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Rapport de stage de conception Essai d’audit social Chapitre 1 : METHODOLOGIE DE

L’AUDIT SOCIAL La méthodologie de l’audit social prend en compte la spécificité du domaine
étudié. La démarche de l’auditeur, comporte en particulier une enquête
préliminaire. Elle s’achève par la remise d’un rapport d’audit.
1.1 Caractéristiques de l’audit social : La spécificité de l’audit social a émergé progress
ment en se
différenciant de l’audit général et financier par le domaine étudié et les attentes
suscitées.
1.1.1 Evolution des définitions de l’audit social : Si l’audit social n’est pas une idée n
ouvelle, sa définition a évolué en fonction du domaine étudié et des méthodes adoptées. L’e
nce de conceptions différentes de l’Audit social explique que le terme ne soit pas e
ncore normalisé. Raym et Vatier considèrent que l’audit social est «Un instrument de dir
ection et de gestion et une démarche d’observation qui, à l’instar de l’audit
financier et comptable, dans son domaine, tend à estimer la capacité d’une
entreprise ou d’une organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux
que lui pose son environnement, et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par
l’emploi du personnel nécessaire à son activité.»1
Pierre candou définit l’audit social comme «Une démarche indépendante et inductive d’observ
tion, d’analyse, dévaluation et de recommandation reposant sur une des référentiels expl
icites, d’identifier, dans une première étape, les points forts et les problèmes induits
par l’emploi du personnel, les contraintes, sous formes de coûts et de risques. Cec
i conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés à en évaluer l’importance et, en
, à aboutir à la formation de recommandations ou propositions d’action qui ne sont jam
ais mises en œuvre par l’auditeur»2
Alain Couret et Jacques Igalens proposent la définition suivante : «L’audit social aur
a pour mission d’analyser chaque facteur de risque et de proposer les recommandati
ons den a tu re à les réduire. »3 1.1.2 Spécificités de l’audit social : 1 - Vatier, l’audi
ocial les éditions organisations.
2 - P. Candou.Audit social, Vcibert
3 - Couret et J. Igalens : Audit social. Pu F 1988
-1 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social La spécifici
té de l’audit social se fonde essentiellement sur la nature du domaine audité, qui déter
mine l’utilisation de certaines méthodes et techniques propres à ce type d’audit. La fon
ction ressources humaines a une dimension qualitative qui infléchit la méthodologie
et en particulier dans le recueil d’informations et dans la recherche de référentiels
spécifiques.
Pour parvenir au diagnostic ou pour suppléer l’insuffisance des informations quantit
atives, l’auditeur utilise des méthodes et des techniques appartenant au domaine des
sciences sociales. Il se différencie ainsi des autres types d’audit.
1.2 La démarche de l’auditeur : D’après IGALENS J(*) :Les principales étapes de la démarche
sont la
définition du cadre de la mission, l’enquête préliminaire , la préparation du
programme de travail détaillé et la réalisation des travaux de la rédaction du
rapport d’audit.
1.2.1 Cadre de la mission : L’ordre de mission remis à l’auditeur responsable fixe les
caractéristiques de l’audit à mener selon les trois points suivants :. Axes principaux
: Un audit de la formation peut avoir les objectifs ci-dessous : •S’assurer qu’il exi
ste en matière de formation un personnel suffisant ; •Apprécier le bon emploi des somm
es consacrées à la formation : Etendue du contrôle : Il est nécessaire de préciser les lim
tes du champ et les points exclus. Les méthodes et les moyens : Les divers types d’au
dit doivent être précisés : audit de conformité, audit comptable, audit opérationnel. *Iga
lens J « audit des ressources humaines »,édition liaisons 1991 -2 - Effectué à la CDG Rapp
ort de stage de conception Essai d’audit social 1-2-2 L’organisation de la mission :
A partir du cadre défini par l’ordre de mission, l’auditeur est responsable de la mis
e en œuvre de moyens propres à assurer des résultats satisfaisants. Quatre étapes peuven
t être distinguées : L’enquête préliminaire : L’auditeur doit se familiariser avec l’activ
trôler afin de
déterminer les points significatifs du contrôle, élaborer un programme d’audit
adapté, bien répartir son temps et ses efforts.
Etablissement du programme de travail détaillé : Ce programme précise :
Les personnes à rencontrer ;
Les constatations matérielles à effectuer ;
Les documents à utiliser ;
La chronologie détaillée des interventions ;
Le budget temps
Réalisation des travaux Rédaction du rapport -3 - Effectué à la CDG Rapport de stage de c
nception Essai d’audit social 1-2-3 Les travaux d’audit : Conformément au programme ar
rêté, l auditeur réalise les divers travaux d audit. Parmi les travaux les plus fréquent
s, il faut mentionner : L analyse par diagramme Le diagramme doit faire ressortir
: La division des responsabilités pour les opérations à effectuer ; La localisation d
es points d action, de décision, de contrôle et de vérification ;
La description des documents utilisés pour le transfert d information ou
d instruction;
La liaison avec d autres circuits et les interconnexions.
Par sa représentation symbolique, le diagramme permet mieux qu une description rédigée
, d appréhender la complexité des procédures, de mettre en évidence les sécurités et éventu
ement les carences ou les redondances.
Les questionnaires d audit Pour mener à bien la collecte des informations, l audite
ur utilise une batterie de questions. La forme du questionnaire dépendra des objet
s de la mission, du module audité.L auditeur dispose parfois de questionnaires sta
ndards qu il adapte aux caractéristiques de l entreprise et de la mission. Plus fréq
uemment, il construit son questionnaire autour des six familles de question : Qu
oi ? Qui ? Où ? Quand ? Combien ? Comment ? Avec, après chaque réponse, une question d
e relance : Pourquoi ?
L ensemble de ces questions décrit d une façon complète la réalisation d une tâche. -4 - E
ffectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social L analyse des docu
ments obligatoires L entreprise est tenue de rédiger périodiquement des déclarations e
t des rapports sur divers aspects de la GRH. L analyse de ces documents doit per
mettre à l auditeur de porter un jugement sur le respect des dispositions applicab
les. Ces documents peuvent également fournir des informations nécessaires à la réalisati
on des missions.
Examen des manuels de procédure et des descriptifs de poste L examen des descriptio
ns de poste apporte à l auditeur des éléments importants pour apprécier l efficience de
l organisation et la qualité de l information.
L auditeur utilise les descriptions existantes et contrôle leur validité. En leur ab
sence, il pratique lui-même les analyses nécessaires à leur élaboration. Les description
s de poste ne présentent pas le détail des procédures. Celles-ci sont décrites dans les
manuels. Ces manuels regroupent l ensemble des instructions et des notes de serv
ice qu une personne doit appliquer. L auditeur intervient à trois niveaux :
Existence de procédures écrites portant sur les activités du poste;
Fiabilité des procédures;
Opérationnalité des procédures.
Par des sondages dans les services, il relève les procédures réelles qui parfois se su
bstituent aux procédures formelles. Les enquêtes auprès du personnel Le traitement des c
omptes rendus L analyse des incidents critiques :
L auditeur utilise l arbre des causes pour reconstituer la chaîne causale. L arbre
des causes permet d identifier les responsabilités et d élaborer des préconisations a
daptées. -5 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Par
mi les différents travaux, l auditeur choisit ceux qui sont adaptés à sa mission. 1-3
L enquête préliminaire Selon IGALENS J(*) :Toute mission d audit impose une enquête prél
iminaire pour se familiariser avec l entreprise et le problème à traiter. Cette enquêt
e permet d adopter un programme de travail adapté en sélectionnant les points signif
icatifs sur lesquels centrer la mission.
Les modalités qui régissent la présence et le travail des hommes dans l entreprise dépen
dent de contraintes externes et internes, des choix effectués et du poids du passé.
Il faut, pour une connaissance préalable de l entité auditée, identifier les caractérist
iques technologiques, commerciales, économiques et financières qui ont un impact hum
ain et social. Le bilan social de l établissement et de l entreprise contient une
masse importante d informations.
L analyse de ce document complète la connaissance préalable de l entité à auditer sur le
plan des caractéristiques sociales, des politiques passées et du poids des décisions
antérieures. Il est également nécessaire pour comprendre les politiques sociales de se
référer aux choix de sa politique sociale. L enquête préliminaire doit permettre d iden
tifier les axes et orientations mis en œuvre dans le domaine audité.
De nombreuses règles sont déterminées en dehors de l entreprise par les pouvoirs publi
cs ou conventionnellement, entre les organisations professionnelles patronales a
uxquelles adhèrent l entreprise et les syndicats des salariés.
1.3.1 Connaissance générale de l’entité auditée : Cette prise de conscience porte sur les
caractéristiques techniques, commerciales et financières. Elle débute par un recueil d
 informations générales et s achève par la rédaction d une fiche d information.
* Audit des ressources humaines ; édition liaison 1991 -6 - Effectué à la CDG Rapport
de stage de conception Essai d’audit social Les informations générales L auditeur rasse
mble les chiffres significatifs, les données historiques et des informations sur l
a structure des responsabilités. Les caractéristiques techniques Il s agit ici de fai
re ressortir les contraintes qui pèsent sur l organisation du travail, les conditi
ons physiques de travail, l aménagement des temps, les niveaux de qualification, l
es risques et, plus généralement, l ensemble des conditions de vie et de travail des
salariés dans l entreprise.
Une description succincte du cycle de production, des équipements et des postes de
travail est nécessaire. L auditeur sera particulièrement attentif aux aspects techn
iques pouvant avoir une incidence sur le thème de sa mission.
Si, par exemple, la mission concerne la formation, l analyse des caractéristiques
techniques est entrée sur les qualifications requises pour les différentes opérations
et sur leur évolution à moyen terme. Les perspectives d innovations et de mutations
technologiques, la transformation des compétences requises font l objet d un intérêt p
articulier.
