Audit Strategique p2 D

17/11/2023
Audit stratégique
2023-2024
ASAS SUP MIT Novembre 2023 1
1
17/11/2023
La chronologie générale d’une intervention

d’audit stratégique
▪ L’audit stratégique est associé à l’une des sciences de gestion

les plus difficiles à appréhender en entreprise.
▪ Conçu comme une confrontation de l’ensemble des politiques

et stratégies de l’entreprise avec le milieu dans lequel elles se
situent pour en vérifier la cohérence globale.
▪ Le rôle de l’auditeur est donc orienté vers une vérification

des incohérences.
L’Audit Stratégique
➢ L’audit stratégique peut s’appliquer à toutes les entreprises,

➢ Il doit être mis en place de manière indifférenciée dans la
maison mère, les filiales, les Strategic Business Units (SBU),
les départements
➢ Il s’applique à l’entreprise dans sa globalité.
2
17/11/2023
Un audit stratégique s’attache à comprendre et évaluer:
▪ les produits et les services,
▪ les axes de développement,
▪ les clients et les marchés,
▪ les concurrents,
▪ les équipes et les compétences internes,
▪ l’organisation,
▪ les process,
▪ les méthodes et les technologies.
.
Les activités de l’entreprise sont souvent segmentées en Domaines

d’Activités Stratégiques (DAS), lesquels sont positionnés sur une
matrice atouts-attraits.
Une mission d’Audit STRETEGIQUE s’articule autour des questions
suivantes:
➢ quels sont les atouts de l’entreprise par rapport à sa concurrence sur
un DAS ?
➢ Quel est l’attrait, ou l’attractivité, du marché de ce DAS ?
➢ Quel Résultat de la Matrice SWOT de l’entreprise, qui permet
d’asseoir la stratégie envisagée sur des éléments contextuels
tangibles.
3
17/11/2023
Audit stratégique
L’audit stratégique est celui des performances rapportées

aux choix stratégiques (référentiel interne) et à
l’environnement (référentiel externe). Il apporte des
réponses à ces cinq questions :
Questions
Les résultats obtenus sont – ils satisfaisants ?

La stratégie est – elle maîtrisée ?
A – t – on fait les bons choix stratégiques ?
La conduite de la stratégie en terme de processus est – elle
satisfaisante ?
Les moyens mis en œuvre ont – ils été efficaces ?
4
17/11/2023
Audit STRATEGIQUE
En Synthèse un Audit
➢ Aspects analysés
L’audit stratégique est structuré sous deux axes:
➢ les facteurs stratégiques internes, liés à l'entreprise
➢ les facteurs stratégiques externes, liés à l'environnement
➢ Analyse interne
➢ Evaluation des ressources
➢ Analyse de la chaine de valeur
➢ Analyse des compétences clés (Le sens de l’organisation, la capacité à travailler en équipe,
le sens de l'adaptation, le sens de la relation client, la maîtrise de logiciels, etc. constituent des
compétences clés)
➢ Analyse de la performance
➢ Analyse du portefeuille
➢ Analyse SWOT croisée (Permet d'identifier les stratégies qui s'appuieront sur les forces de
l'entreprise pour répondre à des opportunités émergentes.)
➢ Analyse externe
➢ Analyse des groupes stratégiques
➢ Définition des facteurs clés de succès
➢ Analyse de la concurrence
➢ Evaluation des forces en présence
➢ Analyse des tendances
La démarche de mise en place de l’audit
➢ La construction d’un référentiel constitue la première

étape de mise en place d’un audit stratégique:
▪ Il permettra à l’auditeur de positionner l’entreprise par rapport à son

environnement et à ses concurrents et d’évaluer la cohérence de ses
décisions stratégiques.
NB: l’auditeur ne doit juger les décisions stratégiques prises.
▪ La mise en place du référentiel débute par

l’établissement d’un diagnostic précis de
l’entreprise au sein de son environnement.
5
17/11/2023
La démarche de mise en place de l’audit
Plusieurs étapes caractérisent la mise en place d’un audit stratégique :
✓ • le recueil d’informations ;
✓ • la construction des indicateurs ;
✓ • la formulation de la problématique ;
✓ • l’estimation des conséquences ;
✓ • la hiérarchisation des problèmes ;
✓ • la mise en place du référentiel.
Le recueil d’informations
Deux éléments importants la composent :
➢ le recensement des interlocuteurs
➢ la recherche de toutes les sources d’information nécessaires à
l’audit.
Principal interlocuteur de l’audit stratégique:
Directeur de l’entreprise ou Membre de la Direction
Générale
D’autres personnes susceptibles d’être interrogées :

