chapitre 4- Les méthodologies appliquées pour la mise en place d’un systeme de

management de la qualité

Tout d’abord, il faut noter qu’une démarche qualité : c’est l’occasion de passer à une organisation
performante.
Une bonne démarche Qualité, va permettre à tout organisme de :
• Optimiser ses performances (satisfaction client, coûts, …etc.).
• Mettre en place un système de management de la qualité (SMQ) agile et robuste adapté à sa stra-
tégie, son développement.
• Renforcer son positionnement.
• Améliorer son organisation, ses décisions, la lisibilité de ses résultats.
• Saisir ses opportunités, baisser ses risques.
• Offrir des produits et services de qualité.
Le parcours d’une telle démarche doit se faire à travers une méthodologie, choisi et adoptée pour
mener la mise en place d’un systeme de management certifiée.
1-Méthode des 8 M de management en 4 temps
4 temps correspondant à la montée en performance des processus et du système de management de
la qualité (SMQ). En effet, avancer sur ce parcours demande à ce que les processus soient diagnosti-
qués, planifiés, standardisés, pilotés, audités et améliorés.

figure : Temps du parcours démarche qualité

A chaque étape de la démarche qualité l’organisation gagne en valeur ajoutée et en performance.
1. Diagnostic et plan d’action :
Comme l’illustre la figure ci dessus, avant l’étape du diagnostic, l’organisme peut souffrir des pro-
blèmes tel que :
Opportunités et risques peu ou pas traités.
Stratégies et objectifs peu alignés avec l’organisation.
Insatisfaction clients.
Processus peu fiables, lenteurs, lourdeurs et dysfonctionnements.
Un bon diagnostic permet d’établir un plan d’actions pour la démarche qualité. nous pouvons faire
recours à la m éthode SWOT.
nous pouvons éffectué un diagnostic avec la méthode SWOT pour l’entreprise et pour le systeme de
management de la qualité s’il existe.
Cette étape permet d’établir une roadmap managériale et un plan d’actions pour la démarche quali-
té.
2. La standardisation des processus métier :
Un processus, est par définition un ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour transfor-
mer des données d’entrée en données de sortie.
La meilleure façon pour atteindre les objectifs de manière plus rationnelle est efficiente, c’est de gé-
rer les activités comme des processus.
L’utilisation de l’approche 7 M lors de la définition d’un processus, permet d’accroitre son efficaci-
té à travers l’identification et la mise à disposition des ressources nécessaires à son pilotage : Main
d’œuvre, Milieu, Matière, Matériel, Méthodes, Management et Mesure.

1. Définir les activités et les séquences des processus

Chaque processus a une finalité pour laquelle, il était mis en place. Cette finalité est atteinte suite à
un enchainement d’activités et de ressources qu’il faut définir.
Par exemple un processus achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs, de passation
de commande, de contrôle à réception et de réévaluation des fournisseurs.
Chacune de ces activités doivent être identifiées et décrites avec le formalisme adapté à la comple-
xité de ces activités et à la compétence du personnel.
Une fois tous les processus sont identifiés, et leurs activités sont bien définies, la matrice d’interac-
tion des processus va expliciter la notion de client/fournisseur interne (approche systémique).

en ce qui conserne la détermination des parties intéresses, ce sera l’objet d’un paragraphe ultérieur.
2. Définir les responsabilités des processus
Un processus performant est celui qui est géré par un bon pilote de sorte à ce que les dispositions
établies soient appliquées.
La figure ci dessous illustre à titre non exhaustif les principales responsabilités (ou missions) d’un
pilote processus.

