Partie III VF

Partie III : Elaboration et choix de la stratégie
Partie 3
Elaboration et choix de la stratégie
VERSIONAVRIL 24
PHD : R .WAHABI
244
Sommaire de la troisième partie

Sommaire de la troisième partie.................................................................................................245
Introduction à la troisième partie................................................................................................246
CHAPITRE 7 : ELABORATION DE LA STRATEGIE...............................................................247
Compétences clés à acquérir......................................................................................................248
Introduction du septième chapitre..............................................................................................249
Section 7.1: Matrice SWOT...................................................................................................250
Section 7.2: Matrices de Portefeuille......................................................................................255
Section 7.3: Matrice des grandes stratégies............................................................................268
Section 7.4: Matrice SPACE..................................................................................................271
Conclusion du septième chapitre................................................................................................277
Etude de cas: CTM.....................................................................................................................278
Questions du septièmechapitre...................................................................................................280
CHAPITRE 8 : CHOIX DE LA STRATEGIE..............................................................................281
Compétences clés à acquérir......................................................................................................282
Introduction du huitième chapitre..............................................................................................283
Section 8.1: Outils des choix des stratégies Corporate...........................................................284
Section 8.2: Outils de choix de stratégie Business.................................................................293
Section 8.3: Bilan et évaluations des stratégies......................................................................300
Conclusion du huitième chapitre................................................................................................306
Etude de cas : le groupe ATTIJARI WAFABANK...................................................................307
Questions du huitième chapitre..................................................................................................310
Conclusion de la troisième partie...............................................................................................312
Etude de cas: Groupe Bimo (Biscuiterie Industrielle du Moghreb)...........................................313
245
Introduction à la troisième partie

Le diagnostic stratégique permet à l’organisation d’identifier un ou plusieurs avantages
concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et
efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau
global de l’organisation (Stratégies Corporate), par domaine d’activité (Stratégies Business) et
opérationnelle (Stratégie Fonctionnelle).
C’est pourquoi l’organisation fait face, d’une manière continue, à un défi majeur lié à l’élaboration
et le choix des stratégies les plus adéquates et qui permettront le développement et l’accroissement
de sa valeur ajoutée ainsi que les décisions liées à ces choix impliquent une focalisation sur un
nombre réduit d’orientations stratégiques que les dirigeants auraient évalué selon un certain
nombre de critères et d’outils qui sont mis à leur disposition.
Et donc l'élaboration de la stratégie s'appuie principalement sur les matrices d'analyse stratégique.
Celles-ci offrent une représentation synthétique et graphique de portefeuilles diversifiées en
plaçant les activités stratégiques selon des dimensions -en général l'attrait de l'activité et les atouts
dont dispose l‘organisation par rapport à ses concurrents.
Par la suite le choix final des stratégies s’opère sur la base de critères objectifs et subjectifs. Ceux
objectifs concernent un certain nombre d’outils qui sont mis à la disposition du top management :
des outils affinant les matrices utilisées pour élaborer des stratégies Corporates ou Business, des
outils comparant une stratégie à une autre… Les critères subjectifs ont attrait aux valeurs des
dirigeants, leur aversion au risque, la culture de l’organisation...
Alors l’élaboration et le choix des stratégies représentent des étapes cruciales dans le processus de
management stratégique, qui conditionnent la performance de l’organisation puisque ces stratégies
vont l’engager à long terme.
La présente partie s’articule autour de deux chapitres qui traitent les différents éléments
nécessaires pour l’élaboration et choix de la stratégie. Le premier chapitre est consacré à
l’élaboration de la stratégie qui s’appuie sur les différentes matrices d’analyse, et le deuxième
chapitre aborde le choix stratégique. Ces choix déterminent la capacité concurrentielle, la survie et
le développement sur le long terme.
246
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 7: Élaboration de la stratégie
CHAPITRE 7 : ELABORATION DE

LA STRATEGIE
247
Compétences clés à acquérir

 Comprendre les principales démarches à suivre afin d’établir une stratégie ;
 Développer la capacité de transformer les données qualitatives en données quantitatives ;
 Élaborer les matrices SWOT, TOWS, McKinsey, ADL, BCG, SPACE, et GS ;
 Comprendre l’intérêt de chaque matrice et l’objet de son élaboration ;
 Pouvoir interpréter les résultats obtenus des matrices ;
 Développer une logique de réflexion stratégique.
248
Introduction du septième chapitre
Une fois le diagnostic stratégique est conduit, avec ses deux volets : externe (analyse des
opportunités et des menaces) et interne (analyse des forces et des faiblesses), la démarche de
l'analyse stratégique passe à sa troisième étape, que certains appellent l'élaboration de la stratégie.
Le processus d'élaboration de la stratégie est un acte créateur, pas un acte analytique. La «

réflexion stratégique » doit déboucher sur une perspective intégrée de l’organisation et une vision
imparfaitement articulée de la part de la direction.
Alors dans le cadre de ce chapitre, nous allons étudier les matrices SWOT/ TOWS, BCG,
McKinsey, ADL, SPACE et GS comme outils d’élaboration des stratégies. Et pour ce faire, nous
allons traiter chaque matrice en la définissant, en montrant son utilité et ses objectifs, en
déterminant ses limites et en illustrant chacune des matrices avec des exemples.
249
Section 7.1: Matrice SWOT

Les organisations optent pour des stratégies de croissance et le développement de ses parts de
marché dans le but d'atteindre, si possible, une situation voisine de celle de monopole.
Alternativement, une organisation peut poursuivre des stratégies qui consistent à s'adapter aux
circonstances ou à imiter les comportements d'une organisation dominante sur un marché. Elle va
chercher de rester concurrentielle, en utilisant la matrice SWOT qui aidera à faire correspondre les
facteurs internes et externes.
7.1.1 Matrice SWOT
7.1.1.1 Définition
La matrice SWOTest l’acronymeSWOT signifie Strenghts (Forces), Weeknesses (Faiblesses),
Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces). Ce modèle a été développé par Learned E. P.,
Christensen C. R., Andrews K. R.et Guth W. D.(LCAG) en 1969. « Il s’agit d’un outil de stratégie
d'organisation permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau
d’undomaine d’activité stratégique (DAS)
Positif Négatif
Diagnostic interne FORCES FAIBLESSES
Diagnostic externe OPPORTUNITES MENACES

Tableau 7 1Présentation de la matrice SWOT
Elle se présente sous la forme d'une matrice de 2 x 2, où sur deux axes :

 L'axe interne: qui identifie les forces et les faiblesses du l'organisation.
 L'axe externe: qui identifie les opportunités et menaces de l'organisation
7.1.2 Matrice TOWS
7.1.2.1 Définition
La matrice TOWSest un outil mis au point par Heinz Weihrich (1982), professeur à l’université
de San Francisco, qui permet d’obtenir des options stratégiques envisageables pour un domaine
d’activité donné. « La matrice TOWS s’appuie sur une analyse stratégique, résumée à l’aide d’un
modèle SWOT, qui synthétise d’une part les forces et les faiblesses du domaine d’activité), et
d’autre part les menaces et opportunités de son environnement. Une fois les quatre dimensions du
SWOT obtenues, la matrice TOWS consiste à les croiser, afin de faire émerger des options
stratégiques ».
La matrice TOWS aide à générer des idées étonnantes en ce qui concerne les stratégies
fructueuses, la prise de décision, la protection contre les menaces, les opportunités, la diminution
des menaces, le dépassement des faiblesses et la sensibilisation aux lacunes potentielles.
 Limites
La matrice TOWS est un outil particulièrement intéressant lorsqu’on cherche à obtenir des
recommandations stratégiques. Cependant, elle présente deux limites :
250
 La qualité des options stratégiques obtenues dépend nécessairement de la

manière dont l’analyse stratégique a été conduite et résumée par le modèle SWOT.
Si cette dernière est discutable, la matrice TOWS le sera tout autant.
 Une fois les options obtenues, il convient de les évaluer pour déterminer leur
priorité. Certaines options peuvent en effet être beaucoup plus importantes que
d’autres pour la pérennité de l’organisation. Or, la matrice TOWS ne permet pas
de classer les options.
7.1.3 Les prescriptions stratégiques

Pour lamatrice TOWS, il faut effectuer des croisements pour générer des prescriptions
stratégiques. Il faut citer les opportunités et les menaces externes présentes dans le marché actuel
et futur de l'organisation.
Ensuite, citer les domaines de forces et faiblesses actuels et futurs analysées et vers la fin, il faut
générer une série de stratégies possibles en se basant sur des combinaisons particulières des quatre
ensembles de facteurs stratégiques.
Forces (max 10) Faiblesses (max 10)

(S) (W)
(SO) 100 croisements (WO) 100 croisements

Opportunités (max 10)
Utiliser nos forces pour prendre Réduire des faiblesses et essayer de
(O) avantage de nos opportunités. (2-5 prendre avantage des opportunités.
stratégies Max) (2-5 stratégies Max)
(ST) 100 croisements (WT) 100 croisements

Menaces (max 10)
Utiliser nos forces pour réduire ou Réduire les faiblesses et essayer
(T) éliminer les menaces. (2-5 d'éviter les menaces. (2-5 stratégies
stratégies Max) Max)
Tableau 7 11Représentation de la situation concurrentielle
 Les stratégies de SO dite "offensive" (opportunités x forces) utilisent les forces internes

d’uneorganisation pour tirer parti des opportunités externes. Tous les dirigeants souhaiteraient
que leurs organisations soient en mesure de profiter des atouts internes.
 Les stratégies de WO "Stratégie de réduction des points faibles " à long terme (opportunités x
faiblesses) visent à améliorer les faiblesses internes en tirant parti des opportunités externes. Il
existe parfois des opportunités externes clés, mais une organisation présente des faiblesses
internes qui l'empêchent d'exploiter ces opportunités.
 Les stratégies de ST dite« de veille » (menaces x forces) utilisent les forces d’une pour éviter
ou réduire l’impact des menaces externes. Cela ne signifie pas qu'une organisation forte doit
toujours faire face aux menaces de l'environnement externe.
 Les stratégies de WT dite "défensive" (menaces x faiblesses) sont des tactiques défensives
visant à réduire les faiblesses internes et à éviter les menaces externes. Une organisation
confrontée à de nombreuses menaces externes et faiblesses internes peut en effet se trouver
dans une position précaire. En fait, une telle organisation peut devoir lutter pour sa survie,
fusionner, licencier, se déclarer en faillite ou choisir la liquidation.
251
Exemple de l’analyse TOWS :Maroc Telecom
Maroc Telecom (Le nom commercial d’Ittissalat Al-Maghrib S.A) est une société anonyme à
Directoire et à Conseil de Surveillance. Né en 1998, à l’issue de la scission de l’Office National des
Postes et Télécommunications (ONPT), Maroc Telecom est l’opérateur historique et, à ce jour, le
premier opérateur global des télécommunications au Maroc. Malgré la crise sanitaire mondiale et de
durcissement de la concurrence, Maroc Télécom a réalisé des résultats consolidés au 30 septembre
2020 grâce à différentes stratégies employées :
Augmentation de 4,3% du parc global du Groupe qui atteint 70,5 millions de clients ;
 Amélioration de 0,2 pt (à base comparable) du taux de marge d’EBITDA ajusté du Groupe

qui atteint 52,2% en raison d’une bonne maîtrise des coûts ;
 Bonne résilience des activités à l’International grâce à la Data Mobile ;
 Poursuite de la croissance des activités Fixe au Maroc, portées par la croissance de la Data.
Facteurs internes Strengths –S Weaknesses –W

1. Forte capacité financière 1. Slow service après-vente)
2. Maroc Telecom demeure 2. Faible réseau dans quelques
leader pour le parc de la régions ;
téléphonie mobile Fibre 3. Rareté des promotions fixe
optique ; 4. Pénurie des offres : Les offres
3. Infrastructure technique pour la téléphonie fixe sont très
importante ; limites..
4. Présence dans le marché 5. Frais d’abonnement élevés ;
international 6. Effectif très élevé ; (est de 10
5. Grande base de clients 879 en 2020)
fidèles ; 7. Peu d’innovation : en ce qui
6. Bonne fréquence de concerne l’innovation
promotion ; marketing,
7. Leader sur le marché de 8. Nécessité de téléphone fixe pour
télécommunication l’abonnement à domicile
8. Ressources humaines 9. Nécessité d’un engagement avec
qualifiées ; frais élevés
9. Une bonne équipe marketing 10. Rareté des promotions
;
10. Gestion de la chaîne
Facteurs externes logistique.
Opportunities –O SO Stratégies WO Stratégies
1. Evolution d’utilisation S1/O2 : Croissance : investir sur W3/O2 : Croissance investir sur la
d’internet au Maroc ; la nouvelle technologie (fibre nouvelle technologie et proposer des
2. Demande dans l’E- optique). offres concurrentielles pour obtenir
Health ; S1/O3 : Offres spéciales sur les de nouveaux clients.
3. Potentiel du marché de réseaux sociaux. W1/O1/O3 : lancer des offres
télécom au Maroc variantes en parallèle de
4. Le leader du fournisseur l’augmentation de la consommation.
connexion internet.
252
5. Infrastructure technique
importante
6. L’ouverture de capitaux
des opérateurs de
télécommunication
étrangers : Nouvelles
technologies ;
7. Téléphonie par satellite.
8. La réduction d’impôts
pour investissements de
bénéfices.
9. Opérationnel sur
l’internet mobile et fixe.
10. la recherche de nouvelles
croissances externes sur
des marchés à fort
potentiel
Threats –T ST Stratégies WT Stratégies

1. Intensité concurrentielle S1/T1 : Croissance : investir sur W3/T1 : essayer de garder les clients
; Même sens que M4 l’infrastructure de potentiels en leur présentant des
2. La conjoncture l’organisation. avantages.
économique mondiale : S2/T2 : Domination par les W2/T3 : améliorer l’infrastructure
doublement de parc de coûts : opter pour les tarifs de l’organisation et essayer de
téléphones mobiles en réduits afin d’éviter la menace couvrir toutes les régions du Maroc.
raison de l’inflation, des produits substituts.
3. Arrivée des nouveaux
entrants : cannibalisation
entre 3G+ et ADSL.
4. Secteur très acharné de
la concurrence
5. Des offres attractives des
concurrents ;
6. Diminution futur des
tarifs de connexion
internet sur le marché ;
7. nouveau entrants
cannibalisation entre
internet 3G +ADSL
8. Connexion internet sur le
marché « concurrence » ;
9. Faible connexion mobile
10. Diminution future des
prix ;
253
Tableau 7 3 Tableau de la matrice TOWS exemple Maroc Telecom
La matriceTOWSest un outil très pratique lors de la phase d’élaboration de la stratégie. En effet,

grâce à la combinaison qui y résulte, l’organisation sera en mesure de créer des stratégies
pertinentes pour exploiter un nouveau potentiel ou bien développer un segment existant et
d’anticiper une menace pesant sur son activité. Il est envisageable de faire croiser les éléments,
pour aboutir à une stratégie à multi dimension.
 Limites
• Investissement énorme car la collecte de données requiert un certain effort ;
• Menaces et les opportunités peuvent être surestimées ou sous-estimées ;
• Besoin d’un travail continu d’analyse et de veille.
La matrice SWOT permet la synthétisation d’un ensemble des éléments à savoir les forces,
lesfaiblesses, les menaces et les opportunités qui sont jugés pertinents pour la prise de
décisionmais elle reste limitée vue qu’elle n’annonce pas de recommandations adéquates pour la
mise en place de ces décisions. Le complément indispensable de l’analyse SWOT est la matrice
TOWS , elle amène à identifier la stratégie à mettre en œuvre et les actions prioritaires.
Section 7.2: Matrices de Portefeuille

Pour analyser la position concurrentielle dans un secteur d'activités donné, nous disposons de
plusieurs types d’outils (matrices) dont chacun présente des avantages spécifiques mais aussi leurs
254
propres limites. Dans cette section nous allons examiner trois types de matrices. Il s'agit
notamment : du modèle de « BCG », de « McKinsey », et celui de« ADL ».
7.2.1 La matrice BCG
7.2.1.1 Définition
La matrice BCG (Boston Consulting Group) est la première matrice de portefeuille, élaborée en
1969 par Henderson B.D. C’est un outil d’aide à la décision qui permet de classer et d’évaluer
lesDASd’une organisation ou d’un marché afin d’élaborer une stratégie, et permet d’équilibrer les
activités d’une organisation parmi celles qui rapportent des bénéfices, celles qui assurent la
croissance, celles qui constituent l’avenir de l’organisation ou celles qui ne rapportent plus
suffisamment mais qui constituent son patrimoine. Avec cet outil, elle est en mesure de définir la
politique de son développement.
Forte
Taux de croissance de
marché
Faible
Forte Part de marché relative Faible
Figure 7 1Représentation DILEMMES VEDETTES /STARS graphique de la matrice

