Presentation Stratégie Achats

Secrétariat d’État à la réforme de l’État
Projet OPACHE
Conception d'un programme d'optimisation des politiques d'achat
Séminaire d’embarquement
Jour 3 – 9 septembre 2004

Ordre du jour
 Objectifs de la matinée 5’
 La définition d’une politique achat 1h30
 Les principes d’organisation achat 30’
pause
 Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15
Consulting Services
OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
2
Ordre du jour
pause
Consulting Services
3
Sommaire
 La définition d’une politique achat 30’

• Principes d’une politique achat
• Qu’est ce qu’une politique achat?
• Principaux leviers à la disposition de l’acheteur
 Élaboration d’une politique achat 30’
 Cas pratique : le papier 30’
Consulting Services
4
Qu’est ce qu’une politique achat ?
Fournitures
 Une politique d'achat se rapporte à une famille d’achat de bureau
Réduire les
 Elle définit : prix de 10%
• Les objectifs globaux de la famille
• Les moyens associés permettant d'atteindre les objectifs
Passation de
marché en multi
Validité 1 an attribution
 Elle donne :
• Une ligne directrice pour une période donnée
• La cohérence des efforts fournis
Partagée par
les
utilisateurs
Consulting Services
5
La politique achat permet de répondre à un certain nombre de questions
 Identifier un panel fournisseurs efficace

• Comment être un acteur majeur dans la restructuration de marchés trop atomisés ?
• Comment identifier les fournisseurs qui répondent à mon besoin ?
• ...
 Identifier les leviers de compétitivité

• Quelle politique de délocalisation, pour quelles technologies et savoir-faire?
• Quelle stratégie adopter avec les fournisseurs ?
• Quels sont les principaux leviers à développer? Quelle cohérence assurer avec la stratégie d'achatf?
• Les besoins exprimés auprès des fournisseurs sont-ils cohérents avec leur niveau technologique, leur
savoir-faire, leur capacité d'innovation et la propre stratégie industrielle et d'innovation interne? si non, quelle
démarche mener?
• Le niveau de complexité des composants confiés aux fournisseurs est-il adapté aux enjeux d'amélioration de
compétitivité exigés?
• Quelle utilisation des nouvelles possibilités technologiques (e-sourcing par exemple)?
• ...
Consulting Services
6
La politique d’achat est un outil stratégique et confidentiel vis à vis de l’extérieur
 La politique achats est bâtie sur la base des objectifs de l'entreprise

• Elle structure dans la durée les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs
• Elle fait partie intégrante de la stratégie d'entreprise
 La politique achats est validée au plus haut niveau de l'entreprise

• La direction générale fixe les missions et valide la politique
• Les directions prescripteurs contribuent à l'élaboration de la politique
• La politique achats est révisée régulièrement (annuellement en général)
La politique achat est aussi un outil de communication en interne
Consulting Services
La politique achats intègre la stratégie d’entreprise complétée d’éléments de diagnostic achats
Stratégie achats :
INTERNE En quoi les achats contribuent aux objectifs EXTERNE
stratégiques de l’entreprise :
• politique Prix / Qualité / Délai
• politique d’intégration / désintégration
Analyse des besoins Connaissance du
marché et des
• Montant d’achat, P.U., quantités fournisseurs :
fournisseurs, acheteurs, indicateurs,
• Conditions actuelles d’achat • Objectifs stratégiques des Achats
(paiement, remise)
répondant à la stratégie de • Tendances du marché,
• Produit stratégique ou non, • Taille et positionnement des
spécifique ou standard, l’entreprise fournisseurs,
• Stocks : flux tendus / faibles / • Politique Fournisseur • Part de CA chez les fournisseurs
importants
• Stratégie “Faire ou faire faire”
Objectifs d’achat Politique Achat
Produit
Service
Pouvoir de l'acheteur Qualité

Analyse “faire ou faire
Prix faire”
• Moyens à mettre en œuvre
Consulting Services
8
La politique achat a des répercutions sur...
LES AUTRES
SEGMENTS,
- économiser sur les prestations de

maintenance avec une meilleure
gestion du parc
LES L’ORGANISATION,
PROCESSUS,
-un seul « acheteur » en central
-redéfinir les critères d’AO afin de pour gérer le panel restreint
privilégier les constructeurs
ET LES
…LES OUTILS.
COMPETENCES,
-enchères inversées
-développer un marketing achat
régulier (notamment sur les -e-procurement sur produits
nouveaux services développés par catalogués
les constructeurs) Stratégie -gestion du parc PC
achat PC
Consulting Services
9
La politique achats est construite et validée par un processus en quatre étapes
Direction Direction
Générale 1 achats
Définition des 2
objectifs clés
Réduire les Définition des
coûts de 10% Mettre en
objectifs par familles concurrence
et segments
Prescripteurs 4 Politique
Approbation et achats
application de la 3 Acheteur
Groupe de politique achat par
travail famille Proposition d'une
prescripteurs politique achat par Appel d'offre
sous segment annuel et accord
cadre
L'implication de toutes les fonctions à chaque étape, est essentielle

pour construire le consensus autour des objectifs achats
Consulting Services
La plupart des bonnes pratiques sont possibles dans l'achat public
 Standardiser / simplifier les

références par rapport au marché
de l'offre
 Combattre la "sur spécification"
 Globaliser au maximum les achats

sur les segments communs, au
niveau du PRM  Recourir aux enchères inversées pour
passer les marchés de fournitures
 Possibilité d'acheter en groupement
 Optimiser la durée des contrats / compétition
 Diffuser les marchés à l'ensemble sur le marché de l'offre
des utilisateurs
 Considérer l'opportunité de
Coût travailler avec des fournisseurs
 Définir des politiques européens
Achat et communiquer Cash
largement  Utiliser l'appel d'offres restreint et
 Limiter / éliminer les
Qualité l'appel à candidature pour qualifier
les fournisseurs
stocks "sauvages"
Services
Management du coût global
Optimiser le coût global Réduire le coût total du Réduire les coûts de

