Formation Suivi Evaluation

Gestion des Ressources Humaines – Management des projets – Formations
MANUEL DE FORMATION
SUIVI – EVALUATION, REDEVABILITE ET

APPRENTISSAGE DES PROJETS ET PROGRAMMES
DE DEVELOPPEMENT AXE SUR LES RESULTATS
La Compétence dans l’Expérience
PHOENIX SERVICES. Situé à Bali sis Rue des Manguiers, Immeuble NDEKE &FILS, 3ème
étage – N° Cont. M101612573105B – RC/DLA/2016/B/3598. BP : 5213 Douala- Cameroun
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SOMMAIRE
Introduction……………………………………………………………………………... 3
FONDAMENTAUX DE LA DISCIPLINE DU SUIVI ET EVALUATION SELON 3
APPROCHE GESTION AXEE SUR LES RESULTATS…………..
Principes directeurs de l’approche Gestion axée sur les résultats……………….. 3
NOTION DE GESTION ET RESULTATS…………………………………………… 7
Projets et Programmes………………………………………………………………... 9
DIFFERENTES APPROCHES METHODOLOGIQUES DU S&E………………... 12
Démarche HQSE (Haute Qualité en Suivi et Evaluation)…………………………. 13
Chaine des résultats…………………………………………………………………... 16
Changement le Plus Significatif……………………………………………………… 21
Cartographie des Incidences…………………………………………………………. 22
Capitalisation des Expériences………………………………………………………. 23
ELABORATION ET MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE SUIVI ET 26
D'EVALUATION………………………………………………………………………...
Types de suivi………………………………………………………………………….. 27
Principaux types d’évaluation………………………………………………………… 29
Fonction du Système de Suivi Evaluation…………………………………………... 29
Principales caractéristiques du Suivi Evaluation…………………………………… 30
ETAPES CLES DE LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DE S&E………………. 31
Phœnix services | 2
Introduction
En période de ralentissement de l’activité économique mondiale, les gouvernements,
les sociétés civiles et les organisations non gouvernementales recherchent de plus en
plus activement des moyens de garantir une utilisation efficace de leurs ressources.
Le Suivi & Evaluation (S&E) selon l’approche gestion axée sur les résultats (GAR) est
devenue l’une des clés de voûte des efforts déployés à l’échelle mondiale pour
améliorer l’efficacité et l’efficience des ressources publiques, privées et réaliser les
Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD).
Le Suivi & Evaluation (S&E) et la gestion axée sur les résultats (GAR) sont des
composantes essentielles de toutes fonctions de coordination de programmes et de
projets. Ils sont des disciplines à part entière reposant sur des approches strictes et
rigoureuses de responsabilisation, transparence, collecte et de traitement de
l'information. Pourtant, loin d'en dégager toutes ses potentialités en Afrique Centrale,
le S&E et la GAR restent trop souvent des figures imposées aux acteurs de terrain, se
limitant au simple décompte des bénéficiaires ou des usagers, telle une formalité
administrative, contraignante et peu porteuse de sens.
Cette formation permettra entre autre aux acteurs de Suivi Evaluation :
 De s'approprier les fondamentaux de la discipline du Suivi et Evaluation (S&E)
selon l’approche gestion axée sur les résultats (GAR) ;
 D’appréhender les différentes approches méthodologiques du S&E selon
l’approche GAR ;
 D’être capable d'élaborer et de mettre en place un système de S&E selon
l’approche GAR.
Au terme, les professionnels du secteur public et privé vont acquérir des bases solides
dans le domaine de Gestion Axée sur Résultat et maitriser des compétences
techniques recherchées en Suivi et Evaluation, ainsi que doter des outils spécifiques
adaptés à leurs champs d'actions.
I. LES FONDAMENTAUX DE LA DISCIPLINE DU SUIVI ET EVALUATION
SELON APPROCHE GESTION AXEE SUR LES RESULTATS
1- APPROCHE GESTION AXEE SUR LES RESULTATS
Origine de la GAR
Le concept de la GAR (RBM) proprement dit n’est pas véritablement nouveau et
remonte en fait aux années 50. Dans son ouvrage intitulé « La pratique de la
gestion », Peter Drucker a introduit pour la première fois le concept de « Gestion
par objectifs » (GPO) et ses principes :
 Buts et objectifs organisationnels organisés en cascade
 Objectifs spécifiques pour chaque membre de l’Organisation
 Prise de décision participative
 Délai explicite
 Évaluation de la performance et rétroaction comme nous allons le voir, ces
principes sont tout à fait conformes à l’approche GAR (RBM).
La GPO a été tout d’abord adoptée par le secteur privé, avant de devenir l’approche
logique du cadre (Logframe) destiné au secteur public. Conçue à l’origine par le
Département de la défense des États-Unis et adopté par l’Agence des États-Unis
pour le développement international (USAID) à la fin des années 60, il s’agit d’un
outil analytique utilisé pour planifier, suivre et évaluer les projets. La GPO tire son
nom des liens logiques établis par les planificateurs pour assurer l’adéquation des
aboutissements d’un projet aux moyens mis en œuvre.
Dans les années 90, le secteur public a fait l’objet de vastes réformes en réponse
à des pressions économiques, sociales et politiques. Les déficits publics, les
problèmes structurels, l’intensification de la concurrence, la mondialisation, la
méfiance croissante du public envers l’État et la demande croissante de services
plus efficaces et mieux adaptés aux besoins, ainsi que les nouvelles exigences en
matière de responsabilité et de transparence, sont autant de facteurs qui ont
contribué à cette évolution.
L’approche du Cadre logique a ainsi été introduite progressivement dans le secteur
public de nombreux pays (pour la plupart membres de l’Organisation de
coopération et de développement économiques (OCDE)). Durant la même
décennie, elle s’est transformée en GAR (RBM) dans le cadre de la Nouvelle
gestion publique, expression désignant une culture de la gestion insistant sur le
caractère central du citoyen ou du client, ainsi que sur la responsabilité des
résultats.
L’approche de la GAR (RBM) a ensuite été mise en place dans les organisations
internationales. La plupart des organismes du système des Nations Unies se sont
trouvés soumis à des défis et des pressions analogues de la part des États
membres, qui voulaient les voir réformer leur mode de gestion et devenir plus
efficaces, transparents, responsables et orientés sur les résultats. Le passage à
une culture axée sur les résultats constitue toutefois un processus long et difficile
qui exige l’adoption d’attitudes et de pratiques nouvelles, ainsi qu’un renforcement
sensible des capacités du personnel.
1.1. Définition
La gestion axée sur les résultats est une méthode de gestion du cycle de vie d’un
programme ou d’un projet qui intègre les stratégies, les personnes, les ressources, les
processus et les outils de mesure pour améliorer la prise de décisions, la transparence
et la reddition de comptes.
La méthode met l’accent sur l’atteinte des résultats, la mise en œuvre de mesures du
rendement, l’apprentissage, l’adaptation ainsi que la production de rapports sur le
rendement.
Par GAR, on entend :
• définir des résultats escomptés réalistes, fondés sur des analyses appropriées;
• déterminer clairement les bénéficiaires des programmes et concevoir des
programmes qui répondent à leurs besoins;
• faire le suivi des progrès en fonction des résultats et des ressources utilisées
en faisant appel à des indicateurs appropriés;
• déterminer et gérer les risques tout en tenant compte des résultats escomptés
• accroître les connaissances en tirant des leçons de l’expérience et en les
intégrant au processus décisionnel;
• présenter des rapports sur les résultats obtenus et les ressources utilisées.
Pourquoi la GAR?
Pendant très longtemps, les organismes de mise en œuvre des programmes et projets
ont porté leur attention sur les intrants (ce qu’ils dépensaient), les activités (ce qu’ils
réalisaient) et les extrants (ce qu’ils produisaient).
Même s’il était important d’avoir des données exactes à ce niveau, ils ont réalisé que
ces données ne leur permettaient pas de savoir s’ils faisaient des progrès vers la
solution du problème qu’ils désiraient régler et si les problèmes persistaient une fois
que les projets avaient été complétés.
La gestion moderne exige que nous portions notre regard au-delà des activités et des
extrants et que nous dirigions notre attention sur les résultats réels, les
changements provoqués par notre programmation et auxquels celle-ci a
contribué.
En définissant clairement les résultats escomptés, en recueillant régulièrement des
données pour évaluer les progrès vers ces résultats et en prenant des mesures
correctives en temps voulu, les praticiens peuvent gérer leurs projets ou leurs
investissements de manière à maximiser les résultats de développement et à
améliorer de manière durable la vie de la population dans les pays en
développement.
1.2. Principaux outils de la GAR
On distingue trois (03) principaux outils de la GAR:
a- Modèle logique (ML)
Qu’est-ce qu’un modèle logique?
Parfois appelé « chaîne de résultats », le ML est une représentation des relations de
cause à effet entre les activités, les extrants et les résultats d’une politique, d’un
programme ou d’un investissement quelconque.
Un ML comporte six niveaux (intrants, activités, extrants, résultats immédiats, résultats
intermédiaires et résultat ultime), chacun représentant une étape distincte dans la
logique de cause à effet d’une politique, d’un programme ou d’un investissement.
Les trois niveaux du bas (intrants, activités et extrants) décrivent COMMENT un
investissement sera réalisé tandis que les trois niveaux du haut (résultats)
représentent les CHANGEMENTS réels qui se produisent, c’est-à-dire les
RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT.
b- Cadre de mesure du rendement (CMR)
 Qu’est-ce que la mesure du rendement?
La mesure du rendement est un volet essentiel de la GAR; il importe d’établir
un plan structuré pour la collecte et l’analyse de l’information sur le rendement.
Le CMR n’est pas utilisé pour planifier la collecte et l’analyse de l’information sur
le rendement pour leur programmation.
 Pourquoi mesurer le rendement?
La mesure du rendement est effectuée de façon continue pendant la mise en
œuvre des investissements de manière à fournir aux gestionnaires et aux parties
prenantes des données en temps réel (utilisation des ressources, publics
concernés, progrès vers les extrants et les effets).
Ces informations aident à déterminer les points forts, les faiblesses et les problèmes
au fur et à mesure qu’ils apparaissent et permettent aux gestionnaires de projet de
prendre en temps voulu des mesures correctives pendant le cycle de vie de
l’investissement. Cela accroît les chances d’obtenir les résultats escomptés.
 Qu’est-ce qu’un CMR?
Un cadre de mesure du rendement est un plan permettant de recueillir
systématiquement des données pertinentes pendant toute la durée d’un
investissement afin d’évaluer et de mettre en évidence les progrès vers les résultats
escomptés. Il recense les principaux éléments du système de suivi et fait en sorte que
l’information sur le rendement est recueillie régulièrement. Il contient aussi les données
de base, les cibles et le poste de responsabilité pour ce qui est de la collecte des
données. Comme c’est le cas pour le modèle logique, le CMR doit être élaboré ou
évalué au moyen d’un processus participatif qui met à contribution les partenaires
locaux, les bénéficiaires, les parties prenantes, etc.
c- Analyse des risques
 Qu’est-ce qu’un registre de risque?
Un registre de risque contient les risques recensés, les résultats de leur analyse
et un résumé des stratégies d’atténuation.
L’information sur l’état du risque est incorporée à un calendrier de production de
rapports périodiques.
Le registre de risque doit être continuellement mis à jour et revu pendant toute
la durée d’un projet.
 Gestion intégrée du risque
La gestion intégrée du risque est un processus systématique, proactif et continu pour
comprendre, gérer et communiquer le risque du point de vue de l’ensemble de
l’organisation.
D’autres ministères et d’autres donateurs ainsi que des entreprises privées sont dotés
de cadres similaires.
1.3. Dimensions de la GAR
Responsabilisation
La responsabilisation ou le partage des responsabilités entre les partenaires repose
sur la prise de décision participative importante concourant à définir clairement les
responsabilités et les tâches de chaque partie prenante.
Transparence et simplicité
1. La transparence : par l'utilisation d'indicateurs bien conçus et bien choisis, il
doit être possible de donner une image claire de ce que le projet est en train de
faire et où il ira. On cherche la transparence à l'égard des bailleurs de fonds,
mais aussi la transparence envers les partenaires et les bénéficiaires. La GAR
présente le Cadre de performance pour identifier clairement les objectifs,
comment leur progrès sera mesuré (et à quelle fréquence), qui sera
responsable de quoi, etc.
2. La simplicité : la GAR essaie d'identifier une stratégie qui est facile à
comprendre et facile à mettre en pratique. La GAR offre un certain nombre
d'outils simples pour aider à la conception du projet, la gestion de projet et la
réalisation des résultats du projet.
Pilotage
Plusieurs outils de pilotages peuvent être utilisés. On peut citer : Le cadre logique, le
cadre de suivi des résultats, le tableau de suivi des indicateurs, la matrice des
indicateurs, le tableau de suivi des budgets, les rapports avec les acquis
d’expériences ; les fiches de collecte des données, etc.
1.4. Notion de la Redevabilité
En général, La redevabilité désigne le droit de toute personne à demander des
comptes sur les actions les concernant ou la prise de décision.
• Selon le HAP (Partenariat international pour la Redevabilité Humanitaire
en anglais : Humanitarian Accountibility Partenaireship (HAP)).
La redevabilité est le moyen par lequel le pouvoir est exercé de manière
responsable. Plusieurs acteurs ont tenté de donner chacun une définition précise
et contextuelle à ce concept. C'est ainsi que nous allons voir différentes définitions
de la redevabilité et ceci, selon les contextes ou les circonstances dans lesquels
ce mot est employé.
Redevabilité : dispositif permettant aux organisations et à leur personnel de remplir et
de respecter leurs responsabilités légales et éthiques et d'utiliser leurs pouvoirs de
façon responsable dans les interventions humanitaires.
Redevabilité (Edwards et Hulme 1996, cité par Mulgan en 2000) se définit comme «
le moyen par lequel des individus ou des organisations rendent compte de leurs
actes à une (ou des) autorité(s) reconnues et sont tenues pour responsables de
ceux-ci. ».
Selon lui, plusieurs notions sous-tendent cette définition :
- l'intervention d'une tierce partie : « rendre compte à une autorité extérieure
- un échange et une interaction sociale : « devoir répondre de ses actes devant
quelqu'un et accepter des sanctions » ;
- une relation d'autorité : « demander à quelqu'un de rendre des comptes,
obtenir des réponses et imposer des sanctions ».
Différents types de redevabilité

