Cpfa Introduction Au Management

INTRODUCTION AU
MANAGEMENT
Centre Professionnel de Formations à l’Assurances (CPFA)
Année 2023
QUI SUIS-JE?
NOM & PRENOM: SEBGO N. Séverin
Chef de Service du Contrôle Technique

DA/DGTCP/MEFP
Qui êtes vous?
Nom et Prénom (s)
Fonction occupée
Attentes du cours
PLAN
I. CADRE CONCEPTUEL OU GENERALITES SUR LE MANAGEMENT
II. ETUDE DE L’ENTREPRISE COMME CADRE OPERATIONNEL DU
MANAGEMENT
III. LE PROCESSUS DU MANAGEMENT
VH 15 H (CM 15/)
INTRODUCTION
A chaque instant de sa vie, l’homme prend des décisions. Dans sa famille, dans
son milieu de vie, dans l’entreprise.
L’on pourra dire que ceux qui ont réussis leur vie sont ceux qui ont su prendre la
bonne décision au bon moment. D’où l’importance de la prise de décision.
Au sein des entreprises, l’art de décider et diriger est au centre des
préoccupations quotidiennes.
Cela va conduire de nombreux auteurs à mettre en place des théories sur la base
de leurs expériences en matière d’organisation et d’administration.
Issue des milieux industriels et universitaires, une véritable science s’est peu à
peu constituée.
Cependant, le développement de cette préoccupation de l’administration des
firmes offre une telle diversité documentaire qu’elle en altère souvent la
cohérence.
Introduction
L’origine du mot management dérive de l’italien maneggiare (manier), issu du
Latin manus (la main) et du verbe ménager dont le sens au XVI° siècle était de
conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement.
C’est vers 1868-1870 que le terme management sera utilisé en Angleterre pour
définir la conduite d’une entreprise, puis aux Etats-Unis vers 1907-1910 dans
l’expression «scientific management».
Le management recouvre de nombreux domaines : marketing, stratégie,

ressources humaines, ventes, organisation, qualité…
L’objectif du cours est de donner les éléments de bases sur le management des
entreprises en général et celui des entreprises d’assurances en particulier.
1.Définitions
2. Les différents types de managements, Rôle et intérêt du management
3. Fonctions du managements
4. Risques liés à la prise de décision
5. Quelques écoles de pensées du management
I. CADRE CONCEPTUEL OU GENERALITES SUR LE
MANAGEMENT
1.Définitions
Le management peut être défini comme l’art de diriger
des équipes et de prendre des décisions stratégiques
nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
En d’autres termes
Le management est un ensemble de techniques
d’organisation et de gestion des entreprises pour
conduire et piloter l’action des individus.
MANAGEMENT
1.Définitions (suite)
Le MANAGER: une personne qui fait du management, qui organise, gère quelque chose,
dirige une affaire, un service, aide à prendre les décisions, etc.
Ils dirigent les activités des autres employés (chef de service, directeur, DG, PDG,…)
Le LEADER : personne qui, à l’intérieur d’un groupe, prend la plupart des initiatives, mène
les autres membres du groupe, détient le commandement ;
Le MANAGER aide à prendre les décisions alors que le LEADER décide pour la plupart du
temps
Le management concerne toutes les fonctions de l’entreprise.
Pour gérer un projet, une affaire, le rôle du manager est décisif dans le management des
MANAGEMENT
1.Définitions (suite)
Savoir manager ne s’improvise pas, il requiert une expérience professionnelle
certaine et des qualités personnelles et relationnelles significatives.
I. CADRE CONCEPTUEL OU GENERALITES
SUR LE MANAGEMENT
2. Les differents types de managements , Rôle et intérêt du management

Les différents types de managements
Rensis Likert, psychologue américain a défini quatre (04 types) de
management:
-Style autoritaire;
-Style persuasif;
-Style consultatif;
-Style participatif.
MANAGEMENT
Les differents types de managements

Le management autoritaire ou directif
Le management autoritaire, appelé directif, s’appuie sur une structure et des
consignes strictes. Il s’agit là d’un management qui limite l’autonomie et qui se
concentre sur l’efficacité brute des collaborateurs. Pour faire du management directif,
il faut se focaliser sur la méthode et sur les résultats. Son principe repose sur quelques
procédures bien spécifiques, sur la sanction et sur la récompense.
Il faut savoir qu’en adoptant ce style de management, le dirigeant ou le manager
limite la confiance avec ses collaborateurs. C’est d’ailleurs pour cela que les problèmes
relationnels et le mal-être au travail sont souvent liés au management autoritaire.
Même si ce style de management permet d’obtenir des résultats rapides et efficaces,
il n’arrive pas à motiver les collaborateurs. En somme, c’est un management qui
programme, planifie et indique les procédures tout en surveillant et en contrôlant.
MANAGEMENT
 Les differents types de managements

Le management persuasif
Le management persuasif est très organisationnel et relationnel. Contrairement au
management directif, celui-ci est à l’écoute des collaborateurs et ne cherche pas
systématiquement à imposer des comportements. Le manager persuasif parle et
argumente beaucoup. Son objectif est d’influence et non pas d’imposer. Pour
apporter fédérer et encourager les salariés, ce manager donne de nombreuses
explications et valorise les résultats positifs.
On reconnait le manager persuasif par sa capacité à donner de la légitimité aux
objectifs et à être attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation. Ce
style de management permet de créer un sentiment d’appartenance à un groupe,
voire à une équipe soudée. Toutefois, il faut savoir que c’est un système qui laisse le
pouvoir décisionnel au manager et qui est donc peu ouvert sur l’extérieur.
MANAGEMENT

Le management délégatif ou consultatif
Le management délégatif, également appelé management consultatif, est centré
sur le résultat. L’implication du manager est réduite et tout est joué sur la
participation des collaborateurs. Le manager délégatif consulte ses équipes avant
de prendre une décision. Chaque membre de l’équipe est impliqué et participe
activement. Avant de mettre en place une action, le manager tient compte des
idées et des suggestions de ses collaborateurs. La responsabilité est ainsi partagée.
Le principal avantage de ce type de management est qu’il permet une
responsabilisation et une implication des collaborateurs. L’ambiance de travail est
bonne et les méthodes définies donnent généralement de très bons résultats.
Comme inconvénient, on note qu’il peut y avoir un manque d’objectivité, ce qui
peut dériver sur le management « bon copain ».
MANAGEMENT

Le management délégatif ou consultatif
Le management « bon copain », c’est une méthode de management d’équipe
avec laquelle le manager se considère comme l’équivalent de ses équipes,
sans aucune différence hiérarchique.
Inconvénients:
-problèmes de coordinations des actions de ses collaborateurs dans une
équipe.
MANAGEMENT

