Manuel Management Stratégique

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« S’il y avait une position idéale, on n’aurait pas

besoin de stratégie » Michael Porter
Management
stratégique
Cours & Cas pratiques
Parcours Gestion - Semestre 6
2020 – 2021
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques & Sociales

Université Mohammed Premier - Oujda
Pr. Abdelouahed BERRICHI

http://fr.slideshare.net/abdelberrichi
Avant-propos
Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode
sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le
management stratégique. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette
conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à
la disposition des étudiant(e)s à la fois des connaissances faciles et
accessibles et de nombreux cas pratiques, présentés sous forme d’un
processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un
mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis
en train d’apprendre à ce propos.
Il a également pour ambition d’offrir aux étudiant(e)s une démarche

d’apprentissage par problème, les aidants à acquérir des
connaissances et des réflexes cognitifs nécessaires à la maîtrise des
pratiques du management stratégique. Les concepts, les outils et les
modèles issus du champ de management stratégique seront ainsi
illustrés principalement à partir des cas de Lesieur Cristal, dont
l’ensemble décrive des situations que l’étudiant(e) pourrait
vraisemblablement rencontrer dans sa future pratique professionnelle.
A. BERRICHI (FSJES Oujda) – Management stratégique (2019-2020) 2

SOMMAIRE
Fiche 1. Le management stratégique : de quoi s’agit-il ?

1.1. Qu’est-ce que le management stratégique ?
1.2. Qu’est-ce que la stratégie ?
1.3. La démarche stratégique : Plan du cours
Fiche 2. Le diagnostic stratégique

2.1. Quelle est la finalité de la segmentation stratégique ?
Etude de cas N°1. La segmentation du groupe Lesieur Cristal
2.2. Analyse SWOT : Le cas de Lesieur-cristal

Etude de cas N°2. Lesieur-cristal : un tournesol équipé d’une boussole !
2.3. Analyse des ressources & compétences : Le cas de Lesieur-cristal

Etude de cas 3. Pourquoi Lesieur-cristal a si bien réussi à devenir leader du marché des corps gras ?
2.4. Bis Analyse des 5(+1) forces de la concurrence : Le cas de Lesieur-cristal

Etude de cas 4 (suite3).Pourquoi Lesieur-cristal a …réussi à devenir leader du marché des corps gras ?
Fiche 3. Les choix stratégiques

3.1. Les décisions stratégiques
Etude de cas 5. Comment Lesieur-cristal réinvente sa destinée ?
3.2. Les scénarios stratégiques

Etude de cas 6 (suite 5). Scénarios stratégiques de Lesieur-cristal
Fiche 4. Le déploiement stratégique

Etude de cas 7. Axes de déploiement des choix stratégiques de Lesieur-cristal
Références Bibliographiques
Annales des Examens

Fiche 1. Le management stratégique : de quoi s’agit-il ?
1.1. Qu’est-ce que le management stratégique ?
« Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour
objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens
organisationnels d’y parvenir » (Helfer, Kalika et Orsoni, 2006). Le management stratégique repose à
ce titre sur deux composantes : une composante stratégique orientée vers l’extérieur (les voies de
développement futur) et une composante organisationnelle orientée vers l’intérieur (les moyens
organisationnels d’y parvenir).
Comprendre les forces internes et

Composante externes qui influencent l’élaboration de
stratégique Diagnostic stratégique
la stratégie
orientée vers
l’extérieur Choix stratégique Comprendre les décisions qui orientent
l’avenir de l’organisation
Composante Comprendre les processus quotidiens de

organisationnelle Déploiement l’organisation qui doivent être en
cohérence avec la stratégie
orientée vers stratégique
l’intérieur
Que peut-on en déduire ? Principalement que « le management stratégique est le processus au travers
duquel les stratégies sont identifiées puis implémentées » (Barney, 1991). Ce processus s’articule
autour du diagnostic stratégique, de choix stratégiques, mais aussi, du déploiement stratégique.
Chaque étape de ce processus interagit avec les autres étapes selon un mouvement continu : Analyse 
Décision stratégique  Action. Dans l’ interaction, la stratégie est au cœur du processus.
1.2. Qu’est-ce que la stratégie ?
La stratégie est l'ensemble des décisions menant à des actions prises en fonction des moyens et des
ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme.
Il en découle les caractéristiques généralement associées au terme décision stratégique, et qui sont
les suivantes :
 Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation.
 Les décisions stratégiques ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel (ou compétitif) par
rapport à ses concurrents. Pour l’obtenir, il convient de définir correctement le positionnement
concurrentiel de l’entreprise, parce que les décisions stratégiques sont une réponse à l’évolution de
l’environnement.
 Les décisions stratégiques concernent la structuration du périmètre d’activité d’une organisation.
Elles doivent fournir la réponse à la question de se concentrer sur un domaine d’activité ou bien de se
diversifier.
 La stratégie implique l’allocation de ressources (financières, humaines, physiques, technologiques,
commerciales ou relationnelles) de l’organisation.
Les décisions stratégies consistent donc à définir le périmètre d’activités (Où allons-nous nous battre?),
à définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise (Avec quelles armes ?), et à Définir les ressources et
les compétences à obtenir et comment les obtenir (Avec quelles ressources ? Sur quelles compétences
s’appuyer ?).
Encadré 1. Quelques définitions sur la stratégie
Source : Magakian J.-L. & Payaud M.-A. (2007), « 100 Fiches pour comprendre la stratégie
d'entreprise », Editions Bréal, p.12.

Dans une organisation il est possible d’identifier trois niveaux différents de stratégie
organisationnelle :
Définir ce que l’organisation doit faire et quels domaines investir pour accroître la valeur de
l’entreprise.
Corporate Elle consiste à organiser un portefeuille d’activités selon deux principes : l’autonomie de
strategy chacune (chaque activité obéit à des facteurs clés de succès qui lui sont propres), et les
synergies qui peuvent exister entre les différents domaines d’activité stratégiques (ou
« DAS »). Il s’agit donc d’une réflexion structurante à long terme et qui est le fait d’un
nombre d’acteurs très réduit dans l’entreprise : ses dirigeants et le conseil d’administration.
Définit comment l’organisation

doit s’y prendre faire face à la
concurrence au sein d’un
domaine d’activités dans lequel
elle opère (Domination par les
coûts, création de lignes de
produits, l’implantation de
nouveaux sites, etc.). Les
décisions relèvent à la fois de la
DG et directeurs d’activités.
Business
strategy
Définir concrètement les outils que l’organisation

utilisera dans chacune de ses fonctions (marketing,
production,, distribution, ou encore recherche &
développement) pour déployer effectivement les
stratégies définies au niveau global et au niveau des
DAS. Operational
strategy

1.3. La démarche stratégique : Plan du cours
La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation stratégique), la formulation de la stratégie (choix
stratégiques), la mise en œuvre ou le déploiement stratégique
Fiche 2
Fiche 3 Fiche 4
Diagnostic Choix Déploiement

stratégique stratégiques stratégique
Vise à déterminer la Vise à formuler les Vise à mettre en œuvre la

position stratégique options stratégiques stratégie sélectionnée et à
de l’organisation. et sélectionner l’une gérer les changements que
d’entre elles. ce choix impose.
Où se situe notre entreprise ? Où voulons-nous l’emmener ? Comment allons-nous y parvenir ?
Outils de
Outils de préconisation
diagnostic

Encadré N°2. Finalité supérieure de l’entreprise : Quelle
organisation voulons-nous être ?
Source : Pancho NUNES et Karim BEN SLIMANE « Entrepreneur et Stratégie », in Ouvrage Collectif
« Entrepreneuriat », Sous la direction de Michel COSTER (pp.90-91).

Fiche 2. Le diagnostic stratégique
Le diagnostic de la situation de l’entreprise est le préalable obligatoire aux choix stratégiques. Il
s’appuie sur la compréhension et l’évaluation de la situation actuelle de l’entreprise par une analyse de
l’organisation (Diagnostic interne) et de son environnement (Diagnostic externe). Elle vise à recenser
les ressources ( les F.C.S1. : facteurs clés de succès) dont l’entreprise dispose afin d’arrêter ses choix
(ou alternatives) stratégiques.
2.1. Quelle est la finalité de la segmentation stratégique ?

