MANAGEMENT OPERATIONNEL

Le management opérationnel qualifié également de management de proximité implique un

élargissement de l'éventail des compétences que doivent désormais mettre en œuvre les
managers, que ce soit lors de la création d'une équipe, de la délégation des tâches, de la
gestion des tensions, ou encore de la formation des collaborateurs et leur développement.
La proximité s’entend par rapport aux équipes, aux collaborateurs, à la tâche à accomplir, au
client pour les commerciaux, au produit pour les industriels, mais également à la hiérarchie.

Manager une équipe ne s’improvise pas. Devenir chef signifie que dans la gestion de ses
collaborateurs, le manager s’adapte aux différentes personnalités, maîtrise ses émotions,
prend des décisions adaptées, fait face à tout imprévu…

L’exercice du leadership quant à lui, constitue une autre dimension.

Le leadership ne consiste pas à exercer son pouvoir sur les autres. Au contraire, il consiste,
avant tout, à repérer le potentiel de chacun et à témoigner la confiance que l’on doit y
accorder.

Dans les faits, cela demande d’avoir une conduite la plus ouverte possible : impliquer les
autres dans la prise de décision, leur transmettre son énergie et sa motivation afin que chacun
puisse donner le meilleur de lui-même, se montrer accessible et disponible, créer un
environnement où chacun se sent écouté et respecté… Autant d’attitudes qui font le succès du
leadership.

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 CHAPITRE 1. COMPREHENSION DE L’ENCADREMENT DE PROXIMITE :

Animer, diriger et fédérer une équipe sont aujourd’hui les maîtres mots du management
moderne
Il apparaît de plus en plus que l’expertise technique même si elle est nécessaire, ne peut, en
aucun cas, à elle seule, légitimer la nomination d’un cadre à la tête d’une équipe.
Être un manager, c’est mettre en œuvre au quotidien le savoir-faire et le savoir être adapté à
chaque situation.
Ainsi, dans le management d’une équipe, les comportements font la différence, beaucoup plus
que l’expertise. (Cette dernière étant sensée être maîtrisée).

 Proximité et implication des managers

Ces qualités concernent le responsable capable de faire passer le message et d’apporter aides
et conseils dans les décisions à prendre ; c’est celui qui s’implique concrètement et donne
l’exemple par ses actes plus que par ses mots ;
Celui sur lequel on peut compter et vers lequel on n’hésite pas à aller en cas de difficultés.

 Le rapport entre performance des entreprises et engagements des salariés.

Absentéisme, départs inopinés, baisse d’efficacité, négligences à l’égard des clients... Autant
d’éléments difficiles à quantifier, mais qui représentent un coût très élevé pour l’entreprise, et
peuvent se traduire par une perte de rentabilité. ces facteurs illustrent en général la perte de
motivation des collaborateurs.

La performance de l’entreprise est liée à sa capacité à considérer véritablement le salarié

comme étant partie prenante de la réussite de l’organisation.

 comprendre le concept de proximité !

Le management de proximité ne doit pas se fonder sur l'émotion mais sur les valeurs et
les buts

Dans nos vies personnelles, on sait bien ce que nous apporte la proximité : le plaisir des
relations complices, la satisfaction d'être membre d'un groupe et l'apaisement que cela
procure.

Qu’en est-il dans la vie professionnelle ?

On peut y rechercher ces trois paramètres qui sont du registre émotionnel. Le risque est de se
tromper de cadre et d'attendre de l'entreprise ce que nous donne notre vie personnelle : un
environnement affectif qui nous rend heureux. Avec, à la clef, de nombreuses désillusions. La
proximité que doivent susciter les managers est tout autre.

 D'abord, il est utile d'avoir une proximité de valeurs.

2
Elle va favoriser le sentiment d'appartenance et une grande facilité de fonctionnement entre
les acteurs. C'est au recrutement et pendant la période d'essai que cette proximité doit se
vérifier.

 Ensuite, le management doit construire une proximité de buts.

Il s’agit de développer chez tous les membres une convergence vers la même finalité pour
l’organisation malgré la multitude des objectifs (tous prioritaires) et de l'action tous azimuts,

 Enfin, et c'est peut-être le plus difficile, l'entreprise a besoin de proximité d'intérêts.

Les parties prenantes ne se retrouvent pas suffisamment dans des intérêts communs. Personne
n'est plus éloigné d'un actionnaire qu'un salarié d'une même entreprise, d'un dirigeant qu'un
syndicaliste, etc. Il est indispensable de rapprocher les parties prenantes à travers une
proximité d'intérêts.

Ces trois proximités se construisent par les dirigeants et se concrétisent à travers leur mode de
management. Elles sont bien plus exigeantes que la facilité de la complicité avec les équipes
au quotidien.

Attention donc, à l'illusion qu'un environnement émotionnel favorable peut suffire. Rien n'est
plus fragile que cette proximité-là.

3
 1. INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Le mot management vient du terme anglais « manager » qui veut dire gérer, diriger, mais qui
viendrait lui-même de l’italien maneggiare, (manier) qui aurait donné en français le mot
manège (faire tourner un cheval dans un manège).

Conduire, diriger, former, motiver sont devenus des maîtres mots pour un manager dans
une organisation.

1.1. Le processus de management

Quelle que soit la forme de l'entreprise (privée ou publique,), le management peut être décrit à
travers un Processus qui consiste à : Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler.

 Planifier : fixer des objectifs et déterminer les ressources adéquates pour les atteindre

Les caractéristiques d'un objectif cohérent obéissent à l'acronyme SMART:

S pécifique
M esurable
A ccessible
R éaliste,
Temps, (bien défini dans le temps)

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  Organiser : construire les structures et les systèmes d’information et répartir les
ressources de manière optimale

 Diriger : canaliser les efforts de chacun vers un objectif commun (animer, motiver,
impliquer…)

 Contrôler : vérifier si les objectifs ont été atteints et décider, si nécessaire, de prendre
des mesures correctives appropriées.

Le management constitue donc un processus d’optimisation des ressources exploitées au

service de la performance globale de l’entreprise

Les enjeux de ce processus:

- Développement et pérennité de l’entreprise

- Efficacité (atteindre les objectifs fixés)

- Efficience (atteindre les objectifs fixés en minimisant les coûts)

- Réduction des risques

- Valorisation du capital

1.2. Définition des concepts liés au management/

 L’Entreprise : Une entreprise est une entité économique ou institutionnelle, mue par
un projet décliné en stratégie, politiques et plans d'action, dont le but est de produire
et de fournir des biens ou des services à destination d'un ensemble de clients ou
usagers.
Pour ce faire : l'entreprise s'organise, mobilise et consomme des ressources
(matérielles, humaines, financières et informationnelles) ;

 L’Organisation : Ensemble structuré de moyens et d’acteurs coopérant pour atteindre

des objectifs.

 La Finalité : Principe d’existence d’une entreprise.

 Le But : Orientation permanente, fixée par une entreprise, pour atteindre ses objectifs

 L’Objectif : But spécifié, chiffré, quantifié, évolutif.

 La Performance : Atteinte des objectifs (efficacité) tout en optimisant les ressources

(efficience).

 La Gestion : Décisions et actions pour gérer l’activité d’une entreprise.

 Le Management : Art et techniques de piloter l’organisation

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  Les Parties prenantes : Tous les acteurs liés plus ou moins directement à la vie de
l’entreprise

 Le Développement durable : Choix présents de développement sans compromettre le

développement des générations futures.

 La Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : Attention portée aux impacts

environnementaux et sociaux de l’activité économique de l’entreprise.

 Le Risque : Situation dont l’occurrence est incertaine et dont la réalisation affecte les
objets qui le subissent.

1.3. Le Manager:

C’est une personne dont la mission est d’optimiser les ressources exploitées au service de la
performance globale de l’entreprise.

- qui doit obtenir des résultats en travaillant avec et par des personnes et l’ensemble des
ressources que l’entreprise met à sa disposition. Le manager est positionné, crédible et
légitime dans la structure.

- Le manager anime une équipe, permanente ou temporaire, et conclut ou fait conduire

dans son service, des projets d’évolution.

- Il sait aussi se protéger et gérer les différentes pressions qu’il subit.

- Il peut être responsable d’une activité, d’un projet, d’un service, d’un secteur, d’une
institution ou d’une entreprise, quelle qu’en soit la nature.

- Il est en interaction constante avec de nombreux autres acteurs.

- Il donne le sens, rappelle les objectifs, s’assure de leur réalisation, explique, écoute,
fait en sorte que chacun s’exprime sur les problèmes qu’il rencontre dans le travail.

- Il n’a pas nécessairement la maîtrise technique mais se doit d’être exemplaire dans
son comportement.

1.4.Tâches spécifiques à la fonction de manager:

- Définir les objectifs à atteindre et communiquer sur ces objectifs

- Choisir les moyens d’atteindre les objectifs fixés
- Coordonner les efforts des membres de l’entreprise
- Mobiliser les ressources
- Vérifier l’atteinte des objectifs fixés

6
 2. PAPPEL SUR LES DEUX DIMENSIONS DU MANAGEMENT :
Management stratégique et Management Opérationnel

Les finalités de l’entreprise, souvent abstraites, doivent être concrétisées par des objectifs
mesurables à moyen et long terme et par des actions destinées à atteindre ces objectifs. Cette
démarche est au cœur du management des entreprises

2.1. Le MANAGEMENT STRATEGIQUE :

Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l'entreprise sur un

horizon temporel de moyen ou de long terme.

Il appartient tout d’abord à la direction générale de l'entreprise de hiérarchiser les principaux

objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant en compte les caractéristiques
propres de l’entreprise et celles de son environnement.

- L’analyse technologique permet d’identifier les compétences spécifiques de

l’entreprise et son potentiel d’innovation.

- L’analyse organisationnelle met en lumière son potentiel de ressources (ressources

humaines, financières, organisationnelles) et sa capacité d’adaptation.

Une analyse de l’environnement: consiste donc à observer le macro-environnement

(facteurs technologiques, juridiques, politiques, économiques, sociaux…) et de son Macro-
environnement plus proche, (clients, concurrents, fournisseurs, partenaires…).

 La matrice SWOT

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Le terme SWOT employé dans l'expression, analyse SWOT ou matrice SWOT, est un
acronyme dérivé de l'anglais : pour

 Strengths (forces),

 Weaknesses (faiblesses),

 Opportunities (opportunités)

 Threats (menaces)

Son équivalent en français est donné par : l’ analyse MOFF

"Menaces Opportunités Forces Faiblesses"

Le terme SWOT désigne un outil très courant des analystes (consultants, économistes ou
financiers) car il peut répondre simplement à un double usage :

 L'analyse Interne de l'entreprise : son micro environnement

 L’analyse externe de l’entreprise : son macro environnement

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Au croisement des colonnes et des lignes sont donc constituées 4 cases destinées à recevoir
l'information pertinente.

 Case S ⇒ Les Forces (facteurs positifs et d'origine interne)

 Case W ⇒ Les Faiblesses (facteurs négatifs et d'origine interne)

 Case O ⇒ Les Opportunités (facteurs positifs et d'origine externe)

 Case T ⇒ Les Menaces (facteurs négatifs et d'origine externe)

La liste figurant dans chaque case ne doit pas compter trop d'éléments ⇒ sous peine de ne pas
être véritablement la "synthèse" attendue (en général la liste comprend 3 à 5 éléments.

