Pilotage Stratégique Et Opérationnel

MSD 1 | 2021-2022 | Mélanie Piton
PILOTAGE STRATÉGIQUE
& OPÉRATIONNEL
MANAGEMENT STRATÉGIQUE
& OPÉRATIONNEL
Quelles différences entre le management stratégique et le management opérationnel ?
Le management, terme complexe s’il en est, se décline en deux versions : le management stratégique
et le management opérationnel. C’est un concept qui a plusieurs facettes. Quelle est sa définition ?
quelles en sont ses deux dimensions : stratégique et opérationnelle ?
Qu’est-ce que le management ?
Depuis que les premières entreprises ont été créées, pour des raisons d’efficacité, les tâches ont été
divisées et subdivisées, et les rôles et niveaux d'autorité ont été définis. Des spécialités et sous-
spécialités ont été créées, de sorte que chaque domaine fonctionnel de l'organisation est devenu une
discipline à part entière. Par-dessus tout, un contrôle étroit a été nécessaire pour garantir que toutes
les parties de l'organisation puissent atteindre les résultats visés. C’est de tout cela qu’est né le
management.
Car selon les définitions, pour certains, le management se cantonne à la gestion de l’entreprise. Pour
d’autres, le management identifie l’organe de gouvernance ou en tous cas la personne ayant le statut
hiérarchique le plus haut dans l’entreprise. Parfois, il s’agit de la gestion des relations humaines. Quoi
qu’il en soit, le management est un ensemble multi pluridisciplinaire. C’est un rôle qui doit donner à
l’ensemble des collaborateurs une mission et une vision à base d’objectifs communs. Le manager doit
pouvoir faire évoluer ses équipes et surtout réussir à les faire travailler ensemble afin qu’elles mènent
à bien les résultats prévus.
Qu’est-ce que le management stratégique ?
Le management stratégique, c’est avant tout maintenir l’entreprise à l’équilibre. Et faite en sorte qu’elle
soit en harmonie avec son environnement. Cela signifie que le management stratégique est une veille
permanente pour anticiper les changements environnementaux afin de vous y adapter le plus
rapidement possible. Il est donc question d’analyser l’environnement externe aussi bien qu’interne.
D’une part, l'analyse de l'environnement externe vise à analyser et à comprendre la relation entre
l’entreprise et son environnement. Elle vous permet d'identifier les menaces, les opportunités et les
problèmes stratégiques pertinents susceptibles d'affecter les facteurs critiques de succès. D’autre
part, l'analyse interne vise à identifier les lacunes de votre entreprise ainsi que ses forces à travers
une analyse comparative avec d'autres entreprises de son segment, qu'elles soient des concurrents
directs ou non. L'élaboration de la stratégie d'entreprise consiste à définir des objectifs stratégiques
que l’organisation doit poursuivre tout au long de l'année. La stratégie d'entreprise peut par exemple
consister à déterminer quels produits et technologies vous allez développer, sur quels marchés et à
qui les produits seront commercialisés, et comment l'entreprise va acquérir un avantage concurrentiel.
Qu’est-ce que le management opérationnel ?

En raison de la mondialisation et de la croissance, l’époque va toujours de plus en plus vite. Le

contexte est plus complexe, plus incertain. C’est pourquoi face à ces changements, les entreprises de
doivent d’être capables de réorienter leurs stratégies, leurs produits, leurs services et leurs process
pour rester compétitives et pertinentes. À cette fin, le management opérationnel ou bien la gestion des
opérations est un chapitre important. Le management opérationnel permet de gérer et de contrôler
efficacement les changements qui peuvent survenir dans l’entreprise. Il s’agit de la gestion courante
de l’entreprise au quotidien.
Quelles sont les différences entre le management stratégique et le management opérationnel ?
Le management stratégique consiste à concevoir le management global de votre entreprise. C’est-à-

dire concevoir de façon systématique la stratégie de l’entreprise : analyser au quotidien son
positionnement et la direction qu’elle doit prendre. C’est aussi formuler un plan d’action. Et enfin le
mettre en œuvre stratégiquement parlant. Le management opérationnel quant à lui est le travail
quotidien du manager. Voici quelles sont les différences :
Des objectifs distincts
Le management stratégique a à voir avec la stratégie quand le management opérationnel à avoir avec
les opérations.
Des délais différents
Là où le management stratégique se gère sur un temps long, le management opérationnel s’intéresse

au court terme. On peut parler de management à long terme pour l’un et à court terme pour l’autre. La
fréquence de l’un est assez basse quand celle de l’autre est plutôt importante. Le management
opérationnel implique un suivi quotidien ou hebdomadaire quand le management stratégique
nécessite des points mensuels ou bien trimestriels.
Des niveaux de hiérarchie séparés
En général, le management stratégique est entre les mains des dirigeants de l’entreprise alors que le
management opérationnel est la phase d’exécution de la stratégie réservée aux responsables
intermédiaires, qu’ils soient responsable marketing, responsable commercial, responsable de
production, responsable des ressources humaines, responsable financier, etc.
Ces deux types de management sont indispensables à l’entreprise car complémentaires. Le deuxième
sert le premier. Quand l’un existe, l’autre lui permet d’être mis en application. C’est aussi la façon dont
les deux sont liés qui fera le succès de l’entreprise. Plus celle-ci est importante, plus il est important
que ces deux types de management soient bien coordonnés. Car non seulement, la stratégie
communiquée doit être mise en place par les équipes, mais celles-ci peuvent aussi faire remonter des
informations du terrain qui auront toute leur importance au moment où les dirigeants statueront sur le
management stratégique. Les deux managements, stratégique et opérationnel, sont donc
interdépendants.
LES DIFFÉRENTES STRUCTURES

ORGANISATIONNELLES
Comment répartir les responsabilités entre les différents collaborateurs de l’entreprise ? Pour
permettre à chacun d’être capable de travailler dans les meilleures conditions et surtout de pouvoir
communiquer entre collègues, le choix de la structure organisationnelle de l’entreprise est cruciale.
Cette structure est ce qui va définir les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre tous les
collaborateurs de l’entreprise. Il est important que chaque entreprise définisse sa structure en accord
avec son environnement et ses objectifs. Ici, nous allons vous présenter quatre exemples très
répandus de structures d’entreprise, en soulignant les avantages et les inconvénients de chacune
d’elles.
Les différentes structures d’entreprise
La structure hiérarchique
Dans cette configuration, la responsabilité est verticale. Chaque employé se réfère à son supérieur
direct. Chacun est responsable de tout ceux qui sont placés en dessous de lui dans la hiérarchie. Les
services sont cloisonnés et chaque chef de service n’a autorité que dans son service. C’est le schéma
de l’entreprise « classique ». Cette structure est avantageuse de par son fonctionnement simple et
linéaire. Il est facile de tracer les responsabilités des décisions et de faire des changements si
nécessaires. Les responsabilités sont clairement établies et la hiérarchie facile à appliquer. D’un autre
côté, cette structure d’entreprise se veut rigide et lente, car les protocoles immuables mis en place
ralentissent la prise de décision. Chaque proposition doit prendre l’ascenseur hiérarchique jusqu’en
haut avant de revenir, validée ou non. Cette structure se veut donc simple et sûre, mais un peu dure à
mettre en mouvement dans un monde moderne où la prise de décision se doit d’être rapide.
La structure fonctionnelle
Dans ce cas, le modèle hiérarchique est toujours vertical mais moins linéaire. En effet, chaque chef de
service a une spécialité propre mais les employés ont accès à plusieurs responsables, en fonction de
leur domaine de compétence. Par exemple, un employé peut avoir accès à différents spécialistes et
différents chefs de service, si besoin est, contrairement au modèle hiérarchique ou chacun reste dans
sa branche. Dans cette structure fonctionnelle, ou modèle en U, les avantages principaux sont la
diversité des compétences disponibles et l’accès à une variété de spécialistes, facilitant ainsi un
rendement plus important et un meilleur niveau d’exécution dans les tâches les plus complexes. En
revanche, l’accès à plusieurs sources d’information augmente le risque d’erreurs tout en réduisant leur
traçabilité. Des conflits peuvent également émerger quant à l’autorité de chacun.
La structure par division
Avec l’ouverture des marchés à l’international, et donc la globalisation, la structure divisionnelle est
devenue la plus répandue dans les grandes entreprises dont l’activité s’étend sur plusieurs secteurs.
Chaque service, ou division, est autonome et possède ses propres ressources, sa propre organisation
et sa propre structure. Les divisions sont créées en fonction soit d’une zone géographique spécifique,
soit d’un segment de clientèle différent, soit d’une activité ou de produits différents.
Dans ce type de structure en M, des services communs sont accessibles à toutes les divisions pour
répondre aux problématiques communes à toute l’entreprise. L’organisation par division est excellente
pour l’adaptabilité de l’entreprise. Cette dernière peut être présente sur différents marchés et avoir une
solidarité forte dans chaque service. Par contre, il est plus difficile d’instaurer des politiques à la
totalité de l’entreprise. La gestion de l’ensemble se complique et, au sommet, il faut une vision très
pointilleuse pour aider à garder le cap commun.
La structure Staff and Line (ou structure hiérarchico-fonctionnelle)

La line, ce sont les employés qui fonctionnent sur le modèle hiérarchique pyramidal classique.
Le staff, ce sont des spécialistes qui viennent épauler la line lorsque c’est nécessaire.
Le Staff and Line, c’est donc un mix entre structure hiérarchique et structure fonctionnelle. La direction
générale (modèle hiérarchique) est accompagnée par une sorte d’état-major qui vient la conseiller en
stratégie, en gestion et en planification. Ainsi, les directeurs fonctionnels viennent assister les
directeurs opérationnels pour les aider à optimiser les opérations. En prenant le meilleur des deux
modèles, cette structure est efficace puisque la line bénéficie du soutien du staff, permettant ainsi de
meilleurs résultats. Attention néanmoins aux conflits d’intérêt pour savoir qui est à la manœuvre entre
la direction fonctionnelle et la direction opérationnelle. Encore une fois, chaque entreprise doit choisir
son type de structure en fonction de ses besoins, de sa taille et de ses objectifs. Certaines structures
ne conviennent qu’aux entreprises internationales tandis que les modèles basiques peuvent parfois
arranger les plus petites entreprises, de par leur simplicité.
L’EMERGENCE DES NOUVELLES

FORMES STRUCTURELLES
L’évolution de l’environnement oblige les entreprises à axer leur stratégie autour de variables
nouvelles. Chaque variable prise en compte implique des changements en termes de structure.
Apparition de nouvelles formes organisationnelles.
Réduction des niveaux hiérarchiques pour faciliter la réactivité
La structure hiérarchique présente des inconvénients :

- Lenteur dans la prise de décision : temps de circulation de l’information
- incompréhension de l’information transmise
 Risque d’une décision inadaptée aux besoins des opérationnels = incohérence entre les besoins à
satisfaire et les directives données.
- Limitation des communications transversales entre les services de même niveau.
Pour pallier ces inconvénients et gagner en réactivité, les structures sont réorganisées selon deux
axes :
- Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques pour diminuer les intermédiaires dans la prise de
décision (= downsizing)
- Décentralisation de la prise de décision et délégation accrue avec pour conséquences un
enrichissement des postes de travail, c’est-à-dire augmentation des responsabilités à chaque niveau
hiérarchique.
 Apparition de structures aplaties qui privilégient la communication transversale à la communication

hiérarchique.
Organisation par processus pour mieux satisfaire le client
Production de masse : fabrication de produits standardisés selon un mode de production séquentiel.