▪ les directeurs des principales fonctions (marketing, finances, ressources
humaines, production, recherche, etc.),
▪ les responsables du pôle d’information et du pôle d’études
Sources Externes à l’entreprise (fournisseurs, sous-traitants,
clients).
6
17/11/2023
Les informations que doit rassembler l’auditeur sont externes et internes afin de
pouvoir effectuer un diagnostic complet de l’entreprise .
Le diagnostic externe concerne l’environnement:
▪ macro-environnement : environnement politique (stabilité/instabilité),

économique (indicateurs), sociologique (tendances démographiques et de
comportement), technologique (progrès technique), écologique
(développement durable), légal (aspects juridiques) ;
▪ micro-environnement : demande (quantitative et qualitative), offre

(quantitative et qualitative), structure concurrentielle (place et image des
principaux concurrents).
 Le diagnostic interne, vise la fonction stratégie et les principaux

éléments facilitant sa réalisation :
➢ la stratégie : les grandes options stratégiques (spécialisation,

diversification, intégration, innovation) ; analyse du portefeuille
d’activités de l’entreprise ;
➢ les modes d’organisation (structure simple/matricielle ; mode
de gestion hiérarchique/partagé) ;
➢ les procédures (système de planification, système de contrôle) ;
➢ la productivité (analyse de rentabilité).
7
17/11/2023
La construction des indicateurs
Une hiérarchisation des points forts et des points faibles de

l’entreprise au sein de son environnement permet à l’auditeur doit
déterminer les indicateurs à suivre en priorité:
▪ quantitatifs (nombre de concurrents, parts de marché, taux de

croissance,…etc.),
▪ qualitatifs (élaboration d’une nouvelle loi ou directive
gouvernementale, image de marque, comportement du
consommateur…etc).
 Pour les indicateurs qualitatifs, la mise en place d’échelles de mesure
(image, satisfaction) s’avérer nécessaire.
La construction des indicateurs
✓ S’assurer d’une performance réalisable et multiple
Pour vérifier que la performance de l’entreprise est réalisable,

l’auditeur doit confronter les informations concernant les
objectifs de performance avec celles de l’environnement, ainsi
qu’avec les moyens internes de l’entreprise
Une politique de benchmarking peut aider l’auditeur à établir une

norme de performance de l’entreprise par rapport à ses principaux
concurrents et à fournir des critères d’efficacité et d’efficience.
8
17/11/2023
Formulation de la problématique, estimation des conséquences,

hiérarchisation des problèmes
Par la mise en place des indicateurs, l’auditeur va souligner les
principales incohérences se manifestant lors de l’application de la
stratégie à l’entreprise.
La détermination des causes des incohérences est

généralement identifiée grâce à des outils largement
employés dans la mise en place de la qualité comme le
diagramme causes/effets.
Le triptyque constat/diagnostic/préconisation doit être

maintenu tout au long d’un audit stratégique
Les principes de mise en place des indicateurs
Pour vérifier que la performance de l’entreprise est réalisable, l’auditeur doit

confronter les informations concernant les objectifs de performance avec celles
de l’environnement, ainsi qu’avec les moyens internes de l’entreprise.
Les audits sont effectués selon une approche multi-critères, pouvant être élargie
ou recentrée en fonction des besoins :
▪ La performance stratégique et managériale

