AFD - Elearning - Guide Methodologique ACL 20170414

L’approche du Cadre Logique
Guide méthodologique
Mars 2017
Guide méthodologique de l’approche du Cadre Logique
Table des matières

RESUME ............................................................................................................................... 3
La méthode du cadre logique en six questions-clés ............................................................................ 3
L’intérêt d’utiliser la méthode du cadre logique pour concevoir un projet ............................................. 3
Le livrable principal : Un résumé du projet dans un tableau, le cadre logique ...................................... 4
Les responsabilités des unités opérationnelles dans l’élaboration du cadre logique d’un projet ........... 5
Correspondances entre Cadre logique, Analyse développement durable et Indicateurs agrégeables .. 5
INTRODUCTION ................................................................................................................... 6
LE CADRE LOGIQUE DANS LE CYCLE DES PROJETS ..................................................... 6

Lors de l’identification......................................................................................................................... 6
Lors de la faisabilité ........................................................................................................................... 7
Lors de l’évaluation préalable et la négociation................................................................................... 8
Lors du suivi des projets en exécution ................................................................................................ 9
Lors de l’achèvement et de l’évaluation ex-post .................................................................................. 9
DEMARCHE & OUTILS POUR TRAITER CHAQUE QUESTION-CLE ET EXEMPLES ....... 10

Question 1 - Analyser les parties prenantes et les interactions entre les principaux acteurs ...............10
Question 2 - Analyser le contexte et les causes de la problématique ................................................14
Questions 3 & 4 - Fixer les objectifs du projet et choisir une stratégie ................................................17
La hiérarchie des objectifs.................................................................................................................21
Question 5 – Poser les hypothèses critiques .....................................................................................25
Question 6 - Formuler des indicateurs et concevoir les éléments-clés du dispositif de suivi-évaluation
.........................................................................................................................................................28
VERIFICATIONS D’USAGE ET ASTUCES POUR UN CADRE LOGIQUE BIEN FORMULE

............................................................................................................................................ 31
Annexes............................................................................................................................... 34
Annexe 1 - Glossaire.........................................................................................................................34
Annexe 2 – Sources d’indicateurs par secteur ...................................................................................37
Annexe 3 – Listes de contrôle pour les arbres et la matrice du cadre logique .....................................39
Annexe 4 – Mini-diagnostic des capacités de S&E du MOA ...............................................................42
Annexe 5 - Exemple de grille d’analyse de l’environnement institutionnel du projet ............................45
AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 2

RESUME
La méthode du cadre logique en six questions-clés

L’approche du cadre logique est un processus formalisé de planification de projets axée sur les
1
résultats de développement, servant également de base au système de pilotage et d’évaluation .
C’est une série d’étapes à suivre avec des outils d’analyse et de synthèse. Ces réflexions permettent
de clarifier a logique d’intervention du projet et ses composantes-clés, résumées dans le tableau de
cadre logique.
Plutôt qu’une simple opération de financement d’un investissement, un projet est une réponse
possible à une problématique / situation donnée, visant un changement concret et observable. Cette
démarche de construction de projet repose sur un raisonnement logique qui consiste à répondre aux
questions suivantes :
Q1 - Qui est concerné par la problématique ? : Mener une analyse des parties prenantes et les
interactions entre les principaux acteurs.
Q2 - Où est-on ? : Analyser le contexte, de la problématique sur laquelle on souhaite intervenir et
de ses causes sous-jacentes.
Q3 - Où veut-on aller ? : Décrire les changements concrets qui sont attendus pour la population ou
les bénéficiaires du projet ; S’accorder sur l’objectif spécifique du projet, partagé entre le Maître
d’ouvrage (MOA), les principaux acteurs et le bailleur de fonds ; Relier le projet à une (des)
finalité(s) de développement durable auxquelles le projet va contribuer.
Q4 - Comment y aller ? : Identifier différentes stratégies possibles et en sélectionner une ; Préciser
les principales activités à mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs ; Présenter les réalisations
concrètes (livrables, produits et/ou services) fournis par le projet.
Q5 - Quels sont les risques qui pèsent sur le projet ? : Formuler des hypothèses critiques sur la
base de cette analyse.
Q6 - Comment savoir si on est dans la bonne direction pour pouvoir rectifier la
trajectoire puis si on est arrivé à destination ? : Mettre en avant des signes tangibles de
changement que nous espérons (Formulation d’indicateurs) ; Préciser comment et où trouver les
preuves qui montreront que le projet avance et qu’il produit des changements (Conception du
dispositif de Suivi-Evaluation)
Pour que la méthode soit pratique et facilement utilisable :

- Il est fondamental de traiter toutes ces questions avec les partenaires (à minima la MOA), de
formaliser et de faire une validation croisée des réponses.
- En ce qui concerne les outils proposés, il faut les considérer non pas comme des procédures
uniques standards, mais comme des outils d’analyse, de synthèse et de négociation, qui sont
autant d’appuis à disposition des acteurs, sans revêtir de caractère obligatoire.
- Elle est complémentaire des autres outils d’analyses (économique et financière, technique,
d’impact environnemental...)
L’intérêt d’utiliser la méthode du cadre logique pour concevoir un projet
Suivre ce processus permet au Maître d’Ouvrage et à ses partenaires de :

- Créer un dialogue entre partenaires pour clarifier progressivement le contenu d’un projet ;
Le temps consacré en amont à analyser ensemble (MOA et principaux partenaires : institutions
publiques, collectivités locales, ONG, secteur privé, société civile, bailleurs de fonds) les tenants
1
La gestion axée sur les résultats de développement consiste à dépasser la logique d’offre où on ne mesure que
des moyens mis en œuvre et des activités réalisées, pour s’interroger sur les besoins et objectifs auxquels on
répond.

et les aboutissants d’une situation donnée, les ramifications possibles et à écouter des points de
vue divergents, c’est permettre au Maître d’Ouvrage de s’enrichir, de disposer d’un panel de
réponses pour chaque question soulevée par une problématique avant de passer à l’action.
- Synthétiser et formaliser les points d’accord au fur et à mesure des réflexions sur la
situation actuelle, les raisons d’être du projet, les changements concrets attendus, la stratégie.
- Garantir la cohérence interne du projet (efficacité de l’aide) : En effet, ce processus permet de
distinguer la pertinence (validation de l’objectif visé au regard du diagnostic initial) de la faisabilité
(validation de la solution retenue, du contenu du projet) et les aborder dans cet ordre, de façon à
permettre une planification axée sur les résultats de développement et non pas de construire une
logique d’intervention après-coup.
- Guider le suivi et le pilotage de la mise en œuvre au-delà des aspects purement administratifs
et financiers et s’assurer que les indicateurs de suivi et les indicateurs agrégeables seront
effectivement collectés.
- Servir de base pour l'évaluation ex post.
Le livrable principal : Un résumé du projet dans un tableau, le cadre logique

Les éléments-clés du projet sont synthétisés dans un tableau appelé Cadre Logique (avec des
variantes sous forme de schéma logique ou logigramme).
L’intérêt de synthétiser les éléments-clés de cette stratégie dans une seule matrice, sous la forme
d’un cadre logique est particulièrement avéré pour un projet. Pour des programmes complexes, des
appuis budgétaires ou des politiques sectorielles, il peut s’avérer plus adéquat, plutôt que d’essayer
de synthétiser toutes les informations dans un seul cadre, de présenter deux livrables : une matrice de
politique publique ainsi qu’un schéma logique (chaîne des résultats) de l’appui apporté par le bailleur
de fonds, en particulier pour les apports d’expertise technique. Le présent guide n’a donc pas
l’ambition de « normer » la présentation synthétique des projets à financer. Il s’agit bien d’un cadre
méthodologique de référence pouvant être adapté et interprété, par les équipes opérationnelles, en
fonction des caractéristiques de chaque Maître d’Ouvrage et de la complexité des opérations
financées.
Le cadre logique, comme tout schéma logique, est un outil de communication qui doit être
compréhensible du premier coup d’œil : il est donc important de ne pas le surcharger et de privilégier
les formulations synthétiques.

Les responsabilités des unités opérationnelles dans l’élaboration du cadre
logique d’un projet
Il importe de resituer les différentes responsabilités : La conception d’un projet ou d’un programme
étant avant tout de la responsabilité de la MOA, c’est à elle qu’incombe le soin de mener le processus
de réflexion, de fixer les objectifs et résultats de développement durable attendus et de sélectionner
les stratégies et investissements nécessaires.
En pratique, la conception du projet, qui est synthétisée dans la production du cadre logique, est
souvent le fruit d’un travail collaboratif entre la MOA et ses principaux partenaires, dont le bailleur de
fonds.
Un appui complémentaire peut faciliter ce travail de conception à travers trois axes : i) apport
d’expertise sectorielle ii) facilitation éventuelle de la concertation entre acteurs iii) vérification que le
projet permettra d’atteindre les résultats de développement escomptés et in-fine l’utilisation adéquate
des financements alloués.
Pour ce faire, il faut tenir compte de trois conditions nécessaires à l’utilisation de la méthode du Cadre
logique :
1. Outil d’analyse et de synthèse, l’approche du cadre logique ne peut pas se substituer à la
recherche et collecte d’informations, en amont et au fur et à mesure, via les contributions des
différents acteurs impliqués ;
2. Dynamique itérative : En tant que méthodologie facilitant la réflexion stratégique et la co-
construction, l’approche du cadre logique doit être utilisée dès les premiers échanges avec les
différents interlocuteurs. L’ordre dans lequel les trois premières questions sont traitées peut
2
varier , l’important étant de les traiter toutes et de valider avec les principaux acteurs le
résultat de chaque étape intermédiaire.
3. Caractère participatif : Cette méthode simplifie la réalité. Pour éviter le risque d’être trop
réducteur ou hors sujet il faut croiser différents points de vue et expertises. Cela nécessite
donc une large participation des principaux acteurs et parties prenantes pour élaborer
méthodiquement une ambition commune, des points d’accord sur la stratégie retenue et
partagée entre tous. Pour impliquer différents acteurs dans la conception du projet, il est
souvent judicieux d’utiliser des techniques classiques d’animation de travail en groupe telles
que Métaplan (la « méthode des Post-It® »). Dans certains cas, il peut être nécessaire de
faire appel à un facilitateur externe.
Enfin, ce qui importe n’est pas d’avoir un tableau final « parfait » mais d’avoir suivi un processus
d’élaboration permettant de se poser les bonnes questions et de relever les enjeux importants pour la
réussite du projet. En effet, les discussions, les interrogations suscitées, les précisions apportées, les
lacunes mises en évidence porteront bien d’autres fruits que la seule matrice du cadre logique,
notamment une compréhension commune avec la MOA.
Correspondances entre Cadre logique, Analyse développement durable et

Indicateurs agrégeables
Lorsque le projet vise des effets positifs sur une ou plusieurs dimensions du développement durable
(en lien avec les objectifs de développement durable - ODD), les objectifs et indicateurs du projet
doivent le refléter. La matrice du cadre logique intégrera alors des objectifs, activités et indicateurs
correspondant à ces ODD
Dans nombre d’organisations internationales des indicateurs standards sont utilisés pour des
questions de redevabilité. Lorsque c’est pertinent et possible, les indicateurs de suivi des projets
doivent intégrer certains de ces indicateurs standards. Ils ont la caractéristique d’être agrégeables et
d’être renseignés régulièrement au fil de l’exécution des projets..
2
Cf. en ce sens certaines méthodes d’accompagnement du changement, particulièrement en matière de
développement durable, qui préconisent de travailler sur la vision commune (l’ambition, la finalité) avant
d’analyser la situation actuelle : PRISME, The Natural Step (backcasting), etc.

INTRODUCTION
Ce guide est inspiré du « guide méthodologique de l’approche du cadre logique », document interne à
l’AFD produit en 2016.
Afin d’être un outil pratique dans les mains des opérationnels impliqués dans la gestion des projets de
développement, ce guide est structuré autour des étapes classiques de la conception des projets.
Pour chaque question-clé du raisonnement proposé pour concevoir un projet de manière concertée et
pragmatique, des outils et exemples concrets sont fournis. Quelques vérifications d’usage et astuces
sont partagées afin d’aider chacun à améliorer la formulation des éléments-clés d’un cadre logique.
LE CADRE LOGIQUE DANS LE CYCLE DES PROJETS

Chez nombre de bailleurs de fonds et d’organisations internationales, les procédures prévoient
l’utilisation d’un Cadre Logique à différents moments du cycle :
Cycle de Projet et cadre logique
Identification
cadre logique ébauché
-
Achèvement &
Evaluation ex post Faisabilité
Exécution
Suivi Evaluation ex ante
cadre logique annexé
-
Contractualisation
Financements 2
Lors de l’identification
Le cadre logique est une synthèse des éléments-clés du projet. Comme reflet des discussions et
échanges entre partenaires, son élaboration est itérative. Le tableau s’enrichit entre les étapes
d’identification et de contractualisation, en intégrant les éléments de l’étude de faisabilité et les
arbitrages. La rédaction de la première ébauche du Cadre logique doit intervenir en amont de la
phase de rédaction du document d’identification du projet. Dès lors que les différents interlocuteurs
sont familiarisés avec une présentation sous forme de matrice, il est en effet plus rapide de s’accorder
sur quelques éléments synthétiques avant de se lancer dans la rédaction détaillée d’un document plus
narratif.
Concrètement, la méthode du cadre logique se traduit par l’analyse du contexte, des problématiques
et des jeux d’acteurs considérés pour définir les objectifs de développement et les réalisations
concrètes visés par chaque projet, politique sectorielle ou territoriale. In fine, les activités (moyens) à
mettre en œuvre pour produire ces livrables et atteindre ces objectifs seront également définis. Ce
travail peut être effectué soit directement par le Maître d’Ouvrage, soit avec un appui extérieur à
l’occasion d’une mission d’identification dans le pays considéré. Dans tous les cas, une concertation
étroite sur le contenu du cadre logique est nécessaire entre MOA, bailleurs de fonds et principales
organisations impliquées dans le financement et la mise en oeuvre du projet.