Les caractéristiques financières et économiques Pour élaborer son programme de travail, l
auditeur doit connaître l importance des enjeux. Il doit donc analyser les docume
nts comptables et financiers.
Il s intéresse également aux documents de comptabilité analytique afin de connaître les
composantes du prix de revient. Le suivi des charges liées au personnel sur plusie
urs années permet à l auditeur de mieux situer les points importants de sa mission.
1-3-2 La stratégie sociale de l’entreprise : Toute mission d audit social s inscrit
dans le cadre de la mise en œuvre d une stratégie sociale, partie importante de la p
olitique générale de l entreprise. L auditeur, au cours de son enquête préliminaire, doi
t identifier les principaux axes de la politique humaine et sociale de l entrepr
ise. -7 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social 1-3-3
La réglementation applicable : La richesse du cadre légal, réglementaire et conventio
nnel en matière sociale limite la liberté d action de l entreprise. il est donc nécess
aire d identifier les règles applicables préalablement à toute mission d audit. cet in
ventaire doit être particulièrement minutieux s il s agit d un audit de conformité. Ce
tte recherche des règles applicables est délicate du fait de la variété des sources : so
urces étatiques, sources conventionnelles, autres sources.
1-4 Le rapport d audit La réussite de la mission d audit social repose sur la qual
ité de l information transmise à la direction et sur sa volonté et sa capacité à l exploit
er. Cette information est présentée selon diverses modalités. Elle doit répondre à plusieu
rs exigences. Sa qualité est essentielle. L information porte sur trois points :
Les travaux effectués, leur finalité et les constatations;
L opinion de l auditeur;
Les recommandations permettant d orienter l action.
La qualité de l information résulte de la rigueur de la démarche présentée et de la pertin
ence et la praticabilité des recommandations. La réussite de l audit repose également
sur la mise en œuvre effective des recommandations et son suivi.
cette formule de L.SAWYER traduit l importance du rapport comme outil de communi
cation et comme appel à l action4 : "L auditeur doit voir son rapport sous le même a
ngle qu un vendeur considère l occasion qu il a d offrir son produit au directeur
d une entreprise : une ouverture pour une présentation bien répétée, bien conçue et sans f
aille". 4- L. SAWYER, la Pratique de l audit interne, Publi-Union, Paris, 1976,
p.393. -8 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Le
rapport d audit social peut revêtir trois formes :
Rapport intermédiaire;
Rapport oral;
Rapport final.
Le rapport final comporte trois parties. Les réalisations (travaux effectués et cons
tations). Quelle que soit la nature des investigations réalisées, il est nécessaire d
apporter au lecteur tous les éléments lui permettant d apprécier la rigueur, la portée e
t les limites des travaux.
 L opinion C est le jugement professionnel formulé par l auditeur. elle repose sur l
es constations effectuées. Elle doit être l expression exacte de ce que pense l audi
teur, ne comporter que des éléments justifiables et appuyés sur des faits.
Selon Peretti *« Une anomalie mineure n entraîne pas la formulation d une opinion défa
vorable. Leur multiplication constitue un élément négatif. L anomalie majeure empêche d
atteindre l un des objectifs importants de l entité. elle justifie généralement une op
inion défavorable.
Une analyse des causes des anomalies est nécessaire. Les causes les plus souvent i
dentifiées dans les missions d audit social portent sur les quinze points suivants
:
Définitions insuffisantes d objectifs;
Définitions insuffisantes des responsabilités;
Absence de guide de procédure et d instructions adéquates;
Formation insuffisante du personnel;
Absence de dispositions propres à garantir le respect des dispositions légales ou in
ternes; Absence de mise à jour et d actualisation; - Absence d affectation d un pe
rsonnel suffisant; -9 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit
social * Peretti « Gestion des ressources humaines » , vuibert coll entreprise pari
s Absence d affectation d un personnel suffisant;
Absence d équipement suffisant;
Absence de coordination;
Absence de fixation ou de respect des délais;
Attitude non satisfaisante du personnel;
Erreurs humaines;
Absence de fixation de priorité;
Surveillance insuffisante.
L analyse des causes permet d orienter les préconisations. Les recommandations Les
attentes de la direction ne se limitent pas aux constatations et aux opinions. E
lle souhaite que ces préconisations permettent d améliorer la conformité et l efficaci
té des pratiques, la définition et la mise en œuvre des politiques sociales.
Le rapport de l auditeur doit donc s achever sur des recommandations. En fonctio
n des problèmes soulevés et des difficultés constatées, l auditeur peut parfois formuler
des propositions opérationnelles : Modification des procédures existantes, transfor
mation de documents, précisions à apporter dans une définition de fonction, nouveaux c
ircuits, etc. Ce n est pas toujours le cas.
Dans de nombreux domaines, l auditeur se limitera à proposer une démarche permettant
d aboutir à des recommandations opérationnelles : organisation d un groupe de trava
il, d une action de formation, recours à un expert interne ou externe, audits comp
lémentaires. Etc.
- 10 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social - 11 - Ef
fectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Chapitre 2 : Présen
tation de la CDG 2-1 HISTORIQUE Juste après l’indépendance, le Maroc se devait de reco
nstruire son économie sur de nouvelles bases, avec l’aide de d’hommes prêts à faire face à
e défit. Ainsi, le 10 février 1959, la CDG voit le jour dans un environnement
interventionniste par le dahir n°1-59-074 du premier chaâbane 1378 (10 février 1959).
Elle est considérée comme l’une des principales entreprises du royaume et aussi l’une
des plus impliquée dans la dynamisation et le développement de l’économie
marocaine.
Il s’agit d’un établissement public doté de la personnalité civile et de l’autonomie financ
e. L’objet majeur est de mobiliser l’épargne au profit de l’investissement. Ainsi la mis
sion est d’ordre économique : Le législateur fait obligation à certains
déposants institutionnels (CNSS, CEN) de confier à la CDG l’excédent de leur
ressources. La caisse devra donc les placer ou les investir de façon sure et renta
ble de
telle sorte à contribuer au développement du pays.
Privatisation, déréglementation financière et déréglementation du marché en général, sont à
e de la réévaluation de sa mission. Nous avons dit avant que la CDG bénéficie de l’autonom
ie financière,
néanmoins, la liberté d’action de la CDG connaît une limite : Le volume des fonds
propres dont elle dispose dépend de la part des bénéfices prélevés par l’état et du taux
de rémunération des dépôts qui est indexé sur celui des bons de trésor. Telle est la
contrainte qui représenterait un frein éventuel aux ambitions de la caisse.
D’autres arrêtés, dahirs et décrets (1960,1963) ont été légiféré après pour
modifier le dahir de 59 ou bien combler le vide relatif à l’organisation financière et
comptable de la CDG.
Le crédit immobilier et hôtelier (CIH), spécialisé dans le crédit immobilier et le
financement de la construction d’hôtels, est restructuré est devient une filiale de la
CDG.
- 12 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Dans l’opt
ique de créer un climat favorable à la prospérité et au développement de l’économie marocai
la CDG a créé à l’initiative des pouvoirs publics, la société nationale d’investissement (
). Par ailleurs la CDG a joué un rôle moteur dans le développement touristique du pays
en créant un nombre important d’unités hôtelières sur la cote méditerranéenne.
La période allant de 1973 à 1982, a connu un événement marquant : La
marocanisation des industries et des services. Cette nouvelle orientation a été sout
enue
par la marocanisation d’importantes sociétés telles LAFARGE, CIFM.
Le régime collectif d’allocation de retraite (RCAR) fut crée le 4 octobre 1977, faisan
t ainsi partie des régimes obligatoires de protection de base au MAROC. A fin de rép
ondre aux divers besoins exprimés par l’environnement externe, de nouveaux produits
ont émergés (Addamane al filahi) de même de nouveaux métiers ont surgi tel le métier d’un «
ader » qui consiste à gérer le portefeuille obligataire de la CDG.
Rapport d’activité de la CDG 1983 - 13 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conceptio
n Essai d’audit social 2-2 Structure de la CDG 1-La direction: a/ Le directeur général
: Principal ordonnateur, le directeur général de la CDG est nommé par dahir il est
doté de larges pouvoirs lui permettant d’assurer la célérité, la souplesse et l’efficacité
dans la gestion des dépôts confiés à l’établissement.
Il jouit d’une large compétence en matière d’ordonnancement, de nomination, de délégation,
mploi de fonds et dans une moindre mesure en matière budgétaire. b/ Le secrétaire général
: Nommé par décret, il assiste le directeur dans la direction et le remplacement en
cas d’absence. 2-Les organes de contrôle : a/ La commission de surveillance : Selon
l’article 4 du dahir de création, la commission de surveillance est chargée de surveil
ler au nom de l’état le contrôle des opérations de caisse. En cette qualité d’organe de con
rôle, la commission de surveillance est investie des
attributions suivantes :
1- Le suivi de la situation de la caisse et le droit d’être informé de son activité.
2- Le pouvoir de vérification des fonds en caisse et du portefeuille.
3- L’examen préalable du budget administratif de la CDG.
4- Le pouvoir de l’approbation des comptes de l’exercice écoulé.
5- Le pouvoir de présenter à sa majesté le roi, un rapport annuel sur la gestion
financière et l’activité de la caisse. - 14 - Effectué à la CDG Rapport de stage de concep
tion Essai d’audit social b/ Le caissier général : Il a le statut de comptable public,
il est nommé par décret ; ses comptes sont soumis
à la juridiction des comptes devant laquelle il prête comme tel serment son entrée en
fonction. Il est chargé :
•D’effectuer toutes les opérations de recettes et de dépenses au vu des titres établis par
le directeur général. •De conserver et de garder des deniers déposés entre ses mains à que
ques titres que ce soit. •D’assurer la gestion des valeurs de la caisse. • Il est seul
comptable des oppositions et empêchement au paiement ; étant
considérés comme nulles et non avenus toutes saisies-arrêts, oppositions ou
signification faites à des personnes autre que le caissier général.