Chacun a pour mission d’effectuer une tâche spécifique.
La spécialisation est source de gains de productivité mais pose deux problèmes :

- Un service ignore les préoccupations ou les difficultés rencontrées par le service précédent ou le
service suivant.
 Une erreur de l’un peut entrainer des difficultés sur l’ensemble du processus. Ce système limite les
possibilités d’innovation.
- Fabrication séquentielle centrée sur la performance de chaque fonction et non sur les attentes
précises des clients. Produit proposé standardisé sans pouvoir être adapté aux attentes du client.
Structure par fonctions :
Pour éviter ces difficultés, les entreprises tendent à recourir à des structures organisées autour du
processus de production.
Structure par processus :
Travail de HAMMER et CHAMPY sur l’efficacité des structures par processus. REENGINEERING :
passage d’une structure par fonctions à une structure par processus.
Organisation innovatrice pour encourager la créativité
L’innovation est primordiale pour assurer la différenciation de l’entreprise.

Quelle structure mettre en place afin de favoriser la créativité à tous les niveaux de l’organisation ?
ADHOCRATIE: organisation innovatrice selon Henry Mintzberg, avec pour principales caractéristiques
:
- Mécanisme d’ajustement privilégié : ajustement mutuel.
- Peu de niveaux hiérarchiques.
- Entreprise essentiellement composée d’un personnel très qualifié travaillant en petites équipes
autonomes sur des projets bien spécifiques.
- Importance de la marge de manœuvre du personnel pour prendre des décisions.
 Structure adaptée aux environnements changeants et imprévisibles grâce à sa flexibilité, sa

réactivité et sa capacité d’innovation.
« Firme A » et « Firme J » : existence de deux grands modèles de firmes selon Masahiko Aoki :
- « Firme A » : (à l’américaine) structure plutôt rigide et hiérarchisée → adaptée à l’environnement
stable.
- « Firme J » : (à la japonaise) structure décentralisée et flexible → adaptée à un environnement
incertain et changeant.
Nouvelles formes d’organisation qui conduisent à des structures hybrides, entre tradition et
nouveauté.
REDÉFINITION DES FRONTIÈRES

DE L’ENTREPRISE
« Chaîne de valeur » (Mickaël Porter) : coordination d’activités principales (ex : marketing,

production) et d’activités de soutien (ex : ressources humaines, comptabilité) pour réaliser l’ensemble
du processus de production.
La chaîne de valeur est tournée vers la satisfaction du client tout en étant créatrice de valeur : doit
optimiser l’allocation des ressources afin de limiter les coûts de production tout en maximisant la
satisfaction des clients.
Pour répondre à ses objectifs stratégiques, l’entreprise doit trouver la meilleure allocation de ses
ressources → doit combiner ses différentes activités les unes avec les autres.
3 possibilités s’offrent à l’entreprise :
- Maîtrise totale de son activité
- Partage de l’activité avec un partenaire.

- Activité confiée dans son intégralité à un tiers.
Recours au partenariat
La question se pose à l’entreprise quand elle ne maîtrise pas totalement les compétences
nécessaires.
Recours à l’externalisation
Externalisation : recours à des tiers pour une activité non maîtrisée par l’entreprise ou considérée
comme insuffisamment rentable. L’entreprise ne conserve que les activités dans lesquelles elle est
spécialisée.
Généralement, l’externalisation se fait sur des activités à faible valeur ajoutée. Il s’agit souvent des
activités de soutien (ex : comptabilité). S’il y a externalisation, la structure de l’entreprise est simplifiée
mais la coordination entre les activités de la chaîne de valeur est accentuée. Nécessité de travailler en
liaison avec les activités externalisées.
Entreprise virtuelle ou entreprise sans usine : forme extrême de l’externalisation. L’entreprise

externalise la quasi-totalité de ses activités, y compris les activités principales.
VERS L’ENTREPRISE
DE RÉSEAU
L’évolution des entreprises (partenariat ou externalisation) éclate les structures. Les liaisons entre
l’entreprise et d’autres acteurs sont plus nombreuses et rendent floues ses frontières avec
l’environnement. Nécessité de communiquer davantage avec ses partenaires → utilisation des
technologies de l’information et de la communication afin de faciliter la coordination à distance.
LES DIFFÉRENTES SOURCES

D’INFORMATION DU CDG
Les sources d’information du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion collecte des informations provenant des différents services de l’entreprise. En
effet, il doit avoir une vision transversale, connaître l’organisation et les métiers de la société. Le
contrôleur de gestion ne peut pas avoir une vision parcellaire de l’entité. Il est donc essentiel de
travailler sur le système d’information pour modéliser l’organisation et identifier les informations à
collecter pour piloter l’entreprise.
Pour avoir une idée des données à collecter, j’ai indiqué ci-dessous quelques informations à recenser
selon les services :
 Au niveau commercial : la qualification (proposition, commandes gagnées…) et

valorisation des ventes ;
 Au niveau de la production au sens large : la capacité de production, les quantités

produits, le processus de production, le taux de rebuts ;
 Au niveau des ressources humaines : les indicateurs de motivations des salariés (turn
over, absentéisme, accident de travail…) ;
 Au niveau de la comptabilité : les données comptables et bilantielles, les retards de

paiement des clients.
La fonction de communication et de management
Récupérer les données c’est bien, mais ce n’est pas suffisant pour piloter une entreprise. Il convient
dans un premier temps de contrôler la cohérence des informations, puis de les analyser en les
comparant aux prévisions et à l’historique des performances.
Le fonction joue pleinement son rôle de chef d’orchestre de la gestion dès lors que le contrôleur de
gestion conseille les équipes et les responsables pour leur permettre d’atteindre les objectifs.
Ce rôle d’animateur intervient également dans le processus budgétaire pour définir les hypothèses et
définir les objectifs . Par la suite, l’animation se poursuit par le suivi des réalisations périodiques,
l’explication des écarts.
La fonction de management transversal s’applique également par le partage des bonnes pratiques au

sein de l’entreprise dans une politique d’amélioration continue. Cela s’accompagne par la mise en
place des procédures.
En conclusion
Le contrôle de gestion est un processus qui collecte les données, les analyses et les communique . Il
oriente les décisions des managers en expliquant les écarts et apporte des solutions. La fonction joue
un rôle important dans le management et la communication dans l’organisation.
LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
Le diagnostic stratégique : définition et utilité
Une entreprise doit maîtriser l’environnement global, interne et externe, dans lequel elle se situe. Il
s’agit d’une condition indispensable pour mettre en œuvre une stratégie d’entreprise cohérente avec
son environnement. Pour comprendre son environnement, une entreprise peut réaliser un diagnostic
stratégique (ou une analyse stratégique).
Ce travail d’analyse permet de déterminer l’adéquation entre les ressources de l’entreprise et les
facteurs clés de succès de son environnement. Les ressources détenues par l’entreprise sont-elles
des atouts ou des faiblesses ? Pour cela, il est tout d’abord nécessaire de procéder à deux analyses :
 un diagnostic interne, qui consiste en une analyse des ressources et des

compétences de l’entreprise,
 et un diagnostic externe, qui consiste en une analyse de l’environnement de
l’entreprise.
Le diagnostic stratégique interne
Le diagnostic interne permet d’analyser les ressources et les compétences de l’entreprise, puis de

déterminer celles qui correspondent à des atouts et celles qui correspondent à des faiblesses.
 Au niveau de l’analyse des ressources, tout doit être pris en compte : les

ressources humaines, les ressources matérielles (locaux, machines, véhicules,
outillage…), les ressources financières (trésorerie, capitaux propres, les ressources

immatérielles (marque, réputation, satisfaction et confiance des clients…)
 Concernant les compétences de l’entreprise, il s’agit d’analyser quels sont les
savoir-faire qu’elle possède. Une entreprise développe des compétences propres
en combinant des ressources.
Les atouts sont les avantages compétitifs que l’entreprise doit exploiter pour se démarquer des
concurrents, il s’agit des futurs piliers de sa stratégie. Les faiblesses sont des points faibles que
l’entreprise doit combler.
Le diagnostic stratégique externe
Le diagnostic stratégique externe permet d’analyser l’environnement de l’entreprise, puis identifier

quelles sont les opportunités et les menaces. Au niveau de l’environnement externe, il faut distinguer
l’environnement macro-économique et l’environnement micro-économique.
L’analyse du macro-environnement
Le macro-environnement correspond à l’environnement au sens large (économique, politique,

technologique…). La méthode PESTEL est un outil intéressant pour étudier les facteurs qui influencent
la situation de l’entreprise sur son marché (son environnement global). Elle s’appuie sur six
composants :
 Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements ;
 Économique : ensemble des facteurs qui impactent le pouvoir d’achat et le
comportement des consommateurs ;
 Sociologique : ensemble des caractéristiques sociales influençant le pouvoir
d’achat ;
 Technologique : ensemble des nouveautés technologiques susceptibles de
perturber le marché ;
 Environnemental : ensemble des facteurs liés à l’environnement influençant la
manière d’exercer l’activité ;
 Légal : ensemble des lois et des règlements impactant le cadre légal dans lequel
évolue l’entreprise.
L’analyse du micro-environnement
Le micro-environnement regroupe tous les acteurs en contact avec l’entreprise : les clients, les
fournisseurs, les partenaires financiers… À ce niveau, la méthode des 5 forces de Porter est bien
adaptée. Elle consiste à analyser les 5 forces concurrentielles suivantes :
 l’intensité actuelle de la concurrence,

 la menace des nouveaux entrants sur le marché,
 la menace des produits de substitution,
 le pouvoir de négociation des clients de l’entreprise,
 le pouvoir de négociation des fournisseurs de l’entreprise.
Pour obtenir des informations sur cet outil : les 5 forces de Porter.
L’analyse SWOT pour obtenir une vision d’ensemble
L’analyse SWOT est l’outil adapté pour réaliser un diagnostic stratégique. Il recense, de manière
synthétique, les forces et les faiblesses de l’entreprise, ainsi que ses opportunités et ses menaces.
Elle combine donc le diagnostic interne et le diagnostic externe. Le SWOT est donc très intéressant
pour obtenir une synthèse de l’analyse stratégique en fournissant une vision d’ensemble de
l’environnement global de l’entreprise.
EFFECTUER DES CHOIX

STRATÉGIQUES
Les stratégies de croissance au niveau économique
Les stratégies globales
° Stratégies de spécialisations
L’entreprise s’agrandit en exerçant un seul métier. Elle reste donc à un même niveau de production. On
parle alors de croissance HORIZONTALE. C’est la stratégie la plus répandue notamment dans les
PME. avec la crise, les entreprises recherchent l’excellence, elles ont donc tendance à opérer pour une
stratégie de recentrage sur le métier d’origine.
On distingue :
- Les PME : généralement spécialisées dans une étroite monoproduction à savoir
les produits indifférenciés pour une clientèle : stratégie de niche innovante.
- Les GE : ont 2 options :
Stratégie de gamme de produits. Une gamme regroupe les produits vendus

par une entreprise visant à satisfaire un même besoin. Profondeur, Largeur et
Longueur de gamme.
Soit l’entreprise se spécialise dans bas de gamme / haut de gamme. Soit l’entreprise se
généralise (bas à haut de gamme).
Stratégie de clientèle : elle consiste à proposer le même produit mais avec

des prix différents pour la clientèle
° Stratégies d’intégration
L’entreprise s’agrandit en développant son activité dans des étapes complémentaires intervenants
aux différents stades successifs d’un même processus de production depuis la matière première
jusqu’à la distribution.
On parle encore de croissance verticale (spécialisation = croissance horizontale). Dans cette stratégie,
l’entreprise va avoir tendance à faire en interne toutes les étapes de la production (stratégie
d’intégration ; stratégie de croissance verticale ; stratégie d’internalisation).
Toute entreprise ambitionne de se développer et donc de s’agrandir en recherchant la

croissance. Elle peut l’obtenir à partir de 3 choix essentiels.
- Choix de croissance du point de vue économique (1 ou plusieurs métiers et des

DAS)
- Choix de croissance du point de vue géographique (local, national ou

international ?)
- Choix de croissance d’un point de vue juridique (les stratégies précédentes seront-elles
réalisées en toute indépendance juridique ou en créant de nouveaux liens juridiques).
L’inverse de cette stratégie est la stratégie d’externalisation.
° Stratégie de diversification
L’entreprise s’agrandit en ajoutant à son activité initiale de nouvelles activités n’ayant aucun
rapport les unes aux autres. C’est la croissance conglomérale. L’entreprise est appelée conglomérat.
Cette stratégie entend

- une diversification technique (matières premières, qualification procédés de
fabrication) 2 axes techniques.
- et une diversification commerciale (nouveaux produits et nouveaux marchés et
clientèles). 2 axes commerciaux.
Si l’entreprise assure moins de 4 axes, diversification partielle.