de la Supply Chain cycle de vie transaction
 Re-engineering des processus de  Intégrer le coût des  Demander des factures consolidées (au
la demande d'achat à la livraison fournitures et de l'entretien minimum mensuelles par service, voire 1
 eProcurement lors de l'achat d'équipement facture mensuelle par marché
 Mise en place d'une solution
 Empêcher les achats "maverick"  Demander des remises sur d'eProcurement
volume dans la définition du
besoin  Mise en place d'un outil d'appel d'offres
en ligne
Consulting Services
11
Consommables de bureau
 Standardisation / simplification de la  Management proactif du (des) fournisseur(s)
base articles préférentiel(s)
 Combattre la sur-spécification (ex :  Revue de performance régulière (KPI)
stylo plutôt que feutre, bloc plutôt  Visibilité sur les dépenses à travers un
que cahier…) meilleur management de l'information
 Renforcement du niveau de service
fournisseur  Conduire un benchmark Prix et
 Base article commune à l'ensemble Service offert tous les 6 à 12 mois afin
des sites de s'assurer de la compétitivité des
fournisseurs
 Canalisation des dépenses à
 Sélection des fournisseurs sur le
travers un système eProcurement
principe des enchères inversées
 Renforcement de la  Renégociation des contrats tous les 2
ans
politique Achat et
communication
Coût
 Considérer l'opportunité
 Validation préalable des Cash de contractualiser avec un
demandes d'achats fournisseur européen voir
 Limitation / élimination Qualité mondial
des armoires de
stockage (=> livraison Services
individuelle) Management du coût global
 Réduction de la Optimiser le coût global Réduire le coût total Réduire les coûts de
consommation du de la Supply Chain du cycle de vie transaction
papier grâce aux
possibilités offertes par  Re-engineering des  Réfléchir en  Consolidation des factures
la technologie processus (i.e. termes de coûts,  Crédit fournisseur lié au
Catalogue) pas de prix ! système d'eProcurement
 eProcurement  Réduction sur
 Canaliser les achats volume
(empêcher les achats
"maverick")
Consulting Services
12
Photocopieurs
 Standardisation des
spécifications
 Management du fournisseur préférentiel à
 Niveau de service travers un Service Level Agreement
fournisseur optimal
 Visibilité sur les dépenses à travers une
 Copieurs connectés au gestion unique du parc des copieurs
réseau (rôle d'imprimante et
de photocopieurs)
 Spécifications  Conduire un benchmark Prix et

communes à Service offert afin de s'assurer de
l'ensemble des sites la compétitivité des fournisseurs
 Gestion du nombre de Coût

machines sur site  Accord global avec le
 Création d'un centre de Cash fournisseur
reprographie Capacity  Niveau de service
management to reduce Qualité commun à l'ensemble
inefficiencies and cost du groupe
 Mise en place d'une
Services
Management du coût global
politique Achat des
photocopieurs, Optimiser le coût global Réduire le coût total Réduire les coûts de
communication de la Supply Chain du cycle de vie transaction
 Validation préalable des  Re-engineering des  Définir la politique :  Consolidation des factures
demandes d'achats processus reprographie externe ou
 Processus communs interne
à l'ensemble du  Définir la politique :
groupe photocopie ou
impression
 Achat par lots ou leasing
Consulting Services
13
Restauration
 Identifier les leviers stratégiques du changement  Définition de critères de performance clairs,
 Analyse de la valeur connus du fournisseur et revus régulièrement
 Diminution des spécifications (ex : menus, choix,  Rémunération basée sur la performance
confort des installations, etc…)  Partage des risques
 Recherche du meilleur compromis Qualité / Prix  Stimuler l'innovation fournisseur
 Utilisation des surfaces de cantine à d'autres fins  Partage des économies avec le fournisseur
(réunion, conférences, etc…)  Développement des compétences / activités
 Élargissement du périmètre des fournisseur
dépenses à d'autres familles d'achats :  Analyse des coûts
distributeurs, cafétérias, service étages,  Définition d'un "coût objectif"
etc…
 Renégociation / mise en concurrence
 Qualité / niveaux de spécification sur la base d'appels d'offres réguliers
commun à tous les sites
 Benchmark du marché sur les prix et le
 Prise en compte de l'ensemble des sites
Coût niveau de service offert
 Réduction / élimination progressive

de la subvention en travaillant avec Cash  Source mono-fournisseur
par pays
le fournisseur
 Revue des menus pour coller aux Qualité  Ajustement des processus
attentes des clients  Élargissement du périmètre
 Gestion des stocks par le fournisseur Services
Management du coût
des prestations à d'autres
familles d'achats :
global distributeurs de boissons,
Optimiser le coût global Réduire le coût Réduire les coûts de cafétérias, service étages
de la Supply Chain total du cycle de transaction etc…

vie immédiate sur
Demande de réduction
 Outsourcing et standardisation des processus  Sous-traitance complète des services de
 Fermeture / fusion de certains sites les contrats en cours restauration et de distribution (boissons, etc…)
 Définition et mise en place de  Facturation mensuelle sur la base d'honoraires fixes
 Adapter les services offerts par rapport aux nouveaux services / prestations
volumes et attentes des consommateurs (remises et bonus traités annuellement)
 Augmentation des revenus grâce à
(cafétéria, restauration rapide… / restaurant) une augmentation de la fréquentation /  Révision des processus de paiement par les
 Re-engineering des processus utilisation des services utilisateurs (cartes, etc…)
 Strategic Sourcing des équipements de  Révision du montant de la subvention  Rationalisation de la base fournisseur
restauration
Consulting Services
Les critères de marchés et du produit sont à analyser afin de déterminer le rapport de force
entre l’acheteur et le fournisseur
Rapport offre / demande

Concentration de l’offre
(Standard / offre marché,
(nombre de fournisseurs, évolution de la demande,
positionnement marché sur ou sous
géographique…) capacitaire…)
La connaissance du marché
permet d’augmenter la
compétition entre fournisseurs Stabilité des positions
concurrentielles
Intérêt / influence
(évolution des technologies,
(économie locale, politique barrière à l’entrée du
environnementale…) marché…)
Situation financière
(structure de coût
fournisseurs satisfaisante,
tension sur les marges…)
Consulting Services
15
L’analyse des caractéristiques du marché permet une formalisation des connaissances
Exemple
CARACTÉRISTIQUES DU MARCHE
SOCIETE X Concentration Rapport Stabilités des positions Situation financière Intérêts

de l’offre offre/demande concurrentielles et influences
Segment : • Nombreux • Demande assez • Pas de barrière • Bonne pour les • Aucun risque
fournisseurs fragmentée à l’entrée 2 leaders
Consommables • 2 leaders avec • Pas d’évolution • Évolution vers
de bureau 20 % du cyclique une majeure
marché • Différenciation concentration
Dépenses • Marché de produit limitée • Pas de risque de
annuelles : essentiellemen • Acte d’achat position
4 M€ t national simple dominante
• Marché très • Valeur ajoutée
concurrentiel du service
(gestion
administrative)
Consulting Services
Exemple de politique achat
Exemple
Cible Leviers / Résultats
Produits :
Principaux leviers / actions à mettre en œuvre
• Tarification identique tous sites pour un même fournisseur • Négocier contrats par fournisseur pour l’ensemble de
pour la même prestation l’entreprise
• Coordonner les besoins récurrents moyen et long terme pour
tous les sites
• Optimiser le chargement des fournées
• Mettre en place une procédure achats prenant en compte les
Marché : spécificités de chaque site
• Connaître l’urgence réelle des besoins
• Maintenir une concurrence tout en développant un
partenariat avec un fournisseur majeur compétitif
Résultats attendus
• Gains sur les administratifs (moins d ’intervenants)
Pratiques : • Réduction globale des cycles de fabrications
• Planification des besoins moyen et long terme pour achats • Baisse des tarifs (négociation globale et optimisation
récurrents fournées) 15 %
• Même procédure achat pour tous les sites
Consulting Services
17
Exemple
Consulting Services
18
Cas pratique : construction d’une politique achat
Consulting Services
19
Cas pratique : Fourniture de bureau
Périmètre achat
Les consommables informatiques représentent