Par ailleurs, les meilleurs rédacteurs de matrice SWOT s'attachent à hiérarchiser les éléments
listés dans chaque case :

 Dans la case "Forces", les éléments sont classés par intensité de force
décroissante : les plus forts en tête de liste

 Dans la case "Faiblesses", les éléments présentant les faiblesses les plus
importantes figurent en tête de liste. Etc...

Ainsi, les orientations stratégiques peuvent être :

 conduites pas la lecture de l’environnement qu’en font les décideurs : le management

stratégique doit alors viser à adapter l’organisation en conséquence ; on parle ici de
management par la contingence

 menées sur la base des compétences centrales internes et des capacités

organisationnelles à même de les mettre en œuvre efficacement.

Le management stratégique doit permettre de valoriser ces compétences en les transformant

en avantages concurrentiels.

Le management stratégique doit aussi permettre de planifier l’action en préservant une

certaine souplesse en cas d’imprévu et d’assurer un bon équilibre entre l’environnement
externe et l’organisation interne de l’entreprise.

 En résumé les Caractéristiques du management stratégique :

- Objectifs :

 Anticiper et construire l’avenir de l’entreprise dans son environnement

concurrentiel
 Assurer la pérennité de l’entreprise en orientant son développement et en
construisant une compétitivité durable.

- Horizon temporel : Décisions prises avec un impact sur le long terme.

9
- Importance des décisions : Décisions difficilement réversibles, elles engagent l’avenir de
l’entreprise, concernent l’ensemble de l’entreprise.

- Acteurs à l’origine de ces décisions : La direction générale

- Démarche du management stratégique : - Diagnostics externe et interne

- Définition d’objectifs stratégiques à atteindre

- Choix / décisions stratégiques : options et modalités de développement stratégiques (mises

en œuvre ensuite au niveau opérationnel)

- Evaluation de l’atteinte des objectifs stratégiques.

2.2. Le MANAGEMENT OPERATIONNEL :

Le management opérationnel consiste à optimiser la gestion des ressources de l’entreprise

C’est l’ensemble des décisions qui consistent à rendre opérationnels les objectifs et
décisions stratégiques à travers la gestion performante des ressources de l’entreprise.

Il s’agit de piloter l’entreprise en veillant à optimiser l’utilisation des ressources

disponibles et de coordonner l’action des différents membres de l’organisation vers les
objectifs fixés.

Les principaux acteurs du management opérationnel sont les responsables fonctionnels

(production, personnel, commercial…) et l’encadrement intermédiaire (chefs de service,
contremaîtres…).

L’action des acteurs opérationnels s’inscrit dans un cadre temporel limité (de quelques jours
à trois ans) et n’engage pas l’entreprise de façon irréversible.

 Les trois dimensions du management opérationnel

 La dimension organisationnelle :
 organiser au mieux l’allocation des ressources
 favoriser la réactivité et la flexibilité de l’entreprise afin de faire face à
des événements imprévus ;
 coordonner l’action des différents services de l’entreprise.

 La dimension technique :
 répondre aux impératifs de qualité tout en maîtrisant les coûts ;
 organiser et gérer les différents processus (production,
commercialisation, financiers…) ;
 organiser l’information descendante et ascendante).

10
  La dimension humaine :
 gérer au quotidien les relations humaines ;
 favoriser la communication ;
 prévenir et/ou traiter les conflits ;
 motiver les salariés.

 En résumé les Caractéristiques du management opérationnel :

 Objectifs :

- Rendre opérationnels les objectifs et décisions stratégiques

- Assurer la gestion courante de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs
stratégiques
- Optimiser les ressources disponibles.

 Horizon temporel :

Les décisions prises ont un impact sur le court et moyen termes.

 Importance des décisions :

Décisions réversibles, elles concernent une fonction de l’entreprise.

 Acteurs à l’origine de ces décisions :

Les cadres, les responsables de services, les chefs d’ateliers, ...

 Démarche du management opérationnel :

- Définition et exécution des plans d’action au niveau de chaque fonction de

l’entreprise (Production, finances, RH, marketing, …) en conformité avec les
objectifs et décisions stratégiques

- Gestion des ressources de l’entreprise au niveau de chaque fonction

- Animation des équipes dans le sens de la réalisation des objectifs

2.3. Interdépendance entre management stratégique et management

opérationnel:

Les deux dimensions du management sont par nature complémentaires :

- le management opérationnel s’inscrit dans un cadre d’action défini par le management

stratégique : les décisions opérationnelles doivent tenir compte des opportunités et contraintes
de l’environnement de l’entreprise, des objectifs définis par la direction générale et des grands
axes de leur mise en œuvre.

11
- mais le management opérationnel peut avoir une influence sur le management stratégique :
la direction générale doit en effet tenir compte des informations ascendantes transmises par
les acteurs de terrain : difficultés de production, réaction de la clientèle face à de nouveaux
produits, résultats chiffrés, etc. Ces informations souvent précieuses permettent d’orienter la
stratégie, (d’où l’utilité des tableaux de bord).

2.4. Les difficultés de coordination du management stratégique et du

management opérationnel

Dans les grandes entreprises, il n’est pas toujours aisé d’assurer une articulation efficace du
management stratégique et du management opérationnel : les différents acteurs du
management n’ont pas nécessairement les mêmes intérêts, les mêmes informations ou les
mêmes contraintes.

La communication interne joue dans ce cadre, un rôle essentiel : il est nécessaire

d’expliquer la cohérence de l’action stratégique afin de ne pas démobiliser les acteurs
opérationnels de l’entreprise.

Ainsi, Management stratégique et opérationnel sont complémentaires : le management

opérationnel résulte du management stratégique mais l’influence également

En résumé

- La vision stratégique : pour un futur déterminé

GÉRER et PILOTER grâce à des leviers de performance, actions correctives et engagement

sur le long terme (réorganiser, investir, embaucher...)

- La vision opérationnelle : Aujourd’hui

Mesurer l’activité en termes de coût, volume, qualité, délai, charge de travail).

Exemples

Exemple : Réduire les consommations énergétiques du Siège de 5% en un an

Equiper toutes les salles de réunion visioconférence avant le 4 octobre 20..

Réaliser une enquête de satisfaction en restauration d’entreprise dans l’ensemble des unités en
4 semaines.

12
 3. LA NOTION DE PERFORMANCE

Par le choix de ses objectifs, des ses axes d’actions et des moyens alloués, l’entreprise recherche en
permanence la performance.

L’entreprise est performante lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixée.

3.1. Définition et composantes de la performance

La performance est la mesure des résultats obtenus par un groupe ou un individu. Il est
important pour une organisation de pouvoir la mesurer, et ce, à plusieurs niveaux:

- au niveau individuel (l’individu, le salarié) ;

- au niveau collectif (un groupe de salariés, une équipe) ;
- au niveau organisationnel (l’entreprise).

La notion de performance se définit par rapport au triptyque « Objectifs, ressources,

Résultats ».

La performance peut se construire autour de trois composantes

 l’efficacité: réalisation des objectifs visés ;

 L’efficience: gestion optimale des ressources
 la pertinence, c'est-à-dire de l’adéquation entre les objectifs et les ressources

Il faut donc « avoir les moyens de sa politique ». Ce qui revient à dire que de multiples
variables, tant internes (structure, stratégie, qualité de gestion) qu’externes (environnement), à
l’organisation, doivent être combinées pour atteindre cette performance.

13
Exemple: « En octobre, j’ai atteint mes objectifs. Cependant, en raison d’un rendement plus faible que
prévu, j’ai utilisé 8 % en trop d’heures de main-d’œuvre par rapport à mes objectifs. ».
Efficace ou efficient ?

Les objectifs ont été atteints, le responsable de la production a été efficace, mais il a utilisé 8%
en trop d’heures de main-d’œuvre… Il n’a pas été efficient.

Être efficient, c'est atteindre l'efficacité en dépensant un minimum de temps, d'efforts…

Autre Exemple pour faire la distinction. : Une femme déclare à son mari qu'elle ne veut plus
repasser ses chemises parce que cela lui prend trop de temps

 Cas 1. L’époux repasse sa chemise aussi bien que sa femme, mais en deux fois
plus de temps. Il est efficace car il a réalisé la tâche. (Mais pas encore efficient)

 Cas 2. Il repasse sa chemise aussi bien que sa femme, et aussi rapidement. Il est
efficient.

Et il peut potentiellement y avoir des choix encore plus efficients :

 Cas 3. Il amène ses chemises au pressing.

 Cas 4. Pierre fait repasser ses chemises par sa femme de ménage

 Cas 5. Pierre demande à une personne d'amener ses chemises au pressing

 Cas 6. Pierre achète des chemises ne nécessitant pas de repassage

«Par efficacité, on fait de bonnes choses; par efficience, on fait bien les choses» (P.
Drücker)

3.2. L’utilité du tableau de bord pour mesurer la performance

L’atteinte des objectifs opérationnels peut être vérifiée grâce à l’utilisation du tableau de
bord
Un tableau de bord a pour fonction de présenter de manière synthétique et lisible les
informations principales relatives à l'avancement d'une activité.
C'est donc à la fois un moyen de faire périodiquement le point pour les responsables et un
moyen pour communiquer à l'occasion des étapes de validation ou des points d'avancement.

 Quand faut-il mettre en place le tableau de bord ?

Outil de suivi, le tableau de bord ne peut être mis en place qu'une fois définis les activités, le
budget et la planification de l’action.

 Qui doit être impliqué ?

Pour pouvoir mettre à jour les informations du tableau de bord, le responsable doit être
régulièrement informé par les personnes qui sont chargées de la réalisation des activités, ou
par les responsables de l'engagement des dépenses.

14
Le tableau de bord présente donc, de manière simple et explicite, des indicateurs clés qui
permettent de suivre et d’anticiper le fonctionnement d’une activité et pour déclencher les
actions correctives nécessaires à la réalisation des objectifs. (Vérifier en permanence la
corrélation entre le prévisionnel et la réalité du terrain).

3.3. Mesurer des écarts

Un projet, une action, ne peuvent être opérationnels que si :

- les activités et tâches sont identifiées et décrites ;

- les dépenses à effectuer ont été estimées et budgétées ;
- le calendrier de réalisation (la planification) a été faite.

Comme le tableau de bord sert à informer sur l'avancement réel de l’activité, il est logique et
très utile de comparer cet avancement réel à celui qui était prévu. Le tableau de bord servira
donc à mettre en évidence des écarts.

- des écarts de réalisation des activités et tâches :

 des tâches peuvent être réalisées sans produire le résultat attendu,

 des tâches supplémentaires deviennent alors nécessaires ;
 inversement certaines tâches prévues peuvent parfois être supprimées

- des écarts de dépenses : les tâches réalisées ont-elles coûté exactement ce qui était prévu ou
moins cher ou plus cher ?

- des écarts de calendriers : est-on, à la date ou le tableau de bord est réalisé, en avance, en
retard ou dans les temps, par rapport à la planification ?

Sur la base de ces principes, on peut imaginer une structure de tableau de bord organisant les
indicateurs suivants :

 Les coûts sont décomposés en trois catégories :

– le temps de travail des personnes de l’organisation qui contribuent à l’activité
(c'est un élément important notamment pour bien gérer les relations entre les projets et
les services),
– les achats de prestations ou d'équipements ou de produits,
– enfin des consommations internes, catégorie parfois plus difficile à cerner (temps
d'utilisation d'un équipement, etc.).

 Les indicateurs "écart de temps" Seront utilisés pour les tâches terminées à la date de
réalisation du tableau de bord.

