Chapitre 3.

Principes du management qualité

Le management qualité est fondé sur plusieurs principes. Ces derniers sont
considérés comme un ensemble de valeurs, de règles, de normes et de
convictions fondamentales, susceptibles de servir de base au management de la
qualité. Ils doivent permettre aux organisations d’améliorer leurs performances
aussi bien techniques, commerciales, que financières.

La norme ISO 9000 dans sa dernière version (2015) comprend 7 principes de

management de la qualité (contre 8 pour l’ancienne édition). Ces principes sont :
Orientation client ; Responsabilité de la direction (Leadership) ; Implication du
personnel ; Approche processus ; Amélioration ; Prise de décision fondée sur
des preuves ; Management des relations avec les parties intéressées.

1. Orientation clients
Le client est à la fois le point de départ et le point final du management
qualité. Il s’agit ici de tout faire pour maximiser la valeur pour le client. Les
améliorations apportées dans l’organisation doivent correspondre à une
augmentation de la valeur ajoutée pour le client. La satisfaction des exigences de
la clientèle est considérée donc comme un élément de survie de l'entreprise. En
effet, la notion de clients a un sens large : ce sont toutes les personnes qui
reçoivent et qui utilisent le résultat du travail de l'entreprise. Dans ce sens, le
consommateur final est un client essentiel, le revendeur est un client ; mais aussi
à l'intérieur de l'organisation chaque service est à la fois client et fournisseur à
d'autres services, chaque personne est à la fois client et fournisseur de ses
collègues.

Les organismes dépendent donc de leurs clients, par conséquent ils doivent :
- Identifier et comprendre les besoins, exigences et attentes (présents et futurs)
des clients en matière de délais de livraison, de prix et de qualité,

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- Communiquer les besoins et attentes des clients à toute l’organisation,
- Satisfaire et anticiper les attentes et exigences des clients et autres parties
intéressées,
- Mesurer la satisfaction des clients (réclamations, nouveaux clients, clients
perdus,…) et agir sur les résultats.

Par ailleurs, les besoins des clients comprennent en plus des produits et services
fournis, les prestations associés à ces produits ou services, à savoir :
information, accueil, guide d'utilisation, soutien après vente, propreté, etc.
L’écoute client est au centre du management qualité.

Ainsi, l’orientation clients a plusieurs avantages énumérés comme suit :

- Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et
de la rapidité de réactions face aux opportunités du marché,
- Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour
augmenter la satisfaction du client,
- Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations
d'affaires.

2. Responsabilité de la direction (Leadership)

Le management de la qualité correspond à un choix stratégique qui requiert
l’engagement total des dirigeants. Ces derniers, jouent un rôle fondamental en
assurant plusieurs rôles, notamment :
- Etablir les finalités en intégrant les besoins et attentes de toutes les parties
intéressées,
- Etablir les orientations (politiques et stratégies) avec une vision claire de
l’avenir de l’organisme,
- Veiller à maintenir un environnement interne propice à l’implication de tout
le personnel et à l’atteinte des objectifs à travers :
o Communication transparente,

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 o Motivation, formation et valorisation du personnel,
o Instauration d’un climat de confiance.
- Mettre en place une veille stratégique afin d’intégrer les modifications dues
au contexte externe à l’entreprise (crise financière, nouvelles exigences
normatives ou réglementaires,…).
- Mettre à la disposition de l’entreprise les ressources nécessaires pour la mise
en œuvre du management qualité.

3. Implication du personnel
Le personnel est la ressource la plus importante de l’entreprise, par conséquent
les conditions de travail doivent lui permettre de mettre toute son énergie au
service de l’entreprise et par la même, à la satisfaction du client. En outre,
l’implication totale du personnel permet de réussir les actions qualité.

Ainsi, pour une meilleure implication du personnel, il est nécessaire de :

- Fournir toutes les ressources nécessaires à la promotion du personnel,
- Permettre au personnel de bien comprendre la finalité et le but de la qualité,
- Permettre au personnel de se former, se réaliser, développer ses compétences,
évoluer et participer aux décisions,
- Responsabiliser tous les acteurs de l'entreprise dans la perspective d’une
optimisation des processus de travail (prévention et détection des défauts,
créativité dans le traitement des problèmes, intégration des services, etc),
- Chacun dans l’entreprise doit avoir le droit de s’exprimer librement et de
rejeter toutes idées pouvant porter atteinte à la performance de l’entreprise,
- Tout mettre en œuvre pour que le personnel soit fier d’appartenir à
l’organisation.

4. Approche processus
Le fonctionnement du système de l’entreprise est décrit à travers un réseau de
processus clés représentant les activités de l’entreprise. Selon la norme ISO
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9001, un processus est un ensemble d’activités qui utilise des ressources pour
transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie. C’est une succession
d’activités réalisées à l’aide de moyens (RH, équipements, matériels,
informations) et dont le résultat final attendu est un produit et/ou un service1 qui
apportera la satisfaction du client. Un processus présuppose donc :
- Des éléments entrants mesurables ;
- Une valeur ajoutée ;
- Des éléments sortants mesurables et conformes à des critères d’acceptation ;
- Un caractère reproductible.

