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Les tudiants distinguent laudit oprationnel des autres contrles dans lorganisation, matrisent lorganisation dune structure daudit

et sont aptes conduire la phase de prparation et de lancement dune mission daudit oprationnel sur les activits, processus, fonctions et entits dune organisation.

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Savoir distinguer laudit oprationnel des autres types de contrle dans lorganisation Connatre lorganisation dune structure daudit Pouvoir btir un programme daudit oprationnel bas sur les risques Pouvoir conduire la prparation dune mission daudit oprationnel et formaliser les diffrents travaux : 1. lettre de mission, 2. plan dapproche, 3. programme de travail, 4. feuille danalyse du contrle interne et des risques Pouvoir lancer une mission daudit daudit oprationnel Disposer doutils de ralisation de travaux daudit oprationnel
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AUDIT OPERATIONNEL: Introduction CHAMP DAPPLICATION Dfinition Notions voisines LORGANISATION DUNE STRUCTURE DAUDIT LELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT OPERATIONNEL LA PHASE DE ETUDE ET PREPARATION DUNE MISSION DAUDIT OPERATIONNEL 1. lettre de mission, 2. plan dapproche, 3. programme de travail, 4. feuille danalyse du contrle interne et des risques LES OUTILS DE LAUDITEUR

Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontes lamlioration de leurs performances dans un environnement quelles souhaitent scuriser. Cette amlioration est de plus en plus recherche au travers dune dcentralisation de la prise de dcisions pour en assurer la pertinence et la mise en oeuvre rapide. Dans ces conditions, le chef dentreprise, le dirigeant est naturellement amen sinterroger sur la matrise du fonctionnement de lorganisation, par lui-mme et ses collaborateurs.

La fonction daudit oprationnel donne cet gard lassurance raisonnable que les oprations menes, les dcisions prises sont sous contrle et quelles contribuent donc aux objectifs de lentreprise. Et si tel ntait pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y remdier. Pour ce faire laudit oprationnel value le niveau du contrle interne, cest--dire la capacit des organisations atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assigns et matriser les risques inhrents leur activit. Cest donc une fonction minemment utile aux dirigeants, quel que soit leur niveau de responsabilits, ce qui explique son dveloppement au cours des deux dernires dcennies avec une extension de son champ daction sur lefficacit et la performance au-del de la simple conformit.

LAudit Oprationnel est un examen systmatique des activits dune entit, au regard des objectifs quelle poursuit, en vue dvaluer son organisation et ses performances, didentifier ses pratiques non conomiques, improductives et inefficaces, et den tirer des recommandations damlioration.

Il peut ainsi se dfinir comme toute mission daudit autre que lAudit Financier, ralise par des auditeurs externes ou internes. Son objectif globalement sur lapprciation de la manire dont une activit ou une fonction est matrise.

Dans sa dmarche, lAudit Oprationnel passe par le contrle interne pour sassurer de la validit relle et de la rgularit des oprations, mais aussi dapprcier, lefficacit et les performances de lobjet audit qui peut tre une activit, une fonction, un processus ou une entit de lentreprise. Dans ce cours, laudit oprationnel sera abord par ses deux natures savoir :

audit dassurance (de conformit ou de rgularit), audit de conseil (defficacit).

Audit dAssurance :
II s'agit d'un examen objectif d'lments probants, effectu en vue de fournir l'organisation une valuation indpendante des processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrle. Lassurance est le point dancrage fondamental des stratifications ultrieures et successives au niveau de laudit. La dmarche simple et traditionnelle de lauditeur et qui va consister vrifier la bonne application des rgles, procdures, descriptions de poste, organigrammes, systmes dinformation en bref, il va comparer la rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est. Autrement dit, il va travailler par rapport un rfrentiel et cest en cela que son travail est relativement simple. Lauditeur, stant inform sur tout ce qui devrait tre, signale au responsable les distorsions, les non-applications (vitables ou invitables) les mauvaises interprtations des dispositions tablies ; il en analyse les causes et les consquences et recommande ce quil convient de faire pour qu lavenir les rgles soient appliques. Cette moisson est rapporte laudit qui en fait son profit, nous verrons comment ultrieurement.

