Raport Final

Ministère de l’enseignement supérieur
et de la Recherche Scientifique
Département IEEE
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Présenté pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en
Génie Industriel
Réalisé par
Ahmed OUERTANI
Sujet : Amélioration continue de la productivité au sein de NOVITA.
Soutenu le 05/07/2021 devant le jury d’examen composé de :

M. (Diplôme ou grade) Président
M. (Diplôme ou grade) Examinateur
M. Nabil TAYARI (Diplôme ou grade) Encadrant Académique
M. Nizar KHLIF (Ingénieur consultant) Encadrant Professionnel
Résumé :
Pour survivre aujourd’hui dans les marchés compétitifs, l’amélioration continue
et la capacité d’adaptation aux évolutions de contexte doivent être appliquées à
toutes les parties de l’entreprise. C’est la stratégie qui permet de générer de
meilleurs produits ou services, dans le délai avec un prix moins cher que les
concurrents. Ce Mémoire témoigne le projet de mon stage de fin d’études effectué
au sein du service production de société NOVITA, ainsi que les résultats obtenus
et les enseignements tirés. Le sujet principal de ce stage est l’Amélioration
continue de la productivité au sein de NOVITA.. Les actions réalisées ont eu pour
but d’améliorer la performance et de concevoir une nouvelle usine future qui
fonctionne dans un cadre d’une démarche globale du Lean management et pour
préparer le système de production pour la certification ISO 9001 V 2015 pour
combattre des nouveaux marchés.
Mots-clés :
ISO : Organisation internationale de normalisation
Abstract:
To survive in today's competitive markets, continuous improvement and the
ability to adapt to changing circumstances must be applied to all parts of the
business. This is the strategy that helps generate better products or services, on
time with a cheaper price than the competition. This dissertation testifies to the
project of my end-of-studies internship carried out within the production
department of NOVITA, as well as the results obtained and the lessons learned.
The main subject of this internship is Continuous improvement of productivity
within NOVITA. The actions carried out were aimed at improving performance
and designing a new future plant which operates within a framework of a global
approach to Lean management and to prepare the production system for ISO 9001
V 2015 certification to fight new markets.
Keywords:
International Organization for Standardization
Nom et Adresse de l’établissement où a été réalisé le Projet de Fin d’Etude :

Nom : NOVITA
Adresse : 4 rues des entrepreneurs, Zone Industrielle Charguia 2, Arianna
Téléphone : +216 71 942 200
Email : info@novita.com.tn
Dédicaces
Dieu Tout Puissant Merci d’être toujours auprès de Moi.
Je dédie ce projet aux êtres les plus chers à mon cœur à ma très chère
mère Noura : Affable, Honorable, aimable : tu représentes pour moi le
symbole de la bonté par excellence, la source de tendresse et l’exemple
du dévouement qui n’a pas cessé de m’encourager et de prier pour moi.
Je te dédie ce travail en témoignage de mon profond amour.
A mon très cher père Mouldi : Aucune dédicace ne saurait exprimer
l’amour, l’estime, le respect que j’ai toujours eu pour vous, rien au
monde ne vaut l’effort fournis jour et nuit pour mon éducation et mon
bien être. Ce travail est le fruit de tes sacrifices que tu as consentis pour
mon éducation et ma formation.
A mes chère frères Fedi et Aymen.
A tous mes meilleurs amis.
Aux personnes qui m’ont beaucoup aidée au cours de ce projet.
Remerciements
Au terme de ce travail, nous remercions « Dieu » le tout puissant de nous avoir
donné la santé la volonté d’entrainer et de terminer ce projet.
Ce mémoire n’aurait pas pu être ce qu’il est, sans la précieuse collaboration de
toutes personnes qui ont participé. Nous tenons ici à les remercier.
En premier lieu nous remercions Monsieur Nabil TAYARI, enseignant
universitaire au sein de l’Université Centrale et mon encadrant universitaire au
sein de Polytechnique Centrale, pour son aide, ses conseils, ses encouragements
et sa disponibilité dans ce projet.
Nos vifs remerciements accompagnés de toute notre gratitude s’adressent
également à Monsieur Nizar KHLIF ingénieur consultant et mon encadrant
professionnel pour son collaboration, son aide et son soutien tout au long de la
période de notre stage.
Une immense merci à l’ensemble des personnes qui ont participé de près ou de
loin à l’élaboration de ce travail principalement et surtout tous les personnels de
l’entreprise NOVITA.
Nous remercions vivement les membres de ce jury .Nous sommes très honorés
que vous ayez accepté de faire partie de ce jury et merci pour l’intérêt que vous
portez à notre travail et pour le temps consacré afin de l’évaluer.
