PILOTAGE STRATÉGIQUE

& OPÉRATIONNEL

MANAGEMENT STRATÉGIQUE
& OPÉRATIONNEL

Quelles différences entre le management stratégique et le management

opérationnel ?

Le management, terme complexe s’il en est, se décline en deux versions : le management stratégique
et le management opérationnel. C’est un concept qui a plusieurs facettes. Quelle est sa définition ?
quelles en sont ses deux dimensions : stratégique et opérationnelle ?

Qu’est-ce que le management ?

Depuis que les premières entreprises ont été créées, pour des raisons d’efficacité, les tâches ont été
divisées et subdivisées, et les rôles et niveaux d'autorité ont été définis. Des spécialités et sous-
spécialités ont été créées, de sorte que chaque domaine fonctionnel de l'organisation est devenu une
discipline à part entière. Par-dessus tout, un contrôle étroit a été nécessaire pour garantir que toutes
les parties de l'organisation puissent atteindre les résultats visés. C’est de tout cela qu’est né le
management.

Car selon les définitions, pour certains, le management se cantonne à la gestion de l’entreprise. Pour
d’autres, le management identifie l’organe de gouvernance ou en tous cas la personne ayant le statut
hiérarchique le plus haut dans l’entreprise. Parfois, il s’agit de la gestion des relations humaines. Quoi
qu’il en soit, le management est un ensemble multi pluridisciplinaire. C’est un rôle qui doit donner à
l’ensemble des collaborateurs une mission et une vision à base d’objectifs communs. Le manager doit
pouvoir faire évoluer ses équipes et surtout réussir à les faire travailler ensemble afin qu’elles mènent
à bien les résultats prévus.

Qu’est-ce que le management stratégique ?

Le management stratégique, c’est avant tout maintenir l’entreprise à l’équilibre. Et faite en sorte qu’elle
soit en harmonie avec son environnement. Cela signifie que le management stratégique est une veille
permanente pour anticiper les changements environnementaux afin de vous y adapter le plus
rapidement possible. Il est donc question d’analyser l’environnement externe aussi bien qu’interne.
D’une part, l'analyse de l'environnement externe vise à analyser et à comprendre la relation entre
l’entreprise et son environnement. Elle vous permet d'identifier les menaces, les opportunités et les
problèmes stratégiques pertinents susceptibles d'affecter les facteurs critiques de succès. D’autre
part, l'analyse interne vise à identifier les lacunes de votre entreprise ainsi que ses forces à travers
une analyse comparative avec d'autres entreprises de son segment, qu'elles soient des concurrents
directs ou non. L'élaboration de la stratégie d'entreprise consiste à définir des objectifs stratégiques
que l’organisation doit poursuivre tout au long de l'année. La stratégie d'entreprise peut par exemple
consister à déterminer quels produits et technologies vous allez développer, sur quels marchés et à
qui les produits seront commercialisés, et comment l'entreprise va acquérir un avantage concurrentiel.

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Qu’est-ce que le management opérationnel ?

En raison de la mondialisation et de la croissance, l’époque va toujours de plus en plus vite. Le

contexte est plus complexe, plus incertain. C’est pourquoi face à ces changements, les entreprises de
doivent d’être capables de réorienter leurs stratégies, leurs produits, leurs services et leurs process
pour rester compétitives et pertinentes. À cette fin, le management opérationnel ou bien la gestion des
opérations est un chapitre important. Le management opérationnel permet de gérer et de contrôler
efficacement les changements qui peuvent survenir dans l’entreprise. Il s’agit de la gestion courante
de l’entreprise au quotidien.

Quelles sont les différences entre le management stratégique et le

management opérationnel ?

Le management stratégique consiste à concevoir le management global de votre entreprise. C’est-à-

dire concevoir de façon systématique la stratégie de l’entreprise : analyser au quotidien son
positionnement et la direction qu’elle doit prendre. C’est aussi formuler un plan d’action. Et enfin le
mettre en œuvre stratégiquement parlant. Le management opérationnel quant à lui est le travail
quotidien du manager. Voici quelles sont les différences :

Des objectifs distincts

Le management stratégique a à voir avec la stratégie quand le management opérationnel à avoir avec
les opérations.