Audit de Conseil :
Le Conseils et les services y affrents rendus au client donneur d'ordre, dont la nature et le champ sont convenus au pralable avec lui. Ces activits ont pour objectifs de crer de la valeur ajoute et d'amliorer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrle d'une organisation sans que l'auditeur n'assume aucune responsabilit de management. Progressivement on est all plus loin dans les objectifs assigns lauditeur . tant devenu un spcialiste du diagnostic, de lapprciation des mthodes, procdures, analyses de postes, organisation du travail, lauditeur a pris lhabitude dmettre une opinion, non plus seulement sur la bonne application des rgles, mais galement sur leur qualit. Telle procdure est-elle opportune ? superflue ? dsute ? inutilement complique ? inutile ? incomplte ? inexistante ? Et ce questionnement sest peu peu impos au fur et mesure que lauditeur approfondissait son analyse dans la recherche des causes. Lorsquon parle daudit de conseil ou defficacit, on garde en tte les notions defficacit et defficience. Cest pourquoi il serait plus cohrent de parler daudit de performance.

Il est attendu des auditeurs quils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivants : 1. Intgrit : Lintgrit des auditeurs est la base de la confiance et de la crdibilit accordes leur jugement. 2. Objectivit : Les auditeurs montrent le plus haut degr dobjectivit professionnelle en collectant, valuant et communiquant les informations relatives lactivit ou au processus examin. Les auditeurs internes valuent de manire quitable tous les lments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres intrts ou par autrui. 3. Confidentialit : Les auditeurs respectent la valeur et la proprit des informations quils reoivent ; ils ne divulguent ces informations quavec les autorisations requises, moins quune obligation lgale ou professionnelle ne les oblige le faire. 4. Comptence : Les auditeurs utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expriences requis pour la ralisation de leurs travaux.

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ET APES PRISE DE CO N N AISSAN CE

SU PPO RT S Plan d'approche

Etude et Planification

LAN CEMEN T DE LA MISSIO N AN ALYSE DES RISQ U ES ET DU CO N T R LE IN T ERN E

lettre de lancement FACIR

PRO GRAMME DE T RAVAIL

Programme de vrification

Vrification

ACCO MPLISSEMEN T DE LA MISSIO N

Dossier de T ravail

Synthse et Communication

SYN T H ESE DES RESU LT AT S CO MMU N ICAT IO N DES RESU LT AT S CL T U RE DE LA MISSIO N

Compte rendu de la runion de restitution+Projet de rapport + Rapport+ PA+ Fiche de suivi des recommandations

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Contrle Interne :
Le contrle interne se dfinit comme un processus mis en uvre par la Direction Gnrale, la hirarchie, le personnel dune entreprise et destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation dobjectifs entrant dans les catgories suivantes : ralisation et optimisation des oprations fiabilit des informations financires conformit aux lois et rglementations en vigueur Selon le COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), latteinte de chacun de ces objectifs est conditionne par 5 facteurs appels les composantes du contrle interne. Lenvironnement de contrle Evaluation des risques Les activits de contrles Le pilotage Linformation et la communication

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Contrle Interne : 5 composantes


Lenvironnement de contrle (1) constitue le milieu dans lequel les personnes accomplissent leurs tches et assument leur responsabilits en matire de contrle ; les facteurs ayant un impact sur lenvironnement de contrle comprennent notamment lintgrit, lthique et la comptence du personnel, la philosophie et le style de management des dirigeants, les procdures et la politique de dlgation des responsabilits, dorganisation et de formation du personnel et enfin, lintrt manifest par le Conseil dAdministration et sa capacit dfinir les objectifs. Il sert de base pour les autres lments du contrle interne. Dans cet environnement, les dirigeants grent les risques (2) susceptibles de mettre en cause la ralisation dobjectifs spcifiques. Les activits de contrle (3) sont mises en place pour permettre la Direction de sassurer que ses directives visant traiter ces risques ont t excutes. Entre temps, les informations pertinentes sont recueillies et communiques (4) lensemble de lorganisation. Le processus complet fait lobjet dun pilotage (5).
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Audit Interne :
Version franaise de la dfinition internationale, elle a t approuve le 21 mars 2000 par le Conseil dAdministration de lInstitut de lAudit Interne. LAudit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.

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Audit de management :
Laudit de management a pour but danalyser les politiques mises en uvre dans les diffrentes fonctions de lorganisation et leur adquation avec la politique gnrale.
La politique dentretien est-elle cohrente par rapport la politique dinvestissements ? La politique de publicit est-elle en harmonie avec la politique de marketing et celle-ci dans la ligne stratgique dfinie par la direction gnrale, etc. ?