Illustration des principales missions du pilote de processus

3. Définir la documentation des processus

Selon la nécessité, l’organisme doit formaliser les dispositions prévues pour la réalisation des activi-
tés afin de garantir l’homogénéité des pratiques en cas d’absence ou de remplacement du personnel
notamment.
Tenir compte des points suivants lors de l’élaboration des procédures :
• Les procédures doivent être simples et adaptées au niveau des utilisateurs.
• Les procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires.
Une procédure doit à la fois répondre aux exigences de l’entreprise et créer les conditions d’une ap-
plication efficace. Pour cela, deux conditions doivent être remplies conjointement :
Le fond : le contenu de l’information doit être approprié, pertinent et suffisant.
La forme : elle participe à la bonne compréhension de l’information et par conséquent à la mise
en œuvre de la procédure. La forme participe également à la gestion de la procédure (identifica-
tion, élaboration, diffusion, révision…).
Les qualités d’une procédure
1erUTILE pour assurer la mise en œuvre des principes et des exigences des différents référentiels
applicables dans le cadre spécifique de l’organisme.
2e EXACTE dans son contenu et dans sa forme.
3e COMPLÈTE en respectant la condition « nécessaire et suffisant ».
4e COMPATIBLE avec les autres documents de l’entreprise (manuel, autres procédures, consi-
gnes…) et les autres systèmes de management..
5e CLAIRE et ACCESSIBLE aux intéressés.
6e CONTRÔLABLE dans sa mise en œuvre.
Une procédure doit répondre à un besoin et non l’inverse. Il convient donc d’analyser les besoins et
d’adapter la forme et le fond du document aux destinataires et utilisateurs de la procédure.
Une procédure doit définir QUI doit faire QUOI et faire référence à COMMENT le faire (instruc-
tion spécifique, mode opératoire, etc…). La procédure renseigne également sur une notion tempo-
relle en définissant l’enchainement des tâches et activités (QUAND).
3. Le pilotage de la performance
La phase la plus importante pour dynamiser tout le système qualité, c’est de faire évaluer ses pro-
cessus : ceci ne peut se faire qu’avec la mise en place des indicateurs, des tableaux de bord et les ac-
tivités de suivi qui vont permettre de mesurer la performance et ajuster les processus en fonction de
leurs résultats.
En pratique, çà conduit à mieux gérer les processus, les rendre plus rapides et faciliter la mesure du
retour sur investissement de sa démarche qualité. C’est aussi un moyen de mieux communiquer
avec les parties intéressées.
4. Les audits et l’amélioration
Les audits présentent la pièce motrice qui va garantir l’amélioration continue des processus et du
système de management de la qualité d’une façon générale.
C’est à travers ces audits, que se fait la vérification du fonctionnement et de la performance du
SMQ et de ses processus. Cela permet à l’organisme de s’améliorer en fonction de sa stratégie et de
ses résultats.
2- mise en place d’un systeme de management par la méthode SA-PDCA
La méthde SA-PDCA de mise en place d’un systeme de management de la qualite
Le cycle PDCA est plus qu'un simple outil, une fois qu’il est simple à comprendre et peut être utili-
sé. En raison de ses nombreux avantages et efficacité éprouvée, le PDCA peut être été une méthodo-
logie choisie pour mettre en place le SMQ ISO 9001:2015.
La stratégie qui pourrait être adoptée consiste à suivre une démarche SA-PDCA dans l'entreprise.
La première étape consiste en comprendre très bien le contenu des normes utilisées et d’autres do-
cumentations internes. Après avoir analyser la situation actuel de l’entreprise par rapport aux exi-
gences de l’ISO 9001 version 2015, il faut réaliser un état des lieux.
La Figure ci dessous montre la méthodologie choisie

Les six étapes, sur la forme SA-PDCA représentent :

I. Etude : Prendre connaissance de l’ISO 9001:2015, les règlements internes, des documents de len-
treprise ( recherche documentaire) ;
II. Analyse : Appliquer l’outil autodiagnostic de l’entreprise et évaluer sa conformité par rapport
aux exigences de l’ISO 9001:2015 ;
III. Planification : Prévoir ce qu'il faudra faire ;
IV. Réalisation : Faire ce qui a été prévu ;
V. Vérification : Mesurer les résultats ;
VI. Amélioration : Améliorer et évoluer l'implantation du SMQ
* Etape 1 constitue le diagnostic
La figure ci dessous représente la méthodologie de réalisation du diagnostic.