Des délais différents

Là où le management stratégique se gère sur un temps long, le management opérationnel s’intéresse

au court terme. On peut parler de management à long terme pour l’un et à court terme pour l’autre. La
fréquence de l’un est assez basse quand celle de l’autre est plutôt importante. Le management
opérationnel implique un suivi quotidien ou hebdomadaire quand le management stratégique
nécessite des points mensuels ou bien trimestriels.

Des niveaux de hiérarchie séparés

En général, le management stratégique est entre les mains des dirigeants de l’entreprise alors que le
management opérationnel est la phase d’exécution de la stratégie réservée aux responsables
intermédiaires, qu’ils soient responsable marketing, responsable commercial, responsable de
production, responsable des ressources humaines, responsable financier, etc.

Ces deux types de management sont indispensables à l’entreprise car complémentaires. Le deuxième
sert le premier. Quand l’un existe, l’autre lui permet d’être mis en application. C’est aussi la façon dont
les deux sont liés qui fera le succès de l’entreprise. Plus celle-ci est importante, plus il est important
que ces deux types de management soient bien coordonnés. Car non seulement, la stratégie
communiquée doit être mise en place par les équipes, mais celles-ci peuvent aussi faire remonter des
informations du terrain qui auront toute leur importance au moment où les dirigeants statueront sur le
management stratégique. Les deux managements, stratégique et opérationnel, sont donc
interdépendants.

LES DIFFÉRENTES STRUCTURES

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ORGANISATIONNELLES

Comment répartir les responsabilités entre les différents collaborateurs de l’entreprise ? Pour
permettre à chacun d’être capable de travailler dans les meilleures conditions et surtout de pouvoir
communiquer entre collègues, le choix de la structure organisationnelle de l’entreprise est cruciale.
Cette structure est ce qui va définir les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre tous les
collaborateurs de l’entreprise. Il est important que chaque entreprise définisse sa structure en accord
avec son environnement et ses objectifs. Ici, nous allons vous présenter quatre exemples très
répandus de structures d’entreprise, en soulignant les avantages et les inconvénients de chacune
d’elles.

Les différentes structures d’entreprise

La structure hiérarchique

Dans cette configuration, la responsabilité est verticale. Chaque employé se réfère à son supérieur
direct. Chacun est responsable de tout ceux qui sont placés en dessous de lui dans la hiérarchie. Les
services sont cloisonnés et chaque chef de service n’a autorité que dans son service. C’est le schéma
de l’entreprise « classique ». Cette structure est avantageuse de par son fonctionnement simple et
linéaire. Il est facile de tracer les responsabilités des décisions et de faire des changements si
nécessaires. Les responsabilités sont clairement établies et la hiérarchie facile à appliquer. D’un autre
côté, cette structure d’entreprise se veut rigide et lente, car les protocoles immuables mis en place
ralentissent la prise de décision. Chaque proposition doit prendre l’ascenseur hiérarchique jusqu’en
haut avant de revenir, validée ou non. Cette structure se veut donc simple et sûre, mais un peu dure à
mettre en mouvement dans un monde moderne où la prise de décision se doit d’être rapide.

La structure fonctionnelle

Dans ce cas, le modèle hiérarchique est toujours vertical mais moins linéaire. En effet, chaque chef de
service a une spécialité propre mais les employés ont accès à plusieurs responsables, en fonction de
leur domaine de compétence. Par exemple, un employé peut avoir accès à différents spécialistes et
différents chefs de service, si besoin est, contrairement au modèle hiérarchique ou chacun reste dans
sa branche. Dans cette structure fonctionnelle, ou modèle en U, les avantages principaux sont la
diversité des compétences disponibles et l’accès à une variété de spécialistes, facilitant ainsi un
rendement plus important et un meilleur niveau d’exécution dans les tâches les plus complexes. En
revanche, l’accès à plusieurs sources d’information augmente le risque d’erreurs tout en réduisant leur
traçabilité. Des conflits peuvent également émerger quant à l’autorité de chacun.