L'écart de temps indique l'avance ou le retard par rapport à la planification. Les avances sont
traduites en positif (il a fallu moins de temps, c'est un gain de temps), les retards en négatif (il
a fallu plus de temps, c'est une perte de temps).

 Les indicateurs «avancement physique" Seront pour les tâches commencées mais
qui ne sont pas encore finies à la date de présentation du tableau de bord. Il s'agit de

15
 repérer si ces tâches en sont bien au niveau d'avancement qui était prévu. Une valeur
positive signifie que la tâche est en avance par rapport au prévu, le négatif indiquant
un retard.

Une formalisation des "solutions adoptées ou proposées" Sert à indiquer ce qui a déjà été fait
pour remédier à un écart pénalisant ou ce qui est proposé.

Un tableau de bord doit pouvoir être mis à jour régulièrement, présenter une information
récente et ne pas demander trop de temps pour être mis à jour.

Le tableau de bord est périodique. C'est l'un des moyens d'informer toutes les personnes
concernées de l'avancement des actions. Il faut donc qu'il ne soit pas trop compliqué à
documenter.

Par ailleurs, les personnes concernées souhaitent une information aussi récente que possible.
Cela suppose que le responsable ait bien organisé la remontée d'information qui lui permettra
de mettre périodiquement à jour son tableau de bord.

3.4. Construire son tableau de bord

 définir les objectifs
 choisir les indicateurs pertinents
 déterminer les valeurs cibles et seuils
 nommer les sources d’information (où, quand, qui, comment, sous quelle
forme)
 mettre en place (expliquer, responsabiliser, suivre)
 restituer
 récompenser la performance

 Définir les objectifs

Ne sont pas des objectifs : Sont des objectifs :

Satisfaire les clients internes Réduire les consommations énergétiques

Améliorer la qualité de service
Augmenter ma performance
du Siège de 5% en un an
Equiper toutes les salles de réunion
du bâtiment Ouest de visioconférence avant le 4
juin 2016

Réaliser une enquête de satisfaction en

restauration d’entreprise dans l’ensemble
des filiales de la région Sud en 8 semaines

Il s’agit de volontés stratégiques non Ces objectifs sont quantifiés et mesurables

mesurables en l’état

16
 5.1. Le rôle des indicateurs de performance

Ce sont les éléments clés des tableaux de bord.

Les indicateurs de performance sont d'excellents outils pour piloter une activité et
s'assurer que les équipes produisent leurs efforts dans le même sens.

Ils permettent l'alignement entre la stratégie et l'opérationnel.

Fixés au niveau individuel et en liaison directe avec les objectifs, ils sont à la base de
l'implication des collaborateurs dans leurs missions.

. Ils fournissent une ligne directrice claire et renseignent chacun sur son positionnement par
rapport à ses résultats.

Pour choisir des mesures pertinentes, un seul mot d'ordre : être cohérent avec des objectifs
SMART

Certains des indicateurs sont financiers comme les indicateurs de résultat. Mais les indicateurs
de performance doivent mesurer également tous les éléments de la performance globale de
l’entreprise qui donnent lieu des résultats :

 Indicateurs organisationnels et d’innovation,

 Indicateurs des processus,
 Indicateurs de la satisfaction des clients, etc.

Il s’agit juste de choisir des indicateurs pertinents

Exemple d’indicateurs du tableau de bord commercial

- CA / Client

- Taux d’efficacité de prise de RDV

- Nombre visite client (prospect) sur période

- Nombre Kms parcourus par visite

- Nombre de ventes par visite

- Taux d’efficacité de prise de RDV Etc.

17
 Exemples d’objectifs opérationnels et d’indicateurs de performance

Dans le tableau ci-dessous on peut trouver des exemples variés d’objectifs spécifiques et des
exemples d’indicateurs de performance

Exemple d’Objectifs spécifiques Exemple d’indicateurs

– Développer des produits innovants – Bénéfice après impôts

– Récompenser les performances – Indice du climat social

individuelles
– Part de marché en pourcentage
– Améliorer les processus de fabrication
– Indice d’évolution de carrière
– Réduire les coûts de fabrication
– Pourcentage de clients fidèles
– Améliorer l’ambiance au travail
– Taux de succès des produits
– Lancer de nouveaux produits
– Indice de diversité de la clientèle
– Respecter les délais de livraison
– Nombre de réclamations reçues
– Développer la créativité du personnel
– Temps de réponse des appels-clients
– Améliorer le traitement des réclamations
– Coûts et délais de fabrication
– Développer les parts de marché
– Nombre de produits nouveaux
– Renforcer et améliorer la sécurité au travail
– Nombre de jours de formation par
– Identifier et évaluer les compétences-clés collaborateur

– Anticiper les besoins des clients – Indice de disponibilité des produits

– Améliorer la rentabilité – Taux de produits non conformes

– Consolider et développer les savoir-faire – Nombre d’accidents du travail

– Fidéliser la clientèle – Indice de qualité du service après-vente

Etc… – Délais de livraison

– Taux de rotation du personnel-clé

– Nombre de prix pour l’esprit d’innovation

– Taux de rentabilité des investissements

Etc…

18
 4. LEADERSHIP ET MANAGEMENT

La différence fondamentale entre un leader et un manager tient à l’origine de l’autorité que chacun
exerce au sein d’une entreprise :

4.1. Leader ou Manager ?

 Un manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef imposé à une équipe. Être
un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Le pouvoir du manager
trouve son fondement dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise.

 Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres d’une équipe. Être
un leader dans une entreprise est une reconnaissance, non un statut. Le leader tire son
pouvoir des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe.

Le leadership c’est :

 La capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe

 Pour atteindre un but commun
 Dans une relation de confiance mutuelle
 Et pour une durée limitée

Le leadership est une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les
membres d’un groupe. Être un leader est une reconnaissance, et non un statut.

4.2. Les caractéristiques du leadership

 Influencer et fédérer un groupe

Le leadership est une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les
membres d’un groupe. Cela implique pour le leader de :

 Communiquer efficacement avec les membres du groupe

 Faire adhérer l’équipe à un but commun
 Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés

 Pour atteindre un but commun

Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se manifeste à trois niveaux :

 Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de l’équipe et de donner du sens à
l’action.
 Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action. Les buts constituent une «
mise en mots » de la vision.
 Plusieurs objectifs – stratégiques et opérationnels – qui ont pour objet d’orienter
l’action. Les objectifs sont les buts à atteindre traduits en indicateurs mesurables et
organisés dans le temps.

19
Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel.

 Dans une relation de confiance mutuelle

Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Cela
implique :

 Une confiance du groupe vers le leader et une confiance du leader vers le groupe.
 Un respect mutuel et une écoute réciproque.
 Et bien entendu l’exemplarité du leader, s’il veut conserver la confiance du groupe
dans le temps…

 Pour une durée limitée

On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période, l’environnement joue un
rôle prépondérant (une situation de crise par exemple peut radicalement bouleverser le
leadership dans un groupe). Il appartient au leader d’être capable – lorsque la situation l’exige
– de « lâcher » son leadership, ce qui implique :

 D’utiliser les leviers du leadership participatif (solliciter les membres du groupe et

partager avec eux la responsabilité de la prise de décision).
 D’être capable de laisser la place aux autres quand c’est nécessaire (notamment
lorsqu’une personne est plus compétente sur un sujet donné).
 De faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que par l’intermédiaire de son
équipe…

En résumé

Un manager est un organisateur

 Un manager tient son autorité de la hiérarchie, qui le désigne comme tel

 Son pouvoir est avant tout lié à l’organisation hiérarchique de l’entreprise
 Il est centré sur la tâche
 Il dispose d’une équipe formelle, sur laquelle il exerce son autorité
 Il organise, coordonne et contrôle l’activité de son équipe (planification et reporting)
 Il a des objectifs et cherche à les atteindre
 Il peut être perçu comme source de rigidité et de complexité

Un leader est un visionnaire

 Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel
 Son pouvoir est avant tout lié aux relations qu’il noue avec les membres d’un groupe
 Il est centré sur les personnes
 Il est au centre d’un groupe, qui lui reconnaît une autorité informelle
 Il propose, influence et est moteur au sein de son groupe (motivation et initiative)
 Il a une vision et cherche à la réaliser
 Il peut être perçu comme source de dispersion et de désorganisation

20
 4.3. Leader et manager, les deux faces d’une même pièce

Un leader n’est pas foncièrement meilleur qu’un manager, ni un manager qu’un leader. Ils
sont les deux faces d’une même pièce, et sont indispensables au bon fonctionnement d’une
entreprise. De bons managers sont nécessaires, afin d’organiser efficacement l’activité, mais
également de bons leaders, afin d’entraîner et de motiver les équipes.

Si un manager peut parfaitement être un leader au sein de son équipe, on peut être un manager
sans être un leader, et on peut être un leader sans être un manager.

La distinction de Kotter entre un

manager et un leader
Un manager Un leader

Prépare les plans et les budgets, Développe une vision et une

fixe les objectifs et gère la stratégie pour atteindre cette vision.
complexité.

S’assure que l’organisation a les Aligne les employés à la vision de

capacités nécessaires pour atteindre l’entreprise et aux objectifs, leur
les objectifs fixes. communique la vision et les
objectifs et les impliquent.

S’assure que le plan mis est atteint Motive et inspire les employés afin
en contrôlant le travail des qu’ils travaillent pour réaliser cette
employés et en solvant les vision, prend soin de leurs besoins,
problèmes. valeurs et émotions.

4.4. Traits de personnalité liés au leadership :

• Extraversion

• Application (personne consciencieuse)

• Ouverture à l’expérience + Intelligence émotionnelle:

L’intelligence émotionnelle (I E): capacité d’un individu à percevoir les signaux émotionnels
et à gérer l’information qu’ils véhiculent. L’IE se compose de cinq dimensions :

- La conscience de soi-même (self-awareness) : avoir conscience de ses propres émotions,

sentiments, motivations et de leur effet sur les autres.

- La maîtrise de soi (self-management) : capacité à canaliser, maîtriser et gérer ses propres

émotions.

21
- La motivation (self-motivation) : capacité à persévérer après un revers ou un échec, désir
d’agir pour des raisons allant au-delà de l’argent ou du statut.

- L’empathie (empathy) : capacité de sentir ce que sent autrui, aptitude à traiter avec les
autres en fonction de leurs réactions et de leurs émotions.

- L’aptitude pour les relations sociales (social skills). Capacité à gérer les relations avec les
autres et à établir des liens, aptitude à trouver des terrains d’entente et à construire des
relations.

Les personnes possédant ces traits de personnalité seraient, selon les études, plus
performantes dans presque toutes les activités…Les meilleurs leaders seraient généralement
des personnes extraverties, consciencieuses et ouvertes.

En guise de synthèse sur la distinction entre manager et leader retenons la version de John
Mackey, co-fondateur et co-PDG de la chaîne de distribution alimentaire bio Whole Foods
Market,

“Leadership et management ne sont pas synonymes.

Le leadership concerne principalement le changement et la transformation.

Le management a trait à l’efficacité et à la performance.

Les leaders sont les architectes et les rénovateurs du système alors que les managers
s’assurent que le système fonctionne et prennent les actions correctives lorsque ce n’est pas le
cas.

Les leaders ont une sensibilité systémique qui leur permet de comprendre comment un groupe
de personnes se comporte en tant que système et comment il peut changer ce système pour
modifier son comportement. (…)

Je ne suggère pas que les entreprises ont toujours besoin de davantage de leadership et de
moins de management. Elles doivent conjuguer les deux de manière complémentaire“.

