Evaluations Du Processus Achat

Evaluation des risques opérationnels liés au processus achats à la DGB du MEF du Mali
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité, Master Professionnel en

de Banque et de Finance Audit et Contrôle de Gestion
(ISCBF) (MPACG)
C
Promotion 5
ES
(2010-2012)
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Mémoire de fin d’études

-B
THEME
IB
EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES

LI
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AU PROCESSUS ACHATS : CAS DU MINISTERE DE

TH
L’ECONOMIE ET DES FINANCES DE LA REPUBLIQUE

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DU MALI (MEF)
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Présenté par : Dirigé par :
Astan TRAORE M. Bertin CHABI
Chef de Département Master
ISCBF - CESAG
Avril 2012
Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page i

DEDICACES
Je dédie ce mémoire à mes parents et à mon époux qui ont tout mis en œuvre pour mon
éducation et mon instruction, ce qui m’a permis de réaliser cette formation.
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Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page ii

REMERCIEMENTS
Je saisis l’occasion de la rédaction de ce mémoire pour remercier et les cadres du Ministère de

l’Economie et des Finances de la République du Mali, en particulier ceux de la Direction
Générale du Budget, qui ont manifesté un intérêt très soutenu au thème du stage et qui n’ont
ménagé aucun effort dans mon encadrement.
Je remercie également le corps professoral du CESAG pour son enseignement de qualité,
ainsi que mon Directeur de mémoire Monsieur Bertin CHABI pour son encadrement, son
expertise dans la mise en commun des cours théoriques avec la pratique et sa disponibilité
pour nous, étudiants stagiaires dont il a eu la lourde responsabilité d’encadrement. Je
m’associe à tous ces camarades stagiaires pour lui adresser notre reconnaissance et à travers
C
lui, à tout le corps professoral.

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Enfin, je remercie mes parents et mon époux pour leur soutien constant et inestimable dans
ma vie courante et dans ma vie estudiantine. A travers eux, je remercie tous les parents
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d’étudiants et je leur adresse la reconnaissance de mes camarades.

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Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page iii

SIGLES ET ABREVIATIONS
BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
BR : Bon de Reception
CI : Contrôle Interne
DA : Demande d’Achats
DA : Direction des Approvisionnements
DAF: Direction Administrative et Financière

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DGB : Direction Générale du Budget

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IFACI: Institut Français de l’Audit et de Contrôle Internes

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ISA : International Standards on Auditing

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MEF: Ministère de l’Economie et de Finances

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QCI: Questionnaire de Contrôle Interne

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SDA: Sous Direction des Approvisionnements

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SDAE: Sous Direction Aides Extérieures

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SDCB: Sous Direction Cadrage Budgétaire

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SDEO: Sous Direction des Engagements et Ordonnancements
SDPSB: Sous Direction Préparation et Suivi du Budget
SDRBDB: Sous Direction Régionale du Budget du District de Bamako
Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page iv

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Risques opérationnels liés au processus achats…………......................................20

Tableau 2 : Dispositifs de maîtrise des risques opérationnels liés au processus achats...........23
Tableau 3 : Echelle de cotation de la probabilité de survenance d’un risque..........................30
Tableau 4: Echelle de cotation de la gravité d’un risque………………………......................31
Tableau 5 : Identification des risques d’approvisionnements...................................................50
Tableau 6 : Identification des risques liés à l’achat pour le bon de commande........................51
Tableau 7 : Identification des risques liés à l’achat à l’urgence...............................................52
Tableau 8 : Résultat des tests de conformité et de permanence.........................................54 - 59
Tableau 9 : synthèse des tests de conformité et de permanence...............................................60
C
Tableau 10 : Critères d’évaluation du dispositif de maitrise des risques et leurs

ES
probabilités……………………………………………………………………………………61
Tableau 11 : Evaluation de la qualité du dispositif de maitrise des risques du processus des
AG
achats et leurs probabilités de survenance…………………………………………………..62

Tableau 12 : Echelle de mesure de l’impact des risques...........................................................63
-B
Tableau 13: Impact des risques................................................................................................ 63

IB
Tableau 14: Hiérarchisation des risques selon la gravité d’occurrence...................................64

LI
Tableau 15 : Hiérarchisation des risques selon leur impact.....................................................66

O
Tableau 16: Plan d’action.........................................................................................................67

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Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page v

LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Exemple d’un service d’achat………………………………….................................8

Figure 2 : Représentation graphique des risques acceptables et non acceptables....................31
Figure 3 : Modèle d’analyse......................................................................................................35
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Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page vi

TABLE DES MATIERES
DEDICACES ............................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS ............................................................................................................... iii
SIGGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ v
LISTE DES FIGURES............................................................................................................ vi
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... vii
INTODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ................................................................... 5
Introduction .............................................................................................................................. 6
C
Chapitre 1 : Le processus achats et les risques ...................................................................... 7

ES
Introduction ............................................................................................................................ 7
1.1 Place du service achat et l’importance des achats dans l’administration .................... 7
AG
1.1.1 Place du service achat dans l’administration........................................................ 7

1.1.2 Importance des achats dans l’administration............................................................. 8
-B
1.1.3 Éthiques et missions de l’acheteur ....................................................................... 8

IB
1.2 Description du processus achats .................................................................................. 9

LI
1.2.1 La politique des achats et outils d’évaluations ..................................................... 9

O
1.2.1.1 La politique des achats ...................................................................................... 9

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1.2.1.2 Outils d’évaluation des achats .......................................................................... 11

EQ
1.2.1.3 Outils d’évaluation de l’acheteur ..................................................................... 11

1.2.2 Description des sous processus d’achats ............................................................ 12
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1.2.2.1 Sous processus budgétisation et suivie des engagements ................................ 12

E
1.2.2.2 Sous processus expression interne des besoins ................................................ 12

1.2.2.3 Sous processus sélection des fournisseurs ....................................................... 13
1.2.2.4 Sous processus passation de la commande et relance fournisseurs ................. 14
1.2.2.5 Sous processus réception des articles livrés ................................................ 14
1.2.2.6 Sous processus réception, contrôle, approbation et comptabilisation des
factures fournisseurs ..................................................................................................... 15
1.2.2.7 Sous processus analyse régulière et suivie des comptes individuels des
fournisseurs .................................................................................................................. 15
1.2.2.8 Sous processus règlement des factures fournisseurs ................................... 15
1.3 Les risques opérationnels liés au processus achats .................................................... 16
Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page vii

1.4 La notion de risques : Définition et typologie de risques ............................................... 16

1.4.1 Définition ................................................................................................................ 16
1.4.2 La Typologie de risques .......................................................................................... 17
1.5 Les risques opérationnels liés au processus achats ............................................................ 20
1.6 Les dispositifs de maitrise des risques opérationnels liés au processus achats .............. 22
1.6.1 Objectifs de contrôle interne du processus achats ................................................... 22
1.6.2 Dispositifs spécifiques de maitrise des risques opérationnels liés au processus
achats………. ................................................................................................................... 23
Conclusion : ........................................................................................................................ 25
Chapitre 2 : L’évaluation des risques liés au processus achats.......................................... 26
Introduction .......................................................................................................................... 26
C
2.1 Les objectifs de l’évaluation des risques opérationnels............................................. 26

ES
2.2 Les facteurs clés de succès ........................................................................................ 27

AG
2.3 Les étapes d’évaluation des risques opérationnels .................................................... 27

2.3.1 La prise de connaissance ......................................................................................... 27
-B
2.3.2 Identification des risques opérationnels .................................................................. 28

2.3.3 Evaluation et hiérarchisation des risques opérationnels .......................................... 29
IB
2.3.3.1 L’évaluation des risques opérationnels ............................................................ 29

LI
2.3.3.2 Hiérarchisation des risques opérationnels ........................................................ 31

O
2.3.4 Appréciation des dispositifs de maitrise des risques opérationnels ........................ 32

TH
2.3.5 Gestion des risques opérationnels ........................................................................... 32

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2.3.5.1 La planification des plans d’action.................................................................. 32

2.3.5.2 Le suivi des actions d’amélioration du processus ............................................ 33
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Conclusion ........................................................................................................................... 33
Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude ................................................................................... 34
Introduction .......................................................................................................................... 34
3.1 Le modèle d’analyse....................................................................................................... 34
3.2 Les outils de collecte et analyse des données ................................................................. 36
3.2.1 Les outils de collecte des données ........................................................................... 36
3.2.1.1 Interview (guide d’entretien) ............................................................................ 36
3.2.1.2 L’analyse documentaire ................................................................................... 36
3.2.2 Outils d’analyse des données .................................................................................. 36
3.2.2.1 Le tableau d’identification des risques opérationnels ...................................... 36
3.2.2.2 Le questionnaire de contrôle interne ................................................................ 37
Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page viii

3.2.2.3 Les tests de conformité et de permanence ........................................................ 37

Conclusion ........................................................................................................................... 37
Conclusion de la première partie .......................................................................................... 38
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE .................................................................... 39
Introduction .......................................................................................................................... 40
Chapitre 4 : Présentation de la Direction Générale du Budget du MEF du Mali............ 41
4.1 Activités de la Direction Générale du Budget ................................................................ 41
4.2 Missions ..................................................................................................................... 42
4.3 Les structures ............................................................................................................. 42
4.3.1 La sous direction Aides Extérieures ................................................................... 42
4.3.2 La sous Direction Approvisionnements ............................................................. 43
C
4.3.3 La sous Direction Cadrage Budgétaire (SDCB) ................................................ 43

ES
4.3.4 La sous Direction Engagements et Ordonnancements (SDEO) ......................... 43

AG
4.3.5 La sous Direction Préparation et Suivi du Budget (SDPSB) ............................. 44

4.3.6 La Direction Régionale du Budget du District de Bamako (DRBDB) .............. 44
-B
Conclusion ........................................................................................................................... 44
Chapitre 5 : La description des procédures d’achats à la DGB du MEF du Mali ........... 45
IB
5.1 Marché de gré à gré ................................................................................................... 45

LI
5.1.1 Choix du fournisseur .......................................................................................... 45

O
5.1.2 Engagement ........................................................................................................ 46

TH
5.1.3 Acquisition ......................................................................................................... 46

EQ
5.2 Marché sur consultation............................................................................................. 46

5.2.1 La sélection du fournisseur ................................................................................ 47
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5.2.2 Engagement ........................................................................................................ 47

5.2.3 Acquisition ......................................................................................................... 47
5.3 Marchés sur appel d’offres ouvert ............................................................................. 48
5.3.1 La préparation de l’appel d’offres ...................................................................... 48
5.3.2 Approbation du dossier ...................................................................................... 48
5.3.3 Sélection de l’attributaire ................................................................................... 48
5.3.4 Approbation du choix de l’attributaire ............................................................... 49
5.3.5 La lettre de marché ............................................................................................. 49
Conclusion .......................................................................................................................... 49
Chapitre 6 : l’évaluation des risques opérationnels liés au processus achats du MEF.... 50
6.1 Identification des risques du processus achats ............................................................... 50
Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page ix

6.1.1. Analyse et identification des risques d’approvisionnement ................................... 50

6.1.2. Analyse et identification des risques d’achat par bon de commande ..................... 51
6.1.3. Analyse et identification des risques d’achat en urgence ....................................... 52
6.2 Choix de l’échantillon, tests réalisés et évaluation des risques ...................................... 52
6.2.1 Critère d’échantillonnage ........................................................................................ 52
6.2.2 Les tests de conformité et de permanence ............................................................... 53
6.3 Interprétation des résultats ............................................................................................. 60
6.4. Evaluation des risques et des dispositifs de maîtrise..................................................... 60
6.4.1. Evaluation de la probabilité de survenance des risques ......................................... 60
6. 4.2 Evaluation de l’impact des risques ......................................................................... 62
6.5 Hiérarchisation des risques............................................................................................. 64
C
6.5.1 Hiérarchisation des risques selon leur probabilité d’occurrence ............................. 64

ES
6.5.2 Hiérarchisation des risques selon leur impact ......................................................... 65

AG
6.6 Plans d’action ................................................................................................................. 66

6.7 Recommandations .......................................................................................................... 68
-B
Conclusion de la deuxième partie ........................................................................................ 69

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 70
IB
ANNEXES ............................................................................................................................... 70
LI
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 70
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INTODUCTION GENERALE
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Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entité qui se veut être dynamique
et pérenne doit nécessairement se doter d’outils nécessaires pour prévenir et détecter le cas
échéant les risques auxquels elle peut faire face. Ces risques peuvent être multiples et
multiformes mais il revient à l’entreprise de mettre en place des dispositifs pour les détecter à
temps et mieux pour les éviter. Le processus d’achat qui part de l’expression du besoin
jusqu’à la livraison du bien ou service demandé c’est un processus complexe et par
conséquent constitue la zone de prédilection des risques apparents.
Ce problème est encore criard dans les administrations publiques et demande la mise en place
des solutions idoines pour le résoudre.
Au regard d’un tel constat, des actions à mener en amont semblent indispensables et la
C
ES
nécessité de disposer d’un outil de gestion comme la cartographie des risques opérationnels
du processus d’achat pour prévenir et détecter les problèmes aussi bien pour l’entreprise que
AG
ses partenaires n’est plus à démontrer.

-B
Cependant, la Direction Générale du Budget (DGB) du Ministère de l’Economie et des

Finances qui est la cheville ouvrière de l’Administration Publique en matière
IB
d’approvisionnement ne procède pas régulièrement à l’évaluation des risques opérationnels

LI
O
liés au processus d’achat.

TH
L’absence d’une telle pratique au sein de la Direction Générale du Budget pourrait s’expliquer
EQ
principalement par :
U
- un manque de volonté des dirigeants ;

E
- une ignorance de leur part de la pertinence de disposer un tel outil ;

- l’absence de compétence à l’interne ;
- difficulté de disposer des informations pertinentes pour mener le projet à terme ;
- manque de temps matériel.
Cela n’est pas sans conséquence pour l’entité. Il s’agit notamment de :
- les malversations et fraudes ;

- l’achat non économe ;
- la non atteinte des objectifs fixés à la DGB ;
- la non maîtrise du processus d’achats ;

- la difficulté de prévenir ou de détecter les risques.
En termes de solutions, les pistes suivantes peuvent être explorées par la Direction Générale
du Budget :
- l’externalisation de la gestion des achats ;

- la formation du personnel en charge des achats en techniques d’approvisionnement ;
- l’évaluation des risques opérationnels du processus d’achat.
La dernière solution nous semble la plus adaptée pour répondre aux préoccupations des
dirigeants. L’évaluation des risques opérationnels du processus d’achat permettra à la DGB de
disposer d’un outil efficace pour prévenir et détecter le cas échéant les risques liés au
C
processus.
ES
Ce qui nous amène à nous poser la question principale suivante : comment évaluer les risques
AG
opérationnels du processus achat pour pouvoir les réduire au mieux ?

-B
Il s’agit plus précisément de poser les questions suivantes:

IB
- quels sont les risques opérationnels liés au processus d’achats ?