Si l’entreprise assure les 4 axes, on parle de diversification intégrale.
Intégrations
° Stratégie d’externalisation
L’entreprise fait faire une partie de son activité par une entreprise extérieure. Il existe
différentes formes d’externalisation :
- Sous-traitance : de capacité (entreprise donneuse d’ordre sait faire

mais débordée par demande) et de spécialité (entreprise donneuse
d’ordre ne sait pas faire).
- Intérim : le salarié est embauché temporairement mais n’appartient pas

à l’entreprise à laquelle il est temporairement rattaché.
- Concession : accord commercial qui donne l’exclusivité de vente à une

entreprise extérieure dans une zone géographique précise.
Ex : concessionnaires automobiles, tabac etc.
- Franchise : accord commercial accompagné d’un brevet autorisant

l’entreprise à utiliser le nom d’une autre entreprise ainsi que son savoirfaire.
° Les stratégies de domaines

Alors que les stratégies globales sont obligatoires, les stratégies de domaines (ou stratégies
génériques) n’existent que si l’entreprise développe des DAS.
Les entreprises concurrentes ayant le même DAS peuvent tout à fait réussir et avoir un
avantage concurrentiel en adoptant des stratégies différentes.
Le but ultime étant de se démarquer de la concurrence. Il existe donc 3 façons de se
démarquer de la concurrence :
° La stratégie de domination par les coûts (ou Low-Cost Strategy)

Cette stratégie offensive qui consiste pour une entreprise à profiter soit de sa production de
masse (pour bénéficier d’économie d’échelle) soit d’avoir des coûts de productions plus
faibles (PED – dumping fiscal, social, main-d’oeuvre) et ainsi les répercuter sur les prix de
vente. Les concurrents ne peuvent alors pas suivre.
° Stratégie de différenciation
Cette stratégie défensive consiste pour une entreprise à jouer sur toutes les caractéristiques
de son produit (marque, technologie, qualité, services, innovation) pour donner l’impression
d’un produit unique et ainsi pratiquer le prix souhaité (généralement plus élevé).
Ex : Apple
° Stratégie de focalisation (ou de segmentation)

Définition : L’entreprise va-t-elle s’agrandir en restant sur les marchés locaux ou nationaux,
ou au contraire, étendre cette stratégie défensive consistant à se spécialiser dans un
segment particulier en visant une clientèle bien spécifique qu’elle va fidéliser par son
expérience.
Les stratégies de croissance – vision géographique

Marchés à l’étranger (stratégies d’internationalisation)
Les différentes étapes de l’internationalisation des entreprises
° L’entreprise exportatrice
C’est une internationalisation à but commercial qui ne nécessite pas une présence
permanente de l’entreprise à l’étranger :
Soit l’entreprise ne souhaite pas envoyer de forces de ventes à l’étranger et dans ce
cas, elle va chercher à faire connaître ses produits soit en participant à des salons
internationaux ou en faisant de la publicité dans les revues étrangères.
Soit elle a les moyens d’envoyer une force de vente à l’étranger qui va prospecter le
marché.
° L’implantation commerciale
L’approvisionnement et la production s’effectuent toujours dans le pays d’origine
mais les produits sont vendus directement à l’étranger grâce à une présence
permanente de l’entreprise à l’international :
Soit l’entreprise ne souhaite pas investir à l’étranger (achat d’une franchise)
Soit l’entreprise réalise des investissements à l’étranger en créant une filiale de
distribution
° La FMN et la délocalisation de la production à l’étranger

Une FMN est une entreprise qui détient plusieurs filiales de production dans plusieurs pays.
Dans ce cas, l’entreprise délocalise sa production à l’étranger en réalisant des IDE sous 3
formes :
- Créer une entreprise à l’étranger
- Une participation à partir de 10% du capital d'une entreprise étrangère
- Rachat d'entreprise étrangère par fusion/absorption.
On distingue 2 types de filiales de production :
- Filiale relai
- Filiale atelier
° Les alliances internationales

De nos jours, les entreprises cherchent à contrôler sans avoir à trop investir. Pour cela,
elles créent un partenariat
4 exemples :
- Sous-traitance internationale
- Les usines clés-en-main (apporte son savoir-faire et son enseigne) facilitent le
transfert de technologie
- Les contrats de gestion (hôtellerie par exemple). C’est un contrat par lequel un
investisseur assure l’ensemble de la construction d’un ensemble industriel à
l’étranger et en confie la gestion à un tiers payant un loyer ainsi qu’une
redevance pour le droit d’utilisation de la marque.
- Les filiales communes ou Joint Vertures. Ce type d’entreprise située à l’étranger
et possédée à parts égales par 2 ou plusieurs entreprises dans le but
d’entreprendre des actions conjointes à l’étranger.
Les stratégies de croissance au niveau juridique

Définition : les stratégies précédentes sont réalisées en toute indépendance
juridique ou en créant des liens juridiques avec d’autres entreprises.
° Stratégies de croissance internet ou organique
- Définition
La croissance interne se réalise quand l’entreprise se développe et
s’agrandit par ses propres moyens. L’entreprise conserve donc son
indépendance juridique. Ainsi, par exemple, l’entreprise augmente son CA,
son profit, investit, embauche, crée un nouvel établissement.
Cette croissance n’est pas à confondre avec croissance autofinancée car
l’entreprise peut s’endetter en partie sans perdre pour autant son
indépendance juridique.
° Stratégies de croissance externe
- Définition
Il y a croissance externe quand une entreprise s’agrandit en rachetant en partie ou
totalité une autre entreprise. On parle alors de regroupement d’entreprises et il y a
perte d’indépendance juridique pour l’entreprise rachetée. Ce mode de croissance
se développe fortement dans les GE et FMN.
Conséquence : la constitution de groupes
Une société-mère (siège social) qui détient le capital en partie ou totalité d’autres
entreprises. Elle produit (société exploitante) soit elle se contente de définir la
politique du groupe et de gérer les participations financières (holding).
Les filiales sont des entreprises possédées à plus de 50% par la société-mère
(filiales majoritaires).
Les sous-filiales sont des entreprises possédées à plus de 50% par des filiales
Les prises de participations quand on contrôle une entreprise au-delà de 10%
° Stratégie de croissance partagée ou conjointe
- Définition
De plus en plus, les entreprises au lieu de se faire concurrence, cherchent à
coopérer. Elles vont alors établir des relations contractuelles pour partager des
compétences dans un ou plusieurs domaines. Cependant, elles gardent leur
indépendance juridique.
Deux modes d’association
° Stratégie de maillage (s’associer)
- C’est une coopération interentreprises qui consiste à faire plus à

plusieurs. Ici, non seulement les entreprises sont juridiquement
indépendantes mais également économiquement indépendantes
puisque aucune ne domine l’autre.
Exemples :
GIE (Groupement d’Intérêt Économique)
Consortium : regroupement de GE pour améliorer les connaissances
technique (Airbus)
CARTELS : entente productivistes pour faire pression sur les prix.
° Stratégie d’impartition (ou externalisation)
- L’entreprise fait faire par une autre entreprise une partie de son activité.
Ici, l’entreprise est toujours juridiquement indépendante mais il y a
dépendance économique puisque une entreprise domine l’autre.
Exemples :
o Sous-traitance
o Intérim
o Franchise
o Concession
° Conséquences de la croissance : la concentration
Définition
La concentration dans un secteur augmente lorsque la production est réalisée
par de moins en moins d’entreprise mais de tailles de plus en plus grandes. Le
degré de concentration d’un secteur est mesuré par la part de marché détenue
par les 3 plus grandes entreprises du secteur.
+ La concentration augmente, plus la concurrence baisse et plus les entreprises
sont grandes.
° Modalité de la concentration
Concentration technique :
La taille des entreprises augmente par l’investissement et l’embauche. Ce
mode de croissance est interne.
Concentration économique :
La taille des entreprises augmente en multipliant le nombre
d’établissements. Ce mode de croissance est interne.
Concentration financière :
La taille des entreprises augmente car elles se groupent avec d’autres
entreprises. La croissance est alors externe.
LE CONTRÔLE DE GESTION
& LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
Bilan & compte de résultat

BILAN
Toute entreprise doit établir une fois par an son bilan comptable. La connaissance des différents
éléments composant le bilan est essentielle car elle permet de mieux appréhender la situation
financière de l’entreprise.
I – La date d’établissement du bilan et la durée de l’exercice comptable

Le bilan est établi une fois par an à une date appelée date de clôture de l’exercice comptable.
Cette date correspond souvent à la date du 31 décembre, mais il est possible que l’entreprise retienne
une autre date.
L’exercice comptable dure nécessairement 12 mois, à l’exception du 1er exercice d’activité de
l’entreprise qui peut durer jusqu’à 18 mois, et de son dernier exercice lorsque l’entreprise arrête son
activité.
II – Le bilan comptable en détail

Toute entreprise présente un bilan qui se présente toujours de la même manière. Cela permet
d’assurer la comparabilité entre les bilans d’entreprises différentes.
A. Présentation générale
Le bilan se présente toujours ainsi :
L’actif correspond à ce que l’entreprise possède.

Le passif correspond à ce que l’entreprise doit.
Le bilan doit toujours être équilibré, c’est-à- dire que l’actif doit toujours être égal au passif.
B. L’actif immobilisé
L’actif immobilisé est composé des éléments dont l’entreprise est propriétaire et dont l’utilisation est
supérieure à 1 an.
Ces éléments sont appelés des immobilisations.
L’actif immobilisé est composé de trois grandes familles d’immobilisations :
– Les immobilisations incorporelles

– Les immobilisations corporelles
– Les immobilisations financières
Les immobilisations incorporelles sont composées d’immobilisations qui n’ont pas de substance

physique : brevets, logiciels, fonds commercial, etc.
Les immobilisations corporelles sont composées d’immobilisations qui ont une substance physique :
terrains, machines, constructions, bureaux, etc.
Les immobilisations financières sont composées d’immobilisations représentant une contrepartie

monétaire : actions de sociétés détenues par l’entreprise et que celle-ci souhaitent conserver au-delà
d’1 an.
Précisons que les immobilisations incorporelles et corporelles peuvent être amorties afin de traduire
comptablement leur utilisation.
C. L’actif circulant
L’actif circulant est composé d’éléments de court terme contrairement à l’actif immobilisé.