L a f i n a l i t é e s t d ’ i d e n t i f i e r l e s D o m a i n e s d ’ A c t i v i t é s Stratégiques (DAS), Strategic
business unit en anglais (appelés aussi couple Produit / Marché, ). Pour ce faire, l’entreprise
découpe d’abord son activité globale en activités élémentaires en se basant sur les critères de
segmentation traditionnels suivants :
• Technologie et savoir faire utilisés,
• Type des besoins satisfaits (fonction remplie par le produit),
• Type de clients ou de consommateurs servis,
Ensuite, elle regroupe ces activités élémentaires de sorte à ce que chaque groupe ait des facteurs de
succès identiques pour toutes les activités élémentaires qui le composent. Chacun de ces groupes
formera un DAS.
1
Facteurs clés de succès (FCS) : Combinaison de ressources et compétences minimales qu’une entreprise doit
détenir pour rester compétitive dans son secteur d’activité (FCS déterminés par DAS). Ils sont donc exogènes à
l’entreprise et s’appliquent de la même manière à toutes les entreprises d’un même secteur d’activité. Leur
maîtrise peut constituer une barrière à l’entrée du secteur.

Un DAS – ou Strategic business unit (SBU)- est donc une sous partie de l’organisation
à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante 2
et où les F.C.S. sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-faire
communs3 ; La segmentation stratégique consiste donc à subdiviser l’organisation en DAS où il y a
homogénéité sous le triple éclairage des marchés, des ressources requises et des volontés de
l’entreprise.
Encadré 3. Les DAS du Groupe Procter & Gamble
Procter & Gamble, entreprise créée en 1837 à Cincinnati, Ohio (USA) par Willaim Procter et James
Gamble, est aujourd’hui un conglomérat de produit de grande consommation. Née de l’association de
Procter, fabricant de bougies et Gamble, savonnier. Les DAS du groupe qui s’organise par type de
produits, se présente comme suit :
 Produits d’entretiens : Mister Clean, Biz, Tide, Ariel, Ace Bleach, Bounce, Lenor, Bonux…
 Produits de soin et pharmaceutiques : Vicks, Crest, Asacol…
 Produits alimentaires : Pringles, Bounty, Sunny Delight, Crisco, Folgers, Millstone…
2
Johnson G., Scholes K., Whittington R. & Fréry F. (2008), “Stratégique”, Editeur : Pearson Education, 8ème édition.
Collection : ECO GESTION, p.264.
3
Bernard Garrette, Rodolphe Durand (2005), Pierre Dussauge, “ STRATEGOR ” , Dunod, 4ème Edition, p.850.

Etude de cas N°1. La segmentation du groupe Lesieur Cristal
Filiale du Groupe ONA, Lesieur Cristal est née de la fusion de trois grandes sociétés installées au
Maroc depuis les années 40 : Lesieur Afrique, Unigral Cristal et la Société d’Exploitation des Produits
Oléagineux. Leader au Maroc dans le secteur des corps gras, Lesieur Cristal décline son savoir-faire
autour de deux activités principales : La trituration des graines oléagineuses et le raffinage des huiles
brutes. Fabriquées à base de tournesol, d’arachide, d’olive, de colza, de maïs, de soja et / ou de coton,
ces huiles brutes issues de la trituration ou importées sont raffinées, et soit destinées au
conditionnement pour la consommation, soit vendues en vrac aux industries de la conserve,
margariniers, peinturiers, provendiers, etc. Parallèlement, Lesieur Cristal produit, conditionne et
commercialise une large gamme de produits d’entretien ménager (savons et détergents liquides) sous
différentes marques. L’activité s’étend également à la production de tourteaux, produits destinés
à l’alimentation animale (les tourteaux représentent la deuxième matière première, après les
céréales, utilisée en nutrition animale). Le processus de fabrication chez Lesieur Cristal se déploie
comme suit :
Source : Lesieur Cristal (2008), “Rapport annuel 2008“
Dans un contexte marqué à la fois par une forte volatilité des cours des matières premières et une
concurrence de plus en plus vive, Lesieur Cristal se mobilise pour l’optimisation des coûts, l’innovation
et une politique de qualité totale. Autre clé de développement stratégique : la gamme de produits
offerte à ses clients sur différents marchés.
HUILES DE TABLE HUILES HUILE D'OLIVE

INDUSTRIELLES
Huiles  Lesieur Plus Oméga 3  Jawhara
 Lesieur Friture vendues en vrac  Cristal Olive
 Safia  Mabrouka
 Huilor
 Cristal Oméga 3
 Cristal Friture
 Oléor
SAVONS CORPORELS SAVONS DE MÉNAGE
Savons
 Taous Authentique  El Kef
 Taous Lavande  El Menjel
 Taous Jeunes
 Taous Beauté à la glycérine
 Taous Beauté Lavande
 Taous Beauté à l’huile d’argan
 Taous Beauté à l’huile d’olive
 Taous Beauté au miel
Maxi’s, El Menjel, Maxi’s Maison, Maxi’s Maison Jasmin, Maxi’s Maison

Eau de javel et détergents Lavande, Maxi’s Maison Citron, Maxi’s Maison Fleur de Printemps et
Maxi’s Maison Antibactérien Pétale Rose
Tourteaux Alimentation industrielle (Tourteaux de soja, tournesol et de colza. Riches

en protéines, ces produits dérivés sont utilisés pour l’alimentation
animale : bétail et volaille).
Conditionnement Lesieur Cristal conditionne une gamme très étendue d’huiles de table,
et fabrication d’emballage des d’huiles d’olive, de savons et de produits d’entretien ménager.
huiles & produits de nettoyage
Dans le cadre de sa stratégie de révision de sa politique de diversification, visant un meilleure

recentrage sur le Core Business, LESIEUR a cédé en 2009 100% de sa filiale CMB PLASTIQUE
(spécialisée dans la fabrication de préformes en PET (polyéthylène téréphtalate) et de bouchons en
plastiques au profit des industries alimentaires liquides) à MUTANDIS, une société d’investissement
créée en mars 2008. LESIEUR CRISTAL a poursuit sa stratégie de désengagement des activités jugées
non stratégiques ( de faibles marges) par la cession des activités «Hygiène de la maison» : détergent et
eau de javel (commercialisées sous la marque MAXI’S) à DISTRA, filiale du groupe Mutandis dès le
début de 2009.
1. Comment peut-on opérer une segmentation stratégique du groupe Lesieur Cristal sur la base des
éléments fournis dans l’énoncé ?
2. Quelle segmentation stratégique du groupe Lesieur Cristal peut-on proposer ? Quelles sont les
répercussions d’une telle segmentation pour le groupe ?

