Texte

pdagogique
finalis le 7 octobre 2015

Comment russir son audit organisationnel ?

Une approche sociotechnique.

Alaric Bourgoin et Djahanchah Philip (Sacha) Ghadiri

Professeurs Adjoints, HEC Montral, Dpartement du Management

Rsum : Laudit organisationnel - parfois appel diagnostic , revue , tat des lieux ,
portrait de la situation ou bilan organisationnel - est un instrument privilgi des
gestionnaires dans les organisations. Pourtant, les littratures scientifique et professionnelle
sont restes discrtes sur la faon de mener bien ce genre de dmarche. Bas sur trois ans
dobservation des meilleures pratiques dans deux cabinets de conseil en management franais
et canadien, ce court texte expose les facteurs clefs de succs dun audit organisationnel. En
particulier, il propose des lments de mthode qui permettent la fois de produire des
prconisations efficaces et de garantir lassentiment des parties prenantes autour de la
dmarche. Lintrt de cette analyse est quelle dpasse lopposition classique entre enjeux
techniques et enjeux sociaux, pour prsenter laudit organisationnel comme une performance
collective tourne vers laction et lamlioration des situations.

Mots clefs : audit organisationnel, conseil en management, gestion du changement

Laudit organisationnel est un instrument privilgi des gestionnaires dans les organisations
contemporaines. Inefficacit des processus, conflits interpersonnels ou simplement manque de
visibilit sur les activits en cours les dirigeants ont souvent recours des consultants
internes ou externes pour valuer le fonctionnement de leur organisation. Le phnomne
dpasse les frontires des entreprises prives : nous vivons dans une socit de laudit o
les rituels de vrification sont omniprsents, et o chaque individu se trouve soumis, un
moment ou un autre, lexamen formel de son activit (Power, 1999). Si la fonction de
contrle de laudit est dominante, il peut aussi tre utilis comme un outil plus souple et
moins dramatique , pour mieux cerner une situation de gestion avant dy apporter des
modifications.
Etymologiquement, le terme audit vient du latin audire qui signifie couter. Laudit doit se
comprendre comme un travail dcoute active men par un praticien qui cherche rendre
compte du fonctionnement dun systme particulier. La dmarche impose lobservation
directe, lanalyse de la documentation existante, mais surtout le recours des mthodes de
collecte dinformation plus ou moins formelles (sondages, entrevues, discussions informelles,
etc.) pour capter la perception des internes sur une situation de gestion.
Il existe des audits comptables, financiers, techniques, sociaux, environnementaux, de qualit,
etc. Nous traitons ici de laudit organisationnel qui renvoie spcifiquement aux enjeux de

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gouvernance, de stratgie, de structure, de processus, de systmes et doutils, de modes de