Audit de stratgie :
Laudit de stratgie portent sur lanalyse des dcisions stratgiques, il est conu comme une confrontation de lensemble des politiques et stratgies de lentreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en vrifier la cohrence globale.

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Audit Comptable et Financier :

Laudit est lexamen auquel procde un professionnel comptent et indpendant en vue dexprimer une opinion motive sur la rgularit, la sincrit et limage fidle des comptes annuels dune entreprise.

Lauditeur financier nappartient pas lentit dont les comptes sont examins : il doit tre par essence Indpendant de lentreprise contrle. On ne doit pas tre juge et partie

Laudit financier a pour objet la validation de comptes ou tats financiers tablis par lentit qui en fait lobjet.
Lauditeur financier apprcie la qualit des comptes par rapport un rfrentiel dtermin.

Laudit comptable et financier et laudit oprationnel sont complmentaires car les rsultats de lun peuvent orienter les travaux de lautre
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Inspection :
Une mission dinspection est un processus dinvestigation ayant pour objectif dtablir la matrialit et la vracit de faits portant atteinte aux intrts et limage de lentreprise et mettant en cause la responsabilit de salaris ou de tiers. Cest un ensemble dactes indpendants et objectifs accomplis par un investigateur en vue de runir des preuves factuels, pertinents et concordants de nature parvenir la manifestation de la vrit Linspection est gnre par une fraude ou une suspicion de fraude interne ou externe, une rclamation sensible, un non respect des lois, rglements, des contrats, politique et procdures, une dfaillance humaine ou technique ayant entran un prjudice et qui engage la responsabilit de lentreprise ou dun tiers.

On inspecte des personnes alors quon audite des systmes, fonctions, activits, processus

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Laudit Qualit :
Laudit

qualit est un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et les rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon effective et sont aptes atteindre les objectifs.

La dmarche de laudit qualit est la mme que celle de laudit oprationnel cependant les deux contrles se distingue par leurs objectifs : alors que laudit oprationnel value le CI afin daugmenter lefficacit et lefficience globale de lorganisation, laudit qualit vise la satisfaction du client

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Trois critres permettent de classer les diffrentes formes daudit:


Nature de laudit: dassurance, de conseil, audit de management, audit de stratgie Position par rapport lentreprise: interne, externe Domaine audit: audit financier, audits oprationnels (vente, achat, RH, scurit, communication, facturation, recouvrement, informatique),

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Rattachement la direction gnrale : traduisant le caractre universel des proccupations des auditeurs et de la fonction dans lorganisation, ce cas de figure est celui vers lequel tendent tous les services daudit qui ne sont pas encore parvenus ce stade de gnralisation. Il nest pas douteux et les enqutes rcentes en font foi que cette situation est appele se gnraliser rapidement (en 2005 elle concerne 70 % des services daudit interne). Mais on peut imaginer daller encore plus loin. Rattachement au comit daudit : ce rattachement est trs largement pratiqu dans les groupes anglo-saxons lesquels avancent que cest le meilleur moyen de garantir lindpendance de la fonction (en France 4,3 % des services en 2005).

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Il sagit l dun choix dorganisation et qui signifie en termes simples que dans le premier cas on regroupe tous les auditeurs internes au sein dune mme quipe au sige social et que, dans le second cas, on constitue autant dquipes daudit interne que dunits autonomes dune certaine importance. Les avantages et inconvnients sont aiss noncer : laudit centralis a pour lui une cohrence dans laction et dans les objectifs, des quipes mieux formes, plus soudes donc plus efficaces. En revanche, laudit dcentralis peut se prvaloir dtre plus prs du terrain, dtre mieux mme den analyser les forces et les faiblesses, de pouvoir assister plus concrtement les responsables parce que mieux intgr et plus prs de leurs proccupations.
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Audit centralis dans les grands groupes Deux formules peuvent tre adoptes par les organisations, elles correspondent deux conceptions diffrentes de lorganisation de laudit. Premire formule: la spcialisation des auditeurs (cf. organigramme ) Cest une formule dans laquelle lquipe daudit interne en gnral direction ce niveau dorganisation est partage en Equipes (ou services), avec un responsable la tte de chacune de ces sections : le chef de mission. Chacune de ces missions regroupe les auditeurs de mme formation et qui ont exercer leurs activits dans un secteur spcifique.