2.2. Analyse SWOT : Le cas de Lesieur-cristal
Etude de cas N°2. Lesieur-cristal : un tournesol équipé d’une boussole !

Malgré un chiffre d’affaires en baisse, passant de 3539 MDH en 2009 à 3440 MDH en 2010, les
résultats de Lesieur Cristal sont (selon les termes du rapport) « au rendez-vous grâce à la force des
marques et l’expertise des équipes » : en 2010, le résultat net s’élève à 153 MDH contre 198 en 2009.
De ce contexte baissier, Lesieur Cristal veut engager une stratégie transformationnelle permettant
d’atteindre les nouveaux challenges de développement du chiffre d’affaires et du résultat.
La sécurisation des achats constitue aussi une priorité pour Lesieur Cristal qui évolue dans un contexte
marqué par une forte augmentation en 2010 des cours des oléagineux sur le dernier trimestre au niveau
mondial, liée notamment à l’augmentation de la demande chinoise, au regain d’intérêt des fonds
spéculatifs et aux incertitudes sur la récolte sud-américaine. Au plan des achats de matières premières,
les cours des oléagineux connaissent depuis 2007 une alternance de tendances contrastées. En moyenne
pondérée, le cours des achats Lesieur Cristal de l’huile brute de soja est passé de 794 $/tonne en 2009 à
925 $/tonne en 2010. La parité USD/MAD a connu une très forte volatilité, en raison des crises qui ont
touché certains pays de la zone Euro (Grèce, Portugal, Espagne, Italie et Irlande). Elle s’est inscrite
dans une tendance baissière, oscillant entre 1,4513 en début d’année et 1,1914 en fin d’année. La parité
USD/MAD s’est donc raffermie et a évolué dans une fourchette comprise entre 9,20 et 7,83 DH.
Le processus de démantèlement tarifaire sur les tourteaux de soja, au travers de l’accord de libre
échange avec les Etats-Unis, renforce la concurrence à l’importation des tourteaux, limitant la part de
Lesieur Cristal sur ce marché et compliquant la mise en oeuvre de la trituration de soja au vu de la
faiblesse des marges. La récolte nationale de graines de tournesol a été meilleure qu’en 2009, réduisant
ainsi les besoins d’importations d’huiles brutes de tournesol (Les principales zones de production du
tournesol au Maroc sont le Saïs avec 32%, le Gharb et le Loukkos avec 56%).
L’année 2010 a été également marquée par une conjoncture économique nationale défavorable, induite
par l’impact des intempéries principalement au niveau du monde rural (Avec une part de marché de
60% des huiles de tables, Lesieur Cristal maintient sa position de leader malgré ce contexte
défavorable). La grande disponibilité de l’huile d’olive à prix bas a favorisé la substitution de la
consommation de l’huile d’olive à celle de l’huile de table.
Grâce à sa stratégie marketing et sa politique d’innovation, Lesieur Cristal a fait évoluer les
connaissances sur les lipides pour les transmettre aux consommateurs. Cet engagement au quotidien se
traduit par une démarche scientifique d’écoute des consommateurs et du marché, de recherche, de
conception et de développement de nouveaux produits nutritionnels dans le respect de la qualité et de la
sécurité alimentaire.
Concernant l’huile d’olive, Lesieur Cristal maintient ses parts de marché à hauteur de 14 %, dans un
contexte marqué par une disponibilité exceptionnelle de l’huile d’olive en vrac à des prix
historiquement bas, profitant au marché informel du vrac au détriment du marché petit emballage. Sur
ce marché marqué par une abondance de l’huile d’olive à prix bas, par une augmentation des prix des
matières premières et par une forte concurrence sur l’entrée de gamme, Lesieur Cristal a réussi
néanmoins à maintenir ses volumes de vente grâce à une couverture de tous les réseaux de distribution
(Le nombre de points de vente couvert par le réseau commercial : 60 000 détaillants hebdomadaires,
2000 grossistes et demi grossistes hebdomadaire, 300 grandes et moyennes surfaces hebdomadaire, 150
clients industriels, pus 40 de pays à l’export), une politique de proximité et une force de vente
performante lui permettant d’assurer la disponibilité des produits Lesieur Cristal dans les régions les
plus reculées du Maroc.
Sur le marché des savons de ménage (El Kef, El Menjel, Laroussa), les parts de marché de Lesieur
Cristal s’élèvent à 90 %, et ce dans un contexte défavorable marqué par une concurrence
particulièrement agressive et un changement des habitudes de consommation. Sur le marché des savons
corporels en croissance, la marque Taous préserve son leadership avec 76 % de part de marché.
Dans ce contexte particulier marqué à la fois par une forte volatilité des cours et une concurrence de
plus en plus vive, Lesieur Cristal s’est mobilisé pour :
- L’optimisation des coûts : Grâce à sa nouvelle ligne de raffinage, Lesieur Cristal optimise les
économies d’échelle au service de la productivité et de la qualité du produit. Dotée des technologies les
plus avancées, cet investissement permet d’accompagner la croissance de l’activité tout en réduisant les
coûts de production. L’usine d’Aïn Harrouda est désormais dotée de quatre lignes opérationnelles pour
une production quotidienne de 1.500 tonnes.
L’optimisation des coûts se fait également par la réduction des charges d’exploitation, notamment
celles relatives à la main-d’œuvre et aux consommables. En effet, avec la mise en service en 2010
d’une chaudière à combustible solide installée sur le site d’Aïn Harrouda, cet usine peut dorénavant
exploiter le grignon, résidu de la trituration des olives, comme un combustible propre et renouvelable.
Celui-ci se substitue à hauteur de 25 % de la consommation de fuel, réduisant les émissions de gaz à
effet de serre et générant une économie très substantielle sur le coût de production de la vapeur et sur
l’utilisation de l’eau (une économie de l’eau réalisée en 2010 de –26%).
- L’innovation : Grâce à sa Direction Recherche et Développement nouvellement créée en 2010,

Lesieur Cristal continue de renforcer sa politique d’innovation à travers une démarche scientifique de
recherche, de conception et de développement de nouveaux produits. Le 10 novembre 2010,
l’entreprise remporte deux des 4 trophées de l’innovation organisés par l’Université ONA, dans la
catégorie « Innovation et Développement durable » à travers le projet de valorisation des boues de la
station d’épuration et des terres décolorantes du site Aïn Harrouda et dans la catégorie « Innovation et
Gestion de la relation clientèle » à travers le projet d’amélioration des performances commerciales et
gestion rationalisée de la distribution capillaire par l’utilisation des nouvelles technologies de
l’information.
L’année 2010 s’est caractérisée aussi par le développement de la notoriété de Lesieur friture, et
l’installation de son image « huile spéciale friture » pour plus de croustillance et de légèreté à toutes les
fritures.
- Une politique de qualité totale : Lesieur Cristal place le management par la qualité au cœur de son
organisation. La totalité des process sont certifiés ISO 9001 et ISO 22000 pour la qualité et la sécurité
des aliments. En plus de ces deux certifications, l’entreprise a mis en place un système de management
environnemental ISO 14001 qui s’est déjà concrétisé par l’optimisation des ratios énergétiques, le
traitement des effluents et la valorisation des rejets.
- et La gestion rationalisée de la distribution : En effet, en 2010, après le test de l’outil SIG (Système
d’Information Géographique) sur les agences de Casablanca et Mohammedia, Lesieur Cristal a lancé
son déploiement sur tout le territoire national. Il permettra à l’entreprise d’avoir un avantage compétitif
en termes d’efficacité de couverture des points de vente, d’optimisation des ressources mises en place
pour répondre aux besoins des clients et d’une base de données complète pour le développement de
plans d’actions terrains très pointus.
Lesieur Cristal poursuit par ailleurs sa stratégie d’intégration de l’amont agricole, grâce à la mise en
oeuvre d’un programme de plantations oléicoles dans les régions de Marrakech et de Meknès, deux
régions réputées pour la qualité de leurs olives. L’objectif est de renforcer le rôle d’agrégateur de
Lesieur Cristal dans la filière des oléagineux et obtenir le certificat d’agrégateur qui atteste du savoir-
faire et de l’engagement de l’entreprise de faire du développement de la filière des oléagineux une
priorité au cœur de sa stratégie. Pour répondre à cette stratégie d’intégration, Lesieur Cristal a créé
deux filiales : la Société d’Exploitation de l’Olive et les Domaines Jawhara. Ces deux structures
constituent les leviers du développement et de la réussite d’une filière oléicole répondant aux standards
de qualité reconnus à l’échelle mondiale.
Source : Synthèse effectuée à partir du rapport annuel 2010 du Groupe Lesieur

Cristal.
1. Rappelez la définition du modèle SWOT et précisez quand peut-on le recommander à LC ?

2. A l’aide des informations fournies, effectuez une analyse SWOT du groupe Lesieur-Cristal.
3. A partir de cette analyse, identifiez la problématique stratégique de l’entreprise.
--------------------------------------------
Solution
1. Rappelez la définition du modèle SWOT et précisez quand peut-on le recommander à Lesieur
Cristal ?
La matrice SWOT (modèle LCAG au nom de ses créateurs Learned, Christensen, Andrews et Guth) est
un outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activités d’une
entreprise, avec une représentation synthétique et graphique des données. Elle permet ainsi d’analyser
l’environnement externe (opportunités et menaces), et interne (forces et faiblesses du produit et de
l’entreprise elle-même), et d’en déduire des stratégies à mettre en place. Alors que les forces et les
opportunités sont plutôt des leviers de performance pour l’organisation concernée, les faiblesses et les
menaces sont susceptibles de remettre en cause sa performance.

Force de vente Fort endettement,
efficace, organisation mauvais réseau de
orientée client, distribution, faible
innovation, parts de Compétitivité-prix /
marché, notoriété, concurrents, etc.
etc. Matrice SWOT
prix de l’énergie en forte

marché émergeant, augmentation, baisse
fusions, alliances généralisée de l'aide au
stratégiques, entrée développement, concurrent
nouveaux segments sur marché, guerre des prix,
marché, nouveau nouveau produit de
marché international, substitution,
réduction de la nouvelles réglementations,
réglementation, entraves aux échanges
suppression barrières commerce, nouvelle
commerciales. imposition sur produit.
Lesieur Cristal pourra effectuer une matrice SWOT lorsqu’elle aura besoin de :
- Bâtir rapidement une stratégie d'action efficace en remplissant les cases d’une matrice (la matrice
SWOT)
- Evaluer une situation (afin de prendre les bonnes décisions pour l’améliorer).