Sommaire
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise .................................................................................... 2
1. Introduction ..................................................................................................................... 3
2. Les différents services de l’entreprise ............................................................................. 4
2.1. Organigramme de l’entreprise ..................................................................................... 4
2.2. Les différents services de l’entreprise ......................................................................... 4
3. Les différents produits ..................................................................................................... 5
4. Les différents clients ....................................................................................................... 7
5. Méthodologie d’exécution............................................................................................... 8
5.1. Phase d’étude, échantillonnage & validations ......................................................... 8
5.2. Phase de production ................................................................................................. 8
6. Liste des matériels et machines ....................................................................................... 9
7. Matière première de base (ZAMAK) ............................................................................ 10
7.1. Définition ............................................................................................................... 10
7.2. Propriétés ............................................................................................................... 10
8. Cadre du projet .............................................................................................................. 12
8.1. Périmètre du projet ................................................................................................. 12
8.2. La problématique du projet .................................................................................... 12
8.3. Les objectifs du projet ............................................................................................ 13
8.4. Les enjeux du projet ............................................................................................... 13
Conclusion ............................................................................................................................ 13
Chapitre 2 : Etude Bibliographie .............................................................................................. 14
1. Introduction ...................................................................................................................... 15
2. Définition de la productivité ............................................................................................ 15
3. Amélioration de la productivité........................................................................................ 15
3.1. Eliminer les gaspillages ............................................................................................. 15
3.2. Analyser des activités ................................................................................................ 17
3.3. Améliorer les performances....................................................................................... 20
3.3.1. Méthodes d’amélioration ....................................................................................... 21
3.3.2. Plan de surveillance ............................................................................................... 24
3.4. Méthode de résolution des problèmes ....................................................................... 24
3.4.1. Méthode 20/80 ou Pareto ....................................................................................... 24
3.4.2. Méthode QQOQCP ................................................................................................ 25
4. Logiciel utilisé .................................................................................................................. 25
4.1. Définition ............................................................................................................... 25
4.2. Ateliers ................................................................................................................... 25
Conclusion ................................................................................................................................ 26
Chapitre 3 : Etude de l’existant ................................................................................................ 27
1. Introduction ...................................................................................................................... 28
2. Démarche de diagnostic ................................................................................................... 28
3. Conduite du l’existant ...................................................................................................... 29
3.1. Préparation et cadrage du projet ................................................................................ 29
3.1.1. Description du périmètre d’étude ....................................................................... 29
3.1.2. Choix de produit pilote ....................................................................................... 30
3.2. Collecte des informations .......................................................................................... 33
3.2.1. LAYOUT usine .................................................................................................. 33
3.2.2. Chronométrage : ................................................................................................. 34
3.2.3. Description du processus de production de porte briquet .................................. 42
3.2.4. Description du processus de production de porte-clés ....................................... 46
3.3. Cartographie des flux de valeur (VSM) .................................................................... 50
3.3.1. Analyse SIPOC .................................................................................................. 50
3.3.2. Diagramme de spaghetti actuel (porte briquet) .................................................. 50
3.3.3. Diagramme de spaghetti actuel (porte-clés) ....................................................... 52
3.3.4. Chase au gaspillage ............................................................................................ 53
3.3.5. Cartographie des flux ......................................................................................... 58
3.3.6. Interprétation de VSM ........................................................................................ 64
3.4. Plan d’action .............................................................................................................. 65
Conclusion ................................................................................................................................ 65
Chapitre 4 : Mises en place des actions d’amélioration ........................................................... 66
1. Introduction ...................................................................................................................... 67
2. Conception d’un LAYOUT amélioré ............................................................................... 67
2.1. Méthodes de KUZIAK .............................................................................................. 67
2.2. Méthodes de KING .................................................................................................... 70
2.3. Méthode de mise en ligne (méthode des antériorités) ............................................... 72
2.4. Conclusion ................................................................................................................. 75
3. Chantier 5S ....................................................................................................................... 77
3.1. Contexte : ................................................................................................................... 77
3.2. Objectifs : .................................................................................................................. 77
3.3. Résultats du diagnostic .............................................................................................. 78
4. Gain réalisé ....................................................................................................................... 98
Conclusion ................................................................................................................................ 99
Conclusion générale ............................................................................................................... 100
Liste des figures
Figure 1: Organigramme de l'entreprise. .............................................................................. 4
Figure 2: Liste des clients. ....................................................................................................... 7
Figure 3: Les icônes utilisées lors du traçage de la VSM. ................................................... 18
Figure 4: Processus d’élaboration d’une VSM. ................................................................... 19
Figure 5: Maison Lean. .......................................................................................................... 21
Figure 6: Etapes de diagnostic .............................................................................................. 28
Figure 7: Schéma descriptif des opérations principales réalisé au sein de NOVITA. ..... 29
Figure 8: Courbe PARETO (quantité vendu durant 4 mois). ............................................ 30
Figure 9: Taux d'utilisation des procédés par famille de produit...................................... 31
Figure 10: Taux d'utilisation des procédés de fabrication. ................................................ 32
Figure 11: LAYOUT usine. ................................................................................................... 33
Figure 12: Diagramme spaghetti Porte Briquets. .............................................................. 51
Figure 13: Diagramme spaghetti Porte Clés. ...................................................................... 52
Figure 14: VSM porte-briquets. ............................................................................................ 60
Figure 15: VSM porte-clés. .................................................................................................... 63
Figure 16: Nouveau LAYOUT de l'usine. ............................................................................ 76
Figure 17: Diagramme spaghetti du porte briquet. ............................................................ 76
Figure 18: Diagramme spaghetti de porte-clés. ................................................................... 77