- Redevabilité verticale : relation directe entre les citoyens et leurs mandataires
publics, essentiellement au travers des élections mais également au travers de
formes plus directes de participation et d'engagement citoyen.
- Redevabilité horizontale : mécanismes au travers desquels diverses
institutions publiques se demandent des comptes les unes aux autres au nom
de la population. Elle implique surtout que l'exécutif doit rendre des comptes
au législatif et au judiciaire ainsi qu'à certains organismes spéciaux de
contrôle, par exemple : commissions des droits de l'homme ; médiateurs
/protecteurs du citoyen ; auditeurs-généraux ; commissions électorales
indépendantes ; autorités fiscales indépendantes ; offices de lutte contre la
corruption.
- Redevabilité vers le haut : redevabilité des niveaux de pouvoir inférieurs
envers les niveaux supérieurs ; une administration locale, par exemple, doit
rendre des comptes à son ministère de tutelle.
- Redevabilité vers le bas : redevabilité des niveaux de pouvoir supérieurs
envers les niveaux inférieurs : il incombe à un ministère de tutelle de soutenir
les services d'appoint, par exemple.
- Redevabilité extérieure : redevabilité des acteurs humanitaires du pays envers
les bailleurs extérieurs et les partenaires de développement, parfois en tension
ou au détriment des redevabilités intérieures de ces derniers.
- Redevabilité intérieure : ensemble des relations de redevabilité intérieure
(voyez redevabilité verticale, horizontale, vers le haut, vers le bas et sociale).
Donc « la Redevabilité est un moyen par lequel le pouvoir est exercé de façon
responsable. La redevabilité humanitaire nécessite d'impliquer et de rendre des
comptes aux différentes parties prenantes et en particulier aux personnes
concernées par l'exercice de ce pouvoir. »
Principes de la Redevabilité dans l’humanitaire
1. Humanité : veiller au bien-être humain et au respect de l'individu.
2. Impartialité : fournir une assistance humanitaire en rapport avec les besoins et en
fonction de l'urgence, sans discrimination basée sur le sexe, l'âge, la race, la
déficience, l'origine ethnique et la nationalité ou basée sur une affiliation politique,
religieuse, culturelle ou organisationnelle.
3. Neutralité : viser uniquement à satisfaire les besoins humains et s'abstenir de
prendre parti dans un conflit ou de fournir un soutien matériel ou politique aux parties
impliquées dans un conflit armé.
4. Indépendance: agir seulement sous l'autorité des organes de direction de
l`organisation et selon le mandat de celle-ci.
5. Participation et consentement éclairé : écouter et prendre en compte les
observations des personnes touchées par les crises lors de la planification, la mise en
oeuvre, le suivi et l'évaluation des programmes et s'assurer que ces personnes
comprennent et sont en accord avec l'action humanitaire proposée et ses implications.
6. Devoir de diligence : respecter les normes minimales reconnues relatives au bien-
être des personnes touchées par les crises en accordant une attention particulière à
leur sécurité et à celle du personnel.
7. Témoignage: signaler les pratiques qui affectent négativement le bien-être des
personnes nécessitant une protection ou une assistance humanitaire.
8. Réparation: permettre aux personnes touchées par les crises et au personnel de
soumettre des plaintes et prendre les mesures appropriées.
9. Transparence: être honnête, communiquer ouvertement et s'assurer que toutes les
informations pertinentes sont transmises de façon adéquate aux personnes touchées
par les crises et aux autres parties prenantes.
10. Complémentarité: travailler de façon responsable et de manière coordonnée avec
les autres membres de la communauté humanitaire, ainsi que promouvoir la
redevabilité et la cohérence envers les personnes touchées par les crises.
1.5. Apprentissage continu
La GAR intègre le cycle d'apprentissage. Nous apprenons par la pratique et ce que
nous apprenons nous permet de renforcer nos capacités, d'améliorer la qualité de nos
projets et d'obtenir de meilleurs résultats. Ce cycle d'apprentissage est inclusif : ce
n'est que l'ONG en charge du projet qui a l'opportunité d'apprendre et de s'améliorer,
mais tout le monde impliqué dans le projet. Les partenaires et les bénéficiaires sont
renforcés par l'apprentissage et la participation, et verront progressivement
l'importance de leur rôle. Par conséquence, ils prendront plus de responsabilité.
1.6. Différents degrés de participation
La participation des partenaires et des parties prenantes n'est pas seulement important
lors de l'élaboration du projet, mais aussi lors de l'exécution, le suivi et l'évaluation
(l'appréciation) du projet. C'est la seule façon de venir à la conception d'un projet solide
avec des objectifs pertinents et aux résultats durables qui crée un sentiment
d'appropriation de ces résultats de la part de la population et des partenaires locaux.
DIFFERENTS PROCESSUS DE LA GAR
En général, les pratiques organisationnelles de GAR (RBM) peuvent être réparties en
douze (12) processus ou phases dont les sept premiers relèvent d’une planification
axée sur les résultats.
1. Analyser les problèmes à résoudre et déterminer leurs causes et leurs effets.
2. Identifier les acteurs et bénéficiaires clés, en les faisant participer à l’identification
des objectifs et à la conception d’interventions répondant à leurs besoins.
3. Formuler les résultats escomptés en termes clairs et mesurables.
4. Identifier des indicateurs de performance pour chaque résultat escompté, en
précisant bien ce qui doit être mesuré par rapport à une échelle ou une dimension
données.
5. Fixer des cibles et des indicateurs de référence pour chaque indicateur de
performance, en précisant les niveaux à atteindre attendus ou prévus des résultats
pour une certaine date.
6. Élaborer une stratégie en fournissant le cadre théorique indiquant comment les
résultats escomptés doivent être obtenus, en précisant les principales modalités
d’action compte tenu des contraintes et opportunités et le calendrier de mise en œuvre
associé.
7. Ajuster les résultats escomptés et la stratégie prévus aux ressources disponibles.
8. Gérer et suivre les progrès réalisés par rapport aux résultats escomptés avec des
systèmes de suivi de performance appropriés s’appuyant sur les données relatives
aux résultats effectifs obtenus.
9. Établir des rapports et procéder à une auto-évaluation, en comparant les résultats
effectifs aux cibles et en rendant compte des résultats obtenus, des ressources mises
en jeu et de l’écart éventuel entre les résultats « escomptés » et « obtenus ».
10. Intégrer les leçons apprises et les conclusions des auto-évaluations, en
interprétant les informations fournies par les systèmes de gestion et en trouvant des
explications possibles aux éventuels écarts existant entre les résultats « escomptés »
et « obtenus ».
11. Diffuser et discuter les résultats et les leçons apprises d’une façon transparente et
itérative.
12. Utiliser les informations sur la performance provenant des sources de suivi et
d’évaluation de la performance pour l’apprentissage interne, la prise de décision ainsi
que pour l’établissement des rapports externes pour les parties prenantes sur les
résultats obtenus.
NOTIONS OPÉRATIONNELLES DE BASE
- Gestion et Résultats
La GAR est une stratégie de Gestion de Programmes et de Projets focalisée sur la

performance et l’obtention effective de Résultats, par opposition aux approches
traditionnelles centrées sur le suivi des activités, des produits et des ressources.
Les deux termes «Gestion» et «Résultats» sont inséparables et d’égale importance.
Une bonne Gestion est indispensable à l’obtention de Résultats de qualité.
Inversement, la réussite de la Gestion d’un Projet se mesure par la qualité de ses
Résultats.
Projets et Programmes
 Qu’est-ce qu’un Projet ?
Un Projet est un ensemble d'activités organisé en vue de l'obtention d'un certain