•Il intervient à la demande du directeur général pour effectuer autres opérations telles q
ue l’exécution de l’ordre de vente ou de souscription aux émissions, l’exercice des droits
d’attribution gratuite des actions. - 15 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conc
eption Essai d’audit social 2-3 L’organisation de la CDG : La CDG est présidée par le di
recteur général, il est assisté par le secrétaire général dont dépendent directement le dép
ent comptable, le département informatique, la direction des ressources humaines e
t la division des moyens logistiques.
La caisse générale ainsi que la direction des études dépendent du directeur général. Ce der
ier supervise l’activité de plusieurs pôles : • Le pôle d ‘assurance et de prévoyance. •Le
s participations et des placements financiers.
•Le pôle immobilier et de tourisme.
•Le pôle collecte des ressources dont dépendent le département des dépôts et la
direction des consignations. •Le pôle activité de marché. Voir organigramme page suivant
e : - 16 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social - 17
- Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social - 18 - Effectué à
la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social 2-4 Les principales act
ivités de la CDG : 1-Intervention dans le marché des capitaux : La CDG est considérée co
mme un centralisateur de l’épargne. Elle apporte son
soutien au développement économique par sa contribution au financement de
l’économie au travers de l’animation du marché financier et de la promotion de
l’investissement. La structure de l’épargne drainée par la CDG est dominée par les
fonds de la CNSS et la caisse d’épargne nationale (CEN). A eux seuls, c’est deux
déposants, totalisent 71,4% des ressources. Le reliquat est ventilé notamment entre
les
fonds de travail, les secrétaires greffiers et les cautionnements et consignations
.
Concernant les emplois, la caisse consolide son rôle entant que principal animateu
r
du marché financier. Le portefeuille à revenus fixes de l’établissement représente la
part du lion de ses emplois. Avec la mise en place de nouveaux instruments tels
que les
OPCVM, les titres de créances négociables(TCN) et surtout l’instauration du marché
secondaire des bons de trésor, la CDG est appelée à jouer un rôle très important pour
soutenir le développement de ces nouveaux produits.
Par ailleurs, après avoir mis en place les moyens nécessaires pour contribuer au
démarrage et à l’animation du marché secondaire des instruments de taux, la caisse, en
tant qu intermédiaire en valeur du trésor (IVT), a commencé à intervenir sur ce
compartiment à partir du 15/12/96.
La CDG intervient aussi sur le marché des titres à revenus variables, son portefeuil
le
est à prédominance de titres de placement. Le secteur des sociétés de crédits et de
tourisme constitue la cible préférée de la CDG.
2-La prévoyance sociale et l’assurance : Au niveau de la prévoyance, le système de « Addam
ane al hirafi » lancé par la
CNRA et la nord-africaine et internationale d’assurance (CNIA) ( parmi les filiale
s de
la CDG), couvre actuellement 15 587 commerçants et artisans et donne lieu à un
montant total de primes et de cotisations de l’ordre de 25 milliards de DMS. Suiva
nt la
même stratégie, les deux compagnies continuent de finaliser les différentes prestation
s
d’assurance que le système « Addamane al bahri ». Par ailleurs, l’activité du régime
- 19 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social collecti
f d’allocation de retraite(RCAR), connaît une expansion traduite par le niveau accro
issant de ses filiales. En plus de son activité dans le domaine de la prévoyance, la
CDG est présentée dans le secteur de l’assurance par le biais de la société de réassurance
3- Investissement, immobiliers et aménagements des zones industrielles : Conforméme
nt à ses orientations stratégique, la CDG poursuit par le biais de ses
filiales, considérées comme des maîtres d ouvrage délègues , la réalisation de
d’importants programmes à RABAT, CASA et les autres villes. Ces projets concernent
notamment les travaux relatifs à l’aile nord du centre d’affaire du mail central à hay
ryad et le programme de construction de dawliz à Casa.
L’infrastructure constitue en la réalisation du complexe sportif, pour le compte des
F.A.R à la sortie de SALE. D’autres projets très ambitieux portant sur le logement, l
e commerce et les bureaux constituent des programmes propres de certaines filial
es de la CDG comme la CGI (La compagnie générale immobilière).
En matière d aménagement des zones industrielles, la caisse a contribué par des études t
echniques relatives à Gzenaya située à Tanger. Ce projet qui se tend sur une superfici
e de 130 ha, consiste à réaliser en 4 tranches 495 lots industriels. 740 lots à usage
d’habitat et 22 lots d équipements.
Les activités de la caisse sont organisées en cinq pôles, chacun correspondant à un ense
mble d activités cohérentes entre elles : Activités contenu Collecte des ressources•Gest
ion des dépôts réglementés et consignation. •Gestion pour compte des tiers. •Services banca
res de base. Activité du marché •Métiers de placement transactions sur marché financier. •M
ers d ingénierie financière. Participations •Activité de gestion portefeuille de partici
pations et placements - 20 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai
d’audit social Assurance, prévoyance•Retraite publique ou privée. •Assurance vie et corpo
relle. •Réassurance Immobilier et tourisme•Gestion du portefeuille immobilier. •Gestion
du portefeuille touristique. •Aménagement. Certaines activités, comme l’immobilier et le
tourisme connaissent peu de
bouleversement, d’autres, comme celles du marché, ont connu et connaissent des
évolutions significatives, exigeant la mise en place de moyens et de savoir-faire
nouveaux.
Les priorités sont hiérarchisées en fonction de quatre critères :
•Conformité des activités aux objectifs des pouvoirs publics.
•Perspective de rentabilité et de croissance.
•Risques financiers attachés aux activités de la caisse.
•Niveau de fonds propres nécessaires au développement de son rôle d’investisseur.
Cependant chaque pôle d’activité a des objectifs précis. - 21 - Effectué à la CDG Rapport d
stage de conception Essai d’audit social 2-5 Rapport d’activité de la CDG pour 2000 1
/ Les dépôts : L’exercice 2000 s’inscrit pour la caisse dans le prolongement de l’exercice
précèdent qui a été marqué par une décélération du rythme de croissance des dépôts.
Le taux de progression s’est établi à 3,3% contre 6,8% et 8,4% respectivement en
1999 et 1998.
Ce ralentissement résulte des deux principales causes déjà enregistrées l’an
dernier, à savoir la tendance baissière des flux de capitalisation, suite à la baisse
des
taux d’intérêts et des transferts effectués au profit des OPCVM dédiés aux principaux
déposants. Le montant total transféré en faveur des OPCVM dédiés à la caisse
nationale de sécurité sociale(CNSS) et à la caisse d’épargne nationale (CEN) s’est
élevé à 1.975 MDH.
Par ailleurs, le phénomène d‘érosion de la part de la CNSS et de la CEN dans la
structure des dépôts s’est accentue71% en 1997, cette part est passée à 64,6% en l’an
2000. La CNSS à elle seule, a perdu près de 6 points entre 1997 et 2000, ramenant sa
part dans les dépôts de la caisse de 50,8% à 44,9%. Quant à la CEN, sa part est
passée de 20,1% à 19,6% a fin décembre 2000.
2/ Marché des taux : Les investissements nets réalisés en bons du trésor par la caisse e
t ses organismes
gérés sont repartis entre le court terme pour 26,8%, le moyen terme pour 49% et le
long terme pour 24,2%. En tant qu’intermédiaire en valeurs du trésor, la caisse a
réalisé pour son compte propre et pour celui de sa clientèle 6.750MDH sur le marché
primaire contre 4.733MDH l’année dernière. Sa part de marche s’est située à 16,8%
en 1999.
Le volume des opérations réalisées sur le marché secondaire s’est élevé à 141
milliards de dirhams contre 136 milliards de dirhams une année auparavant. Les
opérations fermes ont porté sur 19 milliards de dirhams. Les réalisations nettes du
- 22 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social groupe CD
G sur le marché de la dette privée se sont inscrites en baisse par rapport à l’exercice
précèdent en passant de 573MDH à 368MDH. Ces souscriptions sont ventilées entre les cert
ificats de dépôts pour 160MDH
constitués en totalité des titres BNDE et les bons de sociétés de financement pour
208MDH. Le portefeuille global de la caisse a atteint, en valeur nominale,
25.673MDH, en progression de 7% par rapport à l’exercice précèdent. La part des
actifs émis ou garantis par l’état est passée de 90,6% à 92,6%. Cette évolution traduit
la politique de prudence suivie par la caisse dans l’allocation de ses ressources
et de
celle de ses organismes gérés.
3/ Participations et placements : Concernant les participations et placements ho
rs immobiliers et tourisme, l’année 2000 a été marquée par : La prise de participation de
8% dans le capital de Meditel, soit l’équivalent de 480MDH. La participation à l’augment
ation du capital du CIH fixe à 2 milliards de dirhams. Le portefeuille participati
ons (hors immobiliers et tourisme) qui représente désormais 5% du total bilan contre
4% en 1999 s’est élevé, en valeur comptable, à 2.072,5MDH en augmentation de 64% par ra
pport à son niveau de 1999.
Les revenus générés par ce portefeuille ont atteint 763,4MDH, en hausse de 86%
par rapport à 1999. Le rendement, sur la base des revenus reçus à fin décembre 2000
est de 5%, soit un niveau sensiblement identique à celui de l’exercice précèdent 4,9%.
Quant au portefeuille placements, sa constitution, en terme de valeur boursière, f
ait
ressortir la prédominance des titres de sept sociétés relevant de trois secteurs : Les
banques, les sociétés de portefeuilles et la branche «matériaux de construction ». A
elles seules, ces valeurs interviennent pour 80% de ce portefeuille. Sa valorisa
tion
boursière, qui ressort à 2.066MDH pour un coût d’acquisition de 1.716,29MDH, est en
domination de 14,2%. Son poids dans la capitalisation totale de la bourse de
Casablanca est de l’ordre de 1,8%.