En résumé, parce qu’il imagine l’avenir, le leader est le maître du changement et, parce qu’il
gère le quotidien, le manager est le garant de la stabilité.

Cette distinction fait penser au proverbe japonais selon lequel “la vision sans la mise en
oeuvre est un rêve et la mise en oeuvre sans la vision un cauchemar“.

John Mackey – (CC) Gage Skidmore

22
 CHAPITRE 2 . LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT D'EQUIPE

Pour fonctionner correctement une équipe doit réaliser une synergie dans l’utilisation de son
énergie et ce sur les trois niveaux de trois:

- de production qui représente l’investissement de ses membres dans l’activité ;

- d’organisation qui permet la répartition des rôles, la coordination des activités
et la définition de méthodes de travail ;
- de solidarité pour créer des liens solides entre les personnes, (besoin
d’appartenance…).

Plus l’équipe est mâture, plus les trois énergies interagissent et se renforcent les unes les
autres

1. Les principes incontournables du management d'équipe.

Manager des collaborateurs est une étape essentielle pour élargir le champ de ses
responsabilités en entreprise,

 Ne pas confondre gérer des projets et gérer des hommes.

La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement
d’un projet. C'est tout l'opérationnel et le tactique qui fait qu'un projet aboutit dans un triangle
représentant l'équilibre qualité-coût-délai (QCD)

La gestion de projet est souvent une étape préalable à un poste de manager. Elle permet
d’acquérir certaines compétences de management.

Le management d’une équipe nécessite des qualités spécifiques et implique la personnalité du

manager, (relais avec la direction de l’entreprise, montée en compétences des
collaborateurs…) différentes du management de projet.

 Savoir communiquer, être capable d'écouter :

Le cadre "encadrant", est quelqu'un qui va réellement s'occuper des personnes en prenant en
compte leurs différences, leur personnalité et leurs aspirations",

Cette ouverture aux autres facilite le quotidien. Car, au jour le jour, un responsable
hiérarchique se doit de gérer les relations professionnelles, d'évaluer ses collaborateurs, de
décider des formations, ...gérer les tensions au sein de l’équipe

 donner du sens au travail de son équipe.

Le cadre doit obtenir le meilleur de ses collaborateurs, pour atteindre les objectifs fixés.

23
Au-delà de ses compétences techniques, qui restent bien souvent indispensables pour
légitimer son autorité, il apparaît comme une courroie de transmission entre la direction
générale et ses collaborateurs.

Un bon manager s'approprie complètement les objectifs de l'entreprise et les relaie auprès de
son équipe en suscitant son implication.

C'est tout l'art du management d'équipe : obtenir sans imposer, écouter et savoir trancher.

Un bon manager est surtout quelqu’un de relationnel qui sait qu’il ne sait pas tout et qui
s’entoure donc des gens « compétents » qui peuvent l’aider (complémentarité, équipe); Et,
c'est en manageant qu'on devient manager.

1.1. Rôle et fonctions du manager de proximité ;

Un manager de proximité est celui qui a pour tâche d’encadrer son équipe dans toutes les
tâches qu’elle effectue.

Le manager assure le rôle d’intermédiaire entre les dirigeants de l’entreprise et les employés.

Son principal rôle est de veiller à ce que les attentes des dirigeants soient réalisées par
l’équipe.

Il veille également à ce que les souhaits des employés soient transmis aux dirigeants.

Dans son travail, le manager de proximité peut rencontrer des personnalités très différentes, il
doit pour cela être très souple afin de pouvoir les maîtriser sans pour autant jouer le rôle du
chef dominant et autocratique qui dicte sa loi à ses employés.

Au lieu d’être un donneur d’ordre, il doit être un accompagnateur qui donne le maximum
d’autonomie à ses subordonnés.

La cohésion de l’équipe est également indispensable. Des conflits peuvent surgir, le manager
de proximité doit gérer tout cela pour le bien de son équipe.

1.2. Les différents types de management

Rensis Likert professeur de psychologie industrielle de l’Université de Chicago définit, à la

fin des années ’60, sur base d’enquêtes de terrain destinées à comprendre les attentes et les
valeurs personnelles des salariés d’entreprise, quatre type de management qui sont encore
d’actualité aujourd’hui et servent de modèles dans les écoles de management.

24
 Le management directif (centré sur le résultat avec forte implication du manager)

Parfois nommé management autoritaire, il est basé sur une structure et des consignes strictes,
il limite l’autonomie et vise à l’efficacité générale des collaborateurs qui n’ont aucun regard
sur les décisions centralisées sur la personne du manager.
Celui-ci exige de la précision sur la méthode et sur les résultats.

Ce style de management repose sur de nombreuses procédures mais aussi sur la sanction et la
récompense. La confiance du manager en ses collaborateurs est limitée.

C’est probablement, le type de management qui génère le plus de comportements hostiles de

la part des collaborateurs mais aussi des problèmes relationnels et un mal être au travail.

Le management directif est typique du taylorisme.

Avantages majeurs : obtention de résultats rapides, efficacité (mais peut être à court terme)

Inconvénient majeur : motivation moindre des collaborateurs et baisse de la productivité à

terme

25
Dans quel cas est-ce utile ?

Dans des situations urgentes ou sur une gestion de projet avec des délais très serrés.

Avec des collaborateurs qui savent qu’ils ne savent pas faire, ont des postes de simples
exécutants ou attendent de leur supérieur qu’il prenne les décisions et donne des instructions

 Le management persuasif (centré sur le relationnel avec forte implication du

manager)

Parfois nommé management paternaliste, il reste autoritaire même si moins que le

management directif et procédurier, il est aussi plus tourné vers les collaborateurs qui
disposent d’un peu d’autonomie et auxquels le manager demande parfois un avis même s’il
garde le pouvoir décisionnel complet..
Il essaie, en fait, de créer autour de lui un groupe dont il serait le modèle.

Avantages majeurs : sentiment d’appartenance à un groupe, équipe soudée.

Inconvénient majeur : système peu ouvert sur l’extérieur.

Dans quel cas est-ce utile ?

Lorsque les collaborateurs ne savent pas tout des tenants et aboutissants du projet ou ignorent
qu’ils ne savent pas.

 Le management délégatif (centré sur le résultat avec implication moindre du

manager)

Parfois nommé management consultatif, il repose sur la confiance envers les collaborateurs
qui sont fréquemment consultés pour la prise de décision et sur l’esprit d’équipe.

Il compte sur l’implication de chacun des membres de l’équipe et à leur responsabilisation.

Les résultats attendus et les méthodes sont définis par l’ensemble du système et la
communication, tant verticale qu’horizontale, est soutenue.

Avantages majeurs : responsabilisation et implication des collaborateurs, bonne ambiance de

travail.

Inconvénient majeur : manque de structures qui peut dériver sur un management où prime
l’informel

Dans quel cas est-ce utile ?

Quand le manager connaît bien ses collaborateurs, leurs compétences et leurs travers.

Il sera alors en mesure de leur laisser suffisamment d’autonomie mais également de prévenir
toute dérive liée aux mauvaises habitudes.

26
 Le management participatif (centré sur le relationnel avec implication moindre du
manager)

Management d’ouverture, il repose sur la construction d’une relation de confiance entre le

manager et ses collaborateurs.

Ceux-ci sont fortement impliqués dans la prise de décisions, disposent d’une grande latitude
dans leur méthode de travail et peuvent laisser s’exprimer leur créativité et leurs idées.

Le manager s’intègre à l’équipe, la responsabilise et l’encadre plus qu’il ne la dirige.

Il propose des projets d’équipe, incite à la remontée d’informations et aux discussions.

Il va associer les collaborateurs aux décisions et se préoccuper de leur engagement dans les
projets.

Avantages majeurs : motivation et participation des collaborateurs.

Inconvénient majeur : nécessite un réel engagement, une grande capacité d’autonomie et une
forte dose de créativité de chaque collaborateur.

Dans quel cas est-ce utile ?

Quand le manager a des collaborateurs compétents et qui sont conscients de leur apport au
groupe.

Il peut alors se baser sur un groupe d’expert et en devenir l’animateur mais il doit se garder de
trop réduire la distance hiérarchique au risque de ne plus pouvoir prendre de décisions.

Le maître mot en matière de management est donc l’adaptabilité.

Un bon manager doit être capable d’utiliser des méthodes d’encadrement différentes en
fonction de la situation et de chacun des membres de son équipe pour obtenir les meilleurs
résultats possibles.

Cela requiert de bonnes qualités interpersonnelles comme l’écoute, l’observation, les habiletés
de communication et l’humilité.

En conclusion.

Il n’y a pas de bon ou de mauvais types de management, par contre, il y a de bons ou de

mauvais managers !
Le management doit être adapté :

 à la situation : en cas de crise ou d’urgence, on privilégiera le style directif

 à l’équipe : face à une équipe rodée, qui a l’habitude de travailler ensemble, qui se
connait bien, on privilégiera le management délégatif.

27
 Dans un groupe qui met l’esprit d’équipe au cœur de ses priorités, un management
persuasif sera plus indiqué

 à l’individu : une équipe peut être composée d’individualités aux profils divers.
Certains auront besoin d’être rassurés, encadrés, dirigés, on privilégiera avec eux un
management plus directif.

D’autres préfèrent qu’on leur laisse davantage de responsabilités et d’autonomie, ce

sera plutôt un management participatif avec eux.

Autrement dit adopter un style de management situationnel

Le management situationnel vise à repérer les niveaux de développement de ses

collaborateurs pour y adapter son style de management.

Il prend donc en compte à la fois les personnes et les situations pour rentabiliser au mieux
l’énergie dépensée et maximiser le résultat obtenu.

28
 2. DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE :
2.1. Caractéristiques générales de l’équipe ;

Une équipe peut être définie comme étant un groupe de personnes en interaction dont la
mission d'accomplir une objectif commun. Cela implique une répartition de tâches et la
convergence des efforts des membres de l'équipe. Cette définition fait ressortir trois
caractéristiques essentielles que présente une équipe de travail:

 un objectif commun: un but ultime à atteindre, un produit final à réaliser;

 une tâche à opérationnaliser: une opération qui s'appuie sur les, ressources et outils
de chacun ainsi que sur une procédure spécifique à suivre;

 la convergence des efforts de chacun des membres: une collaboration, lors de la

réalisation des tâches, qui s'exerce dans un climat de travail sain et de solidarité.
La notion d’équipe a fortement évoluée, notamment avec le développement du travail par
projet.
Hier, appréhender une équipe consistait à se concentrer sur l’analyse d’éléments considérés
comme fixes : les buts, les rôles et les tâches.
Aujourd’hui, l’environnement est beaucoup plus fluide, dynamique et complexe : une équipe
doit donc toujours s’adapter et ses buts, ses rôles, ses tâches peuvent évoluer.
De même, les équipes bougent. On peut changer d’équipe, appartenir à plusieurs équipes, ou
même constituer une équipe autour d’un projet pour une courte période (flash team).
Enfin, les modes de management changent et cherchent de plus en plus l’autonomisation des
équipes.

L’observation du fonctionnement d’une équipe peut être appréhendée à partir de trois

niveaux d’analyse.

 L’équipe comme un ensemble de contributions individuelles.

Ce 1er niveau correspond à l’évaluation des apports de chaque membre de l’équipe.

 L’équipe comme une articulation de contributions interindividuelles :

Ce second niveau appréhende les relations interpersonnelles de travail et la coordination
entre les membres de l’équipe, c’est-à-dire la manière dont les activités individuelles
s’agencent, s’ajustent les unes aux autres pour produire ce que l’équipe a à faire.