management et de ressources humaines que lon rencontre dans lentreprise. Laudit
organisationnel doit toujours rpondre une question simple : comment amliorer le
fonctionnement de lorganisation audite ? La dmarche consiste produire une
photographie claire et organise de la situation, un tat des lieux de lexistant partir
duquel seront bties des propositions damlioration concrtes et circonstancies. Notre
dfinition de laudit organisationnel ne se limite donc pas la phase de diagnostic, elle intgre
galement la phase de prconisation.
Laudit organisationnel poursuit gnralement (mais pas exclusivement) lune des trois
grandes finalits suivantes : valuer la cohrence entre deux ou plusieurs des dimensions de
lorganisation, valuer la conformit des processus vis--vis dun rfrentiel externe (normes,
standards, meilleures pratiques) ou valuer la performance dune organisation vis--vis dun
pair (benchmark). Les audits les plus frquents sont les audits de conformit et ceux visant
aligner les structures, les comptences, les processus et les systmes dune organisation. Il
arrive aussi que des audits portent sur des dimensions plus intangibles de lorganisation, telles
que la capacit changer dune unit ou le degr dintgration culturelle de deux units la
suite dune fusion.
La porte de laudit organisationnel varie en fonction des units considres (un groupe,
une/des entits juridiques, une/des directions, un/des dpartements, un/des services, un/des
quipes, etc.), des tches que lon souhaite auditer (domaine, activit, processus) et du degr
de focalisation du commanditaire sur un sujet prcis. Par exemple, au moment de leur prise de
poste, certains dirigeants souhaitent brosser un portrait densemble de leur unit (raison
dtre, forces, enjeux, dfis, singularits culturelles ou politiques, risques grer, etc.) par
souci dancrage ou de lgitimation.
Dans ce court texte, nous exposons les facteurs clefs de succs dun audit organisationnel,
cest--dire des lments de mthode qui remplissent une double fonction : dune part,
permettre la collecte efficace dinformations dans le systme-client et la production de
rsultats, dautre part, assurer lassentiment des parties prenantes autour de la dmarche.
Notre approche prime lopposition courante entre les enjeux techniques et les enjeux
sociaux du travail daudit. Par nature, laudit organisationnel est un processus
sociotechnique : crer une relation de confiance avec les personnes interroges, une forme de
connivence avec elles, est une condition ncessaire la matrise des enjeux techniques de
lorganisation.
Notre objectif est dapporter aux gestionnaires et aux consultants des clefs de comprhension
facilitant lintervention dans les organisations. Car sil existe un nombre considrable
dtudes sur laudit comptable, la question de laudit organisationnel est plus rarement traite
dans la littrature. Nous fondons notre argument sur les rsultats dune recherche qualitative,
mene dans deux cabinets de conseil au Canada et en France sur les mthodes daudit
organisationnel. Nos conclusions sont tayes par la littrature en dveloppement
organisationnel, en consultation, et par notre exprience de praticiens. Aprs avoir trait
distinctement des trois phases de laudit organisationnel lancement, diagnostic et rsultats
nous revenons sur quatre leons centrales qui assurent le succs de la dmarche.

Les clefs de laudit organisationnel en trois tapes

Les phases de laudit organisationnel peuvent varier selon les mthodes mais elles restent
similaires, avec des squences de lancement (cadrage, prparation, analyses prliminaires,
tudes dopportunit, communication initiale, etc.), de diagnostic (collecte des donnes,

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interviews, cartographie des processus, focus group, benchmark, etc.) et de restitution des
rsultats (tat des lieux, recommandations, plan dactions, etc.). Les remarques qui suivent ne
sont pas exhaustives : elles ont pour but de pointer, chaque tape, certains lments clefs
favorisant la russite de laudit organisationnel.

