Cours

de :

Gestion de la Force de vente

Par Mr. NEJJAR Boubker





Introduction gnrale
Les forces de vente (FDV) reprsentent un investissement majeur pour la plupart des socits,
surtout dans les pays industriels. Elles cotent aux entreprises qui les emploient 2 40% du
chiffre daffaires ralis. Mais, limportance dune force de vente se mesure au-del de son
cot : elle constitue probablement la structure la plus puissante au sein de lentreprise, car au
contact direct avec le client. Pour ce dernier, le vendeur est lentreprise !
Dfinition de la FDV dune entreprise : galement appele rseau de vente ou encore quipe
de vente, est lensemble du personnel commercial charg de vendre les produits de
lentreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne personne avec les
acheteurs actuels et potentiels.
Cette dfinition donne une image plutt cohrente de la FDV, celle dindividus partageant les
mmes objectifs et effectuant les mmes tches. Cependant, la FDV est (donc) avant tout un
groupe humain dont lhtrognit augmente gnralement avec son effectif et la taille de
lentreprise.
La FDV ne gnre pas que des cots, elle tire galement le chiffre daffaires (C.A). Plus elle
sera toffe, plus les ventes seront leves. Bien motive, elle vendra davantage. Bien forme
et bien encadre, plus elle sera crative, et contribuera directement au C.A et la rentabilit
de lentreprise. Cest pourquoi les directions attachent de la plus haute importance leurs
structures de vente. Le plus souvent, on commence par se poser les questions suivantes :
notre investissement est-il pertinent ? Avons-nous la bonne taille ? Sommes-nous
correctement structurs ? Avons-nous la bonne couverture ? Notre quipe de commerciaux
nous donne-t-elle un avantage stratgique ?
Llaboration dun bon produit, la fixation dun juste prix, la mise en place dun systme de
distribution performant nassurent pas forcement un succs commercial. Il est ncessaire de
communiquer en direction des clients intermdiaires et ultimes, en dautres mots des
acheteurs-revendeurs et des consommateurs potentiels. Donc, la FDV a un rle jouer
chaque politique du marketing oprationnel. Mais, galement, la FDV peut-tre une variable
part entire du marketing-mix. Elle reprsente la somme de toutes les interactions

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personnelles enter lentreprise et ses clients. Comme cest elle qui dcide quotidiennement
des personnes contacter, des produits vendre et des activits prioritaires, cest elle qui
affecte les ressources.
La FDV est cense trouver des clients, identifier leurs besoins, rsoudre leurs problmes,
vendre, assurer le suivi et lentretien, et dvelopper leur activit. Son efficacit se mesure au
taux auquel elle convertit linvestissement qui lui a t consacr en contacts actifs (des
acheteurs rguliers, fidles).
Le cours sera divis en quatre chapitres complmentaires : 1) La force de vente : types, statuts
et profils 2) Lorganisation de la force de vente 3) Le recrutement et la motivation
(rmunration) de la force de vente et, 4) La planification et le contrle de la force de vente.

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Chapitre1- La force de vente : types, statuts et profils
On distingue la FDV externe et la FDV interne, mais aussi la FDV intgre et la FDV
indpendante ou la FDV directe de lencadrement commercial.
I- Les FDV linterne (sdentaire) et lexterne (itinrante)
Il est frquent de distinguer, dune part la FDV interne ou sdentaire, dautre part la FDV
externe ou itinrante.
La FDV interne se compose de vendeurs sdentaires qui reoivent les clients dans les locaux
(magasins, bureaux de vente ou autres) de lentreprise, de correspondanciers qui rdigent le
courrier, de tlvendeurs et tlacteurs qui prospectent et proposent des promotions aux
clients par tlphone, etc.
La FDV externe comprend, dune part, les vendeurs itinrants, les reprsentants qui se
dplacent physiquement la rencontre de la clientle acquise ou prospecte, dautre part les
cadres de vente de terrain dont le but est de coordonner et de contrler le travail des
vendeurs (encadrement externe).
En fait, le plus souvent, les vendeurs dits itinrants prospectent et prennent leur rendez-vous
par tlphone, rdigent des compte rendus de visite, participent des runions
hebdomadaires au sige de leur entreprisedonc ont une activit sdentaire.
II- La FDV directe et lencadrement commercial
La FDV directe comprend tous ceux dont la fonction principale est la vente, quelle que soit la
technique de vente, aux clients finals ou aux acheteurs-revendeurs (grossistes, dtaillants,
centrales dachat, etc.). Alors que lencadrement commercial a pour mission premire de faire
vendre par une FDV directe dont il assure la responsabilit et/ou lanimation.
Bien quutiles pour apprhender une profession aux multiples visages, aucun des deux
dcoupages du personnel commercial (I et II) ne refltent la ralit. En fait, plutt que de
sopposer, ils se compltent et en les combinant, il est possible de trouver des sous-ensembles
demplois.

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Tableau1 Quelques emplois au sein de la FDV directe
Emplois Activits dominantes Qualits recherches
Dlgu commercial Prospection, prise de R-V, Aptitude conseiller,
conseil/vente auprs de sociabilit, sens de la
dcideurs, suivi de clientles, communication, rsistance
compte-rendu de visite, physique, aptitude grer
fonction itinrante son temps
Technico-commercial Prospection, prise de R-V, Pertinence dans
ngociation, laboration lidentification des besoins,
dun cahier des charges, capacit faire une offre,
nombreux dplacements, matrise de la gestion du
clientle institutionnelle trs temps et des dlais, sens de
exigeante la ngociation, comptence
technique suffisante pour
mettre en uvre les qualits
du produit
Reprsentant Cration, gestion et Sociabilit, sens de la
dveloppement du communication, adaptabilit
portefeuille client, prise de organisationnelle, bonne
commandes sur R-V, rsistance physique
rdaction de rapports
dactivit pour la ou les
entreprises dont il vend les
produits
Conseiller commercial Prospection, ciblage de Got des contacts, tolrance
clientle, offre de conseil, la frustration, capacit
diagnostic du bilan, offre tablir un diagnostic, esprit
commerciale, finalisation de de service, aptitude
lacte de vente convaincre et fidliser
Charg daffaires Gestion dun portefeuille Bonne approche du client,
clients, prospection, aptitude identifier les
ngociation de nouveaux besoins, ngociateur
contrats, suivi, montage des rassurant et efficace
offres spcifiques, contrle
de la rentabilit

Il existe dautres appellations de vendeurs : vendeurs-prescripteurs, vendeurs internationaux,
attach commercial, visiteurs mdicaux, agent technico-commercial, etc.