- Organiser et synthétiser l’information (afin de simplifier la compréhension et la communication
d’une situation).
- Identifier et neutraliser les risques (effectuer régulièrement des analyses SWOT va permettre de

déceler les risques au plus tôt et les neutraliser efficacement.)
2.3. Analyse des ressources & compétences : Le cas de Lesieur-cristal
Etude de cas 3. Pourquoi Lesieur-cristal a si bien réussi à devenir leader du marché

des corps gras ?
Malgré un chiffre d’affaires en baisse (Le chiffre d’affaire de Lesieur Cristal a enregistré une légère
baisse passant de 3539 MDH en 2009 à 3440 MDH en 2010), les résultats sont au rendez-vous grâce à
la force des marques et l’expertise des équipes Lesieur Cristal (En 2010, le résultat net s’élève à 153
MDH contre 198 en 2009). L’objectif du Lesieur Cristal est d’engager une stratégie transformationnelle
permettant d’atteindre les nouveaux challenges de développement du chiffre d’affaires et du résultat.
(….)
Lesieur Cristal poursuit par ailleurs sa stratégie d’intégration de l’amont agricole, grâce à la mise en
oeuvre d’un programme de plantations oléicoles dans les régions de Marrakech et de Meknès, deux
régions réputées pour la qualité de leurs olives. L’objectif est de renforcer le rôle d’agrégateur de
Lesieur Cristal dans la filière des oléagineux et obtenir le certificat d’agrégateur qui atteste du savoir-
faire et de l’engagement de l’entreprise de faire du développement de la filière des oléagineux une
priorité au cœur de sa stratégie. Pour répondre à cette stratégie d’intégration, Lesieur Cristal a créé
deux filiales : la Société d’Exploitation de l’Olive et les Domaines Jawhara. Ces deux structures
constituent les leviers du développement et de la réussite d’une filière oléicole répondant aux standards
de qualité reconnus à l’échelle mondiale.
Source : Pour plus d’informations, cf. cas 2.
1. Définir brièvement le modèle ressources et compétences.
2. La combinaison des ressources et des compétences de Lesieur Cristal (telles qu’elles sont abordées
dans le modèle) associées à leurs caractéristiques intrinsèques est-elle à l’origine de l’avantage
concurrentiel de l’entreprise ? Que peut-on en déduire ?
3. Identifier les facteurs clés de succès (dont la maîtrise par Lesieur Cristal) ayant permis d’obtenir un
avantage concurrentiel en vous appuyant sur le modèle des 5(+1) forces de la concurrence ?
--------------------------------------------
Solution
1. Définir brièvement le modèle ressources et compétences.

La capacité stratégique d’une entreprise se définit comme son aptitude, au travers de ses ressources et
compétences, à maintenir et développer son avantage concurrentiel.

L’analyse des ressources identifie les ressources internes et externes disponibles que l’organisation
peut utiliser pour étayer ses stratégies : ressources tangibles (outil de production, le capital de
l’entreprise, humaines) ; intangibles (connaissances, marques, brevets, qualité des services).
L’analyse des compétences consiste à déterminer comment les ressources sont utilisées au sein de
chaque fonction de l’entreprise et entre fonctions. Ces compétences sont des ressources difficilement
échangeables sur le marché car elles sont le résultat de l’apprentissage individuel et collectif au sein de
l’entreprise (connaissances et aptitudes des individus, les compétences techniques, les systèmes de
management qui guident les processus de création et de contrôle de la connaissance ou encore les
valeurs et les normes de qualité, etc.).
Capacités stratégiques : notions clés
Nécessaires pour Nécessaires pour obtenir un

intervenir sur un marché avantage concurrentiel
Ressources uniques :
Ressources Valeur (sources d’AC),
RESSOURCES nécessaires Rares
Difficiles à imiter ou obtenir par les concurrents
Substituabilité limitée
4 conditions posées par Barney (1989) pour

obtenir un avantage concurrentiel
Compétences fondamentales :
COMPETENCES Compétences seuil activités et processus permettant l’obtention

d’un AC difficilement imitable
[le modèle Hamel et Prahalad (Competing for the

Future –1994]
Le processus de création d’un l’avantage concurrentiel tel qu’il est abordé dans le modèle des
ressources et des compétences se résume comme suit :
Caractéristiques des RC :

Le processus de Ressources et  Valeur
création d’un compétences : Avantage
 Rareté
l’avantage  Acquise concurrentiel
 Imitabilité imparfaite
concurrentiel  Développées  Substituabilité limitée durable
durable dans le dans l’entreprise
modèle ressources
et compétences

Fiche 3. Les choix stratégiques
A l’issue du diagnostic stratégique, l’entreprise a identifié l’avantage concurrentiel qui doit lui
permettre de lutter contre ses concurrents. Cependant, celui-ci peut être sans cesse remis en cause. Le
préserver et le développer induit pour l’entreprise des options stratégiques. Les options stratégiques
sont les décisions qui concernent l’évolution future de l’entreprise. Il s’agit par exemple de l’entrée
dans de nouvelles activités, de déterminer l’étendue géographique, de décider du mode de
développement, etc.

3.1. Les décisions stratégiques
Etude de cas 5. Comment Lesieur-cristal réinvente sa destinée ?

1. A partir du document intitulé «Historiques des dates et des événements clés», vous identifierez les
types de décisions stratégiques prises par l’entreprise au cours de son histoire, vous rappellerez la
définition de chaque décision (avec ses avantages et ses inconvénients), et vous illustrerez ces décisions
par des éléments tirés du texte (tableau recommandé).
2. Suite à cette analyse, apportez vos commentaires sur le management stratégique de Lesieur-Cristal
depuis la création de l’entreprise.
3. Montrez en quoi Lesieur-Cristal tient compte de son environnement dans la définition de sa stratégie.
Historique des dates et des événements clés

Filiale de l’ONA, premier groupe privé marocain, Lesieur Cristal est née de la fusion de trois grandes
sociétés installées au Maroc depuis les années 40 : Lesieur Afrique, Unigral Cristal et la Société
d’Exportation des Produits Oléagineux (SEPO). L’historique du groupe ainsi que les principales étapes
de développement de Lesieur Cristal se présentent comme suit :
1908 : Création de la Société Lesieur dans le Nord de la France par George Lesieur, un ancien président
de la chambre de commerce de Paris ;
1937 : SIHAM (Société Industrielle des Huiles au Maroc) est créée par un groupe danois. Sa production
d’huile ne dépasse pas les 5 tonnes par jour ;
1940 : Création de l’Union Industrielle (Groupe Arrhus Oil fabric) pour le raffinage des huiles ;
1941 : Le groupe Lesieur France fonde Lesieur Afrique pour le raffinage; Lesieur ouvre sa première
filiale en Afrique au Sénégal ;