Globalement, les transactions n’ont représenté que 0,3% du volume global du marché en l’an
2000 au lieu de 1% en 1999. Ainsi, la caisse a été très peu active en - 23 - Effectué à l
a CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social bourse en raison du cont
exte peu favorable et suite à la décision de réduire le risque sur les actions. Les ac
tions se sont élevées à 81MDH et les ventes ont été quasiment insignifiantes 1 MDH.
4/ Capital-investissement : L’intérêt qu’accorde la caisse à la dynamisation de l’investiss
ment l’a amené à
s’intéresser à la promotion du métier de capital-investissement. A cet effet, les
démarches entreprises auprès de la caisse de dépôts et placements du Québec (CDP),
en vue de l’établissement d’un partenariat pour la création d’un fonds de capital-
risque. En effet, une convention a été signée à la fin du mois d’octobre et porte sur la
création d’une structure de capital-investissement. Le fonds sera abondé au démarrage
de 300 MDH, niveau qui est appelé à augmenter pour atteindre 500 MDH. En outre, la
caisse détiendra 40% du capital de la société de gestion. Les structures opérationnelles
sont encours de constitution.
5/ Tourisme : S’agissant de l’activité touristique, la caisse a procédé au lancement de pl
usieurs
opérations de rénovation de ses unités hôtelières ; l’objectif étant de les mettre à
niveau dans la perspective soit de les céder, soit de les confier en gestion. Le b
udget
d’investissement prévu à cet effet est de l’ordre de 393,13 MDH dont près de 56% a
été réalisé au cours de l’exercice 2000.
Dans ce cadre, l’année 2000 a été marquée par la réouverture en septembre de
l’hôtel N’FIS géré désormais sous l’enseigne « Le Méridien n"fis Marrakech ».
Conformément à sa politique de désengagement de la gestion touristique, la caisse a
procédé en l’an 2000 à la signature de deux contrats de gérance libre. Le premier
contrat d’une durée de dix ans est passé avec le groupe LOOK VOYAGE(filiale du
groupe canadien Transat). Il concerne la gestion de l’hôtel ISSIL à Marrakech qui fait
l’objet de travaux de remise en état des chambres et l’extension de sa capacité. Le coût
de cette opération est de l’ordre de 43 MDH. Le second est une reconduction de la
gérance libre liant la caisse au club med et portant sur le club de Ristinga Smir.
Les
parties contractantes se sont engagées à rénover ces unités hôtelières. Le coût
prévisionnel de cette rénovation est de 60 MDH dont 40 MDH à la charge du
- 24 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social propriétair
e. Enfin, des consultations sont encours en vue de confier la gestion de l’hôtel JNA
NE Palace à un groupe de dimension internationale. 6/ Prévoyance sociale : Sur le pl
an de la prévoyance, la CNRA a réalisé un chiffre d’affaires, toutes
activités confondues, de 395,70 MDH, en baisse de 8,8% par rapport à l’exercice
précèdent. Cette diminution s’explique notamment par le fléchissement de l’activité
des rentes d‘accidents de circulation qui a connu une accélération de l’exécution des
jugements.
Compte tenu des produits de placement, le chiffre d’affaire global de la CNRA s’est
élevé à 478,34 MDH. Soucieuse de l’extension de la couverture sociale
complémentaire à une population aussi large que possible, la CNRA continue à
prospecter d’autres marchés potentiels. Dans ce cadre, une convention a été
récemment conclue avec l’OCP pour l’affiliation de son personnel au RCAR et au
système RECORD. Cette opération de grande envergure concerne un effectif potentiel
de 26000 affiliés.
Des contrats sont également encours avec d’autres grands organismes, tels que
l’ONE, la RAM et l’administration des douanes, pour l’affiliation de leur personnel au
système record.
Quant au régime collectif d’allocation de retraite, il couvre une population de
218.663 affiliés cotisants, soit environ 10% de la population des affiliés actifs de
l’ensemble des régimes de retraite. Il assure aussi des prestations à 28.768 pensionnés
pour lesquels il a alloué un montant de pensions de 348,33 MDH.
Les cotisations et contributions recouvrées par ce régime se sont élevées à 804,44
MDH, en augmentation de 1,2% par rapport à l’année 1999.
Enfin, le régime a pris toutes les dispositions techniques nécessaires pour intégrer l
e
personnel de la caisse interne de retraite de l’ONCF. Ce transfert concerne plus d
e
10.000 agents en activité et plus de 9000 pensionnés.
- 25 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social 7/ La réass
urance : L’environnement de la réassurance en 1999 a été peu favorable tant sur le plan
national qu’international. Au cours de 2000, la société centrale de réassurance (SCR) a
enregistré un volume de prime de 1.509,96 MDH en progression de 3,08%. En effet,
les affaires légales atteignent en terme de primes 923,07 MDH, ont marqué un
accroissement de 6,4% alors que les affaires conventionnelles tant marocaines
qu’étrangères, avec un montant de 586,89 MDH ont reculé de 1,7%. Cette baisse est
due aux affaires marocaines facultatives qu’ont diminué de 14,32%. Les affaires
marocaines traitées et les affaires étrangères, pour leur part, ont évolué respectivement
de 6,39% et 9,69%.
En tant que réassureur national, la SCR, investie de missions de régularisation, de
sécurisation du marché marocain d’assurance et de conservation des primes
localement, a absorbé en 1999 environ 69% des besoins de réassurance du marché et
en a conservé pour sa part son propre compte 84,23%.
La SCR a affilié pour la quatrième année consécutive, un résultat excédentaire. Le résultat
t de l’exercice s’est soldé par un bénéfice de 537,49 MDH au lieu de 171,66 MDH en 1999.
Par ailleurs, la convention de 1960 entre l’Etat et la caisse fixant le fonctionne
ment
de la SCR qui arrive à échéance à fin 2000, a été reconduite pour une période de 5 ans
au lieu de 10 ans précédemment. Cette reconduction devra contribuer d’une part, à la
mise en œuvre d’une politique de réassurance nationale, et d’autre part au
renforcement des structures organisationnelles, techniques et financières de la SR
C.
8/ Ressources humaines et organisation : L’année 2000 a été marquée par ailleurs par la po
ursuite et la finalisation de deux chantiers d’une importance primordiale pour l’act
ivité de la caisse. Ainsi, l’étude visant la refonte des méthodes de recrutement, de ges
tion de carrière et de rémunération des ressources humaines a été finalisée. Sa mise en app
ication est prévue pour le deuxième semestre de l’exercice 2001.
- 26 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social D’un autre
coté, le schéma directeur des systèmes d’information a donné lieu à
l’établissement des cahiers des charges détaillés pour chacun des domaines retenus.
Allant de la gestion du portefeuille au pilotage de la trésorerie. La liste des pr
ogiciels à
mettre en œuvre a été arrêtée. Ils seront opérationnels progressivement d’ici 2002.
9/ Résultat : L’exercice 2000 a été marqué par un contrôle fiscal de la caisse, le premier
u genre
depuis1986. Il s’est soldé par des redressements que la caisse a contestés dans leur
quasi-totalité.
Le résultat net a atteint 470,29 MDH au lieu de 560,05 l’exercice précédent.
- 27 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social L’audit de
s Ressources humaines Introduction : Les conclusions les plus importantes du dia
gnostic concernant les ressources humaines : Bien que certaines activités doivent êt
re renforcées par l intégration d un
personnel qualifié supplémentaire à la (C.D.G), par exemple, dans la division
financière, au pôle participations et au pôle des activités de marché, etc., la
contrainte fondamentale actuelle concerne la capacité de gestion et de
motivation du personnel et non le manque de compétence. Ceci a déjà été
reconnu par la direction générale et par l audit qui vient d être fait récemment par
le cabinet Ernest and Young
L état de démobilisation des ressources humaines constaté au sein de plusieurs structu
res de la CDG est grave, à tel point que les aspects liés à la gestion et à la motivatio
n du personnel exigent une attention de toute urgence.
Trois exemples peuvent illustrer la gravité de la situation : • Plusieurs responsabl
es occupant des postes clés ont manifesté leur intention de quitter l établissement à la
première occasion ; •La non-coopération a atteint en plusieurs cas l état de blocage sy
stématique des travaux des autres ; •L esprit de "clan" empêche toute action construct
ive de redressement. - 28 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’a
udit social Une bonne partie des problèmes que nous avons constatés durant ces deux
mois de stage à l aide des interviews et des observations ne sont que la conséquence
directe de la situation des ressources humaines qui prévaut. Et si cette situatio
n n est pas radicalement améliorée, ces problèmes peuvent persister.
- 29 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Chapitre
3 : L’audit du recrutement et de la motivation 3-1 Sélection et recrutement du perso
nnel : 3-1-1 Introduction : La fonction de recrutement est gouvernée par les plans
et budgets, eux-mêmes établis d après les prévisions des besoins en personnel. Le recru
tement obéit à certains critères, dont l un des éléments fondamentaux est la définition de
escriptions et profils de postes détaillés, pour les postes de responsabilités et prof
ils plus succincts pour le personnel non-cadre.
3-1-2 Responsabilités : Principes : Le principe est que les utilisateurs sont resp
onsables de la définition et de la planification de leurs besoins en effectifs, ai
nsi que de la sélection du personnel à recruter et de son affectation.
En vue de réaliser les recrutements prévus et approuvés, les candidatures sont central
isées au niveau d une administration spécialisée, qui reçoit spontanément des demandes ou
les suscite par voie de presse ou contacts directs lorsque des candidatures spon
tanées sont reçues en dehors des compagnes de recrutement, la structure administrati
ve enregistre, classe et conserve ces candidatures dans un fichier approprié, et e
n notifie les utilisateurs potentiels, de façon résumée.