• Le management participatif
Le management participatif est centré sur le relationnel avec implication moindre du
manager. On parle d’un management d’ouverture qui repose sur la construction d’une
relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs. Ces derniers peuvent
laisser exprimer leur créativité et peuvent partager leurs idées. Via ce style de
management, le manager s’intègre à l’équipe, la responsabilise et l’encadre. En effet,
son rôle n’est pas de diriger, mais plutôt d’encadrer.
Le management participatif a l’avantage de motiver les collaborateurs, car il les invite à
participer. Cependant, pour arriver à mettre en place un tel management, il faut avoir un
réel engagement, une grande capacité d’autonomie et une bonne dose de créativité de
la part de chaque collaborateur. Si les managers ne sont pas suffisamment formés à ce
mode de management, il peut y avoir des risques de désorganisation.
Les différents types de managements
En plus de ces 04 types de managements, il importe de faire la différence entre le management

stratégique et le management opérationnel
Le management stratégique
Le management stratégique consiste à prendre des décisions concernant les orientations de
l'organisation à long terme. Il suppose donc une prise de risques, car la décision se prend dans le
cadre incertain d'un environnement de plus en plus fluctuant.
La décision stratégique, souvent complexe, est prise au niveau hiérarchique le plus élevé (CA,
PDG, …).
Elle présente un caractère peu répétitif et difficilement réversible puisqu'elle nécessite des
ressources importantes et engage par conséquent la pérennité de l'organisation.
Dans les entreprises en général comme dans les sociétés d’assurances, les grandes décisions
sont prises par les Conseils d’Administration.
Ex: Construction d’un siège, Augmentation du capital, délocalisation, prise de participation
Le management opérationnel
Le management opérationnel consiste à assurer le fonctionnement quotidien
de l'organisation. Il concerne les décisions opérationnelles qui sont par
définition plus simples et plus fréquentes, avec un impact à moyen et court
termes. Il est assuré par le personnel d'encadrement ou hiérarchiquement plus
bas et vise à mettre en place concrètement la stratégie de l'organisation à l'aide
de plans opérationnels (ex. : création d'outils, formation et animation des
collaborateurs). Le management opérationnel fait appel à des compétences de
gestion (humaines, financières, logistiques, commerciales…) pour optimiser les
différentes ressources nécessaires à la réalisation de la stratégie.
Par conséquent, le management stratégique est en étroite collaboration avec le
management opérationnel, le succès de l'un dépendant de l'autre.
La planification en management
La planification est définie comme le processus par lequel le
responsable fixe les objectifs et le plan du travail menant à leur
réalisation.
MANAGEMENT
Qualités et compétences du manager

Le manager doit avoir des qualités et compétences
04 compétences nécessaires
- capacité à comprendre et à analyser des situations complexes;
- capacité à comprendre les autres;
- Capacité à appliquer des connaissances spécialisées (technique)
- Capacité à améliorer son statut et à s’assurer une base de pouvoir, (politique)
Les qualités
Pensez positivement: savoir rester optimiste face à l'adversité est une qualité qui peut faire la
différence entre la réussite et l'échec. ...
Soyez honnête; Déléguez. ... Communiquez. ... Soyez inspirant. Soyez reconnaissant...
Coordonnez votre équipe. ...
Encouragez l'équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. ...
MANAGEMENT
Intérêt du management:
- Apporte les connaissances de base à tout dirigeant;
- Aide à la prise de décision
- Permet de comprendre le fonctionnement des entreprise et le
comportement des employés et des supérieurs
- Permet l’atteinte des objectifs
MANAGEMENT
3. Les fonctions du managements/ Rôle du Manager

Six (6 )fonctions importantes à connaître pour toute personne qui
occupe ou aspire à occuper un poste managérial.
• PILOTER : fixer des objectifs et contrôler les résultats
• ORGANISER : répartir et coordonner le travail
• DÉLÉGUER : répartir les tâches
• ANIMER : mener et mobiliser les Hommes
• DIRIGER : prendre des décisions pour réaliser les objectifs
• CONTRÔLER : maintenir la tenue des objectifs
MANAGEMENT
Fonctions du managements (suite)

• PILOTER : fixer des objectifs et contrôler les résultats
Il consiste pour le manager à mettre en place une stratégie, définir des
objectifs cohérents et un but à atteindre. Il va les communiquer à son
équipe : collectivement pour les objectifs collectifs, individuellement
pour les objectifs individuels.
Ex: Accroître le CA de la société X Assurance de 5% en 2021.
Recruter 01 juriste conseil pour l’année 2022
MANAGEMENT
Les fonctions du managements (suite)

ORGANISER : répartir et coordonner le travail
Il consiste à repartir et à coordonner le travail. Il importe de répondre aux questions
suivantes :
« Qui fait quoi ? » sur le court et le moyen terme
« Comment vont évoluer les missions de chacun des membres de son équipe ? »
Une fois ces questions réglées, la coordination des collaborateurs et la gestion du
temps sont deux notions importantes à planifier. L’étape suivante consiste à élaborer
un planning, il est préférable de le faire en concertation avec les personnes concernées.
Dernière étape pour l’aspect organisationnel : la communication.
Comment s’organise la communication interne ? Par quel moyen les collaborateurs
échangent ? Qui fait remonter les informations au manager d’équipe ou au manager de
projet et sous quelle forme ?
MANAGEMENT

• DÉLÉGUER : répartir les tâches
Être manager opérationnel implique souvent une charge assez lourde.
Seul, il ne peut pas tout gérer, il doit savoir déléguer des tâches aux
personnes de son équipe qui en ont les capacités ou qui peuvent les
acquérir rapidement avec un accompagnement. En plus de lui libérer
du temps, c’est l’un des leviers les plus efficaces pour impliquer
davantage le salarié. Il se sent alors plus responsabilisé et de ce fait a
plus de confiance en ses aptitudes.
MANAGEMENT

• ANIMER : mener et mobiliser les Hommes
Gérer une organisation nécessite de mobiliser tous ses acteurs afin d’atteindre
l’objectif commun. Il faut, selon les cas, mettre en place des actions de
formation, de conduite du changement, des systèmes d’évaluation ainsi que
des outils de motivation des équipes.
Manager une équipe c’est aussi la faire progresser. Il est dans l’intérêt du
manager opérationnel d’encourager le développement des compétences de
son équipe. Son rôle est de piloter cette formation continue de ses
collaborateurs afin de leur permettre à chacun d’acquérir des compétences et
d’évoluer dans leurs carrières.
MANAGEMENT