Il faut noter que les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les
éléments de sortie d'autres processus. Les processus d'un organisme sont
généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin
d'apporter une valeur ajoutée. Pour accroitre l’efficacité d’un processus, les
ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et mises à
disposition : main d’œuvre, milieu, matière, matériel, méthodes (approche 5M).

4.1. Objectifs et but

L'approche processus permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de
l'entreprise. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus
petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, les identifier
et d'agir dessus. On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux,
et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble, c'est à dire le fonctionnement
de l'entreprise toute entière. Cela permet donc, pour chaque processus, de définir
des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions
d'amélioration ciblées. L'identification et la clarification des processus
participent donc à l'organisation du travail et à l'efficacité des acteurs, elle

1
Il ne faut pas confondre « processus » et « procédure ». Le premier décrit les activités de l'entreprise, tandis que le second
décrit la façon d’accomplir une opération dans l’entreprise.

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conduit également à développer les dispositifs de prévention pour éviter les
risques de dysfonctionnement.

4.2. Différents types de processus

Dans une entreprise, il y a 3 grandes familles de processus :
4.2.1. Processus de management (direction)
Appelés aussi processus de pilotage. Ils permettent de conduire l’organisme,
d’améliorer les dispositifs mis en œuvre, de vérifier la cohérence des décisions
prises vis-à-vis des objectifs poursuivis, d’anticiper, etc. En matière de qualité,
un tel processus concerne les activités de pilotage de la qualité au niveau de la
direction. Ces activités comprennent l'écoute clients (besoins et attentes), la
définition d'une politique et d'objectifs qualité, l'identification des processus
(réalisation et support), les audits internes, la surveillance de la satisfaction des
clients, la revue de direction et la mise en œuvre des actions d'amélioration. Tout
cela peut consister en un ou plusieurs processus de pilotage, selon le nombre de
personnes impliquées, la taille de l'entreprise et la complexité de l'organisation.
L’élément de sortie de ce processus est la décision

4.2.2. Processus de réalisation (opérationnels)

Appelés aussi processus opérationnel. Ils contribuent directement à la réalisation
du produit ou service depuis la détection du besoin jusqu’à l’évaluation de la
satisfaction du client. Ils correspondent au cœur de métier de l'organisme.
L’élément de sortie de ce processus est le produit ou le service. Exemples :
recherche et développement, conception, approvisionnement, fabrication,
livraison …

4.2.3. Processus support (soutien)

Appelés aussi processus de soutien. Ils contribuent à la disponibilité des moyens
nécessaires aux autres processus. Ils agissent pour le compte d'un ou plusieurs

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autres processus, en leur fournissant les ressources dont ils ont besoin
(ressources humaines, équipements, environnement, etc). Il y a là une forme de
relations clients-fournisseurs internes qui permet de formaliser et donc de
maîtriser les attentes des uns et des autres. L’élément de sortie de ce processus
est la ressource.

Exemple de processus :
- Processus achat = tout ce qui a trait à l’acquisition de biens à l’extérieur de
l’entreprise.
- Processus de vente = tout ce qui a trait à la collecte des besoins des clients, la
négociation et le traitement du contrat avec le client.
- Processus de conception = tout ce qui a trait à l’invention d’un nouveau
produit, d’un nouveau service.
- Processus production = tout ce qui a trait à la transformation.
- Processus contrôle = tout ce qui a trait à la vérification et à la manière de
vérifier un produit.
- Processus logistique = tout ce qui a trait au déplacement et à la conservation
des fournitures et des produits finis.

4.3. Le pilotage des processus

"Pilote de processus" est une responsabilité nouvelle. Le plus souvent cette
mission est confiée à des chefs de services, chefs de département, membres de
direction,..., mais rien n'interdit qu'ils soient attribués à d'autres niveaux de
responsabilités. Quelque soit le cas de figure, il est fortement recommandé de
décrire clairement leurs responsabilités respectives pour éviter toute ambiguïté.
En outre, un pilote de processus doit pouvoir disposer de l'autorité, de la
compétence et des moyens nécessaires pour accomplir sa mission.

Piloter un processus c'est :

- Vérifier le fonctionnement et suivre les indicateurs du processus,

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- Mesurer les résultats obtenus (indicateurs de surveillance, Indicateurs de
performance),
- S'assurer de l'atteintes des objectifs qualité,
- Veiller à l’enregistrement des produits / services non conformes,
- Décider des solutions pour corriger les dysfonctionnements rencontrés
(problèmes liés aux produits/services, problème liés au fonctionnement du
processus),
- Optimiser l’emploi des ressources nécessaires (Matière, Main d’œuvre,
Moyen, Méthode, Milieu),
- Proposer des actions d'amélioration continues (PDCA),
- S'assurer de la mise en œuvre des actions décidées et vérifier leur efficacité,
- Manager les revues de processus.

