CHAP 1.5 Qu’est-ce que le management ?

COMPÉTENCES ATTENDUES :
- Identifier les objectifs d’une organisation.
- Distinguer les niveaux de management et expliquer leur rôle dans une situation
donnée.
- Analyser les interdépendances, tensions et paradoxes entre les enjeux d’une
organisation donnée dans son environnement.
- Identifier les différents rôles d’un manageur et les comparer à ceux de
l’entrepreneur et du dirigeant.
- Repérer et apprécier les décisions et les actions du management dans une
situation donnée.

SAVOIRS ASSOCIÉS :
- Management / gestion.
- Management stratégique, organisationnel, opérationnel.
- Performance globale.
- Évolution de la conception de l’organisation et de son management (approche
analytique, systémique, collaborative)

I) Le management et ses différents niveaux

A) Définition du management et sa distinction par rapport à la gestion

1) Définition du management

Le management est l’ensemble des choix et des actions nécessaires au

fonctionnement d’une organisation ou à la conduite d’un projet.
C’est un ensemble de connaissances et d’outils, ainsi que de compétences pour
les mettre en œuvre en vue de la réalisation d’un objectif.
Le management vise ainsi à optimiser l’utilisation des ressources matérielles et
humaines, il concerne les différents niveaux de toutes organisations quels que
soient sa nature et le contexte dans lequel elle se situe.

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 2) Distinction entre management et gestion

En dehors des effets de mode, et il y en a dans cette discipline, nous pouvons

établir plusieurs différences entre la gestion, qui était le terme consacré en la
matière à l’époque (cette UE, avant la réforme du DCG de 2008 s’intitulait
d’ailleurs Organisation et Gestion de l’entreprise, OGE) et cette nouvelle notion
de management qui occupe de plus en plus d’espace.
De même le terme « commerce » tend à disparaître, nous pouvons remarquer qu’il
n’y a plus (ou très peu) d’école de commerce, elles sont toutes devenues, écoles
de management.

Derrière cette cannibalisation de ce terme « management » nous pouvons noter

la volonté d’exprimer ces évolutions.

- Le management a une connotation plus dynamique et met davantage

l’accent sur les ressources humaines que sur les moyens matériels.
- Il désigne une activité sociale qui vise à stimuler les comportements et à
organiser les relations entre les personnes alors que la gestion, gérer,
correspond à faire fonctionner l’organisation dans le cadre d’objectifs
définis.
- La notion de management est plus ouverte que celle de la gestion. Elle intègre
une dimension stratégique, la négociation des moyens et des objectifs. Elle
correspond à un comportement alors que la notion de gestion renvoie plutôt à
des compétences.
- Nous parlons de « science de gestion » et d’ « art de management », on
peut être un bon gestionnaire et un mauvais manager.
- Ce sujet d’oral d’agrégation pose bien le problème : « le management : un
art ou une science »
- C’est donc tout le côté animation, motivation, communication, empathie,
résolution de conflit… qui est mis en avant dans le management pour lequel
l’application des outils est plus complexe que pour la gestion car elle prend en
compte l’humain et donc la personnalité du dirigeant compte beaucoup plus
que pour la gestion.

C’est pourquoi, alors que jusque dans les années 1980, la plupart des dirigeants
des grandes sociétés, comme celles du CAC 40, étaient pratiquement tous issus
des grandes écoles d’ingénieur scientifiques comme Polytechnique, centrale, les
Ponts… car le défi de l’époque était, savoir produire ou non, depuis, de plus en
plus de dirigeants viennent d’école de « management ». Car avec la crise des
années 1980, la fonction marketing est devenue primordiale dans la décennie 80,

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puis la fonction financière, avec l’avènement du capitalisme financier dans la
décennie 1990, puis les relations humaines et la RSE ensuite.

Aujourd’hui nous pouvons remarquer que les écoles scientifiques (X, Mines,
centrales, Ponts) ne représentent que 16 postes alors que les écoles de
management 20 dans ce tableau.