BCG
La matrice permet de POIDS MORTS VACHE À LAIT positionner les DAS

selon deux axes :
• Le taux de croissance du marché : le point de référence, qui distinguera les activités à

forte croissance de celles à faible croissance, correspond au taux de croissance du produit national
brut en termes réels, ou à la moyenne pondérée des taux de croissance des différents segments ou
activités dans lesquels opère l’organisation.
• La part de marché relative du produit/service face aux concurrents qui compare la part de
marché détenue à celle du principal concurrent, la ligne de partage est habituellement placée à 1 ou
à 1,5. Au-delà de ce niveau de référence, la part de marché relative est forte ; en deçà, elle est
faible.
7.2.1.2 Structure de la matrice BCG

La matrice permet de positionner les DASou les produitsselon deux axes : Le taux de croissance
du marché et la part de marché du DAS face aux concurrents.
Au niveau de cette matrice, les DAS(ou produits) sont représentés sous forme de cercle. La taille
du cercle correspond à la proportion des revenus générés par l'unité d'activité et la tranche
indique la proportion des bénéfices générés par le DAS.
1 CAdel ' activit é

La formule est la suivante : Rayon = √
2 CAtotal
255
Il est à bien remarquer que, pour que l'analyse des matrices soit pertinente, on doit passer par
l'analyse en fonction des DAS à celle en fonction des produits.
La matrice BCG permet ainsi de classer lesDASou les produits en fonction de leur aptitude à
générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de
marché relative. En croisant ces deux axes, la matrice BCGprésente quatre positions possibles
pour les activités du portefeuille de l’organisation.
7.2.1.3 Les prescriptions stratégiques
Sur la matrice BCG, quatre positions sont présentées :

 Dilemmes (Naissance): sont desDASou des produits fortement concurrencés qui ne
dégagent pas encore de profits, peu rentables voire déficitaires en termes de flux financiers,
nécessitent des investissements importants pour l’acquisition d’une bonne part de marché et pour
éviter la zone des poids morts. Ce sont des DAS ou des produits qui vont assurer le positionnement
futur de l’organisation dans le marché.
 Vedettes ou Etoiles(Croissance): sont les DAS ou les produits leaders qui ont fort besoin
de liquidité pour continuer leur croissance. Ce sont des DAS ou produits qui assurent le
positionnement actuel de l’organisation sur le marché.
 Vaches à laits(Maturité): sont les étoiles d'hier, elles assurent la solidité financière du
portefeuille. Elles sont en phase de maturité, elles exigent peu d’investissements nouveaux et
dégagent des flux financiers importants qui doivent être réinvestis intelligemment sur les vedettes
et les dilemmes.
 Poids morts(Déclin): faible potentiel de développement ne dégage pas de flux financiers
stables, faible rentabilité ou voire même nulle. L’organisation ne devrait pas recourir toujours à
l’élimination de cesDAS, du fait qu’ils constituent son portefeuille, il est nécessaire de s’orienter
vers des analyses de contrôle de gestion plus approfondies. Des contraintes légales ou la simple
image de la marque pourront être la cause derrière de la sauvegarde d’un portefeuille complet.
Remarque : un portefeuille équilibré est celui qui dispose à la fois d’un DAS au niveau des
dilemmespour assurer le positionnement futur de l’organisation, il s’agit de son avenir. Un DASau
niveau des vedettes : ce DAS assure actuellement le positionnement et assure la part de marché par
rapport aux concurrents. Et finalement un DAS au niveau des vaches à laits qui est une ancienne
vedette et qui génère des flux financiers pouvant ainsi financer le développement des dilemmes
pour devenir par la suite une vedette et le financement de cette dernière pour prolonger le plus
possible leur maturité. Et donc une fois cette analyse terminée, l’organisation peut établir sa
stratégie, les objectifs et les budgets associés à chaque DAS.
256
L’organisation
Partie III : ElaborationAlpha détient
et choix de la cinq DAS : DAS
stratégie 1 : Mine
Chapitre ; DAS 2 : Distribution
7: Élaboration ;
de la stratégie
DAS 3 : Énergie renouvelable ; DAS 4 : Cosmétique ; DAS 5 : Industrie.
Le tableau suivant représente la part de marché et le taux de croissance de chaque

DAS :
Part
d
e
m
a
r
Taux
Béné c
de
f h
cr
i é
oi
c r
CA en Bénéfic ss
DAS CA e e
a
e l
nc
n a
e
t
en
% i
%
Les prescriptions stratégiques généralement recommandées sont de :
 Développer du produit ou redressement pour les dilemmes : doubler la mise en

investissant massivement pour devenir leader, ou segmenter en redéfinissant ses activités, ou
abandonner par la vente ou l'arrêt de l'activité
 Adopter une stratégie de Consolidation pour les vedettes : maintenir la position dominante
pour les vedettes par les investissements nécessaires, en attendant que l'activité murisse et qu'elle
devienne une future vache à lait ;
 Adopter une stratégie de rendement pour les vaches à lait :rentabiliser les vaches à lait en
limitant les investissements et utiliser les excédents de liquidités pour financer les vedettes et les
dilemmes sélectionnés (traire) ;
 Adopter une stratégie de désinvestissement pour les poids morts : abandonner ou
maintenir sans investissement les poids morts ;
Exemple de part de marché et croissance des DAS : Organisation Alpha
Tableau 7 2Les calculs des axes de l’organisation
Taux de
croissance
Part de marché relative
Figure 7 2Représentation de la matrice BCG : Organisation Alpha
257
Moyenne arithmétique des taux de croissance= somme des taux de croissance / nombre de taux
decroissance.
Interprétations
• Le DAS« Cosmétique » correspond à la vache à lait du portefeuille. Il est préférable

d’exploiter les liquidités générées par cette activité pour consolider voire améliorer la position
des « Mine », produits « vedette ».
• De même, les DAS« Distribution » et « Énergie Renouvelable » qui présentent des produits
dilemmes peuvent aussi bénéficier de la manne financière que génèrent le DAS «
Cosmétique ».
• Enfin, il faudrait abandonner le DAS« Industrie » représentant une part minime du Chiffre
d’Affaires, le taux de croissance du secteur est faible, et l’organisation ne détient qu’une part
de marché relative très faible.
La revente éventuelle de cette activité à un concurrent permet de générer des liquidités qui peuvent
être affectées soit aux produits vedettes« Mine », soit aux produits dilemmes si besoin «
Distribution »« Énergie Renouvelable ». Le DAS « cosmétique » peut financer tous les autres
DAS.
 Limites
 La croissance d'un marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché ;
 Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
 La collecte des informations, leur nombre et l’identification des facteurs significatifs
représentent une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de
ressources (humaines notamment) ;
 L’agrégation des indicateurs est difficile ;
La matrice BCG apparaît comme l'une des matrices les plus populaires en raison de sa vocation
universelle et de sa de construction simple et élémentaire, elle présente de nombreuses limites et a
fait l'objet de nombreuses critiques. Pour pallier certaines d’entre d’elles, il est possible de recourir
à d'autres matrices proposant une vision à la fois plus subjective et plus qualitative. Dans cette
optique, la matrice McKinseyapparaît comme l’une des plus utilisées.
7.2.2 Matrice McKinsey
7.2.2.1 Définition
La matrice McKinsey est un modèle pour effectuer une analyse de portefeuille d'organisation. Il
est né de la coopération entre McKinsey et General Electric dans les années 1970.
Elle se compose de deux éléments :
258
 Attractivité du marchéà moyen terme (diagnostic externe) dépend de sa taille, de sa

croissance, de sa rentabilité, de sa compétitivité et de son développement technologique ...
 Position concurrentielle ou force compétitive (diagnostic interne) dépend de l’évolution
de la part de marché de l’organisation, de la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la
structure des coûts…
L'apport de cet outil, comme pour les autres principales matrices stratégiques, est de gérer un
portefeuille d'activité. Les décisions à prendre sont l'allocation des moyens et des
stratégies à mener dans les Business Units.
7.2.2.2 La structure de la matrice McKinsey
Forte
Po
siti
on
co
nc Moyenne
urr
ent
iell
e
Va
(at Faible
leu
out
r
de
l’a
cti
vitde la matrice McKinsey
Figure 7 3 Représentation
é
La matrice McKinsey prend en compte l'attrait d'une (att activité, lié à son degré de maturité propre et
à la valeur qu'elle représente pour l'organisation, raitet les atouts de l'organisation par rapport aux
concurrents. )
Les attraits comme les atouts sont définis par un grand nombre de critères caractérisant
l'attractivité de l'activité et la position concurrentielle de l'organisation. La matrice se divise en 3
zones et 9 cases dans lesquelles apparaissent les prescriptions stratégiques correspondantes.
La matrice McKinseysert à analyser un portefeuille d'activités à partir de deux dimensions

différentes : l'attrait du marchéet la position concurrentielle. Il s'agit d'analyser un DASafin de
pouvoir le classer selon la performance et la capacité à trouver un avantage concurrentiel. En
réalité, cette matrice est en quelque sorte, une amplification de la matrice BCG.
Les étapes d’élaboration de la matrice McKinsey :
 Évaluation de chaque DAS par rapport aux critères, sur une échelle de 1 à 4 ; Le chiffre 4
signifie attrait ou force compétitive forte. Or, le chiffre 3 est la signification d’une force ou
259
attrait compétitive supérieure à la moyenne, et le chiffre 2 signifie à son tour une force ou
attrait compétitive moyenne. Puis le chiffre 1 attrait ou force compétitive faible.
 Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS ;
 Localisation de chaque DAS sur la grille McKinsey, la surface des cercles est
proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, la part de marché du DAS peut être visualisée ;
 Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice. Une
précision forte importante : c’est que la matrice McKinsey ne se base pas sur des critères
scientifiques purs et durs, mais il s’agit des éléments qui sont en réalité qualitatifs, et à la suite de
l’expertise des différents intervenants dans l’organisation, ils les rendent quantitatifs.
 Le taux représente l’importance des composants par rapport au secteur, il varie entre 0% et
100%. Le total doit être 100% afin de juger la justesse des notes, ainsi si le total est supérieur ou
inférieur à 100%, l'évaluation doit être revue. Cela permet d’ouvrir un débat entre les managers de
l’organisation pour qu’ils se concertent sur les performances de l’organisation, il s’agit en fait
d’évaluer les critères de jugement par consensus. Ce pourcentage est proposé par des experts, c'est
une réponse subjective.
 La note décrit l’importance des éléments par rapport à l’organisation, elle varie de 1 à 4.
La variation de la note signifie le degré de la performance du critère c’est à dire. 1 pour une
position faible et 2-3 pour une position moyenne et 4 pour une position forte. Pour pouvoir
donner une note, on fait appel à l’expertise des managers pour quantifier ce qui est de caractère
qualitatif.
 La note pondérée représente le poids de chaque élément / composant des attraits et des
atouts sur le DAS. Comme le taux et la note fournissent une appréciation à titre individuelle des
composantes, la pondération permet de mesurer conjointement l’effet du taux et de la note.
7.2.2.3 Les prescriptions stratégiques

Parmi les prescriptions stratégiques de la matrice McKinsey :
 Renforcement-Développement (bleu foncé) stratégies de concentration : Quand le DAS
est en position intéressante sur les marchés porteurs :Investir pour défendre ou renforcer sa
position.
 Maintien et rentabilisation (blanche) stratégie de rendement : Quand le marché n’est
que peu porteur ou non porteur : Développer la rentabilité en se focalisant sur les
DASconcernés.
 Retrait partiel ou abandon (bleu clair) stratégie de désinvestissement : lorsque le
marché ne devient que faiblement attractif :Abandon partiel et progressif des activités. Il
peut être total et immédiat si l’organisation ne dispose que d’une position concurrentielle
faible sur ce type de matrice.
Exemple de DAS : Organisation A (en milliers de dirhams)
Notes Notes CA en Bénéfic Bénéfice en Rayon du

DAS CA
d’EFE* d’EFI* % e % cercle
Agroalimentaire 3.05 2.95 240 30.8 % 12 4.5 % 0.27 cm
Distribution 3.8 3.45 340 43.6 % 161 61.3 % 0.33 cm
Immobilier 1.5 1.6 200 25.6 % 90 34.2 % 0.25 cm
Total 8.35 8 780 100 % 263 100 % 0.85
260
Tableau 7 3Evaluation des composants de la matrice McKinsey
Chaque segment d’activité de l’organisation est positionné sur la matrice en utilisant les
coordonnées issues des matrices primaires. Le diamètre de chaque segment est représentatif du
volume (CA) qu’il génère.
Fort Moyen Faible

I II
Fort III
Position
IV V VI
concurrentielle
Moyen
IX
Faible VII VIII
Attrait du marché
Tableau 7 4Représentation de la matrice McKinsey : Organisation A AXE Y À GAUCHE
*EFI : Évaluation des Facteurs Internes

*EFE : Évaluation des Facteurs Externes
Interprétation
D'après les coordonnées issues des matrices primaires, les segments d'activités positionnés
comme suit :
Le DAS 1 (Agroalimentaire)est dans le quadrant I.
Le DAS 2 (Distribution)est dans le quadrant II
Le DAS 3 (Immobilier)doit être dans le quadrant IX
• Pour le DAS 1 et 2 : l’organisation devrait maintenir sa position et consolider son
développement en renforçant davantage ses compétences ;
• Pour le DAS 3 : l’organisation est censée limiter les investissements et se focaliser
sur l’abandon immédiat ou progressif du DAS.
 Limites
 L'agrégation des indicateurs est difficile.
 Les Cœurs de Compétences ne sont pas représentés.
261
 Les Interactions entre les Unité d'Affaires Stratégiques ne sont pas considérées.
La matrice McKinsey peut apparaitre utile mais elle reste plus lourde et complexe vue la difficulté
de faire sortir les dimensions, cela peut être géré par la matrice ADL qui est considéré plus
qualitative en vue de la flexibilité de ses dimensions.
7.2.3 Matrice ADL
7.2.3.1 Définition
La matrice ADL est un outil d’analyse stratégique développé par le cabinet d’Arthur D. Little
C’est un cabinet international de consultants fondé en 1886 par Arthur Doo Little Elle a été
inventée par la firme Arthur D Little dans les années 1970. En outre, « elle permet d’anticiper le
développement des activités d’une organisation sur un marché en évolution ».
Sans aller plus dans le détail, la matrice du cabinet de consulting ADL, adoptant toujours le même
principe, croise plutôt le cycle de vie du secteur avec la position concurrentielle. Elle se présente
comme suit :
Embryonnaire Maintien de l’écart Création d’un écart Observation

+20% stratégique stratégique
Croissance Analyse et prise de risque

+10%
CROISSANC Maturité +5% Segmentation

E Allocation des ressources partielles
Saturation +5% Allocation des ressources totales Retrait à Retrait

terme
Déclin -5%
Domination >4 Fort Favorable Tenable Non Viable

>2 et >1 et <2 >0.5 et Faible <0.1
<4 <1 >0.1 et
<0.5
PART DE MARCHÉ
Tableau 7 5Représentation de la matrice ADL
 Le rôle
La matrice ADL permet d’analyser les conséquences du positionnement concurrentiel de
l’organisation et de les exprimer en termes de rentabilité ou de risque de modification des positions
concurrentielles, et de définir les orientations stratégiques en fonction de l’analyse des résultats de
cette matrice.
7.2.3.2 Structure de la matrice ADL
Le modèle de la matriceADL consiste à se situer par rapport à la concurrence et permet d’analyser

le portefeuille d’activité en se basant sur deux critères : laposition concurrentielleen fonction de
ses différents domaines d’activités (Marginal,défavorable, favorable, fort, dominant). Et le
262
degré de maturité de l'activité qui est fondé sur le cycle de vie du marché (Démarrage -
Croissance– Maturité – Déclin).
Maturité du secteur
Figure 7 4Les prescriptions de la matrice ADL
Pour arriver à positionner chaque segment stratégique sur cet axe, il faut procéder de la façon
suivante :
 Définir le degré de maturité du secteur ;
 Lister les différents critères permettant de définir la position concurrentielle :
 Donner à chacun d’eux, si nécessaire, un poids relatif par rapport aux autres ;
 Donner une note à l’organisation quant à sa maîtrise de ce critère par rapport à ses
principaux concurrents ;
 Faire la moyenne des notes obtenues ce qui permet de positionner le segment par rapport à
l’axe vertical.
7.2.3.3 Les prescriptions stratégiques de ADL
Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées que pour le BCG et correspondent à l’intensité
de la remise en cause de l’activité considérée au sein de l’organisation.
Quatre grandes stratégies se dégagent :