La largeur de gamme gérée est importante
18% du segment
Segment : 52,3 millions d’euros Ensemble des types de produits achetés dans le segment
Répartition de la dépense par sous-segment(2002) -Façonnés :

blocs de correspondance, enveloppes et pochettes, cahiers,
carnets, répertoires, agendas, registres, bobines pour
machines de bureau
Consommables
informatiques -Écriture :
18% stylos, marqueurs, gommes et produits de correction, crayons
-Classement :
classeurs, relieurs informatiques, dossiers suspendus, blocs de
classement, trieurs
-Matériels divers :
Consommables
colles, étiquettes, agrafes, perforateurs, reliures
bureau
82%
-Consommables bureautiques et informatiques :
accessoires informatiques, toners et rubans
Consulting Services
20
Périmètre achat
Le service le plus important représente 37% On constate des écarts de 1 à 2,5 entre le service 4 et 5
Répartition de la dépense par direction (2002) Chiffre d’affaires moyen par agent (2002)
6 90 000 700
3% AUTRES
5 5%
3%
7 2
5% 37%
4
9%
1 2 3 4 5 6 7 autres
3
1
28%
10%
La consommation moyenne de fournitures de bureau par agent reflète des disparités par direction
Consulting Services
21
Périmètre achat
Pareto fournisseur
40 000 100%
35 000 90%
80%
30 000
70%
CA 2002 (kEuros)
25 000
% CA Total
60%
20 000 50%
40%
15 000
30%
10 000
20%
5 000 10%
0 .
0%
I T AM P O SA CI A U E C ER KIL R GE RE L . R O C O EL + C R E
EM
ES
ER E A C A E T V O E A U
E
P.G N
E R F I IN
F
IT O OG MA TE M TE IO GN ES
D B T UG RE G E S N M O NT AS IP TO V IS J . TO B U A V. CH U SI R L A R A R
YA IL ES Y U U E R L L S B R YS RO PE MP UT
U O Y L R O O ' S BU CO HA
D G PLI L
R
O BR R
E
C
A W IO
D EC CT SE AR S
T
N
A
P S J M A U A T A A C
IP C CL
SU LY C E
A D N
M
R R
T
E A C IR A E
L
S
A V YF
L EN SE
A
Le premier fournisseur DYADEM Les 730 premiers fournisseurs (5% du

(consommables info) représente 8% des panel) représentent 80% de la dépense du
achats de XXX : ce qui est assez peu segment
Consulting Services
Le marché des fournitures de bureau
Les fournituristes représentent le premier circuit Les VPC-superstores gagnent des parts de marché
de distribution avec 41,5% au détriment des détaillants
Répartition des ventes circuits de distribution (2001) Évolution des différents circuits de distribution (1987-2001)
100%
Ventes directes
PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX 90% Croissance
PROFESSIONNELS annuelle -12%
80% Détaillants (1987-2001)
Ventes 70%
directes 60%
11% GMS
Détaillant 50% PDM : 2% en 1987;
s 16,5% VPC-superstores 11,5% en 2001
40%
PRINCIPAUX Fournituri
CANAUX DE DISTIB. stes 30%
AUX PARTICULIERS
41,5% 20% Fournituristes
GMS 10%
VPC et
19,5%
superstor 0%
es 1987 1991 1995 1997 1999 2001
11,5%
-La VPC est devenue la vente à distance depuis l’arrivée d’internet

-Les superstores profitent de l’éclosion du segment SOHO (Small office/ Home
office) lié au développement des micro-entreprises
Derrière les fournituristes, les VPC-superstores prennent des parts de marché. Face à cette montée en
puissance, les fournituristes développent des sites de commande sur internet
Consulting Services
Guilbert et Lyreco sont leaders français tout type de canal de distribution (aux professionnels) confondus
Répartition
14,0% des ventes « clientèle professionnelle » par Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par
11,8% Fournituristes
11,5% (2001) grossistes (2001)
12,0% 4,5% 4,2%
4,0%
10,0%
3,5% 3,1%
8,0% 3,0%
2,5%
6,0% 2,0% 1,5%
4,0% 1,5% 1,1% 1,1%
2,5% 1,0%
1,6% 1,1%
2,0% 0,5%
0,0%
0,0%
Spicers France SAF Socopi Ste pipière de Nordipa
Guilbert Lyreco Saci Dactyl Europa paris
Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par VPCistes (2001)

7,0%
6,1%
6,0% 5,4%
5,0% 4,3% 4,1%
4,0%
3,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
JM Bruneau JPG-staples Viking direct- Manutan Raja
office depot
La distribution aux professionnels est encore atomisée mais les acteurs majeurs s’imposent via des rachats : STAPLES a
racheté GUILBERT Consulting Services
La concentration du marché devrait se poursuivre
Pour la première fois depuis 1997 : le taux de marge commerciale devrait
regagner en 2003 0,5 points pour atteindre 36%
Évolution du taux de marge commerciale (1997-2003)
[marge commerciale/ CA]
En %
40
Facteurs externes
39
Les distributeurs
38
bénéficieront de la baisse des
37 prix du papier et des matières
plastiques
36
35
34
33
1997 1998 1999 2000 2001 2002(p) 2003(p)
Le rythme de croissance de l’activité des distributeurs devrait s’accélérer durant l’année 2003 permettant une
augmentation du taux de marge commerciale
Consulting Services
Pistes de leviers ou axes d’amélioration
Comparaison des PDM entre le marché francais et les achats de XXX
11,8% 11,5%
12,0% Marchés francais ACHATS XXX
10,0%
 Les 3 leaders du marché
8%
8,0% (GUILBERT, LYRECO, JM
6,1% 5,3% BRUNEAU) ne réalisent que
6,0% 5,0% 8% des achats de XXX alors
4,3% 4,2% qu'ils réalisent presque 1/3 du
4,0% marché français
2,5%
2,0%
2,0% 1,0% 1,0% 1,0%  DYADEM occupe une position
0,0% 0,0% 0% importante à XXX (8%) au
0,0% contraire de sa situation sur le
Guilbert Lyreco JM JPG- Viking Spicers SACI DYADEM marché : PME
Bruneau staples direct- France
Fournituristes office
depot Fournituriste
VPCistes
Grossiste
La répartition des fournisseurs de XXX n’est pas en ligne avec la situation de marché
Consulting Services
Nombre de fournisseurs de fournitures de bureau par tranche de Chiffre d’affaires