LI
- quels sont les dispositifs de contrôle interne de cycle achat mis en place par la DGB ?
O
- quelle démarche utiliser pour l’évaluation des risques opérationnels du processus

TH
achat ?
EQ
- quels dispositifs à mettre en place pour prévenir ou détecter dans les meilleurs délais
ces risques ?
U
E
- comment faire pour informer le personnel de la DGB de ses enjeux ?
Pour répondre à toutes ces questions, nous avons décidé d’étudier le thème
suivant : « Evaluation des risques opérationnels liés au processus achats à la DGB du
MEF du Mali ».
L’objectif principal que nous visons à travers ce travail c’est d’évaluer les risques
opérationnels liés au processus achats de la DGB afin de lui permettre de les réduire à un
niveau bas.
Comme objectif spécifiques, il s’agira de :

- proposer une démarche globale d’évaluation des risques opérationnels du processus

achat
- d’identifier les risques opérationnels du processus;
- proposer un récapitulatif global de ces risques et les mesures à prendre pour les
éliminer.
Cette étude suscitera des intérêts pour différents acteurs tels que les suivants :
 Pour la DGB
L’étude permettra à la DGB (1) au besoin et en fonction des circonstances, l’organisation de
son processus d’achats, de maximiser l'économie et d'améliorer l'efficience dans ses achats, de
renforcer son dispositif de maitrise des risques opérationnels liés au processus d’achats afin
C
d’atteindre les objectifs stratégiques fixés dans ce cadre, et (2) d’avoir un repère pour encadrer
ES
d’autres étudiants ou chercheurs et éventuellement d’autres cadres de l’Administration dans le

domaine concerné ;
AG
 Pour moi même cette étude me permettra de réaliser la partie pratique de ma formation
-B
en audit et contrôle de gestion. En plus, j’espère aussi pouvoir approfondir mes

connaissances sur l’évaluation des risques opérationnels dans le domaine du processus
IB
achats en continuant mes recherches auprès des autres acteurs qui seraient impliqués dans
LI
l’évaluation des risques en question, dans la recherche de solutions et dans l’application

O
TH
effectives de ces solutions.

EQ
Pour mener à bien notre étude, nous avons essayé d’articuler le présent mémoire en deux
parties :
U
La première partie du document sera consacrée à la revue de la littérature autour de notre

E
thème pour mieux l’appréhender et la seconde partie concernera la partie pratique autrement
dit elle sera consacrée à développer la pratique au sein de la DGB.

C
ES
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Introduction
Dans un contexte de fortes tensions budgétaires, de globalisation des marchés et des échanges,
la fonction achat est considérée comme stratégique et contribue à la politique de qualité. Il
apparait aujourd’hui que la mondialisation a permis de renforcer l’impact de la fonction achat
sur les performances de l’entreprise en termes de qualité, en réduisant les couts et les délais.
L’administration doit s’adapter et évoluer sa réactivité. Elle doit investir et désinvestir.
Cet environnement monotone contraint l’administration à s’interroger fréquemment sur son

organisation et notamment sur la gestion de son approvisionnement. Cette gestion nécessite
plus d’attention particulière du fait qu’elle est entachée de nombreux risques qui sont surtout
opérationnels. Ainsi, en vue d’atteindre les objectifs qu’elle se fixe, l’administration doit
C
procéder à une évaluation quotidienne des risques opérationnels liés à ses activités.
ES
Pour notre part, l’évaluation de ces risques opérationnels passe nécessairement par une étude
AG
théorique des activités de l’administration concernée et des risques opérationnels y afférents.

Ce présent mémoire comporte deux parties. Une première partie consacrée à la revue de la
-B
littérature qui sera déclinée en trois (3) chapitres. Un premier chapitre dans lequel seront
IB
traités le processus des achats et les risques opérationnels qui y sont liés, ensuite dans un
LI
second chapitre nous procéderons à l’évaluation des risques opérationnels et enfin la

O
méthodologie de l’étude sera développée dans un troisième chapitre. La deuxième partie sera
TH
consacrée aux aspects pratiques de l’étude qui se décline en deux chapitres : une description
EQ
des procédures d’achat du Ministère de la santé du Mali et enfin l’évaluation des risques
associés à l’achat.
U
E

Chapitre 1 : Le processus achats et les risques
Introduction
De nos jours, le seul moyen de conserver sa marge consiste à maintenir et à réduire son prix
de revient. Pour ce faire, l’administration doit jouer sur ses achats. Le petit Larousse
(2010 :11) définit un achat comme « l’acquisition d’un bien en échange du règlement
comptant ou à terme du coût correspondant ». Selon Barry (2009 :17), « le processus achat
concerne les étapes depuis la budgétisation des dépenses jusqu’au règlement des
fournisseurs ».
Le service des achats doit fournir des biens et des services dont l’administration a besoin,
C
dans les conditions les plus avantageuses.

ES
Dans la pratique courante, il faut toutefois, noter que le processus global d’achat comprend
l’action d’approvisionnement ; c'est-à-dire l’acte d’approcher physiquement les biens
AG
commandés et de les recevoir (transport, logistique et stockage).

Le processus achats est au cœur de l’administration, qu’elle soit commerciale ou industrielle
-B
et va de la définition de la politique générale d’achats au paiement de la facture du fournisseur

IB
en passant par le stockage du bien acheté ou la réception de la prestation demandée.

LI
Pour mieux comprendre le processus achats, nous allons étudier dans ce chapitre : la place du
O
service achat et l’importance des achats dans l’administration, la description de processus

TH
achats et enfin ses risques opérationnels et leurs dispositifs de maitrise.

EQ
1.1 Place du service achat et l’importance des achats dans l’administration

U
La fonction achat devient de plus en plus une position stratégique pour les entreprises. Dans
E
cette section, nous allons étudier sa place et son importance dans l’administration.
1.1.1 Place du service achat dans l’administration
Selon Caverivière (2007 :13), le service achat se positionne entre les demandeurs et les
fournisseurs de biens et services et recouvre tous les autres services. Il fait l’objet d’une
nouvelle prise de conscience et constitue une fonction émergente.
Il peut être schématisé ainsi :

Figure1 : Exemple d’un service achat
Services
demandeurs
Spécifications
des exigences
Services achats Fourniture de

biens et de
services
Commandes
C
ES
Fournisseurs et
prestataires
AG
-B
Source : à partir de Caverivière (2007:13)

IB
1.1.2 Importance des achats dans l’administration

LI
Il est évident que l’importance du processus achats varie selon la taille de l’administration. La
O
fonction achat a un rôle commercial à moyen et long termes. Elle prépare, régule les
TH
conditions d’approvisionnement et intervient pour résoudre les problèmes majeurs rencontrés

EQ
dans le fonctionnement avec le fournisseur.

U
1.1.3 Éthiques et missions de l’acheteur

E
L'éthique achat est l'ensemble des règles de comportement que l'acheteur s'impose ou qu'il
impose à ses fournisseurs (Perrotin & al, 2007:29-30). Selon la même source, cette éthique
s'articule suivant trois axes qui sont résumés comme suit :
 Égalité dans le traitement des fournisseurs
C'est le traitement équitable des fournisseurs par rapport à l'accès à l'information, au contenu
des dossiers de consultations (identiques) et aux mêmes délais accordés. Ceci permet d'éviter
le risque de mettre un fournisseur en situation favorable de monopole.

 Qualité de la relation entre l'acheteur et le fournisseur

Elle consiste à établir une relation de confiance avec le fournisseur, et donc créer un
partenariat générateur d'innovation et de performances tant du point de vue technique que
financier. L'acheteur est censé savoir gérer la marge de manœuvre de son entreprise pour
éviter des frustrations des fournisseurs.
 Liberté et neutralité
L'acheteur doit être indépendant dans le choix du fournisseur et ne pas se laisser influencer
par les gestes de celui-ci, qui ne doivent pas influencer sa décision finale.
Selon Caverivière (2007 :25) et Loubere & al (1997:231), certaines missions sont assignées
au service achats ou, en l'absence de ce service, à l'acheteur. La réalisation de ces missions
nécessite de bonnes compétences en communication et techniques d'achats, la patience et une
C
ES
grande capacité d'analyse.

AG
1.2 Description du processus achats
L’étude de l’élaboration de la politique des achats et la description des sous processus

-B
d’achats feront l’objet de cette section.

IB
1.2.1 La politique des achats et outils d’évaluations

LI
O
Selon Caverivière (2007 : 32), « la politique Achats exprime des orientations à court, moyen,
TH
long termes et s’accompagne d’objectifs généraux », il est donc opportun pour une
EQ
administration de l’élaborer.
1.2.1.1 La politique des achats

U
E
La politique d'achats définit un ensemble de règles, de principes directeurs destinés à orienter

l'action de la fonction achats. Pour que la politique d’achats soit efficace, elle doit être
formalisée.
Selon Perrotin & al (2007:26-27) et Bruel (1998:25-26), la politique d'achats s'articule autour
des éléments suivants: politique produits, politique fournisseurs, stratégie de communication,
politique de ressources humaines, choix stratégiques et politique qualité.

a) Politique produits
Elle consiste à définir tous les éléments spécifiques pouvant améliorer la qualité des produits
à acheter à moyen ou long terme et répondant aux exigences des utilisateurs (Bruel :
1998 :25).
b) Politique fournisseurs
Cette politique permet à l'entreprise de fidéliser certains fournisseurs en procédant bien

évidemment à la mise en place d'un système d'évaluation de la performance des fournisseurs
existants et futurs (Bruel : 1998 : 26). Elle lui permet aussi de choisir entre diversifier les
sources d'achats et rester avec un seul fournisseur qui lui fournira le meilleur prix.
c) Stratégie de communication
C
ES
Selon Bruel (1998 :25-26), la politique de communication concerne deux niveaux :

AG
- le niveau interne qui consiste à mettre en place tous les moyens nécessaires de
communication facilitant le processus d'achats (par exemple : la mise en place de l'intranet).
-B
- le niveau externe consiste à mettre en place une politique de conquête du marché des
IB
fournisseurs. Il s'agit ici d'adopter une série d'actions concrètes (comme les contacts directs et
LI
réguliers, la participation à des manifestations d'intérêt).

O
d) Politique de ressources humaines

TH
Cette politique consiste à mettre en place un système de formation, de définition de plans de

EQ
carrière et de motivation pour les acheteurs. On veut dans cette politique que l'acheteur soit
U
compétent, crédible, indépendant, apte à juger avec bon sens et responsabilité (Bruel,
E
1998 :28).
e) Choix stratégiques
Les choix stratégiques concernent non seulement l'organisation interne du service achats
(définition du profil des acheteurs, catégorisation des achats), mais aussi le choix d'une forme
d'organisation (centralisation, décentralisation), (Perrotin & al, 2007 :27).

f) Politique qualité
L'existence d'une politique d'achats facilite le processus de prospection du marché des

fournisseurs et des produits. La politique d’achats est donc préalable à toute rationalisation
des achats car elle traduit la volonté du dirigeant de perfectionner les achats de son
administration.
1.2.1.2 Outils d’évaluation des achats
Pour s'assurer que le processus d'achat est maîtrisé, l'acheteur doit évaluer les achats. Selon
De Faultrier & al (2004:215), l'évaluation des achats est effectuée par deux outils
indissociables qui sont: les indicateurs de performance et le tableau de bord.
C
 Les indicateurs de performance

ES
« Les indicateurs sont le moyen fondamental d’appréciation de l’activité et de la qualité et

AG
donc d’amélioration de l’efficacité » (Renard, 2010 :440). Pour De Faultrier & al (2004: 224),
ces indicateurs de performance peuvent permettre aux dirigeants d'être informés sur l'arrivée
-B
d'un problème bien avant que les risques liés à celui-ci ne se manifestent, et ainsi d'en
IB
proposer des actions correctives.

LI
 Le tableau de bord
O
TH
Selon De Faultier & al (2004 : 225), Blanchard & al (1999 : 201), le tableau de bord est un
EQ
outil qui synthétise l’ensemble des indicateurs propres à un responsable. Il a pour but de
donner à la direction et aux responsables achats une information concise sur les achats et les
U
évolutions majeures (bonne ou mauvaise) ainsi que de signaler les éventuels problèmes ou
E
risques.
1.2.1.3 Outils d’évaluation de l’acheteur
Le métier d'acheteur est une fonction stratégique aux multiples facettes. L'acheteur est un
acteur incontournable pour assurer la compétitivité de l'administration, il est donc important
de l’évaluer.

1.2.2 Description des sous processus d’achats
Le processus achats est au cœur de l’administration, qu’elle soit commerciale ou industrielle

et va de la définition de la politique générale d’achats au paiement de la facture du fournisseur
en passant par le stockage du bien acheté ou la réception de la prestation demandée. Selon
Barry (2009 : 17), « le processus achats concerne les étapes depuis la budgétisation des
dépenses jusqu’au règlement des fournisseurs ». La description du processus achats à travers
ses différents sous processus permet de bien comprendre les interactions qui existent entre ce
processus et les autres processus de l’administration.
Selon Barry (2009 :25-41) ; Caverivière (2007 : 20) ; Sambe & al (2003 : 392-396) ; Baglin &
al (2001 : 526-539) la description du processus achats se fait à travers ses huit processus
C
suivants :
ES
• sous processus budgétisation et suivi des engagements ;

•
AG
sous processus expression interne des besoins ;

• sous processus sélection des fournisseurs ;
-B
• sous processus passation de la commande et relance fournisseur ;

• sous processus réception des articles livrés ;
IB
• sous processus réception, contrôle, approbation et comptabilisation des factures

LI
fournisseurs ;
O
•
TH
sous processus analyse régulière et suivi des comptes individuels des fournisseurs ;
• sous processus règlement des factures fournisseurs.
EQ
1.2.2.1 Sous processus budgétisation et suivie des engagements

U
E
Il s’agit de définir la politique d’achats en adéquation avec les objectifs de l’administration et

de veiller à un suivi rigoureux de l’exécution budgétaire. L’acteur principal de ce sous
processus peut être soit le Service du Contrôle Budgétaire (ou le Service du Contrôle de
Gestion) ou à défaut la Direction Financière de l’administration. La budgétisation se fait en
tenant compte des besoins des utilisateurs.
1.2.2.2 Sous processus expression interne des besoins
C’est l’expression interne du besoin qui déclenche tout processus achats. Selon Barry
(2009 :25), cette expression est relative aux demandes formulées par les utilisateurs internes
au service achat pour la satisfaction de leurs besoins en biens divers (matières, fournitures,

etc.). Elle est matérialisée généralement par l’établissement des demandes d’achats (DA)
informatisées ou manuelles.
La demande d’achat remplie par l’utilisateur interne, pourra avant d’être signée par la ou les
personnes habilitées préalablement désignées par la direction générale, suivre le cheminement
suivant :
• premier exemplaire : circuit des signatures ;
• deuxième exemplaire : service d’achat pour planifier le travail des acheteurs ;
• troisième exemplaire : service émetteur pour archivage.
Le circuit de signature a pour objet d’effectuer les différents contrôles. Ainsi, la DA est
validée par :
• un responsable du service émetteur pour vérifier l’opportunité de la demande ;
C
• un responsable du suivi budgétaire pour vérifier que la DA exprime un besoin

ES
initialement prévu ou expressément accepté par la direction ;

AG
• un responsable du service achat pour voir si le besoin ne peut être satisfait par
les disponibilités au magasin.
-B
Après cette validation par les personnes habilitées, la DA est transformée en commande
IB
auprès des fournisseurs préalablement sélectionnés.

LI
1.2.2.3 Sous processus sélection des fournisseurs

O
TH
C’est le sous processus le plus déterminant dans le processus achats car il enclenche la
contractualisation de l’achat. Selon Baglin (2001 : 524), c’est au Service Achat de
EQ
« rechercher les fournisseurs potentiels, mener des opérations de consultation, d’appel

U
d’offres et de demande de prix, organiser et piloter les négociations, et procéder à la sélection

E
des fournisseurs ». Cette sélection des fournisseurs se fait sur la base d’un fichier de
fournisseurs agréés par l’administration reprenant les conditions de prix et conditions
financières, les références précises des articles proposés. Au moment des achats, ce fichier
pourra permettre aux responsables de l’administration de présélectionner les fournisseurs à
consulter. Le nombre de fournisseurs ainsi classifiés doit être suffisant pour faire jouer la
concurrence au maximum et bénéficier ainsi des moindres prix et des meilleurs produits ou
services.