• DIRIGER : prendre des décisions pour réaliser les objectifs
Diriger l’organisation, c’est prendre des décisions qui vont l’engager sur le long terme mais qui sont
nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Il s’agit de faire des choix parfois difficiles mais qui
doivent être pris dans le seul but de faire avancer son organisation ou son projet et garder à l’esprit
l’objectif fixé par les supérieurs hiérarchiques.
Pour manager efficacement, les compétences managériales ne suffisent pas. Les décisions prises
doivent être acceptées par les collaborateurs et elles ne doivent en aucun cas mettre en péril la
cohésion d’équipe si précieuse dans la tenue des objectifs. De ce fait, la fonction managériale
implique de faire preuve de leadership ainsi que d’une aisance relationnelle pour fédérer ses
équipes.
Être un leader ne s’improvise pas, pour animer une équipe et motiver ses collaborateurs, les
qualités personnelles du dirigeant ainsi que son style de management ont leurs importances. Le
poste de manager requiert donc une double compétence : l’application de pratiques managériales
MANAGEMENT
2. Fonctions du managements
• CONTRÔLER : maintenir la tenue des objectifs
Le métier de manager consiste également à contrôler régulièrement que les
objectifs collectifs ou individuels qui ont été fixés sont bien respectés. Si
besoin, il étudiera les actions correctrices à mettre en œuvre afin d’améliorer les
résultats. Le plan d’actions possible pour permettre à ses subordonnés de réussir
leurs objectifs est vaste : ajustement de l’organisation, de procédures, des outils,
formations…
En exerçant un contrôle régulier et précis, les défaillances et anomalies sont
détectées plus rapidement ce qui permet de corriger sans attendre.
MANAGEMENT

Un manager de transition pour exercer les fonctions du management
Le manager de transition est exercé par des cadres opérationnels et expérimentés
qui possèdent une expérience avérée et opérationnelle du management d’équipe
ou de management de projets. Ils interviennent régulièrement pour aider les
entreprises à résoudre un problème de management :
• Remplacer au pied levé un manager absent de manière imprévue
• Remplacer un manager qui a échoué dans sa fonction et dans l’atteinte des
objectifs
• Accompagner un manager peu expérimenté dans la fonction à monter en
compétences
MANAGEMENT

Trois niveaux principaux d’exercice de la fonction de management
- Les agents de maitrise: ils occupent le niveau le plus bas et sont généralement
chargés de gérer les activités quotidiennes
- Les cadres intermédiaires: se situe entre les deux autres. Ils traduisent surtout
les objectifs fixés par la direction en instruction spécifique pour les agents de
maîtrise
- Les cadres supérieurs: ils prennent les décisions et instaurent les règles
concernant tous les membres
MANAGEMENT
3. Risques lié à la prise de décision

Trois (03) risques liés à la prise de décision:
 le charlatanisme;
l’opportunisme;
l’erreur.
• Ces risques ont été mis en lumière par Helmut Schmidt, Social
Démocrate, Chancelier de l’ex-RFA de 1974 à 1982
MANAGEMENT
3. Risques lié à la prise de décision

Le charlatanisme: Art d’exploiter la crédulité d’autrui érigé en système
Le charlatan est celui qui prétend avoir des pouvoirs surnaturels, de
guérir ou de sauver une situation.
Dans la prise de décision, le manager doit éviter ces genres de
collègues ou de personnes qui peuvent l’éloigner de l’essentiel.
MANAGEMENT
3. Risques à la prise de décision

• L’opportunisme: il consiste à tirer le meilleur parti des circonstances
en occultant souvent les principes, les bonnes méthodes.
Le management est une science ou se base sur des disciplines, des
méthodes pratiques. L’opportunisme dans le management comporte un
risque de prendre la mauvaise décision ou de frustrer les autres à
moyen ou long terme dans la prise de décision

L’erreur
Au moment de prendre les décisions, le manager doit faire des choix, ce qui
demande à la fois de la réflexion et de l’appréhension d’une grande quantité
d’information. Comme l’afflux des données sature l’esprit, la tendance est à
adopter un comportement accélérant le processus grâce à des simplifications de
la réalité, sous la forme de raccourcis de jugement appelés heuristiques.
Les heuristiques consistent à résoudre des problèmes à partir des informations
incomplètes.
On y rencontre généralement 2 types: L’heuristiques d’accessibilité mentale et
l’heuristiques de représentativité.
MANAGEMENT

L’erreur
L’heuristiques d’accessibilité mentale: il consiste à fonder les jugements sur
les informations immédiatement disponibles.
Ex: Peur de voyager en avion, alors moyen plus sûr que la voiture
l’heuristiques de représentativité: des milliers de jeunes joueurs de football
rêvent de devenir footballeur professionnel, alors que dans la pratique la
majorité d’entre eux avait la chance d’être facilement médecin, avocat…
Le manager peut se tromper dans la prise de décision d’où la nécessite, de
consulter, d’écouter d’avoir une équipe solide
MANAGEMENT
3. Risques liés à la prise de décision

Pour faire évitement de ces risques, Helmut Schmidt conjecture
que dans la prise de décision, il faut quelque chose au-dessus
de soi, quelque chose de plus grand que soi, qui puisse faire
référence. Quelque chose, en quelque sorte, qui permette de
prendre appui sur un plus grand que soi.
MANAGEMENT

Sources ou ressources du management
Cet appui peut être de l’ordre de la référence culturelle
 Historique
 Cinématographique
 Théâtrale
 Géopolitique (effet de la géographie sur la politique)
 Philosophique
 sociologie
 Littéraire
Helmut Schmidt avait pour référence culturelle principale la philosophie
Allemande
II.ETUDE DE L’ENTREPRISE COMME CADRE
OPERATIONNEL DU MANAGEMENT
Le management est pratiqué dans une entreprise qu’elle soit publique

ou privée.
Analyser l’entreprise comme cadre opérationnel du management
revient à voir comment le travail est découpé et coordonné au sein
d'une entreprise, et le mode de fonctionnement qui en découle. Cette
organisation varie considérablement d'une entreprise.
1. LES COURANTS DE PENSÉES
Les grands courants de pensée ayant marqué le monde de l’entreprise

Les trois grands courants de pensée, à l’origine de ces écoles, sont :
 le courant de pensée classique ou empirique qui se réfère aux praticiens, aux
dirigeants d’entreprise et aux ingénieurs ;
le courant de pensée qualitatif ou l’école des relations humaines qui met, au
centre de sa réflexion, l’homme dans le contexte de l’entreprise ;
 le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique
Le courant de pensée néoclassique
1.1 Le courant de pensée classique ou empirique

L’école classique des organisations se développe suivant deux axes : scientifique et
organisationnel. L’entreprise est considérée comme une machine, dont les ouvriers
sont l’un des rouages.
Les principes de cette école sont :
- la division du travail : L’OST (organisation scientifique du Travail) de Taylor repose
sur trois principes : - la parcellisation des tâches ou division horizontale du travail ;
- la spécialisation des salariés ; - la séparation des tâches de conception,
d'exécution et de contrôle ou division verticale du travail
1.1 Le courant de pensée classique ou empirique