L’actif circulant comprend :
– Les stocks (marchandises, matières premières, produits finis),

– Les créances clients qui correspondent aux sommes TTC que les clients doivent à l’entreprise,
– Les autres créances qui sont des créances autres que les créances clients. Leur nature peut être
variée : créance envers l’administration fiscale, créance envers les organismes sociaux, etc.
– Les disponibilités qui correspondent aux sommes dont dispose l’entreprise sur son ou ses comptes
bancaires.
Précisons que les créances peuvent être dépréciées s’il existe un risque pour l’entreprise de ne pas les
recouvrir : exemple d’un client qui aurait des difficultés financières.
D. Les capitaux propres
Les capitaux propres correspondent aux sommes que les actionnaires de l’entreprise ont laissé dans
celle-ci. Lorsque l’entreprise fermera, les capitaux propres seront reversés aux actionnaires s’il reste
assez de disponibilités sur les comptes bancaires.
Les capitaux propres sont principalement composés des éléments suivants :
– Le capital social : il correspond aux sommes que les actionnaires ont mis dans l’entreprise lors de
sa création ou ont remis dans l’entreprise au fur et à mesure de son développement.
– Les réserves : elles correspondent aux résultats générés par l’entreprise que les actionnaires ont
décidé de laisser dans celle-ci et, donc, de ne pas se verser sous forme de dividendes.
– Le résultat net : il correspond au résultat généré par l’entreprise au cours de l’exercice comptable.
E. Les provisions
Les provisions correspondent aux sommes que l’entreprise devra potentiellement débourser dans un

avenir plus ou moins proche suite à un évènement ayant eu lieu au cours de l’exercice en cours.
Les provisions ne sont pas des dettes (cf. II.6.) car leur montant n’est pas connu de façon certaine, et
le fait pour l’entreprise de devoir payer quelque chose n’est pas acquis.
A titre d’exemple, nous pouvons citer une provision constituée par l’entreprise pour faire face à un
litige prudhommal avec un ancien salarié. Tant que le jugement n’a pas été rendu, il existe un risque
pour l’entreprise de devoir payer quelque chose, d’où la constitution d’une provision. Lorsque le
jugement sera rendu et dans l’hypothèse où l’entreprise sera condamnée, la somme provisionnée sera
transférée en dette.
F. Les dettes
Les dettes correspondent aux sommes que l’entreprise doit verser ou rembourser à des tiers.
Les dettes sont composées des éléments suivants :
– Les dettes financières : emprunts auprès de la banque principalement, mais aussi découvert
bancaire,
– Les dettes fournisseurs : les dettes que l’entreprise doit payer aux fournisseurs, ceux-ci leur ayant
livré des marchandises ou réalisé des services,
– Les dettes fiscales : elles correspondent aux dettes envers l’administration fiscale (impôt sur les
sociétés par exemple),
– Les dettes sociales : elles correspondent aux dettes envers les salariés (salaires) et les organismes
sociaux (sécurité sociale par exemple),
– Les autres dettes : correspondent aux dettes qui ne sont ni des dettes fournisseurs, ni des dettes
fiscales, ni des dettes sociales.
COMPTE DE RÉSULTAT
I. La structure du compte de résultat
Le compte de résultat est un document comptable obligatoire que chaque entreprise doit publier une
fois par an.
Il permet de déterminer le RESULTAT de l’entreprise, c’est à dire ses bénéfices ou ses pertes.
Résultat = Recettes - Dépenses
Ou :
Résultat = Chiffre d’affaires – Charges
C’est un document formaté avec des versions simplifiées pour les plus petites entreprises.
On observe que la colonne de gauche comporte l’ensemble des charges de l’entreprise sur une année
tandis que la colonne de droite concerne les produits (c’est-à-dire les recettes).
Le classement s’effectue en trois catégories :
- Les charges et produits d’exploitation
L’ensemble des entrées et sorties d’argent liées à l’exploitation de l’entreprise, c’est-à-dire à l’exercice
de son activité commerciale et/ou industrielle (Achat de marchandises, dépenses de personnel,
chiffre d’affaires…).
- Les charges et produits financiers
L’ensemble des recettes et dépenses liées à des opérations financières (intérêts d’emprunt, gains ou
pertes sur des actions…)
- Les charges et produits exceptionnels
Il s’agit soit de dépenses non anticipées (amende, revente d’une machine …).
II. L'analyse des résultats

Le résultat net est l'addition des résultats d'exploitation, financier et d'exploitation (-la participation
des salariés et les impôts sur les bénéfices).
Résultat d'exploitation = Produits d'exploitation - Charges d'exploitation.
Résultat financier = Produits financiers - Charges financières.
Résultat exceptionnel = Produits exceptionnels - Charges exceptionnelles.
Le résultat courant avant impôts (RCAI) est l'addition du résultat exceptionnel et du résultat financier.
Il ne tient pas compte du résultat exceptionnel, qui comme son nom l'indique ne sera pas renouvelé et
qui n'est pas le reflet de la bonne santé de l'entreprise.
III. L’analyse de l’exploitation et la rentabilité opérationnelle de l’activité
Le résultat d'exploitation est donc le solde le plus significatif de la bonne gestion quotidienne de l'unité
commerciale.
C'est le résultat qui révèle que l'entreprise a réalisé une rentabilité par l'exercice de son activité
principale (et non par l'activité financière éventuelle ou des profits exceptionnels liés par exemple à
une revente d'une machine).
IV. Les soldes intermédiaires de gestion :
Le compte de résultat est souvent repris sous une autre forme pour présenter des éléments plus
significatifs pour analyser la santé de l’entreprise.
On analysera alors les Soldes Intermédiaires de Gestion.

La marge commerciale est le premier solde calculé.
On va ensuite calculer la production de l'exercice.
La valeur ajoutée représente la richesse créée par l’entreprise.
C’est l’équivalent de l’addition de la marge commerciale et de la marge industrielle.
L’Excédent Brut d'Exploitation est la partie de la richesse créée qui reste dans l’entreprise (on enlève
les impôts et les charges de personnel).
On calcule ensuite le résultat d'exploitation.
Il s’agit du résultat lié à l’activité commerciale et/ou industrielle de l’unité commerciale.
Ensuite on va additionner le résultat d’exploitation et le résultat financier pour obtenir le résultat

courant avant impôt (RCAI) qui est un élément important pour analyser la santé d’une entreprise.
On calculera ensuite le résultat exceptionnel, qui comme son nom l’indique reste un résultat qui ne se
reproduira pas l’année suivante et peut ainsi greffer le résultat global de l’entreprise dans un sens ou
l’autre.
Enfin le solde suivant nous permet de retrouver le résultat net qui apparaissait au compte de résultat.
Vient se rajouter les « plus ou moins-values sur cession d’éléments d’actif », c’est-à-dire les gains ou
pertes sur des reventes de biens possédés par l’unité commerciale.
V. La capacité d’autofinancement (CAF) :

C’est l’argent qui est à disposition de l’entreprise et lui permet de financer des projets sans aide
extérieure.
CAF = Résultat + Dotations aux amortissements et provisions – Reprises sur amortissements et

provisions – Plus ou moins-values de cessions
VI. Les ratios du compte de résultat
LES DIFFÉRENTES MÉTHODOLOGIES DE CALCULS DES COÛTS
MÉTHODE DES COÛTS COMPLETS
I. Principe
Cette approche traditionnelle de la comptabilité analytique s'évertue à évaluer différents coûts

intermédiaires :
Coûts d'achat
Coûts de production
Coûts de distribution
Pour aboutir au coût de revient.
II. Charges directes et indirectes
Elle procède au reclassement des charges selon qu'elles soient :
directes - directement imputable au produit comme les matières premières, outils de production
dédiés, etc.
indirectes - éléments de coûts communs à plusieurs éléments observés : fonctions support (RH,
marketing...), frais de bâtiment, etc.
Les charges indirectes sont ventilées par centre d'analyse pour déterminer la portion imputable à
chaque coût de revient
III. Calcul du résultat
Résultat = chiffre d'affaires - coût de revient
IV. Intérêt
Méthode qui prend en compte l’ensemble des coûts. L'affectation des charges indirectes relève
toutefois de décisions arbitraires. C'est une limite.
Méthode des coûts variables
I. Principe
Aussi appelée direct costing (à ne pas confondre avec la méthode des coûts directs), la méthode
repose sur la distinction entre les chargess variables (matières consommées,... ) et les charges fixes
(loyers, charge de personnel,...). L'objectif étant de calculer une marge sur coût variable pour analyser
la rentabilité d'un produit et sa capacité à couvrir les charges fixes.
II. Calculs
Chiffre d'affaires (CA)
- Coûts variables (CV)

= Marge sur Coût Variable (MCV)
- Charges fixes (CF)
Résultat
A noter que la partie variable prend en compte aussi bien les charges directes qu’indirectes.
III. Intérêt
Un indicateur pertinent pour comparer plusieurs produits ou services. Cette méthode est la première
étape du calcul du seuil de rentabilité.
CONTRÔLE ET COÛTS
1. Pourquoi contrôler les coûts dans les organisations ?
Un coût est un ensemble de charges relatives à un objet de coût : matières premières, fournitures,
main-d’œuvre pour un bien, un service, une activité.
Contrôler les coûts nécessite :
• de les calculer (voir parties 2 et 3 pour les méthodes de calcul des coûts) ;
• puis de les interpréter.
Toutes les organisations sont concernées par le contrôle des coûts : les grandes entreprises comme
les plus petites, les organisations publiques (comptabilité analytique imposée à l’hôpital) et les
organisations de la société civile (évaluation des coûts de fonctionnement dans les associations).
Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts. Le choix d’une méthode se justifie par le contexte de
l’organisation et ses objectifs, plus précisément par la problématique rencontrée. Deux méthodes vont
être présentées dans les parties suivantes : la méthode des coûts complets et la méthode des coûts
spécifiques.
Le contrôle des coûts est utile aux organisations pour plusieurs raisons.
• Il permet tout d’abord de fournir une meilleure information financière.