Figure 1 : Les facteurs clefs de succs de laudit organisationnel

La phase de lancement
Cerner le besoin du client et limiter les glissements de cadrage
La majorit des efforts de transformation chouent des suites dun dfaut de cadrage et de
prparation (Block, 2011). Plusieurs questions essentielles doivent tre traites en amont de
lintervention : Qui est le commanditaire/sponsor du projet, a-t-il une vision claire de son
besoin et une coalition solide pour avancer (client) ? A quoi va servir laudit organisationnel,
pour qui et dans quel contexte (buts) ? Quels sujets prcis doivent tre abords avec les
personnes interviewes (contenu) ? Quels sont les rsultats attendus, sous quelle forme et
dans quels dlais (effets) ?
Le commanditaire de laudit correspond, dans une logique client-fournisseur, au client
final de lauditeur. Dautres personnes dans lorganisation sont nanmoins parties prenantes,
quelles soient interroges au cours de la dmarche ou impactes par ses rsultats. On parle
donc plus volontiers dun systme-client compos dindividus ou de groupes ayant des
objectifs et des intrts particuliers. Lauditeur doit cerner avec prcision les enjeux de ce
systme, mme si son objectif reste la satisfaction du client final. Bien cadrer la dmarche est
une condition de sa lgitimit et donc de son succs, cest donc une tape essentielle !
Ceci dit, le travail de cadrage nest pas toujours facile et les dangers de glissement sont
nombreux. A ce stade de la dmarche, lauditeur peut tre tent daller au plus press,
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notamment en acceptant la dfinition parfois rductrice que le client sest fait du problme, de
ses causes, des dimensions explorer en priorit, etc. Certains clients, srs deux et
autoritaires, poussent les auditeurs dans ce que nous appelons des audits de complaisance .
La fonction du praticien devient ds lors de lgitimer une dcision prise au pralable. Ce
genre dintervention prsente des risques pour deux raisons. Dune part, le fait quun client
soit convaincu de connaitre parfaitement les problmes de son organisation est souvent le
symptme dune responsabilit dans ces dysfonctionnements. Dautre part, il est difficile de
lgitimer un audit de complaisance auprs des autres membres du systme-client. A court
terme, refuser ce genre de dmarche peut entrainer des frictions avec le client-final ; cest une
position inconfortable, en particulier pour les jeunes auditeurs. A moyen-terme nanmoins, la
posture dindpendance joue toujours en faveur du praticien, car les clients (mme
autoritaires) apprcient lindpendance desprit.
Un autre glissement de cadrage consiste se borner lutilisation dun modle danalyse
gnrique, sans chercher ladapter aux particularits de lorganisation tudie. Un enjeu
central de laudit consiste sassurer de lidentification prudente, et jamais totalement fige,
des dimensions organisationnelles explorer. Cela exige parfois de ngocier la demande
initiale du client ou de saccorder avec lui sur la ralisation dune pr-exploration, afin den
valider les termes. Dun point vu commercial, il arrive aussi que le client fasse pression pour
limiter au maximum le temps consacr la dmarche. Si lauditeur, dans un souci de ne pas
saliner le client ou de ne pas perdre le mandat au profit de la concurrence, accde trop
facilement aux exigences du client, il court le risque de devoir intervenir dans des conditions
sous-optimales (temps insuffisant, mthodes employes inadquates, tapes importantes
escamotes, zones pertinentes inexplores, absence de rentabilit, etc.).
Mesurer la situation initiale avant dintervenir
Il est intressant de faire une mesure/valuation de point zro ou de situation initiale
durant les phases de cadrage de la dmarche. Les organisations tant des systmes complexes,
les rsultats de laudit organisationnel (diagnostic et recommandations) sont souvent difficiles
saisir. Bien souvent, aucun lment factuel ne permet de dterminer si la dmarche a eu un
quelconque effet positif. Nombre dinterventions sont progressivement abandonnes ou
laisses pourrir dans les organisations, puis dcrtes aprs coup comme des succs
lissue de ngociations politiques. Au contraire, un succs ne se dcrte pas : il sobserve, il se
mesure, il sappuie sur des lments concrets. Lauditeur doit donc sassurer de factualiser
les situations en amont de son intervention pour dterminer avec prcision une ventuelle
incidence positive. On peut trouver assez facilement des mesures de performance financire
ou oprationnelle (encore que la dfinition dindicateurs pertinents et la collecte de donnes
chiffres fiables soit un art subtil dans certaines organisations). Quand les sujets traits sont
plus ambigus, ou que les problmatiques sociales sont exacerbes, un questionnaire sur des
points prcis peut tre utile. Les mmes questions seront poses aux salaris intervalles
rguliers, afin dvaluer lvolution des impacts dans le temps.
Rendre les questionnaires les plus oprationnels possible
Si ladaptation de la dmarche au contexte est primordiale, ce que nous appelons
loprationnalisation des questionnaires est aussi une condition du succs de laudit
organisationnel. Elle implique un effort de pertinence, mais surtout un travail de
standardisation et de mise en forme pour rendre linformation collecte directement
rutilisable dans des livrables. Ainsi, prparer minutieusement les questions que lon va poser,
en amont de la dmarche et en relation troite avec le client, est indispensable ( tester les
questions auprs du client est judicieux). Certains praticiens considrent que leur longue