 L’équipe comme un tout.

Le niveau collectif correspond à ce que l’équipe a produit en termes de résultats. Les
contributions individuelles disparaissent au profit de la production collective et c’est cette
production collective qui est observée et évaluée.

29
2.2. Principales phases d’évolution de l’équipe ;

 Les étapes du modèle de développement d’équipe ont été développées par Bruce
Tuckman en 1965. qui en a identifié 4 phases

 Phase de Constitution de l’équipe « forming »

 Phase de Tension « Storming »:
 Phase de Normalisation « Norming »
 Phase de Production (Performing):
En 1977, Tuckman s’associa ensuite avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape :

 Phase de Dissolution.

Ces phases concernent essentiellement des formations d’équipe dans le cadre de projets

Chaque équipe traverse donc ces cinq étapes de développement

Ce qui est important pour le chef de projet est de comprendre les cinq étapes et comment
manager l’équipe dans la traversée de ces étapes pour que les membres puissent être efficient
le plus rapidement possible

2.3. Description de chaque phase et rôle du chef de projet dans chaque phase

Phase 1 La Constitution de l’équipe (Forming):

Dans cette étape les membres de l’équipe s’observent, se testent, se mesurent entre eux ainsi
que le chef de projet et explorent comment ils se positionnent dans le projet.

Les membres de l’équipe sont parfois inquiets sur la manière avec laquelle ils vont travailler
avec les autres. ils se jaugent sur leurs capacités et compétences. Ils comptent sur le chef de
projet pour la clarté de l’orientation

 Le rôle de chef de projet:

 Être très clair sur les buts de l’équipe et les objectifs du projet fournir des
informations et une orientation claire sur le projet.
 établir des normes de fonctionnement et fixer les règles pour travailler ensemble.

Phase 2 La Tension (Storming):

Dans l’étape de tension, apparaissent des luttes de pouvoir, les différences d’opinions sont
courantes.

Les membres de l’équipe rivalisent pour que leurs idées soient entendues en même temps
qu’ils essaient de déterminer comment fonctionner efficacement ensemble, quelles sont les
règles et comment dépasser les tensions et les différends.

30
  Le rôle de chef de projet:

Aider l’équipe à passer cette étape en développant l’écoute, le respect du point de vue de
chacun et l’acceptation des leurs différences. tous auront des idées à partager. Développer les
rencontres sous forme de briefing et des réunions régulières faire progresser l’équipe dans la
bonne direction.

Phase 3 La Normalisation (Norming):

Les membres de l’équipe commencent à percevoir la formation de l’équipe, ils apprennent à

fonctionner ensemble efficacement et ont mis en place des règles et des normes de groupe à
suivre. Ils ont appris à résoudre leurs différences d’opinions et deviennent beaucoup plus à
l’aise les uns avec les autres, faisant confiance à l’autre pour réaliser le travail. C’est une
phase de maturité de l’équipe

 Le rôle de chef de projet:

Quand l’équipe est dans l’étape Normalisation, le chef de projet devrait être moins impliqué
dans chaque prise de décisions d’équipe au jour le jour et dans la résolution de problèmes
puisque les membres de l’équipe travaillent bien ensemble et prennent la responsabilité de ces
domaines. S’ il doit juste s’assurer que l’équipe résout rapidement les conflits et continue à
fonctionner dans la collaboration

N’intervenir que si c’est nécessaire pour que l’équipe continue à garder la bonne direction.

 Phase 4 La Production (Performing):

L’équipe produit systématiquement à un haut niveau de performance. Les membres sont

concentrés sur l’atteinte des objectifs du projet.

L’individu n’existe plus, les membres de l’équipe sont interdépendants. Ils peuvent résoudre
des problèmes tout seuls le chef de projet devient un superviseur.

 Le rôle de chef de projet:

Le chef de projet sert de passerelle entre l’équipe projet et les parties prenantes, aidant à
prendre des décisions quand celle-ci doit être prise à un plus haut niveau dans l’organisation.

Phase 5 La Dissolution (Adjourning):

Cette phase a lieu quand le projet prend fin.

Il y a souvent un sentiment de tristesse, à devoir passer à d’autres projets.

Ceci est particulièrement commun avec des équipes aux performances très élevées.
Ils ont appris à travailler efficacement ensemble et les interactions ont été très fortes

31
 Le rôle de chef de projet:

Prendre du temps pour célébrer le succès du projet, et féliciter les membres de l’équipe une
occasion pour tirer les leçons des éventuelles erreurs et renforcer les bonnes pratiques pour
les futurs projets.

Une petite réunion pour un dîner ou une collation après le travail est une occasion qui sera la
bienvenue pour les membres de l’équipe qui ont travaillé dur pour atteindre leur but.

Votre capacité en tant que chef de projet à faciliter le passage de l’équipe par ces étapes
garantit que vous avez une équipe hautement performante et aussi rapidement que possible
pour respecter les objectifs du projet.

Comme chef de projet, vous devez apprendre à guider votre équipe de façon effective : (bâtir
sur des valeurs telles que l’appartenance, le challenge, l’éthique et le respect…)

2.4. Organiser le travail d'équipe

Le rôle du manager vise notamment à répartir la charge de travail entre ses collaborateurs.

Cette organisation doit tenir compte des compétences de chacun pour obtenir l’adhésion,
bénéficier des potentialités et atteindre les objectifs fixés.

La bonne organisation du travail dans l’équipe clarifie le rôle de chacun et oriente l’activité du
personnel.

La définition précise des tâches, leur planification rigoureuse et leur suivi permettent
d’optimiser l’efficacité des collaborateurs.
Le recours à des outils de coordination facilite l’organisation des tâches et favorise la
communication au sein de l’équipe.

 La planification des tâches

La planification consiste à prévoir l’ordonnancement des différentes opérations constituant
une mission à réaliser, et à mettre en place les outils de contrôle pour évaluer les résultats. La
planification permet de :

 Fixer les objectifs pour identifier les axes de travail.

 Définir les tâches à réaliser
 Coordonner les actions pour diminuer les risques d’échec et suivre les actions en
cours.
 Maitriser les moyens humains, matériels, financiers.
• Évaluer la charge de travail de l’équipe.
• Hiérarchiser les tâches et définir les priorités.
• Organiser les plannings en fonction des tâches, des compétences et du contrat de
chaque collaborateur.

 organiser le travail afin que chacun sache ce qu’il a à faire et connaisse son champ
d’actions et son périmètre de responsabilité ;

32
 responsabiliser les membres de l’équipe sur des objectifs individuels ;
 rassembler en fédérant les membres de l’équipe autour de valeurs et d’objectifs
communs ;
 et enfin mobiliser les énergies individuelles sur la réalisation des tâches qui leur sont
confiées.

 La priorisation des tâches : l’ordonnancement des tâches dans le temps

Prioriser les tâches signifie organiser dans le temps les différentes tâches liées au projet selon
deux paramètre importants

 L’urgence (pour quand la tâche doit-elle être réalisée ?)

 L’importance (que se passera-t-il si cette tâche n’est pas menée à bien ?)

Une tâche prioritaire est donc une tâche urgente et importante.

La méthode :

 Dressez – dans n’importe quel ordre - la liste des tâches à effectuer.

 Numérotez-les ensuite dans n’importe quel ordre (de 1 à 6 dans notre exemple).
 Déterminez les degrés d’urgence et d’importance des tâches en leur attribuant une cote
de 1 (le moins) à 6 (le plus). Chaque cote n’est utilisée qu’une seule fois.
 Multipliez les deux données.
 Ordonnez les résultats obtenus du plus prioritaire au moins prioritaire.

Exemple : organisation et répartition des tâches dans le temps

Tâches Importance Urgence Importance X urgence Priorités

Me documenter
2 4
sur le thème 2X4= 8 3
Contacter un
expert sur le 1 3 3 6
thème
Rencontrer le
public 3 2 6 4
bénéficiaire
Clarifier les
attentes du 6 6 36 1
commanditaire
Rechercher des
5 1 5
fonds 5
Consulter les
CPLS pour une 4 5 20 2
aide
méthodologique

33
2.5. La planification des tâches : combinaison gagnante du travail d’équipe

Pour faciliter la visualisation des différentes tâches dans le temps, vous pouvez les ordonner
sur une ligne du temps que vous afficherez au-dessus de votre bureau.

Sept Oct Nov Déc Janv

Rencontre Commanditaire
Rencontre CPLS
Budgétisation
Documentation
Rencontre public
Rencontre expert

2.6. La répartition des tâches : le qui fait quoi

Un tableau synthétique de répartition des tâches fournit au chef de projet un excellent outil de
pilotage. Il formalise les missions attendues des différents acteurs, les moyens à mettre en
œuvre pour les réaliser. Il permet de suivre l’évolution du projet en fonction des résultats
obtenus.

Qui Fait quoi Avec qui Pour quand Comment ? Suivi

acteur(s) (mission, experts, (planning procédures,
tâche) partenaires méthodes,
moyens
techniques et
humains
nécessaires)

Remarque : plus les tâches identifiées seront concrètes, plus il sera facile de les répartir et de
les organiser dans le temps et entre les intervenants

34
3. L’EVALUATION DES COLLABORATEURS

3.1. Pourquoi évaluer les collaborateurs ?

 Evaluer les performances individuelles

 Faire l’état des compétences
 Estimer les besoins individuels
 Mensurer les motivations individuelles
 Identifier les mobilités internes
 Estimer les adéquations actuelles aux postes futures

L’évaluation des collaborateurs fait partie intégrante de la GPEC, (gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences), et permet de faire un diagnostic sur le potentiel et d’identifier
les points forts et points faibles des collaborateurs.
Cela permettra de développer des axes de progrès et des actions à mettre en œuvre pour
optimiser le potentiel.

3.2. Les techniques d’évaluation

 L’entretien individuel d’évaluation

C’est la pratique la plus fréquente dans les entreprises, elle met en présence un collaborateur
et son supérieur hiérarchique

. Finalité
C’est un outil de management et de gestion des ressources humaines. Bien mené, il permet
d’échanger, de motiver, d’évaluer les résultats, de fixer des objectifs et les moyens pour les
atteindre. Cet entretien est directement lié à l’activité et la performance du salarié à son poste.

 Le processus d’entretien
- Remise d’un support d’entretien au salarié
- Préparation de l’entretien : auto évaluation du salarié et simulation
d’évaluation par le responsable
- Au moment de l’entretien : dialogue/échange des points de vue entre l’auto
évaluation du salarié et l’évaluation du responsable
- Echange sur les aspirations et les attentes du salarié concernant son parcours
professionnel
- Fixation des objectifs par le responsable pour la période à venir

Préparation de l’entretien :
Le support d’évaluation doit être connu du collaborateur, devrait être communiquer au moins
2 semaines avant. Permet au collaborateur de le préparer et de s’auto évaluer. Le manager doit
prendre connaissances :

 Description de postes
 Entretiens précédents
 Objectifs du service ou de l’entreprise
 Axe du plan de formation
 Résultat observé sur le poste de travail durant la période écoulée

35
Il peut se préparer à l’entretien avec des simulations

Conduite de l’entretien (périodique) d’évaluation

 Accueil
 Bilan de l’année écoulée
 Ecoute du collaborateur
 Proposition d’objectifs
 Conclusion

Suivi et exploitation de l’entretien

 Dans la mesure du possible, apporter des réponses aux souhaits et demandes exprimés
par le salarié
 Faire valider les plans d’actions identifiés lors de l’entretien et de mettre en œuvre

Conseils utilisés :

 Programmer les entretiens selon l’ordre hiérarchique

 Clarifier et communiquer le projet d’entreprise

 Créer les conditions favorables

 Choisir un lieu adapté

 Disposer d’une plage horaire suffisante

 Informer le salarié suffisamment à l’avance et lui transmettre le support d’entretien

 Etablir le dialogue et écouter activement

 Ne pas faire de promesse ...