En effet, la tenue d’une comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique) a pour objectif d’informer
sur les coûts et la rentabilité d’un produit. Elle complète et affine les informations issues de la
comptabilité générale car elle permet de ventiler les charges par produits alors que la comptabilité
générale ne fournit qu’une information globale.
• Ensuite, le contrôle des coûts permet de mesurer la performance de l’organisation et de l’améliorer.
En évaluant le coût de revient d’un produit ou d’une activité, l’organisation mesure sa performance (par
exemple, le résultat dégagé par produit). Cette mesure permet ensuite d’envisager des actions
correctrices pour améliorer la performance : réflexion sur certaines charges pour les diminuer,
recherche de fournisseurs plus compétitifs…
À ce titre, la gestion du cycle de vie des produits (product lifecycle management) peut avoir des
impacts sur les coûts des organisations. En effet, cette démarche permet de suivre l’ensemble des
étapes du cycle de vie du produit, de sa conception jusqu’à sa mise au rebut (fabrication, transport,
commercialisation, utilisation, fin de vie du produit). Couplée à une démarche de développement
durable, la gestion du cycle de vie des produits peut contribuer à réduire les coûts tout en limitant les
impacts de l’activité productive de l’organisation sur la planète : économies de consommation
d’énergie et de matières premières, amélioration de la gestion des déchets et recyclage, changement
de fournisseurs, limitation de la surconsommation et de la fin de vie prématurée des produits
proposés…
• Enfin, le contrôle des coûts facilite le management et la prise de décision.
En déterminant le coût d’un produit ou d’une activité, une organisation peut plus facilement chiffrer
ses devis, accepter certaines commandes, fixer un prix de vente, conserver, externaliser ou
abandonner une activité…
o Un coût est un ensemble de charges relatives à un produit, un service, une activité.
o Le contrôle des coûts permet d’apprécier la performance et facilite la prise de décision.
o La méthode de contrôle des coûts retenue se justifie par le problème rencontré

par l’organisation.
2. Comment calculer un coût complet ?
La méthode de calcul des coûts complets est une première méthode de contrôle des coûts. Le coût
est qualifié de complet car il présente l’avantage d’être calculé à partir de toutes les charges pouvant
être imputées directement (charges directes) ou indirectement (charges indirectes) à l’objet de coût
étudié (bien, service, activité). On obtient donc un coût exhaustif.
Basée sur la distinction entre charges directes et indirectes, cette méthode a pour objectif de calculer
le coût de revient total d’un produit ou d’un service.
Une charge directe est une charge qui peut être attribuée sans ambiguïté au coût d’un produit grâce :
• à des nomenclatures : quantité par produit de matières premières, de composants, d’emballages ;
• à des gammes : temps de main-d’œuvre par produit.

Une charge indirecte ne peut pas être affectée directement au coût d’un produit car elle concerne
plusieurs produits ou l’organisation dans son ensemble. Il faut donc passer par un calcul pour répartir
les charges indirectes aux différents objets de coût. Ce sont par exemple les frais généraux, les
salaires des administratifs, le loyer du siège social… Ce type de charges a tendance à croître dans les
organisations aujourd’hui. Plus les charges indirectes sont importantes, plus il est difficile de contrôler
les coûts par la méthode des coûts complets. Il n’est en effet pas toujours évident de trouver les
bonnes clés de répartition pour ce type de charges. De plus, les choix faits en la matière peuvent être
discutés et contestés. C’est pour cela que cette méthode est plutôt adaptée à des environnements
stables.
Le coût complet d’un produit est obtenu en additionnant :
• son coût de production, composé lui-même :

– du coût d’achat : matières premières, composants, transport… ;
– et des frais de production : main-d’œuvre des ouvriers, énergie, utilisation des machines… ;
• et son coût hors production : charges de distribution et d’administration générale.
Une fois le coût de revient unitaire calculé, il convient de le comparer au prix de vente pour déterminer
le résultat dégagé par produit. Cette méthode permet ainsi la fixation des prix et revêt une dimension
stratégique car elle contribue à la position concurrentielle de l’organisation.
o La méthode des coûts complets permet d’imputer l’ensemble des charges au coût

d’un produit, de calculer un résultat par produit. Elle contribue à la fixation des prix.
o Cette méthode présente l’avantage d’obtenir un coût de revient exhaustif mais est souvent
difficile à mettre en place, car les charges indirectes des organisations ont tendance à croître.
3. Comment calculer un coût spécifique ?
La méthode de calcul des coûts spécifiques est une seconde méthode de contrôle des coûts. Le coût
obtenu est partiel, car il exclut de l’analyse des coûts un type de charges : les charges fixes indirectes
car elles sont difficilement rattachables à l’objet de coût. Bien qu’il ne soit pas exhaustif, le coût
spécifique est basé sur une double distinction des charges. Par rapport au calcul d’un coût complet,
cette méthode permet une analyse plus fine des coûts d’un produit. Son objectif n’est donc pas de
calculer un coût de revient total mais bien un coût spécifique. Le coût d’un produit est considéré
comme spécifique si l’abandon de ce produit entraîne la disparition de ce coût.
La double distinction des charges se présente de la façon suivante :

L’objectif de cette méthode est de calculer la marge sur coûts spécifiques (MCS) d’un produit ou d’un
service. Elle est obtenue de la manière suivante :
Chiffre d’affaires
– Charges variables : (1) + (2)
= Marge sur coût variable (MCV)
– Charges fixes directes : (3)
= Marge sur coût a
Une MCS positive signifie que le produit couvre à lui seul ses propres coûts (spécifiques). Le surplus
dégagé contribue également à la couverture des frais fixes indirects (4).
Quand la MCS est négative, l’abandon du produit ou la réorganisation de sa production doivent être
envisagés car ses coûts spécifiques ne sont pas couverts.
Particulièrement appropriée à la réalisation de simulations sur les quantités et le niveau des charges,
cette méthode convient à des environnements plus instables. Elle est aussi adaptée à la prise de
décision stratégique : conservation, abandon ou externalisation d’une activité.
o La méthode des coûts spécifiques propose une analyse plus détaillée que celle des coûts
complets, car elle repose sur une étude plus fine des charges indirectes.
o Une marge sur coûts spécifiques est obtenue en retranchant à la marge sur coûts variables
les charges fixes affectées au produit étudié.
Relation coûts et valeur
Pour fixer votre prix de vente, vous pouvez vous baser sur les coûts de production ou sur la valeur
perçue par le client. Les modèles d’entreprises Lowcost s’oriente souvent vers la première solution
tandis que les marques premium comme Apple préfère se baser sur la valeur. Voyons comment
calculer vos coûts et déterminer la valeur.
I. Comment calculer les coûts ?
Cas d’une entreprise monoproduit
Il vous suffit de calculer l’ensemble de vos coûts fixes et variables et vous pouvez calculer votre coût
moyen par produit. Il est aussi important de tenir compte des économies d’échelle. Le coût moyen
baisse pour une augmentation de la production avant de monter à nouveau.
Le coût marginal de production est le coût pour produire une unité supplémentaire.
Une entreprise augmente ses -bénéfices quand pour une production définie le produit marginal est
supérieur au coût marginal.
Cas d’une entreprise multi-produits
Les coûts par produit dans la comptabilité analytique sont indispensable pour calculer les chiffres
pour chaque produit. Les coûts des produits sont égaux à la somme de vos coûts directs de matières
premières, de main-d’œuvre directe et de frais généraux de fabrication. À l’aide de la méthode de
calcul du coût de revient réel, vous pouvez déterminer les coûts de produit globaux de votre petite
entreprise et les coûts de produit par unité en fonction des coûts réels que vous avez engagés
pendant une période. Connaître le coût de vos produits peut vous aider à établir le prix de vos produits
et à budgéter l’argent de votre petite entreprise.
II. Ce qui intervient dans le calcul des coûts ?
Matières premières directes
Les matières premières directes sont les matières que votre petite entreprise utilise pour fabriquer un
produit que vous pouvez retracer directement au produit, comme les pneus d’une bicyclette en
particulier. Additionnez les coûts des articles directs que vous avez utilisés au cours d’une période
donnée, par exemple un mois, pour déterminer vos coûts matières directs totaux.
Main-d’œuvre directe
Les coûts de main-d’œuvre directe sont les coûts totaux que vous engagez pour employer les
travailleurs qui assemblent ou fabriquent directement vos produits. Ces coûts comprennent les
salaires, les charges sociales, les cotisations de retraite et les cotisations d’assurance-vie,
d’assurance-maladie et d’assurance contre les accidents du travail. Additionnez ces coûts que vous
avez engagés pour le mois afin de déterminer vos coûts totaux de main-d’œuvre directe.
Frais généraux de fabrication
Les frais généraux de fabrication sont ceux nécessaires à la fabrication d’un produit, mais que vous ne
pouvez pas relier directement à un produit spécifique. Par exemple, les matériaux indirects, tels que le
ruban de masquage, et les coûts indirects de main-d’œuvre, tels que les coûts d’emploi d’un préposé à
l’entretien. Les impôts fonciers, le loyer et les services publics sont des exemples d’autres frais
généraux. Additionnez les coûts indirects de fabrication que vous avez engagés au cours du mois
pour déterminer le total des coûts indirects de fabrication.
III. Contrôle des coûts de produit et Contrôle des coûts de produit par unité
Additionnez le total de vos coûts directs de matières premières, le total de vos coûts de main-d’œuvre
directe et le total de vos frais généraux de fabrication que vous avez engagés au cours de la période
pour déterminer vos coûts totaux de produit. Divisez votre résultat par le nombre de produits que vous
avez fabriqués au cours de la période pour déterminer le coût unitaire de vos produits.
IV. Vendre sur base du coût et vendre sur base de la valeur
Les entreprises qui vendent sur la comparaison des coûts finissent par perdre à la fin. Il est très
difficile de bâtir une entreprise rentable et durable lorsque votre stratégie principale est de vous
démarquer de la concurrence, car ce qui finit par se produire, c’est que vous ne faites une petite
marge.
Vous voulez construire une marque. Ce n’est pas une marchandise bon marché.
C’est un défi pour tous les propriétaires d’entreprise.
V. Définir la valeur
En termes simples, « valeur » signifie tout ce qui ne peut être quantifié dans l’étiquette de prix.
Ce qui signifie que lorsqu’un client compare votre propre entreprise à l’un de vos concurrents, vous
devez savoir qu’il n’y a que quatre raisons pour lesquelles les gens achètent vraiment un produit ou un
service.
Voici les quatre raisons pour lesquelles quelqu’un achète en premier lieu.
 La douleur dans le présent : Ils ont un problème et ont besoin d’une réparation immédiate.
 Douleur dans le futur : Ils anticipent un problème et veulent commencer à le planifier dès
maintenant.
 Le plaisir dans le présent : Ils cherchent quelque chose pour répondre à un besoin ou à un
désir immédiat.
 Plaisir dans le futur : Ils veulent investir maintenant pour en récolter les fruits plus tard.
Il n’y a que quelques façons de vraiment se différencier de ses concurrents:
 D’abord, vous voulez commencer par ne pas ressembler à vos concurrents. En utilisant
exactement la même terminologie et les mêmes exemples, vous parlez comme tout le monde.
 Deuxièmement, vous devez être curieux. Vous devez poser de meilleures questions et leur
donner l’impression que vous êtes mieux informé que les autres.
 Troisièmement, vous devez écouter attentivement et comprendre ce qu’ils demandent
vraiment, au lieu de simplement répondre par des déclarations générales.
Il ne s’agit pas d’aller au fond des choses comme tout le monde. Il s’agit de connaître votre valeur, de
comprendre ce que vous vendez vraiment et d’être capable de communiquer efficacement cette
valeur d’une manière qui met vos coûts en perspective.
VI. Conclusion
Les coûts par ligne de produits ou de services se calculent grâce à la comptabilité analytique. Il existe
deux types de comptabilité pour les entreprises, la comptabilité générale qui est obligatoire et la
comptabilité analytique qui est un outil de gestion très utile. Grâce aux progrès technologiques, vous
pouvez digitaliser cette comptabilité et suivre vos coûts de production et vos marges.
Si vous décidez de fixer votre prix de vente sur base de la valeur perçue par vos clients, vous pourrez
grâce à la comptabilité analytique, voir quelles marges et quel bénéfice vous dégagez pour chaque
ligne de produits ou de services.
Vous devez aussi être attentif à l’élasticité de la demande par rapport au prix qui mesure la réaction
des consommateurs aux éventuelles variations de prix.
L’idéal est de vous faire accompagner dans ce processus décisionnel par un spécialiste qui saura
vous conseiller afin que vous atteigniez vos objectifs commerciaux et maximisiez votre profit.
Vous souhaitez optimiser le management de votre activité, digitaliser votre process décisionnel ?
Trouvez un cabinet comptable qui vous propose des services complets pour vous faciliter votre prise
de décision en suivant de près vos KPI ou indicateurs clés de performance :
 Mise en place de tableau de suivi d’activité par pole, secteur et global.