• La zone"développement naturel"(stratégie de Consolidation) comprend les DAS à une
position de leader sur un marché en croissance ;
• La zone " développement sélectif "(stratégie de rendement) comprend les DAS à position
concurrentielle moyenne (une position de challenger)sur un marché à faible croissance ;
• La zone "Réorientation"(stratégie de redressement) une position défavorable sur un
marché en croissance ;
• La zone "Abandon " (stratégie de redressement)se justifie pour les DAS peu rentables, et
dont la position en difficulté sur un marché à faible croissance.
Il faut tout d’abord définir quelques notions avant d’aborder l’exemple :

 Le taux de croissance : est calculé par rapport au secteur de l’activité. Il permet de
mesurer le degré de maturité du marché pour déterminer la phase actuelle du secteur et anticiper la
phase future.
263
 L’indice concurrentiel : La matrice ADLs’appuie sur l’indice HH(Herfindhl-

hirschmann) pour apprécier la nature de la concentration d’un marché afin d’identifier la
possibilité d’une situation de position dominante. Il se calcule en additionnant les carrés des parts
de marché de toutes les organisations du secteur.
 La concentration d’un marché : décrit la répartition des organisations opérant sur le
marché et l’influence est mesurée en fonction du nombre des organisations de leur dynamique
effectif et de leur part de marché individuel.
 L’Indice de Herfindahl-Hirschman (IHH)est un indice mesurant la concentration du
marché. Il est établi en additionnant le carré des parts de marchéde toutes les organisations du
secteur considéré.Plus l’IHH d’un secteur est fort, plus la production est concentrée.
Exemple de la matrice ADL : Organisations A, B et C
264
Tableau 7 6 Récapitulatif des données
Interprétation :
1. Taux de croissance :
Niveau de taux de croissance Marché pour l’année en cours Marché dans les 3 à 5 ans
Variation importante du taux de

+20% Embryonnaire
croissance
10-20% Croissance Maturité
5-10% Maturité Saturation
2-5% Saturation Déclin
Négatif Déclin Inexistant
Tableau 7 7Représentation de taux de croissance
2. Indice concurrentiel :
Niveau de l’indice Concurrentiel Situation concurrentielle Évaluation dans les 3-5 ans
Supérieur à 4 Dominante Dominante ou forte
De 4 à 2 Forte Forte ou favorable
De 2 à 1 Favorable Tenable
De 1 à 0,5 Tenable Faible
De 0.5 à 0.1 Faible Faible ou non-viable
Inférieur à 0,1 Non-viable Non-viable

Tableau 7 8Représentation de l’indice concurrentiel
Le tableau représente l’ensemble des situations concurrentielles et des évaluations pour chaque
niveau d’indice concurrentiel.
3. Taille de diamètre :
DAS CA en MMAD Diamètre du cercle
A 2 0.23 cm
B 4 0.32 cm
C 3 0.27 cm
Total 100 -
Tableau 7 9Représentation de la situation concurrentielle
Embryonnaire Maturité Vieillissement

DAS A
DAS c DAS B
Croissance
Dominante
Forte
265
Favorable
Tenable
Faible
Tableau 7 10Représentation graphique des DAS de l’organisation
Interprétation du graphique :
• Nous avons une présentation graphique de la matriceADL ; les DASA et C sont en phase
de Croissance, en bonne situation tandis que le DASB se trouve en état embryonnaire, dans une
mauvaise situation.
• Le taux de croissance du DAS A étant de 15%, le marché pour l’année en cours devrait
être en croissance. L’organisation est sensée trouver une niche et la protéger
• Le taux de croissance du DAS B est de 25%, il devrait donc être embryonnaire. L’indice
concurrentiel est de 0.2 c’est à dire en faible position. L’organisation doit améliorer sa position.
• Le taux de croissance du DAS C est de 20%, dans une situation concurrentielle favorable.
L’organisation doit se diversifier pour maintenir sa position.
 Limites
• Il est très difficile d'évaluer objectivement les variables du modèle ADL. C'est généralement
le cas des indicateurs de position concurrentielle. En d'autres termes, la difficulté est que certains
facteurs sont de nature qualitative et qu'il existe un grand risque de biais dans l'utilisation.
• Le principal inconvénient de la matrice de portefeuille ADL est son caractère incomplet.

L'évolution industrielle ne suffit pas à déterminer l'impact incontrôlé sur les organisations
décisionnelles.
BCG, MCKINESY etADLce sont des matrices classiques de portefeuille qui ont pour objet
d’identifier les choix stratégiques de l’organisation multi-activités gérant un portefeuille de
domaines d’activité stratégiques (DAS).
266
Section 7.3: Matrice des grandes stratégies

La matrice des Grandes Stratégies (GS) permet, dans un environnement en mutation, de
classifier les différentes stratégies de croissance. En considérant que le chemin de croissance passe
par combinaison entre la matrice EFI (Évaluation des Facteurs Internes)et La matrice EFE
(Évaluation des Facteurs Externes).
7.3.1 Définition
La matrice des GS estun outil d’aide à la décision qui permet de déterminer quelle est la
meilleure stratégie de croissance, compte tenu de ses marchés et produits. En croisant l'offre avec
ses marchés actuels ou futurs, elle envisage l'ensemble des possibilités. L’élaboration de cette
matrice nécessite la construction des matrices EFE et EFI.
7.3.2 Structure de la Matrice GS

La démarche d’élaboration la matrice des GS :
L’équation de la matrice des Grandes Stratégiesest obtenue par le total des Facteurs Internes (FI)
et le total des Facteurs Externes (FE) soit : (∑Forces-Faiblesses) /2 ; ∑Opportunités-Menaces) /
2
Croissance rapide du marché
Position concurrentielle faible
Position concurrentielle forte
Quadrant II Quadrant I
1. Développement du Marché 1. Développement du Marché

2. Stratégie de consolidation 2. Stratégie de consolidation
3. Développent du Produit 3. Développent du Produit
4. Intégration Horizontale 4. Intégration verticale en Amont
5. Diversification 5. Intégration verticale en Aval
6. Liquidation 6. Intégration Horizontale
7. Diversification Concentrique
267
Quadrant III Quadrant IV
1. Désinvestissement 8.1. Diversification Concentrique

2. Diversification Concentrique 8.2. Diversification Conglomérale
3. Diversification Conglomérale 8.3. Joint-Venture
4. Liquidation
Croissance faible du marché

Tableau 7 11Représentation de la matrice GS

 Quadrant I : contient les organisations qui ont une forte situation concurrentielle et avec
une croissance rapide du marché. Celles situées dans ce quadrant sont dans une excellente position
stratégique. L’organisation peut adopter une stratégie de Spécialisation.
 Quadrant II : contient les organisations à faible situation concurrentielle et avec une
croissance rapide du marché. Bien que leur secteur soit en croissance, elles sont incapables de
concurrencer efficacement et elles ne disposent pas d’avantage concurrentiel dans ce cas
l’Intégration Horizontaleest une option plus avantageuse.
 Quadrant III : les organisations qui se situent dans ce quadrant opèrent dans les secteurs à
croissance lente et ont de faibles positions concurrentielles. Elles doivent faire des changements
rapides pour éviter les déficits et la liquidation éventuelle. La stratégie
dedésinvestissement(diminuer les investissements) est prioritaire dans ce quadrant, suivie par la
Diversificationpour transférer des ressources à une autre activité en pleine croissance. Dernière
option de stratégie disponible pour l’organisation positionnée dans ce quadrant est la Liquidation.
 Quadrant IV : contient les organisations avec une forte situation concurrentielle et une
lente croissance du marché. Elles ont des niveaux importants des flux de trésoreries et des besoins
de croissance interne limitée et peuvent souvent poursuivre une Diversification Concentriqueou
Conglomérale avec succès.
Exemple de la matrice GS d’une organisation
 La matrice GS est basée sur la matrice d’Évaluation des Facteurs Externes (EFE) et sur celle
d’Évaluation des Facteurs Internes (EFI).
 Le total des Facteurs Externes est de 2.485(1,375 pour les opportunités et 1,11 pour les
menaces) ;
 Le total des Facteurs Internes est de 2,52 (1,52 pour les forces et 1 pour les faiblesses).
 Ces nombres sont utilisés comme données pour l’équation de la matrice des Grandes
Stratégies. L’équation sera donc :
 (∑ (Forces – faiblesses) / 2 ; ∑ (opportunités – menaces) /2)
= ((1,52-1) / 2 ; (1,375-1,11) / 2)) = (0.26 ; 0.1325) / 2
268
Figure 7 5Représentation de la matrice GS d’une organisation
Interprétation du graphique :
D'après la représentation graphique, l'organisation est située au niveau du quadrant I, on peut
constater que cette dernière a une excellente position stratégique, en effet, les stratégies à adopter
sont : soit la stratégie du développement du Marché ou du produit, soit la stratégie de
consolidation, la stratégie d'intégration verticale ou horizontale, ou bien la stratégie de
diversification concentrique.
 Limites
Il est possible de la confondre avec une matrice de stratégies de DAS ou produits, cependant, cet
outil n'est utile qu'aux organisations de certains secteurs. En outre, la taille d'une organisation n’est
pas prise en considération, ce qui rend difficile la détermination de la force et de la position d'une
organisation dans son secteur, en particulier s'il s'agit d'une petite organisation sur un grand
marché.
269
Section 7.4: Matrice SPACE
La matrice d’Évaluation de la Position Stratégique et de l'Action ou the Strategic Position &

Action Evaluation matrix (SPACE) a été matérialisée comme un instrument dominant dans la
formulation de stratégies alternatives.
7.4.1 Définition
La matrice SPACEest un outil qui met l’accent sur la formulation de la stratégie et en particulier la
position concurrentielle d’une organisation. La matrice SPACEest une méthode utile pour
analyser la position concurrentielleen utilisant des dimensions internes et externes.
7.4.2 Structure de la matrice SPACE
L’analyse matricielleSPACEfonctionne sur deux dimensions stratégiques Internes et deux

dimensions stratégiques Externes afin de déterminer la position stratégique de l’organisation dans
l’industrie.
Dimensions stratégiques internes : L'environnement intérieur est également décrit par deux
critères :
270
 Force Financière (FF)elle est influencée par les indicateurs suivants : retour sur
investissement, liquidité, ratio d'endettement, capital disponible par rapport au capital
requis, flux de trésorerie, rotation des stocks
 Avantage Concurrentiel (AC)il est influencé par les facteurs suivants : part de marché,
qualité du produit, cycle de vie du produit, cycle d'innovation, fidélisation de la clientèle,
intégration verticale
Dimensions stratégiques externes : L'analyse décrit l'environnement externe à l'aide de deux
critères :
 Stabilité Environnementale (SE) : elle est influencée par les sous-facteurs suivants :
changement technologique, taux d'inflation, volatilité de la demande, gamme de prix des
produits compétitifs, élasticité-prix de la demande, pression des substituts.
 Force du Secteur (FS) elle est influencée par les sous-facteurs suivants : potentiel de
croissance, potentiel de profit, stabilité financière, utilisation des ressources, complexité de
l'entrée dans l'industrie, productivité du travail, utilisation des capacités, pouvoir de
négociation des fabricants.
FS
FF
Position conservatrice Position agressive
Stratégie de consolidation Intégration verticale en Aval

Développement du Marché Stratégie de consolidation
Développement du Produit Développement du Marché
Diversification Développent du Produit
Diversification concentrique
Diversification conglomérale
Position défensive Position compétitive
Redressement Intégration verticale en amont

Désinvestissement Stratégie de consolidation
Liquidation Développement du marché
Développent du produit
Alliance stratégique
AC
SE
271
Figure 7 6Représentation de la matrice SPACE
La démarche d’élaboration de la matrice SPACE

Les Forces Financières, la Stabilité de l’Environnement, l’Avantage Compétitif et les Forces
du Secteur sont des facteurs qui nous aident à réaliser la matrice SPACE. En effet, c’est en se
basant sur les scores obtenus par chaque facteur qu’on arrive à déterminer sur quelle partie des
axes se situeront nos tracés. La matrice SPACE est construite en traçant des valeurs calculées pour
l’Avantage Concurrentiel (AC) et les dimensions de Force du Secteur (FS) sur l’axe X, idem au
niveau de l’axe Y avec les dimensions de la Force Financière (FF) et la Stabilité de
l’Environnement (SE).
Les étapes d’élaboration de la matrice SPACE
 Un ensemble de variables est sélectionné qui doit être lié à la solidité financière, la force de
l'industrie, la stabilité environnementale et l'avantage concurrentiel.
 Toutes ces variables qui constituent les dimensions de la solidité financière et de la solidité
de l'industrie reçoivent une certaine valeur numérique comprise entre +1 (pire) et +6
(meilleur). D'autre part, toutes ces variables qui font des dimensions de la stabilité
environnementale et de l'avantage concurrentiel, sont attribuées par une valeur numérique
comprise entre -1 (meilleur) et -6 (pire).
 Dans la troisième étape, le score moyen est déterminé en divisant le nombre de variables.
 Les scores moyens sont représentés dans la matrice SPACE
 Deux scores sont ajoutés sur l'axe des x et les points résultants sont tracés sur le X. De
même, deux scores sont ajoutés sur l'axe des y et les points résultants sont tracés sur le Y.
Le nouveau point d'intersection du XY est tracé.
 À l'origine de la matrice SPACE, un vecteur directionnel est dessiné qui passe par le
nouveau point d'intersection. Le vecteur dans ce graphique représente la catégorie
efficace de stratégies pour l'organisation que peut n'importe qui parmi les agressifs,
défensifs, compétitifs ou conservateurs.

Les différentes positions stratégiques peuvent s'illustrer de la façon suivante :
 Position agressive : c’est-à-dire un secteur attrayant et relativement stable, l'organisation a
un avantage concurrentiel et peut même être protégée. Mais il y a la probabilité de l'entrée
possible de nouveaux concurrents dans le secteur par de nouvelles acquisitions pour
augmenter sa part de marché et se concentrer plus sur la concurrence.
 Position compétitive : c’est-à-dire l’environnement attractif et relativement
instable.L'organisation a un avantage concurrentiel avec une solidité financière. Elle doit
chercher des moyens de s'y attacher, la solution est la possibilité de rejoindre une autre
organisation, d'augmenter l'efficacité de la production ou de renforcer flux de trésorerie.
 Position conservatrice : c’est-à-dire un secteur stable avec un faible taux de croissance et
272
une organisation financièrement stable. Elle doit protéger la compétitivité de ses DAS ou
produit tout en développant d’autres nouveaux et réfléchir aux possibilités de pénétration
dans le secteur plus attrayants et réduire les coûts.
 Position défensive : c’est-à-dire un secteur peu attrayant, l'organisation manque de DAS
ou de produits compétitifs et de ressources financières. L'organisation doit réduire ses
coûts, réduire ses investissements et envisager de quitter le secteur.
Exemple de la Matrice SPACE d’une organisation
273
Tableau 7 12Représentation des facteurs pour élaborer la matrice SPACE : Organisation
Interprétation
D'après cet exemple, l’organisation a atteint au niveau de l’axe des X :
 Un score de : -2.00 : (-1-1-3-3) /4=-2 pour l’Avantage Compétitif ;
 Un score de +5.00 : 6+5+4+5/4= 5 pour la Force du Secteur.
Ce qui donne une moyenne de +3.00 : (-2+5=3). Donc x (-2 ; 5).
Pour l’axe des Y :
 La Force Financière a atteint un score de +5.00 :(5+4+6+5) /4=5 ;
 La Stabilité de l’Environnement a atteint un score de-2.50 : (-2-1-4-3) /4= -2.50.
Ce qui dégage une moyenne de +2.50 :(5-2.5=2.5). Donc y (5 ; -2.5).
Grâce aux scores obtenus par chaque facteur, la matrice SPACEse présente comme suit :
Figure 7 7Représentation graphique de SPACE
Interprétation :
D’après la matrice, il est clair que l’organisation se trouve dans une position agressive qui est celle
d’un secteur attrayant avec peu de turbulences et d’instabilité dans l’environnement. Elle profite
des avantages compétitifs certains, tout en étant appuyée par une très bonne situation financière.
Alors qu’elle doit profiter au maximum de toutes les occasions qui se présentent pour maintenir ou
renforcer sa position stratégique.
274
Exemples de facteurs pour élaborer les axes de la matrice SPACE
275
Tableau 7 13Représentation des facteurs pour élaborer les axes de la matrice SPACE
La matrice des grandes stratégies (GS) et la matrice d’évaluation de la position stratégique et de

l’action (SPACE) ou The Strategic Position and Action Evaluation matrix, sont deux outils exploités
dans le cadre d’élaboration des stratégies. D’où ces deux matrices croisent les évaluations des
facteurs internes et des facteurs externes afin de situer l’organisation et proposer les meilleures
stratégies à adopter selon la conjoncture et le contexte.
Conclusion du septième
276
chapitre
La finalité des outils de la démarche stratégique a pour objectif l’élaboration de la stratégie. Chaque
outil permet de générer quatre à cinq stratégies. En général, ce sont les mêmes stratégies qui
reviennent avec chaque outil mais une ou deux peuvent surgir.
Il faut essayer d’utiliser tous les outils pour s’assurer de leur maîtrise et bien élaborer les
stratégies.Chaqueoutil d’analyse stratégique trouve son utilité dansdes contextes et des
problématiques bienidentifiées.
Une matrice n’est jamais qu’un outil. Elle ne peut pas fournir des réponses toutes faites et
systématiques aux questions soulevées parles dirigeants de l’organisation. Elle a commeprincipal
objectif d’aider les managers à élaborer des stratégies en tentant compte de représenter le
portefeuille d’activité selonuncritèredecompétitivité. Une matrice permet parla suite d’affecter de
manièreoptimalesesressourcesverslessecteursles plus rentables, c’est-à-dire étant porteurs plus tard
d’un accroissement de sesressources.
En dépit de leurslimites, les matrices stratégiques restent des outils largement utilisés dans
l’élaboration de la stratégie. Elles constituent, aujourd’hui, un outil puissant pour inciter la
direction générale de n’importe quelle organisation à réfléchir et à préparer la prise de décision
stratégique et sa mise enœuvre.
Etude de277cas: CTM