1.2.2.4 Sous processus passation de la commande et relance fournisseurs
Une fois le fournisseur potentiel sélectionné, le Service Achat doit procéder à la

contractualisation de la commande. La commande doit être effectuée dans les conditions
spécifiées de prix, services, délais, modalités de règlements et matérialisée par un document
contractuel (bon de commande : BC ; lettre de commande ou marché). Ce document doit être
signé par des personnes habilitées, désignées et connues à l’avance. Il est établi en plusieurs
exemplaires ayant des destinations diverses :
• premier exemplaire : transmis au service émetteur de la DA ;
• deuxième exemplaire : transmis au service comptable pour rapprochement ultérieur BC /
facture ;
•
C
troisième exemplaire : transmis au service réception ;

ES
• quatrième exemplaire : pour le fournisseur.

AG
Toutefois, la réception du document contractuel par le fournisseur peut être formalisée au

besoin, par l’existence d’accusé de réception confirmant l’acceptation de la commande dans
-B
les conditions spécifiées. Le Service Achat est donc chargé de suivre l’exécution de la
IB
commande, afin de relancer les fournisseurs retardataires et d’apurer les commandes des
LI
fournisseurs défaillants (Sambé & al, 2003 : 394).

O
TH
1.2.2.5 Sous processus réception des articles livrés

EQ
Ce sous processus est relatif à la réception et au contrôle des quantités et de la qualité des
articles livrés par le fournisseur ; de l’identité du fournisseur et les références du BC. Les
U
réceptionnaires vérifient que les biens ou prestations livrés sont conformes aux spécifications
E
techniques de la commande. Ce contrôle est fait par les personnes habilitées, il peut être
exercé par une seule personne ou par une commission de réception composée de représentants
de plusieurs services (Barry, 2009 :26).
Toutefois, cette réception, formalisée par des documents standardisés et prés-numérotés (bons
de réception BR, bordereau ou procès-verbal de réception), est faite par des responsables qui
n’ont pas participé à la commande. Cette séparation des fonctions doit être définie de façon
claire en vue d’éviter les incompatibilités qui sont sources de risques.
Le BR repend les éléments du bon de livraison (BL) signé par le fournisseur et/ ou le
transporteur et est établi en plusieurs exemplaires :

• une copie reste avec l’acheteur pour le suivi de la commande si nécessaire ;

• une copie est retournée au fournisseur ;
• une copie est acheminée au service comptabilité pour tout rapprochement ultérieur
BC/BR ou BR/facture.
1.2.2.6 Sous processus réception, contrôle, approbation et comptabilisation des factures

fournisseurs
Il s’agit de l’exécution de toutes les tâches de réception et vérification des factures reçues des
fournisseurs par rapport aux éléments de la commande (bon de commande, lettre de
commande ou marché) et de la livraison (bon de réception ou procès-verbal de réception), La
réception des factures est faite par le Service Courrier, qui lui impute un numéro d’ordre, et le
C
transmet aux Services Comptabilité. Ces derniers sont tenus d’émarger dans un cahier de
ES
transmission (Sambé & al, 2003 : 395)

AG
Avant toute approbation, le comptable vérifie que, la facturation respecte toutes les conditions
prévues pour la commande. Ensuite, il rapproche les factures approuvées (approbation après
-B
les premiers contrôles) avec les exemplaires de BC, de BR préalablement transmis par les
services intéressés.
IB
Toutes ces tâches de vérification donnent lieu, lorsqu’elles débouchent sur des résultats
LI
concluants, à la validation des factures-fournisseurs qui permettent leur comptabilisation et,

O
TH
par la suite, leur règlement.

EQ
1.2.2.7 Sous processus analyse régulière et suivie des comptes individuels des
fournisseurs
U
E
Il s’agit d’analyser régulièrement (en cours d’exercice social) les comptes individuels des
fournisseurs afin d’en maitriser les soldes, de les régulariser systématiquement en cas
d’anomalie et de préparer l’échéancier des fournisseurs du mois pour règlement. L’analyse et
le suivi des comptes fournisseurs doit être exercé par les comptables qui enregistrent les
opérations d’achats (Barry, 2009 : 53).
1.2.2.8 Sous processus règlement des factures fournisseurs
C’est la phase de dénouement du processus achats. Selon Barry (2009 :40-41), elle concerne
les tâches :
• de préparation des factures des fournisseurs admises au règlement ;

• d’établissement des instructions de paiement (chèques, ordres de virement, pièces de

caisse) ;
• de mise à disposition des fournisseurs concernés ;
• de comptabilisation des règlements et de mise à jour des comptes individuels des
fournisseurs concernés.
Le règlement des factures fournisseurs par l’entreprise se fait sur la base des originaux des
factures, après intervention du service achat pour conformité du règlement effectué avec les
éléments réceptionnés et aux conditions convenues avec le fournisseur.
1.3 Les risques opérationnels liés au processus achats
Selon Perrotin & al (1998 :41) « d’une manière générale, le risque est inhérent à l’acte
C
d’achat. Il peut avoir trait aux caractéristiques des produits disponibles, à l’environnement ou
ES
à tout autre paramètre tendant à créer un danger quant à la pérennité des

AG
approvisionnements ».
Le contrôle interne assure non seulement la sécurité des transactions et des opérations
-B
effectuées par l’organisation, mais aussi leur efficacité et leur efficience. Selon la norme ISA
IB
400 « le contrôle interne est un processus qui se réfère à toutes les politiques et procédures
LI
adoptées par les dirigeants d’une entité afin de garantir, autant que faire se peut, la conduite
O
ordonnée de ses activités ». Il est donc important pour une entreprise d’évaluer son système
TH
de contrôle interne pour identifier les risques liés à son fonctionnement.

EQ
1.4 La notion de risques : Définition et typologie de risques

U
En effet un contrôle interne bien maitrisé suppose, notamment :

E
• une identification des éléments susceptibles d’avoir un impact négatif ;

• une évaluation du risque ;
• un traitement du risque.
De quoi s’agit-il quand on parle de risque dans une organisation ?
1.4.1 Définition
Le terme risque fait l’objet de nombreuses définitions de la part des auteurs, nous en
relèverons quelques-unes en vue de faire une analyse des différentes approches. Selon
Larousse, dictionnaire de langue française, un risque exprime « un danger, un inconvénient
plus ou moins probable auquel on est exposé ».

Selon l’IFACI, les risques constituent « un ensemble d’aléas susceptibles d’avoir des
conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l’audit ont notamment la
mission d’assurer autant que faire se peut la maitrise » (In Renard, 2006 : 139) et Schick
(2007 : 12) ajoute qu’ « en audit interne, la notion de risque a toujours été associé, d’une part,
d’incertitude et, d’autre part, à celle d’événements incertains ». Dans la même optique,
Vicenti in Renard & al (2006 : 123) et Hamzaoui (2005 : 37) le définissent comme étant, « la
possibilité que se produisent un événement incertain susceptible d’avoir un impact sur la
réalisation des objectifs ». Selon Desroches (2003 :44) et l’IFACI (2006 :22), le risque est une
grandeur à deux dimensions, mises en évidence par sa définition, il s’agit de :
• la probabilité ou la fréquence d’apparition de l’événement ;
• la gravité ou les conséquences de l’impact de cette apparition.
C
ES
En dépit de toutes ces définitions, nous pouvons associer au risque trois composantes
fondamentales à savoir : l’incertitude, le dommage et l’opportunité. Il est donc important de
AG
savoir que le risque n’est pas qu’une notion négative même si le plus souvent c’est ce qu’il
laisse apparaître.
-B
1.4.2 La Typologie de risques

IB
LI
Il existe plusieurs types de risques (qui peuvent être internes ou externes) auxquels
O
l’administration doit faire face dans la réalisation de ses activités. Pour les dirigeants, il est
TH
donc important de les classifier pour mieux les aborder. La classification diffère selon un
auteur à un autre. Pour simplifier, les risques peuvent être regroupés en fonction de leur
EQ
nature, leur niveau et selon leur menace (Hamzaoui, 2005 : 172-173 ; Knight & Pretty, 2003 :
U
54-55 ; Comité de Bâle, 2002 :36 ; Moreau, 2002 : 15).

E
a) Les risques selon leur nature
Selon leur nature, les risques peuvent être classés notamment en risque : inhérent,
opérationnels, de non détection, résiduel, prépondérant et d’audit.
 Risque inhérent
Selon Robert & al (2007 : 401) « le risque inhérent désigne le risque qui, malgré les contrôle
internes existants dans l’administration, qu’il y ait possibilité qu’une erreur significative se
produise dans les comptes ».

 Risques opérationnels
Selon le comité de Bâle II, c’est le risque de pertes résultant d’une inadéquation ou d’une
défaillance imputable à des procédures, personnels et systèmes internes, ou à des événements
extérieurs, y compris des événements de faible probabilité d’occurrence, mais à risque de
perte élevée. Il peut découler de l’activité de l’administration, ou même être lié à des
procédures administratives ainsi qu’à la nature de la transaction.
Il existe 7 grandes catégorie de risques opérationnels selon le comité Bâle II (in Jimenez & al,
2008 : 52) à savoir : les fraudes internes et externes, les erreurs humaines, les litiges
commerciaux, les dommages aux actifs physiques, interruption d’activité et
dysfonctionnement des systèmes, les défaillances des systèmes d’informations.
Leurs maitrises passent pour bonne partie par celle du pilier 2 de la reforme Bâle 2 : la
C
ES
surveillance des risques (Desmicht, 2007 :272).
 Risque de non détection

AG
Il représente le risque que, malgré les efforts accomplis par l’auditeur, celui-ci ne parvienne
-B
pas à déceler d’autres erreurs significatives. C’est le risque qui, en dépit des efforts
IB
supplémentaires consenties, des erreurs de natures matérielles, subsiste tout de même dans les
LI
comptes annuels (Hamzaoui, 2005 : 174).

O
 Risque résiduel
TH
C’est une catégorie de risque qui reste malgré les contrôles mis en place et que les
EQ
gestionnaires jugent acceptable parce que ne pouvant affecter considérablement les objectifs
U
de l’entité. Ce risque est négligé à cause de son niveau jugé relativement faible en rapport au
E
coût de son contrôle. Il dépend de l’appétence du management pour le risque, c'est-à-dire le

risque supportable par l’entreprise. Le risque résiduel est donc celui qui tient compte des
activités et des mécanismes de contrôle mis en place pour le gérer.
 Risque prépondérant
C’est un risque lié à la culture de l’administration. Selon Bilodeau (2001 :10) c’est un risque
que l’on trouve dans tout environnement de l’activité, du processus ou du traitement.

 Risque d’audit
L’IFACI le définit comme le risque que l’auditeur exprime une opinion incorrecte sur les états
financiers soumis à son contrôle du fait d’erreurs significatives contenues dans ces états. Il est
composé du risque d’anomalies significatives de comptes et du risque de non détection. Nous
pouvons le décrire par la formule suivante :
Risque d’audit = Risque inhérent x Risque lié au contrôle x Risque de non détection
Source : d’après EL MENZHI (2010 : 108)
b) Les risques selon le niveau

C
ES
Ils sont regroupés en trois sous-groupes (IFACI, 2006 :21) :

1) risques potentiels ;
AG
2) risques possibles (ou ceux non identifiés ou ignorés) ;

3) risques matériels (ou avérés).
-B
 Risques potentiels
IB
LI
Ce sont des risques communs à toutes les entreprises. Ils sont susceptibles de se produire si
O
aucun contrôle n’est exercé pour les empêcher ou les détecter et corriger les erreurs qui
TH
pourraient en résulter. Ils s’apparentent aux risques inhérents.

EQ
 Risques possibles
U
Il s’agit des risques potentiels pour lesquels une entreprise donnée ne s’est pas dotée de
E
moyens pour les limiter ou les détecter et les corrigés. Ils restent soit totalement inconnus, soit
connus seulement des experts ou des personnes averties.
 Risques matériels
Ce sont des risques qui se sont déjà matérialisés dans l’administration, mais qui peuvent
réapparaitre et prendre des proportions imprévues lorsqu’ils peuvent se combiner à d’autres
phénomènes. Un contrôle interne efficace est d’autant plus nécessaire pour cette catégorie des
risques en vue de réduire son impact.

c) Les risques selon la menace
Selon l’IFACI in COSO II, trois risques peuvent être distingués à savoir :
• le risque source qui constitue le danger que la mission d’audit à vocation de détecter ;
• le risque concourant : la cause du risque source ;
• le risque incident qui est la conséquence de la réalisation de la menace source.
1.5 Les risques opérationnels liés au processus achats
Le processus achat est enclin aux risques opérationnels. Ces derniers peuvent être présentés à
l’aide d’un tableau, comme nous le montre le tableau, ci-dessous. Il est évident, également,
que la liste des risques identifiés n’est pas exhaustive. Tout dépend du type et de la taille de
C
l’organisation auditée.
ES
Tableau 1 : Risques opérationnels liés au processus achats

AG
Sous processus Risques encourus Conséquences

Budgétisation et suivi des Système budgétaire - Non fiabilité du suivi
-B
engagements incohérent. budgétaire.

IB
Expression des besoins - Achat non conforme aux - Pertes financières

LI
principes de l’entreprise ;
O
- Compte non tenu des

TH
prévisions d’achat ;
EQ
- Non désignation précise des

U
responsables habilités à - Pertes financières

E
signer une DA.

Sélection des fournisseurs - Absence ou mauvaise - Surcoût des achats
définition des critères de
présélection des
fournisseurs ;
- Surcoût des achats
- Présélection de
fournisseurs inappropriés,
absence de connaissance des
fournisseurs clés.

Passation de la commande - Engagements non - Pertes financières

et relance fournisseurs autorisés ;
- Livraisons hors délai
- Non-respect des termes de
la commande par le - Litiges donnant lieu au
fournisseur. paiement des dommages
Réception des articles livrés - Collusion entre celui qui - Pertes financières
constate la réception et le
livreur ;
- Pertes financières
- Absence de condition
C
optimum de stockage et de
ES
protection contre les pertes

AG
ou vols.
Comptabilisation de la - Pertes de facture ; - Litiges donnant lieu au
-B
facture paiement des dommages ;

- Double comptabilisation. - Pertes financières.
IB
LI
Analyse régulière et suivie - Risque de perte de maitrise, - Pertes financières

O
TH
des comptes individuels par les services comptables,

fournisseur des comptes fournisseurs et
EQ
donc de méconnaissance des

niveaux réels de dettes
U
E
envers ces derniers.

Règlement de la facture - Paiement non autorisé ; - Pertes financières
- Omission de paiement.
Source : Tableau établi à partir de Barry (2009 : 56-60) ; Schick& al (2008 : 78-83) ; Sambé
& al (2003 : 391).

1.6 Les dispositifs de maitrise des risques opérationnels liés au processus achats
Les risques opérationnels ayant une incidence négative sur le processus achats. Il est donc
nécessaire de mettre en place des dispositifs de maitrise (ou de contrôle) de ces risques. A cet
effet, le contrôle interne joue donc un rôle primordial.
1.6.1 Objectifs de contrôle interne du processus achats
« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risques pas de les atteindre » (Renard, 2010 : 170). Les
objectifs de contrôle interne du processus achats découlent des objectifs du contrôle interne de
l’administration. Selon la même source, Renard (2010 : 170), ces objectifs généraux sont :
• protection du patrimoine ;
C
• fiabilité des informations ;

ES
• respect des lois, règlements et contrats ;

AG
• efficacité des opérations.