Dès l’identification, l’ensemble des questions ci-dessous doit être abordé afin de structurer les
discussions préliminaires :
Questions à traiter obligatoirement à l’étape d’identification :
- Q1 - Qui est concerné par la problématique ?
- Q2 - Où sommes-nous ?
- Q3 - Où veut-on aller ?
- Q4 - Comment y aller ?
Cela permet :
 De bien tenir compte de la réalité (contexte, causes de la problématique et acteurs) : Q1, Q2
 De s’accorder sur la raison d'être du projet au regard de cette situation initiale : Q3.
 D’identifier les grandes composantes du projet et les principales activités : Q4
 De faire ressortir des éléments inconnus ou des points à approfondir qui constitueront des
questions auxquelles l’étude de faisabilité devra répondre : Q4
Questions à traiter si possible dès cette étape d’identification :

- Q5 - Quels sont les risques qui pèsent sur le projet ?
- Q6 - Comment savoir si on est dans la bonne direction pour pouvoir rectifier la trajectoire puis si
on est arrivé à destination ?
Cela permet :
 D’anticiper certains risques et de poser des hypothèses : Q5
 De clarifier les attentes concrètes respectives des attentes de la MOA d’ouvrage et du
bailleur, en formulant des signes concrets de changements attendus, les indicateurs : Q6
 D’identifier des éléments inconnus ou des points à approfondir qui constitueront des questions
auxquelles l’étude de faisabilité devra répondre : Q5 & Q6
A l’issue de l’étape d’identification, la première colonne du

cadre logique, synthétisant la chaine de résultats, doit être
renseignée.
La dernière colonne (hypothèses critiques), ainsi que les colonnes du centre (indicateurs
objectivement vérifiables et moyens de vérification) peuvent l’être également, selon l’avancée des
réflexions. Si lors de cette étape d’identification, les réflexions ont mis en exergue des éléments
inconnus ou incertains, les cases correspondantes du cadre logique peuvent toutefois être remplies,
sous forme de questions, par exemple en ce qui concerne les hypothèses critiques (dernière colonne),
les indicateurs et les moyens de vérification (colonnes centrales). Cela mettra en évidence les points à
approfondir lors de l’étude de faisabilité ou à arbitrer entre MOA et bailleur de fonds.
Lors de la faisabilité
Bien souvent les études de faisabilité doivent notamment permettre d’affiner la matrice du cadre
logique. Les termes de références des études de faisabilité doivent donc prévoir la production de ce
livrable.
L’utilisation de l’approche du cadre logique dès l’identification aura souvent permis de mettre en
exergue les éléments à approfondir lors de l’étude de faisabilité, non seulement lié à des aspects
techniques des investissements à réaliser, mais aussi et surtout à des aspects liés au contexte
spécifique et aux parties prenantes, sur les dimensions environnementales, sociales et de
gouvernance. Cela permet de disposer de questions pertinentes et précises à poser dans les termes
de références de l’étude de faisabilité.

Questions à finir de traiter lors de la faisabilité :
Cela permet :
 De disposer de différentes solutions ou variantes possibles, d’activités alternatives : Q4
 D’anticiper certains risques et de poser des hypothèses : Q5
 De tenir compte des capacités réelles de la MOA dans le choix des indicateurs, en demandant
dans les TdR qu’un mini-diagnostic des capacités en matière de suivi-évaluation soit mené :
Q6
Sur la base de l’ébauche de cadre logique faite lors de

l’identification, l’étude de faisabilité doit proposer une
version affinée et complétée du cadre logique.
Lors de l’évaluation préalable et la négociation

Evaluation ex ante/négociation a généralement pour objet de s’accorder entre bailleurs de fonds et
futur bénéficiaire du financement sur la définition du projet : finalités, objectifs, dimensionnement et
impacts de développement recherchés par le projet proposé, type et conditionnalités de l’appui
envisagé (subvention, garantie donnée, participation, prêt souverain/non souverain,
concessionnel/non concessionnel), conditionnalités opérationnelles et/ou institutionnelles
indispensables au succès de la mise en œuvre du projet à financer.
L'étude de faisabilité aura permis de confirmer la logique et la stratégie d'intervention, relatée par le
cadre logique, et qui étaye le document de présentation du projet. A ce stade, les solutions techniques
sont sélectionnées et les principales activités correspondantes sont connues. Le système de suivi et
d'évaluation ainsi que le plan de financement se précisent.
Réponses aux questions à valider entre MOA et bailleur lors de l’évaluation ex-ante :
Cela permet :
 De sélectionner la meilleure alternative de solution au regard des objectifs partagés : Q4
 D’intégrer des activités complémentaires de mitigation des risques : Q5
 De valider les indicateurs de suivi-évaluation et de répartir les responsabilités afférentes à la
collecte, synthèse et diffusion de l’information (UGP ? maîtrise d’ouvrage.. ?) : Q6
L'évaluation ex-ante permet d'aboutir au terme de la préparation du projet avec les partenaires :
- Les principaux acteurs se sont entendus sur les objectifs poursuivis par le projet et sur le moyen
de les atteindre, ainsi que sur les conditions critiques de succès.
- Le plan d'action et le plan de financement sont définitivement actés.
- Les éléments-clés du système de suivi et d'évaluation sont définis.

La version initiale du cadre logique formulée lors de
l’identification est révisée à l’aune des résultats de l’étude de
faisabilité. Une version rediscutée avec le Maître d’ouvrage et
validée avec lui est annexée au document de présentation de
projet qui fait l’objet d’une décision de financement et/ou
d’une contractualisation.
Lors du suivi des projets en exécution

Durant l’exécution, il faut collecter et analyser les informations nécessaires pour
- suivre les réalisations du projet,
- suivre l’atteinte des objectifs initiaux, tels que fixés par les porteurs et financeurs du projet dans
les documents d’approbation et d’octroi de financement,
- suivre les objectifs amendés par la suite ; mais aussi pour
- pouvoir proposer les actions pertinentes à mener pour contrôler et améliorer l’exécution du projet
et l’atteinte des objectifs fixés
En obligeant à être extrêmement synthétique, le tableau du Cadre Logique représente les
éléments qui résultent des tentatives de conciliation entre intérêts parfois divergents, qui
cherche à prévoir les conséquences attendues des actions à mener : s’y référer durant la mise en
œuvre permet de ne pas s’égarer dans les imprévus, aide à ne pas perdre le sens de l’action.
Lors de l’exécution du projet et des supervisions, le cadre logique est donc tout indiqué pour
servir de boussole. Les éventuels contretemps et imprévus propres à tout projet nécessitent parfois
de reconsidérer certaines activités. Garder toujours en tête l’objectif spécifique, c’est-à-dire le résultat
de développement attendu, permet d’arbitrer plus rapidement entre différentes actions correctives
possibles. C’est aussi une référence pour apprécier la performance du projet dans la mise en œuvre
de la stratégie d’intervention (les composantes sont exécutées conformément aux prévisions), et la
production des réalisations.
Idéalement, le cadre logique ne devrait donc pas être trop détaillé en ce qui concerne les
activités, de manière à accorder une certaine souplesse pour permettre au Maître d’Ouvrage un
véritable pilotage, en corrigeant le tir si nécessaire, sans avoir besoin de repartir dans les
négociations, à partir du moment où l’objectif spécifique reste le même.
Lors de l’achèvement et de l’évaluation ex-post

A l’achèvement de projet, les modèles de rapport d’achèvement de projet prévoient souvent de
reproduire le tableau de suivi des indicateurs du cadre logique. Le cadre logique sert de référence (i)
pour l’évaluation de la performance du projet, au regard des objectifs de mise en œuvre (exécution
financière, réalisations physiques, résultats) et (ii) pour un premier bilan quant à l’atteinte des effets et
impacts attendus (cf. infra) (objectif spécifique et finalités).
Lors d’une évaluation ex-post, les principaux documents de base du projet concerné (dont le cadre
logique) serviront de base à la rédaction des termes de référence de l’évaluation. Le cadre logique
sera par ailleurs utilisé comme outil de référence. Sans lui, le recul temporel ne peut s’exercer, étant
donné qu’un référentiel de base est indispensable pour un bilan quant à l’atteinte des effets (résultats
attendus, i.e. l’atteinte de l’objectif spécifique) et des impacts attendus (i.e. la contribution aux
finalités).

DEMARCHE & OUTILS POUR TRAITER CHAQUE QUESTION-CLE
ET EXEMPLES
Pour chaque question-clé, le présent guide présente ci-dessous :
- la démarche à suivre ;
- l’outil d’analyse ou de synthèse préconisé ;
3
- un exemple lié à un projet de mobilité urbaine ;
- l’utilisation des données obtenues : (i) documents de travail intermédiaires ou (ii) intégration des
données dans le cadre logique.
Question 1 - Analyser les parties prenantes et les interactions entre les

principaux acteurs
Q1 - Qui est concerné par la problématique ?
La démarche :
1. Identifier le problème ou « l’opportunité » de développement à considérer ;
2. Identifier tous les groupes pour qui le projet (éventuel) présente un intérêt significatif et les lister ;
3. Examiner leurs caractéristiques, leurs rôles respectifs, leurs enjeux, leurs différents intérêts,
comment ils sont actuellement affectés par la problématique, leur motivations et leur capacités à
participer au changement (en termes de capacités financières, de compétences, de temps
disponible, de lobbying, etc.);
4. Estimer le degré de collaboration ou conflit entre les différents groupes;
5. Intégrer les résultats de l'analyse dans l’élaboration du projet avec les objectifs suivants :
- les ressources sont ciblées de manière à atteindre les objectifs de répartition/d'équité et
répondre aux besoins des groupes prioritaires,
- les systèmes de gestion et de coordination encouragent l'appropriation et la participation
des parties prenantes,
- les conflits d'intérêt entre parties prenantes sont identifiés et pris en compte.
L’outil principal préconisé : Matrice d’analyse des parties prenantes
Parties prenantes - Leurs enjeux ? Motivation et capacité Activités possibles du

Caractéristiques Comment sont-ils pour le changement projet pour répondre à
Organisations, affectés par le leurs enjeux
groupes, individus problème ?
Cette matrice d’analyse est utile au démarrage de la réflexion, en abordant la situation de départ sans
trop d’idées préconçues. Il s’agit de chercher à comprendre chaque partie prenante afin de mieux
cerner ses préoccupations actuelles (enjeux et comment ils sont affectés par le problème) et la
manière dont ils peuvent se projeter dans l’avenir (motivations et capacités pour le changement). Cet
effort permettra d'intégrer les besoins de chacun, d’identifier des potentielles sources de conflits
d’intérêts et ainsi anticiper les arbitrages. Cela met aussi en exergue les compétences disponibles
pour mieux assigner ensuite les responsabilités entre acteurs.
3
En outre, sont proposés plus loin des exemples de chaines de résultats pour plusieurs secteurs (routes rurales,
périmètre irrigué, protection de l’environnement, développement local, renforcement de capacités d’une
administration, chauffage urbain, éducation, lignes de crédit, santé, sécurité humaine et développement en
contexte de crise).