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Tableau2 Quelques emplois dencadrement commercial
Emploi Activits dominantes Qualits recherches
Directeur commercial Dfinit la politique Culture commerciale, sens
commerciale, fixe les objectifs de lorganisation et de la
commerciaux, dirige, planification, capacit
coordonne et contrle les dcider, ractivit
ressources ncessaires
Directeur des oprations Dirige la force de vente, recrute, Capacit : animer, motiver
intgre, forme, gre la force de et former, sens de
vente lorganisation, exprience de
la vente, comptence en
gestion du personnel
Chef des ventes Dcide de la tactique mettre Exprience de la vente,
en uvre pour atteindre les aisance naturelle sur le
objectifs, organise et contrle terrain, fort ascendant
lactivit terrain de sa force de naturel, got de leffort,
vente rsistance au stress

III- Les statuts des emplois de la FDV directe
Les statuts juridiques des commerciaux sont :
- Le Voyageur-Reprsentant-Placier (VRP) statutaire : travaille pour le compte dun ou
de plusieurs employeurs (dit multicartes), exerce de faon exclusive et constante la
fonction de VRP, ne doit faire aucune opration commerciale pour son propre compte,
bnficie des mmes avantages sociaux que les autres salaris en plus de certains
avantages fiscaux, possde une carte professionnelle et reoit une indemnit clientle
en cas de rupture.
- Le reprsentant salari de droit commun : nexerce pas sa profession de faon
exclusive et constante, bnficie du statut de salari de droit commun, salari de
lentreprise, bnficie des avantages sociaux habituels, ne reoit pas dindemnits en
cas de rupture.
- Lagent commercial : se place dans le cadre du contrat de mandat, exerce sa profession
de faon indpendante, pas de subordination hirarchique, organise librement son
activit, peut recruter des sous-agents ou des VRP, peut travailler pour plusieurs
mandataires, immatricul au tribunal de commerce, na pas de qualit de
commerant, pay par commissions.
- Le mandataire de droit commercial : rgit par les diffrents articles de lois traitant du
mandat gratuit, ne bnficie pas du statut dagent commercial, en cas de rupture ne

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 reoit pas dindemnits, agit au nom de lentreprise, peut ou non tre commerant
(les courtiers sont des mandataires commerants).
- Le concessionnaire : le contrat de concession est insparable de la notion
dexclusivit, le concdant sengage approvisionner exclusivement un
concessionnaire dans une zone territoriale dlimite, le concessionnaire ne vend que
des produits du concdant. Le concessionnaire exclusif est un commerant rmunr
par la diffrence de prix de vente au public et celui dachat du concdant. Le
concessionnaire libre na pas de clause dexclusivit dapprovisionnement.
Dans la ralit, deux principaux statuts juridiques des commerciaux directs dominent : le
statut de reprsentant non statutaire et celui de VRP, car leurs activits sont varies et
dpassent le cadre de la vente proprement dite sur le terrain.

Tableau3 Avantages et inconvnients des diffrents statuts
Statut Avantages Inconvnients
Agent commercial Rmunration en fonction des Pas ou peu de subordination,
rsultats (commission sur CA HT), un contrle difficile surtout
pas de charges sociales payer, pas sil engage du personnel, les
de remboursement de frais de indemnits de rupture de
dplacement, ni de vie et contrat et autres indemnits
dhbergement, clause de non-
concurrence (2 ans)
VRP multicartes Rmunration en fonction des Peu de liens de
rsultats, pas de remboursement de subordination, difficult de
frais, un vendeur rapidement lui demander autres tches
oprationnel que la vente, un contrle
assez difficile, couverture
sociale la charge de
lemployeur, les indemnits
de clientle en cas de
rsiliation de contrat
VRP exclusif Lien de subordination, contrle de Difficult de modifier le
son activit, ne travaille que pour secteur et/ou les conditions
une seule entreprise de rmunration, un mix de
rmunration parfois
compliqu, un salaire
minimum lgal, une
couverture sociale et
remboursement de frais,
indemnits de rupture

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 Vendeur salari de Existence dun lien de subordination, Rmunration comprenant
possibilit demployer le commercial en gnral une partie fixe
droit commun ou
dautres tches que la vente importante, difficult pour le
Reprsentant non itinrante, possibilit de modifier les motiver moins de mettre
conditions dexcution du contrat, en place un systme de
statutaire
absence de clause dindemnit de primes, existence dun
clientle salaire minimum, respect
des conventions collectives,
prise en charge des frais
engags


Tableau4 Autres orientations pour choisir un statut
Statut choisir En cas de :
Agent commercial ou Mconnaissance du march (zone gographique ou
clientle), risque commercial trop lev, dmarrage
VRP multicartes
dactivit, clientle peu nombreuse et disperse
gographiquement, variations saisonnires,
encadrement insuffisant, gamme de produits rduite
VRP exclusif Volont de contrler la FDV, marges assez importantes,
possibilits de promotion interne (de plan de carrire),
encadrement suffisant capable de les motiver par un mix
d rmunration
Salari de droit commun Cration de la clientle par lentreprise plus que par le
vendeur, volont de contrle troit, nombreuses
ou Reprsentant non
missions confier autres que la vente, volont dviter les
statutaire contraintes du statut de VRP, rle non dterminant des
commerciaux dans la commande (communication
externe, etc.)

IV- La FDV intgre (propre) et la FDV indpendante (dlgue)
En plus dtre interne ou externe, selon que ses membres travaillent en dehors des locaux de
lentreprise, dtre directe ou dencadrement selon que les commerciaux exercent ou non une
activit danimation, la FDV dune entreprise peut tre ou non attache lentreprise par un
lien de subordination.
En cas dexistence dun lien hirarchique, un statut de salari (reprsentant non statutaire ou
VRP) est gnralement adopt. Dans le cas contraire, les vendeurs ne sont pas salaris de
lentreprise (indpendants) et forment le rseau de distribution sous des appellations et des
statuts divers : agent commercial, mandataire, concessionnaire, courtier, commissionnaire,
franchis, etc.

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Ainsi, lentreprise aura un contrle maximum sur une FDV propre et, au contraire, ne
disposera que de peu de moyens de contrle et de direction sur une agence commerciale qui
recrutera elle mme sa FDV e en choisira le statut juridique.

V- Les autres classifications des commerciaux
Il existe dautres classifications possibles des commerciaux, notamment celle qui repose sur
la dure du contrat (de salari, dagent commercial) qui lie le vendeur lentreprise. On
distingue alors les vendeurs CDI ou CDD.
La mise ne place dune FDV provisoire permet de limiter les cots dorganisation et
danimation dune quipe pendant les morts-saisons. Comme par exemples :
- le recrutement dtudiants en stage de vente,
- un accord avec une entreprise bien introduite auprs de la clientle recherche,
- lexportation, un accord de portage provisoire avec une entreprise disposant dune quipe
de vente dans le pays cible, un mode de dveloppement ltranger appel piggy-back ou
exportation Kangourou,
- la location dune FDV auprs dune socit spcialise de FDV additionnelles appeles parfois
commando (ou ponctuelle) ou encore mercenaires de la vente .