De manière spécifique, selon Sambe & al (2003 : 392), l’objectif visé par un bon contrôle
-B
interne en matière d’achats consiste essentiellement à obtenir les assurances suivantes :

• les séparations de fonctions sont réelles et suffisantes ;
IB
• les commandes sont dûment autorisées et sont passées dans les meilleurs conditions
LI
possibles pour l’administration et selon ses propres besoins ;

O
• les réceptions qui sont enregistrées sans délai sont conformes aux commandes notamment
TH
en ce qui concerne la qualité, la quantité et les délais de livraison ;

EQ
• les retours sur livraison ainsi que les avaries et manquants constatés font l’objet d’un suivi
U
particulier afin d’obtenir les avoirs relatifs à ces éléments ;

E
• les vérifications nécessaires ont été effectuées et les imputations comptables correctement
faites sur les factures, elles-mêmes dûment approuvées ;
• l’enregistrement des factures est fait dans le respect des principes comptables ;
• les factures sont contrôlées avant leur paiement, lequel est dûment autorisé ;
• les factures ne sont pas réglées plus d’une fois ;
• le principe de la séparation des exercices est respecté.
Pour atteindre ces objectifs, il est nécessaire de mettre en place un certain nombre de
dispositifs qui contribuent à rendre plus efficace l’organisation en place et en maitrisant aussi
les risques opérationnels.

1.6.2 Dispositifs spécifiques de maitrise des risques opérationnels liés au processus

achats
Selon Jiménez & al (2008 : 127), « la finalité de la mise en œuvre d’un dispositif de maitrise
des risques opérationnels est de pouvoir agir sur les différents éléments identifiés et quantifiés
afin de modifier le profil de risques de la société ou tout du moins sa sensibilité en cas de
survenance d’événements non souhaités ». Il convient pour chaque risque identifié de recenser
le dispositif de maitrise existant, c'est-à-dire l’ensemble des mesures qui doivent permettre à
l’entreprise d’éviter de faire face à un tel incident. Donc, la mise en place d’un dispositif
spécifique de maitrise des risques opérationnels liés au processus achats contribue à
l’optimisation de ses activités. Il doit être correctement appliqué et revu régulièrement pour
juger le degré d’assurance qu’il permet d’obtenir.
C
ES
Tableau 2 : Dispositifs de maitrise des risques opérationnels liés au processus achats

AG
Sous processus Risques encourus Dispositifs de maitrise des

risques opérationnels
-B
Budgétisation et suivi des Système budgétaire incohérent. - Impliquer le service achat

IB
engagements dans le processus budgétaire ;

- Sa participation à l’analyse
LI
des écarts ;
O
- Visa obligatoire de la
TH
Direction Générale sur toute

EQ
DA dépassant le budget
initial ;
U
- Existence du budget
E
spécifique par type d’achats et

par service.
Expression des besoins - Achat non conforme aux - Emission de demande
principes de l’entreprise ; d’achat (DA) pré numéroté ;
- Existence d’une liste de
- Compte non tenu des prévisions personne habilitées à signer les
d’achat ; DA (spécimen de signatures)
- Non désignation précise des et mise à jour régulière.
responsables habilités à signer une
DA.

Sélection des fournisseurs - Absence ou mauvaise définition - Nombre suffisant de

des critères de présélection des fournisseurs consultés ;
fournisseurs ; - Liste de fournisseurs agréés
connue et régulièrement mise
- Présélection de fournisseurs à jour ;
inappropriés, absence de - Existence d’une procédure
connaissance des fournisseurs clés. d’appel d’offre au-delà d’un
certain seuil.
- Engagements non autorisés ; - Liste des personnes

Passation de la commande autorisées à passer la
et relance fournisseurs - Non-respect des termes de la commande ;
C
commande par le fournisseur. - Existence d’un fichier ou

ES
tableau de suivi des

commandes en cours ;
AG
- Classement du bon de
commande (BC) en attente de
-B
réception.
IB
- Collusion entre celui qui constate - Rapprochement du BC avec

LI
Réception des articles la réception et le livreur ; le BR par le service réception ;

O
livrés - Absence de condition optimum rapprochement avec le bon de

TH
de stockage et de protection contre livraison ;

les pertes ou vols. - Emission systématique d’un
EQ
bon de réception (BR) pré

numéroté ;
U
- Local adéquat fermant à clef.

E
Comptabilisation de la - Pertes de facture ; - Suivi des factures reçues ;

facture
- Double comptabilisation. - Comptabilisation exclusive
de l’original de la facture.
Analyse régulière et suivie - Risque de perte de maitrise, par - Existence d’un suivi
des comptes individuels les services comptables, des particulier des comptes
fournisseur comptes fournisseurs et donc de fournisseurs débiteurs ;
méconnaissance des niveaux réels - Analyse périodique des
de dettes envers ces derniers. comptes fournisseurs.

- Paiement non autorisé ; - Existence d’une procédure

Règlement de la facture d’autorisation des règlements
- Omission ou double paiement. (bon à payer, formalisé, liste
des personnes autorisés) ;
- Apposition d’un tampon
« PAYE » sur l’original de la
facture dès qu’elle est payée.
Source : Tableau établi à partir de Barry (2009 : 56-60) ; Schick & al (2008 : 78-83)
Conclusion :
C
ES
Dans ce chapitre, nous avons vu tout à quel point les achats sont devenus une fonction
AG
stratégique au sein d’une administration. En dépit de la multiplication des études, la fonction

achats reste relativement méconnue. Pourtant, elle contribue de façon décisive à l'amélioration
-B
du couple rentabilité-risque. Les administrations doivent donc compris la nécessité de mettre

en place des dispositifs de maitrise des risques opérationnels liés au processus achats, pour
IB
améliorer les activités dudit processus.

LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 2 : L’évaluation des risques liés au processus achats
Introduction
L’administration est confrontée à plusieurs enjeux tels que ; le respect des lois et règlements
l’application de la transparence, la pérennité des activités, la maitrise des risques afin de créer
de la valeur ajoutée. Dans la perspective de cerner les risques et d’atteindre les objectifs fixés,
l’administration doit mettre en place des dispositifs adéquats. Ces dispositifs doivent
permettre à l’administration de maitriser tous les processus entre autres le processus d’achat.
Ainsi pour ESKER (2010 : 7) « le processus des achats est l’ensemble des activités allant de
l’approvisionnement des biens et services à la réception des factures et au règlement des
C
fournisseurs ».
ES
Ce processus d’achat dans sa mise en œuvre fait courir à l’administration des risques dont
leurs effets doivent être atténués ou supprimés à travers une gestion rigoureuse des risques.
AG
Van Wassenhove (2008 :63) définit la gestion des risques comme étant « l’ensemble des
activités qui consistent à recenser les risques auxquels l’entité est exposé, à les évaluer, puis à
-B
définir et à mettre en place les mesures préventives appropriées en vue de supprimer ou

IB
d’atténuer les conséquences d’un risque couru et enfin de communiquer sur ces risques et les
LI
mesures associées.
O
L’évaluation des risques opérationnels, constituant une tâche essentielle du « risk manager »
TH
et de l’auditeur interne, elle est donc importante pour bien gérer les risques qui sont identifiés.
EQ
Dans ce chapitre, seront abordés des objectifs de l’évaluation des risques opérationnels, les
facteurs clés de succès et ensuite la démarche adoptée dans l’étude pour ‘évaluation des
U
risques.
E
2.1 Les objectifs de l’évaluation des risques opérationnels
Selon Renard (2006 :122) l’évaluation des risques opérationnels est sans nul doute l’une des
étapes les plus importantes pour faire face aux problèmes croissants auxquels les
administrations sont confrontées. Elle permet à de ces dernières une fois que les risques sont
identifiés, de déterminer et de mettre en place les dispositifs nécessaires pour la maitrise
permanente de leurs activités. A cet effet, l’évaluation des risques opérationnels poursuit
plusieurs objectifs à savoir :
- vérifier si les mesures en place sont les bonnes ;

- identifier les risques opérationnels qui menacent l’administration et/ou les entreprises ;

- réduire la gravité et la probabilité de survenance des risques ;

- hiérarchiser les mesures éventuelles à prendre à la suite de l’évaluation pour s’assurer
de leur efficacité et de la sécurité des processus de l’administration ;
- agir sur la psychologie du personnel (perception du risque, motivation,…)
En conséquence, selon Fautrat (2002 :6), « savoir identifier, mesurer et réduire ses risques,
c’est aussi être en position de pouvoir saisir plus d’opportunités que les autres ».
2.2 Les facteurs clés de succès
Selon Curaba & Al (2009 :29), une démarche d’évaluation des risques opérationnels aura
toutes ses chances de succès si elle s’appuie sur les éléments suivants :
- la compréhension de l’administration et de ses objectifs particuliers ;

C
ES
- une définition d’objectifs recherchés et des moyens mis à disposition pour y parvenir ;
- une implication des acteurs internes au travail d’évaluation en vue d’obtenir des
AG
données de base pertinentes et de qualité ;

- un découpage cohérent en unités de travail ;
-B
- l’élaboration et la communication d’une démarche d’évaluation claire, simple et

IB
précise.
LI
2.3 Les étapes d’évaluation des risques opérationnels

O
TH
En l’absence d’une démarche standard d’évaluation des risques opérationnels, la démarche

adoptée ci-après lors de l’étude, a été inspirée des pratiques de certains auteurs.
EQ
2.3.1 La prise de connaissance

U
E
C’est la première étape de la démarche d’évaluation des risques opérationnels. Elle permet de
préparer l’évaluation et d’analyser l’activité de l’administration afin de faciliter
l’identification et l’évaluation des risques opérationnels.
2.3.1.1 Préparation de l’évaluation
L’évaluation des risques opérationnels pouvant être une opportunité de bâtir une démarche de
prévention solide et efficace doit être préparée en s’appuyant sur les différents facteurs clés de
succès cités précédemment.

2.3.1.2 Analyse de l’activité et description du processus
Pour mieux identifier les risques, selon Curaba & al (2009 :71), il est nécessaire de
s’intéresser aux activités exercées par l’administration en analysant les documents de
traçabilité existants (procédures, consignes, carnet d’entretien, rapport de vérifications
périodiques…). Ces analyses vont permettre à l’identificateur de ces risques, de comprendre
davantage le processus d’une opération donnée et son découpage en petite tâches en vue de
procéder à l’identification et à l’évaluation les risques opérationnels liés audit processus.
2.3.2 Identification des risques opérationnels
Après la phase de la prise de connaissance, des activités du processus étudié, nous

pouvons donc procéder à l’identification des risques opérationnels liés. C’est l’une des
C
ES
étapes préalables dans la démarche d’évaluation. Selon Renard (2010 :154), « c’est un
passage obligé dans la construction d’une structure rationnelle et globale de gestion des
AG
risques pour permettre l’évaluation d’un contrôle interne efficace ». Elle consiste de ce
fait à répertorier un ensemble des risques opérationnels préjudiciables qui peuvent se
-B
produire sur les activités et les processus d’une administration.

IB
Plusieurs techniques peuvent être utilisées pour identifier les risques à savoir :
LI
O
 Identification basée sur les actifs créateurs de valeurs

TH
Cette approche permet d’identifier les risques associés aux actifs intangibles. Selon BAPST
(2003 :2), elle consiste à déterminer les actifs constitutifs de la valeur de l’administration et à
EQ
mettre en évidence les risques qui pèsent sur ces éléments de valeur.
U
 Identification basée sur l’atteinte des objectifs

E
Il s’agit d’identifier d’abord les objectifs de l’activité ou de l’organisation pour ensuite leur
associer les menaces pesant sur ces objectifs. L’efficacité de cette approche repose sur une
identification claire et partagée des objectifs en amont.
 Identification basée sur les check-lists

La check-list (ou la liste de vérification) est un outil d’identification des risques issu de
nombreuses expériences et qui se veut le plus exhaustif possible pour être adaptable au plus
grand nombreux de cas (Curaba, 2009 :82). C’est une liste déjà préconçue qui énumère
l’ensemble des risques et peut être en fonction des activités (Ohassenian, 2004 :27).

 Identification par analyse historique

Elle consiste à remonter les risques qui ont menacé l'administration dans le passé et d'en tenir
compte lors de la mise à jour d’une nouvelle identification.
 Identification basée sur l’analyse de l’environnement
C’est une méthode dans laquelle la détermination des risques se fait en fonction des variations
que peut subir l’environnement dans lequel se trouve l’administration : menaces de
l’environnement économique, technologique etc.
 Identification par l’analyse des activités
C’est une technique qui permet de décomposer les processus en activités afin d’identifier les
C
risques associés (conséquences potentielles de la non-exécution ou de la mauvaise exécution

ES
des tâches constituant chaque activité).

AG
2.3.3 Evaluation et hiérarchisation des risques opérationnels

-B
Une fois les risques identifiés, il est nécessaire de procéder à leur évaluation et à leur
classement c'est-à-dire leur donner une cotation afin de les classer suivant leur importance
IB
(hiérarchisation).
LI
O
2.3.3.1 L’évaluation des risques opérationnels

TH
Selon l’IFACI (in COSOII, 2006: 74), « les événements, qu’ils soient attendus ou inattendus,
EQ
susceptibles d’avoir un impact significatif sur l’entité doivent faire l’objet d’une évaluation ».
U
Pour ce faire, l’évaluation des risques opérationnels résulte généralement d’une combinaison
E
de trois facteurs :
• la probabilité d’apparition ou de réalisation du risque ;
• le niveau de gravité en cas de survenance ;
• la durée pendant laquelle les conséquences de l’événement ont un impact (Jimenez &
al, 2008 :66) (Renard, 2010 :155) et (Maders & al, 2006 : 48).
La méthodologie d’évaluation des risques opérationnels s’articule sur un ensemble de
techniques quantitatives et qualitatives (IFACI in COSOII, 2006 : 78)

a) Evaluation par la méthode quantitative
C’est une méthode très difficile à réaliser du fait de sa complexité. Elle nécessite en règle
générale un investissement et une rigueur plus importants, et requiert parfois l’utilisation de
modèles mathématiques (IFACI in COSOII, 2006 :79). Elle est rarement utilisée par les
auditeurs qui utilisent le plus souvent la seconde méthode à savoir la méthode qualitative.
b) Evaluation par la méthode qualitative
La méthode qualitative traite essentiellement la probabilité d’occurrence ou d’apparition du

risque et de son niveau de gravité.
- La probabilité d’un risque
C’est le degré de survenance ou non d’un risque. Selon Curaba & al (2009 :105), « la
C
ES
probabilité est un critère intéressant car il permet de relativiser un risque identifié en fonction
de ses « chances » de se réaliser ». Pour évaluer la probabilité d’apparition d’un risque, nous
AG
lui affectons un exemple de critères d’échelle résumés dans le tableau ci-dessous :

-B
Tableau 3: Echelle de cotation de la probabilité de survenance d’un risque.

IB
Niveau Qualificatif Probabilité de survenance

LI
1 Rare Très faible

O
2 Improbable faible
TH
3 Possible Modérée
4 Probable Elevé
EQ
5 Presque sûr Très élevée

U
Source : à partir de l’IFACI (in COSOII, 2006 :208) et Bernard & al (2008 :65)
E
- L’impact d’un risque

C’est la gravité ou les conséquences en cas de survenance d’un risque. Selon Maders
(2006 :49), les échelles `'longue'' et `'courte'' sont utilisées pour évaluer la durée de réalisation
de ces conséquences. Par ailleurs, un exemple d’échelle d’évaluation de la gravité d’un risque
peut être représenté comme suit :

Tableau 4 : Echelle de cotation de la gravité d’un risque

Niveau Qualificatif Impact
1 Aucune conséquence remarquable Insignifiant
2 Reste tolérable Gênant
3 Tolérance provisoire Relativement grave
4 Ne met pas vraiment l'entreprise en péril complet mais très Vraiment grave
grave et doit impérativement être traité.
5 Met l'équilibre de l'entreprise en cause, voire sa survie. Inadmissible
Source : à partir de Bernard & al (2008 :64) et IFACI (in COSOII, 2006 :209)
2.3.3.2 Hiérarchisation des risques opérationnels

C
C’est une étape qui consiste à hiérarchiser les risques opérationnels. La hiérarchisation des
ES
risques opérationnels obéit à une logique de priorisation. Cela, dans le but de s’assurer que
AG
l’administration consacre prioritairement ses ressources aux risques opérationnels les plus
compromettants pour la réalisation de ces derniers. Elle se fait sur la base de la criticité, qui se
-B
veut être le produit de deux critères à savoir l’impact et la probabilité d’apparition des risques
opérationnels.
IB
LI
Lorsque ces deux critères sont faibles, le risque est acceptable et lorsque ces deux critères sont
O
très importants, il est qualifié d'inacceptable. On édicte alors des mesures de prévention et de
TH
protection afin de le réduire et ainsi d'éviter l'accident.