1942 : Extension de la chaîne par la création d’une filiale au Maroc et en Algérie ;
1950 : Création de SEPO (Société d’Exploitation des Produits Oléagineux) pour la trituration ;
1954 : Après la création d’une Union industrielle des Grandes Huileries, la production et la
commercialisation d’huile connaissent une croissance considérable ;
1955 : La société SIHAM démarre son activité dans le secteur de la savonnerie ;
1972 : La société Lesieur Afrique devient marocaine ;
1973-78 : L’Union Industrielle change de nom et devient Unigral Cristal. Elle est nationalisée en 1974
avant d’intégrer le groupe ONA en 1978 ;
1988-90 : Lesieur Afrique est à son tour reprise par l’ONA et fusionne avec Unigral Cristal pour
donner naissance à Lesieur Afrique Unigral Cristal (LAUC) ;
1993 : La SEPO rejoint LAUC pour constituer Lesieur Cristal ;
2001 : Transfert de l’activité de l’usine de Kenitra « Oléagineux du Gharb » sur les sites de
Casablanca ;
2003 : Prise de contrôle de la société CMB Plastique par le groupe Lesieur Cristal ;
Lors de la présentation des résultats annuels de la société Lesieur Cristal, son P-DG, Ahmed Rahou, a levé le
voile sur le montant de l'acquisition de la société CMB Plastique, joint-venture entre la SNI et Crown Metal Box.
L'objectif visé est une meilleure intégration de cette unité dans le processus de mise en bouteille du leader
national des huiles au Maroc. Le montant de la transaction est de 150 millions de DH.
L'unité, selon les dires d'Ahmed Rahou, est bien rentable. L'ouverture sur son monde extérieur n'est pas exclue.
Ainsi, Lesieur se dote assurément d'un argument concurrentiel supplémentaire à même de creuser l'écart entre
elle et ses concurrents. De fortes synergies sont escomptées ». Cette prise de contrôle devrait, d’un côté,
permettre au groupe marocain de maîtriser le circuit depuis le raffinage et la fabrication jusqu'à la
commercialisation en passant par l'embouteillage et le conditionnement. De l’autre côté, elle traduit la volonté de
l’entreprise de rechercher des opportunités de croissance externe. Aujourd'hui le Maroc : 24 - 03 – 2004
2004 : Création, en partenariat avec le groupe Banchereau SAS, d’une filiale de fabrication et de
commercialisation de produits de charcuterie dénommée Banchereau Maroc sous la marque CALIDA;
Ce projet s’inscrit dans le cadre de la stratégie de diversification et de développement de Lesieur Cristal. Cet
investissement répond également à la volonté de Banchereau SAS de se développer à l’international, notamment
sur le marché marocain. La joint-venture de Banchereau SAS avec Lesieur Cristal est opérationnelle depuis
déjà plusieurs semaines : la nouvelle unité industrielle, basée à la technopole de Nouaceur au sud de
Casablanca, a été inaugurée le 10 mai. La joint-venture est détenue à 51% par Lesieur Cristal et à 49% par
Banchereau SAS.L’usine offre une capacité de production de 35 tonnes par jour (10.000 tonnes par an) et
porte sur un investissement de 45 millions de DH. Le spécialiste des corps gras Lesieur Cristal devrait, pour
sa part, se diversifier en se positionnant sur ce nouveau créneau.
D’après le Journal L’Economiste Édition N° 2274 du 12/05/2006
2005 : Prise de participation à hauteur de 34% dans le capital de la Raffinerie Africaine en Tunisie ;
Création de la société Cristal Tunisie, spécialisée dans le conditionnement des huiles, maïs et tournesol,
en partenariat avec le groupe Hamila. Lesieur et Cristal existaient déjà sur le marché tunisien par le biais de
l’export. Or les droits de douanes élevés ont constitué une barrière dissuasive plaidant en faveur d’une
production délocalisée en Tunisie.
2006 : Septembre 2006 : Démarrage de l’activité de la société Cristal Tunisie dans le domaine des
huiles alimentaires sous la marque Cristal.
2007 :
 Entrée de La société française Lesieur dans le capital de la filiale tunisienne Cristal Tunisie
à hauteur de 30%, ce qui ramène la participation de Lesieur Cristal à 36%, les 34% restant
détenus par le Groupe Hamila.
A l’issue d’un contrat de partenariat signé le 23 mars 2007 à Tunis, Cristal Tunisie, spécialisée dans les huiles
alimentaires, devient une propriété, à parts égales, de YK Hamila Holding, Lesieur Cristal et Lesieur France. Il
s’agit de faire de Cristal Tunisie «un opérateur influent sur son marché domestique, et l’arrivée de Lesieur
France permettra de renforcer notre potentiel d’investissement», affirme M. Ahmed Rahhou, à l’occasion de la
conférence de presse donnée sur place, «l’objectif principal est d’avoir une longueur d’avance dans un marché
en pleine mutation». (…) « A travers ce partenariat, YKH Holding, Lesieur Cristal et Lesieur France ont pour
but de faire bénéficier Cristal Tunisie de toutes leurs expériences et expertises en tant que professionnels et
leaders incontestés de leur secteur sur leurs marchés respectifs. Les atouts sur lesquels misent les partenaires sont
: la qualité, la communication et la notoriété des deux marques.
Rapport annuel 2007 - Lesieur Cristal.
 Désengagement de Lesieur Cristal de l’activité Charcuterie Banchereau Maroc : la société a

adopté, depuis quelques années, une politique de recentrage sur son cœur de métier, se
traduisant par un désengagement totale des activités jugées non stratégiques. Cette
réorientation s’est matérialisée par la cession, en 2007, de sa participation dans
BANCHEREAU au Dirham symbolique.
2008 :
 Lancement du projet de développement et d’intégration amont de la filière huile d’olive par

la création de deux domaines d’agrégation
« Le leader marocain du secteur des corps gras, Lesieur Cristal affiche des ambitions de développement dans la
filière oléicole, son métier de base. A l'origine de cette orientation stratégique, les opportunités intéressantes
qu'offre le segment de l'huile aussi bien pour l'agro-industrie nationale qu'à l'export. Elle trouve également son
fondement dans la concurrence acharnée qui commence à se mettre en place ainsi que dans la forte volatilité des
cours des matières premières sur le marché mondial. Selon le groupe, cette stratégie est axée sur «la sécurisation
de ses achats à travers une gestion dynamique et performante de ses couvertures matières premières». A cet
effet, Lesieur cristal a procédé à la création de deux sociétés d'exploitation. La société d'exploitation de l'olive à
Kalâa des Sraghnas sur une superficie de 580 ha et dont la première récolte est prévue pour la campagne 2013-
14. La deuxième c'est les domaines Jawhara à Meknès et dont les travaux de plantations s'étendent sur une
superficie de 430 ha. L'exploitation des deux projets dont le mode a fait l'objet de deux contrats de location
longue durée signés conjointement avec la direction des Affaires rurales et la Sodea (société de développement
agricole) ». Le Soir Echos : 04 - 05 – 2010
 Dans le but de se recentrer sur son coeur de métier, Lesieur Cristal a fait le choix de céder
son activité « produits de nettoyage » (Marque Maxis’) en cédant ses actifs, en fin d’année, au
profit de la société Distra.

2009 : La cession de 100 % du capital CMB Plastique Maroc à Mutandis, (société d’investissement
créée en mars 2008) pour un montant global de 253.6 MMAD, entre dans le cadre de la stratégie de
recentrage de Lesieur Cristal sur son core business.
2012 : Lesieur Cristal rejoint le groupe français Sofiprotéol en 2012, à la suite de l’acquisition par
ce dernier de 41,0% du capital de Lesieur Cristal.
Sofiprotéol est l’acteur financier et industriel de la filière française des huiles et protéines végétales.
Investisseur de long terme, Sofiprotéol accompagne, en tant qu’établissement financier, les entreprises
de la filière (notamment filiale de Soprol ) et, plus largement, celles de l’agro-industrie française, grâce
à des prêts et à des participations. A travers ses filiales, le groupe est présent dans l’industrie
agroalimentaire sur les segments de : l’alimentation humaine ; la nutrition animale ; les énergies
renouvelables; la chimie renouvelable.
Sur les plans industriel et commercial, LESIEUR CRISTAL devrait capitaliser sur l’expertise et le
savoir-faire de son nouvel actionnaire de référence en vu de :
 Développer des gammes d’huiles sur les axes santé et nutrition;
 Renforcer l’offre-produit en huile d’olive ;
 Enrichir l’offre-produit, tant sur le marché intérieur qu’à l’exportation ;
 Se diversifier sur le marché marocain sous la marque Lesieur, notamment les sauces et condiments ;
 Mutualiser les achats de certains produits (emballages, composants, chimiques, etc.) ;
 Développer les exportations et les implantations directes commerciales et industrielles dans le
bassin méditerranéen et en Afrique.
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Solution
1. A partir l’énoncé du cas intitulé «Comment Lesieur-cristal réinvente sa destinée ?», vous

identifierez les types de décisions stratégiques prises par l’entreprise au cours de son histoire, vous
rappellerez la définition de chaque décision (avec ses avantages et ses inconvénients), et vous
illustrerez ces décisions par des éléments tirés du texte (tableau recommandé).

Stratégie de spécialisation
Définition :
La stratégie de spécialisation consiste « à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou secteur
d’activités pour y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y adjoindre de
nouvelles activités ». Elle consiste dont à accroître les compétences fondamentales d'une entreprise sur
un marché ou un segment stratégique.
 politique de pénétration du marche : l'entreprise se concentre sur son segment produit-marché

 politique de développement du marché : même produit mais étendu à de nouveaux marché (= de
nouveaux clients)
 politique de développement du produit : sur le marché d'origine l'entreprise offre de nouveaux
produits complémentaires.
Avantages Inconvénients
La spécialisation permet :
 d'atteindre la taille critique

 de générer des économies d'échelle et
obtenir ainsi des coûts + faibles : effet  Dépendance par rapport à un seul domaine
volume d'activité et/ou une clientèle peu diversifiée et
 de générer des effets d'expérience difficultés de reconversion en cas de changement
défavorable de l'environnement.
Cela procure à l'entreprise des avantages
comparatifs en termes de coûts
La spécialisation permet également :  Risque en cas d'apparition de produits de

substitution
 une gestion simplifiée de l'entreprise
 une meilleure appréciation des grandes
évolutions du marché
 une identité homogène et une culture forte, Rigidité de l'organisation, de la production,
une image externe claire. moindre réactivité