36
 CHAPITRE 3 : L’ANIMATION DE L’EQUIPE AU QUOTIDIEN

Manager est le résultat d’un processus relationnel jalonné de succès, d’échecs, mais dont la
finalité est toujours d’avancer collectivement. C’est aussi faire preuve d’une affirmation saine
de soi, développer un potentiel d'autorité influente et reconnue, qui prend en compte le degré
d'autonomie de ses collaborateurs, en ayant judicieusement recours à la délégation et à la
négociation.

S'impliquer personnellement, être dans l'action et non pas au-dessus d'elle, apporter aide et
conseil tout en montrant l'exemple, voilà les éléments qui permettront au responsable que
vous êtes de mettre en œuvre un management efficace et reconnu.

Pour chacune des responsabilités clés que doit assumer un responsable d'équipe, ce livre vous
propose des outils et des méthodes éprouvés permettant de donner une cohérence et une
légitimité accrues à la pratique quotidienne de votre management.

1. Communiquer

La communication représente un atout majeur dans le bon fonctionnement d’une entreprise.

Permettant de motiver les salariés, ce type de procédé est un levier stratégique pour accroitre
la motivation de vos salariés. La communication joue un rôle important au sein d’une
entreprise car elle permet d’échanger des informations capitale pour le bon fonctionnement
d’une entreprise et consolide une équipe.

1.1. Le manque de communication au sein d’une équipe

L’ère de la nouvelle technologie et du web a complètement bouleversé la communication dans

le quotidien des salariés et a détruit l’habitude d’échanger.

Afin de renforcer la communication au sein d’une équipe, il est primordial de privilégier

certains aspects comme le libre-échange entre les collaborateurs. Mais il demeure nécessaire
d’établir certaines règles au niveau de votre équipe pour qu’ils se respectent entre eux.

1.2. Rétablir la communication en interne

Plusieurs moyens permettent d’inciter les salariés à communiquer entre eux.

Des petites réunions régulières afin que chacun puisse s’exprimer et donner son opinion
devant tout le monde.

De cette façon, les collaborateurs auront l’habitude de communiquer entre eux. La

communication interne entre équipes reste une pratique cruciale pour maintenir une bonne
harmonie.

Des activités dans le cadre du team building ; une sortie avec les membres de votre équipe
pour favoriser les échanges.

37
Ce genre d’activité permet à l’équipe de se divertir, d’apprendre à se connaître et de
renforcer les liens de solidarité. (Team building)

1.3. Le rôle du manager dans la réhabilitation de la communication entre ses

collaborateurs

Le manager doit contribuer afin que des échanges réguliers se fassent entre les différents
membres d’une même équipe.

Tous les moyens sont bons pour y arriver,

Se rapprocher et passer un peu de temps avec tous les membres de votre équipe afin de
montrer l’exemple.

 Les avantages d’une bonne communication

La communication permet d’instaurer une bonne ambiance au sein d’une entreprise, facteur
de motivation de vos équipes mais aussi pour le manager.

Le temps de travail semble moins long et les tâches deviennent moins pénibles.

Elle permet également et peut être surtout de faire circuler l’information car un des grands
risques du manque de communication, réside dans le fait qu’une information capitale ne
circule pas ou mal et que des décisions soient prises sans avoir tous les éléments nécessaires.

1.4. Motiver les collaborateurs ?

Face à un objectif, chaque collaborateur mobilise des ressources internes qui lui sont propres,
en fonction de son caractère et de sa sensibilité

Le rôle du manager est de motiver chacun des collaborateurs pour qu’ils sentent que leurs
forces intérieures peuvent être déterminantes. Mobiliser un collaborateur c’est lui donner
l’énergie dont il a besoin pour donner le meilleur de lui-même. « Pour motiver vos
collaborateurs, vous ne devez pas appliquer la même règle à tous les monde »,

 La théorie d’Herzberg sur la motivation au travail

Selon Herzberg, la motivation au travail est liée à deux facteurs, la satisfaction et

l’insatisfaction, qui agissent de manière indépendante l’une de l’autre.

Les travaux de Frederick Herzberg (1923-2000), psychologue et professeur de management

à l’Université de l’Utah, ont porté essentiellement sur la motivation de l’homme au travail.

Pour lui, les facteurs de satisfaction au travail ne sont pas les mêmes que les facteurs
d’insatisfaction et de mécontentement.

38
Il considère que ces deux facteurs – la satisfaction et l’insatisfaction au travail – agissent de
manière indépendante : ainsi, le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais
l’absence de satisfaction.

De la même manière, le contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction.

Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux conditions de travail. Les facteurs de satisfaction
sont relatifs à l’épanouissement de l’individu dans son travail.

 Facteurs d’insatisfaction ou facteurs « d’hygiène »

Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un niveau
minimal de base.

 Politique salariale
 Conditions de travail
 Salaire
 Système de supervision
 Statut
 Sécurité du travail

Pour Herzberg, la motivation ne peut pas provenir uniquement de l’élimination des

facteurs d’insatisfaction.

 Facteurs de satisfaction

Les facteurs de satisfaction sont relatifs à l’épanouissement de l’individu dans son travail.

 Réalisation de soi
 Évolution de carrière
 Autonomie
 Responsabilités
 Reconnaissance
 Intérêt du travail

La formule de la motivation selon Herzberg

Motivation = absence d’insatisfaction + satisfaction

1.5. La délégation

La délégation est le fait de confier une tâche à une autre personne, généralement un
collaborateur. Cette délégation ne désengage pas le délégant de sa responsabilité.

C’est l’action qui consiste à confier à un collaborateur la responsabilité d'un mandat de

travail, tout en lui fournissant le support et les ressources nécessaires.

39
 Les freins majeurs à la délégation
Les principaux obstacles à la délégation sont les suivants :

– l’hypercentralisation des décisions,

– l’abdication qui consiste à se débarrasser des problèmes et des responsabilités qui y sont
liés,
– la méfiance du responsable par rapport à son délégataire,
– la quête du « sosie » qui procéderait à son image,
– le droit à l’erreur qui reste le plus souvent théorique,
– le contrôle qui s’avère généralement tatillon,
– le responsable qui a peur de perdre son pouvoir,
– la peur d’un collaborateur qui deviendrait un rival.

 Pourquoi déléguer ?
Pour :
– mieux gérer son temps,
– faire face à une surcharge de travail,
– utiliser et développer les compétences de ses collaborateurs,
– augmenter leur sens des responsabilités,
– développer la motivation au travail,
– installer la confiance.

Il importe que vous exprimiez très clairement à votre collaborateur qu’aucune sanction
matérielle ou affective ne sera prise à son endroit en cas d’erreur.

Cette « règle du jeu » permet au délégataire d’adopter un comportement beaucoup plus

efficace, de prendre des décisions et initiatives en toute confiance et sérénité.

À l’inverse, l’absence de cette règle du jeu amènerait chez lui un comportement frileux, une
recherche constante de protection en sollicitant fréquemment votre accord avant toute
décision, toute action.

Le délégataire quant à lui s’engage à :

– mener à bien la mission dans le temps imparti,
– accepter les formes du suivi négociées
– faire remonter en temps voulu les difficultés importantes rencontrées au cours de la mission.

Motivation et autonomie surgissent alors comme les éléments moteurs de la délégation.

 Négocier les moyens

L’adhésion du délégataire obtenue sur l’objectif à atteindre, il convient de négocier avec lui
les moyens nécessaires pour mener à bien sa mission.

Ils peuvent être de nature différentes :

– financiers,
– humains,
– matériels et équipement,
– formation.

40
 Contrôler
Déléguer, c’est rester responsable. Vous allez donc devoir négocier les formes du suivi.
Pour ce faire, vous aurez pris soin, au préalable, de vous poser la question suivante : « De
quelles informations ai-je besoin pour suivre le déroulement de l’action, sans pour autant
intervenir sur le processus ? »

Cela dépend :
– de l’importance des risques liés à la mission déléguée,
– de la compétence et du niveau d’autonomie du délégataire.

Exemple : nous ferons le point chaque lundi de 8 h à 9 h.

Ce suivi régulier vous permet :

– d’être informé de l’avancement de la mission,
– de faire le point par rapport à l’objectif et de mesurer le cas échéant les écarts par rapport à
celui-ci,
– de remettre le collaborateur sur la bonne trajectoire en proposant des actions correctrices.
Ainsi, le contrôle n’est plus perçu comme coercitif, mais bien plus comme une aide que vous
pouvez apporter à la demande du collaborateur.

Déléguer, c’est développer l’autonomie de ses collaborateurs

se mettre en retrait, c’est laisser son collaborateur faire sa propre expérience, le laisser
découvrir puis affronter les difficultés de la mission.

Apporter une aide efficace

Votre rôle consiste à apporter à votre collaborateur l’information, l’aide et le conseil dont il a
besoin lorsqu’il en formule la demande, et non pas à anticiper celle-ci.

Vous serez également vigilant à ne pas vous substituer à votre collaborateur en effectuant le
travail à sa place ou en décidant en lieu et place de celui-ci.

Mise en œuvre de cette façon, la délégation prend tout son sens et devient un réel outil de
formation et de motivation.

Évaluer
À l’issue de la mission, manager et délégataire établissent le bilan de l’expérience de cette
délégation.
Cette dernière phase est largement facilitée par la définition préalable de l’objectif ainsi que
de ses critères d’appréciation. Chacun sait déjà ce qu’il en est.

L’objectif de cette étape est d’aboutir à un accord sur les points suivants :
– quelles sanctions positives sont possibles ?
– quelle suite donner à cette expérience positive ?
– faut-il passer d’une délégation temporaire à une délégation permanente ?

Enfin, il est essentiel que le responsable sache reconnaître la paternité de la réussite de la

délégation à son collaborateur.

 Les pièges à éviter en matière de délégation

41
– confondre délégation et répartition des tâches,
– ne pas définir des objectifs,
– ne déléguer que des missions peu enrichissantes,
– imposer une délégation,
– éviter de parler de l’appréciation de la mission,
– ne pas laisser de marge de manœuvre au délégataire,
– proposer une mission trop difficile au délégataire,
– déléguer sans contrôler,
– être interventionniste sur la façon de faire et la réalisation de la tâche,
– ne pas donner un véritable droit à l’erreur,
– s’attribuer la paternité de la réussite de la délégation.

Le tableau ci-dessous nous indique que la possibilité de délégation est fonction du degré de
maturité des collaborateurs

42
Le tableau ci-dessous propose les principes à observer pour la délégation

43
2. LA REUNION DE TRAVAIL un outil incontournable du management
opérationnel

2.1. La conduite de réunion

Le travail en groupe est un moyen efficace de prendre des décisions collectives, à condition
d'avoir un minimum de méthode acceptée par tous, d'éviter la routine et les habitudes,
d'accepter la critique et innovation en permanence

L’un des contextes où il est possible de mettre en pratique ses performances

communicationnelles est « la réunion de travail »

Une réunion efficace obéit à un certain nombre de principes que tout un chacun doit respecter
pour profiter au mieux des échanges entre les différents participants: la réunion de travail est
en effet une occasion où se croisent tous les ingrédients de la communication interpersonnelle.