EQ
Le graphique ci-dessous illustre très bien cette notion.
Figure 2: Représentation graphique des risques acceptables et des risques non acceptables
U
E
Source : Davoust (2006 : 56)

2.3.4 Appréciation des dispositifs de maitrise des risques opérationnels
Ce sont des dispositifs qui recensent les dispositions de contrôle interne choisi par l’entité
pour faire face à chacun des risques opérationnels auxquels elle est exposée (Maders & al,
2006 :118).
Son appréciation est une étape particulièrement importante dans la démarche d’évaluation des
risques opérationnels. Elle permet d’identifier et d’évaluer les dispositifs de maitrise des
risques opérationnels afin de mettre en place des plans d’action. Selon Nicolet & al
(2005 :52), « c’est par la définition des écarts entre le référentiel-cible et les dispositifs
existants que seront cotés les systèmes de contrôle interne afin de mettre en place les plans
d’action destinés à sécuriser les processus et diminuer les risques ».
C
2.3.5 Gestion des risques opérationnels

ES
Selon Curaba & al (2009 :133), « l’évaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Elle
AG
trouve sa raison d’être dans les actions de prévention qu’elle va susciter. Sa finalité n’est donc
nullement de justifier l’existence d’un risque, quel qu’il soit, mais, bien au contraire, de
-B
mettre en œuvre des mesures effectives, visant à l’élimination des risques, conformément aux
IB
principes généraux de prévention ».

LI
2.3.5.1 La planification des plans d’action

O
TH
L’évaluation des risques opérationnels a pour finalité de permettre l’élaboration des plans
d’actions destinées à tendre vers l’amélioration des situations existantes. Selon Fertel
EQ
(2008 :1), les plans d’actions peuvent comporter deux types distincts d’action de prévention :
U
 les actions de réduction :

E
Ces actions sont soit des moyens / dispositions de prévention destinés à limiter la
probabilité d’occurrence du risque, soit des moyens / dispositions de protection
destinés à limiter la gravité des conséquences d’un risque ;
 les actions de surveillance:

Celles-ci sont destinées à garantir dans le temps la fiabilité / efficacité et la pérennité des
moyens / dispositions de maîtrise des risques.
La planification des plans d’action ou la construction d’un référentiel de contrôle cible
présente plusieurs avantages :
- elle permet de réévaluer périodiquement les dispositifs existants ;

- elle permet de mettre les dispositifs servant à couvrir ces risques en regard des
événements de risques identifiés précédemment ;
- elle intègre à la fois les grands principes de contrôle interne (les séparations de
fonction, l’ensemble des règlementations applicables et des normes de déontologies) et
également les plans de continuité d’activités.
2.3.5.2 Le suivi des actions d’amélioration du processus
Une fois les plans d’action élaborés, il est donc important de procéder à leur suivi afin de
d’améliorer le processus (Jiménez & al, 2008 :127).
Conclusion
C
Cette étude nous a permis de comprendre la démarche d’évaluation des risques opérationnels.
ES
Même si cette évaluation des risques opérationnels ne constitue pas une fin en soi, la
AG
démarche engagée doit s’attacher à respecter certains principes et facteurs clés de succès.
Ainsi, dans le second chapitre, nous allons décrire et de comprendre le processus achats et les
-B
risques qui y sont liés.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude
Introduction
Les chapitres précédents nous ont permis de faire une étude théorique approfondie sur le
processus achats ainsi que la démarche d’évaluation de ses risques opérationnels. Pour notre
part, cette étude ne peut se faire au préalable, dans la pratique sans une présentation de notre
méthodologie théorique de recherche. Pour cela, nous allons d’abord aborder notre modèle
d’analyse, ensuite la collecte des données et enfin leur analyse.
3.1 Le modèle d’analyse
Ce modèle comprendra quatre (4) étapes. La première étape consiste à une prise de
C
connaissance du Ministère, d’analyser ses activités et de procéder à une description du

ES
processus achats. Une deuxième étape qui permettra d’identifier les risques liés à l’audit du
AG
processus. Dans une troisième étape, nous allons évaluer la probabilité et l’impact de chaque
risque opérationnel identifié avant de procéder à une appréciation du dispositif de sa maitrise
-B
dans la quatrième étape.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Figure 3 : modèle d’analyse
Phases Etapes Outils
Préparation de - interview
Prise de l’évaluation - analyse

connaissance
Analyse de l’activité et - interview

description du processus
- analyse
Identification des risques - questionnaire de contrôle

C
Analyse des risques opérationnels interne,

ES
opérationnels
AG
Evaluation des risques - tableau d’identification

opérationnels des risques,
-B
Identification des
IB
- tableau d’identification
dispositifs de maitrise des des risques,
LI
risques opérationnels
O
Appréciation des
TH
dispositifs de
maitrise des risques Evaluation des dispositifs - Test de conformité,
EQ
opérationnels de maitrise des risques - Test de permanence

opérationnels
U
E
Recommandations
Source : nous-mêmes

3.2 Les outils de collecte et analyse des données
Pour mieux collecter et analyser les données relatives au processus achats du Ministère de
l’Economie et des Finances du Mali, nous avons utilisé un ensemble d’outils.
3.2.1 Les outils de collecte des données
Divers outils et techniques de collecte de données (l’interview et l’analyse documentaire) ont

été utilisés pour mieux réaliser notre travail.
3.2.1.1 Interview (guide d’entretien)
Nous avons procédé à des interviews avec les différents acteurs du processus achats.
L’interview nous a permis de comprendre l’organisation du processus achat, les moyens mis
C
ES
en œuvre pour la réalisation des objectifs. En effet, elle a été préparée à l’aide des guides
d’entretiens pour éviter d’improviser devant les audités et de nous concentrer sur l’essentiel.
AG
(Voir annexe 1 page 74).

-B
3.2.1.2 L’analyse documentaire

IB
Elle consiste essentiellement à l’exploitation des documents existant au sein de l’entreprise.

LI
Ainsi, nous avons consulté le manuel des procédures des achats adopté et en vigueur, les
O
anciens rapports d’audit sur les achats des années précédentes, le chrono de classement des
TH
documents relatifs aux achats. L’exploitation de ces documents nous a permis de mieux
connaitre le fonctionnement du processus achats du Ministère.
EQ
3.2.2 Outils d’analyse des données

U
E
Les outils suivants ont été utilisés pour analyser les données : le tableau d’identification des
risques opérationnels, le questionnaire de contrôle interne (QCI), et les tests de conformité et
de permanence.
3.2.2.1 Le tableau d’identification des risques opérationnels
Ce tableau nous a permis, au fur et à mesure du déroulement de notre étude, de collecter les
risques opérationnels liés à chaque tâche du processus achats. (Voir pages 50, 51 et 52)

3.2.2.2 Le questionnaire de contrôle interne
C’est un outil qui nous a permis d’évaluer les dispositifs de contrôle interne mis en place en
déterminant les forces et les faiblesses apparentes. Nous avons formulé les questions de telle
sorte que les réponses « OUI » correspondent aux forces et les réponses « NON »
correspondent aux faiblesses. Il s’agit de formuler les meilleures questions pour pouvoir
maitriser les tâches élémentaires exécutées par les opérationnels. (Voir annexe 2 page 75 à
84).
3.2.2.3 Les tests de conformité et de permanence
Les tests de conformité permettent de s’assurer que les dispositifs de contrôle interne ont été
appliqués. Ils permettent de s’appuyer sur un document final ou sur le résultat d’une opération
C
ES
et de remonter à la source en passant par toutes les phases intermédiaires (Maders& al,
2006 :62).
AG
Après, nous sommes passés au test de permanence. C’est un test qui vise à s’assurer que les
-B
opérations sont bien traitées dans la réalité conformément à ce qui a été décrit lors des
entretiens et dans le manuel des achats.
IB
LI
Conclusion
O
En somme, l’étude de ce chapitre nous a permis de définir les outils et les techniques à utiliser
TH
pour mieux aborder la partie pratique de notre étude. Tout en sachant que le modèle d’analyse
EQ
défini ci-dessus n’est pas standard mais pourrait s’appliquer à toute démarche d’évaluation
des risques opérationnels liés au processus achats. Sa conception nous a facilité
U
l’identification et l’évaluation des risques opérationnels dudit processus.

E

Conclusion de la première partie
L’étude de cette première partie nous a permis d’avoir une meilleure connaissance théorique
du traitement de notre thème. Elle nous a initié aux notions du processus achats en général et
aux différentes étapes dudit processus en particulier.
La connaissance approfondie du processus achats a facilité la description des risques

opérationnels ainsi que les dispositifs de contrôle interne. Ce qui nous a permis de mieux
évaluer la maîtrise des risques liés à chaque étape de ce processus afin d'aboutir à
l’optimisation des activités de l’administration.
Cependant, nous pouvons conclure que l’évaluation des risques opérationnels demeure un
important outil de management des risques à la disposition du risk manager, de l’auditeur
C
interne et des opérationnels du processus. Elle permet d’avoir une vue d’ensemble des zones
ES
de risques qui nécessitent une intervention.

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Introduction
Après une connaissance théorique et approfondie du processus achats, des risques

opérationnels liés et de l’élaboration de notre modèle d’analyse dans la première partie, nous
allons procéder dans une seconde partie à la mise en œuvre pratique de ces aspects,
notamment de la DGB.
Cette partie se subdivise en trois chapitres : dans un chapitre quatre (4), nous allons procéder à
la présentation de la DGB, ensuite le cinquième (5) chapitre sera consacré à la description des
procédures d’achats et enfin dans un sixième chapitre nous procéderons à l’évaluation des
risques opérationnels dudit processus, à l’identification et des recommandations.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 4 : Présentation de la Direction Générale du Budget du MEF du Mali
Au Mali, les problèmes administratifs étaient gérés par un sous-ordonnancement. Cette

structure avec l’évolution du système a laissé place à la Cellule Administrative et Financière
(CAF), qui a vu le jour le 30 octobre 1973. Elle a pu être fonctionnelle à partir de juillet 1974.
Cette structure est transformée par la loi n° 88-47 /AN-RM du 5 avril 1988 portant création
des Directions Administratives et Financières.
Ainsi, il a été créé au niveau de chaque département ministériel sous l’autorité du Ministre
titulaire un service public central dénommé Direction Administrative et Financière (DAF).
Le Ministère de l’Economie et des Finances comporte plusieurs directions dont l’une des plus
C
importantes est la Direction Générale du Budget.

ES
La Direction Générale du Budget a été créée par la loi n° 06-003 du 06 janvier 2006. C’est un
AG
service public qui se trouve au cœur du dispositif des finances publiques du Mali.
-B
De ce fait, elle rend des prestations gratuites aux usagers. Elle est située au sein même du
Ministère de l’Economie et des Finances au quartier du fleuve de Bamako. Son organisation
IB
et ses modalités de fonctionnement sont fixés par le décret n° 06-050/P-RM du 06 janvier

LI
2006.
O
TH
4.1 Activités de la Direction Générale du Budget

EQ
La Direction Générale du Budget est dirigée par un Directeur Général nommé par le décret
pris en conseil des ministres sur proposition du ministre chargé du budget. Sous l’autorité du
U
ministre, le Directeur Général est chargé de diriger, animer, coordonner et contrôler les
E
activités de la direction.
Il est assisté et secondé d’un Directeur Général Adjoint qui le remplace de plein droit en cas
de vacances, d’absence ou de d’empêchement.
Le Directeur Général Adjoint est nommé par arrêté du ministre chargé du budget sur
proposition du Directeur Général.

4.2 Missions
La Direction Générale du Budget a pour mission :

- l’élaboration des éléments de la politique nationale en matière budgétaire ;
- d’assurer la coordination et le contrôle de sa mise en œuvre ;
- de coordonner la préparation du projet de la loi des finances ;
- de suivre l’exécution du budget de l’Etat ;
- d’assurer l’analyse et formuler des avis et des propositions sur les mesures comportant
ou susceptibles d’avoir une incidence financière sur les finances publiques ;
- de veiller à la mise en œuvre des actions de modération de la gestion budgétaire.
4.3 Les structures

C
ES
La Direction Générale du Budget comprend :

a) deux (2) services rattachés :
AG
- le Bureau Central de la solde

- le Transit Administratif.
-B
b) six (6) sous directions qui sont :

IB
- La sous-direction Aides Extérieures (SDAE) ;

LI
- La sous-direction Approvisionnements (SDA) ;

O
- La sous-direction Cadrage Budgétaire (SDCB) ;

TH
- la sous-direction Engagements et Ordonnancements (SDEO) ;

- La sous-direction Régionale du Budget du District de Bamako (SDRBDB)
EQ
- La sous-direction Préparation et Suivi du Budget (SDPSB).

U
4.3.1 La sous-direction Aides Extérieures

E
La DAE est chargée de suivi de gestion des aides extérieures en recettes et en dépenses.
Elle participe à l’élaboration de la loi des finances par arbitrage technique et documentation
du projet et programme.
De ce fait elle mène d’autres activités comme : la participation aux activités et analyse des
documents produits par la SDPSB du budget. Elle comprend deux divisions :
- la division de prêts et
- la division dons.

4.3.2 La sous-direction Approvisionnements
Elle est chargée de :

- élaborer un plan annuel de passation des marchés du département ;
- préparer et établir en rapport avec les services bénéficiaires des dossiers d’appel
d’offres et les projets de marchés, baux et conventions et participer au contrôle de leur
exécution ;
- tenir et mettre en jour le fichier fournisseurs ;
- préparer et suivre les achats et les contrats dont la valeur est inférieure au seuil des
marchés publics.
Elle comprend deux sections :

C
ES
- la section des marchés publics ;

- la section des commandes courantes.
AG
4.3.3 La sous-direction Cadrage Budgétaire (SDCB)

-B
Elle chargée de suivre l’exécution des programmes au niveau de la direction générale du

IB
budget, de l’élaboration du budget programme (PA), du suivi de l’exécution du budget-

LI
programmes et enfin de l’élaboration des cadre de dépenses à moyen terme.

O
Elle comprend deux (2) divisions :

TH
- la division prévision budgétaire ;

EQ
- la division programmes.
U
4.3.4 La sous-direction Engagements et Ordonnancements (SDEO)

E
La SDEO est divisée en trois (3) divisions :
- la Division notification ;
- la division engagements ;
- la division ordonnancements.

4.3.5 La sous-direction Préparation et Suivi du Budget (SDPSB)
Elle est chargée de la préparation des projets de budgets, du suivi et l’évaluation de leur
exécution. Elle comprend cinq (5) divisions :
- la division synthèse et études ;

- la division des recettes ;
- la division économie et infrastructures ;
- la division socioculturelle ;
- la division souveraineté et institution.
Les cinq (5) divisions participent également à la programmation pluriannuelle des dépenses,
analysent les avant projets de budgets sectoriels et étudient préalablement tout projet de
C
ES
décision relevant de leurs secteurs et ayant une incidence financière.

AG
4.3.6 La Direction Régionale du Budget du District de Bamako (DRBDB)
Elle est chargée de remplir la mission du budget au niveau du district, elle traite ordonne les
-B
salaires des fonctionnaires et contractuels des collectivités.