La structure par division

Avec l’ouverture des marchés à l’international, et donc la globalisation, la structure divisionnelle est
devenue la plus répandue dans les grandes entreprises dont l’activité s’étend sur plusieurs secteurs.
Chaque service, ou division, est autonome et possède ses propres ressources, sa propre organisation
et sa propre structure. Les divisions sont créées en fonction soit d’une zone géographique spécifique,
soit d’un segment de clientèle différent, soit d’une activité ou de produits différents.

Dans ce type de structure en M, des services communs sont accessibles à toutes les divisions pour
répondre aux problématiques communes à toute l’entreprise. L’organisation par division est excellente

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pour l’adaptabilité de l’entreprise. Cette dernière peut être présente sur différents marchés et avoir une
solidarité forte dans chaque service. Par contre, il est plus difficile d’instaurer des politiques à la
totalité de l’entreprise. La gestion de l’ensemble se complique et, au sommet, il faut une vision très
pointilleuse pour aider à garder le cap commun.

La structure Staff and Line (ou structure hiérarchico-fonctionnelle)

La line, ce sont les employés qui fonctionnent sur le modèle hiérarchique pyramidal classique.
Le staff, ce sont des spécialistes qui viennent épauler la line lorsque c’est nécessaire.
Le Staff and Line, c’est donc un mix entre structure hiérarchique et structure fonctionnelle. La direction
générale (modèle hiérarchique) est accompagnée par une sorte d’état-major qui vient la conseiller en
stratégie, en gestion et en planification. Ainsi, les directeurs fonctionnels viennent assister les
directeurs opérationnels pour les aider à optimiser les opérations. En prenant le meilleur des deux
modèles, cette structure est efficace puisque la line bénéficie du soutien du staff, permettant ainsi de
meilleurs résultats. Attention néanmoins aux conflits d’intérêt pour savoir qui est à la manœuvre entre
la direction fonctionnelle et la direction opérationnelle. Encore une fois, chaque entreprise doit choisir
son type de structure en fonction de ses besoins, de sa taille et de ses objectifs. Certaines structures
ne conviennent qu’aux entreprises internationales tandis que les modèles basiques peuvent parfois
arranger les plus petites entreprises, de par leur simplicité.

L’EMERGENCE DES NOUVELLES

FORMES STRUCTURELLES

L’évolution de l’environnement oblige les entreprises à axer leur stratégie autour de variables
nouvelles. Chaque variable prise en compte implique des changements en termes de structure.
Apparition de nouvelles formes organisationnelles.

Réduction des niveaux hiérarchiques pour faciliter la réactivité

La structure hiérarchique présente des inconvénients :

- Lenteur dans la prise de décision : temps de circulation de l’information
- incompréhension de l’information transmise

Þ Risque d’une décision inadaptée aux besoins des opérationnels = incohérence entre les besoins à
satisfaire et les directives données.
- Limitation des communications transversales entre les services de même niveau.

Pour pallier ces inconvénients et gagner en réactivité, les structures sont réorganisées selon deux
axes :

- Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques pour diminuer les intermédiaires dans la prise de
décision (= downsizing)
- Décentralisation de la prise de décision et délégation accrue avec pour conséquences un
enrichissement des postes de travail, c’est-à-dire augmentation des responsabilités à chaque niveau
hiérarchique.

Þ Apparition de structures aplaties qui privilégient la communication transversale à la communication

hiérarchique.

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Organisation par processus pour mieux satisfaire le client

Production de masse : fabrication de produits standardisés selon un mode de production séquentiel.

Chacun a pour mission d’effectuer une tâche spécifique.

La spécialisation est source de gains de productivité mais pose deux problèmes :

- Un service ignore les préoccupations ou les difficultés rencontrées par le service précédent ou le
service suivant.

Þ Une erreur de l’un peut entrainer des difficultés sur l’ensemble du processus. Ce système limite les
possibilités d’innovation.
- Fabrication séquentielle centrée sur la performance de chaque fonction et non sur les attentes
précises des clients. Produit proposé standardisé sans pouvoir être adapté aux attentes du client.

Structure par fonctions :

Pour éviter ces difficultés, les entreprises tendent à recourir à des structures organisées autour du
processus de production.