Leader du Transport Routier au Maroc, la CTM est une société anonyme au capital de 122,7
millions de dirhams. Considérée en tant qu’une société de transport en commun, et la première
organisation privatisée en 1993, date de son introduction en bourse. Cette organisation a réalisé un
chiffre d’affaires consolidé en fin septembre 2020 s’établit à 272 MMAD en baisse de 42,6% par
rapport au 3ème trimestre 2019 à causes des circonstances de la pandémie du COVID 19.
La Compagnie de Transports au Maroc (CTM) fut créée en 1919 et apparut au grand public en
1932 avec le lancement de sa grande campagne publicitaire. En 1969, L'Etat voulait promouvoir le
transport routier alors LN (Lignes nationales), société à Tétouan qui assurait le transport routier au
Nord du Maroc, a été fusionnée avec la CTM pour devenir ainsi la CTM-LN. Ces deux
organisations fusionnées étaient contrôlées à 56% par l’ONCF, à 23,5% par la CDG et à 20,5% par
des investisseurs privés. En 1975, des difficultés financières dévoilées, ce qui a poussé l'Etat à
augmenter sa part dans la compagnie de plus de 8 millions de dirhams mais avec l'augmentation du
capital de la CTM-LN. Par conséquent, elle a été obligée de rehausser sa participation de 66% à
80,7% en 1986. La CTM a accordé 2,6% de son capital aux salariés et 18,46% aux personnes
physiques résidentes à l'étranger en 1995, et ceci après son introduction à la bourse des valeurs de
Casablanca en 1993. En vue de rester l'opérateur majeur du transport routier dans un secteur
fortement atomisé et qui frise souvent l'informel, la CTM s'appuie sur la modernisation et le
rajeunissement de son parc d'autocars en adoptant un système d'Identité Visuelle (LOGO) en 1998.
En 2000, la CTM introduit deux filiales CTM Messagerie et CTM Tourisme.
Face à une concurrence sauvage dans le transport interurbain, la compagnie a décidé d'embrayer
sur un plan d'engineering comportant un volet industriel reposant sur l'analyse du réseau
d'exploitation et redimensionnable du parc et un volet commercial pour la restructuration des
grilles d'exploitation. En 2002, cet opérateur a poursuivi l'application de son plan d’engineering en
exploitant une agence de voyage (Odyssée) spécialisée dans les prestations de billetterie aériennes
et maritimes, l'organisation de séminaires et de congrès, la vente de séjour. L’organisation a lancé
l'activité du Transport de Personnel à travers la filiale "ISSAL" implantée à Tanger en 2003 ainsi
que sa certification ISO 9001-2000. La compagnie CTM met en œuvre tous les moyens
nécessaires afin qu’elle optimise la satisfaction de ses clients, une démarche a été consacrée pour
la mise en place d'un système de management de la qualité pour l’ensemble de ses activités
conformes aux normes ISO 9001-2000 en 2007.
En 2012, la CTM assure le lancement du premier site e-marchand qui offre aux clients un système
de réservation fiable, efficace et rapide. Comme elle a annoncé en 2014 le lancement de CTM
Premium, son nouveau service exclusif d'autocars de luxe offrant un niveau de confort encore
élevé et des prestations inédites plaçant le bien être des passagers en tête des priorités. Bien que la
CTM a connue en 2017 le lancement de l’application de CTM et du (confort +), aussi en 2018 le
lancement du programme de divertissement CTM Play.
L’année 2019 a connue en elle-même plusieurs réalisations à savoir le lancement de la gamme
régionale et le lancement du timbre 100 du transport routier.
2020 est une date clé pour l’organisation puisqu’elle est marquée par le lancement du système
billetteries CTM ‘ ISSAL’ et du nouveau site web.
CTM a pour vocation essentielle l'assurance du transport des personnes et des biens en proposant à
ses clients une large palette de services adaptés à leurs besoins par des lignes régulières ou
occasionnelles. Son principal objectif est d'offrir à l'ensemble de ses clients des lignes régulières
sur le territoire national et international ainsi que des autocars spacieux, modernes et confortables,
278
et ceux de luxe sont destinés aux professionnels du tourisme, tours opérateurs, croisiéristes ou bien
des agences de voyage.
CTM offre aux organisations des services intégrés de transport du personnel, à noter la définition
et l'optimisation d’itinéraires, la gestion des horaires, la mise à disposition d’autocars de qualité
dédiés. Comme ses clients peuvent bénéficier des autocars d'exception afin qu'ils organisent des
voyages ou des circuits inter villes en contrepartie d'un loyer, la CTM leur propose un service de
messagerie et de transport des marchandises , le leader de la Messagerie Express au Maroc
disposant de plus de 30% de part de marché, reposant sur sa plateforme de tri et sur un système
d’information de dernière génération consistant à gérer la chaîne logistique depuis la collecte
jusqu’à la livraison à domicile, tout en ayant une traçabilité par internet et un service CTM de
paiement et de remboursement.
La CTM se distingue sur le secteur du transport des voyageurs (interurbain, international et
touristique) et sur celui de transport de marchandises (messagerie) par des atouts concurrentiels,
mais souffre aussi de faiblesses qui sont toutefois insurmontables, notamment ses prix élevés et
fixes.
Source : www.ammc.ma
Questions relatives à l’étude de cas :
1) Tracer la matrice SWOT de la CTM. Commenter les résultats.
2) Présenter la matrice BCG et McKinsey de la CTM. Commenter les résultats.
3) En se basant sur les résultats obtenus, déterminer la stratégie à adopter par l'organisation
CTM.
4) Comment l’utilisation de la matrice ADL permet à CTM de remplir sa mission ?
5) Présenter la matrice des GS stratégies en se basant sur la matrice SWOT
6) Comment l’organisation peut-on analyser sa position concurrentielle à l’aide de la
matrice SPACE ?
Questions du septièmechapitre
279
Questions de réflexion
1) La matrice SWOT est-elle suffisante en stratégie commerciale ?

2) Comment une organisation pourrait tirer parti de ces atouts afin d’éviter les menaces
réelles et potentielles ?
3) Que sont les points d'interrogation dans la matrice BCG ?
4) Quel outil est le plus associé à la matrice stratégique de GE McKinsey?
5) En quoi la matrice GE McKinsey est-elle similaire et différente de la matrice BCG ?
6) Pourquoi la maîtrise GS se rassemble avec la matrice ANSOFF?
7) Pourquoi La matrice SPACE est juste un peu plus complexe que l'analyse SWOT ?
8) Dans quelle mesure l’interprétation des matrices permet-elle d’élaborer les bonnes
stratégies ?
Questions d’application
1) Admettons une organisation X dispose de 3 DAS à savoir : L’industrie, la
distribution, et l’agro-alimentation. Le premier enregistre une croissance estimée à 20%. Le
deuxième est caractérisé par un taux de croissance qui s’élève à 10%, et le DAS Agro-
alimentation est caractérisé par une croissance faible avec un taux négatif de -10%. Par ailleurs,
l’organisation accapare une grande part de marché sur le secteur de l’agro-alimentation estimé à
80%. Elle occupe cependant une faible part de marché sur le secteur de l’industrie (20%), et la
moitié de celle du secteur de distribution (50%).
a. Expliquez l’intérêt de l’élaboration de la matrice BCG.
2) Tracer la matrice BCG. Commenter le résultat.
3) Tracer la matrice McKinsey de cette organisation.
4) Les CA de l’organisation X sur les DAS industrie, distribution et agro-alimentation
sont respectivement 100KDH, 50KDH, 100KDH.
a. Quelles sont les prescriptions stratégiques obtenues pas la matrice ADL ?
5) En admettant les parts de marché de la question précédente, tracez la matrice ADL
de l’organisation X.
6) Les notes d’IFE et EFE sur le secteur industrie sont respectivement 1.6 et 2.5. Sur le
DAS distribution la note d’IFE est d 3.1 et celle d’EFE est de 1.8, et sur le DAS agro-alimentation
les notes d’IFE et EFE sont respectivement 2.2 et 3.3.
En se basant sur les parts de marché et les montants des CA données précédemment, tracez la
matrice SPACE.
Questions d’éthique :
1) L’impact de dimension éthique sur dans la stratégie de l’organisation ?
2) Quelles sont les normes d’une stratégie éthiques ?
3) Comment une organisation peut tirer profit de ses actions respectant l’éthique dans
l’élaboration de sa stratégie ?
280
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie
CHAPITRE 8 : CHOIX DE LA

STRATEGIE
281
Compétences clés à acquérir

 Comprendre l’importance de faire le bon choix stratégique ;
 Choisir une stratégie en cohérence avec la vision stratégique et les enjeux de l’organisation ;
 Comprendre l’utilité de chaque outil pour le choix de la stratégie ;
 Déterminer les stratégies les mieux adaptées à la situation de l’organisation ;
282
Introduction du huitième chapitre
Les choix stratégiques sont des décisions importantes, généralement prises par les principaux
acteurs de l’organisation, parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement. Ces choix
déterminent la capacité concurrentielle pour la survie et le développement sur le long terme.
Une organisation peut ainsi être confrontée à toute une série d’orientations stratégiques : se
diversifier avec une nouvelle offre, développementd’un nouveau marché à l’international ou
transformer son activité grâce à une innovation radicale. Elle peut prendre des décisions multiples
mais justifiées telles que : acquérir un concurrent déjà actif dans la nouvelle offre ou le nouveau
marché, conclure une alliance ou un partenariat avec des organisations qui détiennent les
ressources ou les compétences adéquates…
Pour effectuer le « bon choix stratégique », il faut manipuler un certain nombre d’outils d'analyse
stratégique dont chacun trouve son utilité dans des contextes et des problématiques bien identifiés.
D’ailleurs, une mauvaise utilisation donnera des résultats faussés. Aussi il est important de bien
connaître les cas d’application de chacun. Une fois maîtrisée, ils se révèlent être très utiles pour
représenter une situation et faciliter les décisions.
Ce chapitre a pour but de détailler les divers outils du choix d’une stratégie en se basant sur les
stratégies dégagées au niveau du chapitre précédent (élaboration des stratégies) afin de déterminer
celles les mieux adaptées à la situation de l’organisation. Ce chapitre est divisé en trois sections.
La première est consacrée aux différents outils du choix de la stratégie Corporate, la deuxième
section aux outils du choix de la stratégie Business, quant à la dernière section elle traite les outils
de comparaison entre les stratégies afin de prendre les bonnes décisions.
283
Section 8.1: Outils des choix des stratégies Corporate

L’organisation se trouve devant l’obligation de croître, effectivement elle ne peut pas se limiter
selon une taille bien définie et de se condamner à la respecter tout au long de sa vie. Pour cela, il
est nécessaire que les dirigeants et les managers adoptent des stratégies concernant les marchés, es
produits, son l’âge et à la taille de leur organisation. Parmi les outils utilisés pour définir la bonne
stratégie à appliquer, on trouve la matriceANSOFF et le modèle de Greiner Larry E.
8.1.1 Matrice d’Ansoff
8.1.1.1 Définition
La matrice ANSOFF est apparue pour la première fois dans la "Harvard Business Review" en
1957 sous le thème "Diversity Strategy". « Cette matrice permet de choisir une stratégie
diversifiée ou une stratégie spécialisée ».
Stratégie spécialisée : consiste à se concentrer sur un seul domaine d’activité stratégique, dans
lequel l’organisation déploie l’ensemble de ses ressources et de ses compétences.
Stratégie diversifiée : repose sur le positionnement de l'organisation sur un ou plusieurs autres

domaines stratégiques, afin de diversifier son portefeuille d'activités.
L’objectif de cette matrice, est de faciliter la prise de décision en présentant de manière simple les
différents choix et voies stratégiques qui s’offrent aux dirigeants au niveau Corporate. Le but est
d’évaluer les différentes possibilités de développement susceptibles de faire croître l’organisation
dans un seul DAS ou de se diversifier (plusieurs DAS).
Actuel Nouveau
Produit Marché
Consolidation (pénétration du Développement du marché

Actuel marché)
Nouveau Développement du produit Diversification
Tableau 8 1Représentation de la matrice ANSOFF
Comme le montre le tableau ci-dessus, cette matrice présente quatre choix stratégiques pour
atteindre cet objectif : pénétration du marché, développement du marché, développement du
produit et diversification.
8.1.1.2 Stratégies adoptées

SelonAnsoff,I . (1957), l’organisation peut choisir ces quatre stratégies directement liées au
caractère nouveau ou non pour ses marchés visés et ses produits :
 Stratégie de consolidation (Pénétration du marché):Produits Existants / Marchés
Existants : l’organisation cherche à développer les ventes des produits actuels sur son marché
actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. Elle va jouer sur le niveau de consommation, la
fréquence d’achat et la quantité d’achat.
 Développement de marché : Produits existants/marchés nouveaux, l’organisation
284
augmente les ventes grâce à l’introduction des produits existants sur de nouveaux marchés
(régionaux, nationaux, et internationaux). Elle peut aussi attirer de nouveaux secteurs ou segments
de marché en développant des produits adaptés, en utilisant de nouveaux circuits de distribution ou
en utilisant d’autres formes de communication.
 Développement du Produit (ou extension de segments) : produits nouveaux / marchés
existants, l’organisation augmente les ventes grâce au lancement de nouveaux produits sur ses
marchés existants. Elle peut modifier le produit, créer plusieurs versions du produit, développer de
nouveaux modèles et de nouvelles tailles.
 Diversification : produits nouveaux / marchés nouveaux, il est possible de se diversifier
concentriquement en introduisant de nouvelles activités dont la technologie est complémentaire à
son métier actuel, de se diversifier horizontalement en introduisant de nouvelles activités
susceptibles de satisfaire la même clientèle et enfin de se diversifier en créant un conglomérat.
Cette matrice permet de déterminer quelle est la meilleure stratégie Corporate à choisir par
l‘organisation, compte tenu de ses marchés et de ses produits.
Marché
Actuel Nouveau
Produit
Face au Covid-19, les consommateurs ont eu MAROC TELECOM a mis en œuvre des plans
tendance à privilégier les circuits digitaux pour d’investissements massifs et de modernisation des
effectuer leurs différents achats (par exemple à nouvelles filiales africaines (en Mauritanie, Gabon,
travers jumia)afin d’éviter les contacts avec Mali Burkina Faso etc.) avec un budget de 20
l’extérieur. milliards de dirhams pour 2020.
Source : www.albayane.press.ma/ Source : http://www.iam.ma
Actuel
En 2020, AswakAssalam lance son premier En 2020, le groupe Saraya Holdingcrée une première
supermarché version urbaine chic, baptisé « AS filiale industrielle alors qu’il opérait exclusivement
fromAswak ». dans les services et dans une moindre mesure dans
Source : media24.com l’agriculture.
Source : challenge.ma
Nouveau
Tableau 8 2Exemple de la matrice ANSOFF 2020
 Les limites de la matrice ANSOFF

• Elle repose sur 2 axes seulement mais d'autres dimensions comme les compétences
détenues et le niveau de concurrence sont aussi des facteurs importants qu’il faut prendre en
compte.
• Elle est ancienne et simpliste. Le modèle a été développé dans les années 1950 et reflète la
pensée stratégique des organisations de l’époque.
8.1.2 Le modèle de GREINER