équivalentpart tranche de CA
Nombre de fournisseurs
et CA équivalent 76% du nbre de fournisseurs
8000 40%
35%
36% 6773
7000 35%
6000 30%  La tranche de chiffre

d’affaires 100 à 1 000 euros
NB Fournisseurs
5000 25%
4404 rassemble la majorité des
19%
4000 20% fournisseurs : 46%
3410
3000 15%  30% des fournisseurs (4 404)

ont un chiffre d’affaires
2000 4% 10% inférieur à 100 euros
4%
1000 5%
89 0%
8 4
0 0%
plus de 1ME de 500kE à de 50kE à 500kE de 1kE à 50kE de 100E à 1kE moins de 100E
1000kE
nb frn % CA
La majorité des fournisseurs de XXX (fournitures de bureau) ont un chiffre d’affaire inférieur à 1 000 euros
Consulting Services
Répartition des prix de stylo à bille par rapport aux quantités commandées (2003)
Prix unitaire ttc

1,8 PUA Le lys rouge
1,6
 Stylos à bille (sur le
1,4 périmètre de notre
questionnaire) :
1,2
• 22 références de stylos
1 différents
0,8 • 7 fournisseurs
0,6  Stylos (sur le périmètre de

notre questionnaire) :
0,4
• 35 références de stylos
0,2 différents
Quantités
0 commandées
• 19 fournisseurs
0 200 400 600 800 1000
Pour un besoin de stylo à bille : on constate une diversité de types de produit et des conditions de prix très hétérogènes
Consulting Services
Comparaison des prix CD rom vierges par unité opérationnelle
2
Charente bureau service
Prix unitaires (TTC) du Cdrom vierge
Dyadem (hors marché)

 Tous les prix mentionnés ne
zedyx font pas appel à des marchés
1,5
Pua ou des conventions de prix
Affic existantes
ESI Pua : 1,15
Rover Maxell  Le prix peut varier de 1 à 2
1 benchmark
entre les service 3 et 4
CGEY : 0,9
0,5
UO1 UO2 UO3 UO4 UO5 UO6 UO7 UO8
u
s
le
le
ne
ille
ito
in
ai
nt
ra
tra
ho
al
ita
se
re
Po
nt
en
C
IR
qu
ar
ha
ce
te
de
-c
M
-A
IC
DG
A-
en
A
R
EE
s
M
M
DG
Pa
ar
D
DP
DP
NS
IB
Ch
rd
DG
E-
No
SE
A produit équivalent pour le CD rom vierge on constate des différences de prix suivant les directions
IN
SE
IN
Consulting Services
Répartition des prix de chemise papier ou cartonnée par rapport aux quantités
commandées (2003)
 Tous les prix mentionnés ne
Prix unitaire ttc
PUA Le lys rouge font pas appel à des marchés
2 ou des conventions de prix
existantes
1,8
1,6  Chemise papier ou cartonnée
(sur le périmètre de notre
1,4 questionnaire) :
1,2 • 35 références différentes
1 • 16 fournisseurs
0,8
 Toutes chemises y compris
0,6 chemise à sangle (sur le
0,4 périmètre de notre
questionnaire) :
0,2
Quantités • 42 références différentes
0 commandées
• 18 fournisseurs
0 200 400 600 800
Pour un besoin de chemise papier et cartonnée : on constate une diversité de types de produits et des conditions
de prix très hétérogènes
Consulting Services
Forces/ faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à l’environnement extérieur
Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

Forces
Forces
Faiblesses
Faiblesses
• Représenter un volume d’achat important sur le • Stockage et approvisionnement :

marché -disposer de stock important
• Disposer de quelques conditions de prix -optimisation possible dans les processus d’approvisionnement
performantes • Hétérogénéité des conditions de prix
• Importance du nombre de fournisseurs dans le panel
Opportunités Menaces
• Déterminer un besoin standard • Être vigilant à l’aspect de satisfaction associé à

• Utiliser des produits de substitution pour les l’équipement de bureautique
cartouches d’encre • Être vigilant aux messages véhiculés dans la politique
• Bénéficier des recoupements avec les segments de consommation : éviter la « leçon de morale »
informatiques et papier
• Informer les services sur les produits catalogués et
hors catalogués
• Créer une charte fournisseurs notamment pour les
associations qui ont un rôle social (action pour le groupe
réglementaire)
Consulting Services
31
Identification des leviers (actions) et positionnement en terme d’enjeu
Gains relatifs
sur le segment d’achat
Matrice enjeux/accessibilité
Enjeux Maîtrise des
Enjeux Maîtrise des consommations (2/3) : consommations (3/3) :
-suivi des consommations et des stocks -utilisation des produits compatibles
-définition des outils de suivi de consommation ou recyclables pour les
Fort
Forts -alignement des dotations sur les consommables informatiques
Concurrence (3/3) :
consommations et les besoins
-grouper les achats au
plan local
Outil-processus (4/4) :
-utiliser la carte achat
Stock/appro :
Outil-processus (3/4) : -traquer les stocks éclatés Standardisation :
-réaliser des commandes -vigilance sur les stocks (rentrée) -réduire le catalogue (en excluant le
externes en électronique -optimiser le processus d’appro spécifique)
-définir un besoin standard
Fort
Moyens Outil-processus (2/4) :
-utiliser des enchères Concurrence (2/3) :
inversées -créer un référentiel
permettant de s’étalonner
(meilleures pratiques)
Maîtrise des Concurrence (1/3) : Outil-processus (1/4) :

consommations (1/3) : -profiter de la rationalisation des autres -réaliser des commandes
Faible
Faibles -dématérialiser en passant au segments : informatique (rationalisation du parc internes en électroniques
format électronique d’imprimantes) et papier (rassembler tous les
achats de papier) Capacité de
réalisation
Accessibilité
Fort
Faible Moyenne
Faible
Forte Accessibilité
Consulting Services
32
Cas pratique 2 : Segment papier
Consulting Services
33
Cas pratique : ENTREPRISE XXX
Segment papier
Répartition des dépenses par typologie de

Répartition des dépenses par sous segment
papier
Répartition de la dépense par sous-segment(2002) Répartition du papier de reprographie par type de

produits (2002)
Enveloppes
12%
Autres
(couleur,
offset)
20%
Papier
spécial
11% Papier de A3 blanc
reprographie 10% A4 80 gr
77% blanc
70%
Consulting Services
34
Cas pratique : Segment papier
Répartition de la dépense par direction Chiffre d’affaires moyen par agent
6 90 000 250
5
1% 1% 80 000
7 198
AUTRES
CA moyen / agent (Euros)