Structure par processus :

Travail de HAMMER et CHAMPY sur l’efficacité des structures par processus. REENGINEERING :
passage d’une structure par fonctions à une structure par processus.

Organisation innovatrice pour encourager la créativité

L’innovation est primordiale pour assurer la différenciation de l’entreprise.

Quelle structure mettre en place afin de favoriser la créativité à tous les niveaux de l’organisation ?

ADHOCRATIE: organisation innovatrice selon Henry Mintzberg, avec pour principales caractéristiques
:
- Mécanisme d’ajustement privilégié : ajustement mutuel.
- Peu de niveaux hiérarchiques.

- Entreprise essentiellement composée d’un personnel très qualifié travaillant en petites équipes
autonomes sur des projets bien spécifiques.
- Importance de la marge de manœuvre du personnel pour prendre des décisions.

Þ Structure adaptée aux environnements changeants et imprévisibles grâce à sa flexibilité, sa

réactivité et sa capacité d’innovation.

« Firme A » et « Firme J » : existence de deux grands modèles de firmes selon Masahiko Aoki :
- « Firme A » : (à l’américaine) structure plutôt rigide et hiérarchisée → adaptée à l’environnement
stable.
- « Firme J » : (à la japonaise) structure décentralisée et flexible → adaptée à un environnement
incertain et changeant.
Nouvelles formes d’organisation qui conduisent à des structures hybrides, entre tradition et
nouveauté.

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REDÉFINITION DES FRONTIÈRES
DE L’ENTREPRISE

« Chaîne de valeur » (Mickaël Porter) : coordination d’activités principales (ex : marketing,

production) et d’activités de soutien (ex : ressources humaines, comptabilité) pour réaliser l’ensemble
du processus de production.
La chaîne de valeur est tournée vers la satisfaction du client tout en étant créatrice de valeur : doit
optimiser l’allocation des ressources afin de limiter les coûts de production tout en maximisant la
satisfaction des clients.

Pour répondre à ses objectifs stratégiques, l’entreprise doit trouver la meilleure allocation de ses
ressources → doit combiner ses différentes activités les unes avec les autres.
3 possibilités s’offrent à l’entreprise :

- Maîtrise totale de son activité

- Partage de l’activité avec un partenaire.

- Activité confiée dans son intégralité à un tiers.

Recours au partenariat

La question se pose à l’entreprise quand elle ne maîtrise pas totalement les compétences
nécessaires.

Recours à l’externalisation

Externalisation : recours à des tiers pour une activité non maîtrisée par l’entreprise ou considérée
comme insuffisamment rentable. L’entreprise ne conserve que les activités dans lesquelles elle est
spécialisée.

Généralement, l’externalisation se fait sur des activités à faible valeur ajoutée. Il s’agit souvent des
activités de soutien (ex : comptabilité). S’il y a externalisation, la structure de l’entreprise est simplifiée
mais la coordination entre les activités de la chaîne de valeur est accentuée. Nécessité de travailler en
liaison avec les activités externalisées.

Entreprise virtuelle ou entreprise sans usine : forme extrême de l’externalisation. L’entreprise

externalise la quasi-totalité de ses activités, y compris les activités principales.

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VERS L’ENTREPRISE
DE RÉSEAU

L’évolution des entreprises (partenariat ou externalisation) éclate les structures. Les liaisons entre
l’entreprise et d’autres acteurs sont plus nombreuses et rendent floues ses frontières avec
l’environnement. Nécessité de communiquer davantage avec ses partenaires → utilisation des
technologies de l’information et de la communication afin de faciliter la coordination à distance.

LES DIFFÉRENTES SOURCES

D’INFORMATION DU CDG

Les sources d’information du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion collecte des informations provenant des différents services de l’entreprise. En
effet, il doit avoir une vision transversale, connaître l’organisation et les métiers de la société. Le
contrôleur de gestion ne peut pas avoir une vision parcellaire de l’entité. Il est donc essentiel de travailler
sur le système d’information pour modéliser l’organisation et identifier les informations à collecter pour
piloter l’entreprise.