Greiner Larry E. (1972) a soutenu que les organisations suivent un cycle de vie qui évolue par
phases successives de développement. Toute organisation connaît donc des périodes de stabilité et
des périodes de crises. La crise après sa résolution est le moyen de faire passer d’un stade à un
autre, qui est beaucoup plus approprié.
Le modèle de Greiner « est un outil qui permet aux organisations de comprendre les raisons
sous-jacentes des problèmes qu’ellespeuvent rencontrer. Cela permet d’anticiper les problèmes
avant qu’ils ne surviennent, et donc prendre des mesures pour les éviter complètement et
choisir les stratégies adéquates pour des situationsdonnées ».Donc on va choisir la stratégie non
d’une manière réactive mais anticipative.
285
Figure 8 1Modèle GREINER
8.1.2.1 Définition du modèle GREINER

Greiner Larry E. (1972) a souligné que chaque organisation connait cinq étapes consécutives
dans son processus de croissance. Chaque étape comprend d'abord une période d'évolution
naturelle relativement calme, suivie d'une période de crise instable. C'est la résolution de cette
crise qui permet de passer à l'étape suivante et constitue donc le point de départ d'une nouvelle
étape de croissance.
Pour faire face aux crises engendrées par les cinq phases de croissance, l’organisation a besoin de
stratégies et de structures appropriées, et notamment d’adapter le modèle de gestion.
8.1.2.2 Phases du modèle GREINER

Le modèle de Grenier identifie cinq phases qui sont les suivantes :
 La phase de créativité : Les entrepreneurs qui ont fondé l'organisation sont en mesure de
créer des produits et à ouvrir des marchés. Cette phase se termine par une Crise de Leadership.
Au début, l’organisation n’est gérée que par un entrepreneur avec un « manque de compétences »
solides en matière de gestion des organisations, mais avec l’émergence de l’organisation ce style
de gestion n’est plus suffisant pour la piloter d’où une gestion professionnelle est nécessaire.
 La phase de direction : le dirigeant définit une structure fonctionnelle qui permet à
l'organisation de continuer à croître. Le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit
à une crise d’autonomie. Pour les hauts dirigeants, le choix est soit de retourner à un système de
management centralisé, ce qui généralement conduit à l’échec, soit trouver un système favorisant
la coordination entre unités décentralisées.
 La phase de délégation : l’organisation continue de croître avec des managers de niveau
intermédiaire libérés pour réagir rapidement aux opportunités de nouveaux produits ou sur de
nouveaux marchés, la direction surveille et traite les grands problèmes. Cette phase se termine par
une Crise de Contrôle. En phase de délégation, les managers intermédiaires bénéficient d’une
autonomie importante en matière de prise de décisions, la chose qui pousse les dirigeants à sentir
la perte du contrôle.
 La phase de coordination : la croissance se poursuit avec la réorganisation des unités
286
d'exploitation précédemment isolées en groupes de produits ou en pratiques de service. Cette phase

se termine par une Crise de la Bureaucratie. À cause de la coordination entre l’ensemble des
entités décentralisées, une crise de bureaucratie se déclenche et caractérisée par des conflits entre
les managers et le personnel de l’organisation. Donc de nouvelles culture et structure doivent être
introduites.
 La phase de collaboration : les contrôles formels des phases 2 à 4 sontremplacés par du
bon sens professionnel en tant que groupe de personnel et se regroupent avec souplesse en équipes
pour livrer des projets dans une structure matricielle soutenue par des systèmes d'information
sophistiqués et des récompenses financières en équipe. Cette phase se termine par une Crise de
Croissance Interne : la croissance ne peut se faire qu'en développant despartenariats avec des
organisations complémentaires.
Figure 8 2Représentation du modèle GREINER (source : https://ingenierie-creations.fr/)
Dans le prolongement de ses travaux initiaux sur l’évolution des organisations. Greiner
Larry E. (1998) a ajoutéune 6ème phase, la phase croissance externe. Selon lui, la 5ème
phase, la croissance par collaboration est susceptible de s’achever après une Crise de
Croissance Interne qui se traduit par la mal gouvernance entre les unités d’organisation au
niveau de réalisation de travail ou prise de décision. La solution passe alors par le
développementde partenariats avec des organisations complémentaires pour le partage des
compétences, expériences et aussi les modes de travail afin de le réaliser avec efficacité et
efficience.
 Limites du modèle GREINER

• C’est un modèle de choix de stratégies simpliste ;
• Il généralise ce processus de croissance pour toutes les organisations alors que beaucoup
d’entre elles s’adaptent sans subir la crise prescrite par le modèle ;
287
• Il ne tient pas compte du rythme de la croissance, en particulier dans un environnement

extérieur de plus en plus dynamique.
Dans cette situation, le choix de telle ou telle stratégie dépend de la taille et de la maturité
de l’organisation.
8.1.3 Cycle de vie du marché

Ce modèle a été élaboré par Vernon. R (1966), de l’université de Harvard et intégré dans les
modèles matriciels de McKinsey et du BCG, ainsi que celui de M. Porter.On peut appliquer
ce modèle aussi bien à un produit, un marché, une technologie, voire même un secteur
d‘activité.
8.1.3.1 Phases du cycle de vie du marché

Ce modèle permet de représenter les différentes phases de développement d’un produit oud’un
domaine d’activité tout entier. Chaque phase présente ses caractéristiques propres en matière
de croissance des ventes, d’intensité concurrentielle, de sources d’avantageconcurrentiel ou
encore de stratégies. Il regroupe quatre principales phases à savoir : lancement, croissance,
maturité etdéclin. La matrice d’ANSOFF nous permet de mieux comprendre les formes de
concentration :
Figure 8 3Phases du Cycle de Vie du Marché(source : ww.apprendre-gestion.com/cycle-vie-produit/)
 Phase de Lancement : une première phase àcroissance lente(démarrage), ou seulement

quelques organisations s’intéressent au produit.Celui-ci est d’ailleurs encore mal connu
du public (diffusionrestreinte).
288
Exemple du marché en lancement, Borne de recharge pour les voitures électriques :
L’Institut de Recherche en Énergie Solaire et Énergies Nouvelles (IRESEN) a annoncé en décembre

2020 le lancement de la première borne de recharge intelligente pour les véhicules électriques,
baptisée "i Smart" qui été conçue suite à la demande d'industrie de secteur automobile par le Green
Energy Park, l'Université Mohammed VI Polytechnique (UM6P), l'IRESEN, l'organisation EDEEP
et l'industriel Halmes Maroc. Elle offre une recharge rapide, une connectivité 4G, une plateforme de
contrôle et de suivi, un projecteur intégré permettent la projection de l'information et de publicité et
un capteur CO2 afin de mesurer la qualité de l'air. Il existe une version murale, une version sur pied
et une version de faible puissance.
Source : medias24.com
 La phase de croissance : Elle désigne la période d’accélération des ventes qui permet de
rentabiliser les investissements réalisés plus tôt.C’est aussi dans cette phase de croissance
que la concurrence se manifeste. La croissance est l’étape la plus stratégique du processus
car c’est à ce moment qu’une organisation peut réellement se démarquer de la concurrence
à travers son image de marque, sa relation clients ou son positionnement.
Exemple du Marché en Croissance : Alimentation Bio
Pendant la pandémie de Covid-19, les marocains ont augmenté leurs achats de produits biologiques,
ce qui a sensibilisé aux bienfaits pour la santé et le système immunitaire d'une alimentation naturelle
et équilibrée. 9 353 ha, dont 1 148 ha de Maroc certifié biologique. En 2020, l'objectif était
d'atteindre une superficie de 40000 ha principalement cultivée par de petits producteurs. La nouvelle
stratégie agricole «Green Power Generation 2020-2030» vise le développement des filières
agricoles à fort potentiel, en particulier la filière des produits biologiques et des plantes aromatiques
et médicinales.
Source: www.agrimaroc.ma
 La phase de maturité : une troisième phase caractérisée par une stabilité de

l’activité, dans laquelle il devient plus difficile d’augmenter ses parts de marché compte
tenu de l’intensité de la concurrence ; le marché arrive à la saturation, et les ventes
stagnent.
Exemple du Marché en Maturité : Abonnements Téléphoniques
Le marché de téléphonie mobile au Maroc a atteint en 2019 un taux d’équipement de 99.7%. La
téléphonie mobile est généralisée pour la quasi-totalité des ménages aussi bien au milieu urbain
qu’au milieu rural. Près de 92% des individus âgés de 5 ans sont équipés en téléphonie mobile dont
73% sont équipés d’un smartphone. La part de marché du Maroc Télécom en termes de parc de
téléphonie mobile représente 43.8%. Certes le groupe domine encore le marché mais cette part est
en légère baisse, vu la saturation du marché marocain. Maroc Télécom s’est engagé dans un
processus d’internationalisation à la recherche des relais de croissance.
Source : L’Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications (ANRT)
289
 La phase de Déclin: une quatrième phase marquée par une diminutionde l’activité,une
banalisation duproduit, un processus de concentrationet le développementde produits
desubstitution.
Exemple du Marché en Déclin : Textile
En 2020, le secteur de textile a traversé une mauvaise passe sur la majorité des segments, hormis
certains comme le textile technique dont les opérateurs ont pu tirer leur épingle du jeu. Les
estimations de baisse sont difficiles sur le marché local où une bonne partie de l’activité s'opère
dans l’informel « la baisse dépasse les 50% ». « Les acteurs souffrent d’un surstock, d’une suroffre,
d’une sous-consommation et d’un manque de visibilité ». En comparaison avec la même période en
2019, le mois de juillet a enregistré une baisse de 6%. à la fin du mois d’août, la baisse enregistrée
est de 25%. A l’intérieur de ces chiffres, les segments Textile font des performances différentes.
« Quand le prêt-à-porter féminin enregistre une baisse de 30%, les articles de sport font +17% ».
Source :www.medias24.com
290
Lancement Croissance Maturité Déclin
Caractéristiques
1. Ventes Faibles Croissance Croissance Déclinant
rapide faible
2. Profits Négligeables Maximaux Décroissants Faibles ou nuls
3. Cash flows Négatif Modéré Fort Faible
4. Clients Innovateurs Marché de Marché de Retardataires
masse masse
5. Concurrents Peu Augmentent Beaucoup de Diminuent
nombreux rivaux
Réponses
1. Stratégie Élargir le Pénétration Défendre la Productivité
marché du marché part de marché
2. Dépenses Fortes Fortes (% Décroissantes Faibles
marketing diminue)
3. Objectif Prise de Préférence de Fidélité à la Sélectif
marketing conscience la marque marque
de l'existence
du produit
4. Distribution Inégale Intensive Intensive Sélective
5. Prix Élevé Moins élevé Minimum À la hausse
6. Produit De base Amélioré Différencié Rationalisme
Tableau 83Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles
 Un marché de masse : Il s’agit d’un marché qui contient un nombre très consistant
d’activités. Il est alimenté par des produits avec des prix bas et assez bas qui ne tiennent
pas compte des préférences et spécificités des individus qui appartiennent à ce marché
 La distribution intensive : C’est une stratégie, qui vise à rendre le produit disponible dans
un maximum de points de vente, notamment en grandes distribution. Elle est peu coûteuse
et permet une pénétration rapide et large du marché́ .
 La distribution sélective : l’objectif de cette stratégie, est de distribuer les produits de
consommation spécifiques dans peu de points de vente. Elle renforce l’image et permet de
choisir les magasins en fonction de la concurrence.
Le modèle du cycle de vie de marché permet de réévaluer les stratégies élaborées sur l’ensemble
de ses phases, en agissant sur un certain nombre de facteurs (Client, Prix, Production, Technologie,
Investissement…). En effet il est nécessaire de surveiller l’évolution du marché pour l’adoption
des stratégies appropriées.
291
En termes de choix stratégiques au niveau Corporate, les dirigeants et les gestionnaires utilisent
des outils stratégiques qui assurent la définition de la bonne stratégie à appliquer conformément
aux exigences du marché, parmi ces outils stratégiques on trouve :la matrice ANSOFF, le modèle
GREINER et le modèle de Cycle de Vie du Marché. Cependant, après le choix d'une stratégie
Corporate convenable, l'organisation utilise d'autres outils qui assurent le bon choix stratégique au
niveau Business, parmi ces outils on trouve : La Courbe d’Expérience, l’Horloge de BOWMAN et
l'approche de l'Océan Rouge et Océan Bleu.
Tandis que la stratégie Business, est mise en œuvre dans chacun des domaines d’activités
stratégiques choisis, la stratégie Corporate, s’élabore au niveau du top management et aborde les
enjeux stratégiques face à la concurrence.
292
Section 8.2: Outils de choix de stratégie Business
8.2.1 Courbe d’Expérience

Partant du constat que les organisations avec les plus grandes parts de marché sont celles qui ont
les coûts unitaires les plus faibles. Henderson B. (1966), consultant au Boston Consulting Group a
mis en évidence et a formalisé, le phénomène « Effetd’Expérience » ou «Courbe d’Expérience».
8.2.1.1 Définition de la courbe d’expérience

La courbe d’Expérience est une représentation schématique de la relation inverse entre le coût
de la valeur ajoutée totale d’un produit, et l’expérience de l’organisation dans la fabrication et la
commercialisation de ce produit.
L'effet d'expérience est un modèle selon lequel, pour chaque secteur d'activité, un certain nombre
de facteurs tels que : les économies d'échelles, l'effet d'apprentissage, l'effet de taille et
l'innovation, permettent de réduire de manière constante le coût de fabrication unitaire d'un produit
à chaque doublement de la production.
Figure 82courbe d’expérience
8.2.1.2 Objectif de l’effet d’expérience

L'effet d'expérience se constate aussi bien dans les activités industrielles que dans les services. Sa
prise en compte donne des indications au dirigeant sur les enjeux du niveau d'activité et de la
croissance de son organisation par rapport à ses concurrents.
Ainsi, l'effet d'expérience peut être considéré comme une barrière à l'entrée, pour des organisations
ayant réagi trop tardivement face à un domaine d'activité prometteur.
293
8.2.1.3 Les principales raisons de l’effet d’expérience

 Les économies d'échelles :Correspond à la dispersion des coûts fixes sur un grand nombre de
produits et à la réduction des coûts d'investissement lorsque les volumes de production
augmentent.
 Effet d’apprentissage : cela signifie une augmentation de la productivité du travail, car
généralement plus vous faites quelque chose, plus vous apprenez à faire mieux en moins de
temps.
 L'effet de taille :en grandissant, l'organisation va augmenter son pouvoir de négociation auprès
de ses fournisseurs et obtenir des conditions plus favorables.
 L'innovation :se traduit par l'amélioration du processus de production par la standardisation et
la simplification des procédés de production et la substitution du capital au travail par le
remplacement de la main d'ouvre par l'automatisation.
Exemple BIM effet d’expérience
BIM est une enseigne de grande distribution Turque créé en 1995, et présente sur trois Pays ;
Turquie, Égypte et Maroc. Installé au Maroc depuis 2009, le discours Turc n’y réalisait toujours
pas de bénéfice, il poursuit son expansion. En 2020, et après une décennie de présence sur le
marché local, le hard-discounter emploie plus de 2000 personnes et disposer de 534 points de
vente plusieurs villes du pays avec une moyenne d’ouverture de 50 nouveaux magasins par an.
Donc, BIM mise sur l’effet d’expérience pour rentabiliser son activité, plus précisément à travers
les économies d’échelle ou la stratégie de volume ; BIM adopte une stratégie de volume semblable
à celle qu’elle a mise en place en Turquie : plus elle a de points de vente, plus elle écrase ses coûts
logistiques et plus elle augmente ses chances d’être rentable à long terme.
Source :www.bim.ma
8.2.2 Horloge BOWMAN

Dans les années 1980, les travaux de M.Porter ont permis d’identifier trois stratégies dites
génériques : Stratégie de domination par les coûts, Stratégie de différenciation et Stratégie de
niche. Plus récemment, Faulkner D.et Bowman C. (1995), dans « The Essence of
Competitive Strategy » ont proposé d’élargir la typologie de M. Porter. En proposant huit
stratégies qui ont été résumées aux niveaux de l'horloge stratégique ou l’horloge de
BOWMAN.
Figure 8 3Représentation de l’horloge de BOWMAN
294
8.2.2.1 Définition
Cette horloge positionne toutes les stratégies concurrentielles, en fonction de la valeur
perçue par le client et du prix par rapport à l'offre de référence qui repose sur un jugement
subjectif des consommateurs basé sur le rapport qualité-prix considéré comme « juste ».
En combinant ces deux dimensions, on obtient un graphe à deux axes qui révèle quatre
catégories de stratégie : les stratégies de différenciation, du Prix Bas, Hybride et de niche.
Au sein de ces catégories, plusieurs stratégies sont possibles.
L’organisation doit donc positionner ses produits ou ses services vis-à-vis de l’offre standard en
matière de valeur perçue et de prix selon quatre options possibles :
• Aligner son offre à l’offre de référence ;
• Améliorer la valeur perçue de son offre ;
• Choisir de réduire cette valeur perçue ;
• Modifier le prix pour pouvoir attirer une partie de la clientèle.
8.2.2.2 Stratégies de l’horloge BOWMAN

