Dédicaces ......................................................................................

Remerciements .....................................................................2

Introduction générale ....................................................7

1ère Partie

Chapitre I: Les procédures d'achat et de stockage ...................8

Section 1: Les procédures des achats ............................ ......8

I- Définition de l'achat ...................................................8

II- La procédure d'achat .................................................8

1) L'émission du besoin ...........................................8

2) Sélection du fournisseur .......................................10

3) La négociation ...................................................15

4) La passation de commande .......................................15

5) Le suivi de commande ..........................................16

6) La réception ........................................................17

7) Contrôle de la facture ................................................18

Section 2: Le stockage .....................................................19

I- Définition de stock ...................................................19

II- La procédure de stockage ............................................20

1) La réception des articles .........................................20

2) Le stockage ........................................................20

III- La tenue, gestion et pilotage des stocks ..........................21

1) Tenue des stocks ...............................................................21

2) Gestion des stocks .............................................................21

3) Pilotage des stocks ............................................................21

IV- La comptabilisation des stocks ...............................................22

1) Ecriture comptable ............................................................22

2) La fiche de valorisation des stocks ...................................22

Chapitre II: Les outils de l'audit interne ................................23

Section 1 : Les outils d'interrogation ........................................24

I) Les sondages statistiques ...................................................24

1) Définition ..............................................................24

2) L'information statistique ....................................................24

3) Contexte d'application ........................................................25

4) Avantages et inconvénients ................................................27

a) Avantages..................................................................27

b) Inconvénients............................................................27

II) Les interviews .............................................................28

1) Définition ......................................................................28

2) Contexte d'application........................................................28

3) Avantages et inconvénients .............................................31

a) Avantages ................................................................31

b) Inconvénients ..........................................................31

III) Les questionnaires ...........................................................32

1) Définition ..............................................................32

2) Contexte d'application .............................................32

3) Avantages et inconvénients ........................................33

a) Avantages ................................................................33

b) Inconvénients ..........................................................33

Section 2: Les outils de description .........................................34

I) La narration ......................................................................34

1) Définition ................................................................34

2) Avantages ...................................................................34

3) Inconvénients ...........................................................35

II) L'organigramme fonctionnel ..............................................35

1) Définition .............................................................35

2) Avantages ..........................................................................36
 3) Inconvénients ...................................................................36

III) La grille d'analyse des tâches ............................................37

1) Définition .......................................................................37

2) Avantages ...................................................................38

3) Inconvénients ........................................................38

IV) Le diagramme de circulation .......................................39

1) Définition .............................................................39

2) Avantages .............................................................40

3) Inconvénients ..........................................................41

2ème Partie: Cas Pratique

Chapitre 1: Présentation de l'entreprise ..............................................43

Section I: Présentation de GAF Distribution.... ............................43

I) Identification ....................................................................43

II) Introduction dans le marché ...............................................44

III) Gamme de rechange .................................................................44

Section II: Secteur d'activité et organigramme de l'E/S.... ............44

I) Leur métier ..............................................................................44

II) Organigramme de l'entreprise ............................................45

Chapitre 2: Audit de la fonction approvisionnement: CAS de GAF

Distribution ..........................................................45

Section I: Description des procédures d'achat et de stockage ............45

I) Expression du besoin .............................................................46

II) Choix de fournisseurs ............................................................46

III) Commande ......................................................................46

IV) Réception de la marchandise ...................................................46

V) Entrée en stock .....................................................................47

VI) Enregistrement des factures fournisseurs ...............................47

Section II: Audit de la Fonction approvisionnement .......................47

 I) Défaillances ..................................................................47

II) Recommandations ............................................................48

Conclusion général ..............................................................................50

Annexes .............................................................................................51

Bibliographie .......................................................................................58

Introduction générale
Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontées à l'amélioration de leurs performances dans
un environnement qu'elles souhaitent sécuriser. Cette amélioration est de plus en plus recherchée au travers
d'une décentralisation de la prise de décisions pour en assurer la pertinence et la mise en oeuvre rapide. Dans
ces conditions, le chef d'entreprise, le dirigeant est naturellement amené à s'interroger sur la maîtrise du
fonctionnement de l'organisation, par lui-même et ses collaborateurs.

La fonction d'audit interne donne à cet égard l'assurance raisonnable que les opérations menées, les décisions
prises sont `'sous contrôle`' et qu'elles contribuent donc aux objectifs de l'entreprise en prenant appui sur les
procédures, les lois, et les règles de la profession. Et si tel n'était pas le cas, elle apporterait des
recommandations pour y remédier. Pour ce faire l'audit interne évalue le niveau du contrôle interne, c'est-à-dire
la capacité des organisations à atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assignés et à maîtriser les
risques inhérents à leur activité. C'est donc une fonction éminemment utile aux dirigeants, quel que soit leur
niveau de responsabilité, ce qui explique son développement au cours des deux dernières décennies avec une
extension de son champ d'action sur l'efficacité et la performance au-delà de la simple conformité.

Par ailleurs, il faut savoir que pour réaliser une mission d'audit il faut bien connaître les finalités de l'audit,
savoir ses différentes phases, maîtriser les différents outils et parvenir à s'organiser correctement pour sa
réussite.

L'intérêt de ce travail, est d'énumérer les différents outils, tout en les expliquant, vu leur importance pour
l'auditeur du fait qu'ils sont des moyens de connaissance de l'activité de l'entité audité, des techniques
d'évaluation du niveau du contrôle interne, de détection des anomalies et donc l'élaboration des feuilles de
révélation et d'analyse des problèmes.

Ainsi ce travail se présente comme suit: En première partie nous présentons deux chapitres, le premier traitant
les procédures d'achat et de stockage et le deuxième portant sur les différents outils. Et comme deuxième partie
c'est une étude de cas de la société GAF Distribution.

Alors, quels sont les procédures de l'approvisionnement et quel sont les outils à utiliser pour auditer ce dernier ?

1ère Partie: L'audit de l'approvisionnement

Chapitre I : Les procédures d'achat et de stockage
Section 1 : Les procédures des achats

Avant de procéder à l'audit d'approvisionnement il faut tout d'abord définir les procédures d'achats et de
stockage sur lesquelles l'auditeur va se baser pour établir son plan ainsi que les outils qui va utiliser.
I Définition

C'est l'acquisition des biens et services nécessaires au fonctionnement de l'entreprise.

II) La procédure d'achat

1-Emission du besoin

Il est évident, et nous l'avons vu en examinant les processus de décision d'achat, que tout achat, que tout achat
trouve son origine dans l'émission d'un besoin provenant d'une certaine source dans l'organisation.

Dans le cas le plus général, plusieurs procédures peuvent coexister selon la nature du bien concerné.

En effet, dans certaine cas, le besoin peut concerne des composant ou matières entrant dans la composition des
produits finis, dont les besoins sont très irrégulièrement répartis dans le temps, ou qui sont spécifique à un
nombre très limité de produits finis.

Dans d'autres cas, le besoin concerne des fournitures, composants ou produits, très consommé, à usage
polyvalent ou à caractère standard, dont la consommation est régulièrement répartie, et qui de ce fait seront géré
ou non sur stock.

Enfin, le besoin peut concerner un article ou service à usage exceptionnel, ou non répétitif, n'entrant pas dans
les produits finis, et gérer ou non sur stock.

* DEMANDE D'ACHAT

On a alors coutume d'utiliser la procédure classique de demande d'achat, transmise par tous les services
demandeurs, et dont un modèle est fourni sur(voir annexe1)

Cette demande d'achat comporte en général les informations suivantes :

- Description détaillée du besoin ;

- numéro de code (s'il existe) ;

- quantité souhaitée ;

- délai sous lequel l'utilisateur souhaite la mise à disposition.

Les demandes d'achat (D.A) proviennent de tous les services de l'entreprise dans lesquels des matières,
fournitures, équipement ou services sont consommés. IL est nécessaire qu'elles soient approuvées (signées) par
un responsable, ou tout autre personne habilitée à le faire. Dans ces conditions, le service achats dispose de la
liste des « signatures » autorisées, ainsi éventuellement du montant maximum des dépenses autorisées par
signataire.

En général, la D.A. est émise en deux exemplaires:

- Le premier, est destiné aux achat pour enregistrement de la demande, et déclenchement effectif de la
commande;

- La seconde est renvoyée au demandeur comme accusé de réception.

 * Vérification du besoin

Lorsque le service achat reçoit une D.A., il est de sa responsabilité de vérifier que le besoin a été parfaitement
défini, et qu'il correspond pour l'entreprise à une décision économique.

A l'occasion, il est possible et souhaitable de se poser certaines questions, comme celles qui suivant à titres
d'exemple :

- cette D.A. concerne un produit qui doit être approvisionné sur un marché achat actuellement en pénurie :
n'existe-t-il pas en stock une fourniture qui pourrait lui être substituable sous quelques modification mineures ?

- cette D.A. concerne-t-elle une fourniture normalement tenue en stock ?

- cette D.A. concerne un équipement ou un outillage particulier que souhait une unité de fabrication. Comporte-
t-elle en conséquence l'ensemble des renseignements ou spécification qui permettront au (x) fournisseurs (s)
potentiel (s) de répondre à toute consultation?