Stratégie d’intégration verticale = croissance verticale
Définition :
Elle consiste pour une entreprise à prendre en charge des opérations en amont et/ou en aval d’une
position d’origine dans la chaîne de fabrication et de commercialisation d’un produit. On parle
d’opérations amont lorsque l’entreprise s’investit dans des stades plus poussés de distribution ce qui
était jusque-là l’activité de ses clients (secteur de distribution). On parle d’opérations aval lorsque
l’entreprise absorbe l’activité des FRS et opère un développement en aval de l’organisation de la filière
(Le but de ce type d'absorption –Economies de coûts ou d’intégration- est une meilleure gestion des
coûts, l'amélioration des flux tendus, la diminution des risques, etc.). L’entreprise s’agrandit en
développant son activité dans des étapes complémentaires de la filière de production (en amont ou en
aval).
 L’interdépendance facilite la coordination,  Modification de la structure des coûts dans

accélère les flux entre unités et permet d’assurer le sens de l’accroissement de la part des frais
un usage + rationnel des facteurs de production fixes, qui augmente la sensibilité au risque
 Contrôle + étroit de la qualité des produits et conjoncturel
garanties de l’approvisionnement  Renonciation aux avantages potentiels du
 Réduction des coûts de production et de changement de partenaires sur le plan de
transaction l’approvisionnement et des débouchés
 Fait augmenter la taille critique et le pouvoir  Réelle difficulté à sortir de la filière choisie
de marche de l’entreprise en raison de la spécialisation des actifs associés
 Accès aux débouchés et aux circuits de à l’intégration amont.
distribution et accès aux informations  Investissements importants ce qui exerce
pertinentes du marché (volume, composantes de des pressions sur les ressources de l’entreprise
la demande, les goûts des consommateurs, etc.)  En cas de récession, toute la chaîne est
 Elever des barrières à l’entrée aux affectée
concurrents potentiels ds le secteur
 L’intégration vers l’aval procure, quant à
elle, des garanties sur les débouchés et sur
l’accès aux circuits de distribution, et constitue
cette fois une protection contre le pouvoir de
négociation des clients. Elle procure également
une capacité à mieux différencier le produit tout
simplement grâce au contrôle d’un grand
nombre de composantes des processus de
production et de distribution.

Stratégie de diversification reliée (diversification concentrique)
Définition :
Dans la mesure où les compétences entrent dans la composition de plus de métiers différents, il se crée
une synergie de compétences qui accroît la compétitivité de l’entreprise. Des liens se créent donc entre
l’ancienne et la nouvelle activité par l’intermédiaire pivots de diversification : la clientèle, la
technologie, la distribution, la marque, etc. La diversification reliée consiste donc à utiliser un ou
plusieurs maillons de la chaîne de valeur existante comme pivots de diversification vers les nouvelles
activités.
 Compétences communes entrent dans la  Problèmes nouveaux de gestion du fait de

composition de plusieurs métiers différents l’addition de nouvelles activités : c’est la
permettant de compenser l’handicap concurrentiel « complexité additionnelle créée » selon Peter
sur un DAS : Diminution du risque, car il est DRUKER 1974
réparti  Risque de dispersion des ressources,
notamment financières
 Amortir les savoirs-faire sur des activités
 Exigences fortes en termes de dispositifs
différentes (Lesieur-cristal a, notamment, recours à
organisationnels
son expertise commerciale, acquise sur les huiles –
 Coûts organisationnels plus élevés que la
compétences en matière de distribution, en matière
diversification conglomérale non reliée : les
de compagnes promotionnelles ou publicitaires,
synergies sont bien plus coûteuses en pratique
notoriété, gamme suffisamment large, etc.- pour
 Réticence des managers des DAS de partager
vendre de nouveaux produits : les savons) :
leurs compétences
Recherche de synergie
 Flexibilité pour répondre à des conditions
changeantes du marché
 Améliorer l’utilisation des ressources de ses
compétences dans d'autres domaines d'activité
 Exploiter la capacité stratégique sur d’autres
segments du marché : flexibilité stratégique est
associée à la diversification du portefeuille des
DAS

Stratégie de diversification non reliée (diversification conglomérale)
Définition :
Elle consiste à se diversifier dans des DAS qui n’ont pas de liens technologiques ou commerciaux avec
les anciennes activités. L’entreprise entre dans de nouveaux métiers qui nécessitent des compétences
totalement différentes et qui n’ont pas de liens avec les anciennes compétences : les chaînes de valeur
ne partagent aucun maillon.
 Problème de contrôle des multiples divisions

• La croissance d’un DAS compense le opérationnelles : pas d’effet de synergie car les
déclin d’un autre : ainsi une entreprise dont le activités sont différentes
DAS comporte peu de perspectives de  Absence de cohérence stratégique, de
développement choisira de s’engager dans un complémentarités entre les activités, empêche le
secteur prometteur pour réduire les risques liés à la développement de toute synergie, facteur
dépendance par rapport à un secteur d’activité d‘amélioration de la rentabilité
unique  Le conglomérat (contrairement à la
• Le conglomérat consiste à réaliser des diversification liée) n’offre que des possibilités
plus-values boursières sur des entreprises sous- d’économie de marché financier interne (dès lors
valorisées et confrontées à d’importants défis que l’intégration selon Jones et Hill, 1988, donne
stratégiques : l’objectif est de réussir en exploitant accès à une information plus complète que celle
une logique non industrielle dominante dont dispose un observateur extérieur)
commandée par une seule logique financière  Difficulté d’atteindre des tailles critiques qui
déterminent la viabilité d’une position sur les
• Bénéficier des complémentarités et des
marchés (absence d’économie de champ :
effets de synergie (notamment au niveau de
difficulté à exploiter les synergies et à partager
l’image entre les produits d’hygiène et de
les ressources entre des activités différentes)
nettoyage par exemple)
 Subir une décote de holding, c’est-à-dire une
moindre valorisation de leurs cours de bourse
(En 2003, le conglomérat Vivendi Universal a
subit une décote de holding de l’ordre de 15 à 20
%)

Stratégie de retrait ou de recentrage
Définition :
La croissance se ralentit, les marchés commencent à être saturés, la concurrence s'intensifie. Les
entreprises ont de plus en plus de mal à être compétitives sur plusieurs fronts. Elles se rendent compte
qu'il est très difficile de gérer un portefeuille diversifié. Elles décident donc de céder leurs activités non
stratégiques et de se concentrer sur leurs activités de base (métiers de base), qu'il s'agit de consolider.
Recentrer l'activité ne signifie pas forcément renoncer à toute acquisition ; l'entreprise peut continuer à
grandir par voie sélective.
 Se désengager d’une activité pour laquelle elle  Existence de barrières à la sortie : difficultés à
n'a pas d'avantage concurrentiel ou une activité à trouver un acquéreur, résistances sociales par
la rentabilité insuffisante craintes des restructurations et de suppressions
 Se désengager d’une activité située en fin de d'emploi.
cycle de vie  Perte financière sèche probable
 Rééquilibrer son portefeuille d'activités  Sanction du marché boursier : décote de
stratégiques revalorisation des actifs
 Résoudre le problème d'allocation de ses
ressources
 L’intérêt est de dégager des ressources
financières qui permettent de faire 3 choses : se
désendetter (améliorer les résultats), pouvoir
investir dans les métiers de base pour améliorer
la productivité de ces métiers, disposer de
liquidités pour saisir des opportunités.