- la spécialisation des tâches: division sociale du travail entre individus, métiers ou
groupes sociaux différents
- l’unicité de commandement: chaque salarié dépend d’un seul supérieur
hiérarchique
- la hiérarchisation des fonctions: consiste à rechercher les fonctions principales
et secondaires qui satisfont les besoins, puis de les traduire en fonctions
techniques
1.1 Le courant de pensée empirique ou classique
Ecoles de Auteurs théories

pensées
École Fréderic W. Organisation scientifique du travail (OST)
classique Taylor
Henry Ford Travail à la chaîne: les travailleurs sont rassemblés dans les usines, chacun
a une tâche bien précise avec un rythme soutenu
Henri Fayol Fonction administrative: assure la direction de l'entreprise : « administrer,

c'est à la fois prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler
Max Weber Organisation bureaucratique: pouvoir concentré entre le haut de la

hiérarchie et la technostructure (technocrates et techniciens)
1.1 Le courant de pensée empirique ou classique

Effets positifs: hausse importante de la production
Effets négatifs: démotivation frustration absentéismes
1.2. Le courant de pensée qualitatif ou école des relations humaines

L’école des relations humaines se développe à la fin des années 1930, en
réaction à l’école classique rationaliste (déshumanisation du travail qui a
réduit l’homme à l’état de machine, salaire au rendement, cadences
infernales…) qui montre ses limites à travers un absentéisme important et
une montée des conflits sociaux durs.
Il faut un nouveau modèle. Il sera fondé sur le courant de pensée qualitatif,
qui met l’homme au centre de sa réflexion en lui rendant sa dignité et en
donnant au travail un sens plus humain.

L’école des relations humaines permet de faire ressortir l’impact des facteurs
psychologiques sur la productivité des entreprises. Son initiateur, Elton Mayo
(1880–1949), ne rejette pas globalement les fondements de l’organisation
taylorienne.
Les principes de cette école reposent sur :
• la notion de groupe ;
• la responsabilisation de l’individu ;
• l’intérêt donné au travail ;
• la reconnaissance sociale des individus.

Les auteurs de cette pensée sont:
• Elton Mayo
• Abraham Maslow;
• Kurt Lewin
• Rensis Likert
• Douglas McGregor
• Frederick Herzberg
1.2 le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique

Ce courant se situe dans le prolongement de l’école classique
rationaliste de Taylor. Il fait appel aux disciplines scientifiques, qui
utilisent les mathématiques, pour mettre en place des outils d’aide à
la prise de décisions.
Il a été favorisé par le développement de l’informatique, et a permis
de codifier les méthodes de gestion de projet pour conduire et
développer de grands projets industriels.
1.3 le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique

Les principes de cette école sont :
• la formalisation mathématique des problèmes de gestion ;
• le traitement de l’information ;
• le développement d’outils d’aide à la prise de décision ;
• le développement des méthodes de gestion de projet ;
• l’utilisation des moyens informatiques.
1.4 L’école néo-classique

Cette école, inspirée par l’école classique, poursuit son œuvre en utilisant les acquis du
courant psycho-sociologique, de l’école des relations humaines, et emprunte les outils
développés par le courant mathématique.
Elle s’est développée sur des bases pragmatiques résultant de l’expérience de dirigeants
d’entreprise et de la réflexion de grands cabinets de conseils.
Ses principes sont :
• la maximisation du profit, qui est un indicateur de mesure de la performance de
l’entreprise ;
• l’entreprise considérée comme moteur économique de la société, créatrice de richesse ;
• les individus placés en situation de concurrence ; les meilleurs accédant aux postes de
direction.
Écoles de Auteurs Théories

pensée
École néo- Alfred Décentralisation coordonnée: divisions autonomes et jugées d'après la rentabilité
classique Sloan du capital investi.
- Certaines fonctions doivent être centralisés (finances, juridique, …)
- Chaque division doit être représentée, de manière consultative, dans les autres
divisions.
Peter Direction Par Objectifs (DPO): Fixe des objectifs quantitatifs et qualitatifs à
Drucker atteindre au terme d’une période fixée
Octave Direction Participative Par objectifs (DPPO):consiste pour un responsable

Gélinier hiérarchique à négocier des objectifs avec un collaborateur, puis de définir avec lui
les moyens et délais pour les atteindre.
2. ETUDE DE L’ORGANISATION
2.1 La « fonction d’organisation »
«La fonction d’organisation correspond au processus de structuration
des ressources humaines et matérielles par lequel on coordonne les
activités afin de poursuivre un but. » ((JOHN R. et all (2008))
Elle permet de bien diviser les tâches à accomplir et de coordonner les
résultats en vue d’atteindre un résultat commun
Une organisation est un ensemble de personnes rassemblées afin d’atteindre des objectifs, par une
division du travail et des fonctions, grâce à des modalités de coordination définies. C’est le lieu de
travail des managers et des employés.
2.1 Définition de la fonction d’organisation
Illustration
L’Organisation
Etablir des structures
*divise le travail
*aménage les ressources
*coordonne les activités
La Planification Le Contrôle
Donner l’orientation générale Veiller à l’obtention des résultats souhaités
La Direction
Susciter l’effort
2.2 La structure organisationnelle
La structure organisationnelle d'une organisation (association, entreprise, institution, etc) est l'ensemble de ses
règles de répartition de l'autorité, des tâches, de contrôle et de coordination.
La structure organisationnelle renvoient à un ensemble de tâches, de rapports hiérarchiques et de modalités de
communication qui relient les employés et les postes au sein d’une organisation.
Elle est représentée visuellement par un organigramme.
Exemple d’organigramme d’une société d’assurance
Elle permet d’attribuer les tâches et de coordonner les résultats.

Lorsque l’organisation mise en place ne permet pas d’atteindre les résultats escomptés, on peut procéder à une
restructuration
La restructuration consiste à réaménager l’organisation en vue d’améliorer le fonctionnement
La structure formelle ou officielle est celle qui figure dans l’organigramme de la société. Elle illustre comment
l’entreprise doit fonctionner.
La structure informelle correspond aux relations de travail non officielles, implicites qui s’établissent entre les
membres de l’organisation.
2.2.1 Les structures organisationnelles classiques
On rencontre principalement :
• La structure hiérarchique
• La structure fonctionnelle;
• La structure divisionnaire ;
• La structure matricielle ;
• Les structures mixtes.
Les structures hiérarchiques
Chaque employé est tenu d’appliquer les consignes de son supérieur
direct.
• Avantages : fonctionnement simple, répartition claire et précise des
responsabilités et discipline sans faille.
• Inconvénients : rigidité, mise en place difficile et communication
assez lente freinant toute prise d'initiative.
La structure fonctionnelle: elle regroupe des travailleurs qui ont des compétences
semblables et qui exécutent des tâches apparentées.
Avantages:
- Permet de résoudre les problèmes techniques plus efficacement
- Favoriser la formation et le perfectionnement
- Permet une allocation optimale des ressources et la réalisation d’économie
d’échelles
Inconvénient: souvent refus de collaborer efficacement avec les autres groupes

La structure divisionnaire: elle regroupe des travailleurs qui s’occupent des mêmes produits,
qui travaillent auprès du même genre de clients, dans le même secteur, ou qui utilisent des
processus identiques.
Avantages:
-permet de réagir avec davantage de souplesse aux changements environnements;
- Assure une meilleure coordination entre les services fonctionnels
- permet d’établir facilement à qui revient la responsabilité de la livraison des produits ou des
prestations
- Facilité à modifier la taille de l’organisation en ajoutant ou en supprimant des divisions
La structure divisionnaire (suite)