- cette D.A. porte une petite quantité pour une certaine fourniture.

Cette décision est-elle bien économique pour l'entreprise, et ne vaut-il pas mieux s'assurer auprès des
utilisateurs de l'intérêt éventuel de passer une commande de taille plus importante ?

- etc.

Sélection des fournisseurs

Tâche fondamentale des acheteurs dans les processus de décisions d'achat, et étape importante du traitement des
commandes, l'évaluation des fournisseurs doit s'appuyer sur la collecte d'un grand nombre d'information,
obtenues par des sources internes et externes à l'entreprise. Elle permettra par la suite d'effectuer une sélection
entre les fournisseurs possibles pour un certain achat.

Mais toute évaluation suppose d'abord de réfléchir à l'ensemble des critères sur lesquels on compte évaluer les
divers fournisseurs, et parallèlement à définir ce que l'on appelle un « bon fournisseur » pour un achat,
représentant le compromis idéal dans une certaine situation.

* Critères classiques

Au nombre de ces critères, on retrouve principalement:

_ la qualité des fournitures, généralement observée en suivant la performance obtenue par le fournisseur à
l'occasion de contrôles de qualité ; la comparaison du taux de rebuts entre fournisseurs concurrents, ou par
rapport à un taux estimé comme acceptable, permet cette évaluation ;

_ Le respect des dates de livraison;

_ Le coût d'achat incluant le prix d'achat, les conditions de paiement et tous les coûts induits associés (frais
d'approche, transport, coût financier du stock, etc.).

* Autre critères

Au nombre de ces critères, on trouve:

_ la capacité technique du fournisseur. Il dispose de son propre service d'étude et développement, est connu
pour sa capacité d'innovation, et se met à la disposition de son client pour essayer de développer avec lui des
application nouvelles ou améliorer des solutions actuelles ;
 _ le service technique d'après-vente ou de maintenance dans le cas de gros équipement ;

_ la capacité d'adaptation, relative au degré de souplesse fourni par le fournisseur, et à sa vitesse de réaction
face à des problème qui lui sont posés ;

_ sa capacité de production, caractérisée par la qualité de ses équipements, la compétence de ses personnels,
l'organisation de sa production et l'efficacité de ses système de contrôle opérationnels ; cette capacité sera un
critère d'autant plus important que l'entreprise acheteurs représente chez lui une part importante du potentiel de
production ;

Et, dans la mesure ou la relation avec sa fournisseur doit être suivie, sa capacité financière, sa pérennité et la
capacité managériale de l'équipe dirigeante.

A l'évidence, la capacité financière d'une entreprise effectue à terme la satisfaction qu'elle donne à ses clients.
Personne ne souhaite contracter avec une entreprise au bord de la faillite ! L'étude précédente place, on l'a vu,
ce facteur au rang 8 dans la classe des critères importants.

Par ailleurs, la capacité managériale regroupe un certain nombre de sous critères variés, et fait globalement
référence aux compétences du personnel de l'entreprise fournisseur. Cette capacité est aussi caractérisée par la
façon dont l'équipe des interlocuteurs manifeste de l'intérêt à travailler avec notre organisation. Ce point
concerne aussi bien la compétence technique que la qualité des entretiens avec les vendeurs, la célérité à
répondre aux demandes, leur faculté de s'adapter aux procédures d'achat et leurs clients, et même la sympathie
qu'ils manifestent. Dans le cas de PME reposant essentiellement sur un homme, ou une toute petite équipe, l'age
et l'état de santé peuvent entrer en ligne de compte.

Retenons l'importance de lister de façon formelle les critères d'évaluation, propres à chaque type d'achat, en vue
d'une technique que nous verrons plus loin.

Ces critères pourront ensuite permettre une procédure d'évaluation et de sélection qui soit formelle aussi, et
s'inspire d'une technique que nous verrons plus loin.

* Source d'information

Définir des critères est un objectif; encore faut-il disposer des sources d'information permettent de mieux
connaître les fournisseurs, autrement qu'en se fondant sur sa mémoire et son intuition.

Les principaux supports d'information couramment utilisés sont les suivants :

Sources d'informations internes

Par enregistrement manuel ou comme sortie d'une application informatisée, les délais de livraison et le taux de
qualité peuvent être suivi en temps réel à partir des contrôles de réception.

Catalogues

Dans la mesure ou ils sont bien conçus et ne se limitent pas à quelque description succinctes agrémentées ou
non de photos, les catalogues fournissent des descriptifs détaillés des produits, les codes fournisseurs, les
spécifications et tolérances des dits produits, ainsi que des renseignements relatifs aux pièces de rechange. En
ce qui concerne les fournitures standard, ils comportent des prix, précisent les conditions de paiement et
ristournes proposées. Ils fournissent souvent enfin les coordonnées des interlocuteurs à contacter.

Publicité

A interpréter avec soin, elle permet néanmoins lorsqu'elle set descriptive d'informer les acheteurs sur des
nouveautés.
 Annuaires professionnels

Ils enregistrent de façon exhaustive et mise à jour l'ensemble des entreprises appartenant à un secteur
économique, et fournissent ainsi un certain nombre de renseignements généraux.

Représentants et techniciens

Il s'agit là d'un moyen privilégie de contact avec un fournisseur potentiel. Selon les cas et les entreprises, les
contacts peuvent se limiter à des vendeurs technico-commerciaux, ou nécessiteront plusieurs interlocuteurs
dans l'entreprise fournisseur.

Visites d'entreprises et audits qualité

Assez fréquemment, une visite au(x) fournisseur(s) se justifie.

C'est d'ailleurs (si un technicien concerné peut accompagner l'acheteur) l'occasion de mieux apprécier la
capacité de production de l'entreprise, la qualité de ses processus de production et de ses modes de
programmation, ainsi que la compétence de ses équipe technique.

Plus généralement, dans les entreprises structurées ayant défini des procédures d'audit qualité des fournisseurs
en vue d'homologation produit et de qualification fournisseurs, les audits permettent la constitution d'un fichier
de fournisseurs agréés.

Echantillons et séries d'essai

Assimilés à une source d'information, des échantillons ou une série d'essai peuvent être fournis par les fournis
par les fournisseurs afin d'être testés et de permettre une appréciation de la qualité, en vue d'un agrément.

Avis de confrères

Lorsque certains renseignements ne peuvent être obtenus par des sources classiques, et dans la situation ou l'on
n'a jamais travaillé avec un fournisseur, il peut être opportun d'en parler à des confrères, dans la mesure ou il n'y
pas de situation concurrentielle directe avec eux.

Fichier fournisseurs

Le fichier fournisseurs est d'une richesse essentielle, mais il ne concerne que les fournisseurs qui ont déjà
travaillé avec l'entreprise (!).

Si ce fichier est bien conçu, il fournit un état mis à jour de la performance de chacun. En particulier son aptitude
à livrer dans le délai (retard), son niveau de qualité (résultats du contrôle), l'historique de ses prix, son
dynamisme (réponse aux appels d'offres), devront y figurer sous une forme pratique et facilement exploitable.

* METHODE D'EVALUATION ET DE SELECTION

Dans un système de sélection de fournisseurs, il s'agit de faire entre les fournisseurs potentiels une première
élimination, d'évaluer les fournisseurs restant en lice, et enfin de sélectionner le (ou les) meilleur(s)
fournisseur(s) selon l'objectif visé.

Cette phase suppose que soit menée une recherche d'informations préalable ou simultanée, s'appuyant sur les
sources déjà vues, ou sur les résultats d'une étude de marché achat, de demandes de prix ou d'appels d'offres.
L'ensemble de la démarche est illustré par la figure 1.1
 Segments d'achat différenciation

Politique d'achat (priorités)

Avis de confrères

Audits externes

Suivi fournisseurs interne

Sélection définitive contrat

Critères éliminatoires homologation

Cotation présélection

Appel d'offres

Choix des critères

Figure: 1.1 Processus d'évaluation et de sélection des fournisseurs.

3- Négociation

Le choix de fournisseur il sera procédé alors d'une négociation dans le but de préciser les proposition et de
définir pour l'acheteur le meilleur compromis possible (respect des spécifications, prix, délai, conditions de
paiement, etc.). Cette négociation permet aussi presque toujours d'affiner encore la comparaison entre les
Fournisseurs, et d'aboutir enfin è une sélection, selon une procédure plus ou moins formelle.

4-Passation de la commande

Au terme de ces étapes, l'acheteur est conduit naturellement à la passation de commande. Cette commande a
juridiquement valeur d'un contrat liant les deux parties : il est donc important d'insister sur toute l'attention qu'il
convient de porter à cette étape.

Il faut que cette commande exprime clairement les intentions des deux parties, et qu'elle soit bien sur valable
devant la loi (voir annexe2).