Pour avoir une idée des données à collecter, j’ai indiqué ci-dessous quelques informations à recenser
selon les services :

• Au niveau commercial : la qualification (proposition, commandes gagnées…) et

valorisation des ventes ;

• Au niveau de la production au sens large : la capacité de production, les quantités produits,

le processus de production, le taux de rebuts ;

• Au niveau des ressources humaines : les indicateurs de motivations des salariés (turn
over, absentéisme, accident de travail…) ;

• Au niveau de la comptabilité : les données comptables et bilantielles, les retards de

paiement des clients.

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La fonction de communication et de management

Récupérer les données c’est bien, mais ce n’est pas suffisant pour piloter une entreprise. Il convient
dans un premier temps de contrôler la cohérence des informations, puis de les analyser en les
comparant aux prévisions et à l’historique des performances.

Le fonction joue pleinement son rôle de chef d’orchestre de la gestion dès lors que le contrôleur de
gestion conseille les équipes et les responsables pour leur permettre d’atteindre les objectifs.

Ce rôle d’animateur intervient également dans le processus budgétaire pour définir les hypothèses et
définir les objectifs . Par la suite, l’animation se poursuit par le suivi des réalisations périodiques,
l’explication des écarts.

La fonction de management transversal s’applique également par le partage des bonnes pratiques au
sein de l’entreprise dans une politique d’amélioration continue. Cela s’accompagne par la mise en
place des procédures.

En conclusion

Le contrôle de gestion est un processus qui collecte les données, les analyses et les communique . Il
oriente les décisions des managers en expliquant les écarts et apporte des solutions. La fonction joue
un rôle important dans le management et la communication dans l’organisation.

LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Le diagnostic stratégique : définition et utilité

Une entreprise doit maîtriser l’environnement global, interne et externe, dans lequel elle se situe. Il s’agit
d’une condition indispensable pour mettre en œuvre une stratégie d’entreprise cohérente avec son
environnement. Pour comprendre son environnement, une entreprise peut réaliser un diagnostic
stratégique (ou une analyse stratégique).
Ce travail d’analyse permet de déterminer l’adéquation entre les ressources de l’entreprise et les
facteurs clés de succès de son environnement. Les ressources détenues par l’entreprise sont-elles des
atouts ou des faiblesses ? Pour cela, il est tout d’abord nécessaire de procéder à deux analyses :
• un diagnostic interne, qui consiste en une analyse des ressources et des
compétences de l’entreprise,
• et un diagnostic externe, qui consiste en une analyse de l’environnement de
l’entreprise.

Le diagnostic stratégique interne

Le diagnostic interne permet d’analyser les ressources et les compétences de l’entreprise, puis de
déterminer celles qui correspondent à des atouts et celles qui correspondent à des faiblesses.
• Au niveau de l’analyse des ressources, tout doit être pris en compte : les ressources
humaines, les ressources matérielles (locaux, machines, véhicules, outillage…), les
ressources financières (trésorerie, capitaux propres, les ressources immatérielles
(marque, réputation, satisfaction et confiance des clients…)
• Concernant les compétences de l’entreprise, il s’agit d’analyser quels sont les savoir-
faire qu’elle possède. Une entreprise développe des compétences propres en
combinant des ressources.
Les atouts sont les avantages compétitifs que l’entreprise doit exploiter pour se démarquer des
concurrents, il s’agit des futurs piliers de sa stratégie. Les faiblesses sont des points faibles que
l’entreprise doit combler.

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Le diagnostic stratégique externe

Le diagnostic stratégique externe permet d’analyser l’environnement de l’entreprise, puis identifier

quelles sont les opportunités et les menaces. Au niveau de l’environnement externe, il faut distinguer
l’environnement macro-économique et l’environnement micro-économique.

L’analyse du macro-environnement

Le macro-environnement correspond à l’environnement au sens large (économique, politique,

technologique…). La méthode PESTEL est un outil intéressant pour étudier les facteurs qui influencent
la situation de l’entreprise sur son marché (son environnement global). Elle s’appuie sur six composants
:
• Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements ;
• Économique : ensemble des facteurs qui impactent le pouvoir d’achat et le
comportement des consommateurs ;
• Sociologique : ensemble des caractéristiques sociales influençant le pouvoir d’achat
;
• Technologique : ensemble des nouveautés technologiques susceptibles de
perturber le marché ;
• Environnemental : ensemble des facteurs liés à l’environnement influençant la
manière d’exercer l’activité ;
• Légal : ensemble des lois et des règlements impactant le cadre légal dans lequel
évolue l’entreprise.