Figure 19: Résultat de l'audit 5S. .......................................................................................... 78
Figure 20: Atelier fonderie sous pression. ............................................................................ 82
Figure 21: Zone de dégazage et de décarottage dans l'atelier fonderie sous pression. .... 82
Figure 22: Armoire outillage. ................................................................................................ 83
Figure 23: Machine injection sous pression. ........................................................................ 83
Figure 24: Atelier fonderie par casting. ............................................................................... 83
Figure 25: Atelier polissage et émerisage. ............................................................................ 84
Figure 26: Aspirateur d'air. .................................................................................................. 84
Figure 27: Atelier polissage par vibration ........................................................................... 84
Figure 28: Armoire outillage de l'atelier polissage par vibration. ..................................... 85
Figure 29: Atelier galvanisation. ........................................................................................... 85
Figure 30: Poste d'accrochage et de préparation des montages pour la galvanisation. .. 86
Figure 31: Procédés tampographe et vernissage. ................................................................ 86
Figure 32: Procédés mélange, émaillage et finition par époxy. .......................................... 86
Figure 33: Atelier finition. ..................................................................................................... 87
Figure 34: Table mélange actuel. .......................................................................................... 87
Figure 35: Nouvelle table mélange. ....................................................................................... 88
Figure 36: Description table mélange. .................................................................................. 88
Figure 37: Atelier assemblage et empaquetage. .................................................................. 88
Figure 38: Table assemblage et empaquetage. .................................................................... 89
Figure 39: Tableau de visualisation des indicateurs. .......................................................... 90
Figure 40: Tableau de visualisation. ..................................................................................... 92
Figure 41: Plan de controle qualité. ...................................................................................... 96
Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche signalétique de l'entreprise. ....................................................................... 3
Tableau 2: Liste des produits. ................................................................................................. 6
Tableau 3: Liste des matériels et machines. ........................................................................... 9
Tableau 4: Application du QQOQCP sur la problématique de projet. ............................ 13
Tableau 5: Quantités vendus durant 4 mois. ....................................................................... 30
Tableau 6: Tableau PARETO (Quantités vendus).............................................................. 30
Tableau 7: Nombre de procédés par famille de produit. .................................................... 31
Tableau 8: Chronométrage famille porte-clés. .................................................................... 35
Tableau 9: Temps de production du lot. .............................................................................. 36
Tableau 10: Chronométrage famille porte briquet. ............................................................ 38
Tableau 11: Temps de production du lot. ............................................................................ 40
Tableau 12: Tableau de l’analyse de déroulement porte briquet. ..................................... 45
Tableau 13: Résultat de l'analyse (porte briquet). .............................................................. 46
Tableau 14: Tableau de l’analyse de déroulement de porte-clés. ...................................... 48
Tableau 15: Résultat de l'analyse (porte-clés). .................................................................... 49
Tableau 16: Analyse SIPOC. ................................................................................................. 50
Tableau 17: Légende des procédés. ...................................................................................... 51
Tableau 18: Légende des procédés. ...................................................................................... 52
Tableau 19: Les sources de gaspillages. ............................................................................... 54
Tableau 20: Solution d'élimination des gaspillages. ............................................................ 55
Tableau 21: Gamme de fabrication. ..................................................................................... 68
Tableau 22: Affectations produits machines. ...................................................................... 69
Tableau 23: Tableau des ilots. ............................................................................................... 72
Tableau 24: Tableau des ilots. ............................................................................................... 72
Tableau 25: Gamme de fabrication. ..................................................................................... 73
Tableau 26: Récapitulatif des actions déployées. ................................................................ 79
Tableau 27: Questionnaire d'identification de contenu de tableau de visualisation. ....... 90
Tableau 28: Données à afficher. ............................................................................................ 91
Tableau 29: Gain réalisé. ....................................................................................................... 98
Introduction générale
Dans le cadre de mes études en cycle d’ingénieur en génie industriel, à l’université centrale, et
au titre de mon projet de fin d'études, j'ai effectué un stage de six mois au sein de la société
NOVITA situé à charguia2, ce qui m’a permis d’apprendre beaucoup de choses que ça soit sur
le niveau technique, ou travail en équipe.
NOVITA est une fonderie née en 1990 spécialisée dans la fabrication d'objets métalliques
publicitaires et des accessoires de mode.
Mon stage au sein de NOVITA était principalement axé sur l’engineering des procédés. La
fonderie est très ancienne c’est pourquoi il s’agit d’un manque de la documentation et mal
exploitation des ressources qui traduit la non maitrise des procédés. L’objectif était tout d’abord
de comprendre le projet existant non pas seulement du coté fonctionnel mais aussi du côté
technique et de toucher l’architecture technique de ce dernier. Le présent rapport trace les
phases du déroulement du projet. Il sera présenté en quatre chapitres. En premier lieu, nous
allons essayer de mettre en exergue la présentation de l'organisme d'accueil NOVITA. Le
deuxième chapitre sera consacré pour la présentation de différentes méthodes et outils utilisé
dans ce rapport. Dans le troisième chapitre nous allons mettre en œuvre le projet en expliquant
les différentes phases de sa réalisation technique, à savoir les taches réalisées durant ce stage.
Finalement, le quatrième et le dernier chapitre sera dédié à la mise en place des actions
d’amélioration des différents défauts et défaillance existant.
1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
2
1. Introduction
NOVITA est une fonderie née en 1990 spécialisée dans la fabrication d'objets métalliques
publicitaires et des accessoires de mode.
Grâce à un parc de machines conjugué au savoir-faire d'une équipe créative et compétente,
NOVITA ne cesse d'enrichir sa gamme de produits pour offrir le client le meilleur support
publicitaire au meilleur prix et dans les meilleurs délais. Elle est un partenaire efficace des plus
grandes manifestations culturelles, sociales, économiques et sportives. Elle est sans doute le
leader sur le marché tunisien, ayant également remporté le challenge (la compétitivité en
Afrique et en Europe).
Donc après la fiche signalétique de l’usine, on va présenter dans ce chapitre les différents
services de l’entreprise contenant un organigramme et une description générale de tous les
services et ses fonctions principale, aussi on va décrire les différentes familles de produits
offerte avec les clients de l’entreprise, ensuite on va présenter les différentes méthodes de
production et le parc des machines qui représente une des sources de richesse de l’entreprise
ainsi la matière utilisé pour la fabrication des produits de qualité et enfin le cadre générale de
projet qui représente l’objectif de notre stage au sein de l’entreprise NOVITA.
Le tableau 1 représente la fiche signalétique de l’entreprise contenant le raison social, date de
création, statut juridique, adresse, secteur d’activité, téléphone, le nom du dirigeant et son site
internet.
Tableau 1: Fiche signalétique de l'entreprise.
Raison Sociale NOVITA

Date de la création 1990
Statut juridique SARL
4 rues des entrepreneurs, Zone Industrielle Charguia 2, Arianna
Adresse
TUNISIE
Fabrication d'objets métalliques publicitaires et des accessoires
Secteur d’activité
de mode
Téléphone +216 71 942 200
Dirigeant Mourad SNOUSSI
Site internet http://www.novita.com.tn/
3
2. Les différents services de l’entreprise
2.1. Organigramme de l’entreprise
Dans cette partie, on va présenter l’organigramme opérationnel de l’entreprise présente dans
la figure 1.
Directeur
Générale
Direction
générale
Service
Service Service Service
Service achat ressource
technique relation client production
humaine
Figure 1: Organigramme de l'entreprise.

2.2. Les différents services de l’entreprise
 Direction générale
Les pouvoirs détenus par le conseil d'administration sont délégués au directeur général, qui est
chargé des activités suivantes : La formulation de la politique et le choix des cibles qui doivent
être atteints dans le cadre de la politique choisie, l'organisation, la gestion et le contrôle des
moyens techniques, matériels, financiers et humains pour assurer le fonctionnement normal de
l'entreprise et son développement.
 Service achat
De manière générale, la mission stratégique du service achats est:
⎯ Aidez à améliorer la performance financière.
⎯ Promouvoir l'amélioration continue grâce aux relations avec les fournisseurs.
⎯ Protéger l'entreprise (gestion des interruptions d'approvisionnement, des litiges, des
accidents, etc.).
Le cœur de métier est d'abord de répondre aux besoins des clients internes, d'obtenir les
meilleures performances (qualité / coût / délai / service) du fournisseur et d'optimiser le coût
total.