Les diplômes des dirigeants du CAC 40

https://www.recto-versoi.com/blog-orientation-scolaire/formations-patrons-
cac-40

De plus depuis une bonne vingtaine d’année, des cours de management comme
celui-ci sont dispensés, et avec raison, dans les écoles d’ingénieurs scientifiques.
Car mise à part durant les toutes premières années, les élèves de ces écoles vont
devenir très vite des managers plutôt que des experts.

Toutes fois, d’autres auteurs pensent qu’il n’y a qu’un glissement sémantique et
que la gestion correspond tout simplement aujourd’hui à la traduction en français
du terme anglo-saxon « management ». Donc que les deux termes sont
synonymes…

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 B) Les différents niveaux de management

Nous distinguons trois niveaux de management qui correspondent d’ailleurs aux

trois parties de notre cours qui vont suivre.

1) Le management stratégique

Le management stratégique concerne la gestion du marché par la stratégie, c’est

une version extravertie (tournée vers l’extérieur) de la gestion de l’organisation.
Il s’agit aussi d’une vision plus globale tournée vers la fixation des objectifs à
long terme et engageant l’ensemble de l’organisation et vers la finalisation des
activités.

2) Le management organisationnel

Le mangement organisationnel concerne la gestion des processus propre à

l’organisation, c’est une vision plus interne centrée sur sa structuration et son
système d’information et de décision ainsi que l’animation des hommes.
C’est la comment atteindre les objectifs stratégiques, la mise en place d’outils.

3) Le management opérationnel

Le management opérationnel concerne la régulation des activités au quotidien,

c’est une vision très pragmatique centré sur les activités concrètes à réaliser.

Mais il n’y a pas un niveau de management plus important qu’un autre, si nous vous
les présentons ici de manière séparée, cela est uniquement dans un souci
pédagogique, dans la réalité ils sont en étroite relation l’un avec les autres, voire
même imbriqués l’un dans l’autre et concourent ensemble à la performance
globale de l’entreprise.
Si l’un d’eux seulement est déficient, la performance ne sera pas atteinte.
L’actualité de septembre 2020 nous offre un triste exemple, certains pays ont
comme stratégie pour se protéger de la Covid 19, de demander le résultat d’un
test PCR négatif aux personnes désirant entrer, or dans certains pays comme la

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France, les opérationnels ne suivent pas, l’engorgement des laboratoires
d’analyses empêche d’avoir les résultats dans les trois jours, voir même un
rendez-vous pour faire le test avant la date de départ.

II) Le management au service de la performance globale

A) Les différents types de performance

La notion de performance globale signifie que la performance économique et

financière qui ont toujours été un objectif pour les entreprises ne sont plus
suffisante.
L’entreprise doit être capable de créer de la valeur pour toutes les parties
prenantes, il faut donc qu’elle soit aussi performante au niveau social, sociétale
et environnementale.

La performance économique correspond au respect des délais, la maîtrise des

coûts, de la qualité, de la flexibilité, la gestion de l’innovation, la variété de la
production.
La performance financière, qui s’est développée avec le développement de la
finance de marché et de l’ouverture du capital des entreprises dans les années
1990, vise à améliorer le ROI (return on investissement ou retour sur
investissement), le ROE (return on equity ou rendement des capitaux propres),
ou encore l’EVA (economic value added ou valeur ajoutée économique)

La performance globale quant à elle intègre à la fois les notions de performance

économique et financière mais aussi la dimension sociale qui implique que le
management des organisations doit permettre de créer de la valeur pour
l’ensemble des parties prenantes.
On mesure la performance globale par des critères inspirés de la RSE
(comptabilité environnementale, bilan social et environnemental…)

B) Pour atteindre la performance globale, le management doit dépasser

les contradictions et des paradoxes

Comme nous l’avons déjà vu, la recherche de la rentabilité financière à court

terme peut aller à l’encontre d’investissements assurant pourtant la

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pérennité de l’entreprise à long terme comme l’innovation, la notoriété, la
recherche de qualité, le bien être des salariés.

De même la recherche de la flexibilité pour répondre aux besoins diversifiés et

variables des clients peut aller à l‘encontre de la stabilité de la main-d’œuvre, du
confort des salariés et de leur productivité (augmentation de l’amplitude des
horaires d’ouverture d’un magasin, travail le dimanche…) en augmentant leur
précarité.