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exprience les dispense de ce travail. Dautres affirment que la formalisation dun canevas
bride les personnes interroges qui devraient pouvoir sexprimer librement. Sur le terrain, on
constate le phnomne inverse : plus le canevas daudit est prpar, plus lauditeur est laise
pour sen loigner au cours de lentretien. La prparation ne limite en rien ladaptation et
limprovisation ; au contraire, elle la libre !
Les premiers entretiens daudit sont souvent exploratoires, et il est frquent que les thmes
abords se dcalent ou gagnent en prcision au fur et mesure des dcouvertes de lauditeur.
Nanmoins, un effort de standardisation des questionnaires doit tre fait, un moment ou un
autre, pour diffrentes raisons. Dun point de vue purement technique, la standardisation
facilite lanalyse comparative. De plus, elle accrot la lgitimit de la dmarche auprs des
internes, qui nont de cesse (eux aussi) de comparer le traitement qui leur est rserv. Les
diffrences trop marques peuvent tre perues comme un manque de rigueur de la part de
lauditeur ou le signe dune ingalit. Enfin, standardiser les questionnaires dans un format
qui permette facilement de reporter leur contenu dans des livrables est un moyen de gagner du
temps et dviter les dformations. Il est utile, parfois, dintgrer explicitement ses modles
danalyse dans la formulation des questionnaires.
Ne pas se lancer avant davoir organis une communication initiale
Trop frquents sont les audits top down, dcids en chambre par quelques cadres dirigeants, et
dcouverts par les salaris le jour des entretiens. Communiquer sur la dmarche est un moyen
sr denrler les internes et de capitaliser sur leur exprience. Cest un principe fondamental
du travail de lauditeur : pour que les audits collaborent, il faut parler leur bon sens, leur
intelligence, quels que soient les buts ultimes de la dmarche. Mme un projet de
licenciement est mieux compris et adopt si les principes qui le gouvernent sont expliqus de
faon transparente. Pour cette raison, il est ncessaire de faire prcder toute intervention
dune communication initiale auprs du plus large cercle possible de parties prenantes.
Elle tablit clairement les objectifs de la dmarche, son dispositif de gouvernance, la liste des
personnes interroges et les dlais de production de ses rsultats. Surtout, la communication
initiale pose demble les jalons dune communication finale au cours de laquelle seront
discuts les effets de la dmarche (en lien avec la mesure du point zro). Le format de
communication peut varier en fonction des besoins : grand-messe ou communication cible,
supports crits ou non, linitiative du commanditaire ou de lintervenant, etc.

La phase de diagnostic
En proximit et distance : gagner la confiance de ses interlocuteurs
Crer les conditions dune relation de confiance, non seulement entre lauditeur et son client
(Schein, 1990 ; Block, 2011), mais aussi entre lauditeur et les personnes interroges est une
des clefs du succs de laudit organisationnel. Ce nest pas toujours facile, car beaucoup
daudits commandits par les directions aboutissent des changements drastiques dans
lorganisation, si bien que le terme audit en lui-mme peut faire peur (Ghadiri, 2014). On
lui prfre dailleurs le terme revue lorsquil est ralis dans un esprit de prise de recul
plus que de contrle et darbitrage. Contrairement au droit ou la mdecine, le management
nest pas rgi par des rgles dontologiques qui garantissent la confidentialit des changes
entre le praticien et les personnes interroges. Afin de crer malgr tout un cadre propice la
discussion, lauditeur peut exposer en dbut dentretien les principes dthique qui gouvernent
sa pratique (notamment en matire de validation des donnes).