 Service technique
Le rôle de ce service est de gérer l'ensemble des activités et des ressources techniques de
l'entreprise et d'accompagner les projets de production. Leurs responsabilités sont de déterminer
et de définir les besoins en équipements et de travailler en réponse aux changements
4
municipaux, de planifier les investissements et de superviser les installations, d'assurer le
fonctionnement normal des équipements et d'assurer la sécurité du personnel et des bâtiments.
Au sens large, ils entretiennent et entretiennent le patrimoine et l'exécution du nouveau travail
porte une responsabilité permanente. Cependant, leur mission va bien au-delà de ce rôle unique.
 Service relation client
Le service relation client est chargé de formuler des stratégies pour porter une attention
particulière aux clients. Son objectif est de fournir le meilleur service afin de:
⎯ Répondre à la satisfaction client,
⎯ Réalisez leur fidélité.
Son fonctionnement combine les différentes actions et outils tel qu’outils de gestion dédiés aux
services de relation client, comportement marketing du service relation client et solutions mises
en œuvre par la Direction de la Relation Client
 Service ressource humaine
Les ressources humaines jouent un rôle clé dans les affaires. La direction du développement
des ressources humaines est très responsable du succès de l’entreprise car elle remplit des
fonctions décisives: recrutement, relations sociales, formation professionnelle, etc.
Le rôle de ce service est:
⎯ Accompagnement et gestion de projets d'entreprise
⎯ Organisation et administration
⎯ Personnel administratif de l'entreprise et son évolution
⎯ Consultation en ressources humaines
 Service production
Ce service englobe l'ensemble des activités qui participent à la conception, la planification des
ressources (matérielles, financières, ou humaines), leur ordonnancement, l'enregistrement et la
traçabilité des activités de production, le contrôle des activités de production de l'entreprise.
3. Les différents produits
On peut distinguer une diversité de produit tel que les Médailles, les Porte-Clés, les portes-
briquet, les Pins et les Trophées.
Ces produits sont définis ci-dessous par des photos présentées dans le tableau 2.
5
Tableau 2: Liste des produits.
Médailles
Porte Clés
Pins
Porte briquets
Trophées
6
4. Les différents clients
La diversité du produit fabriqué par NOVITA est traduite par une grande diversité de clientèle
identifiée par des logos présentés dans la figure 2 ci-dessous :
Figure 2: Liste des clients.
7
5. Méthodologie d’exécution
Dans cette partie on va présenter la méthodologie d’exécution inventé par l’entreprise pour
assurer la bonne communication avec ses clients et pour assurer une qualité conforme aux
exigences. Cette méthodologie est constitué principalement par deux phases qui sont l’étude de
faisabilité et la fabrication et la réalisation des étapes de production tel que :
5.1. Phase d’étude, échantillonnage & validations
En exprimant les besoins des clients, NOVITA peut étudier les coûts de production des produits
et envoyer des devis étayés par des numéros de modèle, des photos et / ou des illustrations et
des fiches techniques par e-mail et au format PDF. Après tout échange et modification, le client
envoie les documents suivants par courrier électronique:
o Modèle et / ou fiche technique vérifiés et signés.
o Bon de commande officiellement signé (ou formulaire d'achat de la commande en
attente).
Après réception des documents ci-dessus, NOVITA personnalisera et qualifiera les échantillons
de production en fonction des matériaux finaux approuvés requis par les clients. Les
échantillons seront envoyés au client par coursier
5.2. Phase de production
Avec la coopération du service technique, conception et service commercial, on a déjà vu les
étapes de recherche, de création, d'échantillonnage et de confirmation client. Après cette étape,
le service logistique et approvisionnement continue de planifier la commande. Quel que soit
son type, il vérifie la disponibilité des ressources (matières premières, consommables, travaux
à sous-traiter, etc.), initie les commandes, les achats et passe les commandes. Il utilise la même
méthode pour conserver les moyens de transport et préparer les documents de transport
(factures, certificats d'origine, accords à long terme, déclarations en douane ...)
Ensuite, pour le produire, le produit demandé passe par des différents ateliers de production, tel
que atelier fonderie pour la fabrication et la naissance de produit, atelier polissage et émerisage
pour le traitement de la paroi du produit semi fini, atelier galvanisation constituer par des
différents bains pour appliquer une couche de cuivre sur la paroi du produit, atelier finition
constituer par les procédés de vernissage, tampographe, émaillage et époxy, enfin on a l’atelier
d’assemblage et empaquetage pour expédier un produit fini conforme au exigence du client.
8
6. Liste des matériels et machines
Le tableau 3 ci-dessous représente la liste des matériels et des machines utilisé par l’entreprise
qui représente la source de sa richesse et la bonne qualité de ses produits.
Tableau 3: Liste des matériels et machines.
Centre d’usinage
Fraiseuse
Affuteuse
Aspirateur d’air
Création et Diviseur CNC
prototypage Exacteur
Stabilisateur
Onduleur
Centrifugeuse
Four
Vulcanisateur
Table de refroidissement
Fonderie Extracteur d’air
Presse injection
Refroidisseur à eau glacée
Table de maintenance et de réglage
Table d’ajustage des moules
Tonneaux de polissage vibrant
Machine de lavage ultra son
Sécheur vibrant
Polissage Touret de polissage
Emeriseuse
Aspirateur d’air
Filtre de poussière
Bain
Armoire de contrôle et de régulation
Redresseur
Essoreuse
Séchoir
Galvanisation tonneaux
Porte anode en titane
Pompe filtre
Thermoplongeur
Agitateur mécanique
Surpresseur d’air
Table chauffante
Four électrique
Emaillage Plateaux en aluminium
Doseur d’émailles
Table de mélange
9
7. Matière première de base (ZAMAK)
7.1. Définition
Le Zamak est un alliage de zinc, d'aluminium, de magnésium et de cuivre où le zinc est très
majoritaire. Son nom est un acronyme des noms allemands des métaux qui le composent : Zink
(zinc), Aluminium, MAgnesium (magnésium) et Kupfer (cuivre).
Particulièrement adaptés à la coulée sous pression, les alliages de zinc permettent d’obtenir des
pièces minces et des pièces de configuration complexe.