IB
La direction comprend deux (2) divisions :

LI
- la division des dépenses engagées et ordonnancements ;

O
- la division du budget des comptes et de la comptabilité matière.

TH
Les sous Directeurs fournissent aux chefs de Division les éléments d’information
indispensable à l’élaboration des études techniques et les programmes d’actions, procèdent à
EQ
la rédaction des directives et instructions du service concernant leur domaine de compétences.

U
Conclusion
E
On peut dire que la DGB du MEF est bien organisée. Elle est composée de divisions qui sont
organisées en sections. Et cette structuration permet un bon fonctionnement la Direction.

Chapitre 5 : La description des procédures d’achats à la DGB du MEF du Mali
Les marchés publics sont réglés, passés et contrôlés par le décret n°08-485/P-RM du 11août
2008 portant procédures de passation, d’exécution et de règlement des marchés publics et des
délégations de service public.
Notre étude portera sur les procédures de passations de marchés ci-après, telles que décrites
dans le décret : le marché de gré à gré, marché sur consultation et marché sur appel d’offres
ouvert. Ces procédures sont les plus utilisées exception faite du marché de gré à gré.
L’utilisation de ces procédures dépend de la nature de l’achat : nature de l’objet du marché, le

volume des biens et services qui font l’objet du marché, et d’autres considération telles que
définies dans la réglementation. L’exécution des marchés quel que soit la procédure utilisée,
C
ES
va impliquer d’autres structures notamment pour la réception des fournitures et le paiement

des factures au titre du marché exécuté par le fournisseur. La connaissance des procédures de
AG
passation de marchés et des conditions d’exécution de ces marchés, nous permet d’évaluer les
risques y afférents.
-B
5.1 Marché de gré à gré

IB
LI
Selon le décret précité, la formule de gré à gré par laquelle le fournisseur ou le prestataire est
O
choisi sans appel à la concurrence (DGMP, 2008 : 15).

TH
Cette procédure comprend trois (3) tâches : le choix du fournisseur, l’engagement et

EQ
l’acquisition.
U
5.1.1 Choix du fournisseur

E
Le chef de la sous-direction approvisionnements identifie le fournisseur ou prestataire et

soumet ce choix à l’approbation de l’ordonnateur qui est le Directeur Administratif et
Financier (le DAF).
Le DAF analyse le choix, ordonne au responsable de passation de marchés la préparation du

bon de commande.

5.1.2 Engagement
Le responsable de passation des marchés s’assure du respect des principes du gré à gré,
remplit le bon de commande en quatre copies et transmet le bon de commande à l’ordonnateur
pour approbation. L’ordinateur approuve le bon de commande, le signe, il fait expédier par le
responsable de passation des marchés l’original du bon de commande au fournisseur, retourne
une copie au responsable de passation des marchés pour le suivi et envoie une copie à la
structure de réception.
5.1.3 Acquisition
Le fournisseur livre la marchandise ou exécute les travaux souhaités et délivre une facture et
un bon de livraison. Une commission de réception, sous l’autorité du comptable matière
C
ES
vérifie la qualité ou la quantité des marchandises ou l’exécution des prestations pour s’assurer
que les clauses du marché ont été respectées.
AG
Le comptable matière élabore un procès-verbal de réception en deux exemplaires, certifie la

-B
facture, envoie au responsable de passation des marchés la copie du procès-verbal de

réception ou de livraison pour le suivi et le classement. Il envoie la facture certifiée, la copie
IB
du procès-verbal de réception ou du bon de livraison et du bon de commande à la division des

LI
finances pour mandatement.

O
TH
Le chef de la division des finances prépare l’ordre de paiement, joint la facture du fournisseur,
le procès-verbal de réception ou du bon de commande et le bon de livraison et les soumet à la
EQ
signature de l’ordonnateur. L’ordonnateur signe l’ordre de paiement et l’envoie au trésor pour

U
paiement.
E
5.2 Marché sur consultation
La procédure consiste en une passation de commande après consultation restreinte d’au moins
trois (3) fournisseurs (DGMP, 2008 : 40).
Cette procédure comprend trois (3) taches : la sélection du fournisseur, l’engagement et

l’acquisition.

5.2.1 La sélection du fournisseur
Le responsable de passation des marchés consulte le fichier fournisseurs, sélectionne au moins

trois fournisseurs offrant les meilleures conditions pour le bien ou le service désiré. Il
demande aux fournisseurs de formuler leur offre en leurs adressant une lettre de consultation
accompagnée des besoins et des caractéristiques techniques.
Les fournisseurs font leurs offres respectives et les envoient au responsable de passation de
marchés qui effectue le dépouillement, élabore un fiche de sélection des fournisseurs et
soumet le résultat à l’approbation de l’ordonnateur. Ce dernier approuve le résultat ou fait
intervenir l’auditeur interne.
5.2.2 Engagement
C
ES
Le responsable de passation des marchés informe le fournisseur retenu en lui adressant une
AG
lettre de notification, élabore un bon de commande en trois (3) exemplaires signé par
l’ordonnateur. Il envoie un exemplaire au fournisseur, un exemplaire au comptable matière et
-B
garde un exemplaire pour ses archives. Ensuite il renseigne la fiche d’exécution des marchés
pour l’étape de la commande.
IB
LI
5.2.3 Acquisition
O
Le fournisseur assure la livraison ou l’exécution des prestations et délivre une facture et un

TH
bon de livraison. Le comptable matière certifie la facture, constate la livraison ou l’exécution

EQ
des prestations au moyen d’un procès-verbal de réception ou d’un bon de livraison, expédie
au responsable de passation des marchés la copie du procès-verbal de réception ou d’un bon
U
de livraison pour le suivi et le classement. Après il envoie la facture certifiée, la copie du

E
procès-verbal de réception ou de bon de livraison et du bon de commande à la division des

finances pour mandatement.
Le chef de division des finances joint les documents d’achat, élabore l’ordre de paiement et le
présente à l’ordonnateur pour signature.
L’ordonnateur signe l’ordre de paiement, le fait introduire auprès du trésor par le chef de
division des finances pour le paiement.

5.3 Marchés sur appel d’offres ouvert
Cette procédure comprend cinq tâches :
- la préparation de l’appel d’offres ;

- l’approbation des dossiers ;
- la sélection de l’attributaire ;
- l’approbation du choix de l’attributaire ;
- la lettre de marché (DGMP, 2008 : 45).
5.3.1 La préparation de l’appel d’offres
L’agent chargé des marchés, en rapport avec les services techniques et bénéficiaires, prépare
C
un dossier d’appel d’offres (DAO). Il soumet ce dossier à l’appréciation du chef de section et

ES
au responsable du Département Approvisionnements.

AG
Le responsable du Département Approvisionnements apprécie les conditions de l’appel

d’offres et le soumet à l’approbation du Directeur.
-B
Le Directeur apprécie le contenu du dossier et l’expédie à la Direction Générale des Marchés

IB
Publics et de Délégation des Services Publics (DGMP-DS ou bien DGMP) pour avis.
LI
O
5.3.2 Approbation du dossier

TH
La Direction des Marchés Publics après avoir reçu le dossier, examine les conditions des
EQ
appels d’offres à la lumière de la réglementation, donne son accord ou formule des

recommandations d’amélioration à prendre en compte avant de lancer l’opération d’appel
U
d’offres.
E
Le DAF reçoit les recommandations, fait prendre les dispositions à l’agent chargé des
marchés pour leur prise de décision et réexpédie le dossier remanié pour avis à la DGMP.
5.3.3 Sélection de l’attributaire
Le responsable de passation des marchés procède à la publication de l’appel d’offres par voie
de presse afin d’inviter les candidats à se procurer le dossier.
Après acquisition du dossier, les candidats préparent leurs offres respectives et les déposent
dans les conditions requises par le dossier d’appel d’offres.

Le Directeur convoque la commission pour délibérer sur les dossiers.
La commission procède au dépouillement et élabore le tableau de sélection de fournisseurs.
5.3.4 Approbation du choix de l’attributaire
La commission élabore un rapport qui récapitule le déroulement de la procédure avec les

documents justificatifs et expédie le rapport par l’intermédiaire du Directeur à la DGMP pour
avis.
La DGMP reçoit le dossier donne son accord ou formule des recommandations d’amélioration
à prendre à compte.
Après avoir reçu le dossier le cas échéant, le bailleur qui finance le projet concerné, reçoit le
C
ES
dossier et donne son avis ou formule des recommandations d’améliorations à prendre en

compte.
AG
5.3.5 La lettre de marché

-B
Cette lettre élaborée par le responsable de passation des marchés et soumise à l’approbation
IB
de la DGMP et du bailleur de fonds. Le responsable reçoit les avis et procède aux corrections
LI
nécessaires le cas échéant. Il transmet la lettre de marché corrigée, aux différents intervenants
O
(le fournisseur, le Ministre de Tutelle, le Contrôle Financier, la DGMP, la Direction des

TH
Impôts et le Secrétariat Général du Gouvernement) pour signature.

L’agent chargé expédie la lettre de marché à plusieurs exemplaires à la DGMP pour la
EQ
numérotation. Après la réception de la lettre de marché numérotée, il envoie l’original au

U
fournisseur avec une notification écrite pour qu’il exécute le marché. Enfin un exemplaire
E
copie de la lettre de marché est fournie au trésor.

Cette évaluation nous conduira à faire une identification de ces risques.
Conclusion :
Ce chapitre nous a permis de comprendre les procédures d’achats de la DGB qui comprennent
la procédure de gré à gré, la procédure de consultation et de l’appel d’offre ouvert. Chaque
procédure à fait l’objet d’analyse et les résultats sont présentés dans des tableaux. Les
faiblesses relevées feront l’objet de recommandations dans un but d’amélioration.

Chapitre 6 : l’évaluation des risques opérationnels liés au processus achats du MEF
Dans ce chapitre, nous allons procéder à l’analyse de l’existant et présente une carte
d’identification des risques relatifs au processus que nous avons étudié.
6.1 Identification des risques du processus achats
Cette identification des risques se fera au niveau :
- de l’analyse et l’identification des risques d’approvisionnement ;

- d’achat par BC ;
- d’achat par marché ;
- d’achat par urgence de matériel ;
C
- de l’agrément des fournisseurs ;

ES
- de l’évaluation des fournisseurs.

AG
6.1.1. Analyse et identification des risques d’approvisionnement

-B
Les demandes d’achats font ressortir une irrégularité. Cette irrégularité est la suivante : l’achat
sans vérification de la disponibilité du matériel au magasin.
IB
Les risques liés à ce processus figurent dans le tableau n° 5 suivant :

LI
O
Tableau n°5 : Identification des risques d’approvisionnement

TH
Tâches Risques opérationnels Impacts Dispositifs de maîtrise Dispositifs

opérationnels maîtrisés ?
EQ
Vérification 1. Achats non nécessaires Non fiabilité du - Existence d’une liste des - Oui
U
besoin personnes habilitées à signer les

E
du besoin
2.Incohérence DA
consommation et quantité. - Oui
Visa d’autorisation par personne
habilitée à signer les DA
Saisie des 3. Non élaboration des Fiabilité des Documents standards pré - Non
demandes bordereaux informations numéroté
- Non
d’approvision
4. Erreur de transcription de
nement
l’information relative au
matériel
Source : nous même

6.1.2. Analyse et identification des risques d’achat par bon de commande
L’irrégularité qui a été relevée à ce niveau est le cumul de fonction d’un même agent chargé :
- de faire le choix du fournisseur ;
- de valider l’offre ;
- d’établir le bon de commande.
Tableau n° 6 : Identification des risques liés à l'achat par bon de commande
Tâches Risques Impacts Dispositifs de maîtrise Dispositifs

opérationnels opérationnels maîtrisés
C
ES
Choix du fournisseur 8. Fournisseurs - Actifs non sécurisés - Liste des fournisseurs agréés - Oui
potentiels non connue et régulièrement mise
AG
consultés, à jour
fournisseur
-B
privilégiés
- Oui
- Nombre suffisant de
IB
9. Non prise en
- Perte financière fournisseurs consultés.
compte du
LI
rapport
O
qualité/prix
TH
EQ
Etablissement et suivi du 10. Erreur de - Retard ou non - Etablissement du BC à partir - Non

U
BC transcription de traitement de la d’un logiciel et manuellement

E
l’information commande
- Documents standards pré

- Non
11. Non - Non-conformité de la numérotés
élaboration des commande
bordereaux
Source : nous même

6.1.3. Analyse et identification des risques d’achat en urgence
L’achat urgent peut donner lieu à des irrégularités telles que des achats abusifs, non prise en
compte du domaine d’activité du fournisseur et collusion entre acheteur et fournisseur.
Tableau n° 7 : Identification des risques liés à l'achat en urgence
Tâches Risques opérationnels Impacts Dispositifs de Dispositifs

opérationnels maîtrise maîtrisés
Choix des 17. Fournisseurs potentiels - Actifs non sécurisés - Liste des - Oui
fournisseurs non consultés, fournisseur fournisseurs agréés
C
privilégiés connue et
ES
régulièrement mise
à jour
AG
18. Non prise en compte du - Perte financière

rapport qualité/prix.
-B
- Oui
- Nombre suffisant
de fournisseurs
IB
consultés
LI
O
Evaluation des 19. Erreur de calcul lors de Information non Mettre en place Non
TH
fournisseurs l’évaluation fiable une commission

spécialisée
EQ
Source : nous même

U
E
6.2 Choix de l’échantillon, tests réalisés et évaluation des risques
Les tests ont été réalisés à partir d’un critère d’échantillonnage choisi durant la période
l’étude.
6.2.1 Critère d’échantillonnage
Cet échantillon a porté sur les données du mois de juillet à octobre 2011. Lors de cet
échantillonnage nous avons sélectionné onze (11) dossiers d’achat courants de la DGB sur
plus de quarante traités au cours de cette période qui a fait l’objet d’une vérification.