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Ceci tant dit, cest dabord dans linteraction directe que se faonne la relation de confiance
avec les audits. Il nexiste pas de recette miracle ; la littrature scientifique nous enseigne
quelle se joue quelque part sur la frontire tnue entre proximit et distance (Sturdy et al.,
2009). Sans effort de rapprochement, le praticien peine faire preuve dempathie, tablir un
langage et des rfrences techniques partags avec ses interlocuteurs. Symtriquement, sans
distanciation, il est incapable de formuler une contribution distinctive, de garantir un transfert
de connaissances, et il encourage les mcanismes de dpendance (cf. Schein, 2002). Car si
lauditeur doit viter les audits de complaisance, il doit aussi se mfier des entretiens
catharsis, et veiller maintenir des conditions favorables au travail normatif qui est le sien.
Pour cette raison, un cadre temporel souple mais prcis est indispensable aux interviews : les
audits ne sont pas sur le divan de leur thrapeute !
Co-produire des connaissances en circulant dans lorganisation
Les internes ont une connaissance exprientielle et souvent exhaustive des problmes
auxquels ils sont confronts. Lauditeur, lui, profite dun regard neuf, de points de
comparaison et de capacits formelles professionnelles danalyse, de modlisation et de
rdaction. Savoir associer ces deux faisceaux de comptences est la clef du succs de laudit.
Au stade du diagnostic, le travail de lauditeur consiste souvent emprunter de linformation
aux personnes interroges, comparer et tester les solutions quils proposent, et les
reformuler pour rpondre aux besoins spcifiques de laudit. Par sa position structurelle
souple, lauditeur est mme de mener une forme denqute collective qui intgre et
formalise les reprsentations locales et transcende les logiques de silo. Le travail de brokering
entre firmes, que la littrature considre comme la raison dtre des consultants, opre aussi
lintrieur de lorganisation, entre ses diffrents membres.
Il est donc indispensable de confronter les regards sur une situation. Par exemple, si laudit
organisationnel porte sur des fonctions support, les clients internes de ces fonctions
doivent tre systmatiquement interrogs (relations support/mtier). Si cest un outil qui est au
cur de laudit, le point de vue des utilisateurs doit tre pris en compte (relations
concepteurs/utilisateurs). Si cest au sige que les problmes sont poss, aller enquter dans
les services dconcentrs peut savrer judicieux. Dans ce travail de co-production, le rle de
lauditeur est loin dtre passif : il doit poser les bonnes questions, pousser ses interlocuteurs
sexprimer en dtail sur des problmes prcis, formuler des propositions damlioration, etc.
Il doit aussi faire un exercice pralable pour rendre ses outils danalyse pertinents (par
exemple, les SWOT fourre-tout nont pas grand intrt ; un travail pralable de qualification
des facteurs clefs de succs de lorganisation est indispensable).
Faire du compte-rendu un instrument de consignation, de ngociation et de protection
Le compte rendu dentretien joue un rle fondamental dans la dmarche daudit
organisationnel. Pour devenir un facteur clef de son succs, il doit remplir une triple fonction.
Dabord, celui dun instrument de consignation de linformation. Une fois le questionnaire
standardis, il est facile de produire une trame type pour les comptes-rendus dont le contenu,
l encore, sera repris dans des livrables plus sophistiqus. Plus le document est rdig -
chaud , plus linformation quil contient est riche et fidle aux propos des personnes
rencontres. Ensuite, le compte-rendu doit tre utilis comme un support de ngociation
collective du sens accorder aux situations. Cest lissue dun travail itratif de
formalisation que peut merger un consensus stable sur la situation, partir duquel les
membres du systme-client pourront saligner et sengager. Il est donc important de bien
choisir ses termes (le fameux wording des consultants) et de respecter scrupuleusement les
circuits de validation. Cest ce qui fait dire certains consultants que celui qui rdige le

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compte-rendu est indirectement celui qui prend les dcisions . Finalement, faire valider le
compte-rendu avant dutiliser son contenu dans des livrables permet den faire un instrument
de protection du praticien (en plus de rassurer les internes). Le travail daudit est une
prestation de service largement silencieuse et soumises dimportantes contestations.
Lauditeur doit donc entretenir un culte de la trace (Lewit, 1981) et sassurer quil dispose de
jalons formels opposables ses dtracteurs. Pour ne pas retarder la dmarche, un dlai de
validation peut avoir t fix au pralable.