Les excellentes caractéristiques mécaniques du Zamak, la très bonne coulabilité, la stabilité
dimensionnelle, l’aptitude à la décoration, la résistance à la corrosion (la première fonction du
zinc est de protéger l’acier), les cadences de production élevées, permettent aux concepteurs de
trouver dans ces alliages une solution compétitive et fiable.
7.2. Propriétés
 Résistance mécanique
À température ambiante, la limite d'élasticité des alliages de zinc est très supérieure à celle
des alliages d’aluminium et de magnésium ainsi qu’à celle des plastiques les plus résistants.
Les alliages de zinc sont capables d’absorber une grande quantité d’énergie en se déformant
sous l’effet d’une contrainte largement supérieure à la contrainte maximale admissible.
 Résistance à la déformation
Les alliages de zinc sont reconnus comme des matériaux rigides. Leur résistance au
cisaillement, à la torsion, à la flexion et à la compression est élevée. Ces propriétés alliées à la
résistance mécanique du Zamak permettent de diminuer les volumes des pièces à réaliser,
économisant ainsi du poids et de l’espace.
 Résilience et ductilité
Une forte résistance aux chocs et une bonne ductilité sont les qualités intrinsèques des alliages
de zinc, qualités qu’on retrouve plus rarement dans les autres alliages de fonderie réalisés en
sous pression. La ductilité est importante dans les opérations de post fonderie telles que le
rivetage et de sertissage. La résistance aux chocs (résilience) permet l’utilisation des alliages de
zinc dans des conditions d’emplois difficiles.
 Dureté
Les alliages de zinc sont plus durs que les alliages en aluminium ou en magnésium. Les
éléments d’addition tels que le cuivre améliorent la résistance à l’usure. Les alliages de zinc
sont ainsi utilisés dans des applications de frottement sous charge moyenne où les propriétés de
10
frottement du Zamak permettent de réaliser des pièces sans recourir à des traitements de surface.
On trouve ainsi de nombreuses applications dans la serrurerie ou l’horlogerie.
 Étanchéité aux fluides sous pression
La santé matière des pièces est en grande partie liée à la conception de produit, la bonne
réalisation du moule et au contrôle de l’injection. Ces paramètres maîtrisés permettent de
répondre à des demandes d’étanchéité d’une pièce soumise à une pression donnée. Comme pour
tous les matériaux injectés, plastique ou métallique, il y a une forte intrication entre le design
de la pièce et l’optimisation du remplissage.
 Caractéristiques économiques
Les alliages de zinc sont des matériaux techniques, durables et économiques. Aucun autre
type d’alliage n’offre une telle combinaison de résistance mécanique et de recyclabilité, dans
des conditions économiques compétitives.
Les caractéristiques intrinsèques du Zamak permettent de saisir des opportunités d’économie
tout au long de la vie d’un produit.
À la naissance d'un produit, l’excellente coulabilité des alliages de zinc permet d’envisager des
pièces esthétiques et complexes, à même de valoriser le produit du client. Ces pièces
fonctionnelles peuvent être moulées en une seule unité, ce qui évite des opérations
d’assemblage.
Les technologies récentes d’injection, alliées à une conception précise des outillages
autorisent des parois très fines, réduisant directement la quantité de matière et la masse à
transporter.
Les caractéristiques physiques du Zamak induisent l’utilisation de machines d’injection en
chambre chaude proportionnellement plus petites (fluidité de l’alliage), fonctionnant à plus
haute cadence (capacité de production et productivité), consommant moins d’énergie (basse
température de fusion), avec une fréquence de maintenance des pièces d’usure beaucoup plus
faible (interaction zinc – fer réduite). Ce dernier point permet aussi de garantir une durée des
outillages beaucoup plus longue (pouvant atteindre un million de cycles voire plus, selon la
complexité de l’outillage).
Au cours de la vie d'un produit, les différents alliages de zinc, peu nombreux, sont normalisés
et donc commercialisés par plusieurs producteurs. De plus, l’excellente tenue à la corrosion et
à l’usure permet d’envisager une longue durée de vie (supérieure à vingt ans).
À la mort d'un produit, le Zamak peut être recyclé à 100 %, avec une faible dépense d’énergie
(faible température de fusion). Soit le produit est recyclé en Zamak sans perte de ses
caractéristiques et il prend ainsi la forme d’un nouveau produit, dans le pur respect du modèle
11
du berceau au berceau (ou économie circulaire à impact positif). Soit le produit est recyclé à
travers une filière de distillation ou une filière de production d'oxydes. Ceci arrive quand la
teneur de certains éléments de composition de l'alliage obtenu excède les limites de la norme
NF EN 1774.
 Recyclage
Les alliages de zinc répondent parfaitement aux exigences d’écoconception puisqu’ils sont
totalement recyclables. Ils conservent leurs propriétés mécaniques, quel que soit le nombre de
refusions. La filière de recyclage existe depuis longtemps et permet la collecte et le tri
automatique des déchets aux différentes étapes du procédé, depuis l’élaboration des lingots de
matière première aux pièces en fin de vie.
Ainsi, les déchets identifiés comme étant en alliages de zinc (jet de coulée, pièces en fin de vie)
sont refondus. Le bain obtenu est alors filtré, analysé, remis au titre, et analysé de nouveau pour
vérifier sa conformité à la norme puis coulé sous forme de lingots prêts à être utilisés de
nouveau.
8. Cadre du projet
8.1. Périmètre du projet
On a commencé notre projet le 01/02/2021, et on a fini le 09/06/2021 comme affiché dans
l’annexe 1, Ce projet a été réalisé au sein du service production ainsi la collaboration avec
d’autres services était indispensable pour l’avancement de certaines de ses parties. Au sein de
ce service on effectue plusieurs opérations de fabrication de différentes familles de produits tels
que famille porte-clés, porte-briquets, médailles, trophées et pins. La ligne est composée par
plusieurs procédés de production tels que fonderie qui, en utilisant l’alliage de zamak, fabrique
les produits, ensuite on a les procédés de polissage, polissage par vibration et émerisage pour
le traitement du surface des produits sortie de la fonderie, après il s’agit les opérations de finition
qui sont constitué par la galvanisation et la coloration par vernis, époxy, émaille et
tampographe, enfin on a l’assemblage et l’empaquetage des produits finis.