Exemple de matrice des parties prenantes : projet Mobilité urbaine
PARTIES PRENANTES et caractéristiques Enjeux et comment ils sont affectés par le Motivation et capacité pour le changement Activités possibles du projet pour répondre à
problème leurs enjeux
Municipalité de A -Enjeu : Satisfaire la population en offrant les -Motivation très forte pour fluidifier le trafic ; -Appuyer l’élaboration d’un Schéma directeur
-Compétences transport (PPP) et voirie services de base et une bonne gestion des faible capacité d’investissement des transports
-Augmentation de 5%/an de la population ces flux -Elus soucieux de ne pas froisser les -Revoir les modalités du PPP et de la tarification
10 dernières années -Forte pression sur le maire actuel (élections entrepreneurs privés offrant des services de des trajets en bus
-Difficultés de recouvrement des impôts dans 2 ans) : plainte des habitants pour transport
locaux mauvaise gestion du trafic et pollution
Société de transport urbain de l’agglo de A -Enjeu : Générer des bénéfices suffisants - Motivation pour étendre le réseau de bus - Revoir modalités du PPP et tarification des
(bus) pour entretenir la flotte en bon état et/ou intégrer une offre Tram. bus
PPP en place avec la municipalité- n’assure -Le tarif du billet, fixé par la Municipalité, n’a - Chauffeurs et techniciens compétents, - Mener étude de faisabilité bus vs tram
plus que 25% des trajets dans l’agglo, contre pas augmenté depuis 10 ans ; ne permet pas connaissant la totalité du périmètre du centre - Confier l’exploitation du nouveau réseau à la
60% il y a 20 ans. d’atteindre équilibre ; vétusté du parc de urbain (dont quartier Y-délinquance forte- ont sté
véhicule, accélérée par l’état défectueux de la réussi à ce jour à refuser de payer la - Financer nouvelle flotte de véhicules
voirie urbaine. redevance hebdomadaire aux bandes armées - Mener étude sur le maintien du service public
de jeunes) de transport dans le quartier Y vs offre privée de
transport dans ce quartier
Taxis syndiqués (dont taxi-motos)- -Tirer des bénéfices de leur activité - Craintes qu’une extension du réseau de bus -Mise en place couloirs réservés aux bus et
estimation : 15% des trajets -Forte concurrence des fournisseurs informels ou la mise en place d’un tram diminuent leur taxis
(ne paient pas de licences, ne respectent pas activité - Audit des systèmes de licences et contrôle
les normes anti-pollution); corruption dans - Capacités de lobbying fortes effectif des licences et des normes de pollution
l’attribution des licences -Impliquer le syndicat des taxis dans
l’élaboration du schéma directeur
Fournisseurs de services de transport de - Tirer des bénéfices - Motivations pour le projet d’extension du -Les impliquer dans les réflexions sur
passagers « informels » ou respectant - Fortes tensions au centre de A avec les taxis réseau de transport en commun non connues l’intermodalité
partiellement les critères légaux (taxi- légaux. Pratiquent un tarif 3x celui du billet de - Capacités : ? -Durcir les normes de pollution à respecter
moto/cyclo ; microbus ; particulier faisant bus. -Audit des systèmes de licences et délivrance
office de taxi…) Exercent principalement - Cas spécifique des vélos-taxis au centre (ne de licences hors centre-ville ? délivrance de
depuis les nouveaux quartiers périphériques polluent pas ; pas de système formel de licences vélo-taxi et fixation de tarifs
où l’offre de transport public est inexistante ; licences ; présence tolérée par les taxis ; -Mettre en place contrôle effectif des normes
véhicules en très mauvais état. Estimation : plusieurs plaintes pour arnaques par des environnementales et des autorisations et
30% des trajets. touristes) sanctions
Ménages à faibles revenus Coût du transport trop élevé : renoncent à se Motivation très forte : bénéficier d’un service -Extension du réseau de bus/ tram ?
70% de la population de l’agglo de A, résidant déplacer ou marchent pour se rendre au de transport au même tarif que celui du bus, -Mise en place d’abonnements subventionnés,
principalement en périphérie de la ville, à travail ou à l’école ; Quelques déplacements à sur l’ensemble de l’agglo. mixte transport public + petit-collectif privé avec
l’exception du quartier Y. vélos (mais nombreux vols) Capacité : d’auto-organisation pour certains licences ?
(offre informelle) -Voies cyclables + garages à vélos sécurisés à
proximité des nouveaux arrêts de bus/tram ?
Actifs de classe moyenne Se déplacer rapidement et à moindre risque. Pas de motivation pour un transport en - Une fois que l’offre sera développée, efficace
Résident principalement au centre + quartier Actuellement impactés : crainte d’être commun à titre personnel. et sécurisée : mise en place d’une vignette pour
résidentiel B en périphérie. N’utilisent pas le attaqués aux feux dans le quartier Y ; anciens Capacité de pression sur le Maire : exigent circuler en centre-ville ? (pas avant les
réseau de transport public, considéré sale et immeubles transformés en parking privés, ne moins d’embouteillages mais ne veulent pas élections)
dangereux et préfèrent utiliser le véhicule respectant pas les normes de sécurité. Temps abandonner leur véhicule personnel.
individuel. Transport des scolaires assuré par conséquent perdu dans des embouteillages.
les parents et/ou établissements.
Enfants, personnes âgées, handicapés : Se déplacer dans un rayon très restreint ; Motivation : peu visible (pas d’association Prévoir accès pour personnes à mobilité réduite

« captifs » Coût très élevé des transports en cas d’handicapés ; classe moyenne pas lors de la rénovation réseau de bus et extension
d’urgence demandeuse)
Capacités minimes

Des grilles complémentaires sont présentées en annexe. La grille de diagnostic rapide de
l’environnement institutionnel permet de regarder le maître d’ouvrage et quelques un des acteurs clé
de la maîtrise d’ouvrage du projet. Cette grille peut être complétée par des outils plus opérationnels
pour apprécier la capacité de mise en œuvre de certains partenaires en regardant notamment les
questions suivantes : capacité financière, systèmes de gestion, systèmes de contrôle-qualité, capacité
de programmation stratégique, expérience avec divers bailleurs de fonds, types de projets déjà
portés, pratique de capitalisation d’expérience, moyens humains et matériels, …
Utilisation des données obtenues

Les matrices d’analyse des parties prenantes et la grille de diagnostic rapide de l’environnement
institutionnel constituent des documents de travail intermédiaires, qui apportent des éléments pour :
- sélectionner ou valider le choix de la maîtrise d’ouvrage ; disposer d’éléments pour concevoir le
montage de projet (responsabilités et relations entre les acteurs) ;
- identifier de manière créative des activités « soft » complémentaires pour tenir compte des
besoins de différentes parties prenantes ;
- anticiper des possibles conflits entre acteurs ainsi que des risques sociaux, politiques et
juridiques ;
- rédiger les narratifs requis afin de présenter le secteur (contexte) et les enjeux ainsi que
l’évaluation des risques.

Question 2 - Analyser le contexte et les causes de la problématique
Q2 - Où sommes-nous ?
La démarche :
Il s’agit d’analyser les causes d’une problématique et leurs liens afin de s’assurer que le projet ne se
concentrera pas sur des symptômes mais bien sur les causes afin de produire un changement.
Pour ce faire, il est nécessaire de :
- Partir des besoins ressentis. Si un problème n’est pas perçu comme tel par les intéressés, le
projet a peu de chances de réussir.
- Présenter des faits et des manifestations des problèmes, plutôt que l’absence de solutions (ex :
« pas d’accès au crédit pour acheter des semences »). Les solutions toutes trouvées ne
permettent généralement pas de résoudre le véritable problème : On risquerait d’adopter une
démarche très arrêtée à un stade trop précoce du processus de planification.
- Utiliser des méthodes qui se fondent sur la perception des différents groupes concernés et qui
comparent ces différents points de vue. (ex : focus-group avec les structures partenaires ; atelier
de diagnostic participatif avec des représentants des bénéficiaires finaux…).
- Identifier les principaux liens de causalité. La réalité étant complexe, chercher à établir des liens
de causalité est forcément réducteur. Ce travail oblige à être sélectif et son intérêt réside dans les
échanges d’expertise et d’opinions qu’il exige pour aboutir aux causes qui font l’unanimité (ou
presque), ceci aidant à mettre en relief les priorités, parfois cachées, sur lesquelles il faut agir
pour créer un effet de levier.
En complément, il est judicieux de se pencher également sur les éléments positifs de la situation
actuelle et du contexte (Forces et opportunités). En effet, le moteur du changement n’est pas toujours
de résoudre un problème et la prise en compte des forces vives est un atout pour identifier des pistes
de solution.
L’outil principal préconisé : Arbre à problèmes
L’arbre à problème aide à établir la relation causes - effets

entre les problèmes
L'arbre à problème est un schéma qui, partant d'un problème, remonte l'enchaînement de ses causes
et expose la séquence de ses conséquences. Cet arbre peut être très ramifié dans le cas d'une
problématique complexe. Il aide à mettre en évidence les principaux liens de causes à effets entre les
différents problèmes identifiés par les différents acteurs. Ainsi pour chaque problème, on regardera
les liens de causalité suivant :
Conséquence 1 Conséquence 2
Problème
Cause 1 Cause 2 Cause 3

3

Autres outils complémentaires :
- SWOT / FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)
- Cartes heuristiques (ex : Mindmap)

Il s’agit de documents de travail intermédiaires, qui apportent des éléments pour :
- Ne pas choisir une solution, un investissement, qui traiterait des symptômes plutôt que les causes
d’une problématique.
- Identifier des composantes « soft » complémentaires aux investissements et/ ou des hypothèses
critiques.

Arbre à problèmes : exemple du projet Mobilité urbaine
Freins à l'emploi des habitants Faible attractivité de

Forte insécurité routière;
Inégalité dans l'accès aux des quartiers périphériques, à l'agglomération auprès des
Nombre d'accidents élevés
services faibles revenus entreprises
Les habitants de
l'agglomération A supportent
des temps de transports très
longs, et des modes coûteux et
non sécurisés
Les ménages à faibles revenus

Accidents, encombrement des
sont captifs de modes de
voies d'accès et
transports informels,
embouteillages
dangereux et polluants
Bcp de petits acteurs privés,

L'offre de transport en Croissance accélérée de la
informels, offrent des services Voies d'accès étroites et en
commun ne répond plus à la motorisation individuelle dans
ne respectant pas les normes mauvais état
demande l'agglomération A
de sécurité
La topographie et
Réseau de bus polluant, en Intérêts industriels de mise sur
Augmentation de la population Croissance économique et l'urbanisation très dense du
mauvais état & ne couvre que le marché d'un nombre Gestion défectueuse de
urbaine expansion des classes centre de A rendent
30% du périmètre de l'agglo croissant de véhicules l'entretien de la voirie
Etalement urbain excessif moyennes l'élargissemnt des voies
individuels
extrêmement difficiles.
Habitat spontanné horizontal

Croissance démographique et et prix du foncier moindre
exode rural dans les zones éloignées du
centre de A

Questions 3 & 4 - Fixer les objectifs du projet et choisir une stratégie
Q3 - Où veut-on aller ? : Décrire les résultats, en tant que changements concrets qui sont attendus
pour la population ou les bénéficiaires du projet ; S’accorder sur l’objectif spécifique du projet, partagé
entre le Maître d’ouvrage, les principaux acteurs et le bailleur de fonds ; Relier le projet à une (des)
finalité(s) de développement durable, auxquelles le projet va contribuer.
Q4 - Comment y aller ? : Identifier différentes stratégies et en sélectionner une ; Présenter les
réalisations concrètes (livrables, produits et/ou services) fournis par le projet. Préciser les principales
activités à mettre en œuvre afin de produire les réalisations et atteindre les objectifs.
La démarche :
Ces deux questions sont centrales car le cadre logique sert principalement à mettre en évidence la
ère
logique d’intervention d’un projet ou programme (1 colonne). Il résume à lui seul l’argumentaire
stratégique qui structure le projet. Il rend explicite la stratégie, les liens de causes-à-effet que le projet
cherche à produire.
Il s’agit de décrire la situation future une fois les problèmes identifiés résolus ; de vérifier la hiérarchie
des objectifs.
L’outil principal préconisé : Arbre à objectifs
L’arbre à objectifs aide à établir la relation moyens-fins entre

les divers objectifs souhaitables
Constituer l'arbre à objectifs permet d’illustrer, sur un diagramme, la relation moyens-fins attendue
Pour cela, on utilise l’arbre à problèmes construit précédemment (Q2). Il suffit alors de « retourner »
chaque affirmation, en reformulant les problèmes de manière positive pour voir apparaître une
première formulation et enchaînement logique des objectifs.
Finalité 1 Finalité 2
Obj. spécifique
Réalisation 1 Réalisation 2 Réalisation 3

2

Le processus de sélection : Analyse des stratégies
L’analyse des stratégies permet de définir la stratégie

d’intervention retenue pour le projet
Sur base de l’arbre des objectifs obtenu :

1. On choisit un problème comme objectif spécifique du projet sur lequel il est possible
d’apporter un changement réel et qui constituera le cœur du projet;
2. une ou plusieurs conséquence(s) de cet objectif spécifique deviendront les finalités du projet ;
3. la reformulation positive des causes du problème choisit comme cœur du projet forme des
éléments qui deviendront, au fur et à mesure qu’on descend dans le diagramme, soit des
sous-objectifs spécifiques (le cas échéant), soit des réalisations intermédiaires. Parfois les
niveaux inférieurs de l’arbre à problèmes, une fois « inversés », sous-entendent déjà des
activités à mener, mais pas forcément. Ce faisant, on définit des stratégies d’intervention
potentielles parmi lesquelles il faudra faire un choix puis expliciter la stratégie de mise en
œuvre à travers le déroulé des activités requises.
Très souvent, parmi les différentes « racines », se trouvent les potentielles composantes de projet,
« hard » (investissements, solutions techniques) et « soft » (renforcement de compétences, modalités
de gestion et de recouvrement). Différentes solutions techniques peuvent également être présentes.
Sur cette base, les différents acteurs retiennent ou non différents éléments de l’arbre à objectifs,
définissant ainsi le périmètre du projet. Ce qui n’est pas retenu nécessite une analyse complémentaire
pour voir en quoi cela peut devenir une source de risques et se traduire par une hypothèse critique
(Cf. Q5).
Un outil complémentaire : Arbre à solutions

Pour compléter la hiérarchie des objectifs choisie suite à l’analyse des stratégies, on peut également
construire un arbre à solution où on décompose les activités devant mener aux réalisations
intermédiaires déjà évoquées.