4% 70 000 200
1%
60 000
NB agents
4 150
6% 50 000
40 000
100
30 000 68
61
3 2 54
54% 20 000 36 50
14% 31 30
23
10 000 16
1 0 0
1 2 3 4 5 6 7 Autres Moyenne
19%
Consulting Services
35
Consommation annuelle du nombre de ramettes par Consommation annuelle du nombre de ramettes par
agent pour les UO du service 3 agent pour les UO du service 5
Moyenne = 14
ramettes /
21,4 agent 18,9 12,9 19,0
25 20
14,6 12,0
18
12,5 17 17 17 17
20 18,4 16
9,2 11,9 14
15 Écart de
14 14 14 14 14
12 Écart de
40% par 14
30% par
rapport à la 10 rapport à la
meilleure
10
pratique 8
Moyenne = 17 meilleure
ramettes / pratique
6 agent
5
4
2
0
0
A B C D E F
UO UO UO UO UO UO
J
I
Consulting Services
PARETO Fournisseurs
100% 91%
85% 88%
90% 80%
80% 69%
75%
70%
58%
60%
47%
50%
40% 35%
30%
20%
10%
0%
e rre us n e s a s
ie s
nn a d an nc tali op ru
pl o v in m ra An
r p y
su
p
ou
r Na P rh eF Eu Pa
ts a c CG Bu
e d
en L ri
m ete
cu p
o Pa
xd
ro
Xe
Consulting Services
Comparaison des parts de marché entre le marché français et les Lien entre les entreprises du
achats de l’entreprise XXX marché du papier
40% 36% Groupe Filiale

35%
35%
Arjo - Wiggins • Antalis
30%
21%
25% • Papeterie de Navarre
IMAPA • Grifo
20% 15% • Oridis
12%
15% 11%
9% 9% IP • Papeterie de France
10%
5% 5% 4% 5%
5% 1% 2%
Burhmann • Bellegarde
0% Stero Enso • Papyrus

IP
A
x
n
de
so
ns
• Xerox Document
ro
AP
an
Xerox
ay
En
gi
Xe
m
supplies
IM
ig
en
rh
O
-W
lm
ER
Bu
Ma
jo
ST
Ar
Marchés francais ACHATS XXX
Consulting Services
Évolution du prix unitaire A4 80gr en fonction des consommations
5,5
Prix unitaires (TTC) de la ramette
4,5
3,5
2,5
2
00
00
00
00
00
00
00
00
50
60
5
0
15
40
84
13
16
25
28
36
50
80
30
10
10
11
12
18
20
24
34
38
47
78
12
17
Consommation annuelle des entités (nombre de ramettes)
Consulting Services
Évolution du prix du contrat XEROX pour le A4

80 gr Évolution du prix unitaire A4 80gr qualité B+
Evolution du prix du contrat XEROX pour le A4 80 gr

6
4,00
Livraison > 8000 ramettes 5,5
3,80
Livraison < 200 ramettes
3,60 5

3,40
4,5
3,20 Navarre
Xerox Burhmann
4
3,00
2,80 3,5
2,60
3
2,40
Benchmark CGEY
2,20 2,5 PUA
Antalis 2,69€
2,00
17/05/2001 01/10/2001 01/01/2002 01/04/2002 01/072002 01/01/2003 101/2003 2
A B C D E F G H I J K
Consommation annuelle des entités (nombre de ramettes)
Consulting Services
 Le prix de la pâte à papier représente Cours de la pâte à papier

40 % du prix de revient du papier rendu
 Les prix de transport, second poste de
coût, sont stables en 2003
 Les distributeurs ont des difficultés à
répercuter l'évolution des prix matière
Consulting Services
41
Évolution du cycle du papier

Crise économique Développement
baisse conso de papier économique hausse conso
de papier
offre > demande,

d’ou baisse
des prix
Hausse demande car

besoins forts et stocks bas
En général, échec des tentatives de hausses de donc tension sur les prix
prix --> les acheteurs consomment leurs stocks
Hausse demande de pâte
: donc hausse des prix
de pâte
Réduction Hausse des prix anticipée

Dév. production Négo. pour de la marge par les acheteurs de
investissements pour hausses tarifaires opérationnelle des papiers
augmenter l'offre fabricants
Augmentation des
commandes et sur-stockage
chez les clients
Consulting Services
42
Facteurs provoquant une remontée du prix de la pâte à papier en 2004
 Poursuite des efforts de concentration des groupes de papetier :

• Les 10 premiers fournisseurs ne représentent encore que 58% du marché
européen
Pression à • La concentration des groupes au plan continental peut s'étendre au plan
mondial
la hausse
• Les groupes européens poursuivent les acquisitions pour maîtriser l'ensemble
de la chaîne de la valeur du papier de la forêt à la distribution vers le client final
 Le secteur en attente d'une reprise économique début 2004 :

• La consommation de papier continue à croître en particulier sur le segment
papier reprographie
• Les efforts de maîtrise des surcapacités et des nouveaux investissements
devraient porter leurs fruits en 2004
Pression à
 Les efforts de productivité sont poursuivis :
la baisse
• Maintien des investissements de nouvelles machines
• Diminution du nombre de site et donc augmentation moyenne de la taille des

sites
• Développements de nouveaux produits
Consulting Services
43
Cas pratique : Papier
Forces/ faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à l’environnement extérieur
Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

Forces
Forces
Faiblesses
Faiblesses
• •
Consulting Services
44
Ordre du jour
pause
Consulting Services
45
Depuis 20 ans, le rôle et la place des Achats est en constante augmentation
maturité
Automobile
Rôle/ Électronique
Structure Leviers Professionnelles
enjeux
Maîtrise de la Optimisation des Groupe de travail Fournisseurs
supply chain coûts avec qualité transversaux à stratégiques Électronique
(coûts, délai, et délai en lien l’entreprise et aux G.P.
qualité) avec les fournisseurs Co-conception
fournisseurs Externalisation Mécanique
Maîtrise du Réduction des coûts Intégration des Redesign to cost

coût total avec les fournisseurs dans Chimie
des produits fournisseurs les processus Produire en interne/
(partenariats) amonts de Acheter (make or buy)
l’entreprise
Marketing Achats
Maturité Achat
Réduction des coûts Balance  Centralisation des Achats :

Maîtrise des du Groupe centralisation / contrats
coûts achats décentralisation  Enchères Services
Groupe  Mondialisation des fournisseurs
Ministère
Réduction des coûts
Localisée au niveau Analyse des coûts
Maîtrise des de la division
coûts achats de la division Négociation avec les
des divisions fournisseurs
Gouvernement
Direction
Aux Essentiellement Efficacité des
Localisée au niveau
services des Approvisionnement du site processus
unités de d’approvisionnement
production / Enjeu : ne pas rompre
le rythme de
sites production
Service
80' 90' 2003 Années
Source : "Organisation Achats", CGE&Y, Groupe de compétences NVC/Strategic Sourcing, Mars 2002 ; Séminaire Achats itGROUP&YLIOS, février 2001
Consulting Services
46
Nous distinguons 4 rôles majeurs de la fonction achat dans les ministères
Description des principales tâches associées aux fonctions Achats