Dans cette structure, une sous-structure psychotechnique conduit les premiers en
tretiens, fait passer les tests d aptitudes générales ou - 30 - Effectué à la CDG Rappor
t de stage de conception Essai d’audit social techniques souhaitables, accompagne
les candidats dans leurs visites aux responsables. Elle contribue également à la sélec
tion, mais en se limitant à une appréciation générale sur les motivations compétences tech
niques. Quant à la décision finale de recrutement appartiennent à l utilisateur, c est
à dire au futur responsable hiérarchique (directeur) du candidat.
Pendant la phase de recueil des candidatures et de sélection, les structures admin
istratives doivent fournir de manière informelle aux utilisateurs les informations
dont ceux-ci pourraient avoir besoin, en matière de formation, équivalence de diplôme
s, classement des candidats suivant les statuts et dans la grille des salaires ,
calcul des avantages sociaux et autre compensations en espèce ou en nature, dont
les candidats pourraient bénéficier.
Après la décision de recrutement, la structure administrative établit les conditions p
récises de l embauche, effectue ou coordonne les formalités de recrutement et envoie
la lettre de recrutement sous la signature du directeur du personnel ou du dire
cteur général.
Les directions utilisatrices ont la responsabilité de préparer l accueil, l orientat
ion et l insertion des candidats embauchés. Les recrutements sont généralement sanctio
nnés par une période d essai, de longueur variable suivant la catégorie de personnel, à
la fin de laquelle l utilisateur apprécie le stagiaire et recommande ou non son en
gagement définitif.
- 31 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Diagnosti
c : Dans l organisation de recrutement, la CDG manque d un certain nombre de moy
ens et de structures, sans lesquels la fonction ne peut pas être exercée :
•Il n existe aucune politique de recrutement . •Les prévisions de recrutement sont fai
tes année par année sans prendre en considération l évolution des activités de la CDG à moy
n et long terme. Mais surtout absence de planification en terme de description d
u poste et du profil. On recrute des personnes à haut niveau de compétence mais pour
des postes opérationnels et non pas pour des postes de décision et de gestion.
•Une grande partie des candidatures passent directement aux utilisateurs qui n exp
loitent pas à fond les possibilités du marché de l emploi et dont les décisions de recru
tement ne paraissent pas toujours justifiées faute de critères tels que la descripti
on et le profil des postes, ou faute de tests, etc ;
•Un système informel de dérogations s est développé, par rapport au statut, de manière à re
ter et maintenir certaines spécialistes et responsables de haut niveau, en les fai
sant échapper au statut ou en leur accordant des avantages particuliers hors statu
t.
•Des délais exagérément longs interviennent parfois entre la décision de recrutement, la c
onstitution du dossier et l engagement effectif, du fait de la rigidité du système a
ctuel ; - 32 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social •L
a division affaire administratives, qui reçoit quelques 30 dossiers quotidiennemen
t d offres de services spontanées ne tient plus de fichier de candidatures. • Du poi
nt de vue du marché local de l emploi, la CDG offre peu d avantages, du fait de l
actuel statut du personnel et de la nouvelle grille de rémunération récemment proposée p
ar le cabinet d audit Ernest and Young, d ou la difficulté d ‘attirer un nombre appréc
iable de candidatures valables et de permettre une véritable sélection.
Ceci explique le système de recrutement de la CDG injuste et basé sur l abus de pouv
oir. 3-1-3 Le recrutement interne : Principe : La priorité doit être donnée au recrute
ment interne, facteur clé, en vue de : - Développer des compétences internes et valori
ser l expérience ; - Maintenir le personnel et le motiver pour faire ses preuves ;
- Créer un esprit de collaboration "esprit-maison" En général cette priorité devrait être
organisée par différents moyens : •Moyens organisationnels et partage de compétences :
- 33 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Une cell
ule responsable du développement des ressources
humaines, distincte de la structure administrative gérant le
personnel, suit les carrières des cadres et des titulaires de
postes hiérarchiques, ainsi que la planification de la
formation à long terme.
•Information inter-entreprise : Les campagnes de recrutement et les postes vacants
sont
annoncés par voie d affichage ou dans le bulletin interne de
l entreprise suffisamment à l avance pour susciter des
candidatures.
les candidatures internes sont traitées comme celles provenant
de l extérieur.
Diagnostic : Or, à la CDG, -Le recrutement interne n est pas organisé actuellement f
aute de concept de développement et de planification des ressources humaines. Cela
peut être considéré comme un danger pour la CDG, puisque des
personnes compétentes occupant le même poste plus de 20 ans se trouvent
souvent subordonnées à des jeunes sans expérience qui viennent d être recrutés
de l extérieur, ce qui crée pour la plupart du temps des insubordinations et un
manque de collaboration.
3-1-4 Appel à la concurrence : - 34 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception
Essai d’audit social Principes : Pour certaines catégories de personnel, les campag
nes de recrutement ont lieu une fois par année ; pour d autres deux ou quatre fois
, à des périodes appropriées.
Pour une liste de poste, qui dépend en général des conditions locales du marché du trava
il, les procédures de recrutement proviennent de l organisation obligatoire et pério
dique de concours, confiée à une cellule chargée du recrutement dans la structure admi
nistrative.
Les campagnes de recrutement servent à mettre le maximum de candidats en concurren
ce pour un ou des postes déterminés. La structure administrative effectue ainsi une
première sélection et le classement des candidats retenus avant d adresser ceux-ci a
ux utilisateurs responsables pour interview et sélection définitive.
Diagnostic : •La CDG ne bénéficie pas de meilleures conditions internes de recrutement
à l heure actuelle. Outre l imprécision de la frontière "fonctionnels". •Il n existe ni
politique, ni procédures formelles de recrutement, indiquant les postes pour lesq
uels le recrutement par concours devrait d ailleurs être obligatoire, ceci se fait
- 35 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social justemen
t sans concours d embauche pour la CDG dont les personnes qui viennent passer ce
concours n ont reçu d information qu à travers le bouche à oreille.
(Ceci est donc à l origine d un clivage important relevé à la CDG, où les gens distingue
nt volontiers les anciens et les hommes de l ex- directeur.)
3-1-5 Conclusion et recommandation : Outre l établissement de description et de pr
ofil des postes, la CDG devrait, en priorité : •Centraliser toutes les candidatures
dans une sous-structure appropriée. Au plan organisationnel, la fonction de recrut
ement devrait être confiée à une unité distincte, dirigée par une personne de l’entreprise
vec quelques années d expérience dans l administration des tests, l évaluation des qua
lifications et des besoins.
Cette sous-structure, chargée du recrutement pour l ensemble de l établissement, sui
vant les besoins des utilisateurs, peut être située dans la structure administrative
chargée de l organigramme de la société.
La sous-structure chargée du recrutement contrôlerait la conformité formelle des recru
tements aux statuts et au budget et testerait les conditions du point de vue de
leurs motivations et de leurs aptitudes générales.
- 36 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social •Définir une
politique et des procédures de recrutement. •Concevoir et organiser le recrutement e
t la promotion internes, fondamentaux, si on veut changer l esprit qui règne actue
llement dans l établissement ; faire circuler aussi toute l information nécessaire s
ur le développement des activités, les postes vacants et la création de postes budgétair
es.
•Assurer un choix rigoureux entre un nombre plus grand de candidats, par le lancem
ent de campagnes de recrutement centralisées à la sous- structure à créer. •Concevoir et t
enir un fichier de candidatures pour certaines catégories du personnel et circuler
l information résumée auprès des utilisateurs potentiels, c est à dire les directeurs d
es fonctions. •Suivre les recrutements et essentiellement le rapport entre l offre
, la demande et les recrutements effectués, pour certaines catégories du personnel. •A
ssouplir les formalités d embauche, de façon à permettre aux candidats sélectionnés de com
mencer leur travail aussi rapidement que possible. •Valoriser la période d essai, en
réévaluant les stagiaires à la fin de cette période de façon effective avant leur engagem
ent définitif. •Valoriser les stages de conception, et voir s il y a possibilité de re
cruter les meilleurs. - 37 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai
d’audit social 3-2 Motivation, Rémunération et avantages sociaux : 3-2-1 Rémunération : pr
ncipes : Le salaire constitue la contre partie du travail rendu par l’employé. Il dépe
nd des conditions de travail du poste, de la qualification du titulaire et de et
de son rendement.
Les avantages sociaux sont accordés par les employeurs pour assurer une stabilité de
leurs personnels, un climat social sain, et garantir les employés contre des risq
ues d’ordre professionnel ou extra-professionnel.
Une entreprise ayant des objectifs ambitieux, doit aussi avoir des niveaux de sa
laires et des conditions d ‘emploi lui permettant de constituer son potentiel huma
in.
Ainsi, la plupart des entreprises offrent : • Des systèmes de rémunération et d’avantages
sociaux compétitifs avec les entreprises opérant dans le même secteur d’activité. • Une str
cture des salaires composée d’une partie fixe, correspondant à la cotation de base du
poste à laquelle s’ajoutent différentes majoration de caractère familial ou social ( anc
ienneté, allocations de familles, etc. ) , une partie indemnitaire dépendant de la f
onction et, ou des conditions particulières du travail, et une partie variable liée à
la seule évaluation des performances.