4.4. Examen périodique des processus

La revue de processus intègre les pilotes de processus, le responsable qualité
ainsi que les différents responsables de service pour une analyse efficace du
fonctionnement des processus. Au cours de ces réunions, chaque pilote présente
le résultat des différents indicateurs de son processus, ainsi que les événements
qui se sont déroulés au cours de la période écoulée. Pour cela, les pilotes
recueillent les informations propres à leur processus : les non conformités, les
réclamations clients, les actions correctives, les résultats d’audits internes et les
améliorations identifiées.

L’analyse débouche sur les éléments suivants :

- Les écarts entre les résultats et les objectifs fixés ;
- L’adéquation avec les exigences réglementaires ;
- L’efficacité du processus ;
- Mise en place d’action correctives ou d’actions préventives ;
- Validation de projets d’amélioration.

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Le tableau de bord général de suivi des processus est examiné à chaque revue de
processus ainsi que les différents tableaux de bord qualité. Les écarts avec les
objectifs fixés et les résultats consolidés sur l’année sont analysés lors de la
revue de direction. Tout écart important engendre la relance des actions
correctives préconisées, ou un nouveau projet d’amélioration, voire la
reconsidération des objectifs fixés suite à une analyse approfondie.

5. Amélioration
L'un des principes de base de la qualité est la prévention et l'amélioration
permanente. Elle concerne l’amélioration de la qualité, l’amélioration de la
satisfaction client, l’amélioration des performances des processus. Ainsi, réduire
les risques, saisir les opportunités ou encore corriger les non conformités sont
autant de sources d’amélioration.

L'amélioration continue est l'affaire de tous, elle implique une dynamique

d’apprentissage collectif où sont mis à jour non seulement, la maitrise des
défauts qualité et la réduction des déchets, mais aussi les dysfonctionnements
organisationnels et leurs causes, ainsi que les savoirs pratiques des salariés. Elle
passe par la capacité de l’ensemble à résoudre les problèmes à son niveau pour
pouvoir progressivement partager la responsabilité de la réussite ou de l'échec.
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de
performance actuels et réagisse à toute variation du contexte interne et externe
(risques et opportunités).

Le principe d’amélioration continue est basé sur le concept de la roue de

DEMING nommé modèle PDCA1. Il désigne les quatre actions suivantes :
- Plan (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la
mise en œuvre d'actions,

1
D’autres concepts d’amélioration continue ont vu le jour, les plus connus sont : Kaizen, le brainstorming, les 5 pourquoi, les
5S, etc.

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- Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en œuvre des actions correctives,
- Check (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixés,
- Act (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente, il convient de
prendre des mesures préventives.

Le principe d’amélioration continue s’applique non seulement à la qualité mais

au fonctionnement global de la société (services de l’entreprise, gestion des
processus, etc).

6. Prise de décision fondée sur des preuves

La prise de décision est un processus parfois complexe qui peut comporter
certaine incertitude. En fait, les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de
données et d'informations objectives, l’idée est de réduire l’incertitude inévitable
lors des prises de décisions. L’analyse attentive des faits, des preuves et des
données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance
dans la prise de décision.

Les avantages clés de ce principe sont :

- Amélioration des processus décisionnels,
- Amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude
à atteindre les objectifs,
- Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles,
- S’assurer de la fiabilité, de l’accessibilité et de la pertinence des mesures,
données ou informations collectées,
- Plus grande aptitude à assurer l’efficacité de décisions.

Plusieurs actions s’imposent en appliquant ce principe, telles que :

- Assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des
personnes concernées,
- S’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes,
fiables et sûres,

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- Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes
appropriées,
- S’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et
évaluer les données.

7. Management des relations avec les parties intéressées

Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont
influencés par les activités de l’entreprise. Elles comprennent notamment : les
fournisseurs, les salariés, les actionnaires, les sous traitants, les banquiers, etc.
C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant compte de leurs
exigences que l’organisme pourra instaurer des relations gagnant-gagnant qui
mobilisent toutes les énergies au service de la performance et de la satisfaction
du client.

Les avantages clés de ce principe sont :

- Amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées
par la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie
intéressée,
- Compréhension commune des objectifs et des valeurs,
- Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées
par le partage des ressources et des compétences,
- Souplesse et rapidité de réactions face à l'évolution du marché et des attentes
du client,
- Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de
produits et services.

Plusieurs actions s’imposent en appliquant ce principe, telles que :

- Identifier les parties intéressées pertinentes et leur relation avec l’organisme,
- Partager avec eux les informations, l’expertise et les ressources.

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