Ces achats figurent parmi les plus fréquents. En plus, il joue un rôle essentiel dans le cadre de
mise en bonne condition de travail et d’efficience des travailleurs.
L’échantillon concerne les achats suivants :
- achat de fauteuils du Ministre ;

- achat de cartouches d’encre ;
- achat d’imprimantes laser ;
- achat d’ordinateurs de bureau.
6.2.2 Les tests de conformité et de permanence
Des tests de conformité ont été réalisés sur trois dossiers afin de nous assurer de la fiabilité
C
des informations que nous avons collectées. Nous avons procéder à un autre test sur onze
ES
dossiers au niveau de la DA. Ces tests ont été réalisés sur les sous processus majeurs du
processus achats/fournisseurs que sont :
AG
- vérification budgétaire ;
-B
- sélection des fournisseurs ;

- passation de la commande.
IB
Ces tests sont présentés dans le tableau ci-après :

LI
O
Tableau n°8 : résultat du test de conformité et de permanence

TH
EQ
U
E

Document Objet Demande A B C Montant

d’achat
Vérifier Vérifier Existence Existence Existence de Existence de Visa et
si le si le de lettre de de facture fiche de BC ou de signature
besoin se besoin consultation pro sélection contrat de sur le BC ou
C
trouve en figure ou avis format ou fournisseur commande le contrat de
ES
stock dans le d’appel de dossier ou commande
budget d’offre de sa d’évaluation
AG
mission des
fournisseurs
-B
Oui non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non
IB
LI
Dossier n° Achat de X X X X X X X X 830 834
O
549 du cartouche
TH
03/07/2011
EQ
Dossier n° Achat X X X X X X X X 1 062 250
U
551 du d’armoire
E
10/07/2011


d’achat
besoin se besoin consultation pro sélection contrat de sur le BC ou
C
trouve en figure ou avis format ou fournisseur commande le contrat de
ES
stock dans le d’appel de dossier ou commande
budget d’offre de sa d’évaluation
AG
mission des
fournisseurs
-B
IB
LI
Dossier n° Achat de X X X X X X X 3 250 000
O
563 du chaises
TH
20/07/2011 visiteurs
EQ
Dossier n° Achat de X X X X X X X 2 750 000
U
551 du fauteuils
E
10/07/2011 ministres


d’achat
besoin se besoin consultation pro sélection contrat de sur le BC
C
trouve en figure ou avis format ou fournisseur commande ou le
ES
stock dans le d’appel de dossier ou contrat de
budget d’offre de sa d’évaluation commande
AG
mission des
fournisseurs
-B
IB
LI
Dossier n° Achat X X X X X X X X 520 000
O
587 du d’armoires
TH
22/08/2011
EQ
Dossier n° Achat X X X X X X X 2 600 000
U
615 du d’ordinateurs
E
25/08/2011 de bureau


d’achat
C
ES
AG
mission des
fournisseurs
-B
IB
LI
O
618 du d’imprimantes
TH
04/09/2011 laser
EQ
Dossier n° Achat de X X X X X X X X 9 529 320
U
623 du matériels
E
07/09/2011 médicaux


d’achat
C
ES
AG
-B
mission des
fournisseurs
IB
LI
O
TH
669 du d’ordinateurs
EQ
12/09/2011 de bureau
U
E
674 du matériels
15/09/2011 médicaux


d’achat
C
ES
AG
mission des
fournisseurs
-B
IB
LI
O
683 du cartouches
TH
25/09/2011 d’encre
EQ
Total 8 8 3 8 3 9 2 11 0 11 0 11 0 11 0
U
E
Source : nous même

A : sous processus : Vérification budgétaire ;

B : sous processus : Sélection fournisseurs ;
C : sous processus : Passation de la commande
6.3 Interprétation des résultats
Les résultats des tests d’audit effectués s’interprètent de la manière suivante :

Formule de calcul
Résultat (%) = Nombre de NON / Nombre total de dossiers vérifiés.
En fin, nous procédons à la détermination du pourcentage moyen en faisant la somme des
pourcentages divisée par le nombre total de tâches du sous processus.
Le résultat du test de conformité et de permanence sont résumés dans le tableau N° 9 suivant :
C
ES
Tableau N° 9: synthèse du test de conformité et de permanence

AG
Contrôle Résultat
Vérification budgétaire 27%

-B
IB
Sélection Fournisseurs 6%
LI
Passation de la commande 0%
O
TH
Source : Nous même

EQ
6.4. Evaluation des risques et des dispositifs de maîtrise

U
Pour l’évaluation des risques, nous avons procédé à une évaluation de la probabilité de
E
survenance en fonction de la qualité du dispositif et l’impact des risques.
6.4.1. Evaluation de la probabilité de survenance des risques
L’appréciation de la qualité de ce dispositif a été faite à travers le questionnaire de contrôle

interne. Pour cela des notes allant de un (1) à cinq (5) sont affectés aux cinq (5) niveaux de
survenance des évènements à risques.
Plus la qualité des dispositifs de maîtrise des risques est élevée, plus la probabilité de survenance
est faible et inversement, d’où, la probabilité de survenance des risques est inversement
proportionnelle à la qualité du dispositif de maîtrise des risques.

Les critères d’évaluation du dispositif de maîtrise des risques et de leur probabilité de survenance
sont résumés dans le tableau n°10 ci-dessous :
Tableau n°10 : Critères d’évaluation du dispositif de maîtrise des risques et de leur

probabilité de survenance
Qualité du dispositif Evaluation de la probabilité
Cote Catégorie Description Probabilité Cote description

1 Négligeable Dispositif Probabilité ≥ 96% 5 Quasiment certain
négligeable de
maîtrise
C
2 Faible Faible dispositif de 61% ≤ Probabilité 4 Probable

ES
maîtrise ≥ 95%
AG
3 Modérée Dispositif moyen de 26% ≤ Probabilité 3 Possible

maîtrise ≥ 60%
-B
IB
4 Elevée Bon dispositif de 6% ≤ Probabilité ≥ 2 Peu probable

LI
25%
maîtrise
O
5 Extrême Très bon disposition Probabilité ≤ 6% 1 Rare

TH
de maîtrise
EQ
Source : nous même

U
Les chiffres dans le tableau N° 11 ci-dessous sont issus des critères d’appréciation du
E
dispositif de maîtrise des risques (tableau N° 10). Ils tiennent des résultats des tests d’audit
que nous avons effectués (tableau N° 8).
Formule de calcul
Taux de probabilité (%) = cote de la probabilité d’occurrence / (cote de la qualité du dispositif
de maîtrise des risques + cote de la probabilité d’occurrence)
La probabilité de survenance et la qualité du dispositif sont résumées dans le tableau N° 11 ci-
après :

Tableau N° 11 : Evaluation de la qualité du dispositif de maîtrise des risques du processus

des achats et leurs probabilités de survenance :
Qualité du dispositif
Risques de maîtrise des Probabilité d’occurrence
risques
Cote Qualité Cote Probabilité Commentaires
1. Achats non nécessaires 4 Elevé 2 33% Peu Probable
2. incohérence consommation et qualité 2 Faible 4 67% Probable
3. non l’élaboration des bordereaux 3 Modéré 3 50% Possible
4. erreur de transcription de l’information 4 Elevé 2 33% Peu Probable
relative au matériel
5 .transmission tardive des DA 5 Extrême 1 17% Rare
6. omission de transmission 4 Elevé 2 33% Possible
C
7. non-respect des règles de consultation des 2 Faible 4 67% Peu Probable

ES
fournisseurs lors de passation de marché de

gré à gré
AG
8. fournisseurs potentiels non consultés, 3 Modéré 2 50% Possible

fournisseur privilégiés
-B
9. non prise en compte du rapport qualité/prix 2 Faible 4 67% Probable

10. erreur de transcription de l’information 4 Elevé 2 33% Possible
IB
11. non élaboration des bordereaux 2 Faible 4 67% Probable

12. fournisseurs potentiels non consultés 4 Elevé 2 33% Peu Probable
LI
13. maintien de fournisseurs devenus moins 3 Modéré 3 50% Possible

O
performants
TH
14. achats abusifs 3 Modéré 3 50% Possible

15. octroi d’agrément sur de fausse base 3 Modéré 3 50% Possible
EQ
16. erreur de saisie 4 Elevé 2 33% Peu Probable

17. fournisseurs potentiels non consultés, 3 Modéré 3 50% Possible
U
E
18. erreur de calcul lors de l’évaluation 5 Extrême 1 17% Rare
Source : nous même
6. 4.2 Evaluation de l’impact des risques
L’évaluation de l’impact des risques est faite généralement de manière qualitative sur une
échelle de un (1) à cinq (5). La démarche est subjective car il convient de déterminer les
conséquences potentielles au cas où le risque survenait, puis déterminer le niveau de d’impact.
L’échelle de mesure de l’impact des risques est résumée dans le tableau n°12 suivant :

Tableau n°12 : Echelle de mesure de l’impact des risques
Cote Impact Commentaires
5 Catastrophique Conséquence d’une gravité considérable

4 Majeur Conséquence significative
3 Modéré Conséquence modérée
2 Mineur Conséquence faible
1 Insignifiant Conséquence négligeable
Source : nous même
Les différents impacts des risques sur les objectifs du processus achats sont récapitulés dans le
C
tableau n°10 ci-dessous :

ES
Tableau n°13 : Impact des risques

AG
Risques Cote Impact Conséquence potentiels

1. Achats non nécessaires 5 Catastrophique Conséquence d’une gravité
-B
considérable
2. incohérence consommation et 3 Modéré Conséquence modérée
IB
qualité
LI
3. non l’élaboration des bordereaux 3 Modéré Conséquence modérée

O
4. erreur de transcription de 5 Catastrophique Conséquence d’une gravité

TH
l’information relative au matériel considérable

EQ
5 .transmission tardive des DA 4 Majeur Conséquence significative

6. omission de transmission 4 Majeur Conséquence significative
U
7. non-respect des règles de 2 Mineur Conséquence faible

E
consultation des fournisseurs lors

de passation de marché de gré à gré
8. fournisseurs potentiels non 4 Majeur Conséquence significative
consultés, fournisseur privilégiés
9. non prise en compte du rapport 2 Mineur Conséquence faible
qualité/prix
10. erreur de transcription de 3 Modéré Conséquence modérée
l’information
11. non élaboration des bordereaux 2 Mineur Conséquence faible
12. fournisseurs potentiels non 3 Modéré Conséquence modérée

consultés
13. maintien de fournisseurs 4 Majeur Conséquence significative
devenus moins performants
14. achats abusifs 3 Modéré Conséquence modérée
15. octroi d’agrément sur de fausse 5 Catastrophique Conséquence d’une gravité
base considérable
16. erreur de saisie 4 Majeur Conséquence significative
17. fournisseurs potentiels non 3 Modéré Conséquence modérée
consultés, fournisseur privilégiés
18. erreur de calcul lors de 5 Catastrophique Conséquence d’une gravité
l’évaluation considérable
C
Source : nous même

ES
6.5 Hiérarchisation des risques

AG
La hiérarchisation des risques s’effectue selon leur probabilité d’occurrence et leur impact.
L’appréciation du niveau de chaque risque permet de le classer et le hiérarchiser afin de
-B
connaître les plus importants.

IB
LI
6.5.1 Hiérarchisation des risques selon leur probabilité d’occurrence

O
Les risques opérationnels du processus achats/fournisseurs sont hiérarchisés dans le tableau

TH
n°11 suivant :
EQ
Tableau n°14: Hiérarchisation des risques selon leur probabilité d'occurrence

U
E
Risques Probabilité d’occurrence
Cote Commentaires
2. incohérence consommation et qualité 4 Probable
7. non-respect des règles de consultation des 4 Peu probable
fournisseurs lors de passation de marché de gré
à gré
9. non prise en compte du rapport qualité/prix 4 Probable
11. non élaboration des bordereaux 4 Probable
3. non élaboration des bordereaux 3 Possible

8. fournisseurs potentiels non consultés, 3 Possible

13. maintien de fournisseurs devenus moins 3 Possible
performants
14. achats abusifs 3 Possible
15. octroi d’agrément sur de fausse base 3 Possible
17. fournisseurs potentiels non consultés, 3 Possible
fournisseurs privilégiés
1. Achats non nécessaires 2 Peu probable
4. erreur de transcription de l’information 2 Peu probable
relative au matériel
C
6. omission de transmission 2 Peu probable

ES
AG
10. erreur de transcription de l’information 2 Possible

12. fournisseurs potentiels non consultés 2 Peu probable
-B
16. erreur de saisie 2 Peu probable

IB
5. transmission tardive des DA 1 Rare

LI
18. erreur de calcul lors de l’évaluation 1 Rare

O
Source : nous même

TH
6.5.2 Hiérarchisation des risques selon leur impact

EQ
Les risques opérationnels du processus achats/fournisseurs sont hiérarchisés dans le tableau

U
n°12 suivant :
E
Tableau n°15 : Hiérarchisation des risques selon leur impact
Risques Cote Impact
1. achat non nécessaire 5 Catastrophique

4. erreur de transcription de l’information relative au matériel 5 Catastrophique
15. octroi d’agrément sur de fausse base 5 Catastrophique
18. erreur de calcul lors de l’évaluation 5 Catastrophique
5. transmission tardive des DA 4 Majeur
6. omission de transmission 4 Majeur

8. fournisseurs potentiels non consultés, fournisseurs privilégiés 4 Majeur

13. maintien de fournisseurs devenus moins performants 4 Majeur
16. erreur de saisie 4 Majeur
2 incohérence consommation et qualité 3 Modéré
3 non l’élaboration de bordereaux 3 Modéré
10. erreur de transcription de l’information 3 Modéré
12. fournisseurs potentiels non consultés 3 Modéré
14. achats abusifs 3 Modéré
17. fournisseurs potentiels non consultés, fournisseurs privilégiés 3 Modéré
7. non-respect des règles de consultation des fournisseurs lors de 2 Mineur
la passation de marché de gré à gré
C
9. non prise en compte du rapport qualité/prix 2 Mineur

ES
11. non l’élaboration des bordereaux 2 Mineur

AG
Source : nous même

-B
6.6 Plans d’action

IB
Les plans d’action sont les actions à prévoir pour ramener les risques inhérents en risques
LI
résiduels.
O
Les plans d’action sont résumés dans le tableau n° 16 suivant :

TH
Tableau n°16 : Les plans d’action

EQ
Risques opérationnels Actions de maîtrise de risques à mettre en place Moyens Délais de mise en
U
œuvre
E
Risques inacceptables
15. Octroi d’agrément Mettre en place une commission spéciale pour -Commission 1 mois
sur de fausses bases l’évaluation des offres techniques et financières des spéciale
fournisseurs - Manuel de
procédure
Risques à surveiller
1. Achats non Mettre en place un logiciel de gestion des DA en Logiciel de gestion 3 mois
nécessaires conformité avec le plan prévisionnel d’achat des DA

4. Erreur de transcription Mettre en place un plan d’achat prévisionnel sur la Plan d’achat Permanente
de l’information relative base des spécifications techniques et financières prévisionnel
au matériel
18. Erreur de calcul lors Mise en place d’une procédure d’évaluation des -Logiciel adapté Avant
de l’évaluation offres techniques et financières des fournisseurs l’évaluation des
offres
- Commission de
dépouillement
C
13. Maintien de Mettre en place une procédure d’apurement du - Logiciel de gestion Permanente
ES
fournisseurs devenus fichier fournisseur de fournisseurs

AG
moins performants
6. Omission de Mettre en place un registre de transmission Registre de 15 jours

-B
transmission transmission
16. Erreur de saisie Mettre en place un logiciel d’apurement du fichier Logiciel de gestion Permanente
IB
fournisseur de fournisseurs
LI
2. Incohérence Mettre en place un logiciel de gestion de stock Logiciel de gestion 3 mois

O
consommation et intégré de stock

TH
quantité
8. Fournisseurs potentiels Mettre en place des éléments d’appréciations Manuel de procédure 2 mois
EQ
non consultés, connus des acheteurs entre autre la qualité

fournisseur privilégiés technique, le respect des délais et la
U
compétitivité/coût de chaque fournisseur

E
3. Non élaboration des Utiliser des documents standards pré numérotés Manuel de procédure 5 mois
bordereaux
14. Achats abusifs Procéder une séparation des fonctions Manuel de procédure 2 trimestres
d’enregistrement et d’établissement des BC
17. Fournisseurs Mettre en place un logiciel de gestion des - Manuel de 3 mois
potentiels non consultés, fournisseurs agréés et connues procédure
- Logiciel de gestion
fournisseurs
7. Non-respect des règles Choix portant sur des fournisseurs agréés - Manuel de 2 mois

de consultation des procédure

fournisseurs lors de
passation de marché de -Personnel compétent
gré à gré
9. Non prise en compte Mettre en place une commission de dépouillement - Manuel de Permanente
du rapport qualité/prix qui veillera sur les offres techniques et financières procédure
des fournisseurs - Commission de
dépouillement
11. Non élaboration des Utiliser des documents standards pré numérotés Manuel de procédure 1 mois
bordereaux
Risques acceptables
5. Transmission tardive Mettre en place un logiciel d’importation des DA Logiciel de gestion 2 mois
des DA de DA
C
10. Erreur de Etablir un BC sur la base des spécifications Personnel compétent Permanente
ES
transcription de techniques
l’information
AG
12. Fournisseurs Mettre en place un fichier fournisseurs assez riche - Manuel de 2 mois
potentiels non consultés et exhaustif à fin d’éviter la dépendance à l’égard procédure
-B
des fournisseurs -Fichier fournisseurs

IB
Source : nous même

LI
O
6.7 Recommandations
TH
Les recommandations sont le fruit du stage, sont des suggestions d’ordres organisationnels,
EQ
fonctionnels et opérationnels. L’objectif est de proposer des solutions qui peuvent être
adoptées par les dirigeants dans le but d’apporter des améliorations dans le cadre de travail de
U
leurs structures et aussi de mener une réflexion qui vise à tendre vers un service d’achat et de
E
management des achats dans un élan de politique d’achat optimale.