▪ La performance organisationnelle
▪ La performance industrielle et opérationnelle
▪ La performance Ressource humaine et sociale
▪ La performance commerciale et marketing (dont communication)
▪ La performance logistique
▪ La performance économique et financière
9
17/11/2023
Les principes de mise en place des indicateurs
La performance de l’entreprise prend aussi en considération le marché, les

aspects sociaux et l’environnement. L’audit de stratégie, qui demande le
contrôle de la vision à plus ou moins long terme de l’entreprise, doit s’assurer
que la performance est associée à de multiples critères, comme le suggère le
tableau suivant.
.
Les critères de performance

Types de Indicateurs
performance
• Performance • Valeur boursière sur les marchés internationaux pour les
boursière entreprises cotées
• Performance • Ratio d’autonomie financière
financière • CAF (capacité d’autofinancement)
• Performance • Taux de croissance
économique • Part de marché
• Implantation internationale
• Niveau de rémunération
• Performance • Formations proposées
sociale • Taux de turnover
• Indice de satisfaction
• Performance • Traitement des déchets
sociétale • Respect des droits de l’Homme
• Aides aux pays en développement
La politique de benchmarking et la vérification de la notion de
performance multiple constituent les principes essentiels de l’audit
ASAS SUP MIT Novembre 2023
stratégique 20
10
17/11/2023
La nécessité d’une vision partagée

L’organisation, les SBU et le capital humain ne doivent pas
simplement s’aligner
sur la stratégie prônée par les dirigeants de l’entreprise, mais
en devenir les éléments clés.
La méthode
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE

Identifier les opportunités et menaces Identifier les forces et faiblesses
POSITIONNEMENT STRATEGIQUE
Identifier le positionnement stratégique
&
Identifier les axes prioritaires
FORMULATION DU PLAN
STRATEGIQUE
Preconisations stratégiques
&
Recommandations opérationnelles
11
17/11/2023
Le déroulement
1. Diagnostic de l’entreprise
Qualifier de manière factuelle l’entreprise sous les angles de :
➢ • la performance marketing et commerciale

➢ • la performance industrielle et organisationnelle
➢ • la performance financière
➢ • l’analyse des compétences disponibles
➢ • Formuler les domaines d’activité stratégiques (DAS)
➢ • Etablir le poids relatif de chaque DAS
Cette première étape nécessite la collecte de documents internes et une série

d’entretiens avec l’équipe dirigeante.
Le déroulement
2. Analyser l’environnement
➢ • Evaluer les effets de taille et le potentiel de différentiation

➢ • Formuler la grille métier
➢ • Etablir la liste des facteurs clés de succès (FCS)
➢ • Evaluer l’attractivité marché
➢ • Evaluer les atouts entreprise
L’analyse est partagée et complétée de recherches documentaires

sectorielles.
12
17/11/2023
Le déroulement
3. Identification du positionnement stratégique
• Qualifier le positionnement stratégique de l’entreprise (confrontation de

l’attractivité marché aux niveaux de maîtrise des facteurs clés de succès)
• Analyser les rapports de force sur la chaîne de valeur ajoutée
• Evaluer les potentiels financiers
• Lister et prioriser les axes stratégiques possibles
Le déroulement
4. Formulation du plan stratégique
• Intégrer la dimension managériale (objectifs connus ou

prévisibles des actionnaires)
• Formuler les préconisations stratégiques
• Formuler les recommandations opérationnelles
Le plan stratégique est formulé dans un rapport final et

synthétisé pour une restitution aux actionnaires.
13
17/11/2023
Annexes
Les activités
Analyse des domaines d’activités stratégiques ou DAS
(un domaine est l’ensemble des savoir-faire dont la maîtrise permet de répondre
à un ensemble cohérent de besoins clients groupés en plusieurs segments)
Identification des DAS selon des critères tels que : le produit,

la fonctionnalité, le client, les zones géographiques,…)
Appréciation
Activités
DAS 1 Besoins / Clients / Offres / Facteurs clés de succès / Technologies
clés / Concurrents / Territoire / Tendances
DAS 2
DAS 3
14
17/11/2023
Les activités
Analyse des domaines d’activités stratégiques ou DAS
DAS Clients Produits Besoin Technologie Stratégie F.C.S. C.A. /

satisfait sur le DAS Marge
ACTUEL
-
-
-
-
POTENTIEL
-
Effets de taille
Potentiel de différenciation
Effets taille : de quel pourcentage baisserait les coûts de production
si le chiffre d’affaires est doublé ?
Potentiel de différenciation : Appréciation des clients pouvant conduire à un
prix différent.
Evaluation Critères
Effets de taille Potentiel de différenciation
+ Favorable Favorable
- Défavorable Défavorable
Effets de taille (+/=/-) Différenciation (+/=/-)