VI- Le personnel dencadrement commercial
Pris dans son ensemble, le personnel dencadrement a deux missions remplir :
- La gestion commerciale, c..d. la dfinition des objectifs atteindre, lorganisation de
lquipe, la rpartition des tches, le dcoupage des secteurs de vente, la
dtermination du nombre de vendeurs, le contrle des rsultats des commerciaux,
- La gestion des ressources humaines qui suppose un recrutement, une formation, une
animation des vendeurs.
En dehors des appellations (directeurs du marketing, directeur commercial ou autres), un
responsable commercial doit savoir le processus suivant :
- fixer des objectifs
- dfinir les tches assignes la FDV
- estimer la charge de travail de chaque poste
- dterminer la taille de la FDV
- choisir la structure de la FDV

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- choisir le statut juridique des vendeurs
- dfinir le systme de rmunration
- recruter et former les vendeurs
- laborer les diffrents plans de vente
- animer et motiver les vendeurs
- contrler les rsultats et les performances des vendeurs.

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Chapitre2- Lorganisation de la force de vente
Cest la mission de lencadrement commercial.

I- La fixation des objectifs de la FDV

1.1 Lintrt de la fixation des objectifs

Le fait de fixer des objectifs aux commerciaux prsente de multiples intrts :
- Lentreprise se sert des objectifs fixs dans lvaluation de la taille de la FDV, ainsi que
le dcoupage des secteurs de vente,
- Lentreprise va pouvoir se servir des objectifs afin de stimuler ses vendeurs
(rmunration conditionne aux rsultats atteints),
- Cela lui permettra galement de contrler leurs cations en fonction du degr de
ralisation des objectifs.
Ne pas fixer des objectifs aux vendeurs, cest :
- Prendre le risque quils ne poursuivent que leurs objectifs personnels, pouvant tre
contradictoires avec ceux de lentreprise,
- Suppose quils arrivent se motiver sans incitation, ce qui est relativement rare. Il ne
faut pas oublier que la vente est une activit difficile, de plus en plus complexe
(volution du rle du vendeur, exigence accrue des clients) et quil faut donc soutenir
rgulirement la motivation de ceux qui affrontent le terrain frquemment.
1.2 La nature des objectifs de la FDV

Les objectifs de la FDV sont en cohrence avec les objectifs gnraux de lentreprise (des
autres fonctions de lentreprise). Cependant, la hirarchisation des objectifs de la FDV dpend
naturellement des objectifs de marketing en gnral. Ce lien est si fort que les objectifs de
marketing et ceux de la FDV portent souvent les mmes noms.

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Tableau 1 les objectifs du marketing : point de dpart de fixation des objectifs de la FDV

Objectifs de marketing Indicateurs

Volume C.A, volume de vent, part de march, taux de pntration
(demande actuelle du march sur demande potentielle du
march), etc.
Rentabilit Bnfice, dlai de rcupration des investissements, cashs
flows actualiss, rentabilit des capitaux propres, respect des
dlai de paiement, etc.
Position concurrentielle Part de march relative, position sur le march, rang, etc.
Prsence Taux de prsence dans les points de vente, D.N, mtre
linaire, part du linaire occupe par la marque, etc.
Notorit et image Taux de notorit (spontane ou assiste), top of mind, image
positive ou ngative, etc.
qualit Retours de marchandises, respect des dlais de livraison, etc.
Satisfaction Taux de rclamation, retour de marchandises, impays, clients
perdus, etc.

On distingue toutefois, quatre grandes catgories dobjectifs selon quil est possible ou non
de les quantifier et selon quils sont financiers ou dactivit.
1.3 Les objectifs quantitatifs
Le responsable commercial (directeur) peut en fixer un grand nombre ou au contraire se
limiter quelques priorits.
Les critres quantitatifs
- C.A : global, par produit, par march, par segment, par priode de temps, par canal de
distribution, par zone, par vendeur, etc.
- Volume de vente
- Part de march : par march, par marque, par rfrence, par circuit, par de march
relative, etc.
- Nombre de clients : anciens, nouveaux, prospects.
- Ventes lexportation
- Volume de profit (volume de marge, contribution au bnfice, etc.)

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 - Pourcentage de profit par rapport au C.A (R.E/ C.A)
- Bnfice en magasins (D.N), distribution valeur (D.V)
- Dlais de paiement accords aux clients
- Pourcentage de crances douteuses, etc.
Les objectifs pourront tre exprims en valeur absolue et/ ou en valeur relative et/ou en taux
de croissance. Par exemple, il sagira datteindre un C.A dun million de D.H, de gagner deux
points de part de march, daugmenter de quinze points le nombre de clients nouveaux.
Lorsque le responsable commercial assigne la FDV plusieurs objectifs, il devra sassurer de
leur cohrence.
1.4 Les objectifs qualitatifs
Il nest pas surprenant que lon fixe la FDV des objectifs de notorit, dimage, etc. et quen
tout tat de cause soient recherches une complmentarit et une cohrence des actions de
vente avec les autres actions de communication (publicit, promotions, relations publiques,
etc.).
Dans le mme esprit, le responsable commercial peut souhaiter que sa FDV contribue
linformation de la clientle, la collecte de renseignements sur le march (acheteurs,
concurrence, etc.) et, quventuellement, elle remplisse certaines tches annexes telles que
le merchandising, la livraison, linstallation, le service aprs-vente, etc.
Les critres qualitatifs
- Contribution laugmentation de la notorit de lentreprise, des marques, des
produits
- Image de lentreprise (construction ou amlioration)
- Niveau de services rendus aux acheteur/revendeurs : la mise en place dactions
promotionnelles en magasins, distribution et installation de matriels de PLV, petits
services aprs-vente, etc.
- Conseils la clientle professionnelle : gestion, merchandising, etc.
- Remonte dinformations, veille concurrentielle et commerciale : rapports,
suggestions, etc.
- Suivi des ventes
- Contrle de la satisfaction des acheteurs, rassurance, etc.
1.5 Les objectifs financiers et les objectifs dactivit

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Ces objectifs et leurs indicateurs sont souvent repris dans les plans, les tableaux de bord
commerciaux, ainsi que dans les procdures de contrle et daudit.
Objectifs Quelques critres dintention
Objectifs financiers C.A (brut) h.t, impays, C.A net factur/encaiss, marge brute ou
nette (par visite, par commande, etc.), C.A par
visite/produit/commande, cot dune visite, ratio total des impays
sur C.A net, ratio rductions accordes sur C.A brut, dlai de
paiement accord aux acheteurs, etc.
Objectifs dactivit Nombre de clients (nouveaux), nombre de commandes, nombre de
visites, dlai de conversion des prospects en clients, nombre de
rclamations, nombre de kilomtres parcourus, taux de prospection
(nombre de prospects/nombre de clients), nombre de visites/nombre
de clients, nombre impays/nombre de commandes, etc.