• Une progression des salaires qui suit également le coût de la vie. Diagnostic : L’étude
qui a été menée a révélé que : • La progression statutaire des salaires, particulièrement d
ble pour le personnel non cadre. • Les augmentations de salaire annuelles, qui ne
sont pas fondées sur une évaluation réaliste des performances, l’avancement se fait à l’anc
enneté. - 38 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social • Le
fait que le salaire de base est établi d’après les diplômes et la reconstitution de carr
ière uniquement.(Il semblerait que jusqu’à présent le ministère de finance ait refusé le ra
tachement du salaire au poste, par crainte d’abus)
• Des possibilités limitées de promotion, chaque année, du fait de la règle des quotas et
des conditions trop restrictives de changement de catégorie. • La grille des salaire
s n a pas été actualisée et les salaires sont loin de suivre la hausse économique du coût
de la vie, particulièrement à Rabat. (Avant mon départ, une commission travaillait sur
la nouvelle grille de rémunération, basée sur l évaluation des postes). • La C.D.G. n est
pas compétitive, du point de vue des rémunérations, (salaires et avantages sociaux) q
u elle peut offrir, par rapport au privé, ni même à d autres établissements ou administr
ations publics telles que l OCP, la SCP, l ONE, voire le ministère de l équipement.
etc.…
• Le faible niveau des salaires est "compensé" par divers complémentaires, allongement
s injustifiés des missions et déplacement à l étranger, etc.…, qui exacerbent les tensions
entre l établissement et les contrôleurs du ministère des finances.
La commission du statut du personnel travaille actuellement sur un projet de sta
tut, qui devrait proposer des changements simplificateurs dans la structure des
salaires et une nouvelle grille. D après les informations reçues, il viserait égalemen
t à revaloriser l emploi indépendamment des diplômes du titulaire.
La commission a prévu, en effet, de mener une action en trois étapes, en collaborati
on avec les directions : - 39 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Ess
ai d’audit social -La codification des différents types d emplois, par spécialité. -La f
ixation d une fourchette d évolution dans les postes et les catégories de personnel
correspondantes. -Etude des liens entre les différentes postes et spécialités. 3-2-2 A
vantages sociaux : Principes : Les avantages sociaux dépendent largement des condi
tions économiques et politiques (équilibre des forces sociales dans l entreprise et
la nation) et varient largement d un pays à un autre. Il n y a pas à proprement parl
er de critères-clés dans la pratique internationale de ce point de vue.
Le système de présentation sociales, cependant, joue un rôle important dans le maintie
n du personnel. Il paraît revêtir une grande importance au Maroc, où les différences de
salaires sont faibles d un établissement public à l autre tandis que les avantages s
ociaux varient considérablement.
Diagnostic : La CDG offre un système complet d avantages sociaux, dans la mesure d
e
ses moyens financiers actuels, (même si la plupart des employés affirment que
l établissement peut faire encore mieux, surtout avec sa situation financière
actuelle).
- 40 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social La compétit
ivité de la CDG dans le domaine du recrutement et du
maintien de son personnel est souvent analysée par comparaison avec d autres
offices marocains, tels que l ONE ou l OCP qui, pour différentes raisons
historiques ou économiques, servent à leurs employés des prestations sociales
beaucoup plus intéressantes et variées, dans les domaines du logement, des
services médicaux et des colonies de vacances, notamment.
Prévoyance :  La division administrative de la CDG a réalisé des efforts importants pou
r assurer la continuité des prestations sociales aux personnels.  Des actions ont été l
ancées par la division administrative pour améliorer les services sociaux rendus au
personnel (assurances-maladies, caisse de retraite et service médical).
 Tout le personnel de la CDG est affilié au régime collectif de retraite et d’assurance
, organisme géré par la CDG elle même, par ce que le dahir instituant le RCAR stipule
que ce régime s’applique obligatoirement au personnel des établissements publics. Dans
ce cadre le personnel peut jouir de quelques avantages offerts par ce régime, l’exe
mple du RECORD.
 A l’heure actuelle, les retraites, calculées sur le salaire de base ( qui représentent
seulement 50% à 70% du salaire réel, suivant les catégories de personnel, sont source
d’inquiétude parmi le personnel-cadre ayant dépassé la quarantaine.
- 41 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social 3-2-3 Aut
res éléments de la motivation : Principe : D’autres facteurs jouent également un rôle imp
rtant dans la motivation du personnel, et notamment des cadres, à savoir : • Les pos
sibilités de formation par et dans l’entreprise. • L’existence d’un cadre discipliné de tra
ail, avec des règles autoritaires imposées par les responsables, et reconnaissance d
es mérites individuels. • Le respect des agents envers leur supérieurs hiérarchiques, en
reconnaissant le principe de (l’homme qu’il faut à la place qu’il faut). • Une évaluation
igoureuse et juste des performances, assortie de sanctions positives et négatives
susceptible de motiver l’ensemble du personnel et sur laquelle puisse se fonder un
e planification des carrières à long terme. • Un climat de travail favorable : souples
se des équipes de travail, allégement de la hiérarchie, accès facile à l’information, conce
tation et liberté d’expression, relations de travail informelles, volonté de coopération
de la part de tous, etc.
Un tel climat semble être favorisé, d’une part par l’existence d’organes de liaison et de
coordination (comités, commissions, réunions périodiques par structure, brainstorming)
et, d’autre part, par un effort d’amélioration des conditions de travail.
Diagnostic : - 42 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit soc
ial Outre le manque de compétitivité de l’établissement du point de vue des salaires et
des avantages sociaux, d’autres contraintes internes et externes sembles contribue
r à la démotivation actuelle grave du personnel :
• Une insuffisance d’encadrement, combinée à une mauvaise organisation des compétences exi
stantes et une sous-utilisation de certains personnels pourtant qualifiés et motivés
. S’ajoute à cela les effectifs qui n’ont pas pu être quantifiés et appréciés dans toutes l
sous-structures, il apparaît que certaines souffrent de pléthore tandis que d’autres a
rrivent à peine à absorber leur volume de taches courantes, faute d’une quantité suffisa
nte de personnel.
• La hâte de certaines nominations, qui paraissent avoir été faites sans tenir compte du
principe « l"homme qu’il faut à la place qu’il faut », d’ou la frustration et la démotivat
d’une quantité suffisante de personnel. • L’absence d’une véritable gestion des ressources
humaines à long terme (évaluation des performances et plans de carrière). • Des comporte
ments fâcheux de résistance par inertie ou blocage, en cas de désaccord, au lieu de re
chercher les solutions. • L’existence de nombreux clivages à l’établissement, entraînent la
constitution de clans, les anciens, les groupes et sous-groupes régionaux ; homme
de confiance d’un ministre ou d’une personnalité, etc.
• L’incertitude quant au degré de décentralisation des responsabilités : incertitude quant
au partage des taches entre opérationnels et fonctionnels et absence d’un système for
mel de délégation de pouvoir, par niveau hiérarchique.
Quoique de tels clivages puissent être observés dans particulièrement toutes les entre
prises, il semble que ces divisions aient pris une acuité particulière à la - 43 - Eff
ectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social CDG. De nombreux re
sponsables, dans toutes les directions ont déclarés s’apprêter à quitter l’établissement ou
visagent de le faire à moins qu’interviennent des changements radicaux dans le bref
délai.
3-2-4 Conclusions et recommandations : Il importe que tous les moyens soient don
nés à la CDG, pour mener rapidement à bien un nouveau projet de motivation, ce qui imp
lique : • La collaboration nécessaire et sincère des responsables, par opposition à leur
désintérêt actuel. • L’étude, en priorité, d’un nouveau système de rémunération simplifié
x activités de l’établissement, conçu pour attirer et stabiliser le personnel compétent. •
a définition claire du rôle des délégués du personnel, ainsi que des modalités de leur inte
vention dans la vie de l’établissement, y compris leurs rapports avec la direction. •
Une information largement diffusée sur les objectifs de l’organisation et sur les pr
incipes de promotion et de rémunération, de manière à rassurer le personnel et créer un cl
imat serein. Nous recommandons également d’autres modifications dans l’organisation : •
Envisager un effort de sensibilisation à la gestion des ressources humaines, le co
mmandement et, surtout, la motivation des hommes ainsi que la dynamique des grou
pes. Afin de favoriser le dépassement de certaines attitudes actuelles négatives et
renforcer la motivation.
• La création d’une fonction de conception et de mise à jour de l’organisation et des procé
ures, dans la cellule qui s’occupe du développement des ressources humaines. - 44 -
Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social • En vue de donner
aux ressources humaines toute l’importance et l’attention qu’elles exigent dans l’effor
t actuel d’organisation de la CDG, la création d’une nouvelle fonction chargée de propos
er et planifier le développement des ressources humaines, rattachée directement à la d
irection générale, est recommandée.
• Le développement et la planification des carrières, d’une part par l’élaboration des fich
s individuelles de carrière, et d’autre part, l’établissement de filière de carrières(succe
sions possibles de postes et/ou de compléments de formation), et le suivi à terme de
la planification des carrières.
- 45 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Chapitre
4 : L’audit de l’évaluation des performances, des sanctions et de la formation 4-1 Eva
luation des performances et développement des carrières 4-1-1 Evaluation et notation
: Principe : L’évaluation du personnel, annuelle et parfois bi-annuelle, suivant la
catégorie de personnel, est généralement faite sur la base de plusieurs critères : Des
critères qualificatifs, tels que les critères des mesures des performances contenus
dans des descriptions de postes détaillées ; taches précises, qualité des services fourn
is, aptitudes particulières démontrées, ponctualité et fiabilité des rapports, etc.… Ces cr
tères étant connus préalablement du titulaire de poste et faisant partie d’un accord ent
re lui et son supérieur hiérarchique ;
Des critères quantitatifs, tels que des objectifs mesurables définis et acceptés par l’in
téressé, dans le cadre de ses prévisions budgétaires et de l’évaluation précédente . Les fo
ires d’évaluation sont individuels et comprennent également des rubriques en vue d’évaluer
les aptitudes générales des gens, leur potentiel dans leur activité présente et d’autres
activités possibles, ainsi que des recommandations en vue d’une formation complémentai
re, d’une promotion, d’un stage sur le terrain, d’un changement d’affectation à plus ou à m
ins long terme, etc.