 Piloter la politique de consommation sur des produits/services récurrents à fort effet
d’échelle
 Piloter les politiques achat (programmation, évaluation, révision)
Stratégie Achat  Promouvoir les nouvelles pratiques économiques compatibles avec le code des marchés
publics
 Animer et promouvoir la filière achat du ministère
 Recherche de synergies inter directionnelles et inter ministérielles
 Développer la connaissance de l’offre sur les segments

 Définir le besoin
 Rédiger les CCTP,
Opérationnel  Aligner les directions sur un besoin commun
Achat  Définir les ingénieries de marchés optimales par rapport à la politique retenue
 Etalonnage prix, volume
 Suivre les statistiques des niveaux de consommation
 Assurer le montage juridique des marchés

Juridique Achat
 Rédiger des CCAP
 Passer les marchés en tant que PRM

PRM
 Assurer le respect des procédures juridiques
Consulting Services
47
Centraliser ou décentraliser : l'éternel dilemme de la fonction achats
3 bonnes raisons de … et 3 autres pour ne

centraliser ... pas le faire !
• Renforcer le rapport de force vis à • Intégration des spécificités
vis des fournisseurs
locales
• Économies d'échelle
• Globalisation • Normes
• Économies de transaction
• Qualité
• Optimiser les besoins internes
• Rationalisation et • Marché fournisseurs local
standardisation
• Réactivité grâce à la
• Contrôle du siège
proximité des utilisateurs
• Gérer des responsables
achats et acheteurs • Gérer la croissance / taille de
• Transformer les fournisseurs l'entreprise
stratégiques en un avantage
concurrentiel • Capacité à s'adapter à
• Partenariat, co
développement, supply Les entreprises les plus l'environnement (gestion
chain intégrée performantes tendent à en centre de profit)
• Partage des risques et des trouver le bon niveau de
gains centralisation
Consulting Services
48
L'organisation Achats se décline en 4 modèles suivant le niveau de centralisation de l'entreprise
et la part d'intérêts communs entre les entités
Fort Un service achat

Un prestataire Achats centralisés Achats centralisés
externalisés (modèle A) intégrés (modèle B) central définit les
externe gère la politiques
Equipes achats coordonnées
fonction Achats Tiers Equipes achats en central et relayées Liens hiérarchique
de l'entreprise Ent. A
centralisées localement
ou fonctionnel
Niveau de centralisation
Sites Ent. B
entre service achat
Site central et directions
de l'entreprise
Sites Sites / entités locales
Communauté Achats
Achats localisés Achats coordonnés

(modèle C) (modèle D)
Coordination
Site centralisée Pas de directives ni
Pas de structure Leader de politiques
achats d'achats communes
Entités Produits communs
Site
indépendantes ou fournisseurs
Achats réalisés communs entre les
par les entités
utilisateurs
Faible Intérêt commun des entités Fort
en termes de produits ou de fournisseurs
NB : Site = Entité
Consulting Services
49
Certains de ces modèles peuvent coexister au sein d’une même organisation
Exemple de répartition des segments d'achats

selon les différents modèles d'organisation
Cas d’un grand groupe d’électronique professionnel
Segments
Segments
Fort Achats centralisés Achats centralisés
standards, non externalisés intégrés stratégiques ou
stratégiques correspondant à
une offre
• Composants électroniques fournisseurs
• Composants électroniques stratégiques nationale /
standard à faible volume • Voyages internationale
• Consommables standards • Informatique et Télécom

• ... • ...
Achats localisés Achats coordonnés
• Sous traitante de capacité • Prestations intellectuelles Achats spécifiques

Achats
spécifiques, • Emballages spécifiques • Restauration, Nettoyage mais fournisseurs
marchés • ... • Pièces de fonderie et nationaux voire
régionaux pièces usinées internationaux
• ...
Faible Intérêt commun (produits/fournisseurs) Fort
Consulting Services
50
3 types de rattachement hiérarchiques des achats sont possibles suivant l'intérêt stratégique
par famille d'achat et le besoin de proximité acheteurs/ utilisateurs
Fort
1
Rattacheme
nt à la
Direction Achats centralisés
Générale intégrés (B)
de la famille d'achat pour
Achats coordonnés (D)

Intérêts stratégiques
2
Rattachement :
l'entreprise
-à la direction
des Opérations
-aux directions 3
de divisions Rattachement
aux structures
locales (sites,
services
locaux…)
Achats centralisés Achats localisés
externalisés (A)
(C)
Faible Besoin de proximité Fort

entre les achats et les utilisateurs
NB : Site = Entité
Consulting Services
51
Dans les faits, les directions Achats sont de plus en plus rattachées aux directions générales
des entreprises
Les Achats dépendent d’une En Europe, 41% des

Direction technique ou
d’établissement dans le cas Directeurs Achats
PDG
sont rattachés au CEO
d’un groupe très décentralisé
30 Les Directions
Dir. Technique Dir. Général Financières n’ont
20 pas renoncées à
piloter les Achats,
notamment dans le
10
pharmacie
Dir. D'établissement 0 Dir. Financier
Ce rattachement
varie peu avec la
taille de l’entreprise
Dir. Logistique Dir. Administratif
Dir. Commercial
Le positionnement sous une
Direction administrative est une
rare survivance de la vision
2001 1999 dépensière des Achats
Sources : Étude de la fonction achat 2003 - CDAF, périmètre France
« 57% des Directeurs Achats des entreprises les plus performantes en matière d’achat rapportent directement au PDG de
l’entreprise » (European Procurement Survey - 2002).
Consulting Services
52
Exemples de benchmark sectoriels
relatifs aux organisations Achats
% de % de Volume % contrats
% acheteurs Nb. de
structures structures d'Achats/ cadre/
/ effectifs fournisseurs/
achats achats Acheteur volume
entreprise acheteur
centralisées coordonnées (en MF) d'achat
Aéronautique/Défense 29 55 2.3 41 45 29
Automobile 90 10 0.7 424 10 84
Banque/Assurance 57 43 0.2 198 143 61
Chimie/Pétrole 24 59 0.9 391 444 63
Télécom/Électronique 53 46 1 409 87 41
Transport/Énergie 50 44 0.7 187 145 53
Distribution 100 0 0.8 709 248 65
Tous secteurs 58 37 0.9 258 133 57
Source : Caps Research, Cegos, AT Kearney, NAPM, CGE&Y Paris Shop (2002)
Consulting Services
53
Malgré les spécificités de chaque organisation,
il existe quelques grands principes de centralisation vs localisation
Critères Localisé Coordonné Centralisé