Les diffrents types dobjectifs cits en haut, il faut les classer en termes de priorits et de
dlai.
II- La dfinition des tches assignes la FDV
Le principe est de partir des objectifs de vente, de les dcomposer en sous-objectifs, de les
dcomposs leur tour en objectifs de rang infrieur jusqu faire apparatre des moyens, des
solutions mettre en uvre, donc dassigner des missions et des tches la FDV.
Objectifs prioritaires Missions essentielles
Augmenter les clients nouveaux Prospection tlphonique, dmarchage systmatique,
opration trafic (foire, salon, etc.)
Augmenter la prsence dans les Rfrencement dans les centrales dachat, visite des
grandes et moyennes surfaces, magasins, information des chefs de rayon, assistance et
commerce de proximit merchandising
Rduire les ruptures de stock Suivi et contrle des linaires des points de vente
dans les magasins
Augmenter les marges Vente en priorit de certains produits, lutte contre les
impays, visite des clients au gros potentiel dachat
Amliorer la trsorerie Rduire les dlais de facturation et de recouvrement
Amliorer la connaissance Remonte des informations du march

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Certaines missions seront dcomposes en tches lmentaires. Par exemple, la mission de
prospection peut tre dcompose en tches raliser, comme suit :
- Dfinir les marchs cibles
- Etablir la liste des prospects
- Choisir le mode prospection : terrain, tlphone, manifestations commerciales, etc.
- Prparer la documentation commerciale
- Prparer les propositions de prix (barmes)
- Prparer et assurer le suivi de la prospection (suivi des commandes, construction dun
fichier, relance, visite de vendeurs, etc.)
Les moyens matriels allouer la fonction commerciale se composent de la logistique
lourde : immeuble, bureaux, salons de rception, magasins, matriels dagencement des
points de vente, lments de promotion, lments de dcoration, signaltique et flchage des
points de vente et des locaux commerciaux, informatique lourde. Et, de la logistique lgre :
linformatique (P.C portables, caisses enregistreuses, terminaux), laudiovisuel (fixes et
portables), les tlcommunications (tlphones mobiles, connexion internet), les fichiers
(listes manuelles, lectroniques, panels), les supports de vente (bons de commande,
bordereaux dadministration commerciale, barme de prix, cartes de visites, mmentos de
mthodes commerciales, etc.), etc.
III- Lestimation de la charge de travail de chaque poste envisag
Les mthodes destimation seront diffrentes selon quil sagit dun emploi de vente directe
ou de vente indirecte (encadrement).
Pour les emplois de vente directe, on estime gnralement, soit le temps pass par client ou
par prospect, soit le nombre de contacts ralisables pendant une priode de temps donn.
Par exemple, on estime, pour une tlvendeuse, quelle peut avoir quatre contacts
tlphoniques utiles par heures, donc elle peut argumenter auprs de seize clients par jour.
Pour les autres emplois, une dure forfaitaire est affecte chaque grande tche.
Exemple dvaluation de la charge de travail dun chef des ventes ayant sous sa responsabilit six
commerciaux durant un mois ouvrable (21 jours).
Tches Charge de travail
organisation 1 jour par semaine
Formation sur le terrain 1 jour et demi par mois par vendeur

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 Vente aux grands comptes 4 jours par mois
Runion avec la direction 1 jour par mois
Assistance donne aux vendeurs dans des ventes journe par mois
difficiles
Cumul des tches :
Bureau : 4 jours par mois
Runion : 1 jour par mois
Vente : 4 jours par mois
Animation-formation : 12 jours par mois ( jours par chacun des 6 vendeurs)

Exemple dun vendeur itinrant. Un vendeur consacre, en moyenne, en une semaine :
- Une demi-journe aux runions avec son chef des ventes
- Une demi-journe de prise de rendez-vous par tlphone
- Une demi-journe dadministration : rapports, gestion de fichier, suivi des commandes,
planification de ses tournes de la semaine
Il reste donc 3,5 jours sur le terrain (5-1,5=3,5). Sachant quaux 52 semaines de travail par an, il faut retirer :
5 semaines de congs+1 semaine de formation+1 semaine portes ouvertes+ 1 semaine de maladie (en
moyenne).
52-8=44 semaines effectives de travail sur le terrain. Sur un an, il y aura 443,5 jours soit 154 jours de
terrain. Sachant quen moyenne, un commercial, dans son secteur dactivit, visite 4 clients par jours, le
nombre de clients visits par an par un vendeur est estim 616 soit 1544.

IV- La dtermination de la taille de la FDV

Les mthodes de dtermination sont diffrentes selon que la FDV est interne ou externe.
4.1 La dtermination du nombre de reprsentants
4.1.1 la mthode base sur la charge de travail
Elle consiste tudier le march et le segmenter, si les attentes des clients ne sont pas
homognes. Aprs, on dnombre les clients dans chaque catgorie. Puis, on estime les
nombres de visites ncessaires pour servir correctement les clients.
On peut alors calculer le nombre de reprsentants ncessaire pour couvrir le march laide
de la formule suivante :
N=/ avec : N=taille de la FDV externe
Vi=nombre de visites ncessaires pour la catgorie de clients i
Ci=nombre de clients potentiels de la classe i
Ri=nombre de visites quun vendeur peut effectuer pour classe clients i

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Exemple illustratif : un fabricant veut sadresser 2000 dtaillants, 400 grossistes, 20 centrales
dachat. Il estime quil faut visiter 1 fois les dtaillants, 24 fois les grossistes, 6 fois les centrales. Il
pense quun vendeur peut effectuer, par an, 300 visites des dtaillants, 150 fois des grossistes, 120
fois des centrales.
Il devra recruter N=200012/300+40024/150+206/120=145 vendeurs (80+64+1).
Pour faire face la varit dans la mission du vendeur, dans notre exemple, plutt que de recruter 145
vendeurs du mme profil, il serait plus judicieux de slectionner 1 spcialiste de la ngociation avec
les centrales dachat, 64 reprsentants expriments pour la vente aux grossistes et 80 vendeurs pour
les dtaillants.

4.1.2 La mthode base sur la rentabilit

Elle consiste estimer, dune part le C.A potentiel de lentreprise, dautre part le montant des
ventes ralisables en moyenne par vendeur. Il suffit ensuite de diviser ces deux estimations
pour dterminer le nombre des vendeurs ncessaires pour atteindre lobjectif de ventes.

Nombre de vendeurs recruter=
/
.
Cette mthode est utilise principalement par des entreprises qui tendent
gographiquement leur FDV, donc capables de calculer une moyenne par vendeur partir des
ventes ralises par leurs commerciaux en activit. Il est possible de combiner cette avec
dautres comme celle base sur la charge de travail.
Exemple. Un chef dentreprise a un objectif de C.A de 500 millions de DH h.t. Il estime (par
exprience) quun vendeur dcroche en moyenne 2 commandes par jour/terrain et quen
moyenne une commande est de 4000 DH h.t. Il a valu 175,5 jours/terrain par an le travail
dun commercial. Il peut alors calculer le C.A prvisionnel par vendeur :
C.A prvisionnel par vendeur=24000157,5 soit 1260000 DH.
Il applique alors la formule pour dterminer la taille de la FDV ncessaire pour atteindre
lobjectif de C.A de lentreprise :
Nombre de vendeurs=5000000001260000 soit 397 vendeurs.
Les entreprises qui ont un objectif de rentabilit plus que de volume, utilisent une variante de
cette mthode, en remplaant le C.A par le volume de marge (VM).
4.1.3 La mthode de rgression linaire