1. Collecte des données

Dans cette étape, il faut se concentrer sur la collecte des informations qui auront un impact sur
l’analyse de l’état actuel du système de management de la qualité de l’entreprise. Étant donné qu’il
est nécessaire d’avoir des informations à la fois pertinentes et objectives, cette étape est très criti-
que.
Pour ce faire, il faut penser à deux méthodes d’investigation :
-L’observation : Visiter les bureaux des responsables et obtenir des renseignements de première
main sur le sujet de l’évaluation est une méthode très efficace de recherche de l’information et des
données.
Les données récoltées par l’observation directe servent à décrire le contexte d’un système, les acti-
vités qui s’y déroulent et les personnes qui y ont participé. L’observation permet d’approfondir des
connaissances déjà acquises, de valider des informations et donc de s’assurer de leur objectivité.
Lors de cette étape, il est indis essayé d’analyser d’une manière précise le système de management
de la qualité de la société.
· Les réunions Pour bien comprendre le fonctionnement des différents processus et les démarches
administratives concernant le mode d’échange et de partage des informations au sein de l’entrepri-
se, il faut faire des réunions avec les responsables et les chefs des départements.
Ces réunions permettent d’échanger les idées et d’avoir une vision claire sur le projet de l’implanta-
tion d’un systeme de management de la qualité certifié . Les différents documents qui sont utiles
pour réaliser le diagnostic sont les suivants.
§ Politique qualité
§ Manuel qualité
§ Tableau des interactions des processus
§ Les procédures d'organisation
§ Cartographie des processus
§ Les enregistrements
§ Fiches processus
§ Les fiches objectives
Après la phase de collecte des données, il faut passer à l identification des nouvelles exigences de la
norme ISO 9001 afin de réussir le diagnostic.
**Diagnostic du SMQ existant par rapport à la norme ISO 9001 : 2015
le diagnostic du systeme de management de la qualité peut effectué sur le support de la grille d’au-
todiagnostic de la norme soit en utilisant un questionnaire portant sur le contenu des exigence de la
norme. les résultat du diagnostic seront affichés par chapitre de la norme.
En effet, la grille est plus spécifique, elle permet de génèrer en temps réel les résultats de l’évalua-
tion du système de management de la qualité de l’organisme, ce qui permet de faciliter la communi-
cation entre les différents acteurs. Les présentations graphiques des résultats donnent une bonne lisi-
bilité des points sensibles à améliorer pour identifier tous les champs d’action prioritaires.
Le travail de diagnostic est basé sur une grille d’autodiagnostic. L’outil de diagnostic utilisé est
structuré sur 4 onglets :
· Onglet – Manuel d’utilisation
le premier onglet explique l’objectif d’utilisation, en présentant l’outil et ses différentes parties. ·
Onglet – Diagnostic
L'onglet ‘Diagnostic’ contient les exigences de la norme reformulées et classées en chapitre et arti-
cle.
· Onglet – Résultats globaux
L’outil permet à l’issu de l’évaluation, de synthétiser les résultats par des représentations graphi-
ques. L’onglet résultats globaux présente sous forme d’un diagramme radar les résultats globaux en
reprenant le niveau de conformité des articles aux exigences de la norme. Il permet donc d’évaluer
l’efficacité du SMQ et d’identifier les opportunités d’amélioration.
· Onglet – Résultats par chapitre
Après une vue globale des résultats, il est possible de visualiser les résultats de chaque article sépa-
rément. Le fait de disposer d’une représentation assez détaillée, montrant le positionnement de cha-
que article, donne une meilleure visibilité aux points sensibles du système de management de la
qualité.
Les résultats du diagnostic effectué sur le support de cette grille d’autodiagnostic sont affichés par
chapitre de la norme. En effet, l’outil génère en temps réel les résultats de l’évaluation du système
de management de la qualité de l’organisme, ce qui permet de faciliter la communication entre les
différents acteurs. Les présentations graphiques des résultats donnent une bonne lisibilité des points
sensibles à améliorer pour identifier tous les champs d’action prioritaires.
*** Plan d’action
En se basant sur les résultats du diagnostic effectué et les et les non conformités identifiés, un plan
d’action prioritaire est déterminé en conséquence pour le SMQ. Le plan d’action illustré dans la fi-
gure Le tableau ci dessous.