Pour cette raison, elle comporte en général les renseignements suivants :

_ Nom et adresse de l'entreprise qui commande ;

_ Numéro de commande et sa date ;

_ Nom et adresse du fournisseur ;

_ Description et quantité des articles ou fournitures commandés ;

_ Prix des articles;

_ Instruction générale (marques des colis, nombre d'exemplaires de la facture, etc.) ;

_ Instruction d'expédition (destinataire, mode de transport, itinéraire) ;

 _ date de livraison;

_ Condition de paiement;

_ escompte;

_ Signature de l'acheteur.

Ces renseignements propres à l'achat concerné sont complétés par les conditions générales d'achat
(généralement inscrites au dos du B.C.). Ces C.G.A. sont une partie essentielle de la commande puisqu'elles
définssent les termes généraux du contrat liant les deux parties.

Dans le cas le plus simple, B.C. est réalisé en 5 exemplaires:

_ Un (l'original) pour le fournisseur;

_ Un second au fournisseur de façon à ce qu'il le renvoie comme accusé de réception (ce qui signifie qu'il fait le
nécessaire, là que le contrat est véritablement signé) ;

_ Un troisième est retourné au service demandeur ;

_ Une copie est transmise au service de réception en vue de lui permettre de planifier sa charge de travail
future, et par ailleurs de mieux identifier la livraison ;

_ Une dernière copie reste aux achats afin de compléter le dossier d'achat.

Assez souvent, ces exemplaires sont complétés de la façon suivante :

_ Un sixième pour la comptabilité, l'informant de l'engagement financier, et permettant ensuite d'effectuer la

vérification de facture;

_ un septième au contrôle de qualité ;

_ Un huitième au service des prix de revient ;

_ Enfin plusieurs autres afin d'archivage ou de façon à servir ultérieurement comme accusés de réception.

Ces derniers cas sont, bien sur, le fait d'entreprises fortement organisées et représentent l'organisation dans un
système manuel non informatisé.

Dans certain cas, on voit des acheteurs passer commande par téléphone. Il faut insister sur l'importance d'une
confirmation écrite, car elle seule a une valeur juridique de contrat protégeant l'acheteur contre tout de non-
conformité et offrant la possibilité de bénéficier de garanties.

5-Suivi la commande

Trop souvent, on voit des acheteurs attendre la livraison sans rien faire, en se remettant au bon vouloir des
fournisseurs : c'est une pratique dangereuse.

Bien sur, la règle 20/80 doit encore s'appliquer ici : il n'est rentable d'effectuer un suivi que pour les commandes
importantes en quantité et/ou en valeur. Mais l'acheteur doit prendre conscience que, s'étant engagé sur le prix,
il reste responsable vis-à-vis de l'utilisateur du respect des délais, des quantités livrées, ainsi que de la mise à
disposition en lieu et place appropriés.

La première étape consiste donc à bien s'assurer que le fournisseur a renvoyé l'accusé de réception. Ensuite, il
faut organiser une relance préventive. Aucune méthode « classique »
 Et générale n'existe quand à la date de relance appropriée pour une commande : c'est affaire de jugement et
d'appréciation sur la nature de l commande.

En général, on utilise des fichiers ou les commandes sont classées par numéros d'émission. L'inconvénient est
alors de ne pas repérer les commandes par des signes visuels correspondant aux dates de relance. L'autre
méthode consiste sous forme de tickets numérotés.

L'intérêt est ici de bien visualiser les délais engagés. L'informatisation permet la relance automatique.

Pour le reste, la relance s'accommode fort bien d'une certaine automaticité, et du téléphone. Dans les cas les
plus importants, outre la visite directe au fournisseur, on détaille parfois les renseignements demandés à
l'occasion sous forme d'imprimés donnant une série de question auxquelles le fournisseur est invité à répondre.

La relance tiendra compte enfin à l'évidence de la diligence manifestée par les fournisseurs lors d'achats
précédents. Dans tous les cas, une trace écrite doit être conservée de tous les contacts pris à ce titre et entrer
ensuite dans le système d'évaluation utilisé.

6-RECEPTION DE LA LIVRAISON

Cette étape généralement assumée par un service réception est tellement vitale et étroitement liée à l'achat qu'en
général ce service est hiérarchiquement dépendant des achats (70%des cas).

Il a pour taches :

_ De recevoir les arrivages des transporteurs ou des fournisseurs eux-mêmes ;

_ De signer les décharges présentées par ceux-ci ;

_ D'identifier et d'enregistrer toutes les marchandises qui entrent ;

_ D'en informer les achats, le magasin (s'il n'en dépend pas), les services utilisateurs et le contrôle;

_et de mettre le plus rapidement possible ces marchandises à disposition.

CONTRÔLE QUANTITATIF

Ces réceptions sont formellement enregistrées sur les bons de réception (voir annexe3). Ce document précise :

_ L'identité du fournisseur

_ Le n° de commande,

_ La quantité reçue,

_ La quantité rejetée éventuellement (abîmée dans le transport).

Ces B.R. sont envoyé au service achat ou au magasin. Ceux-ci feront ensuite un contrôle quantitatif de
réception. Une fois le comptage effectué, la quantité reçue est portée sur le double de la commande. (Parfois,
c'est une simple comparaison avec le bon de livraison du fournisseur qui est à la base du contrôle.) si celle-ci est
soldée, la réception est attestée dans le dossier achat ; sinon, il y a livraison partielle, et l'on attendra les
livraison ultérieures.

CONTRÔLE DE QUALITE

Ensuite on effectue en général un contrôle de qualité. Dans certains cas, un marché a prévu de façon détaillée
les procédures de contrôle devant être effectuées par le fournisseur. Il peut être alors décidé dans ce cas de ne
 pas se livrer à un contrôle systématique, mais de se contenter d'un test périodique sur un échantillon. Dans
d'autres cas, les marchandises sont banalisées ou standard, et un simple contrôle visuel suffit.

Mais lorsqu'un contrôle systématique est nécessaire, il faut l'effectuer dès la réception, avant la mise à
disposition des marchandises.

Ce contrôle sera effectué par rapport à certaines spécifications définies au cahier des charges, et donnera lieu à
un rapport de contrôle.

Si les résultats sont positifs, les achats en seront informés, ainsi que la comptabilité, et la commande pourra être
soldée.

Dans le cas contraire, la commande n'est pas soldée et deux éventualités se présentent :

_ Les achats retournent au fournisseur les marchandises défectueuses.

_ Ou bien ils disposent de ces marchandises en faisant jouer par ailleurs une clause de

Pénalité vis-à-vis du fournisseur.

7-Vérification de la facture

La facture (voir annexe 4) parvient de son côté à l'entreprise, soit au service achats, soit au service comptabilité
directement. Dès les deux contrôles réception effectués, il convient d'en administrer le règlement au plus vite
selon les conditions de paiement prévues.

Notons qu'un paiement comptant dans le cas d'un escompte proposé peut être intéressant et nécessite dans ce
cas un traitement administratif rapide.

Il se pose ici un problème classique sue lequel beaucoup d'acheteurs se questionnent : qui doit effectués, le
contrôle de facturation, service achats ou comptabilité ? Il semble qu'il s'agisse d'un faux problème, puisque
l'important reste que les factures des fournisseurs soient contrôlées !

Dans certains cas, tout ce qui concerne les prix et conditions est vérifié par la comptabilité. Alors une copie de
la facture doit de la facture doit lui être transmise, ainsi que le bon de réception et le bordereau du contrôle de
qualité. Ceci entraîne en général un coût de commande légèrement plus élevé, mais présente l'avantage de
séparer la négociation et la fixation du prix, de l'acte de contrôle. « On ne peut être juge et partie ! »

Dans l'autre hypothèse, on cherche à simplifier la procédure, et permettre une réaction plus rapide à
l'enregistrement d'erreurs.

Un autre problème se pose assez fréquemment : la facture parvient à l'entreprise avant les marchandises et le
fournisseur souhaite être payé.

Retenir le paiement jusqu'à ce que la commande ait été soldée :

_ Respect d'abord un principe élémentaire qui n'a rien à voir avec un manque de confiance vis-à-vis du
fournisseur.

_ évite ensuite de procéder à une demande d'avoir chez le fournisseur, puisque les remboursements sont assez
peu pratiqués.

Payer avant qu'une commande ne soit soldée totalement, ou même reçue :

_ permet parfois de bénéficier de l'escompte proposé si le délai contractuel court à réception de la facture,
 _ Ou bien évite de répercuter sur le fournisseur des délai administratifs et de contrôle dont il n'est pas
responsable.

Section II: Le stockage

I-Définition de stock

C'est l'ensemble des marchandises, des matières ou fournitures, des déchets, des produits semi-oeuvrés, des
produits finis, des produits ou travaux en cours et des emballages commerciaux qui sont la propriété de
l'entreprise. On peut identifier cinq grandes catégories de stocks :

a) Les approvisionnements : constitués par les matières premières ou les produits semi-finis(composants,
pièces) en provenance des fournisseurs. Ces stocks se situent en amont de la production. Le rôle essentiel de ces
est de désynchroniser la production dans l'entreprise et la production chez le fournisseur ;

b) Les en-cours(ou stocks tampons) formés des produits semi-finis en cours de transformation. Ces stocks
intermédiaires se situent entre les machines ou les ateliers. Ils sont dus principalement aux lancements des
fabrications par lots, aux différences de débit entre machines consécutives ou aux stocks de sécurité ;

c) Audit De Le Fonction Approvisionnement

Les stocks de produits finis(du point de vue de l'entreprise) en attente de livraison ;

d) Les stocks d'outils et d'outillage utilisés pour assurer la production ;

e) Les stocks de pièces détachées et de rechange pour maintenance des équipements.