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On distingue en gnral :

une quipe regroupant les auditeurs de culture scientifique et qui pratiquent des audits en milieu industriel ou technique ;
une quipe regroupant les auditeurs de culture commerciale et qui pratiquent des audits de marketing, ventes et logistique ; une quipe regroupant les auditeurs de culture financire et qui pratiquent des audits comptables et de gestion ; une quipe regroupant les auditeurs de culture informatique et qui pratiquent les audits informatiques approfondis. etc.
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Donc, au total, autant dquipes que de cultures diffrentes dans lentreprise. Lintrt dune telle structure est vident : elle facilite lintgration de spcialistes au sein du service daudit interne, lorsque limportance de lentreprise le justifie ; elle permet par voie de consquence dtendre le champ dapplication de laudit interne toutes les fonctions de lentreprise ; elle rend possible, et ce nest pas un des moindres avantages de cette formule, chaque responsable davoir toujours le mme interlocuteur : le chef de mission en charge de lquipe correspondant son activit. Ainsi les directeurs dusine, le directeur de lInformatique, le directeur commercial dialoguent toujours avec le mme chef de mission, qui est pour eux le reprsentant et limage mme de laudit . Et le dialogue est dautant plus facile qutant de mme culture, ils parlent le mme langage. On peut ajouter que parlant le mme langage, ils sont plus facilement accepts dans les services.
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Mais cette culture de spcialisation au sein de laudit nest pas sans inconvnients : elle nuit lunit du service et le responsable de laudit doit veiller particulirement favoriser les changes entre missions et viter que ne se dveloppent les particularismes. Les changes dune mission lautre deviennent donc dautant plus ncessaires et indispensables quils ne se ralisent pas toujours spontanment ; elle rend le recrutement des auditeurs plus difficile : les profils tant plus typs et plus spcialiss chaque dpart devra tre compens par une arrive de mme profil ; elle exige des changes de comptences dune mission lautre : lorsque la mission daudit industriel doit aborder des problmes de nature informatique ou comptable, par exemple, elle fait appel aux auditeurs des missions voisines qui viennent en renfort. Il en rsulte une gestion plus complexe et plus dlicate du personnel et du planning de travail. Ces inconvnients sont attnus dans la seconde formule correspondant laudit dcentralis.
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Seconde formule: la polyvalence des auditeurs Elle correspond une culture polyvalente de laudit interne, cest pourquoi on la rencontre davantage dans les entreprises monoculturelles, la diffrence de celles o se sont dveloppes des cultures trs diffrencies et qui adoptent plus volontiers la formule prcdente. Dans cette organisation on ne trouve pas de missions prdtermines et chaque chef de mission na pas sous sa responsabilit un effectif prcis et permanent dauditeurs. Les auditeurs, seniors et juniors sont regroups dans un ensemble le plus souvent rattach directement au responsable de laudit interne. loccasion de chaque mission, on compose lquipe en fonction des disponibilits et des capacits de chacun compte tenu des objectifs atteindre. ORGANIGRAMME
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Dans une structure de ce genre, on rencontre plus dauditeurs gnralistes que dans la formule prcdente. A contrario, laudit interne fait plus souvent appel des spcialistes extrieurs lorsquil a grer des missions exigeant des connaissances spcifiques dassez haut niveau. Cette structure facilite les progrs mthodologiques et enrichit les auditeurs par des changes dexpriences plus divers et varis.

Une telle formule rend plus aise la gestion interne du personnel du service. Cest dans ce cas que se poseront les questions relatives la bonne composition de la mission1 : runir les comptences ncessaires, additionner les talents, adapter les psychologies. Toute cette alchimie exige du savoir-faire et une bonne connaissance des hommes : ceux de laudit interne et les autres.
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Audit dcentralis Quil soit national ou international, laudit dcentralis implique lexistence dun service central daudit auquel sont traditionnellement affectes quatre missions prcises : ORGANIGRAMME

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Premire mission : dfinition des normes Cest le service central, sous la responsabilit du directeur de laudit qui va dfinir les normes de travail simposant la Communaut des auditeurs : organisation des dossiers, structure des rapports, frquence des audits, mthodologie, plan daudit, etc. Cet ensemble normatif doit tre le mme pour tous afin dassurer une qualit de travail de mme nature et de mme niveau. On en trouve lessentiel dans la charte daudit et dans le manuel daudit. Le service central daudit permet ainsi de faire en sorte que toutes les quipes dcentralises travaillent avec des objectifs identiques et une seule mthodologie.