 Aide à la rédaction de votre plans prévisionnels
 Conseil en organisation de votre activité
 Suivi en temps réel de votre trésorerie et vos taux de marge
Le seuil de rentabilité et le risque d’exploitation
(Voir FICHE SAVOIRS Le seuil de rentabilité́ et le risque d’exploitation)
Les coûts complets
Les couts complets est une méthode de calcul avancée permettant de déterminer le coût de revient
d’un produit vendu. Les couts complets correspondent à la somme de tous les coûts liés à la
fabrication jusqu'à la vente d’un produit. Une détermination pertinente des couts complets est
indispensable afin de fixer un prix de vente, permettant d’une part d’être rentable et d'autre part
d'analyser la compétitivité du prix déterminé. L’analyse des couts complets, c’est déterminer en
quelque sorte si le projet est à envisager ou non.
Les coûts complets : la détermination du coût direct
Les coûts complets sont divisés en deux types de coûts, dont l’un est le coût direct. Partie intégrante
des coûts complets, le coût direct est directement associé à la conception d’un produit. Pour
déterminer le coût direct, il est nécessaire de recenser les charges afférentes à la conception du
produit. Le but étant de déterminer pour chaque produit, la part de consommation de charges afin
d’établir une partie du coût complet. Les charges composant le coût direct sont souvent les matières
utilisées pour la conception, ou le temps/homme passé sur chaque produit. Ces charges composent
en partie les coûts complets.
Les coûts complets : la détermination du coût indirect
Les coûts complets : les charges indirectes
Les coûts complets sont divisés en deux types de coûts dont le second est le coût indirect.
Déterminer la part de chacune des charges globales à un produit est un véritable parcours du
combattant. La répartition pour certaines charges est simple mais il n'en va pas de même pour
d'autres. La prise en compte des charges indirectes d’approvisionnement (transport des
marchandises…), de production (électricité…), ou de distribution (marges arrière de la grande
distribution…) pour le calcul des coûts complets.
Les coûts complets : les centres d’analyses
Chaque charge indirecte est associée à des « centres d’analyses » dans le but d’obtenir le coût global
d’approvisionnement, de production ou de distribution voué à être réparti sur chaque produit.
Les coûts complets : les unités d’œuvre
Les coûts complets : compréhension de la méthode
Dans le processus de calcul des coûts complets, le facteur permettant de calcul la part de

consommation de charges d’un centre d’analyse est appelé unité d’œuvre.
Ainsi, pour déterminer les coûts complets, il convient de déterminer la consommation d’unités
d’œuvre pour un produit.
Les coûts complets : exemple d'unité d'œuvre
Si l’unité d’œuvre pour le centre d’analyse de production est 1 heure de temps/homme, et que ce
centre d’analyse est de 100.000€ pour 1.000h de temps/homme
=> le coût de l’unité d’œuvre est évalué à 100.

Si un produit nécessite 2 unités d’œuvre pour ce centre d’analyse, son coût indirect unitaire sera de
200€. Il en est de même pour la détermination de l'ensemble des unités d'œuvres nécessaires
aux coûts complets.
Les coûts complets : le calcul
Les coûts complets : formule
coût complet = coût direct + coût indirect d’approvisionnement + coût indirect de production + coût
indirect de distribution/commercialisation.
Les coûts complets : NB
La mise en place d’un système du type coûts complets, doit être déterminante pour le pilotage de
l’activité. En effet, il s’agit d’un système lourd de gestion qui doit être mis à jour constamment pour
être un véritable outil d’aide à la prise de décision. De plus, les coûts complets sont souvent inadaptés
à certaines activités. Les coûts complets sont plutôt utilisés pour les activités industrielles.
L’ANALYSE DES COÛTS
Le contrôle de gestion et les plans prévisionnels
Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité́ et efficience pour
réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965).
Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maitrise et non pas de surveillance. Les
dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maitrise de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur
doit avoir la maitrise de son véhicule.
Pour les petites entreprises, cette maitrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce
un contrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise
nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant :
- d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes,
- de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle).
Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier :

- la comptabilité́ de gestion (analyse des couts),
- la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts),
- les tableaux de bord, etc ...
Le bilan et le compte de résultat prévisionnel représentent la partie financière du business plan.
Ce sont des éléments importants, pour l’entrepreneur car ils lui permettent d’évaluer la rentabilité du
projet. Mais aussi pour les partenaire potentiels, financiers ou autre, en leur permettant d’étudier la
solidité, la faisabilité et le niveau de risque du projet.
La réalisation du bilan et du compte de résultat prévisionnel est une étape incontournable dans la
phase de création d’une entreprise pour plusieurs raisons :
1. Leur établissement vous aide à mieux définir et synthétiser votre projet. Chaque événement
(achat, vente, embauche, investissement,…) est budgété et daté.
2. Un bon prévisionnel est un excellent outil de communication auprès des partenaires

potentiels (banquiers, investisseurs …). Il traduit le projet que vous portez en termes
financiers. Il fait le lien entre un projet né de vos capacités d’intuition, de raisonnement et
d’imagination, avec le secteur très codifié de la finance.
QU’EST-CE QU’UN PRÉVISIONNEL FINANCIER ?
Le prévisionnel financier, qui comprend un bilan prévisionnel et un compte de résultat prévisionnel, fait

partie intégrante du business plan. Seul, il n’est rien d’autre qu’un ensemble de tableaux ayant peu de
signification.
Le prévisionnel est la partie financière du business plan.
Le bilan prévisionnel et le compte de résultat prévisionnel sont composés d’un ensemble de tableaux
financiers et d’indicateurs qui donnent une projection financière du projet sur les 2, 3 ou parfois 5
prochaines années.
Il comprend :
 Un bilan prévisionnel
 Un compte de résultat prévisionnel
 Un plan de financement
 Des tableaux de trésorerie
 Les soldes intermédiaires de gestion
 Quelques indicateurs et ratios significatifs
 Un détail des charges les plus importantes (masse salariale, imposition, charges
d’exploitation, matières premières …).
A QUOI SERT LE PRÉVISIONNEL FINANCIER ?
Si le prévisionnel est indispensable lors de la création d’une entreprise, il est aussi très utile pendant
son exploitation. Il est alors plus souvent présenté sous la forme d’un budget prévisionnel.
On peut ainsi fixer un certain nombre d’objectifs :
1. Le bilan prévisionnel et le compte de résultat prévisionnel sont des outils de gestion très

utiles pour le dirigeant. Ils représentent une base de travail pour fixer des objectifs
quantitatifs. Dans un second temps le chef d’entreprise pourra étudier les écarts ente la
réalité et le prévisionnel, puis faire des correctifs au fur et à mesure de l’année.
2. Le prévisionnel financier est un moyen de prendre du recul devant son projet ou son
entreprise. Établir le bilan prévisionnel permet de replacer chaque dépense dans son contexte,
de chiffrer les innovations, d’évaluer la rentabilité d’un développement commercial …
3. En cas de difficulté, le chef d’entreprise pourra utiliser son bilan prévisionnel et son compte
de résultat prévisionnel pour adapter le rythme de l’entreprise à son niveau d’activité, en
mesurant les économies attendues. Il permettra aussi de prévoir les besoins de trésorerie et
vérifier les indicateurs principaux.
4. Lors d’un projet de création ou de reprise d’entreprise, il permet de vérifier le modèle

économique du projet en étudiant les différentes hypothèses possibles, d’anticiper les
phases plus délicates du lancement de l’activité et d’ajuster les moyens aux besoins.
COMMENT FAIRE UN BILAN ET UN COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL ?
Réaliser un bilan et un compte de résultat prévisionnel exige un certain nombre d’éléments techniques

comme le statut juridique de l’entreprise, les aides possibles, la fiscalité … L’accompagnement guidé
d’un professionnel, bien informé sur la réglementation en vigueur et ses conséquences, sera une aide
précieuse pour l’entrepreneur.
La réalisation d’un prévisionnel financier se fait en plusieurs phases :
1. Déterminer le cadre et les éléments à prendre en considération

2. Évaluer les charges et/ou produits financiers de chaque élément ainsi que la date et la
manière dont ils seront mis en œuvre
3. Entrer les éléments dans l’outil de prévision en notant leurs caractéristiques
4. Adapter les hypothèses afin d’obtenir un prévisionnel réaliste
5. Beaucoup de créateurs ont tendance à se laisser emporter par leur enthousiasme et
surestiment leur prévisionnel. Dans cet exercice, efforcez-vous d’être le plus réaliste possible.
PRÉVISIONS & MÉTHODES
Quelle que soit la méthode de prévision, le principe général est le même.
À l’aide d’une droite d’équation de la forme « y = ax+b », il s’agit de trouver les chiffres d’affaires futurs.
On donne le tableau suivant concernant les informations financières d’un magasin de restauration
rapide dans la banlieue parisienne. Vous devez étudier la prévision de ces données pour l’année N+1.
La méthode des moindres carrés
Dans cette méthode de prévision des ventes d’ajustement linéaire, on pose les éléments suivants :
 la période considérée soit « xi »

 le chiffre d’affaires correspond à « yi »
 le nombre de lignes du tableau des éléments passés correspond à « n »
Avec les éléments précédents, vous devez calculer deux moyennes : la moyenne des périodes et la
moyenne des chiffres d’affaires.
Le terme moyenne est identifié à l’aide d’une petite barre sur la lettre comme dans les formules
suivantes.
Pour cela, vous devez appliquer les formules qui suivent :
La formule de la moyenne des périodes que l’on appelle « moyenne de x » :