II- La procédure de stockage

1) La réception des articles

La réception de la marchandise comprend le déchargement et une première vérification de la conformité à la

commande : marques , nombre et état des colis.

Ensuite un second contrôle qui consiste à vérifier que la marchandise correspond bien aux conditions de qualité
requises. Cette opération est faite sur des échantillons et exige parfois des moyens très complexes : tests de
teneur en alliages, des normes en mécanique de précision, de fiabilité (résistance, etc.). les coûts peuvent être
élevés. La dimension de l'échantillon dépend du degré de signification que l'on souhaite accorder aux résultas.

2) Le stockage:

Réceptionnée, la marchandise est entreposée, en attendant un emploi ultérieur. L'essentiel des stocks
observables dans une entreprise se trouve donc en entrepôt. Les conditions de leur stockage dépendent du choix
de l'entrepôt (surface, hauteur, moyens de manutention, personnel) et de leur nature (problème de poids ou de
conservation).

Magasin 3

Magasin 2

Magasin 1

Finition

Montage
 Produit fini

Production

Articles en approvisionnement

Réception

Semi oeuvres

Les deux problèmes majeurs qui se posent à tout entrepôt sont :

La gestion physique : lieux, organisation, méthode de stockage, manutention (emplacements banalisés,

transstockeurs.....) ;

La tenue des stockes : il faut connaître en permanence le nombre d'articles en stock, saisir out mouvement
d'entrée et de sortie.

III) La tenue, gestion et pilotage des stocks

1) Tenue des stocks :

Elle consiste à connaître en permanence, ou périodiquement, la quantité exacte de marchandises physiquement

détenues (en casier), potentielles(y compris les commandes attendues), affectées(réservations aux clients) et
disponibles.

Chaque mouvement physique (entrée et sortie), et comptable (commandes, réservations, régularisations, etc.)
doit donc pouvoir être enregistré.

Une tenue des stocks peut être simplement quantitative ou valorisée. Mais quel que soit son degré de
sophistication, elle n'est qu'une simple mesure du flux des produits.

2) Gestion des stocks

Elle consiste à mettre en oeuvre des procédures pour répondre aux deux questions fondamentales:

QUAND et COMBIEN approvisionner?

La réponse à ces questions peut résulter d'une simple règle à appliquer, c'est à dire de consignes données au
gestionnaire, ou de calculs plus ou moins élaborés( estimations, prévisions, optimisation). Dans ce dernier cas
on parlera alors de gestion scientifique.

3) Pilotage des stocks

Il ne s'agit plus de répondre pour chaque article, quand et combien commander, mais de définir une réelle
politique, d'en connaître les répercussions financières sur la trésorerie et le besoin en fonds de roulement, et d'en
déduire les stratégies de réapprovisionnements.

Enfin, le pilotage implique un contrôle de gestion, avec émission d'alertes pour analyser tout écart et savoir
réagir dans le cadre d'un véritable système asservi.

IV- La comptabilisation des stocks

1)Écriture comptable:
 A la fin de l'exercice comptable, l'entreprise doit enregistrer dans sa comptabilité la valeur des stocks à la
clôture des comptes, sur la base de l'inventaire physique réalisé.

? En inventaire permanent, elle n'aura qu'à ajuster éventuellement la valeur du stock calculé avec le stock réel
constaté

? En inventaire intermittent, les stocks ne sont mouvementés comptablement que lors des écritures comptables
d'inventaire, par une double imputation, l'annulation du stock initial et la constatation du stock final

-L'annulation du stock initial :

C'est le stock correspondant au bilan à la fin de l'exercice(N-1), qui a était repris à la réouverture des comptes
au début de l'exercice(N) et qui n'a pas été mouvementé durant tout l'exercice comptable en inventaire
permanent. Ce stock initial doit être annulé.

-La constatation du stock final :

C'est le stock correspondant à l'inventaire à la fin de l'exercice(N), et qui sera donc porté au bilan
correspondant. Ce stock final doit être constaté.

2) La fiche de stock :

La fiche de stock (annexe 5) enregistre les mouvements entrées et sorties de matières entrant dans la production
ou de fournitures consommées dans le cadre de l'activité courante des différents services de l'entreprise. Elle
permet de connaître à tout moment l'état exact du stock en quantité et en valeur.

Chapitre I : les outils de l'audit interne

L'outil est un moyen permettant d'exécuter un travail.

En audit, les outils utilisés par l'auditeur se défalquent en deux catégories :

· Les outils d'interrogation

Les outils d'interrogation se définissent comme étant les moyens qui aident l'auditeur à formuler des questions
ou à répondre à des questions qu'il se pose.

Dans cette catégorie on cite :

§ Les sondages statistiques,

§ Les interviews,

§ Les questionnaires.

· Les outils de description

Les outils de description aident l'auditeur non pas à formuler des questions car ils ne présupposent pas de
questions particulières, mais vont aider à mettre en relief les spécificités des situations rencontrées.

Dans cette catégorie on cite :

§ L'observation physique,
 § La narration,

§ L'organigramme fonctionnel,

§ La grille d'analyse des taches,

§ Le diagramme de circulation.

Ces outils présentent également trois caractéristiques différentes :

ü La non spécificité des outils à l'audit interne, ces outils peuvent être mis en oeuvre par d'autres professionnels
tels que des auditeurs externes, des informaticiens, des consultants etc., et ceci afin d'atteindre leurs objectifs.

ü La possibilité d'utilisation de deux outils différents pour une même fin dans un but de validation ; les résultats
de l'un valident les résultats de l'autre.

L'auditeur doit choisir l'outil adéquat à son but, c'est pourquoi, le choix de l'outil doit être fait avec un
maximum d'attention.

Section 1 : les outils d'interrogation

Les outils d'interrogation se définissent comme étant les moyens qui aident l'auditeur à formuler des questions
ou à répondre à des questions qu'il se pose.

Dans cette catégorie on cite :

§ Les sondages statistiques,

§ Les interviews,

§ Les vérifications, analyses et rapprochements divers.

I-les sondages statistiques

1-Définition :

La statistique est l'ensemble des instruments et de recherches mathématiques permettant de déterminer les
caractéristiques d'un ensemble de données.

Le sondage statistique on l'appelle également échantillonnage qui n'est d'autre que la sélection d'une partie
dans un tout. Il s'agit de rassembler les données, de les traiter, et finalement de les exploiter.

L'auditeur attend de se sondage une information simple qui se rapporte à l'erreur ou le dysfonctionnement et
d'en connaître rapidement l'ampleur.

2-L'information statistique :

Les employés jouent un rôle essentiel dans l'amélioration et le maintien de la performance organisationnelle. En
les consultant par l'entremise d'un sondage, vous obtiendrez des données mesurables sur plusieurs aspects.

Toutefois, avant d'entreprendre un sondage, assurez-vous d'en retirer tous les bénéfices possibles.

Il existe trois niveaux d'information statistique utilisables par l'auditeur interne pour mener son investigation.

· 1er niveau : les données élémentaires

 L'objectif de l'auditeur est de trier les données et de sélectionner le nécessaire pour pouvoir en tirer soit des
conclusions, soit des pistes d'observation qui vont l'aider dans son investigation.

Ces tris se font de deux façons différentes :

*Les tris à plat ou enquêtes sont utilisés afin de savoir le pourcentage de personnes répondant oui ou non .Ce
sont des études de questions grâce à des témoignages.

En audit interne, il faut être prudent et prendre en considération que ce n'est pas une enquête d'opinion.

*Les tris croisés sont répandus puisqu'ils mettent en oeuvre deux variables de nature différentes.

Exemple : l'analyse des ventes par gammes et par villes.

· 2nd niveau : les statistiques internes

Elles sont élaborées par le service de contrôle de gestion qui est considéré comme un fournisseur vital et
essentiel de l'information.

· 3ème niveau : l'échantillonnage statistique

C'est le niveau le plus intéressant, car il met en oeuvre la technique du sondage qui est considéré comme étant
une méthode statistique visant à évaluer les proportions de différentes caractéristiques d'une population à partir
de l'étude d'une partie seulement de cette population, appelée échantillon. Ce niveau nécessite rigueur et
bienveillance, tout en respectant un certain nombre de règles élémentaires.

3-Contexte d'application :

En audit interne, le but de l'auditeur lors de ses investigations n'est pas seulement d'obtenir des informations,
mais surtout rechercher les causes du dysfonctionnement du phénomène après avoir mesuré son importance.

Ces investigations peuvent être de deux natures différentes :

· Des sondages de dépistage :

Ils sont considérés comme des tests permettant de discerner les erreurs ou les dysfonctionnements. L'auditeur
les effectue lorsqu'il recherche une inexactitude des données, une erreur sur facture ou des omissions dans des
mesures de qualité de fabrication.