nombre de Résultats (voir ci-après), dans un laps de temps défini, et dans le cadre
d'un budget. Ces Résultats concourent, avec ceux d'autres Projets, à l'impact du
Programme dans lequel ils sont rassemblés.
Un Projet constitue donc une unité opérationnelle cohérente, ayant ses propres
objectifs, sa propre logique de gestion et son cadre temporel. Dans ce sens, il permet
de définir un espace de responsabilité (recevabilité), un cadre de planification et de
mobilisation de ressources, et un périmètre adéquat de mesure des Résultats.
Pour autant, un Projet n'a de valeur que s'il est harmonieusement inséré dans un
Programme, et qu'il concourt efficacement à l'obtention des Résultats à long terme
attendus de celui-ci (l'impact). C'est bien de la synergie entre les divers Projets d'un
Programme que naît l'efficacité de l'ensemble. C'est la raison pour laquelle la
conception de tout Projet doit se rattacher de manière claire (même si elle est indirecte)
aux Objectifs Stratégiques de l'Organisation.
Enfin, un Projet est par définition limité dans le temps. Sa réussite se mesure à
l'obtention des Résultats attendus, mais aussi à leur durabilité et à leur appropriation
par les bénéficiaires une fois que les structures du Projet ont disparu.
Quelques éléments fondamentaux du projet
Une Planification rigoureuse et complète :
- Délimitation du périmètre d'action (géographique et fonctionnel), de manière
réaliste et concrète, en fonction des moyens disponibles,
- Description quantitative et qualitative objective des Résultats attendus, ainsi
que des indicateurs correspondants,
- Identification des bénéficiaires et des autres parties prenantes,
- Articulation des étapes fonctionnelles et temporelles,
- Calendrier précis de réalisation,
- Plan de suivi (points de passage, résultats attendus à chacun d'eux, indicateurs
à utiliser),
- Préparation de l'évaluation,
- Inventaire des ressources (budgétaires et humaines) à mobiliser,
- modèle opérationnel futur, en anticipation de la fin du Projet, modalités de
"passage de témoin" aux futurs "propriétaires" ("remise des clés" symbolique).
Une Gouvernance / Coordination claire :

- Identification précise des acteurs du Projet, de leur mission et de leurs
responsabilités,
- Communication claire, interne et externe (partenaires et bénéficiaires) sur ce
qui est attendu, à quel moment et sous quelle forme,
- Vérification que cette communication est bien comprise et que les objectifs
opérationnels sont bien partagés,
- Formalisation du dialogue entre les acteurs, dans le cadre de Comités de Projet
ou de Réunions de Chantier périodiques et programmées, donnant lieu à de
véritables échanges et à des comptes rendus.
Une Exécution efficace :
- Mobilisation et motivation des équipes, dialogue constructif,
- Respect des livrables, des délais, des budgets et des spécifications.
Un Pilotage maîtrisé :
- Tableau de bord opérationnel bien construit et à jour, intégrant le suivi des
risques,
- Indicateurs suivis,
- Comptes rendus réguliers et complets,
- Respect des réunions de gouvernance prévues,
- Suivi en continu de la satisfaction des bénéficiaires et de l'implication des
partenaires,
- Communication efficace ;
- Bonne maitrise du cadre logique
Une accumulation de savoir exploitable par la suite (capitalisation ou retour

d'expérience) :
Un Projet est aussi une expérience unique de contact avec le terrain, et offre à ce titre
l'opportunité irremplaçable d’évaluer la validité des concepts, des hypothèses et des
approches. Pour que cette expérience puisse ensuite être mise à profit par
l'Organisation, et éventuellement partagée, il est important qu'elle soit relatée, avec
une certaine hauteur de vue, par le responsable direct du Projet, et qu'il reflète son
propre point de vue. Il s'agit donc d'une mise en perspective, dont la valeur est surtout
subjective (retour d'expérience). Quelques questions devraient servir à guider cette
bonne pratique :
- Quelles ont été les difficultés rencontrées, et comment les a-t-on surmontées ?
- Quelles ont été les réussites de terrain, à quoi peut-on les attribuer ?
- Quelles sont les bonnes pratiques à généraliser, quelles sont les erreurs à éviter
- Que ferait-on différemment si on pouvait recommencer ?
 Qu’est-ce qu’un Programme ?
Un Programme se définit comme un ensemble de Projets complémentaires, qui

concourent à la réalisation d'un Objectif de haut niveau ("Objectif stratégique" ou
"impact", etc.).
La notion de Programme est plus vaste et plus imprécise que celle de Projet. Il est
d'ailleurs difficile d'en trouver une définition directe auprès des différents organismes
multilatéraux qui les mentionnent. L'idée générale est néanmoins claire.
Les Programmes :
- Sont directement inspirés des Objectifs de haut niveau poursuivis (par exemple
la lutte contre la pauvreté et l'exclusion),
- Regroupent des Projets qui sont en synergie entre eux, qui en sont l'expression
opérationnelle,
- Peuvent être multisectoriels ou multi-pays,
- N’ont pas nécessairement un cadre temporel défini, contrairement aux Projets.
Les méthodes de gestion des Programmes sont moins spécifiques que celles de
gestion des Projets, et doivent être adaptées au cas par cas. En outre, comme les
programmes visent le niveau le plus haut de Résultats ("les impacts", voir ci-après),
leur efficacité peut être plus difficile et plus longue à appréhender. Pour autant, on peut
citer un certain nombre de bonnes pratiques propres à assurer la réussite des
Programmes :
À l'étape de planification, il convient de vérifier la cohérence des Projets d'un même
Programme :
- Les périmètres d'intervention (fonctionnels, géographiques) sont en synergie,
mais évitent les doublons; pris ensemble, ils couvrent tous les besoins
identifiés,
- Les Produits et services de certains Projets peuvent être les intrants de certains
autres Projets, et cette synergie doit être exploitée,
- Les Résultats concourent à l'impact du Programme,
- L’équilibre des ressources allouées correspond bien à l'importance de chaque
Projet.
À l'étape d'exécution, il devrait être possible de modifier l'allocation des moyens

de manière dynamique, en fonction de la contribution estimée de chaque Projet
au Programme.
II. DIFFERENTES APPROCHES METHODOLOGIQUES DU S&E
1. Choix méthodologiques
Dans le cadre de cette formation, l’accent sera mis sur l’approche participative. Les
méthodes participatives sont particulièrement utiles pour mesurer les changements au
niveau des populations, y compris les changements de comportement et la perception
quant à l’utilisation des ressources naturelles ou non naturelles.
Méthode 1 : Entretiens
Ce sont des formulaires qui sont remplis à l'occasion d'un entretien avec le déclarant.
Plus coûteux (tenant compte des indicateurs) que les questionnaires, ils sont
préférables pour des questions plus complexes, en cas de faible alphabétisation ou de
moindre coopération.
Méthode 2 : les groupes de réflexion
Les groupes de réflexion permettent de recueillir des informations qualitatives en
posant des questions à un groupe de personnes sur leur attitude à l’égard d’un service
ou d’un produit à fournir. Les questions sont posées dans un cadre collectif interactif
où les participants sont libres de parler avec les autres membres du groupe. La
méthode nécessite l’utilisation d’enquêteurs bien formés pour orienter les débats. La
taille idéale d’un groupe se situe entre 8 et 12 membres. Si plusieurs groupes de
réflexion sont organisés, ils doivent tous employer la même méthodologie et les
mêmes questions afin de produire des réponses comparables qui puissent être
extrapolées pour faire une analyse globale. Nous ne fournissons pas une description
détaillée de cette méthode ici, car elle est fréquemment utilisée et généralement
comprise.
Choix des participants aux groupes de réflexion
Les discussions des groupes de réflexion doivent être répétées avec les différents
sous-groupes communautaires qui sont pertinents pour le projet, p. ex.
hommes/femmes, agriculteurs/éleveurs, ménages plus riches/ménages plus pauvres.
Méthode 3 : cartographie participative
La cartographie participative est une méthode informelle pour recueillir et représenter
visuellement l’information sur la présence, la distribution, l’accès et l’utilisation des
ressources dans le domaine économique et culturel d’une communauté spécifique.
C’est un outil simple, facile à adopter et à reproduire au niveau communautaire. Il
devrait être effectué avec un groupe de réflexion sélectionné, des membres de la
communauté bien informés, qui constituent un échantillon représentatif de la
population.
Elle devrait être utilisée, par exemple, pour déterminer l’emplacement des points
d’eau (à la fois salubres et non réhabilités), les zones de défécation en plein air et le
débat sur leur utilisation au fil du temps. Pour l’état des lieux, la carte doit ensuite être
utilisée afin d’axer le débat sur l’utilisation des différents points d’eau à différents
moments et dans différents buts ; ou sur l’utilisation des zones de défécation et la
proportion de la population qui y a recours (comparée aux latrines).
Méthode 4 : Questionnaires
L’approche consiste à utiliser un questionnaire structuré dans lequel les réponses des
personnes interrogées sont enregistrées. Un questionnaire selon un format fixe permet
la saisie des données dans une base de données structurée, moyennant un minimum
de manipulation pour qu’il soit prêt à la validation et l’analyse.
C'est une méthode peu coûteuse, utile là où les taux d'alphabétisation sont élevés et
les déclarants coopératifs.
Méthode 5 : méthodologies d’enquête de terrain
Les enquêtes et les observations de terrain sont utilisées pour les indicateurs qui
peuvent être mesurés directement sur le terrain. Elles sont utiles aussi bien pour les
mesures indépendantes que pour la vérification des informations recueillies lors des
entretiens et à l’aide de questionnaires (tels que décrits plus haut).
Méthode 6 : histoires vécues
Les histoires vécues sont bien indiquées pour la collecte de données secondaires
concernant tous les indicateurs. Elles ont pour rôle de fournir des portraits de famille
évocateurs – des exemples de certains aspects intéressants des changements
intervenus au niveau des populations du projet. Les ménages devraient être choisis
parmi les groupes vulnérables ; une visite leur sera rendue chaque année pour
s’enquérir des changements dans leur vie qui sont attribuables aux activités du projet.
Les entretiens doivent faire l’objet de courts rapports écrits (seulement deux à trois
paragraphes). Chaque projet doit fournir les histoires communautaires vécues d’au
moins trois familles.
2. La démarche HQSE (Haute Qualité en Suivi et Evaluation)
Cette démarche se construit autour de 4 fondamentaux et 8 points d’équilibre. Au
centre du processus : l’apprentissage et un Suivi Evaluation Dynamique (SED).
- L’apprentissage
Subtil équilibre entre apprentissage et transparence, le système de SE alimente la

prise de décision via la génération de savoirs. L’exigence de transparence ne doit pas
être atteinte au détriment du potentiel d’apprentissage des opérateurs. Les données
générées par le système de S&E ne sont ainsi plus centrées uniquement sur
l’appropriation de l’impact.
- Un Suivi et Evaluation dynamique (SED)
Le système de SE participe à l’action et oriente l’impact. Les outils de collecte