L’analyse du micro-environnement

Le micro-environnement regroupe tous les acteurs en contact avec l’entreprise : les clients, les
fournisseurs, les partenaires financiers… À ce niveau, la méthode des 5 forces de Porter est bien
adaptée. Elle consiste à analyser les 5 forces concurrentielles suivantes :
• l’intensité actuelle de la concurrence,
• la menace des nouveaux entrants sur le marché,
• la menace des produits de substitution,
• le pouvoir de négociation des clients de l’entreprise,
• le pouvoir de négociation des fournisseurs de l’entreprise.
Pour obtenir des informations sur cet outil : les 5 forces de Porter.

L’analyse SWOT pour obtenir une vision d’ensemble

L’analyse SWOT est l’outil adapté pour réaliser un diagnostic stratégique. Il recense, de manière
synthétique, les forces et les faiblesses de l’entreprise, ainsi que ses opportunités et ses menaces. Elle
combine donc le diagnostic interne et le diagnostic externe. Le SWOT est donc très intéressant pour
obtenir une synthèse de l’analyse stratégique en fournissant une vision d’ensemble de l’environnement
global de l’entreprise.

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EFFECTUER DES CHOIX
STRATÉGIQUES

Les stratégies de croissance au niveau économique

Les stratégies globales

° Stratégies de spécialisations

L’entreprise s’agrandit en exerçant un seul métier. Elle reste donc à un même niveau de production. On
parle alors de croissance HORIZONTALE. C’est la stratégie la plus répandue notamment dans les
PME. avec la crise, les entreprises recherchent l’excellence, elles ont donc tendance à opérer pour une
stratégie de recentrage sur le métier d’origine.

On distingue :
- Les PME : généralement spécialisées dans une étroite monoproduction à savoir
les produits indifférenciés pour une clientèle : stratégie de niche innovante.
- Les GE : ont 2 options :

Stratégie de gamme de produits. Une gamme regroupe les produits vendus

par une entreprise visant à satisfaire un même besoin. Profondeur, Largeur et
Longueur de gamme.

Soit l’entreprise se spécialise dans bas de gamme / haut de gamme. Soit l’entreprise se
généralise (bas à haut de gamme).

Stratégie de clientèle : elle consiste à proposer le même produit mais avec

des prix différents pour la clientèle

° Stratégies d’intégration
L’entreprise s’agrandit en développant son activité dans des étapes complémentaires intervenants
aux différents stades successifs d’un même processus de production depuis la matière première
jusqu’à la distribution.
On parle encore de croissance verticale (spécialisation = croissance horizontale). Dans cette stratégie,
l’entreprise va avoir tendance à faire en interne toutes les étapes de la production (stratégie
d’intégration ; stratégie de croissance verticale ; stratégie d’internalisation).

Toute entreprise ambitionne de se développer et donc de s’agrandir en recherchant la

croissance. Elle peut l’obtenir à partir de 3 choix essentiels.

- Choix de croissance du point de vue économique (1 ou plusieurs métiers et des

DAS)

- Choix de croissance du point de vue géographique (local, national ou

international ?)

- Choix de croissance d’un point de vue juridique (les stratégies précédentes seront-elles
réalisées en toute indépendance juridique ou en créant de nouveaux liens juridiques).
L’inverse de cette stratégie est la stratégie d’externalisation.

° Stratégie de diversification
L’entreprise s’agrandit en ajoutant à son activité initiale de nouvelles activités n’ayant aucun
rapport les unes aux autres. C’est la croissance conglomérale. L’entreprise est appelée conglomérat.

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Cette stratégie entend
- une diversification technique (matières premières, qualification procédés de
fabrication) 2 axes techniques.
- et une diversification commerciale (nouveaux produits et nouveaux marchés et
clientèles). 2 axes commerciaux.