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Lorsquil existe des donnes historiques suffisantes, il est prfrable dutiliser lanalyse de
rgression simple, plutt que de considrer comme vraie une relation entre le C.A et le
nombre de vendeurs qui nexiste peut-tre que dans limagination du chef de lentreprise.
Exemple, une socit de vente dencyclopdies en porte porte a constat que son C.A avait vari
historiquement avec le nombre de ses dmarcheurs.
Nombre de vendeurs : 3 5 7 8 11 12
C.A Kilos dirhams : 810 980 990 1120 1510 1520
La socit souhaite estimer la taille de sa FDV qui lui permettrait datteindre un C.A de 2 millions D.H.
Pour ce faire, on dtermine lquation de la droite des moindres carrs, non sans avoir vrifi le lien
entre deux variables grce au coefficient de corrlation (0,969). La droite des moindres carrs a pour
quation :
Y=83,6X + 516,68 donc X= (Y 516,68) / 83,26
En consquence, pour remplir lobjectif de 2 millions de DH, il faudra une quipe de 18 vendeurs (17,8).
Autrement dit, la socit de vente directe doit recruter 6 nouveaux dmarcheurs pour atteindre la
taille optimale.

4.1.4 Les mthodes financires

La dtermination du nombre des commerciaux en fonction du nombre de visites effectuer
par client prsente des risques financiers lorsque le cot de la visite est suprieur au profit
rsultant des ventes obtenues. Il faut donc estimer le cot dune visite ou dune journe de
visite.
Cot par visite= C+C/ J+N
C : cot direct annuel dun vendeur (salaire fixe, commissions, frais de dplacements, etc.)
C: cots indirects de lquipe de vente (encadrement commercial, chauffage, loyer,
tlphones, parking, etc.)
J : nombre de jours consacrs aux visites, par vendeur et par an (365 j cong annuel jours
fris jours maladies)
N : nombre de visites journalires par vendeurs
4.2 La dtermination du nombre de cadres commerciaux
Le nombre de cadres commerciaux est calcul gnralement partir de lensemble des tches
managriales confies lencadrement, du taux dencadrement souhait jug ncessaire, et
de considrations budgtaires : montant des investissements (matriels, etc.), des cots
salariaux et des autres charges dexploitation (location, tlphone, frais divers).

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4.2.1 Le calcul du nombre de cadres en fonction de leur charge de travail
Ici, on doit sparer entre les tches dencadrement interne (organisation, tudes,
planification, etc.) et tches dencadrement externe (recrutement, animation, formation,
contrle, etc.).
Techniquement, ceci implique :
1- Recenser toutes les tches dencadrement des vendeurs (fixation des objectifs,
planification, animation, contrle, rdaction des rapports, etc.)
2- A choisir une priode de temps de rfrence (semaine, mois, etc.) et estimer le temps
consacr aux tches administratives
3- A calculer le temps disponible pour lencadrement (moins tches administratives
4- A estimer le temps moyen consacrer par vendeur et par priode de temps :
Nombre moyen de commerciaux dpendant dun cadre = dure de travail disponible
dun cadre/ temps moyen consacr par vendeur
5- A calculer le nombre de cadres ncessaires par vendeurs directs :
Nombre de cadres commerciaux = nombre total de vendeurs directs/ nombre moyen de
commerciaux encadrer par un cadre commercial

4.2.2 La mthode du taux dencadrement
La question est : combien de vendeurs directs que peut encadrer un cadre commercial ?
Habituellement, on applique la rgle des 1/7 cest--dire, 1 cadre pour 7 vendeurs. Cependant,
ce rapport dpend dun certain nombre de variables, telles que : le secteur dactivit, la
concurrence, lexprience des vendeurs, etc.
Malgr tout, un directeur commercial qui fixe le nombre des responsable commerciaux doit
avoir lesprit :
- Que lencadrement doit tre en qualit et en quantit suffisantes pour atteindre les
objectifs commerciaux fixs et lutter contre la rotation du personnel de vente
(coteuse)
- Que plus que le ratio chef des ventes/ vendeurs est lev, plus les cots fixes de la FDV
le seront.
V- Le choix de la structure de la FDV

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Le choix de la structure de la FDV doit sadapter aux objectifs atteindre et aux contraintes
internes et externes de lentreprise. Il existe trois formes classiques de structuration : par
territoire, par produit et par clientle.
5.1 La structure de la FDV par zone gographique
Cest la structure la plus courante. Le march est dcoup en territoires aux mmes dcoups
en secteurs gographiques.
Les avantages de la structure par zone :
- Dfinition claire et simple des responsabilits et des zones daction
- Suivi et contrle faciles (notamment par comparaison)
- Frais de dplacement limits quand vendeur sur place
- Possibilit de combiner cette structure avec dautres (par produits, par clients)
- Possibilit daffecter certaines zones une FDV dlgue (VRP multicartes ou agents
commerciaux)
Les inconvnients de la structure par zone :
- Difficult pour le vendeur de connatre tous les produits et tous les clients
- Ncessit davoir une gamme suffisamment homogne
- Distance entre le sige et le vendeur
- Surfaces des zones souvent ingales
5.2 La structure de al FDV par produit
Cette structure est conseille lorsque la gamme est compose de produits trs diffrents les
uns des autres. Les vendeurs se spcialisent dans la vente dun produit (ou ligne de produits)
et sont superviss par un directeurs des ventes (par produit).
Les avantages :
- Bonne connaissance des produits par lquipe de vente
- Plus grande efficacit face la concurrence
- Moindre dispersion des efforts de vente sur de nombreux produits
- Possibilit de dcoupage gographique un deuxime niveau
Les inconvnients :
- Existence de plusieurs quipes : cots, chevauchement possible, etc.
- Frais de dplacement levs
- Multiplication de la reprsentation de lentreprise auprs dun mme client avec des
risques de drangement

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5.3 La structure de la FDV par march (clients)
Cette structure est bien adapte lorsque les besoins des clients sont diffrents et que leur
satisfaction ncessite des comptences spcifiques chez les vendeurs. Le dcoupage des
clients et la spcialisation des vendeurs se feront soit par type de march (particuliers,
professionnels), par secteur dactivit (industrie, commerce, etc.) par canal de distribution
(grossistes, dtaillants, etc.), par importance des clients, par niveau de dcision (acheteurs en
centrales, directeur de magasins, chefs de rayon, etc.).
Les avantages :
- Meilleure connaissance du march et parfaite adaptation aux clients viss
- Profil et formation adapts leurs interlocuteurs
- Bons taux de fidlisation
Les inconvnients :
- Risque de chevauchement lorsque les types de clientles ne sont pas parfaitement
distincts (font deux mtiers par exemple, maon et peintre)
- Cot de dplacement en cas de dispersion des clients dune mme catgorie.