d’information sont systématiquement pensés et conçus à double sens avec un rôle de
diffusion de l’information : rappel de la philosophie et des objectifs de l’action,
évaluation du changement, de l’appropriation du programme par les bénéficiaires ou
de la progression vers les cibles visées.
La démarche vise également à éclairer les processus décisionnels : retracer le
cheminement préalable à la prise de décision. D’une part dans un souci de
transparence, de l’autre pour une meilleure réactivité via une utilisation rapide des
informations issues du système.
Quatre (04) fondamentaux
Les usagers au cœur du dispositif
A chaque étape de mise en place du système de S&E, les usagers sont sollicités et
impliqués. Le degré de participation (information, consultation, concertation,
codécision) est clairement défini en amont et, en tant qu’objectif à part entière,
comporte ses propres outils de suivi.
Un système de suivi et d’évaluation doté de ressources propres
1% (à minima) des ressources de l’action, du projet, de la politique sont affectés au
fonctionnement du système de suivi et d’évaluation. Dès la conception du projet, une
ligne budgétaire spécifique (généralement estimée de 3 à 5% du budget global),
couvre l’ensemble des frais liés à cette fonction (concertations, enquêtes, collecte,
traitement et analyse de l’information, restitutions, suivi des recommandations, etc.).
Le temps consacré par chaque acteur aux activités de S&E est anticipé et la fonction
S&E est intégrée dans les profils de poste.
Intégration d’échéances trimestrielles consacrées à la maintenance du système
de suivi et d’évaluation
4 points annuels de suivi et d’évaluation du système sont programmés. Ces temps
peuvent être fusionnés avec des outils de management et de gestion existants :
séminaires, réunions mensuelles, comités de pilotage, etc.
La figure libre
En complément de méthodes reconnues, les porteurs de projets innovent avec la
création d’un outil qui leur est propre. Objectif : capturer toute trace de l’action sous
tout type de support : cartes, plans, photos, vidéos… Capturer ce qui fait sens grâce à
une mosaïque d’informations; contrebalancer les apports statistiques par des
perceptions plus abstraites mais néanmoins riches en informations.
Une recherche d’équilibre
La démarche HQSE se caractérise par une recherche d’équilibre. Un équilibre à
trouver sur l’ensemble des caractéristiques du système :
- équilibre au niveau de la finalité de l’évaluation
L’évaluation ne consiste pas uniquement à mettre en place des outils de pilotage.

L’évaluation ne consiste pas uniquement à rendre des comptes aux diverses parties
prenantes. L’évaluation n’est pas uniquement un exercice d’apprentissage, puisqu’elle
permet également la mise en place d’outils de pilotage et le renforcement de la
transparence… Ainsi un temps de réflexion sur la finalité de la démarche permettra
d’envisager l’équilibre entre les principales fonctions de l’évaluation.
- équilibre au niveau des méthodes d’évaluation
Un système de suivi et d’évaluation se construit sur des méthodes mixtes, c’est à dire
des combinaisons de méthodes. Sont principalement recherchés :
 une triangulation de l’information : obtenir différents éclairages sur une même
question
 une combinaison de données quantitatives et qualitatives : des données
chiffrées et également des témoignages, des récits, des opinions…
- équilibre au niveau des critères d’évaluation
Le principal intérêt d’un système d’évaluation est d’obtenir une vision d’ensemble qui
permette d’interroger les interactions entre les différents critères : pertinence,
cohérence et complémentarité, efficacité, efficience, impact, pérennité…
Bien sûr, rien n’empêche suivant le contexte ou les priorités du moment d’approfondir
l’analyse d’un critère plutôt qu’un autre. Mais quelle utilité de chercher à mesurer
l’efficacité d’un programme sans regarder également le fondement de ce même
programme (pertinence) ? Comment s’intéresser à la pertinence sans regarder
parallèlement quels autres acteurs tentent de répondre aux besoins effectivement
détectés (cohérence et complémentarité) ?
Equilibre également via la prise en compte de critères transversaux (genre, social,
environnement,…) et bien évidemment de critères ou domaines de changement
complémentaires ou spécifiques à son champ d’action (couverture, utilité sociale,
accès à la citoyenneté, au soin, au logement, à l’emploi, etc.)
- équilibre au niveau du périmètre de l’évaluation
Trop souvent, l’évaluation se limite à analyser une action, ou un programme, sans

s’intéresser à la stratégie de la structure qui porte l’action. Les freins sont nombreux à
l’analyse d’une stratégie, car cela suppose d’accepter une remise en cause de la
gouvernance. Pourtant, pour permettre cette vision globale, le système de suivi et
d’évaluation nécessite la prise en compte équilibrée de l’ensemble des strates
potentielles du périmètre : de l’action quotidienne au plan stratégique.
La définition du périmètre d’évaluation permettra également d’inclure des zones
géographiques, des périodes temporelles, des outils…
- équilibre au niveau des auteurs de l’évaluation
L’auto-évaluation permettra un degré de compréhension fin de chaque action et, au-

delà, la connaissance de l’historique du projet. Là où des évaluateurs externes ne
pourraient que constater une amélioration ou un dysfonctionnement, les opérateurs de
terrains, acteurs et auteurs de l’auto-évaluation, pourront retracer la chaine
d’évènement ayant engendrée la situation rencontrée.
A l’inverse, les évaluateurs externes pourront apporter un regard neuf et supposément
neutre sur la situation, ainsi qu’une expertise en méthodologie de suivi et d’évaluation.
Enfin, l’évaluation interne, idéalement pilotée par un service spécifique (et non pas de
manière transversale par les chargés de programmes) permettra de jouer les chefs
d’orchestre, de mettre en harmonie, d’accompagner les processus afin de tirer le plus
d’enseignements des données fournies par l’auto-évaluation et par les évaluateurs
extérieurs.
- équilibre au niveau de la temporalité de l’évaluation
Le suivi & évaluation est un cycle, intégré à chaque moment de la vie de l’action, du
programme, de la stratégie. Le système de suivi et d’évaluation devra donc s’inscrire
en filigrane et à chaque moment de la vie du projet : ex-ante (avant le démarrage) à
mi-parcours, à la fin de l’action, et ex-post (bien après la fin de l’action afin d’en relever
les effets à moyen ou long terme).
- équilibre entre reporting et recherche
Le suivi & évaluation est bien plus qu’un simple reporting sur une activité, par exemple
le décompte des bénéficiaires. Pour autant, même si les questions évaluatives sont
hautement intéressantes et pourraient faire l’objet de recherche, les moyens et
compétences en interne restent souvent limités. L’implication consacrée à la recherche
ne doit pas se faire au détriment de l’opérationnel. Des partenariats avec des
laboratoires de recherche peuvent être alors recherchés afin d’approfondir la réflexion.
3. Chaine de résultats
C'est un outil schématique permettant de lier entre elles de manière cohérente les
grandes étapes d'un Programme ou d'un Projet en vue de l'obtention des Résultats.
 Qu’est-ce qu’un Résultat ?
D'une manière générale, un Résultat se définit comme:

- Un changement dans le statu quo ou dans une situation préexistante.
- Une conséquence de cause à effet avec des activités identifiables.
La plupart des grands Organismes Multilatéraux, définissent trois niveaux de

Résultats :
La terminologie anglo-saxonne pour ces trois niveaux de Résultats est plus stabilisée
qu'en Français. On parle de « output » pour le premier niveau, de «outcome» pour le
2ème niveau, et de «impact» pour le 3ème. La terminologie proposée ci-dessus nous
paraît le meilleur compromis des diverses sources disponibles en Français.
RESULTAT FINAL (=> IMPACT)
Des mécanismes du dispositif assurant l’indépendance et la transparence des
Institutions de l’Etat de droit ont été renforcés ou mis en place.
RESULTATS INTERMEDIAIRES (=> EFFETS A COURT ET MOYEN
TERME)
1- Des législations sont développées contribuant à l’amélioration de
l’environnement économique.
2. Les pays membres appuyés disposent d’Institutions plus accessibles

à la saisine des citoyens.
RESULTATS IMMEDIATS (=> EFFETS A COURT ET MOYEN TERME)

Les capacités techniques Les capacités Des actions ou projets
et documentaires mises à (connaissances) en lien avec la
la disposition des des déclaration de Paris
institutions et représentants pour le renforcement
organisations ont des institutions et des institutions
contribué à améliorer organismes des juridiques et judiciaires
leurs conditions de travail. pays sont mis en œuvre.
bénéficiaires sont
renforcées en
matière de
normes et de
valeurs de l’Etat
de droit.
RESULTATS OPERATIONNELS (=> PRODUITS ET SERVICES)

- Des plans nationaux de modernisation ou de réforme de la justice / des plans
d’actions nationaux pour le renforcement des institutions sont élaborés et mis
en œuvre.
- Une offre de formation et de perfectionnement est mise à la disposition des
publics cibles.
Remarque méthodologique : Résultats recherchés ou Objectifs, quelle

différence ?
En termes cartographiques, l'Objectif définit une destination à atteindre, le Résultat
est la constatation du chemin parcouru à telle date.
Exemple de formulation d’Objectifs tiré du rapport d’évaluation de l’IFADEM de
Juin 2010 :
- Améliorer les compétences professionnelles des enseignant(e)s du primaire en
donnant priorité à la qualité de l’enseignement du (et en) français.
- Développer l’usage des TIC (technologies de l’information et de la
communication) dans l’éducation et former par de nouvelles méthodes.
 Les critères de qualité des Résultats
Les Résultats doivent répondre à un certain nombre de critères de qualité:
- Avoir un lien clair et logique (même s’il est indirect) avec les Objectifs auxquels
il doit contribuer.
- Découler eux-mêmes logiquement des activités du Projet (lui être attribuable).
Il s'agit encore d'un lien de causalité démontrable.
- Etre énoncés de la manière la plus précise possible (cadre temporel,
bénéficiaires visés, périmètre d’action).
- Etre réalisables avec les moyens alloués.
- Etre susceptibles de mesure à l’aide d’indicateurs (quantitatifs ou qualitatifs)
réalisables.
4. Changement le Plus Significatif
La méthode du « changement le plus significatif », basée sur le recueil de récits
personnels, s’inspire de la recherche sociale et est particulièrement utilisée dans le
domaine du développement. Utilisée dans une démarche d’apprentissage, cette
méthode aide à capturer le changement et à appréhender les effets d’un programme.
Cette méthode est qualitative et participative. Sans indicateurs, elle s’articule autour
de deux questions clés :
1. En tournant le regard vers le mois écoulé, qu’est-ce qui, selon vous, a été le
changement le plus significatif dans [domaine particulier de changement]?
2. De tous ces changements significatifs, lequel selon vous a été le plus significatif
de tous ?
La méthode permet une hiérarchisation et un jugement de valeur sur les changements