La phase de restitution des rsultats

Entre crativit et continuit : garantir le succs des prconisations
Le travail de restitution des rsultats, et en particulier la phase de prconisation, nest pas le
cur de la dmarche daudit organisationnel. Il vient, au contraire, parachever une dynamique
collective pralablement partage et jalonne dlments concrets de production. Beaucoup de
praticiens font des efforts considrables pour produire des recommandations pertinentes, qui
finissent par manquer leur cible parce quelles sont trop complexes pour supporter la prise de
dcision ou nont pas t dmines au pralable. Les bonnes prconisations rpondent
trois critres. Dabord, elles sont distinctives, cest--dire quelles tmoignent de la dimension
crative et contributive du travail de lauditeur nous reviendrons sur ce point dans la section
suivante. Ensuite, elles nintroduisent pas de rupture par rapport au travail effectu et, en un
sens, ne surprennent personne. La tension crativit/continuit est difficile matriser, mais
les deux notions ne sont pas contradictoires. Par exemple, lors dune intervention mene dans
une grande banque internationale, des consultants ont prconis avec succs le regroupement,
au sein dune filire autonome, de la gestion de lensemble des flux documentaires et
logistiques (ditique, numrisation, archivage dimprims, etc.). La proposition tait crative,
car les commanditaires de laudit navaient jamais peru ces activits comme faisant partie de
leur cur de mtier bancaire. Pour viter la rupture, les intervenants ont nanmoins su coupler
leur dmarche avec une tude probante de lvolution de la filire ditique et routage
lextrieur de lentreprise, et multiplier les rencontres bilatrales pralables avec les
dirigeants, pour insister sur limportance de ces flux. Finalement, les prconisations doivent
tre tournes vers laction, et donc tre ralistes, formates et prcises. L encore, les
mcanismes de co-production, comme un sminaire de dfinition/validation conjointe des
recommandations, sont utiles. La hirarchisation par ordre temporel et degr dimpact rend les
prconisations plus oprationnelles (quick win/transformations structurelles). Lusage de
verbatim (cest--dire des commentaires de personnes interroges, dans leur formulation
originale, dont la prcision ou la force dillustration est remarquable) peut finalement faire
passer des messages forts, en marge dune analyse gnrale plus police.
Surtout, ne pas oublier le surcrot danalyse
Au stade du diagnostic, lanalyse se dploie en toile de fond de la collecte dinformation par
un effort de formulation et de mise en ordre ; au stade des prconisations, lauditeur doit
mettre en avant sa contribution distinctive avec plus de force. Certains praticiens survolent cet
exercice et se contentent de tourner lenvers les conclusions de leur diagnostic. Cest
pourtant dans ce surcrot danalyse que se rvle la valeur-ajoute de lauditeur.
Chez McKinsey, les consultants mettent davantage laccent sur la structuration des donnes
que sur lutilisation dun modle danalyse particulier. Ils utilisent notamment le concept
MECE pour guider la production de leurs livrables : les catgories utilises dans la
dcomposition des problmes et des solutions sont mutuellement exclusives, mais

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collectivement exhaustives (Rasiel et Friga, 2002). En dautres termes, prises sparment,