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 Chapitre3- Le recrutement, la rmunration et lanimation
de la FDV

I- Le recrutement des commerciaux
Le recrutement doit obir une rgle trs rigoureuse pour faire le bon choix. Cette rgle
commence tout dabord par lanalyse du poste.
1.1 Lanalyse du poste
La description du poste et lanalyse du travail permettent de dterminer, dune part les
activits du travail effectuer, dautre part les aptitudes et les caractristiques humaines
requises pour leur accomplissement. Donc, il est question de :
- Mieux cerner le profil du candidat recherch
- Faciliter, lors des entretiens dembauche, la prsentation de lentreprise et du poste
pourvoir.
Les informations runir concernant lenvironnement du poste (lentreprise, les produits, les
marchs, la structure de la FDV), le titre du poste, sa position hirarchique, sa mission
principale, ses attributions et ses activits, les conditions du travail, les conditions de salaire
et de carrire, etc.
Fiche descriptive du poste pourvoir
- Une cration de poste ou un poste - La description des tches
vacant - Les objectifs atteindre
- La place du poste dans lorganigramme - Les moyens mis en uvre par la
- Le titre socit
- Le lieu - Le contrle des rsultats (par qui ?
- La date de prise de fonctions comment ?)
- Le style de management

Description des conditions de travail, de salaire, de carrire
- Le statut juridique - Les congs
- Le mode de rmunration - Les sanctions possibles
- Les avantages sociaux - Le plan de formation
- Les horaires - Lvolution du poste court et
- Le secteur dactivit moyen termes

A partir de la description du poste pourvoir, le profil du vendeur recherch est dfini. Ce
travail aidera rdiger lannonce doffre demploi et prparer les grilles de slection.

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 Le profil recherch
- Age - Exprience professionnelle en
- Formation termes de : dure, produits,
- Domicile marchs, clientles, fonctions

Quelques critres de slection choisir selon le poste pourvoir :
- Communication : aptitude sexprimer, matrise de soi, pratique de lempathie,
adaptation limprvu, aptitude couter, aptitude rdiger
- Aptitudes intellectuelles : esprit danalyse, ouverture desprit, comprhension rapide,
force de persuasion, esprit dinitiative, esprit de synthse, jugement, argumentation,
imagination, sens de la responsabilit
- Dynamique et potentiel : enthousiasme, nergie, sant, sociabilit, optimisme,
stabilit motionnelle, ambition, persvrance, got du risque
- Attitudes dans le travail : conscience professionnelle, ordre, mthode, organisation de
son travail, ponctualit, relation avec autrui, esprit dquipe, discipline
- Aptitudes mentales et physiques : plasticit psychique, moral, rsistance la
frustration, rsistance la fatigue
- Prsentation : bonne prsentation, standing, expression orale, charme, sourire,
accent, prononciation, richesse du vocabulaire, inspire confiance, prsence physique.
1.2 La recherche des candidatures
La mauvaise image de la vente et celle des vendeurs font quil y ait moins de candidatures
spontanes. Les entreprises doivent recourir des moyens de prospection, tels que :
- Lannonce directe par voie de presse et/ou des organisations qui centralisent les
demandes demploi (ANAPEC, associations des laurats, etc.)
- Linformation linterne de lentreprise pour ceux intresss par le mtier de la vente
(note interne, journal interne, etc.)
- Le parrainage ou cooptation qui repose sur un systme de recommandations
- La participation salon de recrutement ou un forum de lemploi
- Le dbauchage de commerciaux et le recours aux chasseurs de ttes
- Les socits dintrim
- Radio, TV, Internet.
1.3 La slection des commerciaux

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Elle se fait en trois tapes : une prslection par tlphone et/ou sur dossier, les entretiens et
la slection finale.
1.3.1 La prslection
On peut recourir au tlphone comme moyen de premire slection, en posant des questions
prcises au candidat (par exemple ; salaire demand, exprience en domaine, permis de
conduire, etc.) puis aprs, si le candidat satisfait les premiers critres, on donne au candidat
un rendez-vous.
Mais, gnralement, cest le tri par une lettre et un C.V que se passent le criblage des
candidatures. Chaque lment du dossier est tudi, souvent partir dun tableau
dvaluation gradue.
Tableau de criblage des CV
Critres de tri indispensable souhaitable Inacceptable
Domicile Domicile dans le Refus dhabiter dans
secteur du vente le secteur
Stabilit et emploi Plus de trois emplois
en 3 ans. Chmage
depuis plus de 2 ans
Exprience Exprience dans un Exprience dans le Aucune exprience
commerciale domaine proche domaine

Si la slection est sous-traite, il faut bien videmment prendre en considration les cots
consquents.
Par ailleurs, certaines entreprises recourent des mthodes scientifiquement non
confirmes, comme par exemples : la graphologie, lastrologie, la numrologie, la
morphopsychologie, ltude des gestes, etc.

1.3.2 La slection sur rendez-vous

Cette phase de la procdure est plus ou moins rapide selon les comptences recherches, les
enjeux et les risques encourus, le niveau hirarchique du poste pourvoir, le salaire attribu,
etc. Globalement, pour un poste banal, la procdure sera courte et inversement.
Les candidats retenus en prslection sont convoqus un entretien dembauche qui peut se
drouler de diffrentes manires.
- Les entretiens sont collectifs et/ou individuels

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 - Les tests pour le recrutement des commerciaux sont de deux types : des tests
dintelligence et daptitudes spcifiques et des tests de personnalit
- Les essais professionnels et les mises en situation sont, malgr leur cot, les plus priss.
1.4 Lintgration et la formation des vendeurs
1.4.1 Lintgration des nouveaux vendeurs
La qualit de laccueil est essentielle lintgration rapide des nouveaux vendeurs : rception,
discours de bienvenue, bilan des preuves de slection, remise dun livret daccueil, des cartes
de visite et du manuel de vente, planning de la formation, rencontre avec les membres de
lquipe, etc. Tout doit tre mis en uvre pour viter les dparts dans les premires semaines
du travail, mais galement pour viter tout mauvais apprentissage (mauvaises habitudes).
1.4.2 La formation
Le contenu de la formation dpend essentiellement du profil des recruts (expriments ou
pas), des tches qui leur sont assignes et des objectifs de la formation, autres que
commerciaux (intgration lentreprise, cration dune culture dentreprise, etc.).
La formation a gnralement trois buts principaux :
- Donner aux vendeurs des connaissances sur lentreprise quils reprsentent
(historique, objectifs, organisation, activits, taille, etc.), sur la politique commerciale
de lentreprise (prix, remises, ristournes, dlais de paiement, dlais de livraison, SAV,
etc.), sur les produits vendre (caractristiques, installation, points forts et faiblesses,
etc.), sur les acheteurs potentiels (localisation, profil, attentes, motivations, freins
dachat, etc.), sur la concurrence (caractristiques des produits, tarifs, etc.)
- Leur apprendre grer le temps, organiser leurs tournes, rdiger les rapports
dactivit, prendre rendez-vous par tlphone, remplir les bons de commandes et
les transmettre, utiliser les techniques de veille (concurrentielle, commerciale,
technologique), etc.
- Leur enseigner les techniques de vente et les comportements avoir devant lacheteur
tout au long du processus de vente, comme celui des 5 C de la vente (voir tableaux
ci-joints)
- Leur apprendre les techniques utilises par les acheteurs professionnels (voir tableau
des rgles dor que doit connatre le vendeur)
Le droulement de la formation se passe soit en salle (cours, projections, tudes de cas, jeux
de rles, etc.) ou sur le terrain avec un coach accompagnateur.