· Des sondages pour estimation des attributs :

Ils sont de nature purement et strictement informative. L'auditeur les effectue lorsqu'il veut récolter un grand
nombre d'informations.

Exemple :

La recherche du pourcentage d'employés ayant plus de 10 ans d'ancienneté.

La recherche du pourcentage de matériels dont la vie de stock est supérieure à quatre mois.

Mais quel que soit le cas le sondage statistique doit toujours être réalisé avec rigueur et respecter certains
principes.

On ne saurait mieux faire que rappeler les dix commandements du sondage statistique selon L.SAWYER(1) :

1. N'utilisez le sondage que s'il est adapté aux objectifs de l'audit.

 Donc, ne pas faire de sondages statistiques gratuitement et pour le plaisir, pour « voir si... », « Pour le cas ... ».

2. Connaître la population : l'auditeur interne ne doit pas s'aventurer dans des sondages statistiques sur des
populations mal définies, incomplètes, aux frontières indécises.

3. Le choix doit être aléatoire : l'utilisation sans concessions d'une méthode aléatoire est une exigence absolue.

4. Pas de biais personnel : il faut chasser de son esprit toute idée d'un résultat que l'on s'efforcerait d'atteindre ou
de justifier.

5. L'échantillon reste aléatoire en dépit des configurations particulières de la population. Se trouver en présence
d'un échantillon sans « gros clients »alors que ceux-ci représentent 10% de la population « clients »ne doit pas
être un élément de trouble ou de doute.

6. Ne pas extrapoler de façon déraisonnable : il faut s'en tenir à la simplicité du résultat et fuir toute déduction,
par définition hasardeuse.

7. Ne pas perdre de vue la réalité : à trop jongler avec les chiffres on finit par oublier le contexte.

8. Stratifier chaque fois que cela réduit la dispersion de l'échantillon : on ne doit pas hésiter à faire plusieurs
sondages statistiques au lieu d'un seul.

1. L.B.SAWYER, L'audit Interne, Publi-Union.

Ne pas fixer sans nécessité des niveaux de confiance élevés (ainsi que dit précédemment).

10. Ne pas s'arrêter aux résultats statistiques : rechercher les causes.

4-Les avantages et inconvénients :

a. Avantages

La méthode des sondages statistiques présente les avantages suivants :

1. Coût plus réduit : une enquête par sondage est moins coûteuse puisque les données sont recueillies auprès
d'une partie seulement d'un groupe de la population.

2. Plus grande vitesse d'exécution (notamment pour les sondages d'opinions) : on obtient des résultats bien plus
rapidement que dans un recensement. On communique avec moins d'unités, et il y a moins de données à traiter
dans une enquête par sondage que dans un recensement.

3. Plus grande fiabilité des résultats : le personnel étant plus réduit, il peut être plus qualifié.

4. Moins de risque d'erreur : le volume des données à traiter est plus faible.

5. Plus grand champ d'application, notamment dans le cas de destruction des unités testées.

b. Inconvénients

Parmi les inconvénients présentés par les sondages statistiques, on cite :

- Il peut y avoir perte d' exactitude lorsque les données sont recueillies auprès d'une partie seulement d'un
groupe plutôt qu'auprès de la population toute entière.

- Il peut être impossible d'obtenir des renseignements sur une petite sous population ou une petite région
géographique.
 - Les données se limitent à la population figurant dans les dossiers administratifs.

- L'accent mis sur la qualité des données peut varier d'un organisme à l'autre. Cela peut être évident lorsqu'une
personne se fie aux données recueillies auprès d'un autre organisme.

II -L'interview :

1-Définition :

Une interview est une conversation entre deux ou plusieurs personnes où des questions sont posées pour
obtenir des informations de la part de l'interviewé, généralement selon le mode QQOQCCP.

QQOQCCP est l'abréviation d'une méthode qui a pour but d'obtenir un ensemble d'informations pour
comprendre quels sont les causes et aspects à traiter, puis de ne rien oublier dans l'exécution. Elle utilisée
principalement dans la préparation de rapports et la gestion du projet.

Pour un projet, par exemple, elle consiste à s'interroger sur ses différents aspects :

Qui ? (Catégories de gens concernés)

Quoi ? (Actions à effectuer)

Où ? (Domaines, lieux)

Quand ? (Le temps)

Comment ? (Moyens et méthodes)

Combien ? (Quantités et budget)

Pourquoi ? (Motifs et objectifs)

En audit interne, l'interview est un outil qui s'utilise fréquemment, il est organisé et focalisé sur le fait d'obtenir
un maximum d'informations pour que l'auditeur mène ses recherches.

Notons que l'auditeur est celui qui est demandeur de l'entretien et non l'audité.

L'interview d'audit interne doit être coopératif et dénudé de tout caractère d'interrogatoire, c'est pourquoi, il est
déconseillé d'user d'un magnétophone.

2-Contexte d'application :

Pour une bonne et pertinente interview reflétant l'esprit de collaboration entre l'auditeur et l'audité (intervieweur
et interviewé) il est fondamentale de respecter les règles suivantes :

§ 1ère règle : le respect de la voie hiérarchique

L'auditeur n'a pas le droit de procéder à une interview sans informer le supérieur hiérarchique de l'interviewé.

Dans le cas d'une interview non programmée cette règle devient fondamentale sinon, cette information est
préalablement faite lors d'une réunion d'ouverture de la mission.

§ 2ème règle : le rappel du principe et des objectifs de la mission

Le principe de la transparence règne sur toute mission d'audit. C'est pourquoi, il ne faut pas cacher les objectifs
de la mission à l'audité pour éviter que ce dernier ne s'imagine qu'on lui tendra des questions pièges et que
l'interview n'est en réalité qu'un interrogatoire déguisé.

§ 3ème règle : évocation des points faibles et difficultés

Les anomalies rencontrées lors d'une interview doivent être évoquées en premier lieu avant toute autre chose.

Il faut toujours situer l'audité au niveau en lequel est situé l'auditeur dans le déroulement de sa mission, en
rappelant les résultats de ses récentes recherches.

§ 4ème règle : faire un résumé

L'auditeur doit impliquer de proche et de loin l'audité. C'est-à-dire l'introduire dans le résumé des conclusions
de l'interview pour lui permettre de donner son aval concernant les conclusions à trier avant de le communiquer
à la hiérarchie.

§ 5ème règle : le coaching

L'auditeur ne doit pas hésiter à ramener l'interviewé au bon sens, si jamais ce dernier dérive dans ses réponses
aux questions. Il doit maintenir l'entrevue sur les rails.

L'interviewé comme l'intervieweur doivent être objectifs.

§ 6ème règle : l'écoute

L'écoute est un art. Il faut que les deux parties de l'interview s'écoutent l'une l'autre.

L'auditeur doit être un écouteur plus qu'un parleur, c'est pourquoi une formation sur « l'écoute active » est
conseillée.

§ 7ème règle : considérer l'interviewé comme un égal

L'auditeur doit trouver le juste équilibre entre le respect exagéré et la familiarité excessive. Il doit considérer
son interlocuteur comme un égal dans la conduite du dialogue, malgré le décalage hiérarchique entre eux.

L'interview d'audit se déroule principalement en quatre étapes :

1. Préparation de l'interview

Une interview n'est pas improvisable, elle nécessite une préparation. Donc voici les démarches à suivre :

Définir le sujet de l'interview, en précisant l'objectif c'est-à-dire les informations que l'auditeur souhaite obtenir.

· Connaître l'interviewé en s'informant sur ses activités, ses responsabilités et sa place dans la hiérarchie.

· Elaborer les questions, de très bonnes questions pour obtenir des réponses pertinentes. Ces questions doivent
toujours être non fermées mais ouvertes. Attention, il ne s'agit pas de rédiger un questionnaire de contrôle
interne.

· Prendre rendez-vous avec l'audité, car l'interview se déroule dans le bureau de l'audité dans un climat de
confiance. Il serait maladroit de le convoquer.

2. Début de l'interview

· L'auditeur commence par une présentation de sa personne, de l'objet et des objectifs de sa mission.
· Trouver le juste ton et s'adapter au caractère de son interlocuteur : ne pas plaisanter avec celui qui ne plaisante
pas et plaisanter avec celui qui le fait, détendre l'atmosphère avec celui qui communique facilement...

· Observer les attitudes de l'interlocuteur et décoder les gestes de ce dernier, permet à l'auditeur de positionner
ses questions pour obtenir l'information.

3. Les questions

Des questions bien élaborées facilitent l'obtention de l'information, à condition de prendre en compte ces deux
précautions :

· Vérifier toujours que l'audité a bien compris la question et que l'on a bien compris la réponse.

· Donner à l'audité l'occasion de s'exprimer. Laisser suffisamment parler l'audité permet de recueillir des
informations complémentaires, en cas de besoin arrêter le sans bloquer le discours.

· Il faut que l'auditeur ne transforme pas ses questions en discours, ni se transformer en confesseur.