Inconvénients:
- Diminution des économies d’échelle et augmentation des coûts à
cause du doublement des ressources et des efforts
La structure matricielle: Elle combine les aspects clés des structures fonctionnelles et divisionnaires.
Elle fait appelle à des équipes interfonctionnelles permanentes afin de faire usage de l’expertise
fonctionnelle tout en se concentrant sur les divisions.
Il s’agit de conjuguer les avantages de chaque démarche tout en réduisant au maximum les
inconvénients.
Avantages:
-Permet d’avoir plus de coopération fonctionnelle dans les activités courantes
- Permet de satisfaire avec plus de souplesse à des exigences qui changent constamment
- Amélioration du service clientèle sous l’impulsion des chefs de projet
- Amélioration de la gestion stratégique en libérant les cadres supérieurs qui peuvent se concentrer
sur les enjeux stratégiques
La structure matricielle (suite)

Inconvénients:
- Problème de leadership entre les chefs d’équipe et supérieurs
fonctionnels
- Désorientation des travailleurs due aux ordres venants de plusieurs
supérieurs
2. Etude de l’organisation
La structure mixtes: C’est un modèle hybride qui combine plusieurs

structures. Elle est utilisée par les grands groupes,
2.2.2 Les nouvelles orientations des structures organisationnelles
La complexité croissante des environnements et les changements
accélérés ont remis en cause les capacités de rendements des
structures organisationnelles classiques. Des nouvelles structures sont
privilégiées.
Les structures en équipes: Dans ce type de structures, la disposition horizontale est privilégiée par
rapport à celle verticale. Pour l’exécution des tâches, on a recours à des équipes.
- Avantages:
- Amélioration de la communication entre les services
- Accroissement du dynamisme général car les travailleurs vont mieux se connaître
- Accélère la prise dé décision et améliore la qualité avec la mise en commun des connaissances et
des expertises
Inconvénient
- Conflit de loyauté ( Pour accomplir leurs missions les employés doivent départager les intérêts de
l’équipe et ceux du service)
- Problème de gestion de temps
- Les structures en réseaux: structures se composant d’un noyau d’activités dont les
responsables travaillent en collaboration avec des réseaux de fournisseurs et
d’entrepreneurs grâce à des outils informatiques les plus modernes
Avantages:
- Réduction des charges salariales car utilisation d’un plus petit nombre d’employés
- Permet de nouer et conserver des liens avec des partenaires extérieurs
- Permet de profiter des opportunités offertes par le commerce international
Inconvénients
- Cyber criminalité
- Problème de réseaux dans les PED
2.2.3 Les tendances organisationnelles faisant évoluer les milieux de
travail
Les structures traditionnelles et de contrôle (verticales) disparaissent au
profit d’autres types de structures (horizontales) qui accordent la priorité à
la souplesse et à la participation des employés.
Aujourd’hui les organisations ont dans la plupart du temps simplifié la
chaine hiérarchique et délaissé le principe de l’unité de commandement
Les organisations modernes ont le plus souvent élargi l’éventail de
subordination et réduit le nombre de niveaux de gestion
2.2.3 Les tendances organisationnelles faisant évoluer les milieux de
travail
Dans la plupart des organisations, la priorité est accordée à la
délégation et à la responsabilité efficace
Le progrès des technologies informatiques permet d’accroître la
décentralisation tout en conservant la maîtrise centralisée de
l’ensemble de l’exploitation
La compression des effectifs est devenue courante dans les
organisations modernes en quête d’une efficience et d’une
productivité.
2.2.4 La culture organisationnelle
La culture organisationnelle correspond à la personnalité de l’organisation dans son
ensemble et elle exerce une forte influence sur le comportement de membres.
La culture d'entreprise correspond aux éléments qui composent son identité, son
esprit, ses valeurs, son fonctionnement, etc. Elle lui permet de se différencier de ses
concurrents, mais aussi de développer le sentiment d'appartenance des collaborateurs.
La culture d'entreprise fondamentale se compose des valeurs fondamentales et des

croyances essentielles sur lesquelles se fonde l’organisation
Dans les organisations dotées d’une culture solidement implantée, les membres
adoptent des comportement axés sur des convictions partagées par tous et qui
poursuivent les objectifs organisationnels clés.
2.2.4 Les tendances organisationnelles actuelles
Les leaders symboliques savent encourager les valeurs communes et
recourir aux anecdotes, aux cérémonies, aux métaphores pour ancrer les
valeurs fondamentales dans la conduite quotidiennes des affaires.
Les organisations multicultures soutiennent une culture qui valorise le
pluralisme et qui respecte la diversité parmi les effectifs
La culture organisationnelle doit favoriser un climat positif sur le plan
éthique et un ensemble de conviction partagée au sujet des comportement
éthiques.
2.2.4 Les modèles organisationnelles/agencement organisationnel
C’est un processus par lequel on agence les structures et les cultures pour
servir le mieux possible la mission, la stratégie et les objectifs de
l’entreprise.
Les modèles organisationnels bureaucratiques ou mécanistes sont de
nature verticale et donnent d’excellents résultats quand il s’agit d’accomplir
des tâches routinières et prévisibles
Les modèles organisationnels évolutifs ou organiques sont de nature
horizontale et donnent d’excellents résultats quand le changement et la
souplesse sont de première importance.
2. Etude de l’organisation: cas des sociétés
d’assurances
2.1 Gouvernance des sociétés d’assurances
« La gouvernance couvre l’ensemble des actions par lesquelles les individus et les
institutions tant publiques que privées, gèrent les affaires communes. C’est un processus
continu par lequel les intérêts en présence, les conflits qui en résultent sont harmonisés,
donnent naissance à des coopérations. Ce processus repose aussi bien sur des
institutions établies, des régimes juridiquement contraignants que sur des arrangements
informels. » (P. Moreau-Desfarges: la gouvernance, 2008)
→ à la différence d’un « gouvernement », pouvoir incarné, « autorité officielle
dotée d’une capacité de police », la gouvernance est un processus conduit
dans la poursuite d’objectifs communs impliquant un ensemble d’acteurs, de
procédures et de structure
→ d’où la question essentielle du : « Qui fait quoi? Qui est responsable de
quoi? »
d’assurances
En résumé, On peut définir la gouvernance d’entreprise comme l’organisation et

la répartition des pouvoirs entre les différentes instances qui la composent.
La gouvernance d’entreprise s’intéresse à la gestion des moyens et des risques
mais également à la création de valeurs. Elle met en place des mécanismes
d’incitation, de contrôle et de sanction. Ces mécanismes ou procédures décrivent
explicitement qui a le devoir et le pouvoir d’agir au sein de l’entreprise. Ils
s’appliquent à tout le personnel et diffèrent selon la position de chaque salarié.
Les procédures visent à garantir la transparence des opérations en assurant une
bonne répartition des responsabilités et une communication efficace.
d’assurances
Leur mise en place dépend de plusieurs facteurs:

• la culture d’entreprise,
• la structure de l’entreprise (le conseil d’administration, la direction générale, les
divisions sectorielles, etc.),
• les statuts de la société (assureur coté en bourse ou non, assureur mutualiste
ou société anonyme), son règlement intérieur, les attributions des différents
comités, etc.,
• la stratégie d’entreprise,
d’assurances
2.2 La structure de gouvernance dans les sociétés d'assurance
Pour le secteur de l’assurance, la bonne gouvernance implique deux niveaux
organisationnels distincts. Le premier niveau comprend les structures internes à
la société d’assurance, c’est-à-dire l’ensemble des entités et/ ou systèmes mis en
place par l’assureur pour gérer son activité. Ces structures internes comprennent
entre autres, le conseil d’administration, le management, l’audit et le contrôle
interne. Dans une optique plus large, le deuxième niveau organisationnel
concerne les moyens externes de contrôle. Il s’agit principalement des autorités
de tutelle et des divers mécanismes de régulation du marché. Les autorités de
tutelle contrôlent et supervisent les compagnies d’assurance alors que les
mécanismes de marché orientent les assureurs.
d’assurances
2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (suite)
Dans l’entreprise capitaliste, les acteurs de la gouvernance sont, d’une part,
les « propriétaires du capital » (pouvoir entrepreneurial), d’autre part,
les dirigeants salariés (pouvoir managérial)
Dans l’entreprise mutualiste, les acteurs sont, d’une part, les adhérents (les
sociétaires),d’autre part, les dirigeants salariés
Dans l’entreprise capitaliste: le principe de la « république des
actionnaires »: 1 action = 1 voix
Dans l’entreprise mutualiste: la démocratie mutualiste: 1 homme = 1
voix
2. Etude de l’organisation: cas des sociétés d’assurances

Les actionnaires sont représentés par les administrateurs qui sont le Conseil
d’administration.
Le conseil d’administration a pour rôle de superviser l’ensemble des
composantes de la société. Il détermine les objectifs et met en place
les moyens pour y parvenir.

Les compétences du conseil d’administration sont définies par les
statuts, la loi et les règlements internes de la société d’assurance. Les
statuts reprennent en grande partie les dispositions légales. Ils
fournissent des précisions sur l’organisation de l’assureur, les fonctions
du conseil d’administration, ses responsabilités, ses obligations et
pouvoirs.

La juridiction à laquelle est soumis l’assureur joue un rôle primordial dans la
définition des compétences et les responsabilités du conseil d’administration.
Enfin, la forme de la société d’assurance constitue également un paramètre
important dans la délimitation du périmètre de compétence du conseil
d’administration. Selon la forme de l’entreprise: société anonyme, mutuelle avec
ou sans intermédiaire, société par actions cotée en bourse, etc., les compétences
et composantes du conseil d’administration diffèrent.

• Les structures dualistes
Certaines législations imposent aux entreprises d’assurance une répartition des
tâches du conseil d’administration entre un conseil de surveillance et un
directoire. La présence de ces deux organes de direction témoigne de la structure
dualiste du pouvoir dans l’entreprise.
Le conseil de surveillance est le responsable ultime de la compagnie. C’est lui qui
définit la stratégie. La fonction de gestion et de mise en œuvre des décisions est
alors du ressort du directoire. Le président du directoire est le directeur général.

Les structures monistes
Les systèmes monistes se caractérisent par une prise en charge de toutes les
responsabilités au sein de l’entreprise par un conseil d’administration. Ce dernier
nomme un président, un directeur général ou un organe de direction regroupant
plusieurs membres.
Quelle que soit la structure adoptée, la direction rend compte au conseil
d’administration ou au conseil de surveillance auquel elle adresse des rapports
réguliers. Ces derniers énumèrent la stratégie, les moyens déployés pour atteindre les
objectifs et les résultats obtenus.
Les statuts et autres documents internes fournissent des indications précises sur les
attributions et fonctions de l’ensemble des organes de direction de l’entreprise.

Pour le conseil d’administration, les statuts (inspirés des dispositions nationales et
sous régionales,…) mentionnent un certain nombre de dispositions dont:
• le nombre d’administrateurs: article 416 de l’Acte OHADA 3 au moins et 12 au
plus
• les modalités de sélection des administrateurs,
• le nombre de réunions annuelles du conseil d’administration,
• le mode de prise de décisions.
2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (sui

Les Administrateurs
Les membres du conseil d’administration sont dénommés administrateurs. Les
administrateurs sont des personnes physiques, désignées par les propriétaires et
actionnaires de la société d’assurance. Le président du conseil d’administration
est élu par l’ensemble des administrateurs.
Pour permettre une bonne gouvernance, les administrateurs doivent être
expérimentés et qualifiés dans des domaines qui ne sont pas forcément en
relation avec l’assurance.

Les Administrateurs
Il est parfois souhaitable que les administrateurs soient issus de différents
secteurs d’activité (finances, affaires juridiques, banques, etc.). Cette diversité
permet aux entreprises d’assurance de mieux répondre aux problèmes variés
auxquels les entreprises modernes sont confrontées.

Les Administrateurs
Les conseils d’administration peuvent regrouper deux types d’administrateurs:
• des administrateurs internes c’est-à-dire des salariés ou cadres de la société d’assurance,
• des administrateurs externes. Il s’agit de personnes indépendantes de la société d’assurance ou
du groupe auquel l’assureur appartient. Leur indépendance offre une neutralité accrue au sein
du processus de décision.
• Les administrateurs sont censés prendre les décisions dans l’intérêt des propriétaires et
actionnaires. Ils travaillent dans le respect de la loi et ne doivent en aucun cas faire prévaloir un
intérêt personnel quelconque. Ils sont donc tenus:
• d’avoir un jugement parfaitement objectif et dénué d’intérêt personnel,
• d’être les garants de l’indépendance du mécanisme de décisions au sein du conseil
d’administration.
Le Président du Conseil d‘Administration (PCA): Rôle (art 480 acte OHADA)

Le président du conseil d'administration préside les réunions du conseil 'administration et les
assemblées générales.
Il doit veiller à ce que le conseil d'administration assume le contrôle de la gestion de la société

confiée au directeur général.
A toute époque de l'année, le président du conseil d'administration opère les vérifications qu'il juge
opportunes et peut se faire communiquer tous les documents qu'il estime utiles à
l'accomplissement de sa mission.
Il rend compte à l’Assemblée Générale des actionnaires.
2.2. Le contenu
Questions abordées
par le CA
2.2. Le contenu de la gouvernance

d’entreprise (suite)
• Les fondements d'une gouvernance efficace dans les sociétés d'assurance
Une bonne gouvernance d’une société d’assurance nécessite une importante
délégation de pouvoir.
Déléguer veut dire répartir la charge de travail entre les personnes les mieux
qualifiées pour exécuter une tâche. Cette délégation des fonctions est définie
par les manuels de procédures propres à chaque assureur. Les procédures
sont parfois prévues dans les statuts des entreprises