L’exigence de la réduction des coûts et de délais que l’entreprise peut imposer

à ses fournisseurs peut se faire au détriment de la qualité des produits qu’elle
proposera aux clients (grande distribution).

Le management doit donc pour faire des arbitrages lever tous ces paradoxes
afin d’assurer une performance globale.

Mais qui sont exactement ces décideurs ?

III) Les décideurs, une population hétérogène

Nous pouvons distinguer trois types de décideurs : l’entrepreneur, le manager et

le dirigeant.
Pour le néophyte ces trois termes peuvent être des synonymes, nous allons donc
mettre l’accent sur ce qui les distingue.

A) L’entrepreneur

Ce terme est cher à Joseph Schumpeter (économiste autrichien 1883-1950,

connu pour son approche sur l’innovation en tant que phénomène de destruction
créatrice).
Schumpeter défini l’entrepreneur comme un innovateur, c’est-à-dire quelqu’un qui
brise la routine. Il faut donc savoir innover, ce qui n’est pas le cas de tous les
chefs d’entreprise.
Pour Schumpeter, l’entrepreneur doit posséder des qualités exceptionnelles
(créativité, vision stratégique…) pour ne pas être un simple producteur.

L’entrepreneur est donc celui qui innove et qui supporte donc le risque de
cette innovation dû à l’incertitude du résultat, de ce pari sur l’avenir.

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Il part d’une idée, techniquement réalisable et financièrement rentable (c’est-à-
dire qu’il existe une demande solvable qui se situe au-dessus du coût de
production), idée qui n’est d’ailleurs pas forcément de lui (il peut acquérir un
brevet par exemple), et qui développe, met en œuvre la réalisation de cette idée.
Il ne possède pas forcément le capital nécessaire pour cela mais sait convaincre
des investisseurs pour lever des fonds grâce à la pertinence de son business plan
(plan d’affaire).

Nous pouvons citer Marc Zuckerberg, l’inventeur de facebook. Le film “The

social Network” montre bien son rôle.
http://www.allocine.fr/film/fichefilm_gen_cfilm=147912.html

Elon Musk qui a créé la société Tesla qui produit des voitures électriques très
innovantes. https://www.tesla.com/fr_fr

Mais un entrepreneur peut ne pas être un bon manager, et paradoxalement,

dans ce cas, c’est lorsque son idée se développe rapidement qu’il doit savoir
s’entourer de managers, sinon l’entreprise connaîtra ce que nous appelons dans le
monde des affaires une crise de croissance pouvant entraîner de graves
difficultés (par analogie aux troubles que peut entraîner une croissance de plus
de 8cm en un an pour un adolescent).

B) Les managers et le dirigeant

Son rôle a évolué avec le temps et le développement du management.

Pour Henri Fayol (ingénieur français, 1841-1925), le manager assure cinq

fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Selon Peter Drucker (Professeur de management américain, 1909-2005), chaque

responsable doit être responsable de l’obtention de ses objectifs. Il préconise la
direction par objectif (DPO). Son rôle est aussi d’exprimer le point de vue de ses
collaborateurs et de les faire remonter vers leurs supérieurs et à l’inverse de
divulguer et d’expliquer les informations de la hiérarchie. C’est en quelque sorte
une courroie de transmission.

Henry Mintzberg (Professeur de management canadien, né en 1939), a observé

les différentes taches réalisées par un manager.
Il remarque qu’il est soumis à un rythme implacable d’activités très variées,
orientées vers l’action plus que vers la réflexion. Son principal rôle est de

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prendre des décisions. Le travail du manager se caractérise en effet par la
variété, la brièveté et la fragmentation des taches. (C’est pourquoi la plupart
des managers se réserve des moments seul au bureau pour travailler sans être
interrompus).
La priorité est donnée aux activités non routinières. Il privilégie surtout la
communication verbale directe.

https://www.alternatives-economiques.fr/henry-mintzberg-ethnographe-
organisations-modernes/00036458

La notion de dirigeant renvois au manager qui a la direction de l’entreprise, au

sommet de la hiérarchie, qui décide de la stratégie.
Le dirigeant est au cœur de la gouvernance actionnariale lorsqu’il n’est pas
propriétaire.