8.2. La problématique du projet
La réalisation de gain est un défi que toute entreprise doit relever au quotidien. En s’engageant
dans une démarche d’amélioration continue, nous visons à partir de ce travail, augmenter la
performance de l’usine par la conception d’une nouvelle usine c'est-à-dire organisation des
procédés de production qui répond aux exigence de la norme ISO 9001 V2015 tels que la
préparation d’un plan de surveillance qui maitrise la qualité des produits ainsi que la conception
d’un nouveau fonctionnement Lean au sein de l’usine donc afin de cerner la problématique, un
12
QQOQCP a été réalisé pour cadrer le problème de manière plus explicite. Le tableau ci-dessous
représente les réponses aux questions : Qui? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Tableau 4: Application du QQOQCP sur la problématique de projet.
Qui Services: Production/Maintenance/Méthode.
Quoi Amélioration continue du fonctionnement de l’usine de NOVITA.
Où Usine NOVITA, chaine de production.
Quand Durant 4,5 mois.
Nouveau LAY OUT.
Comment Implantation d’un chantier 5S.
Préparation d’un plan de surveillance et des fiches procédés.
Augmentation de la performance de l’usine.
Pourquoi Assurance de la satisfaction clients.
Assurer la maitrise des procédés.
8.3. Les objectifs du projet
L’entreprise vise à :
⎯ Préparer une nouvelle organisation des procédés par un nouveau LAY OUT.
⎯ Implanter un chantier 5S.
⎯ Un dossier pour l’assurance qualité pour la maitrise de qualité.
⎯ Augmenter le taux de satisfaction des clients.
8.4. Les enjeux du projet
Lors de l’exécution du projet, il y avait des enjeux qui doivent être pris en considération, à
savoir :
⎯ Faire en sorte que les opérateurs de la ligne s’approprient le projet.
⎯ La résistance au changement.
⎯ Transmettre le savoir au cours de ce projet pour faciliter la généralisation du travail.
⎯ L’absence totale de la documentation interne.
⎯ L’absence de la traçabilité des données.
⎯ La mauvaise visibilité et l’identification des procédés de production.
Conclusion
Après avoir présenté la société et l’objet de notre étude, on a précisé notre problématique et les
objectifs à atteindre.
Le chapitre qui suit est consacré à une étude bibliographique qui sera utile pour la
compréhension du projet.
13
Chapitre 2 : Etude Bibliographie
14
1. Introduction
Dans un milieu industriel, la productivité est considérée comme un paramètre fondamental
d’analyse, de gestion et de prise de décision.
C’est dans ce contexte que s’inscrit le présent chapitre dont l’objet est de présenter les
terminologies nécessaires à la compréhension du sujet étudié.
2. Définition de la productivité
La notion de productivité peut être définie comme étant le ratio entre une production et les
ressources mises en œuvre pour l’obtenir, ou encore une production et l’une seulement de ces
ressources.
⎯ Production désigne les biens et les services produits.
⎯ Ressources mises en œuvre sont appelées aussi les facteurs de production, citons à titre
d’exemple : le travail, les machines, l’énergie, les matières premières, etc.
Elle mesure l'efficacité avec laquelle une entreprise utilise les ressources dont elle dispose pour
fabriquer des biens ou offrir des services.
Ainsi, «Le but de toute activité industrielle est de faire du profit, maintenant et durablement».
De ce fait, chaque entreprise cherche à garantir sa survie et créer un avantage concurrentiel. La
principale condition de réussite de cet objectif est l’amélioration de la productivité.
3. Amélioration de la productivité
L’amélioration de la productivité consiste à :
3.1. Eliminer les gaspillages
Avant d’entamer la recherche de nouvelles sources de gains de productivité, il faut s’assurer
que les tâches actuelles sont exécutées correctement. En effet, le premier gisement de gains
réside dans l’élimination des gaspillages. [1]
Si l’on se base sur la classification formalisée par Taïchi Ono, le père du système de production
de Toyota, les gaspillages qu’il convient de traiter en priorité correspondent aux Muda, c’est-
à-dire à tout ce qui relève de l’inutile ou de l’inefficace au sein de l’entreprise. Il est
généralement facile à identifier ces diverses tâches et activités improductives, qui n’apportent
aucune réelle valeur ajoutée à l’activité.
On recense aujourd’hui 8 sources de gaspillage appartenant à la catégorie des Mudas.
 Le transport et les déplacements
Voyages à vide, déplacements inutiles entre plusieurs sites de stockage, manipulations
superflues des matériaux durant la phase de production, En plus de ne rien apporter en matière
de valeur, ces transports inutiles ajoutent de la pénibilité aux tâches exécutées par les salariés.
15
Pour réduire les déplacements inutiles, il est conseillé d’expédier les matières premières et
fournitures directement du fournisseur jusqu’à l’emplacement où ils seront transformés ou
utilisés.
 Les mouvements et les gestes
Une ergonomie du poste de travail à revoir, des procédures redondantes ou illogiques, un
mauvais rangement des documents ou des pièces, une imprimante mal positionnée dans un
bureau ; nombre de petites et grandes défaillances peuvent générer des mouvements et gestes
inutiles.
Ce type de gaspillage, assez proche de celui des transports, peut avoir des conséquences tout
aussi pernicieuses sur la production de l’entreprise, mais aussi sur la santé et la sécurité des
équipes. Pour amoindrir les mouvements superflus, le mot d’ordre est : optimisation.
 Le temps d’attente
Un retard de livraison de matières premières à cause d’un problème informatique, l’arrêt
inopiné d’un processus de fabrication à la suite d’une erreur en amont ; lorsque la production
d’une entreprise se retrouve en attente, celle-ci ne crée aucune valeur. Pire, elle est parfois
soumise à des pénalités de retard et perd en crédibilité auprès de sa clientèle.
Pour regagner en fluidité et éviter de perdre du temps, l’organisation doit notamment optimiser
sa planification interne et veiller au réapprovisionnement régulier de ses matières premières,
sans toutefois tomber dans l’excès pour éviter un stock trop important.
 La surproduction
Il arrive qu’une entreprise produise plus que ce que son client demande. Fruit d’une mauvaise
gestion interne ou d’un système basé sur l’estimation des ventes, cette tendance à la
surproduction peut engendrer un ralentissement des flux, un encombrement inutile des stocks,
sans compter le coût de valorisation des éventuels rebuts générés.