• Produits communs (marché
et fournisseurs) - - ++ L'évaluation des critères
• Importance des volumes
achetés sur la famille - ++ ++ détermine les modèles
d'organisation par segment
• Nombre important de
références communes - ++ + Fort Achats centralisés
externalisés
3 Composants électronique
Achats centralisés
intégrés
3 Voyages
- + ++
standard à faible volume 3 Informatique et Télécom
3 Consommables standards 3 Composants électroniques
3 ...
fournisseurs communs stratégiques
3 ...
prescripteurs + ++ + Achats localisés
3 Sous traitance de capacité

3 Emballages spécifiques
Achats coordonnés
3 Prestations intellectuelles
3 Restauration, Nettoyage
++ ++ -
3 ... 3 Pièces de fonderie et pièces
• Prescription décentralisée usinées

3 ...
Faible Intérêt commun (produits/fournisseurs) Fort

• Systèmes d'information
hétérogènes ++ + -
• Besoin spécifique ++ - -
Légende :
Niveau d'intérêt centralisation vs localisation
++ : fort + : moyen - : faible
Consulting Services
54
Exemple d’un modèle de compétence
Être
capable de Actions sur Actions sur Actions sur la Actions sur Actions sur
le besoin le marché relation fournisseur les coûts la qualité
• Rédiger des cahiers des • Appliquer une stratégie • Lancer des appels • Décomposer les prix • Mettre en place des
Acheteur
charges fonctionnels achats d ’offre d ’achats actions curatives
local avec les utilisateurs • Analyser des marchés • Mettre en œuvre des • Suivre des indicateurs
locaux (nombre leviers de négociation qualité
d’acteurs géographie et
drivers de coûts limités)
Acheteur • Remettre en cause le • Analyser des filières • Animer une relation • Mener des analyses de • Piloter des actions
besoin (challenger les d ’achats (drivers de fournisseur la valeur (coûts correctives
junior coûts…) • Construire des grilles de • Réaliser des audits
spécifications…) complets…)
• Être acheteur leader sur comparaison des offres • Construire des
des marchés achats • Construire une stratégie indicateurs qualité
simples de négociation
• Proposer des
Acheteur • Construire des stratégie • Mettre en œuvre des • Arbitrer des opérations • Mettre en œuvre une
alternatives face au
senior d’achats partenariats de Make or Buy démarche d ’assurance
besoin exprimé
• Être acheteur leader sur • Être acteur dans les qualité fournisseur
• Animer des groupes de
des marchés stratégies corporate
travail transverses
stratégiques
N’oublions pas que les acheteurs recrutés aujourd’hui par des grands groupes sont souvent des ingénieurs voir
ingénieurs / MBA
Consulting Services
55
Ordre du jour
pause
Consulting Services
56
Chez un fabriquant & transporteur d’électricité, la présidence a mis sous contrôle l’ensemble de
la filière Achat à travers une direction centrale des Achats
 Les achats sont structurés en 4

domaines :
• 2 domaines sont gérés intégralement
Groupe
en central pour l’ensemble du groupe
(Tertiaire et Prestations, IT &
Telecom),
Directions Branche Branche Branche 4 BU
• 2 domaines sont hébergés par les 1 2 3
centrales géographiques
branches.
Ces acheteurs gèrent les achats
cœurs de métier de la branche qui les DAF DSII
héberge.
77 milliards
milliards
 Tous les acheteurs dépendent Pôle Industrie  d'euro
d'eurosd'achats
d'achats
hiérarchiquement de la Direction des annuels*
annuels*
Achats. Direction Pôle Client 
des
 La restructuration des achats du Achats Tertiaires &**
groupe a accompagné un plan global Prestations    * hors combustible
d’économies visant 20% de réduction ** commun avec autre
IT & **
des coûts d’achat sur 3 ans.
Telecom
   filiale du groupe
 Aujourd’hui, la direction des achats
est composée de 1100 agents environ
dont 500 acheteurs.
A l’avenir, la taille de la structure ira
en diminution.
Consulting Services
57
Un autre exemple de centralisation, moins forte, de la fonction achat chez un leader mondial du
secteur bancaire
 La direction des Achats, mise en place suite à une

fusion, est rattachée à la Direction Générales du
groupe. Direction Générale
Elle a pour fonction de :
• Définir les politiques achats du groupe,
• Formaliser les besoins des utilisateurs et suivre Direction des
leurs consommations, Division 1 Division n
Achats Groupe
• Identifier et référencer les fournisseurs groupe à
travers la négociation de contrats,
• Re-concevoir / optimiser les processus Marketing et Communication  … 
d’approvisionnement à travers des solutions de
Services d’information  … 
7 domaines
eProcurement et places de marchés
Immobilier  … 
 Elle intervient, au niveau mondial, sur tout acte
d’achat dont le montant est supérieur à 1 million  … 
Technologies
d’euro (montant cumulé ou unitaire).
Facilities  … 
 Elle est composée d’une quarantaine de personnes,
dont 7 responsables de domaine et 11 acheteurs Services Professionnels  … 4,9 milliards

centraux. d'euro d'achats
Au total, avec les relais locaux, la structure achat Ressources Humaines  … annuels 
comprend environ 70 personnes.
Les achats inférieurs à 1 M€ sont laissés à la charge des structures locales afin de tenir compte de la
dimension internationale du groupe (4 continents) :
marchés fournisseurs locaux et achats éventuellement spécifiques
Consulting Services
58
Au sein d'un grand groupe aéronautique européen, le modèle retenu basé sur un « Club Achat »
ne remplit pas ses objectifs
Direction Générale Groupe  La filière Achat est structurée en 4 niveaux :

• La direction des Achats Groupe (Corporate Sourcing), rattachée
à la direction générale a pour fonction de piloter la filière et de
Formation
Corporate Lien fonctionnel définir la politique achat globale du groupe.
Assurances Lien hiérarchique
Pièces standards...
Sourcing • Le « Procurement Directors Board » est le comité de direction
des achats qui définit les projets et les objectifs à atteindre au sein
Procurement du réseau d‘achats et qui les contrôle afin d‘en assurer la
Directors Board réalisation.
• Le « Joint Procurement » est chargé de regrouper la demande
des divisions et est responsable de la gestion des fournisseurs
lorsqu‘ils sont communs à deux divisions ou plus.
Joint Procurement • Les « Lead Buyers », mis à disposition du groupe par les divisions,
sont des acheteurs responsables d‘un marché fournisseurs donné
ou de certains types de produits et services.
Ils négocient et signent des contrats cadres couvrant les besoins
Division 1 Division 2 de toutes les unités.
Comité directeur Comité directeur

Bâtiment  On note aujourd’hui que la structure a de réelles difficultés à faire
Consommables aboutir les actions transverses de globalisation ou de standardisation,
Direction Composants Direction
Prestations de part :
Achats 1 Pièces forgées... Achats 2
• Un fonctionnement historique en silos des organisations,
• L’absence de liens hiérarchiques entre la direction des achats en
Lead Lead central et les directions achats au sein des divisions.
Buyers 1 Buyers 2
Centres de profits Centres de profits
site site site site

Consulting Services
site site OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
59
Exemple d'un grand groupe français de l'électronique professionnelle
 La direction des achats groupe est située au siège social.