IV) L’évolution de la conception de l’organisation et de son

management

Au fil du temps la vision de l’organisation a été appréhendé de différentes

manières, chacune apportant un éclairage différent.

A) L’approche analytique : une vision mécaniste rationnelle

Nous sommes aux alentours de 1910, l’analyse micro-économique est en plein

développement, la vision de l’entreprise va donc reprendre ses hypothèses et ses
principes.
A savoir que l’homme, donc ici le dirigeant, est rationnel, il cherche à optimiser
son profit sous la contrainte de moyens.
L’entreprise n’est qu’un lieu de production, obtenue grâce à la combinaison de
facteurs de production.
Les premières réflexions sur l’organisation vont donc avoir pour but de
rationaliser le travail, les structures, la direction en préconisant une solution
unique et universelle.
La faiblesse de cette analyse, tient dans l’hypothèse de rationalité, qui est
certes nécessaires pour pouvoir agréger l’ensemble des comportements

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individuels, mais qui ne correspond pas à la réalité car elle gomme les infinis
personnalités du facteur humains.

Les auteurs qui ont marqué cette approche sont les suivants.

Frederick Winslow Taylor (ingénieur américain, 1856-1915), il est à l’origine de

l’OST (organisation scientifique de travail) qui consiste à décomposer une tache
complexe en taches simples, élémentaires et de chronométrer le travail.
L’OST représente une révolution dans la conception de produire, elle a permis
des gains de productivité énormes, les ouvriers voient leur rémunération
fortement augmenter, alors que les prix des produits industriels baissent, mais
elle a aussi entraîner une certaine aliénation du travail, l’ouvrier est dépossédé
de toute réflexion et il perd peu à peu son expertise au profit des ingénieurs des
méthodes. En effet, il préconise dans un souci d’efficacité une séparation
radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent : l’ouvrier n’est pas là
pour penser, mais pour exécuter des gestes savamment calculés pour lui. Il
est encouragé à être performant par un système de primes. Tout travail
intellectuel doit être éliminé de l’atelier pour être concentré dans les
bureaux des méthodes.

Henri Ford, (Ingénieur et industriel américain, créateur des automobiles Ford,

1863-1947).
Ford a appliqué les principes de l’OST en l’appliquant au travail à la chaîne : ce
n’est plus l’ouvrier qui se déplace mais le produit qui passe de postes en postes.
Cela augmente encore davantage la productivité et fait baisser les coûts de
production ce qui permet de mieux rémunérer les ouvriers (five dollars day) et
leur permettre éventuellement d’acheter la toute nouvelle Ford T produite en
grande série.

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L’application de l’OST et des chaînes de production en grande séries ont permis
d’augmenter de manières très sensible la productivité et donc de baisser très
fortement les coûts de production.
Les soviétiques de l’époque ont adopté le même mode de production en mettant
en scène un certain Alekseï Stakhanov qui aurait extrait, selon la propagande,
quatorze fois la norme d’extraction de charbon en pratiquant ces méthodes. Cela
leur permettait de faire la même chose sans dire qu’ils appliquaient des
méthodes venant des États-Unis…

Mais ce mode de production qui conduit parfois l’ouvrier à répéter des séquences
ne durant parfois que 20 secondes (c’est-à-dire 1440 séquences dans une
journée de 8h !), a connu une critique acerbe au travers du film les temps
modernes de Charly Chaplin qui montre l’aliénation que peut entraîner ce type
d’organisation de la production.

Les temps Modernes : https://www.youtube.com/watch?v=gWsU67J-qUc

Nous reparlerons de ces deux auteurs lorsque nous étudierons la fonction de

production dans la dernière partie du cours.