Pour éviter la surproduction et ses conséquences, on va par exemple chercher à produire
uniquement en fonction de la commande, et non pas en suivant un mode prévisionnel.
 Sur-stockage
Conséquence directe d’une production déraisonnable ou d’une mauvaise planification, le sur
stockage de composants, d’encours ou de produits engendre l’immobilisation financière et une
perte d’espace de stockage.
Loin de se borner aux activités industrielles, le sur stockage peut également concerner la
multiplication des mails, notes de frais, factures et autres dossiers en attente de traitement qui
s’accumulent.
16
En Lean management, on utilise la méthode du juste à temps pour gérer les stocks plus
intelligemment. Elle nécessite néanmoins une organisation sans faille et de la réactivité, tant au
niveau des fournisseurs que de l’équipe en charge de la production.
 Les opérations inutiles
Tout processus qui n’apporte rien au client doit être considéré comme inutile. En plus de générer
des étapes supplémentaires parfois pénibles pour les salariés, les opérations trop complexes
peuvent aboutir à un produit fini non conforme aux attentes du client. Résultat de cette « sur-
qualité » : un coût de production plus élevé que prévu et une marge qui s’amenuise.
Pour résoudre ce problème, on va chercher à analyser très précisément les besoins du client afin
d’identifier où se trouve réellement la création de valeur ajoutée. Il s’agira alors de se focaliser
dessus, sans chercher à réaliser d’efforts stériles.
 Les défauts et les erreurs
Toute erreur, résultant par exemple d’une inattention ou d’un espace de travail mal optimisé,
nécessite des corrections, c’est-à-dire la mobilisation d’un ou plusieurs collaborateurs pendant
une période donnée. En découle une importante perte de temps et d’argent (travail
supplémentaire, déchets), mais aussi d’une image écornée auprès des clients.
Pour éviter de fabriquer des produits non conformes aux critères de qualité, le lean préconise la
création d’un environnement de travail optimisé, permettant aux équipes de gagner en
productivité et en décontraction.
 Les compétences inexploitées
D’une certaine façon, ne pas exploiter le potentiel d’un collaborateur constitue également une
forme de gâchis. Ayant fait son apparition assez tardivement dans la grande famille des Muda,
ce gaspillage de savoir se constate surtout dans le domaine des services où l’avis des personnes
qui connaissent le mieux leur métier est parfois totalement négligé. Pour traiter plus rapidement
et plus efficacement ses dysfonctionnements et gagner en rentabilité, l’entreprise doit inciter
ses équipes à s’impliquer et à contribuer à son amélioration continue en leur témoignant par
ailleurs de la confiance et de la reconnaissance.
3.2. Analyser des activités
3.2.1. Cartographie des chaines de valeur (VSM)
La Value Stream Mapping (VSM) constitue un outil d’analyse incontournable pour révéler les
dysfonctionnements et les gisements d’amélioration.
17
 Définition
La Value Stream Mapping, appelée en français « cartographie de la chaîne de valeur », est un
outil qui permet de cartographier à un instant « t » les flux physiques et d’informations d'un
processus, du point de départ jusqu'à la livraison au client. [2]
 Les préalables à la réussite du traçage de la VSM
Pour que la VSM reflète la réalité, il s’avère indispensable d’adopter quelques tâches
nécessaires au traçage. Parmi ces tâches, nous pouvons citer :
⎯ Comprendre les entrées et les sorties de chaque étape du processus.
⎯ Définir la liste des indicateurs clés utilisés (TRS, Lead time, Taux de rebut, etc.).
⎯ Identifier les flux d’informations (Emails, Ordres téléphoniques, Fichiers partagés, etc.).
⎯ Déterminer la valeur des stocks et des encours.
⎯ Faire le chronométrage des étapes de fabrication.
⎯ Informer l’opérateur avant de commencer le chronométrage.
⎯ Utiliser les symboles de la cartographie de la chaine de valeur.
Les icônes utilisées lors du traçage de la VSM : La VSM obéit à des conventions de
représentation qui rendent sa lecture aisée et rapide. Ces symboles sont présentés ci-dessous
dans la figure 3.
Figure 3: Les icônes utilisées lors du traçage de la VSM.
18
 Procédure de la réalisation d’une VSM
Le processus d’élaboration d’une VSM est une suite d’opérations que nous pouvons les
présenter comme il est illustré ci-dessous dans la figure 4 :
Figure 4: Processus d’élaboration d’une VSM.

3.2.2. Analyse SIPOC
Rassembler toutes les informations nécessaires, comprendre quelles sont les entrées et les
sorties du processus, quand il commence, quels sont les événements finaux, la séquence des
tâches, les responsables pour chacune d’entre elles, définir les clients du processus, tout cela
s’avère être une activité très complexe et laborieuse. [3]
SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer) est une technique qui décrit la séquence «
Fournisseur-Entrée-Processus-Sortie-Client » utilisée pour vérifier que les entrées du processus
correspondent aux sorties des processus précédents, et si les sorties du processus correspondent
aux entrées attendues par les processus suivants ».
La méthode SIPOC est un outil de visualisation utilisé pour documenter les processus métier
du début à la fin. Il s'agit d'une méthode pratique et intuitive qui peut décrire clairement les
principales étapes du processus et d'autres points importants qui composent le processus, tels
que la portée, les points de départ et d'arrivée, et ses activités. En utilisant correctement la
méthode SIPOC, les gens peuvent rapidement comprendre les intrants, les extrants, les clients
et les fournisseurs de l'ensemble du processus. De plus, étant donné qu'il s'agit d'un modèle
19
facile à comprendre qui peut agréger de grandes quantités d'informations de manière simple, la
méthode SIPOC peut aider à transmettre toutes les informations pertinentes sur le processus à
l'équipe et aux autres utilisateurs. [4]
3.2.3. Diagramme spaghetti
Le diagramme spaghetti est un outil qui permet de montrer clairement le flux physique de pièces
ou d'individus. Son nom dérive de la similitude avec les spaghettis. Habituellement, lors de la
première exécution, les flux seront mélangés. Cette visualisation permet d'identifier les
processus redondants, les passages de frontières répétés et de mesurer la distance parcourue par
chaque produit ou personne. Il facilite la réorganisation géographique des machines ou des
services. [5]
3.3. Améliorer les performances
La recherche de productivité concerne le déploiement de la démarche Lean. C’est une
excellente manière de se familiariser avec les outils et les méthodes et de les appliquer.