Le choix d’une stratégie revient donc à se positionner à la fois en termes de prix et de valeur. Les
différentes trajectoires stratégiques résultant de ces choix sont comme suit :
Stratégie de l’horloge Stratégies générique Définition Description

BOWMAN
Proposer un prix et une valeur Produit /service « dépouillé »
réduite à celle des
Autorisant un prix très bas.
concurrentes.
Épuration (Lowcost) Différenciation par le bas Différence de prix est expliquée
par une rusticité acceptée de
l’offre.
Proposer un produit/service Surcroît de valeur perçue par le
dont les caractéristiques sont client.
supérieures à celles des offres
Justifiant un surprix. Réduire
concurrentes, ou adjoindre des
Sophistication sans surprix Différenciation par le haut les coûts grâce à l’effet de
services à l’offre sans
l’expérience qui permettra de
accroissement de prix.
gagner des parts de marché.
Accroitre la valeur perçue pour Surcroît de valeur perçut par le
Différenciation le client par rapport aux offres client.
Sophistication avec surprix « Concentration orientée » concurrentes, l’organisation
Justifiant un fort surprix.
peut pratiquer des prix
supérieurs Que seuls certains clients
pourront se permettre.
Proposer une offre dont la Coût de production le plus bas.
valeur perçue est identique à
Justifiant un prix peu élevé.
celles des concurrents, mais à
Prix Domination par les coûts un prix inférieur. Risque de guerre des prix.
Production de volume.
Risque de marge faible.
Proposer un accroissement de Bonne qualité standard.
la valeur et une réduction de
Évolution volume vers la
prix par rapport aux offres
Hybride Domination par les coûts différenciation.
295
concurrentes Évolution différenciation vers

le volume.
Prix sous contrôle marketing.
Baisse de valeur et surprix, Marche tant que les concurrents
Impasse stratégique possible uniquement en ne se réveillent pas risque de
situation de monopole. perte de parts de marché.
Tableau 8 4Représentation des stratégies de l'horloge de BOWMAN
Exemple de Grand Mall de Casablanca
Trajectoire n°1 Infinix : Stratégie d’épuration

Le producteur chinois des smartphones Infinix vend plusieurs produits au Maroc avec une part de
marché qui s'approche de 20% grâce à ses prix compétitifs et stratégie d'épuration. Toutefois
l'organisation vise d'être parmi les tops 3 acteurs au Maroc avec presque 100000 unités
commercialisés par an.
Trajectoire n°2LCWaikiki: Domination par les coûts (stratégie prix)
LC Waikiki est une marque franco-turque de vêtements de prêt-à-porter et d'accessoires de mode,
fondée en 1985 par la société française DDKA (initiales des fondateurs JJD, JMD, SK et George
Amouyal). Les initiales LC signifient « Les Copains » en référence aux amis fondateurs de la
marque
Trajectoire n° 3 MARWA : Stratégie hybride

Grâce à des prix accessibles, un design moderne, une bonne qualité et une collection de 10 000
vêtements et accessoires produits chaque année, Karim Tazi, le fondateur de l’enseigne, a trouvé la
recette pour faire durer sa marque et l’internationaliser. Le groupe écoulerait ainsi plusieurs dizaines
de milliers d’articles par semaine
Trajectoire n°4 ZARA : Stratégie de différenciation

Le concept de Zara est de mettre en vente des articles à des prix très accessibles, de milieu
degamme, s’inspirant des modèles des grandes maisons de la mode internationales. Ainsi,
Zara propose des nouveautés chaquesemaine avec une bonne qualité et un prix trèscompétitif.
Trajectoire n°5Louis Vuitton : Stratégie d’écrémage

La marque Louis Vuitton, vaisseau amiral de LVMH, est l’exemple typique de la politique
d’écrémage. Cet écrémage découle logiquement de la stratégie corporate de LVMH basée sur le
luxe à la française. En se positionnant sur le secteur de la maroquinerie de luxe produite par des
artisans français et garante de l’art de vivre français, les produits Louis Vuitton véhiculent un
imaginaire très haut de gamme reconnu dans le monde entier et inégalé.
Trajectoire n°6 Galeries Lafayette : Stratégie prix élevé /valeur perçue standard
La mayonnaisedes Galeries Lafayette, une grande chaîne de magasins français, n’a pas pris
auMaroc. Après seulementquatre ans d’exploitation, lafranchise marocaine met la clé sous
laporte le 31 mars 2016.Les dépensesmoyennes des acheteurs marocains en 2012 étaient
del’ordre de 800 dirhams. À titre comparatif les clients françaisdéboursent plus de 100euros en
moyenne, et les visiteurs étrangers jusqu’à 900 euros dansles boutiques en France. L’écart est
considérable et le manque à gagner conséquent pour les Galeries Lafayette, malgré un «
Trajectoire n°7 GAP: Stratégie prix élevé/faible valeur perçue
bon démarrage».
Geekstore est un magasin marocain spécialisé dans la vente et commercialisation des produits et
articles relatifs aux séries, dessins animés,films. Aussi d'anciennes consoles de jeux pour les
fanatiques de jeux classiques. Les prix de ces articles sont élevés par rapport à leurs vraies valeurs,
toutefois la valeur perçue par les clients reste relativement faible.
Trajectoire n°8 SILDA : Stratégie prix standard/faible valeur perçue
La société marocaine d’Industrie de Lait et ses Dérivés d'Agadir (SILDA) est une société à
responsabilité limitée SARL qui a été créée en 1999. Cette dernière opte pour des prix similaires
par rapport à ses concurrents sur le marché marocain296 toutefois la valeur perçue par les clients
reste relativement faible.
Bref, l'horloge stratégique ou de Bowman décrit les différentes stratégies concurrentielles. Pour
chaque stratégie, l'avantage concurrentiel est basé sur la valeur perçue et le prix d'offre de l'offre
de l'organisation par rapport à l'offre de référence (offre standard).
8.2.3 Océan rouge et océan bleu

Les différentes stratégies concurrentielles considèrent que l’organisation doit trouver le meilleur
positionnement possible par rapport à ses concurrents.Kim Chan W. et Mauborgne R.(2005)
proposent de revoir cette approche dans un ouvrage intitulé « Blue OceanStrategy ».
L’idée principale est de proposer aux organisations de réfléchir à la façon de changer les règles du
jeu dans son secteur pour ouvrir de nouvelles perspectives de positionnement qui n’ont pas encore
été explorées. Dans leur livre, les deux auteurs précisent qu’une organisation a intérêt à tourner le
dos à ses concurrents et aux idées reçues pour consacrer ses ressources à la création d’un océan
bleu vierge de concurrence et apportant un surcroît de valeur vers le client.
8.2.3.1 Définition
 Océan Rougeest un espace stratégique saturé de concurrents où la compétition règne et fait

couler le sang des organisations (d’où la dénomination rouge). C’est l’approche traditionnelle :
l’environnement du marché est connu et les organisations s’y font la guerre (jusqu’au sang
rouge…) pour gagner des parts de marché, les unes par rapport aux autres et face à une
demande existante. L’aspect concurrentiel y est omniprésent.
 Océan Bleu sont les secteurs commerciaux quasiment libres de concurrence et correspondants
à des marchés rentables. Si les secteurs hautement concurrentiels sont quelque peu épuisés et
ne présentent que de pauvres perspectives de croissance, les secteurs non encore prospectés
sont bien plus enthousiasmants.
Quelques exemples d’organisations ayant mis en place des stratégies Océan Bleu pour faire face à
l’évolution de leurs écosystèmes :
Ocean Bleu Ocean Rouge
Figure 8 4Organisations ayant mise en place des stratégies Océan Rouge/Bleu
Exemples de l’Océan Bleu : BIM
297
En 2020, l’acquisition de 35% de BIM par le Blue Investment Holding, valorisant la société à plus de 200
millions de dollars. Selon ces chiffres en 2018, marque la première année où le discounter affichera un
résultat opérationnel positif (28,3 millions de DH contre -23,4 millions de DH en 2017) depuis son
lancement.
Marjane, l’enseigne leader de la grande distribution semble tenir une place toute particulière dans les
habitudes de consommation des internautes marocains dans la catégorie des hypermarchés (45% y vont le
plus souvent pour faire leurs courses (9 pts par rapport à la moyenne nationale de l’enquête 2018)), suivi de
la chaîne turc BIM lui gagne 17 points par rapport à 2018 avec un taux de fréquentation de 24%. L’enseigne
française Carrefour vient en 3e position du classement avec un taux de 14% (6 pts par rapport à la moyenne
nationale de l’enquête 2018).
Très loin derrière du classement, on retrouve AswakAssalam (8%), Carrefour Market (4%) et en dernière
position Marjane Market (ex Acima) (3%), et Atacadao (2%); sans une réelle différence avec la moyenne
nationale.
Source : www.BIM.ma
8.2.3.2 Développer une stratégie océan bleu

L’organisation doit suivre ces étapes :
 Étudier la concurrence : (Océan rouge / Océan bleu) : Étudier l’espace concurrentiel afin
de repérer les facteurs clés de succès du secteur.
 Analyser les facteurs clés de succès : Analyser de façon détaillée ces FCS afin de trouver le
bon compromis entre la valeur perçue par les clients et les coûts supportés par
l’organisation. En d’autres termes, la réduction de certains facteurs existants dans
l’industrie et l’augmentation de la valeur perçue par le client par l’exploitation des facteurs
autrefois négligés au sein de l’industrie pour se différencier.
 Grille ERAC :(Exclure, Renforcer, Atténuer, Créer) présente un outil très efficace qui résume
les actions stratégiques possibles lorsqu’une organisation désire développer une stratégie «
Océan bleu » ou une stratégie de différenciation.
Figure 8 5Représentation
de la grille d’ERAC des 4
actions
298
8.2.3.3 Le canevas stratégique

Le canevas stratégiqueest un outil synthétique qui résume visuellement la stratégie existante ainsi
que la stratégie « Océan Bleu » ou de différenciation en intégrant les critères réinventés. L’outil est
extrêmement qualitatif et facile à mettre en œuvre.
Le canevas stratégique est un graphique représenté par deux axes : En abscisse, la liste des critères
qui ont de la valeur pour les clients du marché traditionnel dans lequel évolue l’organisation
actuellement (FCS) ; en ordonnée, les performances de l’offre (traduites en termes de « basses »
près de l’axe des abscisses, jusque « élevées » vers le haut du graphique.
CANEVAS STRATEGIQUE
12
10
8
Degrés de maitrise
0
Rapport qualité prix reseau de notoriété maitrise importance de RD budget publicitaire
distribution technologique
Facteurs clés de succés
bim carrefour marjane aswak salam
Exemple de Canevas Stratégique : BIM, Carrefour, Marjane ,Aswaksalam

Figure 8 6la courbe de valeur
Interprétation
D'après l'analyse des différents critères au niveau de canevas stratégique, on constate que
Carrefour et Marjane ont presque la même courbe, cela se justifie par la focalisation de ces
dernières sur les mêmes facteurs clés de succès tels que la notoriété de marque, la maitrise
technologique et l'importance de R&D, concernant Aswaksalam son facteur clé de succès se
caractérise par une bonne maitrise des budgets publicitairescela conduit à créer un espace
stratégique dit océan rouge caractérisé par un aspect concurrentiel omniprésent. Pour BIM il a
réussi de créer un espace stratégique vierge dit Océan Bleu et donc de différencier par rapport à
ces concurrences en se focalisant sur les FCS négligés par les « markets » de l’océan rouge.
La stratégie Blue Océan a pour objectif de reprendre les activités sur un marché très concurrentiel
aux perspectives de croissance limitées. À cette fin, il faut renoncer à l'obsession de la
confrontation et de chercher à créer et à capter de nouveaux besoins. En Mer Rouge, la
différenciation n'apportera pas de valeur ajoutée à l'une des deux parties. La stratégie Blue
Océan nous permet de continuer à réduire les coûts et à augmenter la valeur.
299
Section 8.3: Bilan et évaluations des stratégies

Afin d’évaluer les stratégies mises en place par l’organisation et d’avoir une idée sur le bilande
cette stratégie ou pour comparer entre plusieurs stratégies l’organisation dispose d’un
certainnombre d’éléments qu’elle peut mettre en place pour dégager des conclusions, parmi ces
éléments on trouve : les 7SdeMCKINSEY et la matrice de QPSM.
8.3.1 Les 7S de MCKINSEY

Il s'agit d'un outil d'analyse organisationnelle mis au point par 2 consultants du cabinet de conseil
McKinsey, Peters T. et Waterman R. (1982).« Les 7S de MCKINSEYsont un outil qui permet de
comprendre la dynamique existant d’une organisation à travers les éléments internes clés :
Stratégie, Structure, Système, Valeurs Partagées, Style,PersonneletCompétences, afin d’identifier
s’ils sont effectivement alignés et permettent à l’organisation d’atteindre son objectif. Dans ce
modèle les sept domaines sont répartis en domaines Hard et Soft ».
8.3.1.1 Les composantes
Hard
Structure
Stratégie Système
Valeurs
Partagées
Compétences Style
Personnel
Soft
Figure 8
7Représentation des 7S de MCKINSEY
 Les aspects hard : L’organisation peut facilement détecter ces éléments et agir directement
dessous :
• Stratégie (Strategy) :les décisions et allocations de ressources sur le long- terme pour
améliorer la compétitivité et la profitabilité de l’organisation ;
• Structure (Structure) :l’organisation des différentes unités (services, filiales, etc.), les
liens existants, et leurs caractéristiques (taille, localisation...) ;
• Système (System) :l’ensemble des procédures et processus d’une organisation qui
reflètent comment la tâche devrait êtreeffectuée ;
 Les aspects soft:moins tangibles que les premiers et sont aussi importants. Ils présentent la
particularité d’être plus difficiles à saisir et intègrent un certain nombre d’éléments complexes
300
comme la culture d’organisation ;

• Valeurs Partagées (Shared value) :la représentation de l’organisation est en quoi elle
croit. La détermination de la vision à long terme est la mission de l’organisation ;
• Personnel (Staff) :la façon dont le potentiel humain est développé, nombreet types des
ressources humaines dans l’organisation ;
• Style (Style) : l’attitude adoptée par le dirigeant afin de réaliser les buts de l’organisation.
C’est dans laplupart des cas, le style culturel de l’organisation, le leadership exercé, le
style de management implantédans l'organisation : démocratique, participatif,etc. ;
• Compétences (Skills) : l’ensembledes aptitudes caractérisant desressources humaines
d’une organisation.
8.3.1.2 Démarche d’élaboration
Ce modèle permet de réaliser un diagnosticgénéral de l’organisation et d’analyser les

interactions entre ses différents éléments afin d’en extraire et choisir une nouvelle orientation
pour l’organisation. Pour l’utiliser il faut:
 Analyser chaque S;
 Analyser les interconnexionspour obtenir une performance maximale, toutes les variables
doivent fonctionner de façon cohérente;
 Valider la cohérence de l'ensemble, dès que l'on agit sur unevariable.
Exemple de 7S de MCKINSEY : Maroc Télécom (Le nom commercial de IAM)
Stratégie : La stratégie du Maroc Télécom s'articule autour des principales orientations

suivantes :
Stimuler les usages voix, Data et des services à valeur ajoutée Mobile grâce à des offres
innovantes, répondant à tous les besoins de sa clientèle, à des prix compétitifs.
Soutenir la croissance du parc Fixe en développant des offres groupées Voix-Data
attractives et en enrichissant continuellement les offres.
Développer la pénétration de l'Internet très Haut débit.
Capitaliser et faire du Maroc Télécom une organisation de référence en matière de service
clients.
S'appuyer sur une infrastructure de réseaux Fixe et Mobile, de haut et de très haut débit,
conforme aux standards technologiques les plus récents.
Maintenir une gestion financière rigoureuse et une structure financière solide.
Faire du développement international un relais de croissance.
Confirmer sa politique RSE à travers des actions humanitaires, culturelles, sportives et
l'environnement.
Structure : Maroc Télécom est organisé en directions générales autour de ses métiers et
services. A ces structures s’ajoutent les directions chargées des ressources humaines, du
développement à l’international, de la veille et du suivi stratégique des filiales, de la
communication, sponsoring et événementiel, de la qualité et sécurité de l’information et du
contrôle général.
Elle assure une présence sur l’ensemble du territoire national au travers d’une organisation
décentralisée qui compte huit directions régionales à Rabat, Casablanca, Marrakech,
Agadir, Settat, Fès, Tanger et Oujda et qui garantit réactivité et proximité auprès de ses
clients et partenaires.
Pour la distribution de ses produits et services, elle s’appuie sur un large réseau de
distribution direct. En 2020 près de 440 agences commerciales et d’un réseau indirect
comprenant plus de 80000 revendeurs.
301
Style : Un style de Management qui met l’accent sur le long terme. Selon Maroc Telecom,
« Il ne faut pas oublier que le prochain opérateur n'achètera pas seulement la part du capital
d'une organisation invariable. Mais il veut sûrement s'offrir et s'assurer également d'un
management infaillible. Un style de management que nous avons instauré depuis déjà des
années et qui se projette sûrement dans le long terme.
Staff : Maroc Telecom opte pour une politique de recrutement attrayante et cohérente avec
sa vision Ressources Humaines. Maroc Telecom adapte sa politique de recrutement pour
anticiper les enjeux stratégiques. Il vise à attirer les meilleurs talents et s’engage à
promouvoir la diversité et l’égalité des chances tout en valorisant les compétences et
l’engagement.
Système : Maroc Télécom est organisé en directions générales autour de ses métiers et
services. A ces structures s’ajoutent les directions chargées des ressources humaines, du
développement à l’international, de la veille et du suivi stratégique des filiales, de la
communication, sponsoring et événementiel, de la qualité et sécurité de l’information et du
contrôle général.
Figure 8 8Représentation des 7S de MCKINSEY : MAROC TELECOM (IAM)
Skills :Le développement des compétences est au centre de la stratégie RH du Maroc