Plusieurs formulaires existent généralement, avec différents critères d’appréciation, pour
e personnel technique, le personnel administratif, cadre et - 46 - Effectué à la CDG
Rapport de stage de conception Essai d’audit social de maîtrise, employé et ouvriers,
suivant les compagnies. Le degré de sophistication des formulaires varie d ‘une ent
reprise à l’autre. Diagnostic : •A la CDG, l’évaluation annuelle des performances est réa
chaque automne par les responsables hiérarchiques, à l’initiative de la structure adm
inistrative, sous forme de notation sur 20 points. Elle est liée à l’évaluation de l’année
récédente puisque le nombre de points accordés chaque année ne doit pas dépasser plus ou m
oins trois points à la note accordée l’année précédente.
La notation est liée à la prime de rendement. Celle-ci évolue en fonction de la note à l
aquelle correspond un taux en %. Cependant, les cadres ne sont pas notés ; ils échap
pent à la notation et dans leur cas, la prime de rendement est calculée sur une autr
e base, avec un pourcentage d’augmentation annuelle variant entre 0 et 3 %.
• La promotion, en revanche, n’est pas liée à la notation. Elle a lieu au printemps : 30
% des effectifs peuvent chaque année être promus. Cette promotion est faite sur prop
osition de la hiérarchie, par changement de catégorie ou échelle dans le classement.
Ni la notation ni la promotion ne sont fondées sur des critères pré-établis. •Le système pa
ait extrêmement compliqué, d’après ce que j’ai compris, crée il y a fort longtemps . La com
ission du statut du personnel de la CDG travaille actuellement sur la grille et
la structure des salaires. Le principe est de lier désormais une partie du salaire
à une évaluation réelle des performances.
- 47 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social 4-1-2 Org
anisation de l’évaluation des performances : Principe : L’évaluation est, par définition,
un processus qui commence au bas de la
pyramide hiérarchique et se poursuit, en montant d’un niveau hiérarchique à
l’autre, jusqu’à la direction générale. Les chefs de services, par exemple,
évaluent leurs collaborateurs puis sont ensuite évalués par leurs supérieurs, etc.
Les fiches d’évaluation sont transmises ainsi au niveau hiérarchique immédiatement supérie
ur et ainsi de suite, avec des propositions et des commentaires. Elles font l’obje
t d’une discussion d’abord entre l’intéressé et son supérieur hiérarchique, puis de niveau
niveau, à l’intérieur de chaque sous-structure.
Au cours de la discussion entre l’intéressé et son supérieur, les performances de l’année e
cours sont analysées et appréciées ainsi que les objectifs arrêtés d’un commun accord pour
l’année à venir. La discussion dans le cadre de l’évaluation annuelle réaffirme ainsi une s
rte de « contrat moral » entre employé et ses supérieurs, au nom de l’entreprise.
Il importe, pour la motivation générale, que l’évaluation soit faite dans les délais et de
façon aussi impartiale et objective que possible. Il importe aussi que ses résultat
s soient consolidés, analysés, justifiés le cas échéant et traduits immédiatement en mesure
concrètes, dans le sens d’une amélioration, du maintien du statu-quo, de propositions
en vue d’une formation ou d’un stage, de responsabilité accrue, etc.
Les résultats d’évaluation sont consolidés par une structure administrative, puis exploi
tés par la structure chargée du développement des ressources humaines : - 48 - Effectué à
la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social •La structure administrat
ive est tout d’abord chargée de recueillir et de consolider les fiches d’évaluation. Ell
e en tire la liste des avancements dont découlent les primes ou les augmentations
de salaires pour l’année suivante et prépare, en collaboration avec la structure finan
cière, l’état prévisionnelle des augmentations de salaires pour l’année à venir.
•L’autre structure, chargée du développement des ressources humaines à long terme, consoli
de et traduit les résultats de l’évaluation en besoins recrutement, programmes de form
ation, etc. Et fournir des données pour la planification des ressources humaines à l
ong terme.
Cette structure suit également, de façon permanente, la carrière d’une liste pré-établie d’
ividus ou de titulaires de postes hiérarchiques. L’évaluation annuelle sert donc à deux
niveaux et permet d’atteindre plusieurs objectifs : •D’une part, elle permet de détermin
er les avancements et promotions annuelles, •D’autre part, elle fournit la documenta
tion indispensable au développement des carrières individuelles des principaux cadre
s de l’entreprise et à la planification des ressources humaines. •Enfin, elle fournit
les bases de la définition des besoins en formation. Un comité de développement des ca
rrières, généralement présidé par le directeur général, se réunit périodiquement pour mettr
les fiches individuelles de carrières, discuter des évaluations, envisager les différe
ntes filières possibles de carrière, préparer des nominations et de façon générale, arrêter
s orientations générales annuelles au niveau de l’entreprise, pour la planification et
la budgétisation des ressources humaines.
- 49 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Certaines
dossiers font l’objet suivi trimestriel (par exemple, quand les individus concernés
suivent une formation, sont en stage ou ont été chargés de missions ponctuelles), tan
dis que d’autres sont examinés seulement une fois par an.
Les équipes qui animent la structure chargée du développement des ressources humaines
et le comité de développement des carrières, sont restreintes et composées de quelques s
pécialistes en ressources humaines qui travaillent en étroite collaboration avec des
cadres opérationnels expérimentés, de manière à avoir une compréhension parfaite de toutes
les activités de l’entreprise et une juste appréciation de la valeur individuelle, du
point de vue de l’entreprise, des cadres dont les carrières font l’objet d’un suivi.
Un membre du comité de développement des carrières assure la coordination avec les aut
orités extérieures concernées également par la formation et le développement des ressource
s humaines.
Diagnostic : •A la CDG, le système de notation est inspiré du statut de la fonction pu
blique et ne permet pas de mesurer véritablement les performances individuelles, f
aute de critères pré-établis. •Il ne donne pas lieu à une réelle discussion entre l’intéres
on supérieur hiérarchique mais les notations et les promotions proposées sont discutées,
structure par structure. 4-1-3 Conclusions et recommandations : Comme indiqué plu
s haut, l’évaluation du personnel doit déboucher sur des gratifications ou des sanctio
ns appropriées et fonder la promotion et le développement des ressources humaines.
Les actions prioritaires, dans ce domaine, pour l’établissement apparaissent être : -
50 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social •La définition
d’une politique de développement des ressources humaines fondée essentiellement sur l’éval
uation des performances, avec au plan organisationnel, la création d’une structure d
e développement des ressources humaines pour assurer l’exploitation des fiches d’évaluat
ion pour le développement des carrières.
•La conception d’un système d’évaluation approprié des performances aux activités actuelles
lissement d’une procédure unique d’évaluation du personnel, permettant de déterminer les p
rimes à servir et d’identifier les opportunités de promotion, transfert, recyclage, en
voi en formation, déplacement de personnel, en fonction des performances individue
lles.
•La définition des critères d’évaluation appropriés, par postes, et leur inclusion dans les
descriptions de postes correspondants, Ainsi que la conception de formulaire d’évalu
ation appropriés pour les cadres et pour les non-cadres.
- 51 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social 4-2SANCTI
ON SANCTION 4-2-1 Introduction : Dans la Pratique, les sanctions, positives ou nég
atives, interviennent : ¢Soit, dans le cadre de l évaluation annuelle des performanc
es ; ¢Soit, ponctuellement, pour des abus ou infractions caractérisées, ou en raison d
actes ou de comportements particulièrement méritants du point de vue de l entrepris
e. 4-2-2 Sanctions générales : Principes : Dans le cadre de l évaluation annuelle des
performances les responsables hiérarchiques attribuent une note ou un certain nomb
re de points auquel correspond une augmentation de salaire ou une prime. Les pro
motions, changements de postes, mutations, détachements, envois en formation, etc.
Sont également proposés dans ce cadre, une fois ou deux par an, suivant les compagn
ies.
Cependant, en cas de fléchissement significatif dans les performances, de démotivati
ons, d absence prolongée, ou toutes autres raisons (infractions et sanctions du de
uxième type, notamment, au cours de l exercice écoulé). La direction peut décider d un a
vancement nul, voire négatif (encore que certaines conventions collective excluent
les pénalités ou la rétrogradation dans le classement). De même, l évaluation des perform
ances peut entraîner le déplacement d office, la destitution d un poste hiérarchique o
u la résiliation du contrat de travail.
Si la cotations des postes hiérarchiques correspondent à des fourchette de points, r
ien n entrave en général, une progression rapide dans la fourchette correspondant à un
poste, jusqu a l extrémité supérieure de la fourchette . la rémunérations est alors plafo
nnée à moins que l intéressé ne change de poste.
- 52 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Outre la
progression des salaires, d autres sanctions positives peuvent intervenir en résul
tat de l évaluation annuelle des performances, suivant les usages de l entreprise
: inscription à un tableau d honneur, prime exceptionnelle de mérite, distinction pa
rticulière, sur proposition de la hiérarchique.
Enfin, on notera qu outre l évaluation annuelle des performances, les entreprises
bien organisées procèdent parfois à des évaluations beaucoup plus approfondies de leurs
personnels, en cas de restriction ou de création d activités nouvelles cette évaluatio
n , confiées généralement à des sociétés de services spécialisés, débouchent sur des recomm
ns en vue de mutation, programmes de formation individualisés transferts et promot
ions d agents.
Diagnostic : D après les quelques questions que j ai pu poser sur les quelques per
sonnes travaillant à la CDG, j ai pu comprendre que : •il est impossible de licencie
r un agent, sauf pour faute lourde, dûment constatée, et tout licenciement doit être a
pprouvé par les délégués du personnel ; •toute compression de personnel (licenciement écono
ique ou pour abandon d activité) doit être préalablement soumise à des instances extérieur
es ; •la pré-retraite, ou retraite proportionnelle n est possible que dans les cas l
imités. •la notation ne permet pas de sanctionner réellement les performances. Faut de
critères établis, elle varie également en fonction des responsables et introduit des
distorsions plutôt que des gratifications justifiées (certains responsables notent « l
arge » , d autres avec moins d amplitude).