· La prise de note est essentielle en même temps que la notation des réponses. Les moments de silence ne sont
pas à négliger.

La conclusion de l'interview

· Résumer les principaux points notés

· Demander à l'interviewé si selon lui, il n'y a pas d'autres points à aborder

· Remercier l'audité pour le temps qu'il a bien voulu consacrer à l'entrevue

Parfois, on envoie la liste des questions écrites à l'audité sans la faire suivre d'une interview. Mais, cette
méthode est déconseillée. Seule l'interview est véritablement en mesure d'apporter les réponses aux questions
de l'auditeur.

3- Avantages et inconvénients :

a. Avantages

L'un des principaux avantages de l'interview est qu'elle offre plus de possibilités d'évaluer la compréhension du
répondant et son interprétation des questions, de même que de clarifier toute ambiguïté au sujet du sens d'une
question ou d'une réponse. Au cours d'une entrevue, il est également possible de montrer aux répondants des
documents ou des objets et de solliciter leur réaction. L'interview peut également être utile lorsqu'on pose des
questions délicates. L'intervieweur peut être en mesure d'établir une relation de confiance avec le répondant et
de mieux obtenir des réponses à des questions auxquelles le répondant pourrait par ailleurs hésiter à répondre
ou à répondre franchement.

Lorsqu'on en sait moins sur ce que pensent les répondants d'une question ou sur l'éventail des réponses
possibles à une question, l'interview structurée donne la possibilité à l'intervieweur de poser des questions
supplémentaires, au besoin, pour obtenir des réponses satisfaisantes.

b. Inconvénients

L'interview crée toutefois la possibilité pour l'intervieweur d'influer intentionnellement ou non sur les résultats
et de ne pas respecter l'uniformité de la mesure. Le répondant à une enquête réagit aux indices donnés par le
comportement verbal et non verbal de l'intervieweur. Aussi, l'intervieweur doit poser des questions
supplémentaires ou demander des éclaircissements, ce qui peut avoir un effet indu sur les réponses.
 Même si elle peut être plus rapide des outils de l'audit à mener, l'interview directe est coûteuse en raison des
heures nécessaires pour faire les interviews.

III- Les questionnaires

1-Définition :

C'est la liste de questions qui précède l'interview, on l'appelle également questionnaire de contrôle interne. Ces
questions sont groupées en catégories. C'est une façon de préparer l'interview et de réduire le temps passé avec
l'interviewé.

Cette méthode permet également à celui qui va être interrogé de disposer d'un temps de réflexion dont on peut
penser qu'il va contribuer à améliorer la qualité des réponses.

En outre, pour l'élaboration d'un questionnaire de qualité, il faut avoir une connaissance du domaine en question
et savoir quelle est la capacité des répondants de fournir les renseignements requis. Il faut également que le
vérificateur ait une connaissance suffisante des répondants pour formuler les questions de telle sorte qu'elles
soient comprises.

La quantité de connaissances préalables est plus élevée dans la mesure où l'on a recours à des questions fermées
(oui-non, cocher un choix ou indiquer un degré sur une échelle) comparativement à des questions ouvertes
(remplir l'espace, rédiger une réponse brève ou répondre en un paragraphe).

Notons que seule l'interview est véritablement en mesure d'apporter les réponses aux questions que se pose
l'auditeur.

On rencontre parfois la pratique qui consiste à envoyer des listes des questions écrites sans les faire suivre d'une
interview. Cette pratique est déconseillée en audit interne et ce pour cinq raison :

· Elle incite celui qui est interrogé à répondre dans un sens qui lui est favorable.

· Elle donne à l'auditeur une idée, non objective, de la situation ; et dont il aura du mal à se défaire.

· Elle fournit des réponses qui sont sans valeur tant qu'elles n'ont pu être validées.

· Elle n'est pas utilisable dès que l'on aborde des questions un tant soit peu complexes.

2- Contexte d'application :

Comme il est difficile d'obtenir ou de donner des éclaircissements et des renseignements supplémentaires, il est
essentiel de procéder avec soin à l'élaboration du questionnaire de sorte que les questions produisent tous les
renseignements nécessaires et qu'elles soient claires et non équivoques. Il est essentiel, en particulier, que le
vérificateur examine attentivement les objectifs de la vérification pour savoir exactement quels renseignements
sont nécessaires et peuvent être raisonnablement obtenus par la voie d'un questionnaire.

Pour bien utiliser les questions fermées, il faut aussi que la fourchette des réponses possibles soit prévue
correctement. Si les répondants n'ont pas la connaissance nécessaire et si la terminologie n'est pas clairement
comprise ou définie, il y a un risque plus élevé de réponses inexactes.

En revanche, il est plus facile de mesurer et d'analyser des questions fermées que des questions ouvertes. Il est
techniquement très difficile et fastidieux de démêler un grand nombre de réponses à des questions ouvertes dans
lesquelles les répondants auront utilisé une terminologie très différente, sans compter l'illisibilité de certaines
réponses. Dans de nombreux questionnaires, on cherche à trouver un équilibre entre les deux types de
questions.

3- Avantages et inconvénients :
 a. Avantages :

Le grand avantage du questionnaire par rapport à l'interview, c'est qu'il permet la collecte de données auprès
d'un grand nombre d'individus, à un coût relativement peu élevé. Il faut moins de personnel et, parfois, moins
de déplacements. Les économies sont plus élevées lorsqu'il faut un grand échantillon.

Un autre avantage du questionnaire par rapport à l'interview : il contribue à la fiabilité en favorisant une
meilleure uniformité. Il n'y a pas de variantes dans l'interrogation, ce qui peut se produire lorsqu'on a recours à
divers intervieweurs. Le questionnaire atténue également le biais puisqu'il n'y a pas de possibilité pour
l'intervieweur d'influer sur les réponses de façon intentionnelle ou non.

b. Inconvénients

Contrairement à l'interview, le questionnaire ne permet pas au vérificateur de clarifier certaines questions, de

s'assurer qu'il comprend bien les réponses, de demander des éclaircissements ou des explications sur des
réponses, ou encore de s'assurer que le répondant répond à toutes les questions du formulaire. Il peut être
impossible de communiquer de nouveau avec le répondant si tous les renseignements nécessaires pour étayer
une conclusion n'ont pas été demandés ou fournis, ou s'il devient manifeste que les questions n'étaient pas
claires. Il n'est pas possible non plus, dans la plupart des cas, de demander une corroboration des réponses. Il
n'est pas possible, en général, d'obtenir des renseignements aussi en profondeur à partir d'un questionnaire qu'à
partir d'une interview. En outre, les personnes qui répondent aux questionnaires doivent avoir les compétences
nécessaires en lecture et en écriture.

Section 2 : Les outils de description

Les outils de description ou de `'révélation`', qui ne présupposent pas de questions particulières, mais vont aider
à mettre en relief les spécificités des situations rencontrées.

I) La narration

1) Définition

Il existe deux sortes de narration, toutes les deux utilisées en Audit Interne :

* La narration par l'audité : Orale, elle est l'outil le plus élémentaire à ne pas négliger pour autant. Passif dans
son utilisation, l'auditeur se contente d'écouter et de noter le récit de son interlocuteur. Par opposition à
l'interview qui est préparée et réalisée pour un but précis, la narration n'a d'autre objet que de faire décrire un
cadre général.

Il est conseillé à l'auditeur interne d'utiliser des entrées de jeu qui donnent la parole à l'interlocuteur.

*La narration pas l'auditeur : Ecrite, c'est la transcription narrative d'une narration orale. Les observations
physiques, les constats, les conclusions de tests (...), sont des sources de reproduction narratives d'auditeur.

Structurée et logique, la narration va être de lecture facile pour un tiers ; d'où la communicabilité de
l'information est un des avantages de ce mode qui n'est rien qu'une mise en ordre de renseignements obtenus par
ailleurs.

2) Avantages

Le premier des avantages est que la narration va créer d'entrée de jeu un bon climat entre auditeur et audité :
laisser parler les gens est encore le meilleur moyen d'obtenir leur adhésion.

Le second avantage, également important, est dans la richesse des informations obtenues. On trouve toujours
dans une narration plus que ce qui était attendu et bien des renseignements sont à mettre de côté pour une
utilisation ultérieure.
 La narration n'exige aucune formation spéciale ni pour la solliciter, ni pour la transcrire.

3) Inconvénients

C'est d'abord la difficulté à trouver les informations cherchées dans le discours de l'interlocuteur. Car, c'est bien
connu, lorsque la parole est laissée à quelqu'un, il en abuse en général largement et les parenthèses et les
détours noient souvent l'essentiel du propos. Et ce d'autant plus qu'en l'absence de préparation les propos ne
suivent pas nécessairement un ordre logique.

Ce peut être aussi la difficulté de compréhension si le narrateur use et abuse des sigles, termes techniques et
d'autres locutions abrégées.

Le temps passé peut être également une difficulté, d'autant que l'usage du magnétophone est toujours
déconseillé, comme il l'est dans l'interview. Tout repose sur l'habilité à prendre des notes et l'aptitude à les
transcrire et à les interpréter.