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 II- La rmunration des vendeurs
Le systme de rmunration des commerciaux doit tre dfini en tenant compte des objectifs
fixs la FDV, des tches et missions confies chaque membre de celle-ci, du budget affect
la gestion de la FDV (selon la rpartition du budget marketing entre les diffrentes variables
du mix), des systmes de rmunration mis en place par la concurrence (pour viter les
dparts), les contraintes lgales et conventionnelles (SMIG et autres contraintes lies aux
statuts), de la cohrence dans lchelle des rmunrations (pour viter des frictions).
Procdure de mise en place dun systme de rmunration

contraintes lgales
et conventionnelles
(smig, charges
sociales, statuts..

influences des
objectifs de l'quipe concurrents et du
march de l'emploi

Systme de
rmunration

cohrence avec le
tches confies aux
systme gnral de
commerciaux
rmunration

quilibre
conomique de
l'entreprise

La rmunration dun vendeur peut comporter trois composantes : le salaire fixe, les
commissions et les primes.

2.1 Le salaire fixe

Ce mode de rmunration revient verser un salaire fixe, selon une priodicit (mois,
quinzaine, etc.), indpendamment des rsultats obtenus. Le montant du salaire est fix selon :
lanciennet, les titres, les diplmes, de limportance des tches effectuer.
Les avantages du fixe pour lentreprise :
- Assure la loyaut et lobissance du personnel
- Permet une flexibilit dans la dfinition et la modification des objectifs et des tches
des vendeurs

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 - Simplifie la gestion et la budgtisation de la paie (stable sur une dure)
Les inconvnients du fixe pour lentreprise :
- Dmotivant la longue
- Dfavorise les vendeurs les plus productifs (risque de leur dpart)
- Incompatible en cas de forte augmentation ou rgression du C.A
- Ncessite un contrle rigoureux des vendeurs par lencadrement (donc risque de
conflits).
2.2 Les commissions
Dans le but daccrotre le C.A, lentreprise peut rmunrer ses vendeurs proportionnellement
aux montants de leurs ventes (ou volume de marge). Le taux de commission peut tre
uniforme, progressif ou dgressif. Mais, il sassure au pralable, quil y a un lien troit entre
volution du C.A et effort personnel du vendeur.
Les avantages des commissions pour lentreprise :
- Systme de rtribution trs stimulant pour les vendeurs (motivation)
- Faciles comprendre et calculer pour un taux de commission unique
- Allgent les contrles rigoureux du management
Les inconvnients des commissions :
- La loyaut des vendeurs est faible (largent quivaut la motivation)
- Les vendeurs ngligent les activits nayant pas un impact direct sur la vente
(administration, runions, suivi, prospection, etc.)
- Exagration de lagressivit des vendeurs (forcer les clients acheter)
- En cas de crise des ventes (qui se prolonge) risque de dparts car baisse de la
rmunration.
2.3 Les primes
Le vendeur reoit une rmunration calcule sur la base des objectifs, des quotas, qui lui ont
t assigns. Il existe diffrentes catgories de primes :
- Primes de classement (meilleur vendeur du mois, meilleure progression, etc.)
- Primes lies des ventes spcifiques (gros contrats signs, coulements produits
difficiles vendre, etc.)
- Primes dencouragement (de fin danne, de lAid, etc.)
- Primes pour des tches remplies (nombre de commandes, nombres dinterventions
SAV, kilomtres parcourus, nouveaux clients, etc.)

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Les avantages des primes pour lentreprise :
- Possibilit de confier au vendeur des tches varies
- Liaison de la rmunration aux objectifs individuels
Les inconvnients des primes pour lentreprise :
- Systme difficile organiser (choix des tches, choix des critres et de la mthode de
fixation des quotas)
- Les vendeurs auront tendance privilgier les activits pour lesquelles les quotas sont
faciles atteindre
Toutefois, il est possible de combiner entre les trois modes de rmunration afin de
neutraliser au mieux les inconvnients et daccumuler le maximum davantages, des uns et
des autres modes.
III- Lanimation de la FDV
Animer la FDV consiste donner de la vigueur aux vendeurs, les encourager, les rendre
combatifs dans le but de les rendre performants ou de maintenir leur motivation un niveau
souhait. Pour cela, le directeur commercial dispose de nombreux moyens quil est possibles
de classer de diffrentes manires.
Gnralement, il y a deux catgories de techniques :
- Les techniques de soutien dont la plupart relvent de la communication et de laide
technique (lettres de flicitations, notes dinformation, etc.)
- Et, les techniques de stimulation telles que le systme de rmunration (primes,
commissions, etc.), la fixation des quotas, les concours de vente et challenges,
enrichissement de tches, plan de carrire, voiture de service, cadeaux, etc.

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Chapitre4- La planification et le contrle de la force de vente
I- La planification de la FDV
1.1 La dlimitation des secteurs de vente et leur attribution
La dlimitation des secteurs de vente et leur attribution ont une grande influence sur la
ralisation des objectifs de vente (rpartition de leffort de vente).
Pour les besoins de cette limitation, les facteurs suivants sont prendre en considration :
- Les possibilits de dcoupage du march en units gographiques administratives
(UGA ou units de contrle) : arrondissements, dpartements, secteurs, districts,
rgions, wilayas, etc.
- Lestimation du potentiel des ventes de chaque UGA laide des statistiques
dmographiques, conomiques et sociales (consommation, professions, ge, etc.)
- Lestimation de la charge de travail ncessaire pour chaque UGA en partant du nombre
de clients visiter, des frquences de visite ncessaires par catgorie de clients, de la
dispersion gographique de la clientle, etc.
Les responsables doivent observer une certaine galit entre les territoires dcoups
(charge de travail, potentiel de vente, infrastructures routires, etc.), pour viter des
contestations (quotas, objectifs) et des jalousies au sein de lquipe de vente.
Toutefois, on conseille un redploiement des vendeurs tous les trois ou quatre ans pour pallier
aux problmes des mauvaises habitudes ou encore pour sadapter aux changements des
donnes du terrain.
1.2 La planification de laction de chaque commercial
Le directeur commercial ou chef des ventes doit laborer un plan daction prcis dfinissant
les objectifs que le vendeur doit atteindre et, ventuellement, la programmation des
tournes.
1.2.1 Ltablissement des quotas
Un quota est un objectif assign un vendeur dont la ralisation est ncessaire celle dun
objectif global fix lensemble de lquipe de vente. On distingue trois catgories de quotas :
de vente, de rentabilit et dactivit.
a- Les quotas de vente
Un quota de vente est un objectif quantitatif que doit atteindre le vendeur sur une priode
donne. Il peut tre exprim de diffrentes faons : en volume (units vendues), en