Si l’entreprise assure moins de 4 axes, diversification partielle.

Si l’entreprise assure les 4 axes, on parle de diversification intégrale.
Intégrations
° Stratégie d’externalisation
L’entreprise fait faire une partie de son activité par une entreprise extérieure. Il existe
différentes formes d’externalisation :

- Sous-traitance : de capacité (entreprise donneuse d’ordre sait faire

mais débordée par demande) et de spécialité (entreprise donneuse
d’ordre ne sait pas faire).

- Intérim : le salarié est embauché temporairement mais n’appartient pas

à l’entreprise à laquelle il est temporairement rattaché.

- Concession : accord commercial qui donne l’exclusivité de vente à une

entreprise extérieure dans une zone géographique précise.
Ex : concessionnaires automobiles, tabac etc.

- Franchise : accord commercial accompagné d’un brevet autorisant

l’entreprise à utiliser le nom d’une autre entreprise ainsi que son savoirfaire.

° Les stratégies de domaines

Alors que les stratégies globales sont obligatoires, les stratégies de domaines (ou stratégies
génériques) n’existent que si l’entreprise développe des DAS.
Les entreprises concurrentes ayant le même DAS peuvent tout à fait réussir et avoir un
avantage concurrentiel en adoptant des stratégies différentes.
Le but ultime étant de se démarquer de la concurrence. Il existe donc 3 façons de se
démarquer de la concurrence :

° La stratégie de domination par les coûts (ou Low-Cost Strategy)

Cette stratégie offensive qui consiste pour une entreprise à profiter soit de sa production de
masse (pour bénéficier d’économie d’échelle) soit d’avoir des coûts de productions plus
faibles (PED – dumping fiscal, social, main-d’oeuvre) et ainsi les répercuter sur les prix de
vente. Les concurrents ne peuvent alors pas suivre.

° Stratégie de différenciation
Cette stratégie défensive consiste pour une entreprise à jouer sur toutes les caractéristiques
de son produit (marque, technologie, qualité, services, innovation) pour donner l’impression
d’un produit unique et ainsi pratiquer le prix souhaité (généralement plus élevé).
Ex : Apple

° Stratégie de focalisation (ou de segmentation)

Définition : L’entreprise va-t-elle s’agrandir en restant sur les marchés locaux ou nationaux,
ou au contraire, étendre cette stratégie défensive consistant à se spécialiser dans un
segment particulier en visant une clientèle bien spécifique qu’elle va fidéliser par son
expérience.

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Les stratégies de croissance – vision géographique
Marchés à l’étranger (stratégies d’internationalisation)

Les différentes étapes de l’internationalisation des entreprises

° L’entreprise exportatrice
C’est une internationalisation à but commercial qui ne nécessite pas une présence
permanente de l’entreprise à l’étranger :
Soit l’entreprise ne souhaite pas envoyer de forces de ventes à l’étranger et dans ce
cas, elle va chercher à faire connaître ses produits soit en participant à des salons
internationaux ou en faisant de la publicité dans les revues étrangères.
Soit elle a les moyens d’envoyer une force de vente à l’étranger qui va prospecter le
marché.

° L’implantation commerciale
L’approvisionnement et la production s’effectuent toujours dans le pays d’origine
mais les produits sont vendus directement à l’étranger grâce à une présence
permanente de l’entreprise à l’international :
Soit l’entreprise ne souhaite pas investir à l’étranger (achat d’une franchise)
Soit l’entreprise réalise des investissements à l’étranger en créant une filiale de
distribution

° La FMN et la délocalisation de la production à l’étranger

Une FMN est une entreprise qui détient plusieurs filiales de production dans plusieurs pays.
Dans ce cas, l’entreprise délocalise sa production à l’étranger en réalisant des IDE sous 3
formes :
- Créer une entreprise à l’étranger
- Une participation à partir de 10% du capital d'une entreprise étrangère
- Rachat d'entreprise étrangère par fusion/absorption.
On distingue 2 types de filiales de production :
- Filiale relai
- Filiale atelier

° Les alliances internationales

De nos jours, les entreprises cherchent à contrôler sans avoir à trop investir. Pour cela,
elles créent un partenariat
4 exemples :