Henri Fayol, dont nous avons déjà parlé, préconise la rationalisation de

l’administration et du management à partir des cinq fonctions (prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler)

Max Weber, (économiste et sociologue allemand, 1864-1920) qui a écrit l’Éthique

protestante dont on vous a sans doute parlé en économie, a aussi fait l’apologie
de la bureaucratie comme forme d’organisation. Cela peut surprendre
aujourd’hui mais pour lui c’est la seule forme qui exclut toute subjectivité et qui
possède un fonctionnement rationnel. On n’obéit pas à un supérieur mais à un
règlement qui donne la mission à chacun des agents afin d’éviter les pertes de
temps liées aux relations interpersonnelles. Le recrutement se fait aussi de
manière impersonnelle par concours sur la base de compétences. Michel Crozier,

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(sociologue français, 1922-2013), bien plus tard, fera une critique de cette
bureaucratie, en montrant ses rigidités et en affirmant qu’elle ne peut évoluer
que par la crise, c’est-à-dire lorsque sa survie est en danger. L’évolution des PTT,
puis de la Poste et de France Telecom (Orange) en France, en est un exemple.

B) L’approche systémique et l’école sociotechnique

L’approche systémique s’inspire de la biologie et va considérer l’entreprise

comme un système vivant de la même manière que notre corps.
Un système est un ensemble d’éléments (appelés sous-systèmes) qui sont en
interrelation entre eux et en échange avec son environnement.

Pour une organisation, nous distinguons trois sous-systèmes : un sous-système

d’information, un sous-système de décision et un sous-système opérationnel.
Ces sous-systèmes sont bien sûr en interrelation, il n’y a pas de décision sans
informations préalables (comme nous le verrons plus tard), les décisions
entraînent des actions du sous-système opérationnel et ses actions produisent
des résultats que doit pouvoir capter le sous-système informationnel.
Ce dernier doit aussi être capable d’enregistrer toutes modifications de
l’environnement et les transmettre l’information au sous-système de décision, la
frontière entre le système entreprise et son environnement étant très poreuse.

L’entreprise correspond à un système ouvert, organisé, hiérarchisé, et finalisé.

Le management doit donc permettre l’interconnexion des différentes fonctions

de l’organisation, et la faire évoluer au gré des changements d’environnement
perçus.

ORGANISATION

Environnement

Sous-système
d’information

Sous-système
de décision

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 Sous-système
opérationnel

Résultats
L’école sociotechnique menée par les psychologues Fred Emery et Eric L. Trist
de l’institut Tavistock de Londres en 1952, montre que l’entreprise est un
système ouvert composé d’un système technique (c’est-à-dire productif,
quantitatif et rationnel) et d’un système social (aspect humain, psychologique,
sociologique, subjectif et irrationnel).
Le management doit avoir cette double approche technique et social, notamment
en voyant l’être humain comme un complément de la machine, en lui conférant des
taches plus polyvalentes, plus enrichies, et en l’incluant dans les processus de
décisions et la fixation des objectifs. Un travail organisé en groupes polyvalent
favorise cette approche.

C) Les approches, évolutionniste et collaborative

La théorie évolutionniste développée par R. Nelson et S. Winter (économistes

américains) dans les années 1980 se fonde sur les modèles biologiques et sur les
principes de la sélection naturelle pour montrer que les organisations évoluent et
se transforment pour répondre aux sollicitations et modifications externes et
internes.
L’organisation réagit à son environnement et s’adapte grâce à ses
compétences et à sa faculté d’apprentissage.
L’apprentissage est défini ici comme un processus fondé sur la répétition et
l’expérience accumulée, qui font que les tâches sont effectuées de mieux en
mieux et de plus en plus vite (courbe d’expérience).
Ainsi une organisation se différencie d’une autre, et devient notamment plus
performante, non pas en raison de la qualité intrinsèque de ses facteurs de
production, mais par la manière qu’elle a de les mettre en œuvre.
La valeur et la qualité d’une organisation dépendront donc de sa faculté à
maîtriser ses apprentissages et à mettre en place des procédures
organisationnelles pour pérenniser ceux-ci, c’est-à-dire les routines, dans la
terminologie de l’école évolutionniste.
Pour illustrer cela, nous pouvons faire remarquer que les entreprises, partout
dans le monde, peuvent aujourd’hui avoir accès pratiquement aux mêmes
machines, aux mêmes équipements. Ce qui va donc faire la différence, c’est la
manière d’utiliser ce capital par les hommes et sa faculté à s’approprier sa
propre expérience pour progresser.