 Les fondements d'une gouvernance efficace dans les sociétés d'assurance
Le conseil d’administration peut lui-même déléguer certaines fonctions à des
comités spécifiques constitués d’une partie des administrateurs (article 331-14 du
code des assurances).
Des missions ou tâches leur sont alors allouées. Certaines législations exigent la mise
en place de comités propres, notamment ceux liés à l’audit interne ou aux
investissements.
2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise

(suite)
Les fondements d'une gouvernance efficace dans les sociétés d'assurance
Les comités mentionnés ci-dessous sont ceux que l’on retrouve le plus souvent au sein des entreprises
d’assurance:
• Comité d’audit
• Comité d’investissement,
• Comité de gestion des risques,
• Comité de gestion actif-passif,
• Comité de protection des assurés,
• Comité d’éthique,
• Comité de nomination et de rémunération……
d’assurances
La gouvernance des sociétés d'assurance : Les mécanismes de contrôle
Au sein des compagnies d’assurance, une gouvernance efficiente suppose un
contrôle efficace qui s’exerce dans deux directions principales: interne et
externe.
En interne, l’entreprise doit mettre en place un système de contrôle et d’audit
animé par un personnel compétent.
En externe, l’entreprise doit veiller à bâtir un ensemble de gardefous qui lui
permet d’établir des relations avec les partenaires extérieurs dans le respect de
la réglementation.
d’assurances
Les mécanismes internes: contrôle Interne
et audit interne
Le contrôle interne (article 331-15 et 331-16 du code CIMA)

Le contrôle interne est un dispositif mis en œuvre par la direction
pour lui permettre de maîtriser les opérations à risques qui doivent
être faites par elle.
Obligation pour les « entreprises d’assurance » de mettre en place un
dispositif de contrôle interne
Objet du contrôle interne: garantir l’efficacité de l’organisation et

donner une assurance raisonnable sur l’identification des risques et
leur maîtrise.
Le contrôle interne (article 331-15 et 331-16 du code

CIMA)
Le contrôle interne s’attache à:
- la protection des adhérents
- le respect de la législation et de la réglementation
- la maîtrise de l’exposition aux risques internes et externes
- la solvabilité de l’entreprise
- l’efficacité des processus internes
- la transparence et la fiabilité des informations financières
L’audit interne
L'audit interne est une activité indépendante et objective qui
permet de donner à une organisation une assurance sur le degré
de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Le rôle de l'audit interne est de fournir l'assurance que les processus
de gestion des risques, de gouvernance et de contrôle interne d'une
entreprise fonctionnent efficacement
L’audit interne est le contrôle du contrôle interne
• Les mécanismes Externes

Les autorités de tutelle.
Dans la zone CIMA, elles se composent des Directions Nationales des
Assurances (DNA) et de la Commission régionales des contrôles des
assurances (CRCA).
Les DNA constituent le relais de la CRCA au niveau national et l’appuie dans
ses missions.
La CRCA est chargée du contrôle des sociétés, elle assure la surveillance
générale et concourt à l'organisation des marchés nationaux d'assurances.
Elle a un pouvoir coercitif.
• Les mécanismes internes

Quand elle constate la non observation de la réglementation des assurances
ou un comportement mettant en péril l'exécution des engagements
contractés envers les assurés, la CRCA enjoint la société concernée de
prendre les mesures de redressement qu'elle désigne. L'absence d'exécution
des mesures de redressement dans les délais prescrits est passible des
sanctions :
• – l'avertissement ; – le blâme ;– la limitation ou l'interdiction de tout ou
partie des opérations ;– toutes autres limitations dans l'exercice de la
profession ; – la suspension ou la démission d'office des dirigeants
responsables ;– le retrait d'agrément; amendes….
• Les mécanismes internes

Les assureurs doivent adresser périodiquement à leur tutelle un ensemble
d’informations internes et confidentielles.
L’organisme de contrôle a le pouvoir de retirer l’agrément octroyé à un
assureur en cas de manquement grave aux mesures réglementaires et
prudentielles.
Les assureurs sont tenus au respect des règles prudentielles, exemple:
Solvabilité I ou Solvabilité II.
• Les mécanismes externes

Les commissaires aux comptes. Les bilans et documents comptables doivent
être certifiés par les commissaires aux comptes agréés.
Les auditeurs externes. Les assureurs peuvent sous-traiter certaines fonctions,
en particulier celles de contrôle à des auditeurs externes indépendants.
Les agences de notation. Elles informent le public et le marché sur la santé
financière de l’entreprise analysée. Des informations et documents doivent
être périodiquement adressés aux agences qui notent les assureurs.
Les experts. Comme pour les auditeurs externes les assureurs peuvent
missionner des experts agréés pour réaliser certains travaux: actuaires,
experts médicaux, financiers, etc.
III. Le processus du management
Le terme processus désigne un système d'activités qui utilise des
ressources pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie.
Il décrit le “quoi faire” dans un ordre prédéfini.
Transversal par essence, il implique plusieurs métiers et transforme des
données et/ou matières en créant de la valeur ajoutée
III. Le processus du management
1. Les processus du management
Trois processus de management et de direction sont essentiels pour diriger
efficacement une organisation ou une entreprise :
• le pilotage de la stratégie;
• la gestion de l’organisation ou du système organisationnel;
• le management opérationnel.
III. Le Processus du management
1. Processus du management
Processus de direction N°1 : le pilotage de la stratégie
C'est le premier processus de direction et de management à mettre en place. Il sert à
montrer le cap, diffuser la vision et donner du sens. Le processus se déroule en deux
temps :
 diagnostiquer et définir les objectifs stratégiques ;
 établir et suivre les plans d’actions qui déterminent la façon d'atteindre les objectifs et
de suivre le déploiement du changement stratégique.
Le processus se déroule sur une boucle annuelle avec un suivi des plans à une fréquence
mensuelle.
Il est recommandé de déployer la méthode Hoshin Kanri comme processus de pilotage
de la stratégie.
Processus de direction N°1 : le pilotage de la stratégie
Methode HOSHIN KANRI
La méthode Hoshin Kanri est un processus de pilotage stratégique
qui transforme la vision en actions concrètes pour atteindre les
objectifs fixés par la stratégie.
La méthode apporte aux dirigeants un moyen de diffuser la vision

stratégique et d'associer le personnel de l'entreprise au processus.
Sa puissance réside dans la façon de conduire le changement pour
atteindre les objectifs.
Processus de direction N°2 : Gestion de l’organisation
Ce processus de direction a pour vocation de développer l’organisation par la maturité des
processus et de la faire évoluer en fonction de la stratégie de l’entreprise.
L’organisation est un facteur déterminant de la performance de l’entreprise, le processus qui
permet de s’assurer de son efficacité nécessite un pilotage au plus haut niveau.
Le processus de gestion de l’organisation assure la cohérence de l’ensemble et l’efficacité des