Télécom. Il s'appuie particulièrement sur :
- Des opportunités de carrières offertes aux collaborateurs aux niveaux national et
international, leur permettant de donner un nouvel élan à leurs carrières professionnelles au
sein du groupe.
- Une offre de formation très diversifiée et régulièrement enrichie pour tenir compte des
évolutions de l'environnement et des attentes des collaborateurs.
- Un entretien annuel qui permet de faire le point sur les performances réalisées, les
attentes, et les perspectives de carrière du salarié.
Valeurs :Football et d’Athlétisme. Les valeurs véhiculées par le sport, comme l’esprit
d’équipe, la solidarité, la discipline, la persévérance ou la confiance en soi, sont des valeurs
partagées par Maroc Télécom, et prônées au sein de l’organisation.
302
Source :www.iam.ma
Interprétation
 Stratégie : Maroc Telecom (IAM) a renforcé sa compétitivité en se focalisant sur la stratégie de
différenciation à travers une offre qui porte l’usage illimité d’ADSL, en incorporant la
technologie de la fibre optique.
 Structure: Maroc Telecom (IAM) adopte une structure divisionnaire par produit qui permet
d’attirer l’attention sur les services de l’organisation, d’ailleurs IAM dispose de 4 directions
générales, et 8 régionales.
 Système : Maroc Telecom (IAM) assure la sécurité des systèmes ERP, contrôle l’accès au
long mot de passe et assure la gestion de l’antivirus.
 Personnel : Maroc Telecom (IAM) assure un recrutement continu de jeunes et donne la
chance aux nouveaux recrutés sans aucune discrimination d’âge.
 Style: Maroc Telecom (IAM) adopte un style participatif, les dirigeants visent à établir et à
garder un dialogue social de qualité, ainsi que la présence de l’organisation syndicale pour
écouter les revendications du personnel et les satisfaire.
 Compétences : Maroc Telecom (IAM) cherche l’adaptation des collaborateurs à leurs
emplois ainsi il assure des formations continues aux personnels régulièrement.
 Valeurs partagées : Maroc Telecom (IAM) se dirige vers le social, l’environnemental et est
présente dans différentes activités sportives.
Cemodèle est un outil pour comprendre la dynamique d’une organisation. Doncses sept variables
interconnectées, une fois analysées, conditionnent la performance de l'organisation et ses capacités
de changement. Il permet d’analyser la situation actuelle (stratégie 1)et la situation future
proposée (stratégie 2), d’identifier les lacunes et les incohérences entre elles et d’ajuster les
éléments de ce modèle afin d’assurerle bon fonctionnement de l’organisation une fois la nouvelle
stratégie à implémenter.
303
8.3.2 Matrice de Planification Stratégique Quantitative (MPSQ)
C’est une matrice qui part du principe que toute organisation doit systématiquement évaluer ses
environnements extérieur et intérieur, évaluer les avantages et les inconvénients de chaque
alternative, avant de décider des actions à entreprendre.
La planification d'organisation a été développée par Igor ANSOFF dans les années 1960, à une
période et dans un environnement favorable aux prévisions à long terme. Il l'a inscrite dans un cadre
plus large et dans une démarche continue qu'il a nommé " management stratégique ".
8.3.2.1 Définition
LaMatrice de Planification Stratégique Quantitative (MPSQ) « est un outil analytique
utilisé pour le choix final des stratégies. Elle intervient pendant laphase de conception des
différentes options stratégiques, pour les analyser et les trier. Il s’agit d’un excellent outil pour
assimiler et prioriser les informations clés internes, externes et concurrentielles afin de concevoir
un plan stratégiqueefficace »
L’importance relativedes différentes informations ouvre des alternatives stratégiques pouvant

résulter en un avantage concurrentiel pour l’organisation.La MPSQfournit un canevas pour ce
processus dehiérarchisation.
8.3.2.2 Étapes de réalisation

Voici les étapes pour utiliser la MPSQ comme outil de décision :
 Étape 1 : Réaliser une liste des principaux facteurs « opportunités / menaces »externes de
l'organisation et de « forces / faiblesses » internes dans la colonne degauche de la MPSQ. Cette
information devrait être prise directement à partir de la matrice EFE et de la matrice EFI.
 Étape 2 : Attribuer des taux à chaque facteur externe et interne clé. Ces tauxsont identiques à
ceux de la matrice EFE et de la matrice EFI.
 Étape 3 : Examiner les matrices de l'étape 2 et identifier les stratégiesalternatives que

l'organisation devrait envisager de mettre en œuvre. Notez ces stratégies dans la rangée
supérieure de la MPSQ. Regroupez les stratégies en un ensemble mutuellement exclusif si
possible.
 Étape 4 : Déterminer les Scores d'Attrait (SA), définis comme des valeursnumériques qui
indiquent l'attrait relatif de chaque stratégie choisie dans un ensemble donné des alternatives. La
fourchette des scores d'attraire 1 = pas attrayant, 2 = plutôt attrayant, 3 = raisonnablement
attrayant et 4 = très attrayant.
304
 Étape 5 : Calculerle Score d'Attrait Total (SAT). C’est la multiplication destaux (étape 2) par les
scores d'attrait (étape 4) dans chaque rangée. Les SAT indiquent l'attrait relatif de chaque
stratégie alternative choisie. Plus le SAT est élevée, plus l'alternative stratégique est attrayante.
 Étape 6 : Calculer la somme des SAT. Ajouter des SAT dans chaque colonne desstratégies de la
MPSQ. Cette somme totale révèle quelle stratégie est plus attrayante dans chaque série
d'alternatives.
Exemple de la MPSQ
Une organisation ABC désire augmenter sa part de marché sur le marché XYZ. Pour ce faire, elle a
le choix de deux stratégies : l’acquisition d’un concurrent ou la croissance interne. Étant donné que
chacune de ces stratégies dispose d’avantages et d’inconvénients. L’organisation ABC utilise la
MPSQ pour établir une comparaison.
Stratégie 1 : Acquisition d’un Stratégie 2 : Croissance

Concurrent Interne
Taux SA SAT Taux SA SAT
Forces
Produit Unique 0,11 2 0,22 0,08 1 0,08

Localisation de l’organisation 0.1 3 0,3 0,06 2 0,12
Compétences du personnel 0,15 1 0,15 0,13 4 0,52
Qualité du Produit 0,12 4 0,48 0,15 4 0,60
Croissance de la productivité du travail 0,09 0 0,00 0,12 3 0,36
Faiblesses
Manque de qualité et service client 0,10 4 0,40 0,13 3 0,39

Ventes et marketing faibles 0,15 2 0,30 0,10 1 0,10
Produit indifférencié 0,06 3 0,18 0,17 0 0,00
0,12
Sensitive négativement à la 1 0,12 0,06 1 0,06
Globalisation
Total Taux 100% 100%

Opportunités
Nouveau marché en émergence 0,09 4 0,36 0,120 0,00
Possibilité d’acquisition d’un 0,14 4 0,56 0,082 0,16
Concurrent
Appartenance à une alliance 0,16 0 0,00 0,101 0,10
Commerciale
Menaces
Concurrence croissante sur le marché 0,08 4 0,32 0,12 1 0,12

Guerre des prix 0,10 3 0,30 0,14 0 0,00
Concurrents oligopolistique 0,18 2 0,36 0,09 1 0,09
305
Taux de change 0,09 0 0,00 0,20 0 0,00

Taxes non favorables 0,16 0 0,00 0,15 0 0,00
Total Taux 100% 100%
SAT 4.05 2.70

Tableau 8 5Représentation de la MPS
Interprétation :
Dans ce cas, le Score d’Attrait Total le plus élevé de 4,05 est la stratégie 1 celle de l’acquisition d’un
concurrent contre la stratégie 2 celle de la croissance interne qui a obtenu la note de 2,70.
Le but de cette matrice est d'évaluer chaque stratégie pour finalement choisir celle à « implémenter »
et celle à « négliger ». L'ampleur de la différence entre les Scores d’Attrait dans un ensemble donné
d'alternatives stratégiques indique l'opportunité relative d'une stratégie par rapport à une autre.
Conclusion du huitième chapitre
Après avoirélaboré les stratégies, le top management doit faire le bon choix parmi les stratégies
définies sur labase d’un certain nombre de critères relatifs notamment l’environnement interne ou
externe, le positionnement stratégique… Pour aboutir à ces décisions de choix stratégiques,
uncertain nombre d’outils sont mis à la disposition du top management :des outils affinant les
matrices utilisées au niveau du premier chapitre pourchoisir des stratégies Corporate ou Business,
des outils comparant une stratégie à uneautre…
La matrice d’ANSOFF est une matrice qui sert àfaciliter la prise de décision en présentant
d’une manière simple les différents choix et voies stratégiques qui s’offrent aux dirigeants au
niveau Corporate, ainsi qu’elle permet de choisir une stratégie diversifiée ou une stratégie
spécialiséeet le modèle de GREINER qui stipule que l’organisation passe par un cycle de vie
qui évolue par 5 phases successives de développement, ajoutant que chaque phase se caractérise
par une évolution suivie d’une crise. En effet cette crise utilisée pour commencer une autre
phase de croissance. Le Cycle de Vie du Marché permet de réévaluer les stratégies élaborées sur
l’ensemble de ses phases, en agissant sur un certain nombre de facteurs, ces outils stratégiques
sont utilisés pour le choix de stratégies Corporate. Ils offrent des choix stratégiques qui permettent
à une organisation de croître (des stratégies decroissance).
Les outilsde choix des stratégies Business se résument en : la Courbe d’Expérience qui met
l’accent sur les coûts qui baissent selon la maturité del’organisation. Le Cycle de Viedu Marché
permet de réévaluer les stratégies élaborées sur l’ensemble de ses phases, en agissant sur un
certain nombre defacteurs. L’Horloge de BOWMANoffre une analyse du positionnement
stratégique des produits par rapport à la concurrence etOcéan Rouge/Bleu présenteune nouvelle
perspective d’analyser la capacité concurrentielle d’uneorganisation, Un bilan des stratégies
306
obtenues peut se faire par l’organisation grâce aux : 7Sde MCKINSEY qui est une grille
d’analyse permettant de se poser les bonnes questions en lien avecl'ensemble des 7S. La matrice
MPQS a pour but d'évaluer chaque stratégie pourdéterminer celle à retenir et celle à écarter dans
un ensemble donné d'alternativesstratégiques.
Le choix d’une stratégieCorporate, Business ouFonctionnellene dépend pas uniquement de

l’outilutilisé mais prend en considération d’autresfacteurs notamment la taille de l’organisation,
les valeurs des dirigeants…Toutefois, lerôle des outils représente une importance cruciale qui
facilite les décisions stratégiques et les rend plus efficaces etrapides.
Etude de cas : le groupe ATTIJARI WAFABANK
Née de la fusion entre 2 grandes banques marocaines, la BCM et la Wafabank dans le but de créer
un leader national dans le secteur bancaire et servir le développement du pays, Attijariwafa bank est
entrain de tracer son chemin par excellence.La chose qu’elle lui a positionnécomme acteur
primordial pas uniquement sur le marché bancaire, mais également ses diverses filiales spécialisées
entre autres en leasing, crédit immobilier, intermédiation boursière et trading, achève tout de même
une performance atypique. En fait, le Groupe s’appuie sur la complémentarité de ses métiers pour
accompagner une clientèle diversifiée à savoir les particuliers, professionnels, et les entreprises.
Classé par Forbes au premier rang des banques et entreprises marocaines, dans son classement des 2
000 plus grands groupes cotés en bourse dans le monde, affichant une présence dans plus que 25
pays dans le monde, précisément Afrique et Europe avec 467.1 MRDS d’épargne collectée, premier
financeur de l’économie Marocaine 323,8 MRDS de MAD distribués, 4ème banque Africaine et le
plus large réseau des service bancaire en Afrique.
Par ailleurs, Le groupe suit une stratégie d’expansion et de développement si ambitieuse, comme il
s’est internationalisé dans dizaines de pays, et ce, grâce à ses réseaux de succursales s’étendant à
4930 agences. Sur le plan international, il compte 20125 collaborateurs qui tablent vivement sur la
qualité de service, et mettant la gestion de la relation client au cœur de la politique commerciale, ce
qui reflète dans ce sens la signature de la banque « croire en vos forces».
En réaction à l’ampleur de croissance soutenue du groupe et la montée en puissance de ses prises de

participation et acquisition qui ont passé de 23 à 46, le conseil d’administration a décidé de mettre en
307
place une nouvelle macro organisation effective à partir de 2 mars 2020. La nouvelle réforme de la
structure organisationnelle du groupe se veut comme un pilier majeur pour : « la consolidation de ses
fondamentaux organisationnels à travers l’évolution de ses gouvernances Corporate et
opérationnelle, et la réussite d’une triple transformation internationale, RH et digitale.» indique un
communiqué d’Attijariwafa bank.
En vue de mettre en évidence les orientations du PDG visant à accélérer la transformation digitale,
un nouveau pôle de soutien a été créé et baptisé
TRANSFORMATION,INNOVATION,TECHNOLOGIES ET OPERATIONS surtout pour appuyer
les projets en cours notamment:
• ses canaux de banque à distance permettant aux clients de gérer leurs comptes et effectuer de
nombreuses opérations sans se déplacer en agence (consultation de solde, paiement de
factures, virements, recharge de cartes…) via la banque en ligne (Attijarinet / Attijarinet
Entreprise ou l’application Attijari Mobile / Attijari Entreprises)
• ses espaces de Libre-Service Bancaire, ouverts de 9h à 17 h, 7jours sur 7, ont offert la
possibilité aux clients d’effectuer leurs opérations bancaires sans accéder à l’agence,
notamment le retrait d’espèces, le dépôt d’espèces, le dépôt de chèques, via les guichets
automatiques mis à leur disposition
• Son chatbot, accessible via le site institutionnel du Groupe 24h/24, vise à soulager le CRC et
à améliorer l’expérience-client.
• son Centre de Relation Client (CRC) a renforcé son accessibilité pour répondre aux multiples
sollicitations des clients
Autre que le pôle soutien, le pôleGESTION GLOBALE DES RISQUES GROUPE vient de voir le
jour en vue de maitriser et appliquer une veille stratégique contre les turbulences financières voire
même les mutations émanant de l’environnement économique et géopolitique de ce secteur
d’activité. En fait, les comités de Gouvernance Corporate et Opérationnelle ont été également
ajustés.
Quant au style de management qui règne dans cette compagnie multinationale est le style délégatif,
quoi qu’elle privilégie la consolidation des liens de confiance entre les salariés et leurs managers,
reposant sur l'écoute, la sincérité, la transparence, le professionnalisme et l'éthique dans les échanges.
Tout en veillant à l’exécution des directives de la politique RH misant sur la promotion de la