II) L'organigramme fonctionnel

1) Définition

L'organigramme fonctionnel est un outil utilisé dans l'analyse détaillée des procédures. Il permet l'analyse et la
représentation des fonctions prises indépendamment les une des autres.

Dispositif de contrôle interne, l'organigramme hiérarchique doit être construit et mis en place par le responsable
et qu'il est très important que l'auditeur doit se le faire communiquer. Dessiné à partir d'informations recueillies
par observations, interviews, narrations... l'organigramme fonctionnel, par contre, lui va être construit par
l'auditeur, si celui-ci le juge nécessaire, pour y voir plus claire.

Cet organigramme a comme caractéristique que les mots figurant dans les cases ne sont pas des noms de
personnes (organigramme hiérarchique) mais des verbes désignant des fonctions.

2) Avantages

L'organigramme fonctionnel permet une analyse méthodique et exhaustive des différentes fonctions comme il
permet de préparer la réalisation d'un procédogramme (enchaînement logique d'un ensemble de procédures).

Son exhaustivité permet de ne rien omettre dans la description d'un existant. Il est aussi un outil communicant,
permettant l'identification et la mise en relief des dysfonctionnements.

3) Inconvénients

La mise en oeuvre de cet outil peut s'avérer assez longue sur des domaines d'études larges. Comme il nécessite
en amont une mise en oeuvre d'une modélisation des processus

Illustration :

Organigramme hiérarchique (simplifié) du département achats d'une entreprise. Le responsable du département

(M. Alaoui) a sous ses ordres trois collaborateurs :

* M.Bekkali : responsable de l'administratif achat

*M. Idrissi : responsable du service technique

*M. Berrada : responsable des négociations

D'où l'organigramme hiérarchique :

 Département achats

M. Alaoui

Administratif

Service Technique

Négociation

M. Bekkali

M. Idrissi

M. Berrada

L'examen fonctionnel du département relève que les employés :

ï Recherchent de nouveaux FRS ;

ï Négocient des contrats ;

ï Établissent des commandes d'achat ;

Suivent la réalisation des produits commandés et l'échelonnement des livraisons ;

ï Contrôlent les factures d'achat ;

ï Gèrent des flux physiques entre les fournisseurs, l'unité de traitement et les clients .

D'où l'organigramme fonctionnel (simplifié) :

Acheter

Suivre

les

produits

Contrôler

les

factures

S'assurer que les FRS disposent de toutes les infos relatives à la commande

Etablir

des

commandes
 Négocier

des

contrats

Rechercher

de nouveaux

FRS

III) La grille d'analyse des tâches

) Définition

La grille d'analyse de tâches est un outil permettant à l'auditeur de déceler sans erreur possible les manquements
à la séparation des tâches et donc d'y porter remède.

Elle est la photographie à un instant T de la répartition du travail, elle permet également de faire le premier pas
dans l'analyse des charges de travail de chacun.

Pour chaque grande fonction ou chaque processus élémentaire, on peut concevoir une grille qui va comporter le
découpage unitaire de toutes les opérations relatives à la fonction ou au processus concerné.

Dans une grille d'analyse, on aura autant de lignes que de tâches, en deuxième colonne la nature de la tâche et
pour les colonnes suivantes les personnes concernées.

2) Avantages

Il est extrêmement simple de décrypter une grille d'analyse de tâches, même si elle reste infiniment plus
complexe pour les grandes fonctions.

3) Inconvénients

L'inconvénient majeur de cet outil, c'est que les conclusions ne peuvent être tirées qu si les têtes de colonne
indiquent clairement des noms de personnes et nom des intitulés de service.

Illustration

Dans une PME le processus de paiement des factures fournisseurs comporte 10 opérations :

1) Réception au service courrier ;

2) Transcription des factures reçues ;

3) Rapprochement facture/bons de commande ;

4) Rapprochement factures/bons de réception ;

5) Vérification de la facture ;

6) Comptabilisation ;

7) Ordonnancement ;
 8) Etablissement du chèque ;

9) Signature du chèque ;

10) Envoi du chèque.

Les informations recueillies par l'auditeur permettent de remplir la grille ci après :

IV) Le diagramme de circulation

1) Définition

Si la grille d'analyse des taches est statique, le diagramme de circulation est dynamique l'un est la photographie,
L'autre le cinéma. Le diagramme de circulation, où flow chart, permet de représenter la circulation des
documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité, d'indiquer leur origine et leur destination
et donc de donner line vision complète du cheminement des informations el de 1eurs supports. Cette méthode
de schématisation remplace une longue description et ses avantages l'emportent largement sur ses
inconvénients.

2) Avantages

C'est un document figuratif, donc facile à lire et à comprendre. Chaque opération est matérialisé par un symbole
différent: création de document, duplication, comparaison, archivage... : la circulation des documents est
indiquée par des flèches qui traversent les entités concernées.

En Audit Interne point n'est besoin d'utiliser de nombreux symboles il faut et il suffit que soit bien connue leur
signification. Un diagramme de circulation bien établi permet ainsi de prendre connaissance rapidement d'une
procédure ou d'un processus.

C'est un document logique qui amène à se poser des questions types à propos de chaque document :

- combien d'exemplaires '?

- qui les envoie ?

- où arrivent-ils ?

- qu'en fait-on?

Les opérations sont montrées dans leur ordre séquentiel, d' où :

* Mise, en évidence des points forts et des points faibles: les points de contrôle sont clairement identifiés et les
interfaces entre services mises en lumière. La schématisation va rendre visibles les anomalies document
inutilisé, absence de contrôle, ou contrôle insuffisant, traitement redondant, etc.

* Les risques d'omission sont minimises: un document, un exemplaire ne peuvent 'être oublies car le diagramme
permet de les suivre « à la trace ».

* Le diagramme de circulation est également un outil d'auto-contrôle en ce sens qu'il permet de s'assurer que
l'on a bien compris les explications fournies. C'est également un moyen de validation d'informations obtenues
par d'autres sources.

* Enfin, et ceci n'est pas un des moindres avantages, le diagramme de circulation est une prime à l'imagination
en ce sens qu'il permet à l'auditeur averti d'imaginer des solutions meilleures, des circuits plus efficaces, des
contrôles plus simples ou plus complets. Le diagramme de circulation est donc un outil d'assistance utile pour la
formulation des recommandations d'amélioration.
En dépit de tous ces avantages, cet outil n'est pas utilise autant qu'il serait souhaitable par les auditeurs internes.
C'est qu'il comporte quelques inconvénients non négligeables.

3) Inconvénients

L'inconvénient majeur est qu'il s'agit d'une technique difficile et qu'il faut pratiquer souvent pour bien la
maÎtriser. L'utilisation du diagramme de circulation exige formation et pratique: les auditeurs qui pratiquent peu
parce que c'est difficile se condamnent à ne jamais maîtriser leur technique et donc à la pratiquer de moins en
moins.

Ces difficultés sont amoindries avec l'arrivée sur le marché de logiciels de dessin de flow-chart qui permettent
l'obtention de documents au dessin parfait et ce avec toutes les combinaisons possibles d'agrandissement ou de
réduction. Mais il ne faut pas pour autant s'imaginer que la mise en oeuvre devient facile : pour être utilisé
rapidement et efficacement le logiciel exige d" être utilisé souvent. Là encore, il faut accepter de peiner
longtemps et de faire ses gammes avant de maîtriser son sujet.

On cite également parmi les inconvénients du diagramme de circulation, le fait que ne pouvant tout traduire en
symbole, le document nécessite souvent la rédaction de notes complémentaires qui l'alourdissent et vont à
l'encontre du principe figuratif. Un bon dessinateur de flow chart saura néanmoins réduire ces notes au
minimum.

Symboles Usuels

Symbole de circulation

Document en deux exemplaires

Opération manuelle

Traitement informatique

Archivage définitif

Comparaison entre deux documents

Archivage provisoire

Oui

Procédure alternative

Point terminal d'un diagramme

Non
 2ème Partie : Cas Pratique
Chapitre 1: Présentation de l'entreprise
Section I: Présentation de GAF Distribution

Identification

Fiche Technique

Dénomination : GAF Distribution

Capitale social : 2.500.000,00 dh
Type de société :s.a.r.l.
Date de création : 1992
N ° de rc : 64565
Patente : 36357690
Identifiant fiscal : 02520173
Adresse de siège : avenue 2 mars, 32, rue zaki eddine attaousi - Casablanca -
Téléphone : (212)022.86.35.42/43-022.86.04.23/03.88 066.54.06.62/63/64
Adresse magasin : 58,bd anoual-casa-maroc.
Fax : (212)022.86.35.44
e-mail : contact@gafdistrubition.com
site webe : www.gafdistribution.com
Effectif : 28 dont 5 cardes.
Superficie exploitée : 978m² pour bureaux et magasins .

GAF DISTRIBUTION est une société d'importation et distribution de pièces de rechange. Créée en 1992,
depuis sa création s'est engagée à respecter une ligne de conduite la qualité de ces produits, la rapidité de ses
services, ainsi que sa communication auprès des ses clients /fournisseurs.