au cours d’un programme. Elle est transversale à travers les cultures (raconter une
histoire) et ne nécessite pas forcément de compétences fines en S&E dans sa mise
en œuvre.
Le CPS favorise l’analyse : les participants doivent justifier pourquoi ils pensent qu’un
changement est plus remarquable qu’un autre. Elle permet de suivre et évaluer des
initiatives partant de la base, sans résultats prédéfinis (sans analyse possible des
écarts).
Dans quel contexte ?
Le CPS est plus particulièrement approprié dans des programmes complexes aux
résultats incertains, notamment :
- axés sur le changement social ;
- aux valeurs participatives ;
- peu adaptés aux outils de suivi quantitatifs ;
- en complément d’autres outils.
Le processus s’articule en 10 étapes:
1. Sensibilisation, briefing et formation – identification de sites pilotes et de relais

d’information
2. Identification des domaines de changement (cette étape peut aussi être réalisée
a posteriori)
3. Définir la fréquence de collecte des histoires
4. Collecte des histoires
5. Sélection des histoires les plus significatives
6. Retour d’information au niveau du terrain
7. Vérification des histoires
8. Quantification (donner un ordre de grandeur quantitatif à ces éléments
qualitatifs)
9. Analyse secondaire et méta-monitoring (exploitation des données)
10. Révision du modèle (changement des domaines de changement, changement
de la fréquence de collecte, etc.).
5- La cartographie des incidences
La cartographie des incidences est axée sur un type spécifique de résultats : les
incidences en tant que modifications des comportements. On entend par incidences
les modifications du comportement, des relations, des activités ou des actes de
personnes, de groupes et d'organisations avec lesquels les responsables d'un
programme ont des contacts directs.
Il existe un lien logique entre ces incidences et les activités d'un programme, mais il
n'y a pas nécessairement de lien de causalité entre les deux. On souhaite, par ces
incidences, contribuer à certains aspects du bien-être des humains et du bon état de
leur environnement en fournissant aux partenaires des techniques, des ressources et
des outils nouveaux qui leur permettront de contribuer au processus de
développement.
Les partenaires limitrophes sont les personnes, les groupes et les organisations
en contact direct avec le programme et avec lesquels on peut s'attendre à ce
que le programme exerce une influence.
La plupart des activités ont des incidences multiples parce qu'elles ont de multiples
partenaires limitrophes. Lorsqu'un programme utilise la cartographie des incidences,
on ne prétend pas qu'il a un impact; on s'intéresse plutôt aux incidences. Celles-ci
augmentent la possibilité d'impacts sur le développement, mais il n'y a pas
nécessairement de relation directe de cause à effet.
Les trois stades de la cartographie des incidences

La cartographie des incidences comporte trois stades. Le premier, la définition des
intentions, aide les responsables à faire le consensus sur les changements que le
programme contribuera à susciter au niveau macro et à planifier les stratégies qu'il
utilisera. Il aide à répondre aux quatre questions suivantes : pourquoi ? (Quelle est la
vision à laquelle le programme doit contribuer ?); qui ? (Qui sont les partenaires
limitrophes du programme ?); quoi ? (Quels sont les changements recherchés ?);
comment ? (Comment le programme contribuera-t-il au processus de changement ?).
Le second stade, le suivi des incidences et des résultats, fournit un cadre pour assurer
le suivi permanent des activités du programme et des progrès des partenaires
limitrophes vers la concrétisation des incidences. Ce stade repose essentiellement sur
une auto-évaluation systématisée. Il fournit les outils suivants de collecte de données
pour les éléments indiqués au stade de la définition des intentions : un « journal des
incidences » (marqueurs de progrès); un « journal des stratégies » (grilles
stratégiques); et un « journal des résultats » (pratiques organisationnelles). Le
troisième stade, la planification de l'évaluation, aide le programme à déterminer les
priorités et à élaborer un plan d'évaluation. La figure 1 (ci-dessous) illustre les trois
stades de la cartographie des incidences.
6. Capitalisation d'expériences
La capitalisation d’expériences désigne le processus par lequel des connaissances

implicites sont rendues explicites et largement diffusées. En tant que processus
collectif, elle aide l’équipe à examiner ses propres pratiques, à en tirer des
enseignements et, partant, à améliorer ses pratiques. Le partage des principaux
enseignements du processus avec des parties externes aide d’autres projets à
améliorer ou à adapter leur travail et, dans certains cas, leur évite de devoir réinventer
la roue.
L’objet de la démarche, notamment identifier et « prioriser la récupération de ce qui

est susceptible de se perdre », ou encore « savoir distinguer dans l’expérience le
capital qui se renouvelle et celui qui s’accumule » est transversal et doit être interrogé
tout au long de la capitalisation. Il s’agit d’un processus vivant, réactif, créatif,
adaptable et modulable en fonction de l’implication et de l’appropriation des acteurs.
Tout comme chaque processus de génération de savoir, il doit être circulaire. Demeure
néanmoins 3 étapes structurantes :
a. La Collecte de données
Des témoignages écrits, oraux, vidéos.
Que collecter ? Des faits, des ressentis, des souvenirs, des impressions. Avec toute
la dimension subjective que cela représente. Il s’agit de collecter des expériences,
donc pas uniquement et forcément des informations factuelles mais au contraire
chaque acteur pourra faire valoir son vécu, sa propre perception.
Qui interroger ? Bien sûr des acteurs en lien direct avec le projet mais aussi indirect,
des participants étant sortis du programme ou n’ayant pas eu la possibilité d’intégrer
l’action. Et entre les deux, ceux s’en étant éloigné progressivement.
L’interviewer n’est pas là pour effectuer une recherche thématique, par exemple sur
les résultats du programme, mais recueillir un auteur, une vision, subjective certes,
mais personnelle.
Combien d’entretiens seront nécessaires ? Pour un travail en profondeur,

certainement plusieurs : afin d’expliquer la démarche, obtenir la confiance du
répondant, débloquer et lancer le témoignage puis sortir de l’anecdotique afin de
visualiser l’apprentissage.
b. Transcription et analyse des données
Dans de nombreux programmes, la connaissance tacite (non formalisée, transmise

par socialisation, observation, culture d’entreprise) est forte. L’enjeu est de la détecter
puis formaliser à travers des écrits, normes et références. Transformer cette
connaissance tacite en connaissance explicite.
Cette étape implique également de nombreux choix :
- Sous quelle forme transcrire les données ? De la forme brute du langage parlé
à une forme plus littéraire.
- Ce langage parlé est-il compréhensible au-delà du cercle restreint du projet ?
Trop jargonneux ou technique ?
- Jusqu’à quel point s’approprier les témoignages sans déposséder les auteurs ?
- Comment faire la part entre ce qui n’intéresse que le projet et d’autres modalités
plus génériques, susceptibles d’être transposables dans des contextes
multiples ?
c. Diffusion du savoir
A cette étape, des connaissances ont dû émergées. Maintenant, comment les

partager ?
- Sous quelle forme ?

 Manuel
 Livret
 Guidelines
 Newsletter, blog
 Vidéos ?
- Comment les organiser, les reconnaitre, les classifier ?
 Fiches pratiques
 Collection
 Série
7. Les outils de collecte d'informations
Plan de suivi des indicateurs ; matrice des indicateurs ; cadre de suivi des résultats ;
plan de suivi des activités ; fiche de suivi des indicateurs.
III. ELABORATION ET MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DU SUIVI ET
EVALUATION
La notion de suivi-évaluation a été très utilisée à partir des années 70 dans les projets
de développement rural. La mise en place des dispositifs de suivi-évaluation répondait
à des questions simples à énoncer mais difficiles à bien répondre :
- quels effets produisent les actions de développement ?
- Ont-elles des effets attendus ?
Comment adapter les actions menées pour corriger les écarts entre les objectifs
visées et ce qui se passe sur le terrain ?
Il est donc essentiel de mettre en place des dispositifs de suivi-évaluation qui
permettent :
- de suivre de façon permanente le déroulement du projet ou du programme,
les conditions de sa mise en œuvre, les difficultés rencontrées ;
- d’évaluer à des dates périodiques et à la fin du projet, les résultats obtenus.
Le suivi et l’évaluation fournissent un système d’information qui éclaire la prise de
décision des différents acteurs (au niveau de réalisateurs directs, au niveau de l’appui,
au niveau du financement). Suivi et évaluation sont donc des outils de pilotage,
distincts mais étroitement liés, qui s’appuient l’un sur l’autre.
 Suivi?
Le suivi consiste à collecter et à analyser systématiquement l’information pour

suivre les progrès réalisés par rapport aux plans établis, et vérifier leur
conformité avec les normes établies. Il permet d’identifier les tendances et les
schémas qui se dessinent, d’adapter les stratégies et de guider la prise de décisions
relatives à la gestion du projet/programme.
Un projet/programme fait généralement le suivi d’une variété d’éléments, suivant
ses besoins spécifiques en matière d’information. Le tableau 1 résume les
différents types de suivi qui sont fréquemment utilisés dans un système de suivi de
projet/programme. Il est important de se rappeler que ces types de suivi sont souvent
menés simultanément dans le cadre d’un système de suivi global.
Questions: pour le suivi et cadre logique
Objectifs du cadre logique Questions pour le suivi
Finalité
Mesurer les changements au niveau de la finalité exigeant plus de temps,
Cette phase relève de l’évaluation et non du suivi
Réalisations
Les produits mènent-ils aux réalisations
Correspondantes?
Produits Quels sont les impressions des bénéficiaires
en ce qui concerne les activités? Quelle est la cause
des retards ou des résultats
non attendus?
Les activités mènent-elles aux produits attendus?
Activités
Existe-t-il un phénomène
Les activités sont-elles mises en œuvre qui devrait inciter l’équipe
Conformément au calendrier et au budget? de gestion à modifier
Apports le plan de mise en œuvre
Des fonds, du personnel et du matériel sont-ils
disponibles en temps voulu? Leur quantité et leur de l’opération?
qualité sont-elles suffisantes?
L’utilité du suivi
Le suivi permet de repérer des anomalies dans l’exécution, d’apporter les corrections
dans la gestion de l’action.
Le suivi est un moyen de contrôle : il permet de vérifier si une donnée recueillie
correspond aux prévisions ou aux normes techniques établies.
Le suivi est un moyen de gestion : l’information qu’il fournit permet des corrections et
des ajustements en cours de route.
Types de suivi
Le suivi des résultats est axé sur les effets et l’impact du projet. Il s’agit d’une forme
d’évaluation visant à déterminer si le projet/programme est en voie d’atteindre les
résultats planifiés (produits, réalisations et impact) et s’il a des effets non recherchés
(positifs ou négatifs).
Le suivi du processus (des activités) évalue l’utilisation des apports et des
ressources, l’avancement des activités et la réalisation des produits. Il sert à analyser
«comment» les activités sont exécutées – leur efficacité en termes de respect des
délais et d’utilisation des ressources. Il est souvent mené conjointement avec le suivi
de la conformité et sert de point de départ à l’évaluation de l’impact. Par exemple,
dans le cadre d’un projet Eau et assainissement, il s’agira de déterminer si les fosses
septiques sont livrées aux ménages cibles conformément au calendrier établi.
Le suivi de la conformité vérifie la conformité du projet avec les règlements définis
par les donateurs et les résultats attendus, les modalités des subventions et des
contrats, les lois et règlements publics locaux et les valeurs morales. Par exemple,
dans le cadre des programmes d’hébergement, il s’agit de déterminer si les logements
sont conformes aux normes nationales et internationales en matière de construction.
Le suivi du contexte (de la situation) surveille l’environnement du projet, notamment
les hypothèses et les facteurs qui peuvent nuire à la réalisation du projet, mais aussi
les imprévus. Il englobe le suivi de la situation locale ainsi que le contexte plus large –
politique, institutionnel, réglementaire et de financement – dans lequel est mené le
projet/programme. Par exemple, si un projet est mis en œuvre dans une région
exposée aux conflits, il s’agira de suivre l’évolution des affrontements éventuels, qui
pourraient non seulement nuire à la réalisation du projet mais aussi mettre en danger
le personnel et les volontaires.
Le suivi des bénéficiaires est axé sur la perception qu’ont les bénéficiaires du
projet/programme. Il permet de mesurer la satisfaction et de recenser les réclamations
des bénéficiaires, notamment en ce qui concerne leur participation, la façon dont ils
sont traités, l’accès aux ressources et les changements apportés. Parfois appelé «suivi
par contact des bénéficiaires», il comprend souvent un mécanisme de prise en compte
des remontées d’information des parties prenantes. Il devrait tenir compte des
différents groupes de population et de la perception qu’ont les bénéficiaires indirects
Par exemple, dans le cadre d’un «programme travail contre rémunération» destiné à
venir en aide à une communauté après une catastrophe, il s’agira de recueillir l’avis
des membres de la communauté sur le choix des participants au programme, leur
rémunération et les effets positifs du programme pour la communauté (p. ex., sont-ils
équitables?).
Le suivi financier garantit les comptes par apport et par activité dans des catégories
prédéfinies de dépenses. Il est souvent mené conjointement avec le suivi de la
conformité et du processus. Par exemple, dans le cadre d’un projet relatif aux moyens
de subsistance soutenant la création d’une série de micro-entreprises, il s’agira de
faire le suivi de l’argent versé et remboursé, et de garantir que la mise en œuvre est
conforme au budget et au calendrier.
Le suivi organisationnel est axé sur la viabilité, le développement institutionnel et le
renforcement des capacités dans le cadre du projet/programme et au niveau des
partenaires. Il est souvent mené conjointement avec les mécanismes de suivi de
l’organisation d’exécution. Par exemple, le siège d’une Société nationale peut
procéder à un suivi organisationnel pour évaluer le degré de communication et de
collaboration entre les branches et les sections locales dans la mise en œuvre du
projet.
 L’évaluation?
L’évaluation est une appréciation systématique et objective d’un projet, d’un

programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en
œuvre et de ses résultats. Le but est de déterminer la pertinence et l’accomplissement
des objectifs, l’efficience en matière de développement, l’efficacité, l’impact et la
durabilité. Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles permettant
d’intégrer les leçons de l’expérience dans le processus de décision des bénéficiaires
et des bailleurs de fonds.
Principaux types d’évaluation
L’évaluation formative est menée durant la mise en œuvre d’un projet/programme
pour améliorer les performances et vérifier la conformité.
L’évaluation récapitulative est réalisée au terme de la mise en œuvre pour mesurer
l’efficacité et l’impact du projet/programme.
L’évaluation à mi-parcours est une évaluation formative conduite au milieu de la
phase de mise en œuvre. Tout programme/projet dont la durée dépasse 24 mois doit
faire l’objet d’une analyse, d’une évaluation ou d’un examen à mi-parcours. En général,
il n’est pas nécessaire de faire appel à un évaluateur indépendant ou externe pour ce
type d’évaluation, à moins que des besoins spécifiques ne l’exigent.
L’évaluation finale est une évaluation récapitulative (et souvent externe) menée au
terme de la mise en œuvre pour évaluer la mesure dans laquelle les objectifs prévus
du projet/programme ont été atteints. Tout programme/projet du Secrétariat devrait
faire l’objet d’une évaluation finale, interne ou externe.
L’évaluation ex-post est effectuée quelque temps après la mise en œuvre pour
évaluer l’impact et la durabilité à long terme du projet/programme.
Une évaluation d’impact est axée sur l’effet plutôt que sur la gestion et l’exécution
d’un projet/programme. De ce fait, elle est généralement réalisée après l’achèvement
du projet dans le cadre d’une évaluation finale ou d’une évaluation ex-post. Toutefois,
l’impact peut être mesuré pendant la mise en œuvre dans le cas des projets/
programmes à plus long terme et lorsque cela est faisable.
Critères d'évaluation
L’évaluation s’appuie sur des critères d’appréciation, dont les cinq critères suivants
font consensus parmi les organisations multilatérales:
- La pertinence: les objectifs que l’on se fixe par rapport aux besoins identifiés.
- L’efficacité : les résultats que l’on atteint par rapport aux objectifs fixés.
- L’efficience: les résultats que l’on atteint par rapport aux moyens alloués.
- L’impact: effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires,
induits par une intervention.
- La durabilité: continuation des bénéfices d’une action de développement après
la fin de l’intervention.
Normes d’évaluation applicables dans le Système des Nations-Unies, UNEG,
avril 2005, p.6.
Études de référence initiale et finale
Une étude de référence initiale (parfois simplement appelée «étude de référence») est
une analyse décrivant la situation initiale (indicateurs appropriés) avant le lancement
d’un projet/programme, à partir de laquelle les progrès peuvent être mesurés ou des
comparaisons établies. Une étude de référence finale est menée au terme du projet
(elle est généralement réalisée dans le cadre de l’évaluation finale du projet) pour faire
des comparaisons avec la situation initiale et mesurer le changement.
Les études de référence initiale et finale ne sont en soi pas des évaluations, mais
constituent une partie importante de la mesure du changement. Elles contribuent en
général à l’évaluation des projets/programmes (p. ex., évaluation finale ou de l’impact),
mais peuvent aussi faciliter le suivi des changements dans les projets/programmes à
long terme. Les données de référence d’une étude initiale sont utilisées à des fins de
comparaison au cours du projet/programme et/ou à son achèvement (étude de
référence finale) afin de déterminer dans quelle mesure les objectifs du
projet/programme ont été atteints.
Fonction du Système de Suivi Evaluation
Un système de suivi et d’évaluation qui fonctionne bien est une composante
essentielle de la bonne gestion et de la redevabilité d’un projet/programme. Un suivi
et une évaluation réalisés en temps opportun et fiables fournissent des informations
utiles pour:
- Soutenir la mise en œuvre du projet/programme avec des rapports fiables,
fondés sur des preuves, qui informent les gestionnaires et les décideurs en vue
de guider et d’améliorer la performance du projet/programme.
- Contribuer à l’apprentissage organisationnel et au partage des connaissances
en menant une réflexion sur les données d’expérience et les enseignements
tirés, et procédant à des échanges, de façon à tirer pleinement parti de ce que
nous faisons et de comment nous le faisons.
- Soutenir les principes de redevabilité et de respect des règles en montrant si
notre travail a été réalisé comme convenu et selon les normes établies et les
attentes des donateurs.
- Offrir aux parties prenantes, en particulier les bénéficiaires, la possibilité de
donner leur avis et leur perception sur notre travail, démontrant ainsi que nous
sommes ouverts à la critique, et que nous voulons apprendre des expériences
d’autrui et nous adapter à l’évolution des besoins.
- Promouvoir et célébrer notre travail en mettant en évidence nos réalisations et
nos succès, ce qui influe sur le moral et contribue à la mobilisation des
ressources.
Qu’est ce qui caractérise une procédure de suivi efficace ?

Le dispositif de suivi doit être léger, ciblé et participatif. Il doit combiner des
éléments quantitatifs et qualificatifs.
Il doit être léger. Cela signifie qu’il ne doit pas exiger beaucoup de temps et
d’argent. Si pour de grands projets une cellule spécifique de suivi-évaluation peut
s’avérer nécessaire, elle doit être réduite (à 2ou 3 agents) et travailler en étroite
liaison avec différents opérationnels.
Il doit être ciblé : après avoir déterminé les informations à connaître et à suivre,
on choisira quelques indicateurs qui permettront de traiter de traiter ces
informations.
Il doit être participatif : les informations à rechercher seront choisies en
concertation avec tous les intéressés. La participation est aussi requise dans le
travail de collecte et d’analyse de l’information. La participation est également la
meilleure garantie de voir les recommandations du suivi bien appliquées.
Il doit combiner le quantitatif et le qualitatif. Qualifier un fait lorsqu’on ne peut pas
le quantifier est indispensable et constitue par ailleurs une information tout aussi
fiable.
Principales caractéristiques du Suivi Evaluation
Suivi et examen Évaluation Audit
Pourquoi ? Évaluer les progrès, Évaluer les progrès et Assurer le respect des
éclairer la prise de leur qualité, tirer des règles, donner des
décisions et de mesures enseignements et des garanties et rendre
correctives, actualiser recommandations compte
les plans liés au pour la planification à
projet, faciliter le compte plus long terme et
rendu l’apprentissage
organisationnel et rendre
compte
Quand ? Continu durant le projet Périodique et après le Selon les exigences (
projet des donateurs )
Qui ? Interne, mené par les Peut être menée par des Généralement mené par
personnes chargées de personnes appartenant des personnes
l’exécution du projet ou non à l’organisation extérieures au projet,
appartenant ou non à
l’organisation
Lien avec Centré sur les apports, Centrée sur les Centré sur les apports,
l’échelle du les activités, les produits réalisations et la finalité les activités et les
mécanisme de et les réalisations à court générale réalisations
suivi terme
ETAPES CLES DE LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DE S&E

1- Etat des lieux
Avant de mettre en place un système de suivi évaluation, il est souhaitable d’effectuer
un diagnostic approfondi de l’état actuel du système afin de fixer les priorités en
matière des informations. Ce diagnostic vise à répondre à la question suivante : « Où
en sommes-nous ? ». Cela passe par une description complète du Système de S&E.
Cette description doit permettre d’identifier les besoins en donnée, ainsi que de
déterminer l’adéquation et la qualité des informations favorisant la prise de décision.
Le diagnostic mettra également en évidence les performances du système S&E
(efficacité – Efficience - produits), et présentera les principaux atouts internes du
système et ses faiblesses, sans oublier les menaces externes susceptibles d’affecter
son évolution et les opportunités à saisir. La réussite d’un nouveau dispositif sera
évaluée au regard de la situation initiale.
2. La définition des champs du système S&E
Le champ du système de S&E découle en majeure partie du cadre logique des
projets. Le cadre logique est un résumé de la conception opérationnelle du
projet/programme, fondé sur l’analyse de la situation et du problème effectuée durant
la phase de conception du projet/programme. Il résume la séquence logique des
objectifs à atteindre et les résultats escomptés du projet/programme (activités,
produits, réalisations et finalités), les indicateurs et les moyens de vérification pour
mesurer ces objectifs, et les hypothèses clés.
EXEMPLE : FORMAT DU CADRE LOGIQUE
La portée du système de suivi et d’évaluation se réfère à son échelle et à son

niveau de détail. Le système peut être très complexe, s’il comprend des activités
diverses et requiert des compétences et des ressources considérables, ou il peut être
relativement simple et s’appuyer sur les ressources et les capacités internes.
Quelques autres considérations importantes en ce qui concerne la portée (la taille) du
système de suivi et d’évaluation sont:
- la portée géographique du projet/programme, notamment l’accessibilité des
régions où celui-ci est mené;
- l’ampleur démographique du projet/programme, notamment les populations
cibles spécifiques et leur accessibilité;
- le calendrier ou la durée du projet/programme, notamment les besoins en
matière de suivi et d’évaluation existant avant et après le projet;
- les ressources humaines et le budget disponibles.
Définir la portée du système de suivi et d’évaluation permet de recenser les principales

manifestations et activités de suivi et d’évaluation – l’envergure (la portée) du système
de suivi et d’évaluation.
ACTIVITES CLES DU SUIVI EVALUATION