La stratégie d’intervention ainsi élaborée va venir nourrir directement le cadre logique. Avec
cette hiérarchie des objectifs (équivalent de la chaîne des résultats), il s’agit de remplir la
première colonne du cadre logique.
Cette définition de la hiérarchie des objectifs est l'étape la plus importante de la méthode du cadre
logique. L'idée est de rendre explicite la stratégie, en transcrivant de manière linéaire la logique qui
sous-tend le projet et le périmètre couvert. Cet exercice est exigeant et nécessite de synthétiser dans
des formulations concises les éléments-clés sur lesquels l’ensemble des acteurs est d’accord.

Arbre à objectifs : exemple du projet Mobilité urbaine
IN
Faciliter l'accès des habitants Faciliter l'accès à l'emploi des Renforcer l'attractivité de
des zones périphériques habitants des quartiers Réduire l'insécurité routière l'agglomération auprès des
àl'offre de services du centre périphériques entreprises
de A.
Les habitants de
l'agglomération A ont accès à
une offre de transports de
proximité, rapide, sécurisée
et de qualité
Ménages à faibles revenus ne Désencombrement des voies

sont plus captifs de transports d'accès et fluidfication du
de piètre qualité et coûteux traffic
Les acteurs privés offrent des L'offre de transport en

services de transports commun est plus importante Barrières à l'utilisation de la
formalisés, sécurisés et et couvre une plus large motorisation individuelle
Voies d'accès en bon état
contrôlés proportion de l'agglo dansle centre de
l'agglomération A
Réseau de transport public en La topographie et la

Ralentissement de Intérêts industriels de mise
commun non-polluant, en Ralentissement de Croissance économique et l'urbanisation très dense
l'augmentation de la sur le marché d'un nombre Gestion efficiente de
bon état & couvrant 60% du l'étalement urbain expansion des classes rendent difficiles
population urbaine croissant de véhicules l'entretien de la voirie
périmètre de l'agglo moyennes l'élargissement des voies
individuels
d'acès au centre de A.
Ralentissement de la Aménagement et
Croissance démographique et densification de 2 quartiers
de l'exode rural périphériques insalubres
OUT

La hiérarchie des objectifs
La hiérarchie des objectifs, appelée parfois chaîne des résultats, se définit comme la suite de relation
de cause à effets qui mène d’une action de développement à l’atteinte des objectifs :
Finalités / •Objectifs nationaux ou sectoriels plus larges

objectifs globaux auxquels contribuera le projet
Objectif spécifique / •Situation à atteindre pour le(s) groupe(s)

résultat attendu cible(s)
Réalisations / •Produits et/ou services tangibles fournis par le

livrables projet
•Ce qui sera fait pendant le projet pour obtenir

Activités les biens et services (Programme de travail/
tâches)
Finalité, ou objectif global du projet :

Pourquoi le projet est- il important ? Quelle est sa contribution à une
politique ou un programme ?
Cet objectif transcende l'emprise stricte du projet, en périmètre comme en durée. Cette finalité doit en
outre avoir un lien direct avec un programme ou une politique nationale sectorielle dans le pays
considéré et correspondre à un axe stratégique retenu par l’AFD dans le cadre de son Cadre
d’Intervention Pays (CIP).
Objectif spécifique (et si besoin sous-objectifs spécifiques) :

Pourquoi le groupe cible a- t- il besoin du projet ? Quels sont les avantages
directs destinés au(x) groupes cibles, les résultats pour eux ?
L’objectif spécifique (outcome ou résultat de développement) constitue le cœur de la logique

d’intervention du projet, sa raison d’être. C'est l’effet majeur attendu du projet, sa principale
conséquence directe. Il décrit donc le changement attendu, l’amélioration de la situation souhaitée par
les bénéficiaires du projet ; comment les bénéficiaires des prestations du projet modifient leurs
comportements et modes d’action.
Il est conseillé que le projet ait un objectif spécifique unique. Toutefois, si différents axes du projet
produisent différentes conséquences pour les groupes cibles, il peut être nécessaire de formuler un
sous-objectif spécifique pour chaque composante ou volet (une composante ou volet étant un
ensemble d'activités nécessitant des compétences proches pour être mises en œuvre). Des
composantes très distinctes (ex dans le secteur de l’Education : construction d’infrastructures vs.
Formation et suivi des enseignants) peuvent être confiées à différents opérateurs. Formuler un sous-
objectif spécifique pour chaque composante peut permettre de contractualiser autour d’objectifs plutôt
que de livrables. Dans la mesure du possible, il est toutefois préférable d’identifier une seule
conséquence directe commune, afin de ne pas perdre de vue la « boussole » commune à toutes les
composantes. (ex : dans le secteur de l’Education : «Assurer une maîtrise minimum des savoirs de
base par tous les enfants dans l’arrière-pays », cette formulation de l’objectif spécifique exprime bien
la conséquence directe des composantes complémentaires « hard » et « soft ».)

Réalisations du projet (outputs).
Quels sont les apports tangibles que doit générer le projet ?
Ce sont les produits et services, les livrables, les résultats intermédiaires. Ces réalisations (physiques
ou immatérielles) relèvent de la responsabilité de la maîtrise d'œuvre du projet. Elles découlent des
activités du projet. Il y a au minimum un livrable par composante ou volet d’un projet.
Activités (et moyens) du projet.

Quels est le plan d’action du projet ?
Le regroupement des activités en composantes ou volets décrit la stratégie d’intervention du projet.

Les activités sont regroupées par composantes et codifiées de manière à être facilement reliées au
résultat correspondant.
Exemples de hiérarchie d’intervention

Le tableau ci-dessous tente d’illustrer concrètement le concept de hiérarchie des objectifs sous formes
de quelques exemples appliqués à des secteurs traditionnels de l’AFD.

Renforcement des
Hiérarchie des
Routes rurales Périmètre irrigué Protection de l'environnement (forêt) Développement local capacités d'une
objectifs
administration
Les services publics offerts
Les producteurs et artisans de la Les populations de la région voient s'améliorer leurs
La sécurité alimentaire des exploitants du Le rythme de déforestation diminue par l'administration gagnent
Finalité Région Y voient augmenter leur conditions de vie (revenu, emploi, recours aux
périmètre irrigué s’améliore significativement dans la zone A en qualité et sont plus
chiffre d'affaire services de base)
largement accessibles
Les producteurs et artisans de la
- La pratique de la coupe du bois de chauffe
Objectif Région accèdent plus La production agricole sur le périmètre Les institutions locales (communes) ont une meilleure L'administration gagne en
anarchique par des petits exploitants ruraux
spécifique rapidement et plus facilement irrigué augmente maîtrise des processus de développement efficacité.
diminue dans la zone A
aux marchés
- les anciens petits coupeurs de bois
- L'accès aux services de base est renforcé (accès à
anarchiques de la zone A ne perdent pas de
l'eau potable, à l'école, à un marché couvert, pistes, - Un nombre suffisant
revenus grâce à l'AGR mise en place pour
- Plus de surfaces bénéficient d'un service de ressource en bois-faune -plantes médicinales d'agents d'un niveau
compenser les pertes dues à l'arrêt de la
l'eau adéquat pour la production agricole durables, communs gérés, etc.); hiérarchique pertinent
coupe anarchique.
irriguée, - Développement des AGR facilité; voient leurs capacités
Sous-objectifs - La moindre coupe de bois dans la zone A est
- Le calcul et le financement des coûts - Les citoyens obtiennent des services (sécurisation renforcées
spécifiques compensée par une autre source de bois de
d'entretien et de gestion du périmètre irrigué foncière, autorisations, reconnaissance de droits) - Les procédures de
(facultatif) chauffe (plantations paysannes) et par une
sont organisés et fonctionnels, d'institutions locales disposant de personnels l'administration sont
réduction de consommation (hausse de
- Les travaux d'entretien du périmètre irrigué compétents; améliorées
l'utilisation de foyers améliorés);
sont réalisés de manière régulière, - Les ressources communales (dotation Etat, fiscalité - L'ensemble des pratiques
- La forêt de la zone A dispose d'un dispositif
locale, etc.) financent les plans d'investissements et le évoluent
de surveillance fonctionnel contre la coupe
fonctionnement courant .
anarchique de bois ;
- Un périmètre irrigué est construit, - décrets de décentralisation
- De nouvelles routes sont - Textes légaux facilitant la gestion du - études de l'offre et de la demande et des - décrets municipaux et règlementations foncières
Diagnostic institutionnel
construites périmètre irrigués par les irrigants rendus besoins de bois de chauffe - organigrammes et définitions de mandat de services
officiels communaux
- accords de gestion durable du bois de
- Définitions des règles de gestion chauffe mis en place avec les communautés
techniques, institutionnelles et financières du locales s'approvisionnant en bois dans la - plans de développement communaux, manuels de
périmètre irrigué (droits d'eau, obligations zone procédures de passation de marché, de comptabilité
-Des routes sont restaurées d'entretien, police de l'eau, partage des coûts - textes organisant des marchés de bois de communale, etc. Réforme institutionnelle
de gestion, etc.) chauffe - agents municipaux formés à l'utilisation des outils, à
- Les paysans sont formés et organisés à la - Mise en place d'un dispositif de surveillance leur développement et à leur adaptation
gestion hydraulique du périmètre irrigué de la zone A contre la coupe anarchique de
Réalisations
bois.
- parcelles de production de bois de chauffe
Appui au maitres d'ouvrage pour la réalisation des
- Les paysans sont formés aux techniques mises en place pour agriculteurs,
- Système de maintenance actions de développement prévus dans les plans Formation et suivi des
agricoles améliorées pour tirer avantage de - fabricants et fournisseurs de foyers
fonctionnel et pérenne communaux (infrastructures, gestion de communs, acquis
l'irrigation, améliorés réduisant la consommation de
appuis aux AGR,…)
bois.
- Préparation de budgets (investissement +
- Petits coupeurs de bois anarchiques de la
fonctionnement) et compte rendus de réalisations
- Sécurisation foncière des paysans zone A appuyés à l'adoption d'une activité
budgétaires
propriétaires de parcelles dans le périmètre génératrice de revenus pour compenser les Assistance technique
- Contrôle d'exécution budgétaire
irrigué. pertes de revenus suite à l'arrêt de la coupe
- Demandes dotation Etat et compte rendu
anarchique.
d'exécution

Hiérarchie des Projet de chauffage urbain dans un pays Santé (financement et Sécurité humaine et développement en contexte de
Education de base Ligne de crédit
objectifs émergent renforcement de l'offre) crise/post-crise
- Les émission de gaz à effet de serre et de L’accès au crédit et autres services

polluants liés à l’énergie augmentent financier augmente pour les
significativement moins vite que la Le taux d’analphabétisme PME/agriculteurs La population locale recourt plus
Populations de la zone du conflit se sentent mieux
Finalité croissance dans la région X . diminue au niveau A l’échelle du secteur concerné, fréquemment à des soins de
servis par les autorités
- Les services publics urbains sont plus national les entreprises réalisent des qualité
efficaces et la qualité de vie des habitants investissements plus ambitieux
s'améliore dans la région X d’un point de vue S/E
- Les habitants bénéficient d'un confort
Une plus grande
thermique sans effet néfaste sur leur santé et Essor significatif du portefeuille
Objectif proportion d’enfants Amélioration de la disponibilité et L'Etat démontre une capacité effective à investir et
sur l'environnement de crédit de l’IF dans le domaine
spécifique accède à une éducation de la qualité de l'offre de soins fournir des services publics dans la zone concernée
- Les services publics et les habitants de la considéré
de base de qualité
région X bénéficient d'un accès à l'électricité
Les pratiques de l’IF partenaire a
R1 les liens sociaux et le dialogue entre communautés
significativement évolué dans le
Sous-objectifs sont renforcés
domaine concerné
spécifiques R2 La sécurité des personnes est renforcée
Création d’une demande soutenue
(facultatif) R3 l'Etat investit dans les zones fragilisées par le
d’investissement S/E dans le
conflit
secteur visé
Construction d'un réseau de chaleur urbain -Des écoles sont Ressources humaines renforcées
Bonification incitative et
dans X quartiers à partir de récupération de construites ou quantitativement et un fonds d'investissement local est créé
supervision efficaces
chaleur des eaux usées réhabilitées qualitativement
Des lignes à moyenne tension construites
-Les enseignants sont les capacités en matière de MOA, des collectivités
(extensions du réseau de distribution Produits et procédures adaptés Plateau technique amélioré
formés locales, sont renforcées
d'électricité)
Réalisations -les modalités de
versement de salaires Marketing et accompagnement
Accroissement du raccordement d'usagers Disponibilité des intrants De petites infrastructures et ouvrages sont créés
dans les zones rurales des demandeurs
sont effectives
Un dispositif de financement
RH compétentes adapté est effectivement
disponible dans les établissements