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Pour en savoir plus :
https://theses.univ-lyon2.fr/documents/getpart.php?
id=lyon2.2000.amjanuel&part=10108

L’approche collaborative quant à elle considère que l’organisation est le résultat

d’une construction par des acteurs ayant leurs propres objectifs, leurs propres
intérêts et leur propre culture qui doivent coopérer pour décider et agir
ensemble.
L’organisation est donc considérée comme un lieu social dans lequel des contrats,
des procédures et des routines émergent des décisions passées.

Tout l’enjeu du manager dans cette méthode est de faciliter l’implication d’un
collaborateur dans un même projet. Il doit ainsi veiller à ce que le salarié
comprenne le sens de sa participation à un projet ou le sens du projet en lui-
même. L’engagement du salarié doit être une volonté et non une contrainte.

Pour le mode collaboratif, le manager est plutôt un coopérateur : il aide ses

collaborateurs en leur apportant son soutien et en les aidant si une difficulté
venait à se présenter. Il viendra ensuite contrôler que toutes les tâches
avancent dans le bon sens. À la fin d’un projet, il veillera à mettre en valeur la
participation de chacun au projet commun abouti.
Cela est très important lorsque le résultat dépend d’un réel travail d’équipe
comme en architecture par exemple. Si l’architecte de renom s’accapare seul le
succès du projet il s’expose une grande frustration chez ses collaborateurs sans
qui le projet n’aurait pas pu aboutir. Celui qui sait les mettre en avant et les
intégrer à la réussite aura à l’inverse toute leur motivation et leur adhésion pour
les futurs projets.

Les éléments qui permettent cela sont les suivants :

 Assouplissement des procédures
 Développement de la communication, du dialogue
 Renforcement de l’esprit collaboratif (prime collective plutôt
qu’individuelle)
 Intérêt pour le bien-être et l’épanouissement des salariés
 Incitation à la responsabilisation et à la prise d’initiative dans un climat de
confiance

Pour en savoir plus :

https://www.managersenmission.com/blog/definition-management-collaboratif/

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 SYNTHÈSE

Qu’est-ce que le management ?

V) Le management et ses différents niveaux

Le management est l’ensemble des choix et des actions nécessaires au fonctionnement d’une
organisation ou à la conduite d’un projet.
C’est un ensemble de connaissances et d’outils, ainsi que de compétences pour les mettre en
œuvre en vue de la réalisation d’un objectif.
Le management vise ainsi à optimiser l’utilisation des ressources matérielles et humaines.

Distinction entre management et gestion

- Le management a une connotation plus dynamique et met davantage l’accent sur les
ressources humaines que sur les moyens matériels.
- La notion de management est plus ouverte que celle de la gestion.
- Nous parlons de « science de gestion » et d’ « art de management », on peut être un
bon gestionnaire et un mauvais manager.

Les différents niveaux de management

- Le management stratégique
- Le management organisationnel
- Le management opérationnel

VI) Le management au service de la performance globale

La notion de performance globale signifie que la performance économique et financière qui ont
toujours été un objectif pour les entreprises ne sont plus suffisante.
Pour atteindre la performance globale, le management doit dépasser les contradictions et
des paradoxes

VII) Les décideurs, une population hétérogène

Nous pouvons distinguer trois types de décideurs : l’entrepreneur (au sens de Schumpeter, qui
innove et qui assume un risque), le manager (qui pour Fayol assure cinq fonctions : prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler) et le dirigeant renvois au manager qui a la
direction de l’entreprise, au sommet de la hiérarchie, qui décide de la stratégie.

VIII) L’évolution de la conception de l’organisation et de son

management
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- L’approche analytique : une vision mécaniste rationnelle (Taylor, Ford, Weber)
- L’approche systémique et l’école sociotechnique (Fred Emery et Eric L. Trist)
- Les approches, évolutionniste et collaborative (R. Nelson et S. Winter
- L’approche collaborative

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