•De façon générale, la place de l évaluation de performances qu est un processus de sancti
on générale, - 53 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social
n est pas comprise au niveau de la gestion des ressources humaines ou paraît inapp
licable du fait de considérations réglementaires ou politiques.
4-2-3 Sanctions ponctuelles : Principes : Ce sont les sanctions négatives classiqu
es et traditionnelles, en cas d abus ou
d infraction. Dans toutes les entreprises, une liste plus ou moins précise et
détaillée des infractions et sanctions, figure dans la convention collective et ou
le règlement intérieur.
Les infractions considérées concernant les atteintes aux biens, aux personnes, à la di
scipline et à l image de manque de l entreprise. Des procédures précises régient aussi l
e contrôle des retards et des absences et prévoient des sanctions échelonnées suivant la
gravité du manquement. Le pouvoir de sanctionner doit appartenir normalement au s
eul directeur général, après avis de la hiérarchie.
Cependant un organe de recours existe en général, composé de représentant de la directio
ns, du personnel et éventuellement d autre instances extérieures, auquel le personne
l peut faire appel, à posteriori, en cas de contestation de la sanction.
Dans la plupart des pays, cet organe de recours doit être nécessairement consulté à titr
e préalable en cas de licenciement par faute grave. Il fournit un avis qui ne lie
pas nécessairement le directeur général.
- 54 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social Diagnosti
c : •A la CDG, la procédure de sanction implique la réunion préalable d un conseil de di
scipline (où siègent des représentants de la direction et les délégués du personnel) dès qu
a sanction dépasse 4 jours de mise à pied. Le recours au conseil de discipline est s
eulement en cas de faute grave ;
•La ponctualité et l assiduité au travail, les absences et les sorties font l objet d
un contrôle variable suivant les structures et la division responsable de ce genre
 de comportement ne maîtrise pas cet aspect de l organisation du travail est de la
discipline en général ;
•Enfin, d un coté des sanctions positives, le statut ne laisse aucune latitude à la di
rection générale pour accorder des gratifications exceptionnelles ou des distinction
s particulières pour des actions ou des performances particulièrement méritantes, dans
les opérations.
4-2-4 conclusion et recommandations : •Concernant les sanctions ponctuelles, une p
lus grande latitude devrait pouvoir sanctionner tous abus automatiquement et récom
penser les performances exceptionnelles plus librement ;
•Une plus grande rigueur devrait être possible pour le contrôle et le suivi des retard
s, des absences, des congés non justifiés, etc ; •Il convient que la CDG, envisage une
série d options, compte tenu de son environnement institutionnel et social, qui l
ui permettrait quand même de déplacer ou de se passer des services d agents qui ne rép
ondent pas au critère de l homme qu il faut à la place qu il faut".
- 55 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social 4-3 Forma
tion : La formation est l un des moyens-clés du développement et du maintien des res
sources humaines dans l entreprise. 4-3-1 Politique de formation : Principes : L
a formation prend diverses formes, selon ses objectifs : •Donner à un personnel cadr
e un enseignement approprié, théorique ou pratique, nécessaire à l exercice d une foncti
on ; •Faire acquérir des connaissances générales, techniques linguistiques ou en gestion
, à différentes catégories de personnel, pour aider les individus à se développer et s élev
r dans la hiérarchie et, en relevant le niveau général du personnel, améliorer la produc
tivité ;
•Permettre, dans des cas précis, de réajuster des connaissances et des expériences, afin
de les adapter à l évolution récente des techniques. Le principe est que la responsab
ilité de la définition des besoins en formation appartient aux seuls responsables ad
ministratifs. D après leurs plans d action à moyen et long terme, eux seuls peuvent
définir les profils et qualifications requises pour mener leurs opérations à bien, et
actualiser leurs besoins dans le cadre de l évaluation annuelle des performances.
Ils expriment ces besoins entre autre en programmes de formation, dans le cadre
de leurs plans et budgets annuels, avec la collaboration éventuelle de la structur
e financière.
- 56 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social La cellu
le chargée de la planification et du développement des ressources humaines, de son côt
e, consolide les besoins en formation de l ensemble du personnel.
Une fois les plans et budgets, de formation approuvés pour l ensemble de l entrepr
ise, suivant la procédure en vigueur, la structure chargée de la gestion de la forma
tion les exécutes, en coordonnant la logistique nécessaire : Contacts avec les établis
sements de formation avec clause de fidélité à l entreprise, modalités de départ et ordres
de mission éventuels, suivi de la notation et de la formation, évaluation des cours
et des programmes, réinsertion des stagiaires à leur retour.
Enfin, une commission de formation présidée par le directeur général, existe, avec pour
mission d arrêter la politique de formation de se prononcer sur et de suivre les p
rincipales actions de formations dans le centre interne de la société ou à l extérieur.
Diagnostic : A la CDG, il n existe pas de politique globale de formation, pour l
instant et la
fonction de formation n est pas réellement remplie. Cependant, différentes
actions de formation sont menées ponctuellement, au tour de quelques grands
axes :
•C’est le personnel qui se propose lui même à la formation et non pas par besoin ou prop
osition des structures.
la plupart des personnes affirment avoir fait la même
formation pour la troisième fois successive rien que pour
échapper à la routine du travail ;
•Les programmes de formation proposés ne correspondent pas à un réel besoin. et se limit
ent pour la plupart dans "le perfectionnement sur l Excel et Word, que tout le m
onde maîtrise" ;
- 57 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social •Il n exist
e pas de commission de formation ni de préoccupation de développement de carrière, de
façon générale ; •La responsabilité de la formation est incertaine. la distinction n a jam
ais été précisée entre le différentes tâches : Définition des besoins, conception, planific
on, suivi ou gestion de la formation ;
•Une absence complète d un suivi et d un contrôle de formation ; •En fait, la formation
est l une des sources de problèmes à la CDG, puisque la priorité est donnée à quelques dépa
tements jugés plus importants que d autres l exemple du pôle activité de marché ou encor
e pôle participations ;
•La CDG, encourage l auto formation, puisqu elle contribue de 50% des frais en cas
d inscription dans un centre de formation de soir, ou école privée. 4-3-2 Conclusio
ns et recommandations : L établissement doit, en priorité, définir une politique de fo
rmation conforme
à ses besoins et planifier le développement de cette activité critique dans le
temps.
•La création d une fonction rattachée directement au directeur général, responsable de la
conception et de la planification de la formation à long terme, ainsi que des prog
rammes de formation individualisés des cadres et autres postes clés ;
•L’établissement devrait également pouvoir envoyer des candidats à l I.S.C.A.E et l E.N.C.
G. pour des programmes de durée variable, de manière à donner une formation en gestion
à des anciens cadres et responsables toujours dans le cadre de plans de carrières e
t de plan de formation individualisés ;
- 58 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social •L’établisseme
t, tout en développant ses propres politiques, stratégie et moyens de formation, dev
rait obtenir du ministère de l économie et de finances, le maximum de support et de
coordination ;
•L’établissement doit également réaliser que la formation permanente est l un des meilleur
s moyens de motiver le personnel et de créer un "esprit-maison". L aspect "gratifi
cation" de la formation n est pas négligeable et la formation permanente doit être l
argement accessible ;
•Des actions de formations doivent être envisagées à différents niveaux et aussi pour le p
ersonnel ancien, à titre de recyclage ou de stimulation. Les anciens se plaignent
des privilèges exorbitants des jeunes dans le domaine de formation ;
• L’établissement devrait entreprendre une étude dans d autre établissement du genre publi
c, sur leur politique et moyens de formation, afin d en tirer des conclusions pe
rtinentes et d envisager des échanges avec eux ;
Enfin, des séminaires de très haut niveau devraient être organisés, à l intention des resp
onsables hiérarchiques en gestion et notamment gestion des ressources humaines.
- 59 - Effectué à la CDG Rapport de stage de conception Essai d’audit social En guise
de conclusion je peux dire que cette expérience de stage m’a bien servi pour améliore
r mes capacités pratiques. Certes, je n’ai pas pu appliquer tous les acquis théoriques
par manque de temps, mais je pense que cette conception d’un audit social m’a permi
s de toucher de prêt la situation, malheureusement grave et détériorées de la gestion de
s ressources humaines au Maroc et surtout dans un organisme public et administra
tif tel la CDG. Et ce qui est important dans tout cela c’est d’apporter des jugement
s et proposer des recommandations suite à une analyse d’une situation concrète .
Mais cette expérience a relevé certains problèmes relatifs, notamment, à l’hostilité de l’o
nisme quant à la fourniture des informations aidant l’élaboration de ce travail.
Ce problème est, malheureusement, le cas de la plupart des sociétés marocaines qui ne
veulent pas se doter d’une certaine transparence vis à vis des stagiaires, ce qui bl
oque leur volonté d’effectuer un travail complet dans les meilleures conditions, sac
hant que ce travail peut être bénéfique aussi bien pour le stagiaire que pour la société.
Pour terminer, nous espérons que l’afflux des jeunes cadres dotés d’une mentalité moderne
sur le marché de travail pourra améliorer cette situation. - 60 - Effectué à la CDG Rap
port de stage de conception Essai d’audit social •Guide de la fonction personnel, I.
F.A.C.I 1982
•Igalens J., Audit des ressources humaines, édition liaisons 1991
•Igalens J. Peretti J-M, Audit des rémunérations, paris édition :organisation
•Le Boterf G, du Pouey P, Viallet F, L’audit de la formation
professionnelle, les éditions d’organisation. •EGG G. Audit des emplois et gestion prévi
sionnelle des ressources humaines, édition d’organisation. •Candau P, Audit social, Vu
ibert, coll gestion paris. •Peretti J-M Gestion des ressources humaines, vuibert c
oll entreprise, paris. - 61 - Effectué à la CDG Ads by Google
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