ces catgories sont spcifiques et non redondantes; prises ensemble, elles couvrent lensemble
des phnomnes identifis comme significatifs. La pense MECE de McKinsey met en
lumire les enjeux classiques du travail analytique qui consiste, au grain le plus fin,
identifier les similitudes et les diffrences dune situation pour produire des systmes de
classification et de sriation. Si lanalyse peut donc tre relativement simple, elle inclut
gnralement un travail de comparaison et de mise en calcul au sens large. Limportance
de la structuration sexplique aussi par le fait que le management sappuie sur une base de
connaissances ambigu et sur des critres de professionnalisation souples qui obligent les
praticiens compenser ; cest par le contenu mme de leur travail que les auditeurs produisent
leur lgitimit : schmas, dmonstrations causales, tudes quantitatives, modlisations, etc.
Savoir quand et comment partir
La sortie de la dmarche est une intervention au mme titre que les tapes prcdentes les
vrais enjeux de transfert de connaissances, dappropriation du changement et dimpact de la
co-production ne se dcouvrent quune fois lauditeur parti. Bien grer cet pisode est donc
une des clefs du succs de laudit organisationnel. Dans le cas des interventions trs
formelles, la date de sortie est gnralement dicte par des contraintes de budget et dcide
avant le dbut des entretiens. Les dmarches plus souples laissent quant elles une certaine
latitude au praticien. Sil ny a, l encore, pas de recette miracle, plusieurs remarques peuvent
tre faites sur la faon de clturer un audit organisationnel. La premire est quil faut savoir
partir. Certains auditeurs, en particulier chez les consultants externes, usent de la technique
du pied dans la porte et utilisent leur capacit occuper le terrain comme un vecteur de
colonisation commerciale. Que le travail de diagnostic conduise celui de mise en uvre, ou
quune analyse globale justifie des interventions complmentaires parat logique. Nanmoins,
il est impratif de compartimenter les dmarches par exemple en distinguant les contrats et
de leur fixer un cadre temporel et des objectifs prcis, si possible pralables. Dune certaine
faon, un auditeur devenu indispensable est un mauvais auditeur, qui a perdu de vue son rle
daidant. Ensuite, un auditeur ne doit pas partir avant que deux tches ne soient rgles :
dune part, la communication finale sur les rsultats de lintervention auprs des
commanditaires et des personnes interroges ; dautre part, la mise en place dun dispositif
permettant dvaluer limpact de la dmarche dans le temps. Dans cet esprit, il est judicieux
de planifier un retour dexprience plusieurs mois aprs la fin de lintervention. Cest un
bon moyen de faire un suivi des prconisations et de comprendre pourquoi certaines choses
nont pas fonctionn.

Quatre leons centrales pour russir un audit organisationnel

Les supports crits sont les vrais instruments du changement

La dmarche daudit organisationnel est rythme par la production de supports crits : notes
de cadrage, supports de lancement, questionnaires, comptes-rendus dentretiens, synthses
intermdiaires, prsentations graphiques des rsultats, rapports danalyse de lexistant et de
prconisations, etc. Le plus souvent, ces livrables constituent les rsultats tangibles de la
dmarche. Leur rle est dterminant et leur production doit faire lobjet du plus grand srieux.
Les supports permettent linscription, le stockage et le transport de linformation dans le
temps et dans lespace, cest--dire quils sont les leviers du travail danalyse. Mais ce sont
aussi des espaces formels de ngociation qui facilitent linterprtation collective dune
situation et jouent un rle cartographique dans la rpartition des intrts (Kaplan, 2011).

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Certains auteurs dnoncent les limitations intellectuelles inhrentes au style cognitif du

logiciel PowerPoint qui appauvrit les contenus et force la linarit de largument (Tufte,
2003). Au contraire, bien utiliss comme des outils modulables au service dun besoin
spcifique, les supports PowerPoint sont des leviers de transformation trs importants !

Laudit organisationnel doit tre pens comme un instrument performatif

Le clich du rapport daudit produit par dminents techniciens mais trop abscons, trop
abstrait ou trop brutal pour tre mis en uvre, est toujours dactualit. Laudit organisationnel
est un instrument performatif, cest--dire quil cherche produire des effets sur un systme
complexe. Sa vocation est, nen dplaise aux critiques, dtre mis en uvre, de toucher sa
cible, damliorer les situations et non de lgitimer un tat de fait issu dun rapport de
forces. Pour cette raison, il faut slectionner et mettre en forme linformation, de telle sorte
quelle soit utilisable dun point de vue cognitif, et recevable dun point de vue politique. Le
langage doit tre accessible, les recommandations concises et applicables, les livrables
facilement transposables. Sil est opportun de challenger son client sur des points prcis,
inutile de prconiser la destruction dun systme ou de stigmatiser certains interlocuteurs.
Pour sassurer de la recevabilit des prconisations, les dmarches de co-production sont
indispensables, tant sur le fond que sur la forme et ce mme si elles sont plus chronophages
et conduisent souvent adoucir certaines recommandations.