Stratégie d’internationalisation (Investissement direct)
Définition :
La stratégie d’internalisation est une stratégie d'extension de l'entreprise au-delà de son marché national
et ce, selon des modalités d’internationalisation incluant notamment : l’exportation, les arrangements
contractuels (licences, franchises), les coentreprises ou alliances, et enfin les investissements directs
(soir par acquisition soit par création ex nihilo d’une filiale).
• L’internationalisation par acquisitions  L’engagement financier génère un risque élevé

permet une implantation rapide  Les acquisitions peuvent soulever des
• L’internationalisation par acquisitions problèmes d’intégration et de coordination
facilite l’intégration et la coordination des activités (dispersion des activités)
internationales  Les implantations peuvent prendre du temps
et leur coût est peu prévisible
• Contrôles des ressources et des
 Difficultés d’intégration des activités de la
compétences
cible
• Recherche de nouveaux débouchés, d'un
marché potentiel plus vaste
• Contournement de barrières
protectionnistes (fiscales, réglementaires, etc.)
• Prolongation du cycle de vie sur de
nouveaux marché (cycle de vie international du
produit)
• Proximité des clients

Stratégie d’internationalisation par alliances (joint-ventures)
Définition :
La stratégie d’internalisation par alliance est fondée sur la collaboration entre deux organisations qui
sont concurrentes dont l’entente les mènent à identifier deux grands types d’alliances : les alliances
complémentaires (s’allier afin de bénéficier de leurs ressources et compétences respectives et
échanger des pôles d’excellence en s’appuyant sur l’expertise de chacun) et les alliances
supplémentaires (reposent sur l’obtention d’une masse critique : en termes de parts de marché, de
ressources et compétences, pouvoir de négociation auprès des fournisseurs et des débouchés , etc.).
• Partages des risques avec des partenaires  Difficulté de repérage du meilleur partenaire et
(diluer le risque) de la définition des obligations contractuelles
• Faire face à la complexité de  Risque que l’alliance soit le prélude d'une
l’environnement (obtenir des matières premières, prise de participation ou d'une absorption
des savoir-faire, de l’innovation, des financements
ou des accès à des marchés)
• Mutualiser les ressources et les
compétences et proposer des solutions élaborées
• Renforcer l’apprentissage et expérimenter
un certain développement pour un coût inférieur à
celui d’une croissance interne ou externe

Stratégie de fusions-acquisitions
Définition :
Une acquisition correspond au rachat d’une organisation par une autre organisation, concurrente ou
potentiellement concurrente. Une fusion est une décision mutuellement consentie par des organisations
de partager leur possession. Beaucoup de facteurs peuvent motiver les fusions-acquisitions, notamment
la situation concurrentielle. En effet dans un marché statique où les positions des concurrents sont
stables, il peut être très difficile pour un nouvel entrant de privilégier la croissance interne, car cela
débouche généralement sur une guerre des prix. Avec une OPA, le risque de riposte des autres
concurrents est réduit.
• Economies de champ : c'est le cas lorsque
les entreprises fusionnées emploient des actifs
similaires (par exemple, des composants  Le manque de précision peut constituer un
communs) à des stades déterminés de la inconvénient important lors d'un rachat. Vous
production. reprenez toujours une entreprise et son ensemble
• Économie d'intégration verticale : en d'outils dans leur forme existante sans avoir pu
augmentant le pouvoir de marché du nouvel vous-même déterminer comment, combien et
ensemble : c'est le cas, par exemple, lorsque les quand. Et peut-être reprenez-vous aussi des
entreprises fusionnées ont un ou plusieurs moyens de production qui vous intéressent
fournisseurs communs. Cela leur permet de mieux moins.
contrôler l'accès aux matières premières en amont  Risque d'échec de l'opération de prise de
ou au client final en aval et donc notamment contrôle,
contrôler les marges afférentes  Risque de détérioration de la situation
 Économie d'échelles. Regrouper la force de financière et incapacité d’améliorer la
frappe de deux entreprises permet d'acheter moins performance de la cible
 Risque au niveau de l'emploi
cher grâce à des remises sur les volumes
 Risque d'une complexité très grande de la
 Synergies de recettes. Par exemple, une
gestion durant une certaine période
entreprise peut être en effet très bien établie sur
 Problèmes culturels entre les deux si le rachat
certains marchés où elle possède un puissant
mise sur la synergie en intégrant les différentes
réseau de distribution. Le rachat d’un concurrent
entreprises. Mais il n'est pas du tout évident que
lui permettra d’y vendre de nouveaux produits là le personnel y soit préparé : 200 entreprises
où le concurrent ne disposait peut-être pas d'une américaines fusionnées montre que 75 % d’entre
force de vente elles considèrent l’incompatibilité culturelle
 Réduire la concurrence. Moins de concurrents comme la raison principale de leur échec
entraîne moins de compétition sur les prix et donc
promet d'un meilleur chiffre d'affaires, au moins à
moyen terme.
 Eliminer les inefficiences. Ceci en rapprochant
les meilleures pratiques de chacune des parties.

Stratégie d’externalisation
Définition :
La stratégie d’externalisation se concrétise par la sous-traitance de certaines activités de
l’entreprise. Ces activités pouvant être des activités d’appui du processus de production
ou bien des parties intégrantes de ce processus. Cette stratégie s’apparente beaucoup à la
spécialisation : les deux stratégies consistent à concentrer ses efforts et ressources sur les
activités et compétences jugées stratégiques pour l’entreprise.
L’externalisation a connu son apogée dans les années 80. Elle a d’abord touché les activités
périphériques (entretien des locaux, gardiennage, restauration du personnel, etc.), pour
ensuite s’étendre jusqu’aux activités plus au centre de l’entreprise (informatique, logistique, conseil
juridique, comptabilité, communication, formation, recrutement, etc.). Aujourd’hui, l’externalisation
est plus qu’une simple sous-traitance ponctuelle des taches, c’est une démarche de «gestion déléguée»
pouvant aller jusqu’au transfert de personnel.
 Réduire les coûts (une enquête  la dépendance à l’égard d’un

effectuée en 1997 par le cabinet fournisseur, et la nécessité de le surveiller
Coopers & Lybrand montre que (surveiller que le fournisseur suit les
l’externalisation réduit les coûts des évolutions de l’entreprise, qu’il répercute les
activités concernées de 15% en moyenne) gains de coût qu’il réalise sur ses prix, etc.)
 Bénéficier des services d’un spécialiste  Aux coûts de cette surveillance s’ajoutent des
tout en dépensant moins d’argent coûts de coordination dus, entre autres, aux
 L’entreprise peut se m o n t r e r t r è s équipes chargées d’entretenir les relations avec
exigeante lorsqu’elle est en positio les fournisseurs et aux renouvellements
n d e l e faire (qualité irréprochable, des périodiques des contrats
délais de livraison courts et des prix bas)  L’ e n t r e p r i s e peut se tromper et perdre
 Une plus grande flexibilité : l’entreprise un savoir-faire important en procédant à
peut, en fonction de ses besoins, exiger une l’externalisation d’activités qu’elle juge ne pas
prestation différente ou encore changer de être stratégiques alors qu’en réalité elles le sont
fournisseur  L’externalisation donne lieu à des
suppressions d’emplois ou à des pertes de statut
pour les employés (dans le cas du
redéploiement). Chose qui oblige l’entreprise à
verser des indemnités qui peuvent être très
lourdes

Références
Bibliographiques
BERRICHI A. Analyse stratégique, Master CRM & Intelligence Marketing, ENCG, Oujda,
Support de cours, 2013.
BIDAULT F., « Le champ stratégique de l’entreprise » Economica, 1988.
CADIOU C., « Le Redéploiement stratégique de l’entreprise », Editions d’Organisation, 1990.
DESREUMAUX A., « Introduction à la gestion», Armand colin, 1992.
ERFI, « Cas et solutions de stratégie de PME », Chotard, Liaisons sociales, 1988.
GODET M., « De l’anticipation à l’action, Manuel de Prospective et de stratégie », Dunod,

1991.
Johnson G., Scholes K., Whittington R. & Fréry F., 2008, Stratégique, Editeur : Pearson
Education, 8ème édition (Collection : ECO GESTION)
MARCHESNAY M., Management stratégique, Eyrolles, 1993.
MARCHESNAY M., Management stratégique, Les Editions de l’ADREG, 2004
MINTZBERG H. Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation, 2006
PONSARD J. P. Stratégie d’entreprise et économie industrielle, McGraw-Hill, 1988
PORTER M. Choix stratégiques et concurrence, Economica 1892
PORTER M. L’avantage concurrentiel, InterEdition 1986
STRATEGOR. Politique Générale de l’Entreprise, Dunod, Paris, 1997
WEIL T. Stratégie d’entreprise, École des mines de Paris, 2008

UNIVERSITÉ MOHAMMED PREMIER
Faculté des Sciences juridiques, Economiques et Sociales - Oujda
Filière Sciences Economiques & Gestion