Ces recommandations sont, entre autres :
- pour contribuer à l’amélioration de l’organisation du travail dans la fonction achat, la

Direction Générale du Budget devrait élaborer des fiches de poste. Ceci permettra non
seulement de responsabiliser les agents mais aussi de les perfectionner dans le domaine
spécifique des achats et de les redynamiser dans l’accomplissement des tâches qu’ils
effectuent dans ces domaines ;
- au niveau de la Division des Approvisionnements, il serait souhaitable de procéder, à la

lumière d’une telle description de postes et des fixations des responsabilités, à une

réorganisation du travail lié aux achats, par exemple en réadaptant les procédures de travail en
conséquence. Cela réduira les risques d’erreur de façon considérable, et évitera les possibles
rejets ou contradiction dans les décisions ainsi que le retard dans le traitement des dossiers.
- la mise en place d’un système d’information automatisé et moderne permet de mieux situer
l’état d’exécution d’un dossier, d’utiliser des logiciels adaptés et conçus en intégrant les
bonnes pratiques et des dispositions pour minimiser les erreurs, et de savoir par qui le dossier
a été traité. Il permet d’avoir en un laps de temps les informations utiles pour une bonne prise
de décision. Aussi, avec un tel système, tous les agents disposeraient de l’information
nécessaire pour mener à bien leur tâche,
- l’élaboration d’un plan d’actions pour mettre en œuvre d’une part les mesures d’atténuation
C
des risques, et d’autre part, les recommandations ci-dessous associées à ces mesures.
ES
Par ailleurs, l’application des procédures d’achat améliore normalement les conditions de
AG
passation des marchés publics. Toutefois, sachant que toute procédure présenterait des
insuffisances avec le temps, les acteurs de la passation des marchés doivent en permanence
-B
revoir et mettre à jour les procédures pour apporter des améliorations et pour pallier aux
IB
nouveaux risques liés aux achats.

LI
O
Conclusion de la deuxième partie

TH
Les achats sont une fonction stratégique au sein d’une administration, notamment si l’on
EQ
convient que, d’une part, c’est à travers cette fonction que l’administration satisfait à ces
besoin de travail pour accomplir ses missions et atteindre les objectifs qui lui sont assignés, et
U
que d’autre part, une seule étape mal conduite dans cette fonction, peut conduire à annihiler
E
les efforts initiaux consentis et à s’éloigner des objectifs. En dépit de la multiplication des
études, la fonction achats reste relativement méconnue. Pourtant, elle contribue de façon
décisive à l'amélioration du couple rentabilité-risque ; mais à l’opposé, si elle est affectée par
des risques non résolus, elle peut aussi contribuer à un déséquilibre inespéré de ce couple et
entacher l’efficacité d’une entité. Les administrations devraient donc avoir parmi leurs
priorités, la nécessité de mettre en place des dispositifs de maitrise des risques opérationnels
liés au processus achats, pour améliorer les activités dudit processus.

C
ES
AG
-B
IB
CONCLUSION GENERALE
LI
O
TH
EQ
U
E

La gestion des achats constitue un problème majeur au niveau des structures d’exécutions des
dépenses publiques. Aussi, l’accent fut porté sur les «risques opérationnels liés au processus
des achats ». La gestion des achats, comme la gestion des stocks, est l’un des maillons de la
gestion des approvisionnements.
Nous avons à travers une revue de littérature, dans une première partie, étudié la notion du
processus achats, les risques opérationnels y afférents, et la démarche d'évaluation de ces
derniers. Ce qui nous a conduit par la suite à l’élaboration de notre modèle d’analyse.
Ce modèle nous a donc permis d’appliquer, dans une deuxième partie, la démarche établie
dans la revue de littérature afin d’atteindre les objectifs spécifiques que nous nous sommes
fixés en début de ce mémoire, à savoir :
C
- étudier, décrire et comprendre le processus achats, ce qui nous a permis d’identifier un

ES
ensemble de risques opérationnels ;

AG
- analyser et évaluer les dispositifs de maitrise de ces risques ;

- sélectionner les risques opérationnels les plus importants en les évaluant à partir de
-B
l’appréciation de leur probabilité de survenance et de leur impact.

IB
Le but de cette étude se veut d’apporter des améliorations par rapport à l’application du
LI
processus des achats. Ses recommandations sont d’ordre objectif, elles veulent amener les
O
managers à assoir des outils de travail performants, pour faire preuve de professionnalisme et
TH
d’éthique.
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
IB
ANNEXES
LI
O
TH
EQ
U
E

Annexe n°1 : Interview (guide d’entretien)
Guide d’entretien
Question principale Questions subsidiaires
Quelles sont les différentes étapes du

processus d'achats?
Qui sont les différents intervenants dans le

processus? Quelles en sont leurs tâches?
C
Comment s’effectue un achat a la DGB du

ES
MEF ?
Comment s'effectue la présélection des
AG
fournisseurs à consulter ?
-B
Quel est le processus de réception et

IB
d’analyse des offres ?

LI
O
Comment s'effectuent le choix et la sélection

TH
des fournisseurs ?
EQ
Source : nous même

U
E

Annexe n°2 : Questionnaire de contrôle interne
QUESTIONNAIRE Section :
DE CONTRÔLE Achats
Folio : 1/6
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRÖLE
C
- S’assurer de l’objectivité de la détermination des besoins

ES
AG
- S’assurer de la sélection objective des fournisseurs

-B
-
IB
S’assurer de l’exhaustivité du traitement des commandes

LI
O
- S’assurer de l’exhaustivité du traitement des réceptions

TH
EQ
- S’assurer de la correcte comptabilisation des factures et du règlement

U
E

DE CONTRÔLE Achats
Folio : 2/6
INTERNE
Objectif de Contrôle Interne
S’assurer de l’objectivité de la détermination des besoins
Questions Commentaires
Réponses
C
ES
Oui Non NA
AG
1. le département approvisionnement établit-il X

la liste des besoins en collaboration avec le
-B
département distribution ?
IB
LI
2. les éléments ci-après sont-ils pris en compte

O
pour la détermination des commandes à

TH
faire :
EQ
- le niveau des stocks ?

U
X
E
- le mouvement des stocks ?
X
- la rotation des stocks ?
- les commandes en cours ? X

3. Tous les besoins sont-ils centralisés ? X Par les responsables

du Département
approvisionnement
4. la liste des besoins est-elle établie par des X Etablie par le

personnes habilitées, nommément directeur du
désignées ? département
approvisionnement
5. cette liste fait-elle l’objet d’une approbation X

par un supérieur hiérarchique avant
consultation des fournisseurs ?
C
ES
AG
-B
DE CONTRÔLE Achats
Folio : 3/6
INTERNE
IB
LI

O
TH
S’assurer de la sélection objective des fournisseurs

EQ
U
E
Réponses
Oui Non NA
1. Existe-t-il un fichier fournisseur auquel il fait X Choix effectué sur la

référence pour le choix des fournisseurs à base des fournisseurs
consulter ? des derniers appels
d’offres (ces derniers
sont prioritaires)

2. Est-il organisé une consultation des X Pour chaque achat par

fournisseurs pour la sélection des consultation restreinte
fournisseurs ?
3. Le nombre de fournisseurs (03) retenus est-il X

toujours suffisant pour faire jouer la
concurrence au maximum ?
4. Une commission interne se réunit-elle pour X

examiner les offres reçues ?
C
ES
5. Un procès-verbal d’ouverture des offres de X

AG
prix est-il établi par cette commission ?

6. les lettres de notification sont-elles :
-B
IB
- rédigées conformément à la liste des

X - Ces listes sont
LI
besoins, à l’objet de la commande et en

adressés aux
O
précisant spécifiquement les techniques et

fournisseurs
TH
les caractéristiques des matériels à

soumissionnaires
commander ?
EQ
U
-
E
signées par le responsable habilité et

nommément désigné ?
7. la confirmation de l’offre par le fournisseur X - Mais délai non

est-elle faite dans les huit (8) jours qui respecté par
suivent la réception ? certains
fournisseurs

DE CONTRÔLE Achats
Folio : 4/6
INTERNE
S’assurer de l’exhaustivité du traitement des commandes

C
ES
Réponses
AG
Oui Non NA
-B
1. Les bons de commandes sont-ils pré X - Saisi

numérotés manuellement ? automatiquement
IB
par le service
LI
informatique
O
TH
2. Les commandes font-elles l’objet d’une

procédure :
EQ
- d’autorisation ?
- de contrôle ? X
U
E
3. Le bon de commande comporte-il :
- les services émetteurs ?

X - le nom de
l’entreprise
- le détail de commande (quantité, prix
unitaire et le total indiqué en chiffres et X
en lettres) ?

- le délai de livraison ? - jamais mentionné

sur le BC
- pour toutes les
- la date, le visa et le cachet du chef de
X personnes habilitées :
département comptable et financier ?
le DG, le chef DFC, le
chef du DA et de la
X Division Achat
4. Sur le bon de commande, la signature est-elle Pour chaque signataire

précédée de la qualité du signataire et suivie
X
C
de son nom ?
ES
AG
5. Le bon de commande est-il adressé au X Seulement l’original

fournisseur en double exemplaire (original et
-B
copie) ?
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

QUESTIONNAIRE Section : Achats

DE CONTRÔLE
Folio : 5/6
INTERNE
S’assurer de l’exhaustivité du traitement des réceptions

C
ES
Réponses
AG
Oui Non NA
-B
1. Existe-t-il un servie de réception ? X

IB
2. Les réceptions sont-elles assurées par X

LI
des personnes différentes de celles

O
qui ont passé les commandes ?

TH
3. La réception est-elle matérialisée par X ni le bordereau de

EQ
des documents pré numérotés ? réception, ni la fiche de

réception ne sont pré
U
numérotés
E
4. Les délais de réception prévus sont-ils X

toujours respectés ?
5. Les contrôles qualitatifs et quantitatifs X

des réceptions font-ils l’objet d’un
visa matérialisé par une personne
indépendante ?

6. les factures émanant des fournisseurs

sont-elles :
- rapprochées aux bons d’entrée en ce
qui concerne la quantité et la X
conformité ?
- comparées aux bons de commande en

ce qui concerne les prix et les X
quantités ?
-
7. les dossiers fournisseurs sont-ils classés X
C
ES
dans des boites « archives » ?

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

DE CONTRÔLE Achats
Folio : 6/6
INTERNE
S’assurer de la correcte comptabilisation des factures et du règlement
C
Réponses
ES
Oui Non NA
AG
1. Les factures émises par le fournisseur et X Toutes les pièces

-B
reçues par le service courrier sont-elles fournisseurs sont transmises

transmises dès leur arrivée aux services de à la comptabilité
IB
l’agent comptable ?
LI
O
TH
2. La facture originale est-elle établie en X

quatre exemplaire ?
EQ
U
3. si oui, est-elle toujours accompagné de X Elle est toujours

E
l’original du bon de commande et du bon accompagnée de tous les

de livraison avant son enregistrement au documents de réception
Registre des arrivées de factures par l’agent
comptable ?

4. le comptable effectue-t-il un
rapprochement entre :
- l’original du bon de commande et la

facture ? X
- l’original du bon de livraison et la

X
facture ?
5. après vérifications, la mention « vu et X

C
vérifié la présente facture arrêtée au

ES
montant indiqué par le fournisseur » est-

AG
elle portée sur la facture ?

-B
6. l’enregistrement des factures sont-elles X Les factures sont

IB
effectuées le jour même de la réception ? comptabilisées

LI
périodiquement, à la fin du
O
mois
TH
EQ
7. existe-t-il un contrôle permettant de X Contrôle effectué par le

U
s’assurer que toutes les factures et tous les Directeur du Département

E
mandatements approuvés sont Comptable et Financier

comptabilisés ?
8. existe-t-il une procédure d’autorisation des X

règlements « bon à payer » ?
les factures réglées sont systématiquement X
annulées par l’apposition d’un tampon « Réglée »
en précisant la date et le mode du règlement ?

C
ES
AG
-B
IB
BIBLIOGRAPHIE
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O
TH
EQ
U
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Evaluations Du Processus Achat

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Evaluation des risques opérationnels liés au processus achats à la DGB du MEF du Mali

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, Master Professionnel en

Mémoire de fin d’études

EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES

AU PROCESSUS ACHATS : CAS DU MINISTERE DE

L’ECONOMIE ET DES FINANCES DE LA REPUBLIQUE

Présenté par : Dirigé par :

Astan TRAORE M. Bertin CHABI

Chef de Département Master

Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page i

Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page ii

Je saisis l’occasion de la rédaction de ce mémoire pour remercier et les cadres du Ministère de

lui, à tout le corps professoral.

d’étudiants et je leur adresse la reconnaissance de mes camarades.

Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page iii

DA : Direction des Approvisionnements

DAF: Direction Administrative et Financière

DGB : Direction Générale du Budget

IFACI: Institut Français de l’Audit et de Contrôle Internes

ISA : International Standards on Auditing

MEF: Ministère de l’Economie et de Finances

QCI: Questionnaire de Contrôle Interne

SDA: Sous Direction des Approvisionnements

SDAE: Sous Direction Aides Extérieures

SDCB: Sous Direction Cadrage Budgétaire

SDEO: Sous Direction des Engagements et Ordonnancements

SDPSB: Sous Direction Préparation et Suivi du Budget

SDRBDB: Sous Direction Régionale du Budget du District de Bamako

Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Risques opérationnels liés au processus achats…………......................................20

Tableau 10 : Critères d’évaluation du dispositif de maitrise des risques et leurs

achats et leurs probabilités de survenance…………………………………………………..62

Tableau 13: Impact des risques................................................................................................ 63

Tableau 14: Hiérarchisation des risques selon la gravité d’occurrence...................................64

Tableau 15 : Hiérarchisation des risques selon leur impact.....................................................66

Tableau 16: Plan d’action.........................................................................................................67

Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page v

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Exemple d’un service d’achat………………………………….................................8

Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page vi

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1 : Le processus achats et les risques ...................................................................... 7

1.1.1 Place du service achat dans l’administration........................................................ 7

1.1.3 Éthiques et missions de l’acheteur ....................................................................... 8

1.2 Description du processus achats .................................................................................. 9

1.2.1 La politique des achats et outils d’évaluations ..................................................... 9

1.2.1.1 La politique des achats ...................................................................................... 9

1.2.1.2 Outils d’évaluation des achats .......................................................................... 11

1.2.1.3 Outils d’évaluation de l’acheteur ..................................................................... 11

1.2.2.1 Sous processus budgétisation et suivie des engagements ................................ 12

1.2.2.2 Sous processus expression interne des besoins ................................................ 12

Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page vii

1.4 La notion de risques : Définition et typologie de risques ............................................... 16

2.1 Les objectifs de l’évaluation des risques opérationnels............................................. 26

2.2 Les facteurs clés de succès ........................................................................................ 27

2.3 Les étapes d’évaluation des risques opérationnels .................................................... 27

2.3.2 Identification des risques opérationnels .................................................................. 28

2.3.3.1 L’évaluation des risques opérationnels ............................................................ 29

2.3.3.2 Hiérarchisation des risques opérationnels ........................................................ 31

2.3.4 Appréciation des dispositifs de maitrise des risques opérationnels ........................ 32

2.3.5 Gestion des risques opérationnels ........................................................................... 32

2.3.5.1 La planification des plans d’action.................................................................. 32