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Deuxime mission : dfinition de la politique et des moyens de la Formation professionnelle

Pour les mmes raisons dhomognit et defficacit, cest le service central qui prcise le niveau de formation professionnelle exig pour tous les auditeurs, afin dviter davoir ici des quipes de haut niveau et l des quipes peu qualifies. Pour atteindre ce but, le service central va dfinir les moyens de cette formation : profil exig des candidats auditeurs, sminaires recommands, cycles de formation, etc. dans certains grands groupes on va mme jusqu organiser les formations professionnelles que chacun doit suivre. On peut observer que tout cela va dans le sens des rgles prconises par les normes professionnelles et en particulier lapplication de la norme 1210 o il est dit : que non seulement la formation des auditeurs internes doit tre dun niveau compatible avec les audits effectuer ; mais galement que le service doit collectivement possder les 31 connaissances, aptitudes et comptences ncessaires.

Troisime mission : Audit de laudit Ce sont les services centraux de laudit qui vont aller auditer les services daudit dcentraliss et vont, ce faisant, sassurer : que les normes prescrites sont bien respectes ; que la formation et le niveau professionnel des auditeurs sont bien ceux qui sont dfinis par lorganisation ; que la fonction daudit est bien accepte par lunit dcentralise et quelle y travaille avec efficacit. la suite de ces missions daudit de laudit ( audit Review disent les Anglo-Saxons), la mission du service central produit un rapport destin au responsable de lunit dcentralise et comportant les recommandations ncessaires pour une meilleure matrise et une plus grande efficacit de la fonction ; donc une apprciation sur les Contrles internes du service daudit dcentralis.
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Quatrime mission : Ralisation de missions spcifiques ct des trois rles prcdents et qui sont des activits fonctionnelles, le service central daudit va galement avoir raliser des audits , mais dans des circonstances trs prcises. Cest le cas des missions daudit de caractre gnral et spcialis, gnral quant au domaine concern mais spcialis quant au sujet, demandes par la direction du Groupe et dont lobjet nest pas spcifique telle ou telle unit dcentralise. Il peut galement sagir de missions concernant une unit dcentralise, mais caractre hautement confidentiel ou particulirement important. Dans ces cas particuliers, ce sont les auditeurs centraux qui vont raliser le travail.

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Dans les organisations moyennes, on devrait plutt dire les services daudit interne de moyenne importance , car on trouve des entreprises importantes qui ne sont dotes que de petits services daudit interne. Il existe bien une moyenne de rfrence : 2,85 auditeurs pour 1 000 employs1 ; mais cest une moyenne arithmtique qui recouvre des situations htrognes. Retenons la statistique du CBOK en 2007 : 54 % des services daudit interne ont moins de 10 auditeurs et 8 % nont quun seul auditeur. Lorsque lon dit petit service on voque donc, en fait, deux structures possibles : structure lmentaire et structure simple (cf. organigrammes . La structure lmentaire est celle o la fonction nest exerce que par un seul auditeur. Ce nest pas un cas exceptionnel, limportance de lentreprise ne justifiant pas toujours la mise en place dun service. Cet auditeur unique, dont il est nanmoins souhaitable quil soit rattach au plus haut niveau, va tre un peu lhomme-orchestre de laudit interne. En effet, mme exerce par une seule personne, la fonction daudit doit ltre dans sa plnitude : tout ce qui a t dit et tout ce qui sera dit sur la mthodologie et sur lorganisation sappliquent totalement. 34 ORGANIGRAMME

Mais tre un auditeur interne isol dans son entreprise nest pas une situation confortable : La polyvalence exige ne remplace jamais une addition de comptences spcialises : ce qui guette lauditeur interne isol cest limpossibilit dapprofondir certains domaines ou certains thmes spcialiss, voire limpossibilit de les aborder. Il doit alors se faire assister par des consultants extrieurs avec les inconvnients inhrents ce type dintervention , supposer que lentreprise accepte den supporter le cot. Sinon, il faut se rsoudre nexercer la fonction daudit que dans un champ dapplication restreint. De ce fait mme, laudience de la fonction nest pas la mme dans lentreprise et son efficacit sen trouve diminue. Le chef dentreprise prend alors lhabitude de considrer que laudit interne est incomptent dans certains domaines , il nest pas tent de recourir lui en toutes circonstances, ni dtendre son influence. Le discours sur luniversalit du contrle interne et de laudit interne a alors du mal se faire entendre.
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Une enqute de 2005 indique que, toutes entreprises confondues, 51 % des auditeurs proviennent dun recrutement externe et 49 % dun recrutement interne (dont 29 % en provenance dactivits oprationnelles), avec une nette prdominance de ce type de recrutement dans le secteur public et parapublic.