- Sous-traitance internationale
- Les usines clés-en-main (apporte son savoir-faire et son enseigne) facilitent le
transfert de technologie
- Les contrats de gestion (hôtellerie par exemple). C’est un contrat par lequel un
investisseur assure l’ensemble de la construction d’un ensemble industriel à
l’étranger et en confie la gestion à un tiers payant un loyer ainsi qu’une
redevance pour le droit d’utilisation de la marque.
- Les filiales communes ou Joint Vertures. Ce type d’entreprise située à l’étranger
et possédée à parts égales par 2 ou plusieurs entreprises dans le but
d’entreprendre des actions conjointes à l’étranger.

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Les stratégies de croissance au niveau juridique
Définition : les stratégies précédentes sont réalisées en toute indépendance
juridique ou en créant des liens juridiques avec d’autres entreprises.

° Stratégies de croissance internet ou organique

- Définition
La croissance interne se réalise quand l’entreprise se développe et
s’agrandit par ses propres moyens. L’entreprise conserve donc son
indépendance juridique. Ainsi, par exemple, l’entreprise augmente son CA,
son profit, investit, embauche, crée un nouvel établissement.
Cette croissance n’est pas à confondre avec croissance autofinancée car
l’entreprise peut s’endetter en partie sans perdre pour autant son
indépendance juridique.

° Stratégies de croissance externe

- Définition
Il y a croissance externe quand une entreprise s’agrandit en rachetant en partie ou
totalité une autre entreprise. On parle alors de regroupement d’entreprises et il y a
perte d’indépendance juridique pour l’entreprise rachetée. Ce mode de croissance
se développe fortement dans les GE et FMN.
Conséquence : la constitution de groupes
Une société-mère (siège social) qui détient le capital en partie ou totalité d’autres
entreprises. Elle produit (société exploitante) soit elle se contente de définir la
politique du groupe et de gérer les participations financières (holding).
Les filiales sont des entreprises possédées à plus de 50% par la société-mère
(filiales majoritaires).
Les sous-filiales sont des entreprises possédées à plus de 50% par des filiales
Les prises de participations quand on contrôle une entreprise au-delà de 10%

° Stratégie de croissance partagée ou conjointe

- Définition
De plus en plus, les entreprises au lieu de se faire concurrence, cherchent à
coopérer. Elles vont alors établir des relations contractuelles pour partager des
compétences dans un ou plusieurs domaines. Cependant, elles gardent leur
indépendance juridique.
Deux modes d’association

° Stratégie de maillage (s’associer)

- C’est une coopération interentreprises qui consiste à faire plus à

plusieurs. Ici, non seulement les entreprises sont juridiquement
indépendantes mais également économiquement indépendantes
puisque aucune ne domine l’autre.
Exemples :
GIE (Groupement d’Intérêt Économique)
Consortium : regroupement de GE pour améliorer les connaissances
technique (Airbus)
CARTELS : entente productivistes pour faire pression sur les prix.

° Stratégie d’impartition (ou externalisation)

- L’entreprise fait faire par une autre entreprise une partie de son activité.
Ici, l’entreprise est toujours juridiquement indépendante mais il y a
dépendance économique puisque une entreprise domine l’autre.
Exemples :
o Sous-traitance

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o Intérim
o Franchise
o Concession

° Conséquences de la croissance : la concentration

Définition
La concentration dans un secteur augmente lorsque la production est réalisée
par de moins en moins d’entreprise mais de tailles de plus en plus grandes. Le
degré de concentration d’un secteur est mesuré par la part de marché détenue
par les 3 plus grandes entreprises du secteur.
+ La concentration augmente, plus la concurrence baisse et plus les entreprises
sont grandes.

° Modalité de la concentration

Concentration technique :
La taille des entreprises augmente par l’investissement et l’embauche. Ce
mode de croissance est interne.

Concentration économique :
La taille des entreprises augmente en multipliant le nombre
d’établissements. Ce mode de croissance est interne.

Concentration financière :
La taille des entreprises augmente car elles se groupent avec d’autres
entreprises. La croissance est alors externe.

MME Mélanie Piton