Activités
DAS 1
DAS 2
DAS 3 ASAS SUP MIT Novembre 2023 30
15
17/11/2023
Le poids économique
Evaluation du poids relatif de chaque DAS
Activités CA Evolution dans l’entreprise Rentabilité
KDH % du CA Depuis 3 ans Dans le futur (+/=/-)

(+/=/-) (+/=/-)
DAS 1
DAS 2
DAS 3
La grille des métiers
A chaque positionnement dans la grille métier correspondent des

facteurs clés de succès génériques.
16
17/11/2023
Les facteurs clés de succès
Facteurs déterminants pour performer sur un marché

(se rapportent au marché et non à l’entreprise)
Activités Facteurs clés de succès Cotation Cotation Cotation

1 2 3
DAS 1
DAS 2
DAS 3
L’attractivité
Appréciation de l’attractivité d’un marché à partir de 3 critères
Critères
Evaluation
Croissance Rentabilité Risque
+ Favorable Favorable Faible
= Ni favorable Ni favorable
Moyen
Ni défavorable Ni défavorable
- Défavorable Défavorable Fort
Activités Croissance Rentabilité Risque Cotation Observations
(+/=/-) (+/=/-) (+/=/-) 1 à 10
DAS 1
DAS 2
DAS 3
17
17/11/2023
ATTRACTIVITE DES DAS
Caractéristiques Impacts
Attractivité DAS 1 Fort Moyen Faible Favorable Neutre Défavorable
Poids des impacts +1 0 -1

Taux de croissance X 0
Intensité concurrentielle
(pondération x 2) X -1 x 2
Barrière entrée X -1
Risque de substitut X +1
Pouvoir négociation du X -1
client
Pouvoir négociation du X 0
fournisseur
Appréciation globale -3
Les atouts
Un atout représente un niveau de maîtrise des facteurs clés de
succès.
Cotation 1 Cotation 2 Cotation 3

Facteur clés de succès d’une DAS
FCS 1
FCS 2
FCS 3
FCS 4
18
17/11/2023
FCS DAS 1 Pondération Position Concurrence Atouts majeurs Déficits

Enterprise majeurs
Manque de
Prix 3 2 3 Prix en haut de gamme différentiation avec
concurrent
Image 3 2 2 Leader
Large gamme et Gamme trop
Gamme 2 3 1 notion de étendue
« package »
Réassort Capacité de relancer
& Réactivité 2 2 1 une production en
saison
Fiabilité 1 2 2 Bonne fiabilité
Dépend
Service 1 3 2 Excellent directement des
distributeurs
TOTAUX 27 23
Positionnement stratégique
Vedettes :« Investir davantage ce que cela rapporte de façon à constituer les vaches
à lait de l’avenir »
Vache à lait :« Investir ce qu’il faut pour maintenir, donc moins que cela rapporte »
Poids mort :« Sortir dès que cela ne rapporte plus. Ne pas investir »
Dilemme :« Faire ou pas un pari stratégique. Investir si l’on sait renforcer ses
atouts »
19
17/11/2023
La chaîne de valeur ajoutée

Evaluation des rapports de force sur la chaîne de valeur ajoutée.
Activités Concentration Actifs Coût de Evolution des

relative spécifiques transfert prix
(+/=/-) (+/=/-) (+/=/-) (+/=/-)
DAS 1
DAS 2
DAS 3
Concentration relative : Evolution de la concentration comparée des

fournisseurs, des clients et des concurrents.
Actifs spécifiques : Ce qui a de la valeur pour le client et que la

concurrence ne peut pas ou difficilement prendre.
Coût de transfert : Coût de changement de fournisseur pour le client.