La formule de la moyenne des chiffres d’affaires que l’on appelle « moyenne de y » :
Comment lire les formules ?
La lecture de la formule des moyennes des périodes est la suivante :
moyenne de « x » égal somme des « xi » divisée par « n »
La lecture de la formule des moyennes des chiffres ‘affaires est la suivante :
moyenne de « y » égal somme des « yi » divisée par « n »
Dans un premier temps, vous ne pouvez pas appliquer de formules pour trouver ces deux moyennes.
Vous devez passer par l’élaboration d’un tableau préparatoire.
Voici un exemple de tableau préparatoire qui va vous aider à trouver les éléments utiles :
La ligne la plus importante du tableau est la ligne « Total ».
Le »Rang » correspond à un chiffre que l’on attribue à une période afin de pouvoir s’en servir pour
appliquer une formule.
Il faut toujours commencer par le chiffre « 1 » pour la période la plus lointaine et incrémenter
(augmenter) de « 1 » pour chaque nouvelle période.
Le total de la colonne « xi » est utile pour calculer la moyenne des périodes. Le total de la colonne
« yi » est utile pour le calcul des moyennes des chiffres d’affaires.
Je vais appliquer les formules avec les éléments chiffrés de notre exemple de départ.
Dans notre exemple « n » = 4 car il y a quatre lignes dans le tableau de l’énoncé.
La formule de la moyenne de x est la suivante :
Et la moyenne de y est :
Comment calculer les paramètres « a » et « b » de l’équation ?
Pour déterminer l’équation de la droite de la forme « y=ax+b », il est nécessaire de trouver dans un
premier temps les paramètres de l’équation, c’est-à-dire l’élément « a » et l’élément « b ».
C’est là qu’interviennent les totaux des colonnes « xi.yi » et « xi au carré ».
« xi.yi » signifie xi multiplié par yi. Ce calcul est fait pour chaque ligne du tableau.
« xi » au carré signifie que pour chaque ligne de « xi » du tableau la valeur est mise au carré.
Pour trouver les paramètres « a » et « b » il faut appliquer les formules suivantes :
Dans la formule du paramètre « a », nous avons les éléments suivants :

la somme du produit « xi.yi »
le nombre de lignes du tableau « n »

la somme de la colonne « xi au carré »
les moyennes de x et de y
Dans la formule du paramètre « b », nous avons les moyennes de x et de y d’une part, et d’autre part le
paramètre « a ».
Voici donc ce que cela donne dans notre exemple :
Maintenant nous pouvons appliquer les formules des paramètres « a » et « b » :
Comment interpréter les paramètres « a » et « b » ?
Pour interpréter les valeurs trouvées, il faut remplacer « a » et « b » dans l’équation « y = ax + b » par
ces mêmes valeurs :
y = 11,10x + 32,5
On peut donc écrire que cette équation permet de trouver n’importe quels chiffres d’affaires futurs
(c’est à dire prévisionnels).
Comment réaliser la prévision des ventes ?
Une fois l’équation déterminée, on doit remplacer « x » par le rang de la période recherchée. Dans
notre exemple le rang de la période recherchée est 6.
Pourquoi « 6 » ? Dans notre tableau initial, le dernier rang est 4 correspondant à la l’année « N-1 ».
Donc l’année N correspond au rang 5 et l’année N+1 correspond bien au rang 6.
D’où l’équation suivante :
y = (11,10 x 6) + 32,5 = 99,10
Nous pouvons donc écrire que le chiffre d’affaires prévisionnel pour l’année N+1 est de 99,10 K€.
Prévision des ventes par la méthode des points extrêmes
Quel est le principe de la méthode ?
Cette méthode d’ajustement linéaire de prévision des ventes consiste à prendre en considération la
période la plus ancienne et la période la plus récente, à poser un système d’équations, à trouver les
paramètres de ce système, et enfin à réaliser la prévision.
Rappel du tableau initial de l’exercice :
Comment poser un système d’équations ?
Voici la méthode à suivre pour poser correctement le système d’équations :
 identifier les deux lignes concernées : la plus ancienne et la plus récente

 la colonne Chiffres d’affaires représente les « yi »
 la colonne « Rang » représente les « xi »
 les équations recherchées sont de la forme : y = ax + b

 Remplacez « x » et « y » par « xi » et « yi » pour les deux lignes concernées
Dans notre exemple nous avons le système d’équations suivant :
Pour résoudre ce système d’équations il existe plusieurs méthodes. Nous utiliserons la méthode par
soustraction. Nous allons retrancher membre à membre la première équation à la seconde équation.
77 = 4a + b
42 = a + b
_________
35 = 3a
En effet : 77 – 42 = 35 et 4a – a = 3a et « b » – « b » = 0b
35 = 3a devient :
a = 35/3
a = 11,66
Nous venons de trouver la valeur de « a ». Pour trouver la valeur de « b », il faut remplacer « a » dans
l’une des deux équations de départ.
Prenons par exemple la première équation : 42 = a + b
On a donc :
42 = 11,66 + b
b = 42 – 11,66
b = 31,66
Maintenant que nous avons les deux paramètres de l’équation y = ax + b, nous pouvons écrire
l’équation qui permet de trouver n’importe quels chiffres d’affaires prévisionnels :
y = 11,66x + 31,66
Calcul de la prévision des ventes

Nous remplaçons « x » par le rang de la période recherchée, soit dans notre exemple le rang 6 qui
correspond à l’année N+1 :
y = (11,66 x 6) + 31,66
y = 69,96 + 31,66
y = 101,62 K€
On peut donc en conclure que le chiffre d’affaires prévisionnel N+1 s’élève à 101,62 K€.
Les variations saisonnières
Les variations saisonnières représentent les fluctuations des ventes d’un produit et des services qui
l’accompagnent (campagnes de communication), qui se reproduisent chaque année aux mêmes
périodes. Elles peuvent être dues à des variations climatiques ou bien au calendrier.
Exemple : les vacances scolaires entraînent une hausse d’activité des entreprises dans le secteur du
tourisme : stations de ski l’hiver, stations balnéaires l’été.
Les variations saisonnières sont plus ou moins marquées selon la nature des produits. Leur étude
repose sur le calcul de coefficients saisonniers.
La méthode de calcul des coefficients saisonniers
Les coefficients saisonniers peuvent être calculés mensuellement ou trimestriellement à partir de

données statistiques portant sur plusieurs années écoulées. L’objectif est de pouvoir estimer avec
précision les ventes mensuelles ou trimestrielles à venir à partir du chiffre d’affaires prévisionnel
annuel d’une entreprise, en prenant en compte la saisonnalité des ventes sur l’année.
Exemple : les ventes en B la B de maillots de bain connaissent de fortes hausses durant le printemps.
1. Les calculs
On peut calculer les coefficients saisonniers par la méthode de la moyenne des moyennes :
Coefficient saisonnier = Moyenne de la période sur Moyenne des moyennes des périodes
Dans l’agence Pôle Sud, créée il y a 5 ans, le chiffre d’affaires est le suivant :
Calcul de la moyenne des moyennes des trimestres :
(279 200 + 288 700 + 284960 + 298960) / 4 = 287955. Calcul des coefficients saisonniers : Trimestre
1 – 279 200 / 287955 – 0,970.
2. L’interprétation des calculs

Les coefficients supérieurs à 1 représentent les trimestres à forte activité (trimestres 2 et 4). Les
coefficients inférieurs à 1 représentent les trimestres à plus faible activité (trimestres 1 et 3).
L’évaluation de la prévision par périodes
Afin d’obtenir un chiffre d’affaires plus affiné, un pull appliquer les coefficients saisonniers. Pour
obtenir les coefficients saisonniers en pourcentage, il faut les diviser par 4 et les multiplier par 100.
Exemple :
Trimestre 1 : 0.970 / 4 – 0.2425 soit 24.25%.

Trimestre 2 : 1.003 / 4 – 02507 soit 25.07%.
Trimestre 3 :0.990 / 4 – 0.2475 Soit 24.75%
Trimestre 4 : 1,038 / 4 – 0,2595 soit 25.95%.
Les coefficients saisonniers sont ensuite appliqués au CA annuel prévisionnel.
Exemple : pour l’agence Pôle Sud, le CA prévisionnel de N + 1 sera de l 173 900 €, à répartir sur 4
trimestres.
Calcul du CA prévisionnel trimestriel:

Trimestre 1: 1 173900 x 24,2% – 284552,17
Trimestre 2: 1 173900 x 25.1% – 294234.28
Trimestre 3: 1 17300 x 25.7%— 290422.59
Trimestre 4: 1 173900 x 26,0% – 304 690,90.
L’ANALYSE BUDGÉTAIRE
Les budgets constituent des outils de gestion et ont pour but de fournir des informations destinées à
aider la prise de décision dans la gestion d’une activité, d’un service ou d’une organisation dans son
ensemble.
Le schéma de la démarche budgétaire :
La direction générale fixe la stratégie de l'entreprise après analyse de l'environnement interne et

externe de l'entreprise (voir les cours de management). De cette stratégie découle des objectifs
opérationnels. Des plans d'action sont mis en œuvre pour atteindre ces objectifs. Ces plans
d'action sont ensuite budgétisés.
Un budget est une prévision chiffrée d’un plan d’action. La période budgétaire correspond
généralement à l’exercice comptable (12 mois). Cependant les budgets peuvent être définis pour des
périodes plus courtes (le mois, le trimestre).
Pour chaque mois, il est possible de comparer les réalisations aux prévisions. C’est une phase
de contrôle qui met en évidence des écarts. L’analyse des écarts permet de rechercher les causes,
de dégager les responsabilités et d’envisager des actions de redressement à entreprendre pour
atteindre les objectifs (initiaux ou modifiés).
Le budget de fonctionnement
Le budget général d’une organisation est une prévision de l’activité et de l’ensemble des moyens mis
en œuvre pour la réaliser. Le budget général est le plus souvent programmé pour l’année à venir, mais
une autre périodicité peut être adoptée en fonction de l’objectif poursuivi.
L’élaboration du budget général résulte d’une synthèse des différents budgets spécifiques.
Les différents budgets de fonctionnement
Les budgets sont établis de façon hiérarchique. Le budget des ventes est établi en premier et est le
pivot des autres budgets (production, investissement, approvisionnement et autres charges). Le
budget de TVA récapitule les prévisions de TVA à décaisser ou de crédit de TVA à reporter pour les
mois à venir. Enfin, le budget de trésorerie
récapitule les prévisions de trésorerie pour les mois à venir.
1. Le budget des ventes
Le budget des ventes recense les prévisions de ventes de l’entreprise en volume et en valeur pour les
produits finis ou marchandises. Ces prévisions sont effectuées par le service mercatique de
l'entreprise.
2. Le budget de production
Dans les entreprises industrielles ou de services, le budget de production récapitule les quantités et

coûts de production HT (hors taxe) pour les mois à venir. Ce budget est établi à partir des prévisions
de ventes pour pouvoir répondre à la demande prévue.
3. Le budget des investissements
Le budget de production et la stratégie de l'entreprise permettent de déterminer les investissements à

réaliser.
4. Le budget des achats
À partir des prévisions de production, les achats vont être planifiés en appliquant les modèles
d’optimisation de la gestion des stocks. Le stock minimum, la fréquence de réapprovisionnement, les
délais de livraison sont les paramètres à prendre en compte.
5. Le budget des autres charges
Le budget des autres charges (ou budget des autres frais) récapitule les charges hors
approvisionnement qui seront mises en œuvre dans le cadre du processus de production à venir. Il
peut s’agir des charges de personnel, des impôts… Lorsque les charges sont soumises à TVA (taxe
sur la valeur ajoutée), elles sont retenues pour leur montant TTC (toutes taxes comprises).
6. Le budget de TVA
Le budget de TVA se construit à partir des budgets suivants : le budget des ventes pour la TVA
collectée, le budget des investissements pour la TVA sur immobilisations et les budgets des
approvisionnements et autres charges pour la TVA déductible sur autres biens et services.
Le budget de TVA récapitule les prévisions de TVA à décaisser ou de crédit de TVA à reporter pour
les mois à venir.
7. Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie récapitule les prévisions de trésorerie pour les mois à venir. Ce budget est
essentiel car il permet à l’entreprise de s’assurer qu’elle dispose des liquidités suffisantes pour
permettre à son activité de continuer.
Il se compose donc de 2 axes :
Les recettes. Attention à utiliser les recettes HT, puisque la TVA ne peut pas être considérée comme
de la trésorerie, étant donné qu’elle doit être réservée à l’Etat.
Les dépenses ou charges. Attention à utiliser les dépenses HT, puisque la TVA que l’entreprise règle
sera à déduire de celle qu’elle reverse à l’Etat.
Les caractéristiques du budget de fonctionnement d’un service
S’il n’existe pas de règles normatives dans sa structure, on peut toutefois dégager des
caractéristiques communes :
– effectif,
▪ le budget est annuel ; – charges de personnel (salaires, primes, avantages divers, charges patronales…),
▪ le plan de présentation suit le schéma : – charges connexes liées au personnel (voyages et déplacements, transports…),
– autres charges de fonctionnement (amortissement des investissements, locations
immobilières et mobilières, assurances, télécommunications, énergie…) ;
▪ le budget est mensualisé puis totalisé sur l’année. Ce total est ensuite comparé à celui de l’année
précédente pour mettre en relief les évolutions.
Exemple : trame d’un budget
Mois Écart
Nature Tot Tot
s
des al al
charges N-1 /
N N-1
Jan
.
Fév
.
Mar
s
Avr
.
Mai
Jui
n
Juil
.
Aoû
t
Sept
.
Oct
.
Nov
.
Déc
.
N
Frais de
personn
el
Salaires
Charges
sociales