Le secret de la réussite réside dans les moyens que l'on se donne : aussi, le choix des collaborateurs est-il
primordial. A chaque échelon de la hiérarchie, dont hommes et femmes s'investissent complètement pour
apporter le meilleur d'eux-mêmes.

Etre sans cesse à l'écoute de ses partenaires de leurs préoccupations nous a permis de consolider notre
expérience dans le domaine de la pièce détachée et de personnaliser nos relations car chaque entreprise possède
un mode propre de fonctionnement.

Sélectionner rigoureusement ses fournisseurs à fin de s'engager à proposer uniquement des produits de qualités
testés et garantis pour une fiabilité maximale .Et en fin profiter tous nos partenaires de notre expérience et de
notre savoir faire, fruit nombreuses années de collaboration et de confrontations aux préoccupations de tous les
secteurs d'activité du royaume.

II) Introduction dans le marché

Le porte feuille clients de l'entreprise comporte comme clients des entreprises et des groupes opérant dans les
domaines suivants :

CONCESSION ET SERVICES PUBLICS.

EBERGIE ET MINES.

HYDROCARBURES.

TRANSPORT ARIEN ET AEROPORT.

 CONSTRUCTION DES AUTOROUTES.

SUCRERIES.

TRANSPORT DE VOYAGEURES.

TRANSPORT DU PERSONNEL.

TRANSPORT DU MARCHANDISES.

TRANSFORMATION DE BOIS.

EQUIPMENT ET TP.

III) Gamme de rechange

GAF Distribution présente une gamme très large de piièces de rechange voir :

Voitures particulières :
Allemandes
Audi * bmw *mercedes * opel * vw
Francaises
Citroen * peugeot * renault
Japonaises
Nisssan * honda * daewood * toyota
Italiennes
Fiat
Utilitaires - poides lourds - transport - tp

Section II: Secteur d'activité et organigramme de l'E/se

I) Leur métier

La forniture de piece de rechange pour tous types et marque de voitures automobiles, camions,cars,bus
remorques,tracteurs et materiel de tp.
Nous somme importeur et distributeur de
Piece moteur
Embrayage
Freinage

Pieces electriques
Accessoires
Groupes electogenes et moto -pompes.

Comme ils sont un agent agrée pour les marque suivante :

Volvo - daf - man - rvi - mercedes camion - kia - mitsubishi - iveco - isuzu - nissan.

II) Organigramme de l'entreprise

Chapitre 2 : Audit de la fonction approvisionnement : Cas de GAF
Distribution
Section I: Description des procédures d'achat et de stockage

D'après l'observation ainsi que les informations recueillies auprès du responsable des achats M. AZNAG, on a
pu relever les démarches si dessous.

I) Expression du besoin :

Le besoin est exprimé oralement par l'ensemble des magasiniers, s'il s'agit des achats de `'dépannage`', au
responsable d'achats. Sinon, le besoin est exprimé par le responsable d'achats lui même (des achats pour le
stock) .

II) Choix de fournisseurs :

L'entreprise consulte au minimum trois fournisseurs, et sélectionne parmi eux celui qui présente le meilleur
rapport qualité prix, modalité de paiement, condition de livraison ...

III) Commande :

Les commandes doivent obligatoirement passer par le service achat qui établie les bons de commandes pré
numérotés en quatre exemplaires :

1er exemplaire pour le fournisseur ;

2ème exemplaire pour le service achat ;

3éme exemplaire pour le chef magasinier ;

Et le 4ème pour la comptabilité fournisseur.

Pour les bons de commandes dépassant 15 000 dirhams doivent être signé par le directeur général.

IV) Réception de la marchandise :

Le service réception se situ à l'entrée de l'entrepôt. Lorsque les camions livrent la marchandise le réceptionnaire
signe le bon de livraison du fournisseur en deux exemplaires :

* Le 1er reste à la réception pour archivage

* Le 2ème remis au livreur.

Le réceptionnaire crée alors un bon de réception, qui est établi en quatre exemplaires :

_Le premier est envoyé au service achat

_le second accompagne la marchandise reçue pour son stockage dans le magasin

_le troisième est conservé par le service de stock

_le quatrième est adressé au service comptable.

 V) Entrée en stock :

Les pièces reçues sont directement entrées en stock,, celles concernant les achats de dépannage sont rangées
dans des casiers propres à chaque magasiniers . Les pièces destinées au stockage sont directement rangées dans
des casiers correspondant à la nature de la pièce.

Le magasinier qui s'occupe des entres physique en stock met a jour l'inventaire permanent à la fin de chaque
journée

VI) Enregistrement des factures fournisseurs

Les factures provenant des fournisseurs sont transmises au service comptable.

Celui-ci classe les factures par ordre d'arrivée et par fournisseurs puis recherche le bon de réception et le bon de
commande correspondants.

Il effectue alors la vérification de la facture (quantité, prix unitaire, conditions, règlement...)

En appose un cachet avec l'imputation comptable, la date de vérification, et sa signature sur ligne « bon à
payer ».

Section II: Audit de la Fonction approvisionnement

I) Défaillances

L'observation physique ( faite le Lundi 16 Mai 2008 lors de la réception d'une marchandise) ainsi que la grille
d'analyse des tâches (annexe 6) nous a permis de relever les anomalies suivantes :

*Absence d'un contrôle physique de la marchandise reçue ;

* Non vérification des stocks avant passation de commandes.

Les défaillances relevées des interviews avec les responsables d'achats et de stockage sont les suivantes :

*Non contrôle des commandes dont le montant est inférieure à 15 000 dirhams ;

*La société ne dispose pas d'un fichier fournisseur regroupant l'ensemble des informations les concernant
(produits offerts, capacité de production du fournisseur, prix, délai de livraison, renseignements divers, fichier
croisé produit/fournisseurs `'permettant de connaître pour un m^me fournisseur tous ses produits, et pour un
même produit tous ses fournisseurs `').

Le remplissage du questionnaire de contrôle interne (annexe 7) a permis de relever les faiblesses suivantes :

*Inexistence d'un manuel de procédure ;

*Absence de charte déontologique d'achat ;

*Manque des tableaux de bord ;

*Absence de cartographie des risques.

D'après le flow charte (annexe 8) et le QCI, on a pu soulever la défaillance suivante :

*L'expression du besoin n'est pas formalisée par l'établissement d'une demande d'achat.
 L'inventaire extra comptable effectué du vendredi 13/06/08 au Dimanche 15/06/08 ainsi que le QCI ont permis
de constater l'existence des écarts entre le stock réel et le stock comptable.

II) Recommandations :

Pour remédier à ces différentes anomalies citées si dessus, on suggère alors de :

* Procéder à la rédaction d'un manuel de procédure des achats, veiller à son application et aussi le mettre à jour
régulièrement ;

*Rédiger et diffuser un code de déontologie à l'ensemble des personnes intervenant dans le processus achat ;

*Etablir des tableaux de bord pour pouvoir calculer les écarts entre les réalisations et les prévisions et compléter
ceci par une cartographie de risque pour visualiser les zones à risque élevé de celles à risque moyen et faible ;

*Formaliser l'expression du besoin d'achat par une demande d'achat, qui devra être obligatoirement visé par le
responsable des achats ;

* Vérifier obligatoirement l'existence des articles en stock avant de procéder au remplissage d'un bon de
commende, une fois que la demande d'achat est visée par le responsable ;

* Effectuer une revue des commandes inférieures au seuil de 15 000 dirhams serait opportun par le directeur
technique, soit par sondage (tirage au hasard) ou encore de manière périodique ;

* Contrôler physiquement la quantité ainsi que la qualité de la marchandise reçue, pour s'assurer de la
conformité réelle de la livraison avec ce qui est commandé ;

* Créer des fichiers fournisseurs pour faire visualiser quelques critères qui faciliteront la présélection.

* Il faut procéder à la mise à jour des bases comptables du système pour éviter des problèmes futures avec les
clients.

Conclusion générale
Ces outils utilisés pour auditer la fonction d'approvisionnement ont comme objectif spécifique d'optimiser cette
fonction, et comme objectif général d'améliorer la performance de l'entreprise.

L'auditeur les utilise pour détecter les anomalies qui peuvent bloquer soit la procédure d'achats ou de stockage
et ensuite pour suggérer des solutions ou faire des recommandations qui permettent d'y remédier et de les éviter
d'une manière définitive. Mais et ce que ces outils sont valables pour les autres fonctions ou bien il y a d'autre
moyens que l'auditeur peut utiliser pour effectuer ses missions ?

Bibliographie :
Jacques Renard, « Théorie et pratique de l'audit interne » , EYROLLES ,2006

Elisabeth Bertin, « Audit interne, enjeux et pratiques à l'international », EYROLLES,2007

Politique d'achat et gestion des approvisionnements -Olivier BRUEL- (édition DUNOD)

L'audit interne -KHELASSI Reda- (édition HOUMA)

Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaîne logistique -Gilles LASNIER- (édition HERMES)
Audit et gestion des stocks -JP. BEAULIEU ; A. PEGUY- (édition VUIBERT)

Systèmes d'approvisionnement et gestion des stocks -Jacques BENICHOU)