Question 5 – Poser les hypothèses critiques
Q5 - Quels sont les risques qui pèsent sur le projet ? : Formuler des hypothèses critiques sur la
base de l’analyse des risques.
La démarche :
Lorsque l'on a défini la hiérarchie des objectifs du projet, on a implicitement limité le périmètre du
projet par rapport à un environnement dont il est plus ou moins dépendant. On s’est concentré sur des
liens de causalité jugés prépondérants par la plupart des interlocuteurs, au détriment d’autres faits et
observations d’une réalité donnée. Il est donc fondamental de faire ressortir certains éléments,
extérieurs au projet, qui peuvent avoir une influence directe sur celui-ci ou sur ses conséquences
positives escomptées.
Ainsi, il existe presque toujours des conditions à la fois extérieures au périmètre du projet et
nécessaires à sa mise en œuvre. D'autre part, il peut exister des risques qui, s'ils se réalisent, mettent
en péril l'atteinte des objectifs (réalisations, objectif spécifique, finalité…) du projet. Le fait que ces
conditions soient remplies ou que ces risques ne se réalisent pas sont les hypothèses critiques du
projet.
Les hypothèses peuvent être reliées à des facteurs tels que :

- Mouvements de prix concernant les biens nécessaires au projet ou ses produits
- Changement de politique de la part du gouvernement
- Actions de parties prenantes non impliquées directement dans la gestion du projet
En résumé, les hypothèses critiques sont des conditions nécessaires de succès ou des
risques susceptibles de faire échouer le projet, qui sont hors de l'emprise directe des
« pilotes » du projet, donc qui ne dépendent pas du Maître d’Ouvrage. Par exemple, la désignation
d’une équipe de fonctionnaires au sein d’une direction régionale du Ministère de l’agriculture pour
mener un projet de vulgarisation, ne pourrait pas être une hypothèse critique si ce même ministère est
le Maître d’Ouvrage. Rien n’empêche par contre d’en faire une condition suspensive au déblocage du
financement de l’AFD.
L’outil principal préconisé : La matrice d’analyse probabilité -impacts

Le mot « hypothèse » traduit l'idée d'une incertitude, et le mot « critique » indique un blocage majeur
sur le projet. Pour mesurer si une hypothèse est « critique », on utilise les mêmes critères que pour
l’analyse des risques : la probabilité d’occurrence (ex : rare- occasionnel- très courant) et l’importance
des impacts (ex : négligeables, modérés, majeurs voire dramatiques).
Forte probabilité que
l’hypothèse se réalise
Inclure dans la colonne

Ne pas inclure parmi les
« hypothèses »
hypothèses du projet
du cadre logique
Impact Impact
négligeable majeur
voire
Ne pas inclure dans dramatique
la colonne des hypothèses – Changer le concept du projet
mais essayer de changer la ou choisir une autre stratégie
conception du projet pour
y faire face
Faible
probabilité

Comme hypothèse critique, on peut citer l'exemple de la stabilité des cours internationaux dans le cas
d'un projet traitant d'une filière agricole.
La préparation du projet aura pour objet :
- La minimisation du nombre d'hypothèses critiques ;
- La prise en compte par le projet des risques irréductibles pour minimiser leur impact éventuel
sur le projet, en prévoyant éventuellement des activités de mitigation.
Dans ce but, le périmètre ou la logique du projet peuvent être légèrement modifiés pour prendre en
compte un risque particulier, ou plus simplement des activités peuvent être rajoutées.
Des risques peuvent peser sur des activités aussi bien que sur des réalisations ; ils peuvent aussi
interférer dans des changements attendus pour les bénéficiaires du projet. Il est donc important
d’identifier et de poser des hypothèses critiques aux différents niveaux de l'enchaînement de la
hiérarchie des objectifs.
Les données obtenues vont venir nourrir directement le cadre logique.

Les hypothèses critiques identifiées à chaque niveau vont être
inscrites dans la dernière colonne du cadre logique.
Outre l’intérêt de formuler les hypothèses pour anticiper les risques, le fait de les intégrer dans le
tableau du cadre logique permet de mettre en évidence l’interdépendance du projet avec d’autres
dynamiques. Toutefois, comme tout travail prospectif, il vise à réduire les incertitudes et se préparer à
réagir, mais il n’empêche pas des imprévus de surgir durant la mise en œuvre.
La phrase :
« "SI les activités sont conduites, ALORS les réalisations seront produites »
devient:
« SI les activités sont conduites ET les hypothèses critiques réalisées, ALORS les réalisations seront produites ».
Et ceci à chaque niveau, des activités vers la finalité, comme le montre le schéma ci-dessous. Vérifier
ces relations de causalité est un processus ‘itératif’ :

Exemples de logique verticale
La matrice ci-dessous illustre le fonctionnement de la logique « si et si .. ; alors », encore appelée logique verticale, avec l’exemple d’un projet de réduction de la
pollution d’un cours d’eau.

Question 6 - Formuler des indicateurs et concevoir les éléments-clés du
dispositif de suivi-évaluation
Q6 - Comment savoir si on est dans la bonne direction pour pouvoir rectifier la trajectoire puis
si nous sommes arrivés à destination ? : Mettre en avant des signes tangibles de changement que
nous espérons (Formulation d’indicateurs) ; Préciser comment et où trouver les preuves qui
montreront que le projet avance et qu’il produit des changements (Conception du dispositif de Suivi-
Evaluation)
La démarche :
Tout projet peut être imagé comme un trajet, un voyage, le passage d’une réalité A vers une réalité B,
celle que l’on souhaite voir advenir. Pour piloter le projet, c’est-à-dire pour identifier et résoudre les
problèmes de mise en œuvre et mesurer les progrès vers l’atteinte des objectifs, il faut disposer des
informations de suivi nécessaires. Ce suivi fait partie du management de projet : Il s’agit du processus
continu de collecte systématique d'informations, selon des indicateurs choisis, pour fournir aux
gestionnaires et aux parties prenantes d'une action de développement en cours, des éléments sur
l'utilisation des fonds alloués (inputs), les activités, les réalisations (outputs), les progrès réalisés, les
objectifs atteints (outcomes & impacts).
Ce suivi s’exerce à deux niveaux :

- Suivi administratif /financier et technique de l’avancement des projets
(décaissements/contractualisation/levée des conditions suspensives etc…) : Pour cela, des
outils et indicateurs sont mis en place, parfois d’une façon assez standardisée pour tous les
projets d’une même organisation.
- Suivi et évaluation axés sur les résultats de développement (au cas par cas, tel que
formalisés dans le cadre logique : un dispositif de suivi-évaluation sur-mesure)
Pour que ce suivi, puis l’évaluation du projet, puissent se réaliser correctement, il est nécessaire
d’initier la réflexion bien avant le démarrage du projet, en suivant les étapes de réflexion suivantes :
1. Vérifier la hiérarchie des objectifs (réalisations, objectifs spécifiques, finalité) et chercher à la

traduire en indicateurs concrets. Les indicateurs ne seront pas systématiquement quantitatifs.
Il s’agit d’appréhender la réalité avec des critères objectifs (mesures, critères qualitatifs).
Outils préconisés : se référer si possible aux batteries-types existantes dans chaque domaine
4
d’intervention. .
2. Sélectionner, parmi ces potentiels indicateurs, ceux qui sont adaptés aux capacités de la
MOA partenaire en matière de suivi-évaluation.
5
Outil préconisé : mini-diagnostic des capacités de S&E du partenaire
3. Obtenir les données de départ sur la situation actuelle, de manière à disposer d’un référentiel
(baseline).
4. Fixer des cibles précises pour les différentes réalisations ainsi que pour l’objectif spécifique ;
fixer éventuellement des cibles intermédiaires dans le temps.
5. Identifier les sources et les moyens nécessaires à l’obtention des informations nécessaires
pour renseigner les indicateurs ; Intégrer si possible les responsabilités dans le système de
gestion du projet : Estimer les compétences et moyens nécessaires et affecter le budget
correspondant.
4
Cf. en annexe 2 les références par principaux secteurs d’intervention de l’AFD.
5
Cf. en annexe 3 un exemple de trame pour réaliser un mini-diagnostic en matière de S&E.

Certaines des données obtenues vont venir nourrir directement le

cadre logique : Les indicateurs, valeurs initiales, valeurs cibles et
sources de vérifications seront inscrits dans les colonnes centrales
du cadre logique. Avec ces éléments de suivi-évaluation, le cadre
logique devient complet.
D’autres données qui ont fait l’objet de travaux lors de l’étude de faisabilité ou d’échanges et
négociations avec la maîtrise d’ouvrage gagent à être consignées dans un tableau S&E annexé au
Cadre Logique. Il s’agit notamment du détail des données telles que les valeurs initiales, valeurs
intermédiaires et valeurs cibles pour chaque indicateur, les responsabilités du S&E, la fréquence
d’actualisation, les moyens et supports pour la collecte, l’analyse, la synthèse et la diffusion des
informations. Un tableau de S&E permet de gagner du temps au démarrage mais aussi d’estimer ex-
ante les éventuels coûts additionnels à la mise en œuvre du projet et les imputer dans le coût global
du projet.
Tout cela permettra de :

- Guider le suivi de la mise en œuvre au-delà des aspects purement administratifs et
financiers
- Servir de base pour l'évaluation ex post.
Par ailleurs, la construction de ce tableau devra s’inscrire dans une démarche pragmatique, reposant
sur un nombre limité d’indicateurs qui pourront être suivis dans la durée de manière relativement
simple : disponibilité et fiabilité de l’information, transparence et opposabilité, coûts de transaction
limités, etc.

Cadre logique : exemple du projet Mobilité urbaine
Hiérarchie des objectifs Indicateurs Valeurs Valeurs Sources et moyens de Hypothèses
initiales cibles vérification
Finalités : - Taux de PM10 mesuré au centre-ville - Statistiques des autorités
-Améliorer la mobilité urbaine et réduire la - Nombre moyen d’accidents de circulation par concernées (à préciser en fonction
pollution dans l’agglomération mois du contexte)
-Favoriser l’accès des populations - Temps moyen de déplacement sur les trajets Y - Mesures tests effectuées
défavorisées à l’emploi et aux services et Z avant/après extension du réseau
-Renforcer l’attractivité de l’agglo A pour X trajets-types identifiés
durant l’étude de faisabilité.
Objectif spécifique : - Nombre de trajets/jour sur les segments - Système d’information de la - Ralentissement de l’augmentation de la
Les habitants de l'agglomération A utilisent une concernés société de transport population de l’agglo
offre de transports de proximité, sécurisée et de - Accessibilité sociale : part que représente le prix - Calcul du revenu moyen par - Le projet réhabilitation/entretien des voies
qualité un A/R quotidien par rapport au revenu moyen par habitant (source Banque d’accès au centre-ville est financé et mis en
6
habitant ; nb d’abonnements multimodaux mondiale ou dernière enquête œuvre dans les délais impartis.
subventionnés par quartier sur le budget des ménages) - 2 à 3 ans après la réhabilitation et
l’extension du réseau, mise en place de
mesures de réduction de l’utilisation des
véhicules individuels
Réalisations : - % du périmètre de l’agglo A couvert par le réseau - Cartographie de la zone réalisée -Ralentissement de de l’étalement urbain.
R.1-Extension et modernisation du réseau de de bus ou Tram. lors de la faisabilité -Pas d’augmentation des agressions de
bus // Tram -Nombre de kms réhabilités ; nombre de nouvelles Rapports de suivi des travaux chauffeurs ni du vandalisme dans le
lignes crées ; nombre de kms des nouvelles lignes quartier Y
R.2-Complémentarité et intermodalité du - Nombre d’emplacements d’intermodalité (parking - Cartographie de la zone réalisée
réseau de transport de l’agglo avec les offres vélo+ moto-taxis+microbus+ taxis à moins de 50 lors de la faisabilité
du privé et transport individuel m. de l’arrêt de tram/bus) + parking relais voiture - Rapports de suivi des travaux
particulière à moins de 250m. - Rapports annuels des autorités
- Nombre de licences accordées aux privés concernées (à préciser en fonction
- Nombre et résultats des contrôles effectués du contexte)
(licences et pollution)
R.3-Modalités de gouvernance et de gestion -Bénéfices dégagés par l’exploitation du réseau - Rapports annuels
du réseau de transport urbain efficientes -Modalités de gestion du PPP respectées -Comité de pilotage et PV des AG.
Activités :
1.1-Etude de faisabilité tram vs. bus et tracé de
l’extension du réseau
1.2-Remise à niveau de la flotte de véhicules
2.1- Consultations puis élaboration du Schéma
directeur des transports
2.2-Audit du système de licences existantes ;
conception et négociation de modalités de
formalisation des nouveaux acteurs privés
2.3- Négociation de modalités de suivi et de
reversement d’abonnements multimodaux
3.1 Renforcement de capacités de la Direction
Transport de l’Agglo et 3.2Analyse puis
renégociation du PPP
3.3 Mise en place effective des contrôles et
sanctions (licences et normes anti-pollution)
6
http://data.worldbank.org/indicator/NY.GNP.PCAP.CD
VERIFICATIONS D’USAGE ET ASTUCES POUR UN CADRE
LOGIQUE BIEN FORMULE
1. La finalité (ou Objectif global ou objectif général) :