Quelques activités clés du Manager en Suivi Evaluation
Tableau : Exemples d’activités clés de suivi et d’évaluation
Projet de secours Projet de développement

Projet de relèvement (un an)
d’urgence (quatre ans)
 Étude de référence de  Étude de référence

 Étude de référence l’appréciation initiale initiale
initiale (de l’équipe  Suivi du projet  Suivi du projet
FACT,
 Suivi du contexte  Suivi du contexte
avant la mise en œuvre)
 Suivi des bénéficiaires  Suivi des
 Suivi du projet bénéficiaires
(résultats, activités,  Examen du
aspects financiers)  Rapport semestriel,
projet après six mois
mise à jour du
 Suivi du contexte  Informations à jour programme, rapport
 Suivi des régulières sur les annuel
bénéficiaires opérations
 Examen semestriel
 Évaluation en temps  Évaluation finale et/ ou examens annuels
réel (mois 4)  Évaluation à mi-
 Informations à jour parcours après deux ans
régulières sur les  Évaluation
opérations indépendante finale (avec
 Évaluation finale enquête finale)
 Évaluation ex-post
3. Indicateurs
Qu’est-ce qu’un indicateur ?
Les indicateurs sont les marqueurs du changement induit par le Projet. Ils permettent
d’identifier les résultats au fur et à mesure qu’ils se produisent, et revêtent une
importance cruciale pour le suivi et l’évaluation. Il ne peut pas exister de bonne
exécution ou suivi de Projet sans un bon jeu d’indicateurs.
Les indicateurs peuvent être utilisés, pour mesurer les produits (indicateurs de suivi)
ou les effets (indicateurs de performance).
De bons indicateurs constituent une partie essentielle du cadre logique (voir ci-après).
Ils permettent de :
- Démontrer l’avancement (ou en constater l’absence) vers les effets et les
impacts,
- Mesurer les progrès et les accomplissements dans un langage compréhensible
par les parties prenantes,
- Établir de manière claire la relation entre les activités, les produits, les effets et
les impacts,
- Garantir à l’ensemble des participants la légitimité et la redevabilité des
partenaires en démontrant les résultats obtenus,
- Aider à la prise de décision concernant la poursuite d’un Projet
Les critères de qualité des indicateurs
Le choix des indicateurs est un des principaux facteurs structurants d’un Projet. Il est
donc très important de suivre un certain nombre de règles lors de leur sélection et
construction:
- Les indicateurs doivent toujours être en lien direct avec le résultat mesuré
(produit ou effet). Il est possible d’ailleurs d’avoir plusieurs indicateurs pour un
même objectif ou une même activité.
- Les indicateurs doivent être objectivement vérifiables, et avoir une définition
claire et non équivoque, qui devra guider la collecte des données.
- Il convient d’éviter les indicateurs simplistes, ou purement quantitatifs, qui ne
rendent pas bien compte de la nature des changements en cours. Des
indicateurs diversifiés (quantitatifs et qualitatifs) en petit nombre permettent par
ailleurs de «croiser» différentes vues d’un même Projet.
- La sélection doit être un travail collectif, impliquant les parties prenantes.
- Le nombre d’indicateurs doit être restreint, car leur gestion est lourde et
représente un coût élevé. Ils doivent toutefois être suffisamment nombreux
pour permettre d’évaluer effectivement l’ampleur des évolutions et de procéder
à des vérifications croisées.
- Tout indicateur doit toujours être assorti d’un «point de départ» (la situation de
référence au démarrage du Projet), et d’une «cible» (la situation observée au
point d’observation choisi); on doit indiquer en même temps les moyens de
vérification.
- Le point de départ (appelé «baseline» dans la pratique anglo-saxonne) peut
être exprimé de différentes manières, mais il est fondamental de le choisir
correctement, puisque c’est par rapport à lui qu’on pourra mesurer les progrès
accomplis (ou leur absence). On peut l’obtenir par exemple en réalisant une
«enquête de base» ou simplement en rassemblant des données déjà
disponibles. Si le point de départ est flou, irréaliste, ou sans rapport avec
l’indicateur, c’est toute la mesure des Résultats qui en sera affectée.
Les indicateurs peuvent être catégorisés en indicateurs de processus, de résultats et
d’impact.
Les indicateurs de processus permettent de vérifier si les activités se sont déroulées
comme prévu, et si le processus a été respecté.
Les indicateurs de résultats permettent de constater si le résultat a été obtenu ou non.
Les indicateurs d’impact mettent l’accent sur les effets et répercussions (positives ou
négatives) que l’atteinte des résultats ont provoqué par rapport au problème initial.
Exemples de bonne pratique dans le choix des indicateurs
Objectif Indicateur Cible Point de départ Moyen de vérification
Améliorer l’état de % d’enfants En 2009, En 2007 : 52% Registre de

santé des jeunes immunisés contre 78% vaccination
enfants dans un pays les maladies XYZ
PROJET : Favoriser la réussite scolaire des étudiants et le développement des

organisations
Indicateurs de Résultats de produits et services :
- Nombre de cours diffusés,
- Volume de matériel didactique produit,
- Volume de publications sur les résultats de recherche...
Indicateurs d’effet :
- Taux de réussite des étudiants,
- Volume de produits créés en organisation à partir des résultats de recherche,
- Volume de diplômés promus,
- Degré de compétitivité des organisations...
Indicateurs d'impact :
- Amélioration des organisations,
- Education de la société,
- Croissance économique...
Indicateurs quantitatifs et qualitatifs

Les indicateurs peuvent être soit quantitatifs soit qualitatifs. Les indicateurs quantitatifs
sont des mesures statistiques qui évaluent les résultats en termes de :
 Nombre.
 Pourcentage.
 Taux (exemple : taux de natalité — naissances pour 1 000 habitants).
 Ratio (exemple: ratio sexuel — nombre d’hommes par rapport à celui des
femmes).
Les indicateurs qualitatifs reflètent ce que les individus pensent, leurs opinions, leurs
perceptions et leurs attitudes à l’égard d’une situation ou d’un sujet. Ils peuvent
signaler des changements dans la sensibilité, la satisfaction, l’influence, la
sensibilisation, la compréhension, les comportements, la qualité, la perception, le
dialogue ou le sentiment de bien-être.
Les indicateurs qualitatifs mesurent les résultats en termes de :
 Respect de…
 Qualité de…
 Mesure de…
 Niveau de …
Des sous-indicateurs sont utilisés pour évaluer la qualité de la stratégie, « Des

avantages ont-ils été tirés de la participation d’autres parties prenantes ? », la mesure
dans laquelle les hauts fonctionnaires y ont pris part et le niveau d’engagement, « Un
budget a-t-il également été mis en place » ?
EXEMPLE : Cadre de suivi des indicateurs de performance
Sources Méthodes de
Résultats Données
Indicateurs Cibles des collecte de Fréquence Responsibilité
attendus de réfence
données données
Effets ultimes 11 12 13
(Long terme)
Effets
intermédiaires
(Moyen terme)
Effets immédiats
(court terme)
Produits/extrants
4. Planification de la collecte d'information et Gestion des données

 Établir un équilibre entre les données quantitatives et les données
qualitatives
Lors de la planification de la collecte de données, il est important de prévoir la quantité