[…]
Sous-
total
Frais de
personn
el
[…]
TOTAL
GÉNÉRA
L
Le contrôle budgétaire
Le contrô le budgétaire permet de calculer les écarts entre la prévision et la réalisation. Il peut être réalisé selon
une périodicité variable (en général, le mois).
Exemple : trame de contrô le budgétaire pour un service
FÉVRIER
CHARGES
Cumul Cumul Écart
Prévu Réel Écart
prévu réel cumulé
Salaires
Charges sociales
[…]
Le suivi des contrats de fournitures
Une entreprise doit conclure des contrats à exécution successive, c’est-à -dire des contrats qui perdurent dans le
temps, appelés contrats de fourniture.
1. Différents types de contrats de fourniture
- Contrats de location. Exemple : contrat de location d’un photocopieur.
- Contrats d’abonnement. Exemple : accès à Internet et téléphonie mobile.
- Contrats de maintenance. Exemple : contrat d’entretien des véhicules de l’entreprise.
2. Gestion des contrats de fourniture
La mise en concurrence des fournisseurs dans le cadre de ces contrats est très importante.
Toutefois, ces contrats prévoient une durée d’engagement contraignante et de conditions de résiliation précises.
L’office manager doit donc veiller à ne pas souscrire des contrats trop longs car les contraintes d’une
organisation peuvent évoluer rapidement, et les contrats de fourniture peuvent devenir inadaptés, voire inutiles.
DOCUMENTS DE SYNTHÈSE PRÉVISIONNELS
Divers documents de synthèse sont établis à la suite du budget de trésorerie. Ils constituent des documents

d’information financière et prévisionnelle que doivent établir annuellement certaines entreprises.
Deux documents peuvent être construits :
 le compte de résultat prévisionnel : sa présentation peut varier de celle préconisée par le PCG.
 le bilan prévisionnel : son élaboration s’effectue à partir du bilan N-1, du budget de trésorerie,
du compte de résultat prévisionnel et des autres budgets partiels.
Tableaux de bord
Les tableaux de bord pour piloter un projet

Le tableau de bord est une synthèse qui permet de centraliser sur un tableau excel ou autre outil de
gestion les indicateurs clés de l’activité d’une unité commerciale. Chaque étape du projet est souvent
découpée en petites actions afin d’engager chaque membre de l’équipe à son échelle.
Le tableau de bord peut être conçu pour déterminer en valeur ou volume le chiffre d’affaires, les
marges par
zone, par produit, les stocks… Les principaux tableaux de bord à connaître :
Tableau de bord des ventes :

ventes prévisionnelles, ventes réalisées, écart constaté.
Tableau de bord des stocks et des achats

Conseillé en association avec la méthode 20-80.
Tableau de bord des charges :

Charges prévues, constatées, écarts… pour contrôle les fournitures par exemple.
Tableau de bord centralisateur :

Activité globale avec chiffre d’affaires, achats, stocks, ventes, marges…
Indicateurs intéressants pour prise de décision rapides pour les managers :

 Panier moyen= chiffre d’affaires / nombre de clients
 Productivité par employé= chiffre d’affaires / nombre d’employés
 Rendement au mètre linéaire= chiffre d’affaires / nombre de mètres linéaires
– Charges variables (corrélées au chiffre d’affaires, ex : commission d’un commercial) en lien avec le
coût variable (coût d’achat marchandises vendues (achats + variation stock marchandises) + charges
variables) et charges fixes (indépendantes du chiffre d’affaires, ex : salaire fixe).
– Marge sur coût variable : marge dégagée par le chiffre d’affaires après déduction du coût variable
MCV= chiffre d’affaires – coût variable. On peut retrouver résultat net= MCV – charges fixes
Un outil essentiel du manager

 Les tableaux de bord pour mesurer : indicateurs sociaux (recrutements, licenciements,
absences, dépenses de formation…), les indicateurs commerciaux (performances réalisées,
écarts avec les périodes précédentes, écarts avec objectifs…), budgets, prise de décision pour
l’avenir (probabilité de réalisation associée à chaque événement : par exemple baisse d’un
prix, offre groupée, organiser un jeu…).
 Les objectifs fixés en début de période (année, trimestre ou mois…) vont servir de jalon pour
connaître la bonne conduite du projet ou de la gestion de l’unité commerciale.
Mesure et analyse des écarts
L’analyse des écarts consiste à analyser et à expliquer naturellement des écarts entre résultat réel et
résultat budgété pour prendre par la suite, des mesures correctives visant à les réduire, voire les
éliminer.
Les charges directes, sont essentiellement constituées des matières premières (MP) et de la main
d’œuvre directe (MOD). Les principes d’évaluation des charges directes sont les suivants :
Coût préétabli des matières premières =

Coût des matières premières = Coût unitaire préétabli x Quantité préétablie
Coût préétabli de la main d’œuvre =

Coût de la main d’œuvre = Taux horaire préétabli x Nombre d’heures préétablie
Le lexique et les convenances :
Pour calculer les écarts sur charges directes et pour que nous parlions tous le même langage, voici
quelques abréviations utilisées ici :
CR : Coût Réel ; tR : taux horaire Réel ;
QR : Quantité Réelle ; TR : Temps Réel ;
CP : Coût Préétabli ; tP : taux horaire Préétabli ;
QP : Quantité Préétablie. TP : Temps Préétabli.
On convient également que :
Lorsque le coût Réel > coût Préétabli, Alors l’écart est DÉFAVORABLE (+)
Lorsque le coût Réel < coût Préétabli => Alors l’écart est FAVORABLE (-)
Le calcul de l’écart global sur les matières premières
Afin de calculer l’écart global sur les matières premières, il faut décomposer le calcul en deux sous-
écarts :
un écart entre la quantité réellement consommée par rapport à une quantité préétablie,
un écart entre le coût réellement constaté et le coût préétabli.
On applique ensuite les formules suivantes :
Écart sur quantité (E/Q) : E/Q = (QR – QP) x CP (L’écart sur quantité est évalué au coût préétabli).
Écart sur coût (E/C) : E/C = (CR – CP) x QR (L’écart sur coût est calculé par rapport à la quantité
réelle).
Écart global sur matières premières (EG /MP) :

EG/MP = E/Q + E/C
= (QR – QP) x CP + (CR – CP) x QR
= (QR x CP) – (QP x CP) + (QR x CR) – (QR x CP)
= (QR x CR) – (QP x CP)
(Les matières premières sont à la fois des charges directes et des charges variables.
Le calcul de l’écart global sur la main d’œuvre
Afin de calculer l’écart global sur la main d’œuvre, il faut décomposer le calcul en deux sous-écarts :
un écart entre le temps réellement passé et le temps prévu ou préétabli,
un écart entre le taux horaire réel et le taux horaire préétabli.
On applique ensuite les formules suivantes :
Écart sur temps (E/T) : E/T = (TR – TP) x tP (L’écart sur temps est évalué au coût préétabli).
Écart sur taux horaire (E/th) : E/th = (tR – tP) x TR (L’écart sur taux horaire est calculé par rapport au
temps réel).
Écart global sur main d’œuvre (EG/MO) :

EG/MO = E/T + E/th
= (TR – TP) x tP + (tR – tP) x TR
= (TR x tP) – (TP x tP) + (TR x tR) – (TR x tP)
= (TR x tR) -(TP x tP)
(Les charges de main d’œuvre sont à la fois des charges directes et des charges variables).
Naturellement, ces analyses sont effectuées souvent ligne de produit par ligne de produit.
Le calcul de l’écart global sur les charges directes
Afin de calculer l’écart global sur les charges directes, il faut inclure les deux écarts comprenant eux-
mêmes deux sous-écarts précédents.
On applique ensuite la formule suivante : EG/CD = EG/MP + EG/MO = [(QR x CR) – (QP x CP)] + [(TR x
tR) -(TP x tP)]
Le calcul de l’écart total sur les charges directes
Afin de calculer l’écart total sur les charges directes, il faut faire la différence entre : le coût réel
constaté de la production réelle (PR) et le coût préétabli de la production prévue (PP).
Il se justifie donc par :
un écart dû à une différence entre production réelle et production prévue soit un écart sur Volume de
Production (E/V) ;
un écart sur la quantité consommée par rapport au coût standard ;
un écart sur le coût unitaire.
L’écart total pour chaque élément de charges directes peut être ainsi décomposé en 3 sous écarts :
Sous écart sur quantité dû à la différence de volume de production entre la production réelle et la
production prévue soit un écart sur volume de production : E/V = (QR – QP) x CP ou E/V = (PR – PP) x
CP
Sous écart sur quantité dû à une variation de la consommation par rapport au standard : E/Q = (QR
– QP adaptée à la production réelle) x CP
Sous écart sur coût : E/C = (CR – CP) x QR
Les écarts sur volume et sur quantité sont évalués au coût préétabli. Éventuellement des écarts
peuvent être calculés pour la main d’œuvre :
en raison de majoration des taux horaires pour les heures supplémentaires ;
en raison de perte de temps pour panne ou retard d’approvisionnement.


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MSD 1 | 2021-2022 | Mélanie Piton

Quelles différences entre le management stratégique et le management opérationnel ?

Qu’est-ce que le management ?

Qu’est-ce que le management stratégique ?

Qu’est-ce que le management opérationnel ?

En raison de la mondialisation et de la croissance, l’époque va toujours de plus en plus vite. Le

Quelles sont les différences entre le management stratégique et le management opérationnel ?

Le management stratégique consiste à concevoir le management global de votre entreprise. C’est-à-

Des objectifs distincts

Des délais différents

Là où le management stratégique se gère sur un temps long, le management opérationnel s’intéresse

Des niveaux de hiérarchie séparés

LES DIFFÉRENTES STRUCTURES

Les différentes structures d’entreprise

La structure par division

La structure Staff and Line (ou structure hiérarchico-fonctionnelle)

L’EMERGENCE DES NOUVELLES

Réduction des niveaux hiérarchiques pour faciliter la réactivité

La structure hiérarchique présente des inconvénients :

 Apparition de structures aplaties qui privilégient la communication transversale à la communication

Organisation par processus pour mieux satisfaire le client

Production de masse : fabrication de produits standardisés selon un mode de production séquentiel.

La spécialisation est source de gains de productivité mais pose deux problèmes :

Structure par fonctions :

Structure par processus :

Organisation innovatrice pour encourager la créativité

L’innovation est primordiale pour assurer la différenciation de l’entreprise.

 Structure adaptée aux environnements changeants et imprévisibles grâce à sa flexibilité, sa

REDÉFINITION DES FRONTIÈRES

« Chaîne de valeur » (Mickaël Porter) : coordination d’activités principales (ex : marketing,

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Entreprise virtuelle ou entreprise sans usine : forme extrême de l’externalisation. L’entreprise

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Les sources d’information du contrôle de gestion

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