Elle est en droite ligne avec un programme national sectoriel ou une stratégie territoriale de
développement. On peut la rattacher à un axe stratégique de financement-pays d’un bailleur de fonds.
 Tout projet ne fait que « contribuer » à une finalité. Dans la case correspondante du cadre
logique, où l’espace est limité et où la terminologie est normée, il n’est donc pas nécessaire
d’écrire « contribuer à.. ». A l’inverse, dans la version rédigée du projet qui constitue souvent
un document destiné à un public parfois non-initié, on peut démarrer la phrase par
« contribuer à… », « permettre… », « initier… », afin d’insister sur le fait que le projet ne vise
pas à s’attribuer les impacts mais bien uniquement à y contribuer.
 Eviter le verbe « Lutter » au niveau de la finalité : En effet, à moins de vouloir s’épuiser et de
courir à la catastrophe, lutter ne devrait jamais être une fin en soi.
Mauvaise pratique Bonne pratique
« Assurer la réussite de tous les élèves, quel que
« Lutter contre les inégalités scolaires »
soit leur milieu d’origine »
 Eviter le verbe « Renforcer » au niveau de la finalité : Cela traduit certes une bonne volonté,
en démontrant qu’on va mettre des moyens, mais cela laisse surtout percevoir qu’on ne croit
tellement pas au changement qu’on ne le mentionne pas… « renforcer » est un moyen, pas
une fin en soi.
« Renforcer le système immunitaire » « Etre en bonne santé »
« Renforcer une équipe » « Améliorer les performances »
2. L’objectif spécifique (outcome) :

Dans la mesure du possible, un projet a un seul objectif spécifique. L’objectif spécifique n’est pas une
reformulation, ni de la finalité, ni des réalisations. Il est la conséquence directe, pour les bénéficiaires,
des produits du projet. Ce n’est pas une somme des réalisations, mais bien la description de leurs
effets directs, c’est-à-dire le changement visé pour les groupes-cibles.
« Le traitement de l’eau est amélioré et les « Les riverains de Yellow River dans la région
niveaux de déversement direct dans la rivière ALZ disposent d’une eau de rivière respectant les
sont réduits » critères sanitaires en vigueur »
Produits/Réalisations :
1.1 Réduction du déversement direct des eaux usées dans les rivières/fleuves
1.2 Amélioration et application des normes de traitement des eaux usées
 Plutôt que d’être formulé sous la forme d’un verbe, l’objectif spécifique gagne à l’être sous
forme d’une phrase décrivant un changement : le sujet de la phrase représente alors le
principal bénéficiaire final du projet.
« Assurer d’ici 2020 un accès effectif aux soins de
« Améliorer le système sanitaire »
base pour les habitants de la région Y »
 Une « case » du cadre logique équivaut à un « niveau » de la hiérarchie des objectifs. Il est
donc redondant d’écrire l’objectif spécifique sous forme d’une phrase à rallonges, dont les
différentes parties sont reliées par des conjonctions marquant un lien logique entre une cause
et une conséquence (supprimer les « grâce à », « au moyen de », « pour », « afin de » et
repositionner chaque élément au niveau correspondant)
Objectif spécifique : « Désenclaver la région X Finalité : « Développement économique »
pour contribuer à son développement Objectif spécifique : « Désenclaver la région X »

économique grâce à un pont et un nouvel axe Réalisations : « Axe routier région X-capitale & Un
routier reliant la région X à la capitale » pont »
3. Réalisations / livrables/ résultats intermédiaires/ produits et services (outputs)

 Leur production dépend de la responsabilité du Maître d’œuvre. Ils décrivent ce qui doit être
livré d’ici la fin de projet. Eviter la simple redite de l’activité
 Plutôt qu’une formulation vague, utiliser une phrase complète
« L’usine de traitement des eaux usées est
« Les eaux usées collectées sont traitées »
construite»
« Programme d’alphabétisation » « Les adultes sont alphabétisés »
4. Activités
 Autant que possible les représenter par des phrases décrivant une action
 Veiller à les regrouper par réalisations et à les numéroter
 Il est inutile de décomposer toutes les étapes de réalisation des activités car ce n’est pas
l’objet du CL et celui-ci deviendrait illisible. En revanche, il convient de décrire les activités à
réaliser pour obtenir le résultat de façon suffisamment exhaustive pour n’oublier aucun aspect
de la solution
5. Hypothèses critiques
 Elles ne sont pas formulées comme des risques mais sous la forme qui convient à la réussite
du projet
« les agents de santé affectés dans les centres
« Non paiement des salaires »
de santé sont payés régulièrement»
 Elles reflètent la situation espérée, concernant des facteurs sur lesquels le projet (le
gestionnaire, maître d’œuvre et opérateurs) et son maître d’ouvrage n’ont aucune prise.
« les travaux ne sont pas interrompus par des
« les délais de réalisation sont respectés»
précipitations exceptionnelles »
 Les conditions suspensives sont identifiées dans la bonne case, les hypothèses critiques sont
positionnées sur la bonne ligne
6. Indicateurs
 Les indicateurs sont en nombre limité et relatent les résultats et impacts les plus importants.
Ils sont
 Univoque : compris par tous de la même façon
 Cohérent : reflète un aspect substantiel du résultat
 Utile : aide à la décision
 Robuste : stable et fiable
 Les indicateurs de résultats sont objectivement vérifiables et mesurables en termes de
quantité, de qualité et de temps. Les valeurs actuelles et les valeurs cibles sont définies.
 La colonne « Moyens de vérification/Système de suivi et d’évaluation » décrit les sources de
chaque indicateur ainsi que les documents centraux du système de suivi (rapports d’activité,
de supervision…) et leur périodicité (ébauche du système de suivi et d’évaluation). Ne sont
gardés que les indicateurs pour lesquels il sera facile d’obtenir les informations
correspondantes dans le pays considéré.

7. Cohérence d’ensemble du cadre logique
 Le cadre logique suffit à structurer facilement l’évaluation rétrospective du projet.
 La logique d’intervention (appelée aussi logique verticale) est robuste et réaliste, équilibrée
entre les paramètres sous la maîtrise ou l’influence du projet et les conditions à la fois
extérieures au périmètre du projet et nécessaires à sa mise en œuvre.
 La logique de suivi-évaluation (appelée aussi logique horizontale) montre a minima une
cohérence pour chaque objectif du cadre logique entre objectif, indicateur et source de
vérification ainsi que l’utilité et la faisabilité du dispositif envisagé.
8. Ordre d’élaboration de la Matrice

 Il est « logique » de commencer en 1er par la définition de l’objectif spécifique puisque c’est le
cœur du projet
 A partir de là, en 2 il est possible de définir à quelles finalités il contribue
 Puis en 3 on déduit les résultats attendus et en 4 les activités nécessaires
 En 5 et 6 on identifie et quantifie les moyens nécessaires et le budget correspondant
 Au cours des étapes 7 à 10 on identifie les Hypothèse Critiques du projet. Il est recommandé
de commencer par le niveau le plus bas de la matrice
 Enfin il convient de définir, dans l’ordre : les indicateurs, leur valeur et leur source et ce pour
chaque niveau de la logique d’intervention.

ANNEXES
Annexe 1 - Glossaire
NB : Certains termes font l’objet de définitions différentes selon les bailleurs. Lorsque c’est le cas,
elles sont précisées et la définition retenue pour le Cadre Logique est explicitée.
Activités (activities)
Actions entreprises ou travaux menés en vue de produire des réalisations spécifiques. Les activités
contribuent à l’atteinte des objectifs directs préalablement fixés.
Chaîne de résultats (results chain)

Suite de relations de cause à effet qui mènent d’une action de développement à l’atteinte des
objectifs. La chaîne des résultats commence par la mise à disposition des ressources (moyens / input)
et se poursuit par les activités. Elle conduit ainsi aux réalisations, aux résultats attendus et aux
impacts. Les définitions de ces différents termes sont précisées dans le présent glossaire.
Moyens Réalisations Résultats attendus Impacts

(inputs) (outputs) (outcomes) (impacts)
•les ressources •Leds activités •Les objectifs •Les finalités

mises à prévues ont- prévus ont-ils prévues sont-
disposition ont- elles été été atteints? elles atteintes
elles été réalisées? ont- ou en train
utilisées? elles apporté les d'être atteintes?
biens et services Avec quelle
qui en étaitent contribution du
attendus? projet?
La stratégie est-elle efficace ?

La stratégie est-elle efficiente ?
Déclaration de Paris
La Déclaration de Paris, entérinée le 2 mars 2005, est un accord international auquel une centaine de
ministres, de responsables d’organismes d’aide et d’autres hauts fonctionnaires ont adhéré ; ils ont
engagé leurs pays et organismes à continuer à augmenter les efforts d’harmonisation, d’alignement et
de gestion axées sur les résultats avec des actions et indicateurs à suivre.
Développement durable (sustainable development)

Développement qui satisfait les besoins de la génération actuelle sans priver les générations futures
de la possibilité de satisfaire leurs propres besoins (source : commission Brundtland - premier ministre
de Norvège - 1987).
Effet (effect)
Changement escompté ou non, attribuable directement ou indirectement à une action (source OCDE)
 Définition appliquée aux Cadres logiques : ce terme englobe les notions de résultats et d’impacts,
mais il est de manière générale peu utilisé à l’AFD.
Efficacité (effectiveness)

Mesure selon laquelle les objectifs spécifiques ont été atteints ou sont en train de l’être. Définition
appliquée au cadre logique : rapport entre les résultats obtenus et les objectifs spécifiques fixés
initialement.
Efficience (efficiency)
Mesure selon laquelle les ressources (fonds, expertise, temps, etc.) sont converties en résultats de
façon économe (source OCDE).
 Définition appliquée au cadre Iogique : rapport entre les résultats obtenus et les ressources
affectées.
Evaluation (evaluation)
Appréciation systématique et objective d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou
terminé, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats. Le but est de déterminer la
pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficience en matière de développement, l’efficacité,
l’impact et la durabilité. Le terme « évaluation » désigne également un processus aussi systématique
et objectif que possible par lequel on détermine la valeur et la portée d’une action de développement
projetée, en cours ou achevée (source OCDE).
Finalité (goal)
Objectif final de la stratégie auquel le projet doit contribuer. La contribution à l’atteinte des finalités est
mesurée grâce aux indicateurs d’impacts.
 Définition appliquée aux Cadre logique : objectif de développement auquel le projet souhaite
contribuer à travers l’objectif spécifique, les réalisations et activités définis dans le Cadre logique,
mais dont l'atteinte dépend également de facteurs externes (changement de gouvernement, situation
macro-économique nationale et internationale, action des autres bailleurs de fonds et partenaires du
développement, contexte politique et social, etc.) et dépasse l’horizon temporel du Projet.
Gestion axée sur les résultats (results-based management)

Stratégie de management orientée vers la performance, la réalisation de produits et services et
l’atteinte des objectifs de développement (objectifs spécifiques et globaux). La gestion axée sur les
résultats constitue un des principes clés de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide : les
stratégies des bailleurs et les interventions qui en découlent doivent être déterminées à partir
d’objectifs exprimés en termes de résultats de développement et non en termes de moyens et de
ressources disponibles.
Harmonisation de l’aide (harmonization)

Définie en février 2003 par la Déclaration de Rome, elle est un processus engagé par les bailleurs de
fonds, bilatéraux et multilatéraux, visant (i) au partage de l’information ; (ii) à la rationalisation et à la
simplification des systèmes et procédures ; ou (iii) à la mise en œuvre de l’APD selon des procédures
communes - pouvant aller jusqu’à des prises de décisions communes - dans le but d’une meilleure
efficacité de l’aide.
Hypothèse critique
Facteur exogène conditionnant le bon déroulement du projet et l’atteinte des résultats escomptés. Il
peut s’agir de conditions nécessaires de succès ou de la non-réalisation de risques susceptibles de
faire échouer le projet. Ceux-ci sont hors de l'emprise directe des « pilotes » du projet, et ne
dépendent donc pas de la Maîtrise d’Ouvrage, ni des gestionnaires.
Impact (impact)
Effet à long terme, positif ou négatif, induit par une action de développement, directement ou non,
intentionnellement ou non (source OCDE). Modifications de l’environnement socioéconomique et
culturel entraînées par une intervention, au-delà des bénéficiaires finaux (source Commission
européenne).
 Définition appliquée au Cadre logique : définition OCDE ci-dessus. Les impacts se situent au
niveau des finalités.