de données quantitatives et qualitatives qui seront utilisées.
Tableau : Comparaison entre données quantitatives et données qualitatives
Données quantitatives Données qualitatives
Les données quantitatives s’appuient sur Les données qualitatives s’appuient sur
des nombres pour mesurer et expliquer (p. des mots pour mesurer et expliquer
ex., comptes, coefficients, pourcentages, (rapports d’observations, descriptions de
proportions, scores moyens, etc.). Les cas représentatifs, perceptions, jugements
méthodes quantitatives utilisent de valeur, etc.). Les méthodes qualitatives
généralement des approches structurées utilisent des techniques semi structurées
(par exemple, réponses codées aux (p. ex., observations et entretiens) pour
enquêtes) qui fournissent des données permettre une compréhension en
précises pouvant être analysées du point profondeur des attitudes, des croyances,
de vue statistique et reproduites des motivations et des comportements.
(répliquées) aux fins de comparaison. Elles sont généralement plus participatives
et reflètent mieux la réalité.
Exemples
Exemples
• 64 communautés sont desservies
par un système d’alerte rapide. • Selon les groupes de consultation
communautaires, l’alerte a bien été
• 40 % des ménages passent plus de
donnée pendant la simulation de situation
deux heures à collecter de l’eau à des fins
d’urgence, mais le volume n’était pas
domestiques.
suffisant dans certains cas.
• Lors des discussions de groupe, les
femmes ont dit qu’elles passaient une
grande partie de leur journée à collecter
de l’eau potable, surtout pendant la
saison sèche, et que, par conséquent,
elles manquaient d’eau pour l’hygiène
personnelle et domestique.
 Planifier la gestion des données
La gestion des données fait référence aux processus et aux systèmes qu’un projet/
programme utilise pour stocker et gérer les données de suivi et d’évaluation de
manière systématique et fiable, ainsi que pour y accéder. C’est une composante
essentielle du système de suivi et d’évaluation, qui relie la collecte des données à leur
analyse et leur utilisation. Une mauvaise gestion des données entraîne des pertes de
temps, d’argent et de ressources. Les données perdues ou mal enregistrées ont une
incidence non seulement sur la qualité et la fiabilité des données, mais aussi sur le
temps et les ressources investis dans leur analyse et leur utilisation.
La gestion des données doit être sécurisée et assurée en temps opportun, sous une
forme pratique et conviviale. Elle devrait être conçue selon les besoins, la taille et la
complexité du projet/programme. En général, la gestion des données d’un
projet/programme fait partie du système plus large de gestion des données d’une
organisation ou d’un projet/programme et doit adhérer aux politiques et aux exigences
établies.
Cinq (05) considérations clés doivent être prises en compte dans la planification d’un
système de gestion des données d’un projet/programme :
1. Format des données. Le format dans lequel les données sont enregistrées,
stockées et finalement diffusées est un aspect important de la gestion globale des
données. Les formats et les modèles normalisés (comme l’indique le présent
Guide) améliorent l’organisation et le stockage des données. Les données générées
se présentent sous différentes formes, mais sont principalement :
a. numériques (feuilles de calcul, bases de données) ;
b. descriptives (rapports descriptifs, listes de contrôle, questionnaires) ;
c. visuelles (photographies, vidéos, graphiques, cartes, diagrammes) ;
d. audio (enregistrements d’entretiens, etc.).
Les formats de données peuvent être physiques (p. ex., documents conservés dans
des classeurs) ou électroniques (p. ex., feuilles de calcul stockées dans une base de
données informatique). Parfois, les donateurs ou les partenaires clés, tels que les
ministères, décident du format dans lequel les données doivent être enregistrées et
stockées. Quel que soit le format, il est important qu’il soit aussi facile à utiliser que
possible, que ce soit par les membres de la communauté, le personnel sur le terrain
ou les responsables du projet.
2. Organisation des données. Les données d’un projet/programme doivent être
organisées en catégories logiques et faciles à comprendre afin d’en améliorer
l’accès et l’utilisation. L’organisation des données dépend d’un certain nombre de
facteurs et doit être adaptée aux besoins des utilisateurs. Les données sont
généralement classées selon un ou plusieurs des critères suivants :
a. données organisées de manière chronologique (p. ex., par mois,
trimestre, année) ;
b. données organisées en fonction du lieu ;
c. données organisées en fonction du contenu ou du domaine d’intérêt (p.
a. données organisées en fonction du format (p. ex., rapports de projet,
rapports aux donateurs, documents techniques).
3. Disponibilité des données. Les données devraient être accessibles par leurs
utilisateurs prévus et protégées contre toute exploitation non autorisée (voir ci-
dessous). Les principales considérations relatives à la disponibilité des données
sont les suivantes :
a. L’accès. Comment les autorisations d’accès aux données sont-elles
accordées et contrôlées (p. ex., disques et dossiers informatiques
partagés, intranets) ? Cela inclut la prise en compte des données
classées secrètes pour des raisons de sécurité (p. ex., données
confidentielles, publiques, internes, départementales).
b. La recherche. Comment les données peuvent-elles être recherchées et
trouvées (p. ex., grâce à des mots clés) ?
c. L’archivage. Comment les données sont-elles stockées et récupérées
pour une utilisation future ?
d. La diffusion. Comment les données sont-elles diffusées ?
4. Sécurité des données et considérations juridiques. Les projets/programmes
doivent tenir compte des considérations liées à la sécurité des données
confidentielles, ainsi que des obligations juridiques à l’égard des gouvernements,
des donateurs et autres partenaires. Les données doivent être protégées contre les
utilisateurs non autorisés. Il peut s’agir tant d’un verrou sur un classeur que de
logiciels de protection contre les virus informatiques et de pare-feux. Aux fins de la
vérification, le stockage et la récupération des données devraient aussi respecter
les clauses et dispositions de confidentialité.
5. Technologies de l’information (TI). L’utilisation des technologies de
l’information pour systématiser l’enregistrement, le stockage et l’utilisation des
données est particulièrement utile pour les projets/programmes présentant un
volume considérable de données, ou inclus dans un vaste programme regroupant
les données collectées et analysées dans le cadre de plusieurs petits
projets/programmes. Les technologies de l’information utiles pour la gestion des
données dans le cadre du suivi et de l’évaluation comprennent :
• les assistants numériques personnels pour enregistrer les résultats de l’enquête
•les feuilles de calcul Excel pour le stockage, l’organisation et l’analyse des
données
•le logiciel Microsoft Access pour créer des bases de données faciles à utiliser
pour saisir et analyser les données ;
•SharePoint, un intranet accessible sur le web pour stocker, échanger et discuter
des données collectées dans le cadre du suivi et de l’évaluation ;
5. Traitement et analyse des données
L’analyse des données peut être descriptive ou interprétative. L’analyse descriptive
consiste à mettre en évidence les principales constatations – situations, états et
circonstances dévoilés par les données collectées – tandis que l’analyse interprétative
contribue à donner un sens et une explication aux constatations et à établir entre elles
une relation de cause à effet. L’analyse descriptive est axée sur ce qui s’est passé,
alors que l’analyse interprétative cherche à expliquer pourquoi cela s’est passé –
quelle(s) peu(ven)t être la/les cause(s). Ces deux types d’analyse sont
interdépendants et utiles pour le compte rendu d’informations dans la mesure où
l’analyse interprétative s’appuie sur l’analyse descriptive.
6. Reporting (Rapport)
Le reporting des activités du suivi et évaluation se fait selon l’exigence du modèle établi
par le bailleur de fonds. Il est important de mettre en lumière dans tout le rapport le
taux d’exécution technique et financier (si possible), les écarts, les changements plus
significatifs, les leçons apprises….en complétant avec le modèle standard
(remerciements ; résumé, les sigles, liste des tableaux, etc.).
Il est essentiel de fixer des délais réalistes de présentation des rapports. Ces délais
doivent être raisonnables par rapport au temps, aux ressources et aux capacités
nécessaires pour élaborer et diffuser les rapports, ce qui inclut les processus de
collecte et d’analyse des données et de retour d’information. Certains des éléments
clés à prendre en compte au moment de déterminer la fréquence des rapports sont
les suivants :
1. La fréquence des rapports devrait être fondée sur les besoins du public cible en
matière d’information. Elle doit être fixée de manière à orienter la planification du
projet/programme et la prise de décisions, et à garantir la redevabilité.
2. La fréquence des rapports sera influencée par la complexité et le coût de la collecte
des données. Il est, par exemple, plus facile et moins onéreux de faire un rapport sur
un indicateur de méthode prenant en compte les participants à l’atelier que sur un
indicateur de réalisation mesurant le changement des comportements par le biais
d’une enquête auprès d’un échantillon aléatoire de ménages (qui nécessite plus de
temps et de ressources).
3. Les données doivent être collectées régulièrement, mais il n’est pas nécessaire de
rendre compte de toutes les informations à tout le monde à chaque fois. Par exemple
• Dans un contexte de conflit, un responsable de la sécurité peut avoir besoin de
rapports quotidiens de suivi de la situation.
• Un administrateur sur le terrain peut avoir besoin de rapports hebdomadaires sur les
indicateurs de méthode relatifs aux activités de suivi de la mise en œuvre du
projet/programme.
• Un responsable de projet/programme peut avoir besoin de rapports mensuels sur les
produits/services pour vérifier s’ils sont en bonne voie.
• Les responsables de la gestion du projet/programme peuvent avoir besoin de
rapports trimestriels sur les indicateurs de réalisation, pour évaluer les changements
à long terme.
• Une équipe d’évaluation peut avoir besoin de rapports initiaux et finaux, élaborés au
début et à la fin du projet, sur les indicateurs de résultat.
C. Déterminer le format des rapports
Une fois que le public (qui), le but (pourquoi) et le moment (quand) ont été définis, il
est important de déterminer les formats de rapports les plus adaptés à l’utilisateur ou
aux utilisateurs prévu(s). Cela peut aller de documents écrits à des présentations vidéo
postées sur Internet. Parfois, le format des rapports doit répondre à des exigences
strictes, parfois une certaine flexibilité est acceptée.

Formation Suivi Evaluation

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SUIVI – EVALUATION, REDEVABILITE ET

La Compétence dans l’Expérience

FONDAMENTAUX DE LA DISCIPLINE DU SUIVI ET EVALUATION SELON 3

APPROCHE GESTION AXEE SUR LES RESULTATS…………..

Principes directeurs de l’approche Gestion axée sur les résultats……………….. 3

NOTION DE GESTION ET RESULTATS…………………………………………… 7

DIFFERENTES APPROCHES METHODOLOGIQUES DU S&E………………... 12

Démarche HQSE (Haute Qualité en Suivi et Evaluation)…………………………. 13

Chaine des résultats…………………………………………………………………... 16

Changement le Plus Significatif……………………………………………………… 21

Cartographie des Incidences…………………………………………………………. 22

Capitalisation des Expériences………………………………………………………. 23

ELABORATION ET MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE SUIVI ET 26

Principaux types d’évaluation………………………………………………………… 29

Fonction du Système de Suivi Evaluation…………………………………………... 29

Principales caractéristiques du Suivi Evaluation…………………………………… 30

ETAPES CLES DE LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DE S&E………………. 31

Différents types de redevabilité

La GAR est une stratégie de Gestion de Programmes et de Projets focalisée sur la

Un Projet est un ensemble d'activités organisé en vue de l'obtention d'un certain

Une Gouvernance / Coordination claire :

Une accumulation de savoir exploitable par la suite (capitalisation ou retour

 Qu’est-ce qu’un Programme ?

Un Programme se définit comme un ensemble de Projets complémentaires, qui

À l'étape d'exécution, il devrait être possible de modifier l'allocation des moyens

Subtil équilibre entre apprentissage et transparence, le système de SE alimente la

Le système de SE participe à l’action et oriente l’impact. Les outils de collecte

L’évaluation ne consiste pas uniquement à mettre en place des outils de pilotage.

- équilibre au niveau des critères d’évaluation

Trop souvent, l’évaluation se limite à analyser une action, ou un programme, sans

L’auto-évaluation permettra un degré de compréhension fin de chaque action et, au-

D'une manière générale, un Résultat se définit comme:

La plupart des grands Organismes Multilatéraux, définissent trois niveaux de

2. Les pays membres appuyés disposent d’Institutions plus accessibles

RESULTATS IMMEDIATS (=> EFFETS A COURT ET MOYEN TERME)

RESULTATS OPERATIONNELS (=> PRODUITS ET SERVICES)

Remarque méthodologique : Résultats recherchés ou Objectifs, quelle

 Les critères de qualité des Résultats

Les Résultats doivent répondre à un certain nombre de critères de qualité:

La méthode permet une hiérarchisation et un jugement de valeur sur les changements

1. Sensibilisation, briefing et formation – identification de sites pilotes et de relais

5- La cartographie des incidences

Les trois stades de la cartographie des incidences

La capitalisation d’expériences désigne le processus par lequel des connaissances

L’objet de la démarche, notamment identifier et « prioriser la récupération de ce qui

Des témoignages écrits, oraux, vidéos.

Combien d’entretiens seront nécessaires ? Pour un travail en profondeur,

b. Transcription et analyse des données

Dans de nombreux programmes, la connaissance tacite (non formalisée, transmise

Cette étape implique également de nombreux choix :

A cette étape, des connaissances ont dû émergées. Maintenant, comment les

- Sous quelle forme ?

7. Les outils de collecte d'informations

Le suivi consiste à collecter et à analyser systématiquement l’information pour

Objectifs du cadre logique Questions pour le suivi

L’évaluation est une appréciation systématique et objective d’un projet, d’un

Qu’est ce qui caractérise une procédure de suivi efficace ?

Suivi et examen Évaluation Audit

ETAPES CLES DE LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DE S&E

La portée du système de suivi et d’évaluation se réfère à son échelle et à son

Définir la portée du système de suivi et d’évaluation permet de recenser les principales

ACTIVITES CLES DU SUIVI EVALUATION