Direction Générale Groupe  Définir les axes de la stratégie d'achat du groupe
 Organiser le réseau des acheteurs coordonnés au niveau groupe
Direction Prestations  Promouvoir les contrats cadre au niveau groupe

intellectuelles,
Achats groupe composants std,  Mettre à disposition des directions achats les méthodologies, outils et
interim, voyage...
support éventuel
Comité achats groupe  Consolide les résultats des directions achats des B.U.
Business Business Business

Unit 1 Unit 2 Unit 20  Le Comité achats groupe, composé des directeurs achats des
B.U., définit les familles à coordonner et fixe les objectifs. Il
valide les politique Achats groupe sur la famille et émet les
Direction Direction Direction recommandations d'achats aux B.U..
Achats 1 Achats 2 Achats 20  Les Directions achats mettent à disposition du groupe les
ressources nécessaires aux actions coordonnées.
 Le groupe est constitué des Lead buyers des B.U. les plus
Famille A Famille A Famille A concernées.
Lead buyer 1 Lead buyer 2 Lead buyer 20
Sous traitance industrielle,  Les Lead buyers définissent la politique
développement logiciel, achats groupe et négocient le contrat
composants high tech,...
cadre groupe.
Groupe de travail sur la Famille
A Contrat  Les B.U. peuvent appliquer ou non le
Pilote : Lead Buyer 1 cadre groupe contrat cadre négocié
Participants : Lead Buyer 2, 3
Consulting Services
Lien fonctionnel
Lien hiérarchique
60
Exemple d'un grand groupe pétrolier français
Direction Générale
Comité exécutif
 La Direction de coordination achats groupe est
située au siège social.
 Définir les axes de la stratégie d'achats du groupe
Direction de la
Directions Directions  Organiser et coordonner les activités des clubs achats
Coordination groupe
opérationnelles fonctionnelles
achats groupe
 Reporter au Comité exécutif des actions achats
...
consolidées au niveau groupe
Exploration /
Raffinage
Production Club achats
 Le rôle des Club achats est d'identifier et de mettre
Comité directeur Comité directeur en œuvre les synergies achats qui existent entre les
branches d'activité du groupe.
Lien fonctionnel :
Direction Direction Pour les opérations  Ils définissent les politiques d'achat adaptées aux
Achats Achats "groupe" seulement différents marchés concernés et mettent en place
les accords cadre.
Centres de profits Centres de profits
site site site site site site
Acheteurs et Voyages,intérim,
 Les Directions achats mettent les ressources à
Acheteurs et
prescripteurs prescripteurs formation disposition pour les clubs achats.
Informatique
Emballages,...  Les acheteurs des entités opérationnelles
Lien fonctionnel
participent activement au Clubs achats.
Lien hiérarchique
Consulting Services
61
Exemple d'un équipementier automobile leader mondial
 La direction Achats groupe est située au siège social.

Direction Générale Groupe  Assurer la cohérence des stratégies d'achats entre Business
Units
Autres B.U.
 Maximiser le pouvoir d‘achat du groupe par des contrats
cadre globaux régionaux (pays, continent) ou mondiaux
Direction  Mettre à disposition des Business Units les outils, les
Business Directions
Achats Achats méthodes, le reporting et le support éventuel
Unit groupe  Qualifier les fournisseurs au niveau groupe
Direction
Achats  Les Business Units partagent les objectifs groupe
...
 Les Directions Achats sont autonomes et alignées sur les
Lead Lead Achats objectifs groupe.
Buyer A Buyer B généraux  Les Leads Buyers, basés dans plusieurs pays, fonctionnent en
réseau grâce à l'organisation Achats groupe et ils définissent
Acheteur la politique achats monde pour la famille sur leur Business
Projet P1
Toutes Unit. Par ailleurs, ils sont impliqués sur les nouveaux projets
Famille A Famille B (coordonnés par un acheteur projet)
Acheteur familles
Projet P2
 Les Acheteurs site relais basés sur les sites de production ont
en charge l'application des contrats de progrès et
Sites de production l'industrialisation des nouvelles pièces
Achats sites relais
 Pour les Achats généraux, des contrats cadre régionaux (pays
ou groupe de pays) sont mis en place par les directions achats
Lien fonctionnel d'une même région. Les actions sont alors coordonnées par la
Lien hiérarchique Direction Générale Régionale
Consulting Services
62

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Secrétariat d’État à la réforme de l’État

Jour 3 – 9 septembre 2004

 La définition d’une politique achat 1h30

 Les principes d’organisation achat 30’

 Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15

 La définition d’une politique achat 1h30

 Les principes d’organisation achat 30’

 Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15

 La définition d’une politique achat 30’

 Élaboration d’une politique achat 30’

 Cas pratique : le papier 30’

 Identifier un panel fournisseurs efficace

 Identifier les leviers de compétitivité

 La politique achats est bâtie sur la base des objectifs de l'entreprise

 La politique achats est validée au plus haut niveau de l'entreprise

La politique achat est aussi un outil de communication en interne

Pouvoir de l'acheteur Qualité

- économiser sur les prestations de

L'implication de toutes les fonctions à chaque étape, est essentielle

 Standardiser / simplifier les

 Globaliser au maximum les achats

Optimiser le coût global Réduire le coût total du Réduire les coûts de

 Spécifications  Conduire un benchmark Prix et

 Gestion du nombre de Coût

 Réduction / élimination progressive

Rapport offre / demande

SOCIETE X Concentration Rapport Stabilités des positions Situation financière Intérêts

Pratiques : • Réduction globale des cycles de fabrications

• Même procédure achat pour tous les sites

Les consommables informatiques représentent

Répartition de la dépense par sous-segment(2002) -Façonnés :

Le premier fournisseur DYADEM Les 730 premiers fournisseurs (5% du

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6000 30%  La tranche de chiffre

3000 15%  30% des fournisseurs (4 404)

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0,6  Stylos (sur le périmètre de

0 200 400 600 800 1000

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CA moyen / agent (Euros)

40% 36% Groupe Filiale

0% Stero Enso • Papyrus

Marchés francais ACHATS XXX

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