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pourcentage du C.ACeci peut tre, aussi, par catgorie de produits, par canal de distribution,
par catgorie de clients, par procdure de vente, etc.
b- Les quotas de rentabilit
Un quota de rentabilit est objectif dfini en termes de marge, de profit, de rduction des
dpenses. Il peut tre fix par produit, par marque, par canal, etc.
c- Les quotas dactivit
Ce sont des objectifs de ralisation de certaines tches de vente. Les quotas dactivit les plus
frquents sont exprims en nombre de premiers contacts, en nombre dentretiens de vente,
en nombre daffaires ralises, de dmonstrations faire, de clients nouveaux, de prsentoirs
de PLV placs chez les revendeurs.
La difficult de fixation des quotas vient du fait que ces derniers sont la fois un stimulant, un
moyen de contrle et un moyen de calcul de la rmunration du vendeur. Donc, un
compromis doit tre trouv entre vendeurs et responsables de lentreprise.
1.2.2 Les dmarches de fixation des quotas
Trois mthodes sont distinguer : ascendante, descendante et participative.
a- La mthode ascendante
Elle consiste fixer le quota de chacun des vendeurs puis en faire le total pour calculer
lobjectif global.
b- La mthode descendante
Elle consiste fixer les objectifs gnraux de la FDV puis les rpartir entre les vendeurs (voir
exemple de fixation des quotas par rpartition dun total).
c- La mthode participative par objectif
Plus dmocratique, cette mthode est fonde sur la ngociation des objectifs entre suprieurs
et subordonns (difficile mettre en place).
d- Une procdure intgre de fixation des quotas
Les trois mthodes prcdentes se compltent et peuvent constituer une procdure intgre
dtablissement des quotas (voir schma de Procdure intgre de fixation des quotas).
1.3 La programmation des tournes
A dfaut davoir un logiciel qui calcule et optimise les itinraires (distances, heure de passage,
htels, etc.), il y a les quatre formes classiques de tournes : le trfle ou quatre-quarts, la
marguerite, la spirale et la ligne brise (voir schma des formes classiques de tournes).
1.4 Llaboration des plans de vente

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Le plan de vente est lorganisation dans le temps de laction du vendeur, autrement dit la
planification de toutes les tches qui lui incombent.
1.4.1 Un plan de vente
Un plan de vente est gnralement crit et structur en suivant les tapes que devra suivre le
commercial :
- Premire tape, la prparation c..d., les tudes, la recherche de fichiers, la dfinition
de la cible, etc.
- Deuxime tape, la prospection (par : tlphone, physique, relationnelle, Internet,
etc.)
- Troisime tape, la vente c..d., la ngociation, la conclusion de la vente
- Quatrime tape, le suivi par un reporting statistique, une remonte dinformations et
la mise en place de relances promotionnelles priodiques pour assurer des relations
long terme.
Plus le plan de vente est codifi, dtaill, prcis et rigoureux, plus il sera suivi, contrl et
transmis au sein de lentreprise.
1.4.2 Le plan de vente dun ngociateur en Centrale dachat
La croissance et la responsabilit de lentreprise dpendent de la russite ou de lchec du
ngociateur, donc de la qualit de ce plan (voir tableau Plan de vente dun ngociateur en
centrale dachat).
1.4.3 Le plan de venet dans les magasins de la grande distribution
Ce plan est plus conforme la structure classique dun plan de vente : prparation,
prospection, vente et suivi (voir tableau Plan de vente dans les magasins de la grande
distribution).
II- Le contrle de la force de vente
Les contrles servent, la fois, dterminer les carts par rapport aux objectifs et faire
remonter les informations aux instances dcisionnelles.
2.1 Les mthodes de contrle de la FDV
Les responsables commerciaux disposent dun grand nombre de mthodes de contrle :
- Les mthodes de pointage : comme les factures (du carburant, de restaurants,
dhtels, etc.), relev du compteur kilomtrique, systme lectronique de reprage,
tickets de page, de parking, avis de passage signs par des clients, etc.

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 - Les mthodes des comptes rendus, oraux ou crits, qui peuvent tre trs formaliss
(questionnaires, grilles)
- Les mthodes de contrle par interviews des vendeurs, des questions sur lactivit, les
rsultats, checs-succsdes vendeurs
- Les mthodes de contrle par enqute auprs des clients (directement ou distance),
pour estimer la satisfaction des clients aprs passage du commercial.
2.2 Les sources dinformations crites du contrle
Pour donner toute limpartialit ncessaire la procdure de contrle, les sources crites sont
souvent privilgies.
2.2.1 Les documents fournis par le commercial
Parmi les documents les plus exigs des commerciaux, nous trouvons :
- Les feuillets contacts ; nom et coordonnes du client, nombre dappels tlphoniques,
dates de R-V, difficults rencontres et autres astuces utiliser pour le prochain appel
(exemple, numro direct et nom de la secrtaire qui filtre les appels)
- Les rapports de visite, nom et coordonnes du prospect ou client, date de la visite,
rsultats obtenus, objections formules par le client, informations sur la concurrence,
date de la prochaine visite, etc.
- Les contrats de vente signs, nom et coordonnes de lacheteur, dates, articles
achets, quantits, rductions et dlais de paiement accords, etc.
- Les rapports dactivit, notamment les rapports de tourne, les rapports de
dmonstrations effectues, les rapports sur le SAV effectu, sur les matriels de PLV
distribus et installs, sur les affaires manques, sur les frais de vie (htels,
restaurants, etc.)
- Les tableaux de bord dans lesquels chaque commercial prsente une srie dindicateurs
chiffrs, de ratios dactivit et financiers et ventuellement calcule et analyse les carts
(sur une priode donne).
2.2.2 Les ratios de contrle de la FDV
Le principe du ratio cest de mettre en rapport deux grandeurs, donc on peut les multiplier
volont. Les ratios permettent de juger lactivit et lefficacit de la FDV. Ils sont de deux
catgories : dactivit et financiers.
a- Les ratios dactivit de la FDV
Taux de prospection= nbre de visites de prospects/nbre total de visites

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Nobre moyen de visites par clients= nbre total de visites/ nbre de clients
Nbre moyen de commandes par client= nbre total de commandes/ nbre de clients
Poids des impays= nbre dimpays/ nbre de commandes
Ratio de perte de clients= nbre de clients perdus/ nbre total de clients en fin de priode
Ratio de rotation de la clientle= clients perdus + clients nouveaux/2 nbre total clts en fin
priode.
Ratio de performance= nbre de visites nbre de commandes nbre moyen de lignes par
commandes valeur moyenne dune ligne/ nbre de visites.
Le calcul de ces ratios ne pose pas de grandes difficults (statistiques disponible), mais leur
interprtation ncessite un certain sens danalyse.
b- Les ratios financiers de la FDV
Le contrle de la FDV sexerce gnralement au moins sur les trois ratios financiers suivants :
Le cot moyen dune visite= salaire+charges+frais de route mensuels/nbre mensuel de visites
Le ratio dimpays= montant total dimpays/ C.A brut h.t
Le ratio de rductions accordes= total rductions accordes/ C.A brut h.t

Conclusion.

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