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Ces chiffres traduisent deux conceptions du recrutement en audit interne :

Une conception traditionnelle o il est considr que lauditeur interne ne saurait exercer convenablement son mtier sil nest pas imprgn de la culture de lentreprise ou de lorganisation. Cette conception conduit une moyenne dge des services daudit plus leve, elle comporte avantages et inconvnients : au chapitre des avantages il y a sans conteste une bonne connaissance de lentreprise, laquelle va de pair avec lautorit que confre cette connaissance. Les auditeurs de ce profil peuvent devenir trs rapidement dexcellents chefs de mission, sachant parfaitement viter les faux pas et viser juste ; les inconvnients sont non moins vidents : la frquentation habituelle des mthodes et des structures peut parfois mousser le regard critique. De surcrot, dans une fonction aussi neuve que laudit interne et au sein de laquelle les volutions sont si rapides quelles ncessitent de constantes adaptations, lauditeur recrut en interne aura une capacit de raction plus lente, daucuns diront plus sage .
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ct de cette conception traditionnelle existe une conception plus novatrice (sous rserve de lobservation prcdente) qui considre que laudit interne doit tre une ppinire de talents, que sagissant de lendroit privilgi de lentreprise o lon peut apprendre le maximum de choses dans le minimum de temps, il serait dommageable de ne pas y mettre les jeunes cadres haut potentiel. De surcrot, on peut attendre de ces derniers, vision nouvelle, donc esprit critique dvelopp, capacit tre les moteurs de lvolution de la fonction.

Les inconvnients sont le contrepoint des avantages prcdents : connaissance imparfaite du milieu, faux pas toujours possibles cette formule exige coup sr un bon encadrement. Lvolution statistique marque un retournement au bnfice du recrutement externe (40 % en 1999 et 51 % en 2002).

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Face cette dualit des avantages et des inconvnients, les entreprises ont en gnral compos : ou bien en crant des quipes mixtes pour partie dorigine interne et pour partie recrutes directement lextrieur ; ou bien en recrutant en interne mais peu de temps aprs lembauche (un an ou deux) afin de tenter de gagner sur les deux tableaux. Cette attitude est confirme par les chiffres de lenqute 2005. la question La politique de gestion des auditeurs a-t-elle pour critre majeur : de fixer les auditeurs dune manire durable ? de former les cadres dirigeants ? 70 % ont rpondu former les cadres dirigeants et 40 % ont rpondu fixer les auditeurs

Quel est le profil de ces auditeurs ? Quelles sont les techniques utilises pour les slectionner ?
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On pourrait tre tent dcrire quil ny a pas de profil type des auditeurs sauf exiger de bonnes aptitudes communiquer et une solide connaissance des techniques daudit : la premire de ces deux qualits est affaire de temprament, la seconde est affaire de formation ; do le conseil en forme dadage Choisissez de bons communicateurs, le reste sera donn par surcrot . Et il est vrai que la richesse dune quipe daudit interne est largement fonction de sa diversit. Cest ce qui est exprim par la norme 1210, dj rappele : Lquipe daudit interne doit collectivement possder ou acqurir les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires lexercice de ses responsabilits. Le mtier de lauditeur cest dabord et avant tout sa connaissance mthodologique et sa pratique des outils dobservation. Mais dans les organisations o coexistent fortement plusieurs cultures il est ncessaire davoir laudit interne des reprsentants de ces diverses cultures1, non pas pour la connaissance des mtiers qui la composent, mais pour tre en mesure de dialoguer avec les spcialistes, de comprendre leurs explications et aussi faut-il le dire ? pour tre mieux accept. Cest pourquoi la statistique dvoile une diversit croissante des origines 40

Selon lenqute de 2005, 83 % des auditeurs sont diplms de lenseignement suprieur et se rpartissent comme suit : Grandes coles : 51 %1 (50 % en 2002) Universits : 32 % (33 % en 2002) La population fminine est galement, et naturellement, en voie daugmentation : 15 % en 1987, 22 % en 1991, actuellement environ 40 %. La diversit des origines et des formations tant admise, les critres de slection vont reposer essentiellement sur trois lments : laptitude bien communiquer, ainsi quil a dj t dit et rpt ; un potentiel lev pour tre en mesure de faire fructifier ultrieurement et utilement dans des postes de responsabilit les connaissances et le savoir faire acquis en audit ; de bonnes connaissances en langues trangres.

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