L’analyse financière
▪ Détermination de l’intensité capitalistique
▪ Nombre d’euros qu’il faut immobiliser pour générer un euro de CA supplémentaire

récurrent.
▪ Détermination du taux de croissance auto finançable
▪ Eléments financiers collectés et analysés:
CA / Marge brute / Immobilisations nettes / BFR / Capitaux propres

Dotations aux amortissements / Résultat d’exploitation / Résultat net
20
17/11/2023
Axes stratégiques
Evaluation synthétique de chaque DAS
Axe Analyse DAS 1 DAS 2 DAS3

(Exemple)
Type de métier Concentré
Attraits - Atouts Vedette
Intensité capitalistique 10%
Rapport de forces dans la =

chaîne de valeur ajoutée
Rentabilité actuelle +
Investir sur les DAS les plus prometteurs
Renforcer ou acquérir des atouts qui manquent
Améliorer le rapport de force dans la chaîne de valeur ajoutée

Préconisations stratégiques
Formulation en fonction des axes prioritaires déterminés
Segmentation de Domination marché

Elevés Diversification
marché Innovation
Maintien de la
Expansion
Retrait progressif position
ATOUTS Modérés Différenciation
Fusion - Alliance Pénétration du
produits
marché
Imitation
Faibles Désinvestissement Rentabilisation
Retrait progressif
Faible Modéré Elevé
ATTRAIT
21
17/11/2023
Recommandations opérationnelles
En fonction de la phase de cycle de vie produits
Priorité fonctionnelle
Production
Marketing
Finance
Personnel
Audit de Mise En Œuvre

Stratégique et Pilotage
22
17/11/2023
Introduction
Après avoir identifié le choix « idéal » sur chaque DAS, l’entreprise devra prendre
en compte différents paramètres (investissements nécessaires, ressources
financières mobilisables, volonté des actionnaires, …) pour choisir sa stratégie
globale de portefeuille et la décliner en stratégies d’activité sur chaque DAS
Thèmes stratégiques
▪ Quelle est la capacité de l’entreprise à mettre en oeuvre tel ou tel scénario ?
▪ Que veut devenir l’entreprise sur le marché ?
- Thèmes opérationnels
▪ Quels sont les atouts sur lesquels l’entreprise peut bâtir son avenir ?
▪ Quels sont les déficits de compétence susceptibles d’être un handicap ?
▪ Quelle est sa capacité à agir pour maintenir ses atouts ou résorber ses déficits ?
Audit de Mise En Œuvre Stratégique et Pilotage

Tendances générales des scénarios
Tout scénario peut être caractérisé dans sa tendance visant à :

▪ - Se développer sur son secteur actuel
▪ - Se recentrer sur son cœur de métier
▪ - Se diversifier (nouveaux produits, nouveaux marchés,
diversification totale)
23
17/11/2023

Etude transversale des scénarios
Chaque scénario sera analysé en détail pour en identifier les potentiels mais aussi les
risques :
SCENARIO X
▪ - Quelle est la caractéristique du scénario? (renforcement, diversification,
rééquilibrage...)
▪ - Objectifs du scénario par DAS et fonctions support
Exemple d’objectif sur un DAS :
Action pour l’objectif à trois ans : Devenir un DAS rentable sous deux
ans avec progression de 10% en CA

Temps
Actions Personne Tâches estimé Echéance
Mise en place
d’une politique
commercial
Développer la
présence commerciale
auprès des nouveaux
clients
Optimiser de 3%
le coût des achats
Définition d’un
plan d’investissements
en productivité pour
l’optimiser par
opération.
24
17/11/2023

Faisabilité du scénario
 Quels sont les facteurs de réussite du scénario?