S6 - Parcours Gestion
Session Normale (2013-2014) – Management Stratégique
Abdelouahed BERRICHI (Durée : 1 HEURE)
Etude de cas : La capacité stratégique de Whirlpool
Le déploiement de la stratégie de Whirlpool implique un portefeuille unique de compétences que la

marque américaine continue à bâtir globalement. Le point de départ de cette construction des
compétences nouvelles est ce que le Top management du groupe appelle l’excellence commerciale, c’est-
à-dire la capacité à comprendre et à anticiper les besoins des clients. L’excellence commerciale
rassemble une série d’outils qui permettent aux équipes de Whirlpool d’évaluer et de hiérarchiser les
besoins et les attentes des consommateurs tout au long de leur démarche d’achat : la recherche d’un
appareil ménager sur un site internet (Sur le site de Whirlpool, le dispositif d'aide au choix, par exemple,
est structuré par besoins : encastrable, ligne esthétique, froid, lavage, etc., avec une mise en avant de
l'équipement de la cuisine), l’expérience lors de la visite d’un magasin (surtout que Whirlpool ne vend
que par l'intermédiaire de la distribution), les fonctionnalités et l’esthétique du produit, l’installation à
domicile, le contact avec le service après-vente, et enfin le besoin d’acheter un nouvel appareil.
Pour prendre contact avec les clients avant la phase d'achat en magasin, la marque américaine cherche
désormais à être davantage présente auprès des consommateurs au moment où ils recherchent des
informations ou des conseils d'utilisation des produits. Une stratégie qui implique de recruter ces
consommateurs, de les qualifier et de les intégrer dans une base de données, en tenant compte du fait
qu'entre le consommateur et Whirlpool il y a la distribution.
Etre premier sur un marché mature ne suffit donc pas à Whirlpool. La marque américaine
d'électroménager veut fidéliser des clients par une meilleure connaissance de ses clients. « Une fois que
nous comprenons ces différents éléments, nous pouvons proposer des solutions clients grâce à nos
processus d’innovation » note David Swift, président de Whirlpool pour l’Amérique du Nord. La
capacité d’innovation de Whirlpool a ainsi débouché sur la mise sur le marché régulièrement de
nouveaux produits, pour une valeur estimée à plus de 3 milliards de dollars américains.
« Notre connaissance des clients couplée à nos solutions innovantes, sous-tend l’attractivité de notre
marque et accroît la rentabilité pour nos actionnaires » précise toujours David Swift.
Questions
1. Distinguez entre les capacités seuil et celles au contraire qui permettent à une organisation d’obtenir
un avantage concurrentiel durable ?

2. Comment la capacité stratégique construite par Whirlpool permet-elle à l’organisation de maîtriser les
facteurs clés de succès de son environnement ?


S6 - Parcours Economie & Gestion
Session Normale (2013-2014) – Management Stratégique
Abdelouahed BERRICHI (Durée : 1 HEURE)
Etude de cas : La capacité stratégique de Plasco
Plasco était un fabricant de produits en plastiques qui avait emporté plusieurs marchés auprès de la
grande distribution aux dépens de ses concurrents. Les managers souhaitent analyser les bases de ce
succès de manière à mieux identifier leurs capacités stratégiques.
L’analyse leur a permis de réaliser que les fondements de la fiabilité des livraisons n’expliquaient pas
pourquoi Plasco surpassait ses concurrents. Son système logistique n’était pas significativement
distinctif. En fait, les distributeurs auraient refusé de s’approvisionner auprès des fournisseurs qui
n’auraient pas été dotés de ce type d’outil. Il s’agissait d’une capacité seuil.
Cependant, lorsqu’ils se penchèrent sur les activités qui sous-tendent leur niveau de service, les managers
trouvèrent d’autres explications. Ils comprenaient que leur succès provenait en grande partie de leur
niveau de flexibilité. Néanmoins, les causes de cette flexibilité n’étaient pas claires. Elle se manifestait
notamment par une réponse rapide aux attentes des clients, mais également par la capacité à anticiper et à
résoudre les problèmes des acheteurs (erreurs de commandes, quantités inadaptées, etc.) et à satisfaire les
commandes imprévues par le maintien de capacités de production excédentaires.
Une bonne partie de tout cela reposait donc sur les connaissances tacites des managers opérationnels, des
commerciaux et du personnel des usines qui travaillaient ensemble à répondre aux demandes des
acheteurs. Il ne s’agissait pas de procédures et de systèmes formalisés, mais bien de comportements
acquis au cours du temps. Il en résultait une excellente qualité de la relation entre les commerciaux et
leurs clients, qui les encourageaient à demander l’impossible à l’entreprise en cas de problème.
Une logistique efficace et la qualité des produits était bien entendu indispensables, mais la compétence
fondamentale qui sous-tendait réellement le succès de Plasco était l’imbrication de multiples activités et
comportements, si profondément encastrés dans l’activité opérationnelle quotidienne de l’organisation
que les concurrents –mais aussi les managers eux-mêmes- éprouvaient le plus grand mal à les identifier.
Questions
1. Quel est l’intérêt des capacités stratégiques pour une organisation ?

2. Quelles sont les sources de la robustesse de la capacité stratégique de Plasco ?
3.

S6 – Parcours Gestion
Session rattrapage (2013-2014) – Management Stratégique
Pr. Abdelouahed BERRICHI (Durée : 1 Heure)
Etude de cas : Une analyse des FCS de l’environnement
Grâce à la compréhension des menaces et des opportunités existant sur un marché, on peut identifier les
FCS. Ces facteurs correspondent aux éléments permettant de contrecarrer les forces de la dynamique
concurrentielle. Parmi ces éléments, on peut évoquer :
 Réduction des coûts fixes;
 Etablissement de coûts de transferts ;
 Capacité de lobbying ;
 Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les entrants ;
 Amélioration du rapport qualité-prix ;
 Multiplication des sources d’approvisionnement ;
 Prolifération dans le temps ;
 Intégration vers l’amont ;
 Lancement d’une compagne de déstabilisation du substitut ;
 Contrôle des ressources rares ou de compétences distinctes ;
 Multiplication des réseaux de distribution ;
 Fidélisation de la clientèle (réputation services, qualité, etc.) ;
 Intégration vers l’aval ;
 Protection des technologies (brevets, procédés tenus secrets) ;
 Création d’une marque valorisée par le client final ;
 Possibilité de proposer soi-même le substitut.
Questions
1. Quelle est la finalité du modèle de Porter ?
2. Classifiez les éléments ci-dessus en fonction de la hiérarchie des forces de l’environnement

concurrentiel ?
3. S’il est possible d’identifier les FCS de l’environnement, cela est-il suffisant pour avoir un
avantage concurrentiel ?
NB :
 Définir le concept souligné.

S6 - Parcours Economie & Gestion
Session rattrapage (2013-2014) – Management Stratégique
Pr. Abdelouahed BERRICHI (Durée : 1 Heure)
Etude de cas : Une analyse PESTEL de l’industrie du transport aérien
Grâce au modèle PESTEL, les influences environnementales qui pèsent sur les organisations peuvent être
rassemblées en six catégories. Pour l’industrie du transport aérien, ces influences environnementales se
présentent comme suit :
 Restrictions sur les fusions-acquisitions ;
 Accroissement du voyage des seniors ;
 Augmentation du prix du carburant ;
 Restrictions sur les flux migratoires ;
 Technologie de contrôle de sécurité ;
 Restrictions des extensions aéroportuaires ;
 Baisse de la croissance de l’économie mondiale ;
 Echanges internationaux d’étudiants ;
 Droit d’accès privilégiés aux grands aéroports pour certaines compagnies ;
 Développement de low cost ;
 Normes restrictives sur les nuisances sonores ;
 Moteurs plus efficients ;
 Contrôles de sécurité ;
 Soutien des gouvernements aux compagnies nationales.
Questions
1. Quelle est la finalité du modèle PESTEL ?

2. Répartissez les influences environnementales ci-dessus en six catégories afin de déterminer
quelles tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, environnementales
et légales sont susceptibles d’affecter l’organisation de l’industrie du transport aérien?
3. Une fois votre liste définitive établie, identifiez les influences susceptibles de devenir -selon
vous- des variables pivot pour les prochaines années.
NB :
 D’autres influences peuvent être ajoutées délibérément à la liste proposée.
 Définir le concept souligné.

Manuel Management Stratégique

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1.2. Qu’est-ce que la stratégie ?

1.3. La démarche stratégique : Plan du cours

Fiche 2. Le diagnostic stratégique

2.2. Analyse SWOT : Le cas de Lesieur-cristal

2.3. Analyse des ressources & compétences : Le cas de Lesieur-cristal

2.4. Bis Analyse des 5(+1) forces de la concurrence : Le cas de Lesieur-cristal

Fiche 3. Les choix stratégiques

3.2. Les scénarios stratégiques

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Annales des Examens

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Comprendre les forces internes et

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1.2. Qu’est-ce que la stratégie ?

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Définit comment l’organisation

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Diagnostic Choix Déploiement

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Source : Lesieur Cristal (2008), “Rapport annuel 2008“

HUILES DE TABLE HUILES HUILE D'OLIVE

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Dans le cadre de sa stratégie de révision de sa politique de diversification, visant un meilleure

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Etude de cas N°2. Lesieur-cristal : un tournesol équipé d’une boussole !

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