Indicateur (indicator)
Facteur ou variable, de nature quantitative ou qualitative, qui constitue un moyen simple et fiable de
mesurer et d’informer des changements liés à l’intervention ou d’aider à apprécier la performance
d’un acteur.
Moyen / Ressource (input)

Moyens financiers, humains et matériels utilisés pour l’action de développement (source OCDE).
Objectif (objective)
Résultat que la stratégie est supposée contribuer à générer en termes physiques, financiers,
institutionnels, sociaux, environnementaux ou autres, par une ou plusieurs actions de développement
au bénéfice d’une société, d’une communauté, d’un groupe de personnes (source OCDE). Ils sont
mesurés grâce aux indicateurs de résultat.
Pertinence (relevance)
Jugement selon lequel l’action de développement correspond aux besoins et attentes du pays, aux
priorités globales et aux politiques des partenaires et des bailleurs de fonds (source OCDE).
Pilotage stratégique
Regroupe les activités i) de fixation d’objectifs stratégiques (aux niveaux global, géographique,
sectoriel et des projets), ii) de détermination de moyens pour atteindre ces objectifs, iii) de suivi de la
progression par rapport à ces objectifs et de correction / adaptation des stratégies.
Réalisation/Livrable (output)
Conséquence positive directe (matérielle) d’une opération donnée, comme le nombre de kilomètres
de chemin de fer construits, ou de services de conseil apportés aux entreprises (source : Commission
européenne).
 Définition appliquée au Cadre logique : le livrable, le résultat immédiat et direct d’une activité.
Dans les documents de l’AFD, ces réalisations sont parfois désignées sous le terme de « résultats
intermédiaires », à ne pas confondre avec l’utilisation du terme « résultat » relevant souvent d’une
acception plus générique. .
Résultat (result)
Terme générique, conséquence, escomptée ou non, positif et/ou négatif, d’une action de
développement. Recouvre le bénéfice tirés des livrables, des effets directs ou des impacts. Pour les
bénéficiaires concernés d’une intervention, traduction des réalisations en avantages, comme le gain
en temps de trajet suite à une ligne de chemin de fer construite ou les gains de productivité des
entreprises aidées (source : Commission européenne).
Résultat attendu/Effet direct (outcome)

Ce que l’activité doit accomplir ou a accompli à court ou à moyen terme qui représente un avantage
direct pour les bénéficiaires (source OCDE).
 Définition appliquée au Cadre logique : effets, pour des bénéficiaires donnés, de la mise en œuvre
d’un projet. A l’AFD, ils sont souvent nommés « résultats attendus », ils sont prévus dans la
stratégie et se situent au niveau de l’objectif spécifique du cadre logique. Ils doivent être
distingués des impacts, qui se situent au niveau des finalités, et des réalisations, qui se situent au
niveau des livrables.
Suivi (monitoring)
Processus continu de collecte systématique d’informations, selon des indicateurs choisis, pour fournir
aux gestionnaires et aux parties prenantes d’une action de développement en cours, des éléments
sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l’utilisation des fonds alloués (source OCDE).

Annexe 2 – Sources d’indicateurs par secteur
Catégories et noms Institution Date Lien

Toutes catégories
ODD : liste indicateurs UN 2016 https://www.unescwa.org/sites/www.unescwa.org/files/events/files/iaeg-sdgs-rev1-feb2016-french_0.pdf
ODD : définitions UN 2017 https://www.unescwa.org/sites/www.unescwa.org/files/events/files/iaeg-sdgs-rev1-feb2016-french_0.pdf
http://siteresources.worldbank.org/PROJECTS/Resources/40940-
Results platform : Core sector indicators and definitions World Bank 2012
1367867968385/CoreSectorIndicatorsList.pdf
Actualisation
IRIS Indicators for Reporting information systems https://iris.thegiin.org/about-iris
constante
Eau et assainissement
2000 (en cours de
Joint monitoring program UNICEF-OMS http://www.wssinfo.org/definitions-methods/
maj 2016)
Outcome and impact indicators : WASH UE 2009 http://ec.europa.eu/europeaid/how/evaluation/methodology/impact_indicators/wp_water_en.pdf
Education
Outcome and impact indicators : Education UE 2009 http://ec.europa.eu/europeaid/how/evaluation/methodology/impact_indicators/wp_edu_en.pdf
Education indicators: technical guidelines UNESCO 2009 http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/eiguide09-en.pdf
Thematic Indicators to Monitor the Education 2030 Agenda UNESCO 2015 http://www.uis.unesco.org/Education/Documents/43-indicators-to-monitor-education2030.pdf
Santé
Outcome and impact indicators : Health UE 2009 http://ec.europa.eu/europeaid/how/evaluation/methodology/impact_indicators/wp_health_en.pdf
Monitoring the building blocks of health systems:
OMS 2010 http://www.who.int/healthinfo/systems/monitoring/en/
a handbook of indicators and their measurement strategies
Transports
Outcome and impact indicators : Transports UE 2009 http://ec.europa.eu/europeaid/how/evaluation/methodology/impact_indicators/wp_trans_en.pdf
Transport Core Measures and Indicators: A Users Guide World Bank 2005 http://www.worldbank.org/transport/transportresults/documents/users-guide.pdf
Agriculture et développement rural
Outcome and impact indicators : Agriculture & Rural
UE 2009 http://ec.europa.eu/europeaid/how/evaluation/methodology/impact_indicators/wp_agri_en.pdf
Development
RIMS : Results and impact management systems FIDA 2014 https://www.ifad.org/documents/10180/9c36cfc5-28d3-401e-b30c-acec8d6acd00
Microfinance
Indicateurs financiers standards CGAP-SPTF 2016 http://www.cgap.org/publications/measuring-results-microfinance-institutions-minimum-indicators
Indicateurs sociaux standards CGAP-SPTF 2016 http://sptf.info/universal-standards-for-spm/assess-and-plan

Catégories et noms Institution Date Lien
Villes
http://www.afd.fr/jahia/webdav/site/afd/shared/PORTAILS/PUBLICATIONS/PLAQUETTES/AFD-quartiers-
Objectifs capitalisation quartiers précaires (pp.21-22) AFD 2015
precaires-VF.pdf
http://www.tuoreverkosto.fi/midcom-serveattachmentguid-
Norme ISO 37120 : indicateurs villes durable ISO-GCIF 2015
1e2ccfe402235eaccfe11e2b38ebd11f418fef1fef1/iso
Energie
http://www.worldbank.org/content/dam/Worldbank/Topics/Energy%20and%20Extract/Beyond_Connections_E
Beyond connections, energy access redefined ESMAP 2015
nergy_Access_Redefined_Exec_ESMAP_2015.pdf
http://www.iea.org/publications/freepublications/publication/IEA_EnergyEfficiencyIndicators_EssentialsforPolic
Energy efficiency indicators : essentials for policy making AIE 2014
yMaking.pdf
Energy development index (avec lien vers la base de données
AIE (page web) http://www.worldenergyoutlook.org/resources/energydevelopment/measuringenergyanddevelopment/
pays)
Measuring the Results of World Bank Lending in the Energy https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/handle/10986/17370/853760BRI0ADD00for0collection0title.
World Bank 2014
Sector pdf?sequence=1&isAllowed=y
IAEA, UN,
Energy indicators for sustainable development: guidelines
IEA, Eurostat, 2005 http://www-pub.iaea.org/MTCD/publications/PDF/Pub1222_web.pdf
and methodologies
EEA

Annexe 3 – Listes de contrôle pour les arbres et la matrice du cadre logique
Grille d’analyse de l’arbre à problèmes :
Oui / Commentaires
Non
Les problèmes sont-ils bien des
problèmes et non pas des absences de
solution ?
Toutes les familles de causes sont-elles
bien identifiées ?
Les causes sont-elles bien des causes
et pas des conséquences ?
Le cas échéant, Les niveaux de cause
sont-ils corrects ?
Les interactions causes / sous-causes
sont-elles bien identifiées ?
Grille d’analyse de l’arbre à objectifs :
Oui / Commentaires
Non
L’arbre à solution couvre-t-il bien
l’ensemble de la problématique ?
Les formulations reflètent-elles bien un
état cible ?
Les solutions (état cible) sont-elles
concordantes avec les problèmes
identifiés ?
Le cas échéant, Les enchainement
sont-ils corrects ?

Grille d’analyse de la matrice du cadre logique
Liste de contrôle de la matrice du cadre logique Oui/Non Commentaires

Finalités (ou Objectif global ou Objectif général): Quel(s) sont le(s) objectif(s) généraux d'ensemble auxquels l'action va contribuer ? La(s) finalité(s) est en
droite ligne avec un programme national sectoriel ou une stratégie territoriale de développement. On peut la rattacher à un axe stratégique de financement-pays d’un bailleur
de fonds. La finalité peut être unique ou multiple
Pertinence  Les finalités sont-elles bien choisies eu égard à l’objectif principal du projet ?
Cohérence  Est-on au bon niveau : s’agit-il bien d’une contribution à une stratégie supérieure ?
 Est-on réaliste dans les finalités par rapport à l’objectif et au périmètre de l’intervention ?
Bonne o S’agit-il d’une phrase complète, concrète et compréhensible ?
formulation o Evite-t-on les « renforcer » / « améliorer »… : trop vagues
o Evite-t-on les « lutter contre » … : formulation négative
o Evite-t-on les « pour », « afin de », « grâce à », « au moyen de »… : 2 niveaux différents dans la même
phrase
Objectif spécifique (ou Outcome). L’objectif spécifique n’est pas une reformulation de la finalité, ni une somme des réalisations. Il décrit le changement visé
pour les bénéficiaires. Dans la mesure du possible, un projet a un seul objectif spécifique.
Pertinence  Est-il pertinent en regard du problème principal à résoudre ?
Cohérence  Est-on au bon niveau : S’agit-il du changement attendu pour les populations à l’issue du projet dans son
ensemble
 Est-il unique et fédérateur ?
Bonne o S’agit-il d’une phrase complète, concrète et compréhensible ?
formulation o La formulation est-elle précise (Qui Quand Quoi Où ?) ?
o Evite-t-on les « pour », « afin de », « grâce à », « au moyen de »… : 2 niveaux différents dans la même
phrase
Réalisations (ou Livrables ou Résultats intermédiaires ou Produits et services ou Outputs). Les résultats sont les réalisations qui vont permettre l'obtention
de l'objectif spécifique. Leur production dépend de la responsabilité du Maître d’œuvre. Ils décrivent ce qui doit être livré d’ici la fin de projet. Il y a normalement plusieurs
résultats
Pertinence  Les résultats décrivent-ils de façon complète le projet ?
 Les résultats choisis sont-ils adaptés eu égard au contexte du projet et aux données disponibles ?
Cohérence  Est-on au bon niveau : s’agit-il bien d’une réalisation finale & utilisable = un produit fini / un service rendu
?
 Y-a-t-il cohérence avec l’échelon supérieur : les résultats sont nécessaires et suffisants pour atteindre
l’objectif ?
Formulation o S’agit-il d’une phrase complète, concrète et compréhensible ?