diversité cross-culturelle, le management du groupe attribue une attention particulière au recrutement
des talents de diverses nationalités, la chose qui correspondcarrément aux aspirations managériales
cherchant à profiter des expertises familières avec l’évolution permanente des écosystèmes
d’affaires qui caractérisent les pays auxquels sont implantés ses filiales. De ce fait,on aperçoit que
l’inclusion des femmes dans le top management est un signe affirmatif de la bonne volonté du
groupe à instaurer une forte culture d’équité salariale, susceptible de booster la visibilité at
l’attractivité du groupe comme marque employeur.
En revanche, le leadership de Mohamed El Kettani lui a valu la distinction d’être l’architecte de

l’expansion africaine du groupe Attijariwafa bank, et il est aussi le gagnant du titre de CEO de
l’année en 2019 suite à sa vision globale du secteur financier, et ses efforts reconnus dans
l’instauration du groupe en tant que leader en Afrique du Nord et en zone Francophone.
308
Contrairement à ce qui était attendu 2020 ce n’est pas l’année des grandes réalisations par
excellence, une crise sanitaire sans précédent à frapper le monde multipliant par zéro tous les plans
et stratégies mise en place, à travers son positionnement de pilier de l’économie Marocaine et son
engagement de servir le développement du pays Attijari wafabank s’est mobilisé pour accompagner
l’ensemble de ses clients, soutenir l’économie nationale et apporter sa contribution pour aider ceux
qui en ont besoin. La banque a commencé la préparation de son dispositif de crise adapté au contexte
Covid-19 dès les premiers jours d’annonce de la pandémie à l’échelle internationale, et a déclenché
son Plan de Continuité d’Activité (PCA) dès début mars 2020. Le Groupe a ainsi capitalisé sur le
dispositif PCA existant de la banque depuis plusieurs années, pour gérer la crise Covid-19 en tenant
compte de sa spécificité en tant que pandémie. Le dit PCA comprend plusieurs dispositions
managériales, organisationnelles, logistiques, fonctionnelles et techniques.
Ainsi, le Groupe s’est inscrit pleinement dans les mesures étatiques prises dans le cadre du Comité
de Veille Économique et a déployé tous les moyens opérationnels pour faire bénéficier les
entreprises concernées de ces dits programmes. Le Groupe a mobilisé d’une part, son réseau
d’agences, ses filiales et ses entités centrales pour être aux côtés des entreprises qui enregistrent des
difficultés ou un ralentissement d’activité dus à cette crise. Et d’autre part, il a rendu opérationnelles,
en un temps record, toutes les mesures d’accompagnement édictées par l’État relatives aux offres de
crédit Damane Oxygène et Damane Relance.

1) Quelle est la structure organisationnelle d’ATTIJARI WAFA BANK ?
309
2) Par quoi se caractérise cette structure ?

3) Comment peut-on décrire la culture organisationnelle d’ATTIJARI WAFA BANK ?
4) Quel style de leadership et management adopte ATTIJARI WAFA BANK ?
Questions du huitième chapitre
Questions de réflexion :
1) Le progrès technologique annule l’effet d’expérience dans un marché hautement
concurrentiel,alorsquellestratégiedoit mettreenplacel’organisationpourfairefaceà ce
progrès?
2) Si l’analyse des 7S de MC KINSEY définit un environnement favorable à la réussite de

l’organisation, elle n’est pas une condition suffisante pour le choix de la stratégie. Qu’en
pensez-vous?
3) Une fois le contexte futur cerné et les choix concurrentiels effectués, en quoi doivent
consister les objectifs stratégiques généraux?
4) Quelestlecontextestratégiquedechacunedesdécisionsavantd’êtreprises?Ladécision prise
modifie-t-elle l’orientation stratégique?
5) Quelle influence existe entre la subjectivité concernant le choix de la stratégie et

l’efficacité du choix de la stratégie ?
6) Quels sont les segments du marché où la concurrence serait plus acharnée ? Pourquoi et
quels sont les risques liés à ce choix?
7) Quelles sont les phases du modèle de GREINER?
310
8) Comment on compare deux stratégies sur la base de MPSQ?
Questions d’application :
1) Quelles sont les limites d'une stratégie basée sur la courbe d’Expérience?
2) Quelles sont les différentes phases du cycle de vie du marché?
3) Quelles sont les différentes stratégies de croissance selon le modèle ANSOFF?
4) Quelles pourraient être les stratégies utilisées aprèsavoir effectué la matrice ANSOFF
5) Comment peut-on différencier un Océan Bleu et un Océan Rouge?
6) Quels sont les trois aspects hard des 7S de MCKINSEY?
Questions d’éthique :
1) De quelle manière l’organisation pourrait-elle adapter le choix de sa stratégie pour
respecter ses engagements éthiques?
2) Comment l’organisation peut mettre en place sa conduite éthique dans le choix de sa

stratégie?
3) Est-cequelechoixdelastratégiepeutprendreen considérationlevoletéthiqueencasde
divergence?
4) L’organisation peut-elle maintenir une forte corrélation entre éthique et choix de la

stratégie ? Et comment ?
311
Conclusion de la troisième partie
L’élaboration de la stratégie se fait en suivant des démarches bien définies et adaptées à son
contexte. En outre, elle repose sur le résultat des diagnostics interne et externe ainsi que sur la
notion de part de marché relative et les domaines d’activité stratégiques qui joue un rôle clé
enparallèle.
Les outils stratégiques d’aide à la décision sont le fruit de la transformation de l’ensemble des
données qualitatives en données quantitatives et par la suite les structurer sous forme de
matrices à savoir : SWOT, BCG, McKinsey, ADL, SPACE…
Chaque matrice est élaborée sur une logique et répond à une exigence déterminée. Chacune
d’elles a des avantages certes, mais aussi des inconvénients, par exemple : la matrice BCG
permet de placer les DAS de l’organisation sur quatre fenêtres : Vache à lait, Vedette, Etoile
et Poids Mort en fonction du taux de croissance et la part du marché relatif. Elle facilite
l’analyse du portefeuille d’activité de l’organisation, par contre reste quand même floue sur la
délimitation dumarché.
Une fois élaborée, le choix parmi ces stratégies doit être étudié selon plusieurs angles vu son
caractère irréversible ainsi que les ressources financières et humaines importantes engagées à
long terme. De ce fait il est impératif de comprendre l’utilité de chaque outil de choix (matrice
d’ANSOFF, Horloge de Bowman…) et cerner le processus de prise de la décision au sein de
l’organisation.
312
Etude de cas: Groupe Bimo (Biscuiterie

Industrielle du Moghreb)
La société Bimo (Biscuiterie Industrielle du Moghreb) a été créée en 1981, par Driss Meskini
et René Ebbo, deux hommes d’affaires visionnaires et aguerris dans le secteur de la
chocolaterie, à une époque où le secteur était embryonnaire et dominé essentiellement par
l'informel. Il faut rappeler que la biscuiterie faisait partie des foyers et qu'elle était préparée à
la maison par la ménagère.
L'industriel (société Bimo) s'est positionné rapidement sur le créneau enfant selon une trilogie
claire un enfant, un paquet, une pièce »,introduisant ainsi le concept de la biscuiterie
industrielle.
BIMO démarre son activité avec une seule unité de production, basée à AïnSebâa et se
constitue rapidement en leader de l'industrie biscuitière au Maroc. Face à ce succès, le
management décide en 1994 d’augmenter sa capacité de production en créant une deuxième
unité de production. BIMO investit continuellement pour accompagner la croissance soutenue
de son activité. Elle n’engage pas moins de 500 millions de dirhams entre 1988 et 1998 et
garde le même rythme, jusqu’à ce qu’elle atteigne un portefeuille d’investissement de 100
millions de dirhams pour la seule année de 1994. Bimo compte aujourd’hui 12 marques de
biscuits et plusieurs dizaines de références.
Dix-huit ans après sa création, et en dépit de son bon positionnement sur le marché, les
fondateurs décident de céder l’organisation. Le leader a attisé la convoitise de plusieurs
investisseurs étrangers. Mais ces derniers ont préféré laisser leur société à un groupe
marocain. Après quelques mois de négociations, Bimo est vendue le 30 septembre 1999 au
consortium ONA-Danone, qui se partage à parts égales le capital de l’organisation, soit 100
millions de dirhams.
Capitalisant sur le développement de nouveaux produits et le savoir-faire de Danone, BIMO a

bien su évoluer dans un marché en pleine configuration, tout en gardant inchangées sa marque
de fabrique et sa devise.
Sept ans plus tard, Bimo fait face à une nouvelle opération stratégique. En 2007, Danone vend
l’organisation à Kraft Foods. Cette vente n’est pas sans conséquence pour le marché
marocain, puisque Kraft se retrouve ainsi actionnaire à hauteur de 50%
de Bimo. La transaction intervient à un moment où le marché national de la
biscuiterie subit la concurrence suite à l’entrée en jeu de nouvelles marques d’importation
après la signature des accords de libre-échange (produitsturques…).
En septembre 2012, le holding SNI (EX ONA) annonce la conclusion du contrat de cession de
sa filiale Bimo au groupe Kraft Foods, qui devient alors le seul actionnaire du leader marocain
de la biscuiterie.
Le géant américain (Kraft Foods) opère une importante opération de restructuration à
313
l’international, qui le mène à diviser ses activités en réservant l’identité Kraft Foods au
segment épicerie en Amérique du Nord, et en baptisant Mondelēz International l’entité qui
chapeaute l’activité de production de biscuits, chocolats et chewing-gums au niveau
international. Mondelēz International devient donc le seul maître à bord du navire Bimo. La
stratégie de l’Américain est claire. Il s’agit de renforcer les parts de marché de Bimo à travers
ses produits les plus prisés, tout en écoulant sur le marché marocain les marques
internationales du géant américain. Au-delà du segment biscuiterie, Mondelēz aspire à devenir
le leader au Maroc de toute l’activité Snacking (chocolat, bonbons & chewing-gum et café).
La multinationale justifie de telles ambitions par le taux de consommation assez faible du
biscuit par habitant, preuve de l’énorme opportunité de croissance dont jouit le marché
marocain. En plus, Mondelēz considère Bimo comme un élément-clé de sa future stratégie
dans la région Moyen-Orient etAfrique.
En septembre 2014, Bimo connaît un nouveau changement stratégique. Il s’agit de la
disparition des deux entités juridiques Bimo et Kraft Foods Maroc, filiale directe de Kraft
Foods, pour laisser place à une seule entité, Mondelēz Maroc. Ces deux entités sont intégrées
aujourd’hui à 100% tout en éliminant les doublons dans les structures. Mais le management
marocain de Mondelēz se veut rassurant. Si l’entité juridique va disparaître, la marque Bimo,
quant à elle, continuera à se développer. Il s’agit avant tout d’un choix stratégique, puisque la
marque Bimo constitue l’unique support des produits de la société. Mondelēz Maroc ne cesse
de proposer de nouveaux produits de la marque BIMO notamment ses produits légendaires
qui ont été relookés où enrichis:
 La « MERINIDINA », produit phare de BIMO, était dans la phase de croissance, mais au
bout d’un certain temps elle atteint la maturité et pour maintenir cette situation « BIMO » a
envisagé un relookage en matière d’emballage et un renforcement enpublicité…
 Le tango classique qui a été enrichi par d’autres produits de la même gamme, TANGO
VANILLE (2012), TANGO SABLITO (2014) et TANGO CHOCO (2016) et TANGO
BALCKITO(2017).
À l’heure actuelle, Mondelēz dit avoir pour priorité le marché marocain, mais n’exclut pas la
possibilité d’opérer une expansion à l’international, en s’attaquant dans un premier temps au
marché africain, qui présente un important potentiel de croissance.
Evalué à 2,7 milliards de DH de chiffre d’affaires annuel, le marché de la biscuiterie marocain

croît de 4 ou 5% par an. Les principaux industriels qui le composent EXCELO, Mondelez
Maroc, Henry’s, Michoc…, font face à une concurrence turque et égyptienne de plus en plus
agressive en termes deprix.
Excelo, filiale du groupe Anouar Invest et Mondelez continuent de se livrer bataille sur le
marché de la biscuiterie, sur une période de trois années:
 Mondelez Maroc (Tango, Merendina, Tagger, Tonik, Okey, Diafy, Oréo…) est passés de
38% à 31% de parts demarché.
 Pendant la même période, son challenger Excelo (Top Cookies, Eyo’o, Momo, Crak’s,
Choc’up, Petit Blé, Sergio, Genova, Silivia, Biggy…) a amélioré sa position en passant de
18% à26%.
314
1) Dresser les Forces/Faiblesses etOpportunités/Menaces.

2) Elaborer et interpréter la matriceSWOT.
3) Préciser les avantages de la matrice BCG, peut-on l’élaborer à partir de cette étudede
cas?
4) Rappeler l’intérêt et les différentes étapes d’élaboration de la matriceADL.
5) Elaborer et interpréter la matriceADL.
6) Tracer et analyser la matrice ANSOFF en se basant sur les informations
concernant les produits et les marchés.
315

Partie III VF

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Partie III : Elaboration et choix de la stratégie

Elaboration et choix de la stratégie

Sommaire de la troisième partie

Introduction à la troisième partie

CHAPITRE 7 : ELABORATION DE

Compétences clés à acquérir

Introduction du septième chapitre

Le processus d'élaboration de la stratégie est un acte créateur, pas un acte analytique. La «

Section 7.1: Matrice SWOT

7.1.1 Matrice SWOT

Diagnostic interne FORCES FAIBLESSES

Diagnostic externe OPPORTUNITES MENACES

Elle se présente sous la forme d'une matrice de 2 x 2, où sur deux axes :

7.1.2 Matrice TOWS

 La qualité des options stratégiques obtenues dépend nécessairement de la

7.1.3 Les prescriptions stratégiques

Forces (max 10) Faiblesses (max 10)

(SO) 100 croisements (WO) 100 croisements

(ST) 100 croisements (WT) 100 croisements

Tableau 7 11Représentation de la situation concurrentielle

 Les stratégies de SO dite "offensive" (opportunités x forces) utilisent les forces internes

Exemple de l’analyse TOWS :Maroc Telecom

 Amélioration de 0,2 pt (à base comparable) du taux de marge d’EBITDA ajusté du Groupe

Facteurs internes Strengths –S Weaknesses –W

Threats –T ST Stratégies WT Stratégies

Tableau 7 3 Tableau de la matrice TOWS exemple Maroc Telecom

La matriceTOWSest un outil très pratique lors de la phase d’élaboration de la stratégie. En effet,

Section 7.2: Matrices de Portefeuille

7.2.1 La matrice BCG

Forte Part de marché relative Faible

Figure 7 1Représentation DILEMMES VEDETTES /STARS graphique de la matrice

La matrice permet de POIDS MORTS VACHE À LAIT positionner les DAS

• Le taux de croissance du marché : le point de référence, qui distinguera les activités à

7.2.1.2 Structure de la matrice BCG

1 CAdel ' activit é

7.2.1.3 Les prescriptions stratégiques

Sur la matrice BCG, quatre positions sont présentées :

Le tableau suivant représente la part de marché et le taux de croissance de chaque

Les prescriptions stratégiques généralement recommandées sont de :

 Développer du produit ou redressement pour les dilemmes : doubler la mise en

Part de marché relative

Figure 7 2Représentation de la matrice BCG : Organisation Alpha

• Le DAS« Cosmétique » correspond à la vache à lait du portefeuille. Il est préférable

7.2.2 Matrice McKinsey

 Attractivité du marchéà moyen terme (diagnostic externe) dépend de sa taille, de sa

7.2.2.2 La structure de la matrice McKinsey

La matrice McKinseysert à analyser un portefeuille d'activités à partir de deux dimensions

7.2.2.3 Les prescriptions stratégiques

Notes Notes CA en Bénéfic Bénéfice en Rayon du

Agroalimentaire 3.05 2.95 240 30.8 % 12 4.5 % 0.27 cm

Distribution 3.8 3.45 340 43.6 % 161 61.3 % 0.33 cm

Immobilier 1.5 1.6 200 25.6 % 90 34.2 % 0.25 cm

Total 8.35 8 780 100 % 263 100 % 0.85

Tableau 7 3Evaluation des composants de la matrice McKinsey

Fort Moyen Faible

Faible VII VIII

Tableau 7 4Représentation de la matrice McKinsey : Organisation A AXE Y À GAUCHE

*EFI : Évaluation des Facteurs Internes

7.2.3 Matrice ADL

Embryonnaire Maintien de l’écart Création d’un écart Observation

Croissance Analyse et prise de risque

CROISSANC Maturité +5% Segmentation

Saturation +5% Allocation des ressources totales Retrait à Retrait

Domination >4 Fort Favorable Tenable Non Viable

Exemple de la Matrice SPACE d’une organisation