Une réunion ne doit être organisée que si les contacts téléphoniques et épistolaires (par
correspondance), ne suffisent pas à traiter le problème posé. L’intérêt d’une réunion est de
profiter de la dynamique d’un groupe et de sa «Créativité » Les participants doivent viser
l’Efficacité et la «Productivité »

Pour être efficace et performant en réunion, une préparation rigoureuse est nécessaire. Cela
permet d'éviter les "Hors-sujet et les pertes de temps d’une part, les luttes d’influence, les
prises de parole excessives et la dispersion d’autre part.

2.2. Qu’est ce qu’une réunion de travail

Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de personnes, un même niveau
de connaissance sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions collectivement.
Attention les réunions sont consommatrices de temps lorsqu’elles ne restent pas focalisées sur
leur objectif

2.3. Les conditions pour une bonne conduite de réunion.

2.3.1. avant la réunion :

 Se questionner sur l’opportunité de la réunion

 Quel est l’objectif de la réunion ?

 Une réunion téléphonique peut-elle être suffisante ?
 Une « web conférence » ou réunion en classe virtuelle (via intranet ou internet) suffirait-
elle ?

44
 Déterminer le périmètre de la réunion

 Nombre et qualité des participants :

Il est souhaitable de réunir un nombre restreint de participants, afin de ne pas risquer de

rendre la réunion peu efficace.

Il est également nécessaire d’harmoniser le profil des participants, en particulier en fonction

du niveau technique ou politique.

 Durée : Idéalement, la durée de la réunion ne devrait pas dépasser 2 heures.

 Ordre du jour : Il s’agit du découpage horaire du temps de travail en sujets bien

formulés. Il est nécessaire de minuter correctement les différents sujets de l’ordre du jour

 Date et réservation de la salle

En fonction du nombre de participants, il est nécessaire de trouver une salle de réunion libre à
une date où les participants sont disponibles.
La date de la réunion doit être prévue suffisamment à l’avance , afin de permettre l’envoi des
invitations et des convocations aux participants dans des délais décents.

La salle devra notamment être choisie en fonction des contraintes suivantes:

 Capacité de la salle (en termes de places assises) ;

 Dimensions et forme de la salle (selon le type de présentation ou d’animation) ;
 Besoin d’un accès à internet ;
 Présence d’ordinateurs et de moyens audiovisuels (vidéo projecteur).

 Prévenir les participants

Diffuser l’ordre du jour à l’ensemble des participants, en précisant notamment le lieu ainsi
que l’heure de début et de fin de la réunion.
Eventuellement, pour des personnes venant d’un autre lieu que l’entreprise, transmettre un
plan d’accès récapitulant les principales facilités (, arrêt de bus, gare) à proximité du lieu de la
réunion.
Si possible ou si nécessaire, et afin d’optimiser l’efficacité des échanges, un document
préparatoire, envoyé préalablement à la tenue de la réunion et situant le contexte, faisant
éventuellement apparaître quelques questions clés, permettra aux participants de mieux
préparer leur intervention.

 Convocation : Selon les entreprises ou organisation, une convocation doit être établie
pour les personnels afin qu’un ordre de mission leur soit adressé.

Il s’agit de contraintes réglementaires permettant de valider le déplacement des personnels.

45
 Invitation : une invitation devra être adressée aux participants autres que les personnels
de l'entreprise ou de l'organisation.

2.3.2. Pendant la réunion

- Tour de table

Un « tour de table » permet à chacun de se présenter brièvement et ainsi de permettre aux

nouveaux ou aux personnalités extérieures de situer la fonction de chaque intervenant.

Il est fortement recommandé de demander aux participants de faire un effort particulier lors
de la description de leur activité et notamment d'éviter l'utilisation de sigles.

- Désignation d'un rapporteur

Il est souhaitable de « désigner un volontaire » pour la rédaction du compte-rendu. S’il s’agit

d’une série de réunion, chacun devra être rapporteur à son tour.

- Feuille d'émargement

Pour les réunions faisant intervenir des personnes ayant un ordre de mission, il est nécessaire
de faire circuler une feuille d’émargement afin de permettre aux services financiers de valider
les frais de déplacement. Une feuille d’émargement type est en annexe de ce document.

- Récapitulatif du relevé de décision précédent

A toutes fins utiles, s’il s’agit d’une série de réunions, les décisions de la réunion précédentes
peuvent être passées en revue, pour mémoire ou pour suivi de l’avancement de leur
réalisation.

- Rappel de l'ordre du jour

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il peut être utile de récapituler brièvement l’ordre du jour
de la journée, le temps imparti sur chaque sujet et les intervenants.

Les points importants de l'ordre du jour devront préférentiellement être abordés en débuts de
réunion, où la concentration est maximale et afin de ne pas risquer de les traiter rapidement en
fin de réunion.

- Mettre à l'aise

Afin de mettre à l'aise les participants, un café peut être servi en début de réunion ou bien de
simples bouteilles d'eau peuvent être distribuées aux participants.

Par ailleurs, une salle correctement dimensionnée et avec une température adaptée
permettront de rendre une réunion plus efficace.

46
- Rédiger un relevé de décision

Un « relevé de décisions », établi collectivement par l’ensemble des participants, permet de

mettre en exergue les décisions essentielles prises au cours des échanges. Le relevé de
décisions ne doit pas être uniquement passif : un responsable doit être désigné pour la mise en
œuvre de chacune des actions, avec une date prévisionnelle.

- Date de la prochaine réunion

S’il s’agit d’une série de réunion, il peut être opportun de profiter de la présence des
participants pour convenir d’une date commune pour la tenue de la ou des réunion (s) suivante
(s).

2.3.3. Après la réunion

- Rédiger le compte-rendu

Il est fortement conseillé de rédiger le compte-rendu « à chaud », directement suite à la

réunion, car les notes prises au cours de la réunion font appel à la « mémoire à moyen
terme ».

Le compte-rendu doit notamment faire apparaître les points suivants :

 Objet de la réunion,
 Date de la réunion,
 Participants (et excusés),
 Ordre du jour,
 Résumé de chaque point de l’ordre du jour,
 Relevé de décisions

Au minimum, à défaut d’un compte-rendu de réunion, il est indispensable de procéder à un

simple relevé de décision.

Le compte-rendu de la réunion a plusieurs objectifs :

 Acter des décisions

 Formaliser le travail réalisé pour permettre par exemple aux excusés ou à des personnes
non présentes à la réunion de pouvoir en connaître les tenants et aboutissant.
 Capitaliser l’information, pour mémoire.

- Diffuser le compte-rendu

Le compte-rendu doit être diffusé à l’ensemble des participants, pour validation. Après un
délai de l’ordre d’une semaine, si des propositions de modifications ont été faites, le compte-
rendu final devra être à nouveau envoyé à l’ensemble des participants.

47
3. LA GESTION DES CONFLITS

Divergences d’opinions, différences dans les méthodes, oppositions dans les objectifs, luttes
intestines pour le pouvoir, rivalités interservices, sont-elles inéluctables ?

Le conflit fait-il partie de l’essence même de l’homme ou peut-on, tout en restant réaliste,
caresser l’espoir que penser :
– émulation ne signifie pas nécessairement compétition ?
– différence ne signifie pas nécessairement opposition ?
– désaccord ne signifie pas nécessairement affrontement ?

La fonction régulation du manager prend ici tout son sens.

Les enjeux présents et à venir surgissent au grand jour :
– transformer la compétition en saine stimulation,
– intégrer les différences, sources d’enrichissement,
– gérer les désaccords, puits de l’évolution,

Afin que tous et chacun gardent présent à l’esprit et œuvrent ensemble à l’atteinte des
objectifs individuels et collectifs en même temps qu’à la pérennité de l’entreprise.

Dans l’exercice quotidien du management de proximité, vous êtes confronté à une diversité de
conflits :

– à l’intérieur de l’entreprise à l’occasion d’une réforme de structures qui fait réapparaître des
intérêts et objectifs divergents entre services, (exemple : commerciaux et production) ;

- à l’occasion de l’apparition d’une nouvelle méthode de travail (exemple nouveau logiciel

informatique) ;

– à l’intérieur de la ligne hiérarchique (exemple : l’arrivée d’un nouveau responsable au

management très autoritaire et centralisé) ;

– au sein de l’équipe, à l’occasion d’une modification des règles du jeu ;

– entre deux personnes qui ont accumulé des contentieux ;

– à l’extérieur de l’entreprise à l’occasion de litiges avec des clients ou des fournisseurs.

Le conflit est inévitable et constitue un élément naturel de la vie professionnelle, la charge

incombe ensuite au responsable d’en faire l’occasion d’une évolution.

3.1. L’origine et l’analyse des causes

La forme du conflit peut apparaître d’ordre social (exemple : le désaccord entre deux
personnes), mais son origine peut être d’ordre structurel (exemple : les objectifs
contradictoires entre les deux services d’appartenance).

– la dimension organisationnelle, c’est-à-dire la structuration de l’entreprise en différents

services aux objectifs plus ou moins convergents ;

48
– la dimension sociologique, c’est-à-dire les intérêts individuels liés aux statuts et à la zone de
liberté des acteurs.

 prendre du recul par rapport aux situations vécues afin de les objectiver, autant que faire
se peut, en les restituant à l’intérieur de la dynamique organisationnelle

 lire les événements et de les analyser au travers de deux prismes différents et

complémentaires que sont la nature des conflits en jeu ainsi que leur mode d’expression.
Cette analyse vous permettra ensuite de choisir l’attitude la plus adaptée à la situation

3.2. La nature des conflits

Vous pouvez distinguer les conflits auxquels vous êtes confrontés, en portant votre attention
sur la nature des désaccords exprimés :

 Le désaccord sur les faits

Chacun des protagonistes a sa vision, son interprétation des faits.
Exemple : un collaborateur soutient qu’une note a circulé sur le sujet, un autre dit le contraire.

 Le désaccord sur les méthodes

C’est sans doute le plus fréquent. Il concerne les méthodes, les procédures, les moyens à
mettre en œuvre pour atteindre un objectif.

 Le désaccord sur les objectifs

Le désaccord porte sur le but que l’on veut atteindre.
Exemple : un collaborateur veut faire passer la sécurité avant la productivité.

 Le désaccord sur les objectifs (bis) ou sur les personnes

Deux personnes sont susceptibles de prendre comme prétexte un désaccord sur les objectifs
afin de camoufler le problème réel : incompatibilité d’humeur.
Exemple : deux personnes en compétition (mêmes objectifs) ou en opposition (intérêts
divergents).

 Le désaccord sur les valeurs

Ces conflits sont le plus souvent ingérables.
. Le désaccord porte ici, sur des différences d’appartenance idéologique, religieuse, morale..

3.3. La forme des conflits

En fonction des situations, des intérêts, du pouvoir de chacun les conflits peuvent prendre
différentes formes :

 Le « conflit ouvert »
Les personnes pensent NON et disent NON, le désaccord
est clairement exprimé.

 Le « conflit larvé »
Le désaccord existe, mais il n’est pas exprimé ouvertement.