 Quelles sont les forces et les faiblesses du scénario et la capacité de l’entreprise à
allouer, les ressources nécessaires à la mise en oeuvre du scénario pour :
- Construire un système d'information
- Développer un système d'innovation
- Savoir recruter, améliorer, former, fidéliser, mobiliser les compétences
- Mobiliser les financements requis par les investissements stratégiques du
scénario

Attraits du scénario
 Ce scénario est-il cohérent avec les finalités de l'entreprise, ?
 Ce scénario valorise-t-il le patrimoine de l’entreprise ?
 Quelle est la polyvalence des investissements réalisés ?
Risques du scénario
- Quels sont les risques du scénario tant en interne qu'issus de son environnement?
Validation stratégique du scénario
 Conclusion sur le scénario : appréciation globale sur le scénario
25
17/11/2023

ADAPTATION DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
Sont concernées à ce niveau, les insuffisances chroniques de ressources pouvant affecter le

développement de stratégies sur les DAS tels que :
- système d'information peu structuré
- compétences clés à maintenir (départ d’un détenteur du savoir-faire, …)
- ressources humaines à mobiliser (risques sociaux, implication des salariés….)
- ressources mobilisables (capacité d’endettement, augmentation de capital, …)
26

Audit Strategique p2 D

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Audit Strategique p2 D

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

17/11/2023

ASAS SUP MIT Novembre 2023 1

ASAS SUP MIT Novembre 2023 2

La chronologie générale d’une intervention

▪ L’audit stratégique est associé à l’une des sciences de gestion

▪ Conçu comme une confrontation de l’ensemble des politiques

▪ Le rôle de l’auditeur est donc orienté vers une vérification

ASAS SUP MIT Novembre 2023 3

➢ L’audit stratégique peut s’appliquer à toutes les entreprises,

➢ Il s’applique à l’entreprise dans sa globalité.

ASAS SUP MIT Novembre 2023 4

Les activités de l’entreprise sont souvent segmentées en Domaines

ASAS SUP MIT Novembre 2023 6

L’audit stratégique est celui des performances rapportées

ASAS SUP MIT Novembre 2023 7

Les résultats obtenus sont – ils satisfaisants ?

ASAS SUP MIT Novembre 2023 8

➢ les facteurs stratégiques externes, liés à l'environnement

➢ Analyse de la chaine de valeur

La démarche de mise en place de l’audit

➢ La construction d’un référentiel constitue la première

▪ Il permettra à l’auditeur de positionner l’entreprise par rapport à son

▪ La mise en place du référentiel débute par

ASAS SUP MIT Novembre 2023 10

La démarche de mise en place de l’audit

Plusieurs étapes caractérisent la mise en place d’un audit stratégique :

ASAS SUP MIT Novembre 2023 11

D’autres personnes susceptibles d’être interrogées :

▪ macro-environnement : environnement politique (stabilité/instabilité),

▪ micro-environnement : demande (quantitative et qualitative), offre

ASAS SUP MIT Novembre 2023 13

 Le diagnostic interne, vise la fonction stratégie et les principaux

➢ la stratégie : les grandes options stratégiques (spécialisation,

ASAS SUP MIT Novembre 2023 14

La construction des indicateurs

Une hiérarchisation des points forts et des points faibles de

▪ quantitatifs (nombre de concurrents, parts de marché, taux de

ASAS SUP MIT Novembre 2023 15

La construction des indicateurs

✓ S’assurer d’une performance réalisable et multiple

Pour vérifier que la performance de l’entreprise est réalisable,

Une politique de benchmarking peut aider l’auditeur à établir une

ASAS SUP MIT Novembre 2023 16

Formulation de la problématique, estimation des conséquences,

La détermination des causes des incohérences est

Le triptyque constat/diagnostic/préconisation doit être

ASAS SUP MIT Novembre 2023 17

Les principes de mise en place des indicateurs

Pour vérifier que la performance de l’entreprise est réalisable, l’auditeur doit

▪ La performance stratégique et managériale

ASAS SUP MIT Novembre 2023 18

Les principes de mise en place des indicateurs

La performance de l’entreprise prend aussi en considération le marché, les

ASAS SUP MIT Novembre 2023 19

Les critères de performance

La nécessité d’une vision partagée

ASAS SUP MIT Novembre 2023 21

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE

➢ • la performance marketing et commerciale

Cette première étape nécessite la collecte de documents internes et une série

ASAS SUP MIT Novembre 2023 23

➢ • Evaluer les effets de taille et le potentiel de différentiation

L’analyse est partagée et complétée de recherches documentaires