Liste de contrôle de la matrice du cadre logique Oui/Non Commentaires
Activités. Ce qui sera fait pendant le projet pour obtenir les biens et services. Il y a normalement plusieurs activités par résultats
Pertinence  Sont-elles suffisamment précises / Pas trop nombreuses
 Sont-elles Complètes / périmètre du projet
Cohérence  Est-on au bon niveau : S’agit-il bien des principales tâches à réaliser ?
 Sont-elles ordonnées de façon rationnelles : regroupées par résultats ?
Bonne o S’agit-il de verbes d’actions ?
formulation o Sont-elles numérotées de façon cohérente avec les Résultats ?
Hypothèses Critiques. Elles reflètent la situation espérée concernant des facteurs sur lesquels le projet et son maître d’ouvrage n’ont aucune prise. Elles sont
formulées sous la forme qui convient à la réussite du projet. Les hypothèses critiques ne contiennent pas de conditions suspensives.
Pertinence  Sont-elles importantes ?
 Ni trop nombreuses ni insuffisantes ni redondantes ?
 Sont-elles spécifiques à l’intervention ?
Cohérence  Sont-elles externes au projet ?
 Sont-elles sur la bonne ligne ?
 Les conditions préalables sont-elles bien positionnées ?
Bonne o Sont-elles formulées sous la forme d’hypothèses et non de risques ?
formulation o Evite-t-on les : « Financement disponible », « Volonté des autorités »…
Indicateurs. Les indicateurs sont en nombre limité et relatent les résultats et impacts les plus importants.
Ne sont gardés dans le cadre logique que ceux pour lesquels il sera raisonnablement possible d’obtenir les informations correspondantes dans le pays partenaire. Les
indicateurs de résultats sont objectivement vérifiables et mesurables en termes de quantité, de qualité et de temps. La colonne « Moyens/sources de vérification» décrit les
sources de chaque indicateur ainsi que les documents centraux du système de suivi (rapports d’activité, de supervision…) et leur périodicité (ébauche du système de suivi et
d’évaluation).
Pertinence  Les indicateurs sont-ils cohérents avec les indicateurs nationaux ou internationaux du secteur ?
 Les valeurs cibles apparaissent-elles réalistes en regard des objectif / durée / périmètre du projet ?
 Les indicateurs choisis paraissent-ils disponibles / mesurables dans le cadre du projet ?
Cohérence  Chaque objectif dispose-t-il d’un nombre limité d’indicateurs ?
 Les indicateurs traduisent-ils bien l’objectif visé par l’intervention ?
 Sont-ils sur la bonne ligne ?
 Les indicateurs sont-ils Univoque, Cohérents, Robustes, Utiles ?
 Les indicateurs disposent-ils d’une valeur cible ?
 Les sources de vérification sont-elles précises en regard du contexte du projet ?
 La collecte des indicateurs paraît-elle faisable et coût-efficace ?
Bonne o Les indicateurs sont-ils clairement formulés et non redondants avec l’objectif ?
formulation

Annexe 4 – Mini-diagnostic des capacités de S&E du MOA
7
L’objectif de cette annexe est de procurer un cadre analytique pour mener un examen rapide de la
volonté et de la capacité d’une structure de surveiller et d’évaluer la mise en œuvre et l’atteinte des
objectifs d’un projet ou plus largement de sa politique sectorielle, et donc de développer un
cadre de suivi axé sur les résultats du projet allant au-delà du suivi de la mise en œuvre.
Cette étape, trop souvent négligée, consiste à identifier de façon réaliste les indicateurs et les
informations qui pourront être obtenues et à aider la MOA à mettre en place progressivement son
propre système de suivi-évaluation axé sur les résultats.
Lors de l’instruction d’un projet, on traite généralement les questions « Quels sont les objectifs? »,
« Quels sont les indicateurs ? ». Mais on néglige souvent les questions relatives au dispositif de suivi
(« Pourquoi vouloir mesurer quelque chose ? » et « Pour qui ? »). Le mini-diagnostic proposé ici
permet d’aborder ces questions.
On peut considérer que le S&E ne pose pas de difficulté particulière si la maîtrise d’ouvrage
présente :
- une forte capacité dans le secteur public sur les plans humain, institutionnel et de la gestion ;
- une fonction publique reconnue pour son intégrité, son honnêteté et son professionnalisme ;
- des systèmes financiers, budgétaires et comptables bien développés ;
- une tradition de responsabilité et de transparence ;
- des leaders politiques crédibles et légitimes.
Dans le cas où le S&E pose des difficultés (cas le plus fréquent), il est nécessaire de:
- prévoir du temps et un budget spécifique pour garantir le S&E du projet : le cadre de
l’opération de financement peut offrir pour cela une fenêtre d’opportunité.
- adapter l’ambition à la réalité du terrain : si la MOA ne dispose pas d’un système traditionnel
de S&E axé sur la mise en œuvre, il faut, commencer par cibler le niveau activités et livrables. En
effet, il est très difficile de mettre en place le S&E axé sur les résultats tant que le suivi des
activités et des réalisations n’est pas assuré. Un système traditionnel de suivi et d’évaluation axé
sur la mise en œuvre nécessite déjà des systèmes de base capables de traiter les statistiques et
les données, de même que des systèmes de planification budgétaire. Les données et l’information
doivent être d’une qualité et d’une quantité appropriées.
Pour impliquer la MOA et tenir compte de sa volonté et de ses capacités dans la conception et
l’utilisation du S&E, quelques questions à traiter ensemble sont reprises dans la grille de diagnostic
rapide ci-après.
7
Le contenu de cet annexe est en grande partie inspiré des recommandations de la Banque Mondiale dans son guide destiné
aux praticiens du développement « VERS UNE CULTURE DU RÉSULTAT - Dix étapes pour mettre en place un système de
suivi et d’évaluation axé sur les résultats», 2006. Les citations sont extraites de ce document.
http://documents.banquemondiale.org/curated/fr/710121468342841670/pdf/296720FRENCH0T1d1OFFICIAL0USE0ONLY1.pdf

MINI-DIAGNOSTIC DES CAPACITES DE SUIVI-EVALUATION DE LA MOA
1. Quelle est la demande ? C’est-à-dire quelles sont les priorités de la MOA ?
 Plutôt que de poser unilatéralement des exigences formelles sur le plan du suivi et de l’évaluation, vérifier
quelles sont les informations que la MOA juge utile de connaître pour prendre des décisions sur son
activité ;
 Identifier ses facteurs de motivation : répondre à des exigences légales ? aux exigences des bailleurs ? à
une envie de mieux suivre ses stratégies pour les réorienter ?
2. Qui, au sein de la MOA, peut faire la promotion d’un système de S&E ? Peut-on identifier
un leader qui se préocupe du Suivi-évaluation ? Un potentiel « champion » ?
 Cette personne doit être proche des centres de décision et capable d’influencer les décisions clés, tout en
s’impliquant dans le système de S&E pour vérifier que les informations sont pertinentes, fiables, utilisables
et disponibles. Sans cela, il sera difficile que le système de S&E inspire la confiance et soit utilisé. La
production d’informations restera un livrable non-utilisé.
8
3. Quelles sont les sources d’informations préexistantes disponibles ?
 Au sein de la MOA :
La MOA publie-t-elle actuellement un rapport annuel sur ces activités ? Combien de temps la MOA met-elle à
publier ce rapport après la fin d’un exercice (promptitude) ? Ce rapport contient-il des éléments
factuels/chiffrés qui reflètent bien l’ensemble activité (complétude) ? Les données semble-t-elles fiables
(exactitude) ? Ce rapport contient-il une analyse qualitative de ces faits/données (analyse) ? Ces éléments
sont-ils utilisés pour la prise de décisions stratégiques et le pilotage opérationnel (utilité) ?
 En provenance d’autres structures ? (Office national des Statistiques, Universités, Ministères de
tutelles,.. ?)
4. Quelles sont les capacités techniques disponibles pour collecter des données sur le
terrain ?
 Au sein de la MOA ?
 En provenance de structures déconcentrées ou d’autres structures présentes au niveau local ?
Idéalement le personnel doit démontrer des compétences pour développer, appuyer et maintenir ces systèmes
et les responsables doivent recevoir une formation concernant les méthodes modernes de collecte des
données, de suivi et d’analyse. Cela peut s’avérer difficile dans certains pays et il peut donc être nécessaire
d’inclure le budget et le temps nécessaire à la formation du personnel pour alimenter le système de S&E.
5. Qui s’appropriera le système de S&E ? A qui va-t-il bénéficier ? Quelle quantité
d’informations veut-on obtenir ?
 L’information doit circuler librement entre les niveaux pour être réellement utile.
 Chaque niveau doit contribuer à informer le niveau suivant pour atteindre les résultats souhaités.
 Il est également important de s’assurer que chaque niveau s’engage à utiliser et à partager
horizontalement l’information obtenue à la suite de la collecte et de l’analyse des données.
 Le but est de créer un système de suivi-évaluation transparent.
6. Quelles structures vont être impliquées dans l’obtention et/ou l’analyse des données ?
 Quelles structures ? Les structures déconcentrées de la MOA ? l’office national des statistiques ? L’Unité
de Gestion du Projet ?
 Quelles sont les technologies disponibles ?
 Comment vont être réparties les responsabilités ?
7. La MOA bénéficie-t-elle ou a-t-elle bénéficié d’une assistance technique, d’un
renforcement des capacités ou d’une formation en S&E au cours des 2 dernières années ?
 Si oui, quelle entité (niveau national, régional ou local) ?
 Qui a fourni cette aide et à l’intérieur de quel cadre ou de quel processus de réforme?
 Existe-t-il, au niveau du pays, des instituts, centres de recherche, organisations privées ou universités
capables de fournir une assistance technique et une formation en suivi et en évaluation axé sur la
8
Sauf pour les petits projets, il est toujours préférable de s’appuyer sur les systèmes existants et de voir dans
quelle mesure le S/E du projet peut s’y intégrer pour les renforcer, plutôt que de créer des dispositifs ad hoc.

performance à des fonctionnaires et à d’autres intervenants ?

Annexe 5 Exemple de grille d’analyse de l’environnement institutionnel du projet
ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL DU PROJET

NOM DU PROJET
ACTEURS CLES DU
SECTEUR ET DU EVALUATION DU DEGRE DE CAPACITES
PROJET
Commentaires
A. Capacité de portage politique du projet attendue 
Capacités d'influence, vision stratégique, leadership politique dans le secteur (légitimité + effective
capacités)
MAITRE
B. Capacité de portage institutionnel du projet attendue 
D'OUVRAGE effective
Gestion des parties prenantes / Mécanismes de coordination / résolution de conflit
C. Capacité de portage technique du projet attendue 

effective
Expertise disponib le, élab oration de politiques pub liques, stratégiques…
D. Intérêt au projet et perturbations pressenties Gain attendu

1. Le MOA a t-il quelquechose à gagner ? Perturbations
2. Le projet peut-il le perturb er ?
Points de vigilance 
Commentaires
Type d'acteur A. Implication politique dans le projet attendue 
Capacité de leadership politique, influence effective
B. Relations avec le maitre d'ouvrage nature 

intensité
Qualité de la relation avec le maître d'ouvrage pour la mise en œuvre du projet
qualité
1 NOM C. Capacités contributives techniques au projet attendue 

effective
Implication technique dans le projet, capacités d'action, moyens mis à disposition

1. L'acteur a t-il quelquechose à gagner ? Perturbations
Commentaires
Type d'acteur A. Implication politique dans le projet attendue 
Capacité de leadership politique, influence effective
B. Relations avec le maitre d'ouvrage nature 

intensité
Qualité de la relation avec le maître d'ouvrage pour la mise en œuvre du projet
qualité
2 NOM C. Capacités contributives techniques au projet attendue 

effective
Implication technique dans le projet, capacités d'action, moyens mis à disposition

1. L'acteur a t-il quelquechose à gagner ? Perturbations


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L’approche du Cadre Logique

Table des matières

LE CADRE LOGIQUE DANS LE CYCLE DES PROJETS ..................................................... 6

DEMARCHE & OUTILS POUR TRAITER CHAQUE QUESTION-CLE ET EXEMPLES ....... 10

VERIFICATIONS D’USAGE ET ASTUCES POUR UN CADRE LOGIQUE BIEN FORMULE

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 2

La méthode du cadre logique en six questions-clés

Pour que la méthode soit pratique et facilement utilisable :

L’intérêt d’utiliser la méthode du cadre logique pour concevoir un projet

Suivre ce processus permet au Maître d’Ouvrage et à ses partenaires de :

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 3

Le livrable principal : Un résumé du projet dans un tableau, le cadre logique

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 4

Correspondances entre Cadre logique, Analyse développement durable et

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 5

LE CADRE LOGIQUE DANS LE CYCLE DES PROJETS

Cycle de Projet et cadre logique

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 6

Questions à traiter si possible dès cette étape d’identification :

A l’issue de l’étape d’identification, la première colonne du

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 7

Sur la base de l’ébauche de cadre logique faite lors de

Lors de l’évaluation préalable et la négociation

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 8

Lors du suivi des projets en exécution

Lors de l’achèvement et de l’évaluation ex-post

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 9

Question 1 - Analyser les parties prenantes et les interactions entre les

Q1 - Qui est concerné par la problématique ?

L’outil principal préconisé : Matrice d’analyse des parties prenantes

Parties prenantes - Leurs enjeux ? Motivation et capacité Activités possibles du

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 10

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 11

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 12

Utilisation des données obtenues

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 13

L’outil principal préconisé : Arbre à problèmes

L’arbre à problème aide à établir la relation causes - effets

Cause 1 Cause 2 Cause 3

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 14

Utilisation des données obtenues

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 15

Freins à l'emploi des habitants Faible attractivité de

Les ménages à faibles revenus

Bcp de petits acteurs privés,

Habitat spontanné horizontal

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 16

L’outil principal préconisé : Arbre à objectifs

L’arbre à objectifs aide à établir la relation moyens-fins entre

Réalisation 1 Réalisation 2 Réalisation 3

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 17

L’analyse des stratégies permet de définir la stratégie

Sur base de l’arbre des objectifs obtenu :

Un outil complémentaire : Arbre à solutions

Utilisation des données obtenues

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 18

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 19

Ménages à faibles revenus ne Désencombrement des voies

Les acteurs privés offrent des L'offre de transport en

Réseau de transport public en La topographie et la

AFD_elearning_Guide methodologique ACL 20170414 20

Finalités / •Objectifs nationaux ou sectoriels plus larges

Objectif spécifique / •Situation à atteindre pour le(s) groupe(s)