49
Repérer ce type de conflits nécessite pour l’encadrement de s’appuyer sur un certain nombre
d’indicateurs :
- l’augmentation de l’absentéisme,
- du turn-over,
- des litiges ou contentieux clientèle,
- des rumeurs...
- la diminution de la productivité,
- des indices qualité.
-
3.4. Les attitudes dans les conflits

Satisfaction des intérêts de A

Confrontation
Pouvoir Négociation
Zone Zone
perdant/gagnant
perdant/gagnant

Compromis
Marchandage
« couper la poire
en deux »

Apaisement
Retrait Zone
pas d'accord perdant/gagnant
passivité

Satisfaction des intérêts de B

Bien évidemment, il n’y a pas de « bonne » ou de « mauvaise » attitude en soi. Le choix de l’une ou
l’autre dépend de la prise en compte d’un certain nombre d’éléments tels que :

- les pouvoirs de l’un et de l’autre,

- les enjeux,
- les règles du jeu en vigueur,
- la stratégie à court ou moyen terme,
- les coûts humains et financiers,
- la volonté de maintenir ou non la relation,
- la personnalité de chacune des personnes.

La difficulté majeure du responsable réside dans le choix de l’attitude à mettre en œuvre.

50
3.5. Pour une démarche efficace :

Résoudre un conflit de façon efficace nécessite d’appréhender le problème dans un certain état
d’esprit, en respectant une éthique (respecter les intérêts et enjeux de chacun et faire en sorte de ne
léser personne) et en ayant la ferme volonté d’aboutir.

- être convaincu que le conflit est source d’évolution. le mettre à profit pour écouter, échanger sur
les désaccords.

- Respecter une éthique c’est jouer gagnant/gagnant

- Affirmer sa volonté d’aboutir

- exercer une pression sur l’objectif à atteindre : trouver une situation adaptée où chacun trouve
son compte.

Être responsable d’une équipe suppose de savoir accepter les désaccords et les conflits.
Des capacités de négociation, voire de médiation, en situation de face à face vous sont
nécessaires si vous voulez jouer pleinement votre rôle et passer des intérêts particuliers à
l’intérêt général.

Manager, c’est réguler des relations entre des personnes qui occupent des fonctions
différentes, au sein d’un ensemble plus vaste, celui de l’entreprise, en recentrant chacun vers
l’atteinte d’un but commun.

Manager, c’est reconnaître le pouvoir de l’autre, c’est accepter de partager le sien. C’est
gravir le chemin semé d’embûches qui va de la défiance interpersonnelle à la confiance
mutuelle. C’est passer de relations gagnant/perdant à des relations gagnant/gagnant.

51
4. ENTRETENIR AVEC SON EQUIPE DES RELATIONS POSITIVES

4.1. Informer pour donner du sens à l’action

Quelles informations donner à ses collaborateurs ?

– Pour quoi faire ?
– Quels circuits utiliser pour les faire remonter, pour les faire descendre ou les faire circuler
de service à service ?
– Quels supports choisir pour les transmettre au mieux ?

4.1.1. Les différents types d’information

Chaque professionnel de l’entreprise a besoin d’un certain nombre d’informations que l’on
peut distinguer selon la typologie suivante :

– L’information opérationnelle
Elle a pour but de définir la nature du travail à effectuer.
Elle précise « ce qu’il faut faire » et se matérialise dans l’entreprise sous forme de directives.

– L’information organisationnelle
C’est permettre à chacun de « savoir comment faire », c’est-à-dire d’organiser l’information,
de la restituer par rapport aux objectifs du service, de l’entreprise. Elle se matérialise sous
forme de check-list de techniques de fabrication, de modes opératoires.

– L’information relationnelle
Elle permet à chacun de faire le lien entre les deux types d’informations précédents. C’est
comprendre « pourquoi le faire ».

– L’information connexe
C’est l’information qui n’est pas en lien direct avec la fonction occupée, mais qui permet de
situer celle-ci au sein du service.

– L’information générale
Elle concerne, bien entendu, la stratégie de l’entreprise, les objectifs pour l’année en cours, les
résultats obtenus, le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents...

Nombre de responsables, encore aujourd’hui, ont tendance à penser que ces informations
n’intéressent pas leurs collaborateurs et ne les diffusent donc pas. La rumeur peut prendre LE
RELAIS.
C’est, en fait, commettre une erreur importante en matière de management et de motivation
des hommes !

4.1.2. Les flux d’informations dans l’entreprise et leurs vecteurs

Chaque information provient d’une source, suit un chemin et parvient à un ou plusieurs

destinataires. Source, chemin, destinataires constituent un flux.
Chacun d’eux a ses difficultés spécifiques.

52
 Information descendante
Source : le responsable,
Chemin : la voie hiérarchique,
Destinataires : les collaborateurs.

Plus l’information reçue est proche de la source (D.G.), plus elle est utile à ses destinataires

Plus le nombre de relais hiérarchiques est important, plus cette information subit des
déformations, des pertes.

Vouloir conserver l’information par-devers soi(excepté celle qui est confidentielle), c’est
perdre la confiance de ses collaborateurs, c’est diminuer son influence, c’est perdre de sa
crédibilité.

A l’inverse, faire circuler l’information, c’est partager le pouvoir ; c’est reconnaître l’autre
dans son identité ; c’est développer des relations fondées sur la confiance ; c’est échanger ;
c’est communiquer. Le rôle de responsable est là.

Les principaux vecteurs de l’information descendante

– Les réunions formelles ou informelles,
– Les entretiens individuels,
– Les notes de service

 L’information ascendante
Source : collaborateurs,
Chemin : voie hiérarchique ou autre,
Destinataire : hiérarchie.

– la qualité et l’importance de l’information que vous faites vous-même redescendre,

– la façon dont vous prenez en compte ou pas l’information que vos collaborateurs vous
remontent,
– la confiance que vos collaborateurs vous accordent.

 Les principaux vecteurs de l’information ascendante

– Les réunions d’échanges

Le responsable communique des informations destinées à provoquer les questions du

personnel et à les tenir au courant de la marche de l’entreprise.

– La parole est alors donnée au personnel pour qu’il puisse poser toutes les questions qu’il
souhaite.

– Les entretiens techniques individuels

À ne pas confondre avec les entretiens annuels, ils ont pour objectif de faire le point avec les
membres de l’équipe sur la manière dont ils vivent leur fonction, et de leur donner l’occasion
d’exprimer les idées, les suggestions, les projets qu’ils aimeraient développer.

53
Les réunions de résolution de problèmes, les séminaires de formation, l’entretien
d’embauche ou de promotion, les réunions informelles, les « pots de départs » sont
également des occasions de provoquer et d’obtenir des informations.

 L’information latérale
Source : collègues,
Chemins : multiples et variés,
Destinataires : collègues.

L’un des principaux maux de l’entreprise française réside dans son cloisonnement
interservices.
Plutôt que de travailler en synergie vers l’atteinte d’un but commun : la satisfaction des
besoins du client, les services ont souvent tendance à engager une compétition.

Favoriser la circulation de l’information interservices représente une condition sine qua non
de l’efficacité des entreprises de demain.

 Quels moyens mettre en œuvre ?

– vérifier la cohérence des objectifs interservices,
– favoriser la mise en place de réseaux informels, individuels,
– mettre en œuvre un management par projets,
– développer dans l’entreprise des groupes « transverses »,
– utiliser les notes interservices,
– mettre en œuvre des campagnes d’affichage sur des thèmes majeurs en y associant au
maximum le personnel,
– développer la publication de Flash Info ou de journaux d’entreprise.
Ces moyens correspondent aux principaux vecteurs à mettre en œuvre pour développer
l’information interne.

 Information syndicale
Source : direction,
Destinataires : délégués du personnel, membres du comité d’entreprise provenant de
l’entreprise, représentants du personnel.
Une des façons de gérer au mieux cette information consiste à réunir, à l’issue de la réunion,
les principaux membres de l’encadrement afin de les informer sur les décisions qui ont été
prises ou pas, de telle sorte qu’ils puissent réagir de façon adaptée aux questions que le
personnel est susceptible de leur poser.

 Information extérieure
Source : environnement,
Chemins : divers (presse, radio),
Destinataires : membres de l’entreprise.

Nombre de salariés se plaignent d’obtenir plus souvent des informations, parfois importantes,
provenant de l’extérieur que de l’entreprise elle-même.
S’il est évident que certaines informations doivent pendant un certain temps être tenues
secrètes (exemple : négociations importantes avec un concurrent, rachat d’une entreprise,
etc.), il convient cependant de ne pas négliger ce flux d’information et d’informer aussitôt que
possible le personnel des décisions importantes, des changements à venir qui le concerne. Il

54
est en effet très désagréable d’avoir le sentiment d’être le dernier informé d’une décision qui
vous concerne en premier lieu.

4.2. Les qualités d’une information efficace

Une information efficace doit être :

 Exacte : elle distingue clairement les faits des opinions.

 Originale : elle apporte des éléments nouveaux au destinataire, dans son contenu, sa
présentation ou ses conclusions.

 Sélectionnée : elle est formulée en tenant compte du destinataire, de l’objectif de la

communication, du temps dont on dispose.

 Complète : elle fournit tous les éléments du problème.

 Traitée : elle est replacée dans son contexte d’origine, afin de pouvoir être exploitée
efficacement.

 Objective : elle évite tout jugement de valeur,

La fonction information du responsable est, comme on le voit, essentielle.

La qualité et l’efficacité du travail de ses collaborateurs en dépendent.

Informer ses collaborateurs, c’est permettre à chacun :

– d’adhérer aux objectifs de l’entreprise,

– de mieux situer sa fonction au sein du service, de l’entreprise,

– de donner un sens aux actions qu’il mène, condition indispensable de la responsabilisation

et de la prise d’initiatives,

– de prendre des décisions nécessaires là où il se trouve,

– d’être reconnu dans son identité et avec son pouvoir.

Informer prend du temps, mais cela permet d’éviter bien des écueils

55
CONCLUSION

Nous avons vu que le management opérationnel est ce qui est a priori du domaine du
fonctionnel et donc du court terme. Par conséquent, le management d'une structure
organisationnelle est du domaine de l'opérationnel, contrairement à la gestion du périmètre de
l'entité qui est du domaine du management stratégique.

Le management opérationnel comprend de nombreux éléments : - la gestion financière, - la

gestion des ressources humaines, - la gestion des relations avec l’environnement (clients ou
usagers), - la gestion de la production des biens ou des services offerts.

Le management opérationnel se déroule dans un environnement contraint : les ressources

sont limitées et comptées, il s’agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixés.

La pratique actuelle des organisations montre que la frontière entre management stratégique et
management opérationnel est petite. En effet, il est demandé de plus en plus aux cadres
intermédiaires de prendre des initiatives pour anticiper l’évolution des marchés et desserrer
les contraintes de l’entreprise. Ce qui relève normalement du niveau stratégique. D’où le
développement du management par projet dans les organisations. Dans ces organisations, on
observe une faible spécialisation du travail, et des systèmes de commandement basées sur la
consultation et l’échange.

Les structures dites « organiques » sont plus adaptées à l’économie moderne des nouvelles
technologies et de l’adaptation continue aux besoins du client. Elles sont flexibles, adaptatives
et décentralisées car elles évoluent dans des environnements changeants. Le degré
d’instabilité de l’environnement va influencer la structure de l’organisation : plus
l’environnement est instable, plus l’organisation se différencie en segments autonomes quant
à leur fonctionnement. Ce qui nécessite la mise en place de procédures d’intégration interne
pour coordonner les actions des différents éléments d’où l’importance du management
opérationnel.

56
BIBLIOGRAPHIE

 Almeida N., Libaert T. La communication interne de l’entreprise, Dunod, Paris, 2000

 Article de ERIC ALBERT Quelle proximité en entreprise ?(2012)
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