interactions entre les différentes composantes de l’entreprise.
Son objectif est de développer la maturité de l'organisation et la performance organisationnelle.
Ce processus de gestion appelé processus organisationnel est rythmé par les revues de
processus et la revue de direction.
Il doit aussi assurer la prise en compte du retour d'expérience (RETEX) dans l'entreprise.
Processus de direction N°3 :le management opérationnel
Le rôle de ce troisième processus de direction et de management est d'animer
l'entreprise au quotidien pour assurer le fonctionnement suivant les objectifs
de court/moyen terme. Le processus traverse verticalement l’entreprise, avec
des boucles de pilotage à chaque niveau hiérarchique et fonctionnel autour de
chaque processus.
Articuler le pilotage opérationnel au moyen de managements visuels est une

bonne méthode pour structurer ce processus de management.
Ce processus est appelé management opérationnel, ou pilotage des opérations

2. Processus de prise de décision
On peut distinguer principalement 4 étapes clés clairement définies.
Identifier la problématique à résoudre
La toute première étape du processus de prise de décision consiste à
identifier clairement et précisément le problème à résoudre.
Il s'agit donc ici de prendre conscience d'une différence, à un moment
"t", entre l'objectif/le projet initialement défini et la réalité, et qu'il y a
nécessité d'agir afin de corriger le tir.
 Identifier les différentes options possibles
Une fois la situation précisément posée, vient ensuite le moment d' identifier les différents
choix possibles :
- recueillir toutes les informations, données, chiffres relatifs à ladite problématique

- analyser l'avant problème, les sources qui ont conduit à l'accroche
- faire appel à d'éventuels experts, conseils ou avis extérieurs
- étudier des états similaires et/ou s'enquérir des bonnes pratiques dans une situation
analogue
- élaborer des solutions pertinentes et de qualité
 Analyser les conséquences pour chaque option
Lorsque toutes les possibilités ont été listées, il convient ensuite de réfléchir aux conséquences.
Il importe d’analyser les risques et divers facteurs de succès - pour chacune d'entre elles :
- lister les inconvénients et avantages pour chacune des options identifiées

calculer
- les coûts
- mesurer les risques
 Définir l'option retenue et la mettre en œuvre
Les possibilités ayant été passées en revue et finement analysées, la dernière phase est celle de la
définition et la mise en œuvre de la solution la plus adéquate :
- déterminer quelle est la solution la plus pertinente en réponse à la problématique en question
parmi toutes les propositions étudiées;
- lister les actions à mener et désigner les différents acteurs impliqués;
- définir les rôles et responsabilités de chacun;
- mettre en place un planning de suivi afin de contrôler que la ligne de conduite est bien la bonne;
- les erreurs décisionnelles les plus courantes sont les Heuristiques.
Conclusion
Le management est au cœur de toute organisation de nos jours.
Le management est un outil de première nécessité pour orienter les efforts du
groupe vers la réalisation des objectifs préalablement fixés.
Les salariés peuvent donc atteindre leurs objectifs en maximisant les résultats.
Cela contribue également à l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
Le management permet donc d’atteindre les objectifs des salariés et par
ricochet celui de l’entreprise. Il permet de minimiser les coûts de l’entreprise et
de réaliser des économies d’échelles.
De nos jours, son importance n’est plus à démontrer.
Cependant, sa mise en place nécessite aussi pour l’entreprise un coût.
BIBLIOGRAPHIE
• Jacques –Antoine Malarewicz, Réussir son coaching, Edition Pearson
Education France, 3ème édition,2011
• JOHN R.SCHERMERHORN et ALL: Principes de Ménagement, Edtion ERPI, 2è
édition, 2008
• PIERRE CABANE, l’essetiel de la finance à l’usage des managers, Editions
EYROLLES, 2014
• Stephen Robbins-Dvid DECENZO- Philippe GABILLET : Mangement,
l’essentiel des concepts et pratiques, 6ème éditions, 2008, Eddition PERASON
www. amazone.fr
www. Piloter.org

Cpfa Introduction Au Management

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cpfa Introduction Au Management

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

INTRODUCTION AU

Chef de Service du Contrôle Technique

Le management recouvre de nombreux domaines : marketing, stratégie,

Le management concerne toutes les fonctions de l’entreprise.

2. Les differents types de managements , Rôle et intérêt du management

Les differents types de managements

 Les differents types de managements

Les differents types de managements

Les differents types de managements

Les differents types de managements

En plus de ces 04 types de managements, il importe de faire la différence entre le management

Qualités et compétences du manager

3. Les fonctions du managements/ Rôle du Manager

Fonctions du managements (suite)

Les fonctions du managements (suite)

Les fonctions du managements (suite)

Les fonctions du managements (suite)

Les fonctions du managements (suite)

Les fonctions du managements (suite)

Les fonctions du managements (suite)

3. Risques lié à la prise de décision

3. Risques lié à la prise de décision

3. Risques à la prise de décision

3. Risques à la prise de décision

3. Risques à la prise de décision

3. Risques liés à la prise de décision

3. Risques à la prise de décision

Le management est pratiqué dans une entreprise qu’elle soit publique

Les grands courants de pensée ayant marqué le monde de l’entreprise

1.1 Le courant de pensée classique ou empirique

1.1 Le courant de pensée classique ou empirique

1.1 Le courant de pensée empirique ou classique

Ecoles de Auteurs théories

Henri Fayol Fonction administrative: assure la direction de l'entreprise : « administrer,

Max Weber Organisation bureaucratique: pouvoir concentré entre le haut de la

1.1 Le courant de pensée empirique ou classique

1.2. Le courant de pensée qualitatif ou école des relations humaines

1.2. Le courant de pensée qualitatif ou école des relations humaines

1.2. Le courant de pensée qualitatif ou école des relations humaines

1.2 le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique

1.3 le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique

1.4 L’école néo-classique

Écoles de Auteurs Théories

Octave Direction Participative Par objectifs (DPPO):consiste pour un responsable

Elle permet d’attribuer les tâches et de coordonner les résultats.

Inconvénient: souvent refus de collaborer efficacement avec les autres groupes

La structure divisionnaire (suite)

La structure matricielle (suite)

La structure mixtes: C’est un modèle hybride qui combine plusieurs

La culture d'entreprise fondamentale se compose des valeurs fondamentales et des

En résumé, On peut définir la gouvernance d’entreprise comme l’organisation et

Leur mise en place dépend de plusieurs facteurs:

2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (suite)

2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (suite)

2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (suite)

2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (suite)

2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (suite)

2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (suite)

2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (sui

2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (suite)

2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (suite)

2.2. Le contenu de la gouvernance d’entreprise (suite)

Le Président du Conseil d‘Administration (PCA): Rôle (art 480 acte OHADA)