Lauditeur doit jouer un jeu dquilibriste

Laudit organisationnel nest jamais une dmarche neutre : cest une forme dintervention qui
modifie le systme observ mais aussi lauditeur. La prtention lobjectivit est au mieux
une chimre, au pire un moyen de substituer ses propres conjectures aux interprtations des
membres du systme-client. Cest au jugement exerc du praticien quil faut faire appel,
bas la fois sur un effort dempathie pour les personnes rencontres, et sur des mcanismes
de distanciation comme les mthodes. Lauditeur se prsente donc comme un quilibriste
(Bourgoin, 2015), qui cherche en permanence maintenir un point stable entre proximit et
distance, entre technique et relation, pour rpondre aux besoins identifis dans lorganisation.
Cet quilibre est contextuel, pratique, exprientiel ; on aurait tort de croire quil spuise dans
une recette dintervention systmatique. Cest pour cette raison quil faut penser laudit
organisationnel comme une performance, susceptible dchec et jamais rsumable ses
prconditions.

pour tre un expert sociotechnique !

Lexpertise technique est parfois secondaire dans la russite dun audit organisationnel. Trs
souvent, nous avons observ des auditeurs produire des prconisations remarquables sur des
sujets quils dcouvraient et avec trs peu dexprience pralable. Avec une pointe de
provocation, Schein et al. (2001) considrent que lexpertise technique est un frein la
comprhension des enjeux locaux dans une dmarche daccompagnement, qui rclame une
bonne dose dhumilit et dignorance . Cest bien que la dmarche daudit organisationnel
est aussi (surtout ?) un travail de collecte, de mise en ordre, et de reformulation de
linformation existante en fonction de besoins spcifiques. Le surcrot danalyse nest pas
toujours l o on le cherche. Largument nest pas de dire que la contribution distinctive de
lauditeur, sous forme de mthode ou de retour dexprience, est secondaire. Il est de rappeler
que laudit oblige prendre en compte des problmes singuliers, sur lesquels les internes sont
souvent les plus qualifis, et de promouvoir une posture dcoute active. Lexpertise
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technique permet de gagner du temps dans le reprage des problmes et la formulation des
solutions. En contrepartie, les experts techniques sont parfois trop srs deux ; ils limitent les
temps de prparation et font de leurs qualits des points aveugles.

Conclusion :

La russite dun audit organisationnel passe donc par un travail subtil - la fois technique et
relationnel - permettant de produire des recommandations pertinentes, mais aussi de lgitimer
la dmarche. On aurait tort de considrer ces deux dimensions comme des ples opposs : le
substrat analytique est une condition de lenrlement, de mme que la connivence avec le
systme-client permet la production de connaissances techniques. Une conception
sociotechnique de laudit organisationnel est tourne vers laction elle privilgie la fluidit
et lquilibre, le sens pratique et les micro-ajustements. Il y a toujours une forme de candeur
dans le fait de prner lquilibre, la rigueur et la transparence ; quand laudit vise le contrle
et la factualisation dune dcision de rupture, les praticiens peinent souvent mettre en place
des mcanismes de co-production au-del des commanditaires. Nanmoins, cest en
travaillant dans cette direction que lauditeur peut porter le mieux un changement positif dans
lorganisation.

Rfrences
Block, P. (2011). Flawless consulting: A guide to getting your expertise used. John Wiley &
Sons.

Bourgoin, A. (2015). Les quilibristes. Une ethnographie du conseil en management. Presses

des Mines.

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