 La notion du Lean
Le terme « Lean » est un terme qui signifie « maigre ». C’est une stratégie inspirée du système
de production du constructeur Toyota. Il s’agit d’un système de production à flux tendus qui
vise à organiser la production d'une entreprise en optimisant ses ressources. Il repose ainsi sur
une élimination systématique des gaspillages : réduction des stocks, des déplacements, des
temps d'attente, des déchets, des défauts, etc. [6]
 La maison Lean
La figure 5 présente les principes, les méthodes et les outils pour construire les procédures d’un
concept Lean Manufacturing.
20
Figure 5: Maison Lean.
Il existe une panoplie d’outils et de méthodes destinés à améliorer les opérations et la
productivité.
Dans ce qui suit, on va détailler les méthodes marquées puisqu’elles représentent les actions
mis en place dans notre cas.
3.3.1. Méthodes d’amélioration
La présente partie présente une sélection restreinte d’outils et de méthodes qui méritent d’être
connus et rappelés.
3.3.1.1. Organisation du Lay out usine
L'implantation des moyens de production doit respecter une logique qui permet de bien séparer
les procédés au sein de l’usine :
⎯ Rechercher une implantation linéaire.
⎯ Rapprocher les machines entre lesquelles circule un trafic important.
21
⎯ Implanter les îlots de production en section homogène
⎯ Recherche des îlots de production
Parmi l'ensemble des travaux de recherches dans ce domaine, on distingue notamment ceux de
Kuziack et de King Méthode des antériorités
 Méthode Kuziack
La méthode est caractérisé par la recherche constante de la réactivité face aux besoins du marché
pour une meilleure compétitivité, la simplification des flux pour faciliter le pilotage, elle assure
une meilleure lisibilité des flux, améliore la gestion des flux en réduisant les trajets entre les
postes en éliminant les points d'engorgement et en évitant les retours en arrière pour augmenter
la vitesse du flux, aussi elle nous aide à minimiser les stocks d'en-cours, les manipulations et
améliore les conditions de travail. Enfin, elle optimise l'occupation des surfaces par une
meilleure prise en compte des contraintes des bâtiments et des moyens de production (bruit,
dimensions, sécurité, vibration, …). [7]
Pour l’appliquer, on dessine un tableau des affectations pièces machines qui traduise la gamme
de fabrication des produits puis on met des « 1 » dans le tableau en fonction de la gamme des
produits.
Phase 1 : On sélectionne la première ligne et les colonnes attachées à cette ligne.
Phase 2 : On sélectionne les lignes attachées aux colonnes sélectionnées. Pour séparer des ilots
éventuellement rattachés entre eux par une machine, on ne prend dans un ilot que les pièces qui
ont au moins 50% des machines déjà rattachées à celui-ci.
Phase 3 : On recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’ilot.
Phase 4 : On réitère les étapes de 1 à 3 et on ne s’arrête que lorsque la ligne (ou la colonne) ne
comporte plus de nouveaux éléments.
On obtient donc le premier ilot constitué des machines et des produits
Phase 5 : On retranche les pièces déjà regroupées dans le premier ilot qu’on vient d’extraire
En réitérant le même processus que précédemment, on identifie un autre ilot constitué des
machines et des produits.
Phase 6 : On retranche les pièces déjà regroupées dans le deuxième ilot qu’on vient d’extraire.
machines et des produits.
Phase 7 : Lorsqu’on ne trouve pas des autres produits à regrouper, on regroupe les ilots
identifiés dans un même tableau afin d’identifier les machines de doublure
 Méthode King
La méthode de King est plus rigoureuse que la méthode de Kuziack.
22
Cependant, son traitement sur le papier n’est pas très adapté. Pour utiliser cette méthode, il est
indispensable de disposer d’un tableau. [7]
Sa démarche est caractérisée par les étapes suivantes:
⎯ On va reconstruire une matrice comme pour la méthode de KUZIAK. On mettra les
machines en ligne et les pièces en colonne.
⎯ Ensuite, on va traduire la matrice en écriture binaire en affectant un poids en puissance
de 2 à chacune des pièces.
⎯ On ordonne les lignes dans l'ordre décroissant de l'équivalent décimal. En cas d'égalité,
on respecte l'ordre des machines.
⎯ On recommence la même boucle, une fois sur les lignes et une fois sur les colonnes
jusqu’à ce que la matrice de mesure inchangée = fin de l’algorithme
 Méthode des antériorités (méthode de mise en ligne)
La méthode consiste à trouver l'ordre optimal de placement des machines dans les ilots [7]. Elle
est caractérisée par les phases suivant :
Phase 1 : On établit le tableau des antériorités. On place dans chaque colonne l’ensemble des
machines qui interviennent avant la machine considérée.
Phase 2 : On place et on raye les machines qui n’ont pas d’antériorité
Phase 3 : On raye la machine suivante qui ne possède pas d’antériorité et on la place
Phase 4 : On recommence le boucle jusqu’à atteindre la dernière machine
3.3.1.2. Chantier 5S et management visuel
L’expression 5S désigne une démarche dont le sigle signifie la combinaison de cinq verbes
d’action (débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser), qui, en japonais, commencent
tous par la lettre «S» (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Ces cinq verbes d’action ainsi
que l’ordre dans lequel ils sont énumérés forment tout à la fois un moyen mnémotechnique et
un mode d’emploi. [8]
Démarche
 Seiri (Supprimer l’inutile) : Le Seiri consiste à garder que le strict nécessaire sur le poste
et se débarrasser du reste.
 Seiton (Situer, Ranger) : Le but du Seiton est de ranger les objets strictement utiles. Il est
connu par cette célèbre maxime : «Une place pour chaque chose et chaque chose à sa
place».
 Seiso (Nettoyer, Faire scintiller, piloter visuellement) : Après avoir gardé l’utile et le rangé,
le troisième S vise la tenue du poste en termes de propreté.
23
 Seiketsu (Standardiser) : A ce niveau, il est indispensable d’inscrire des règles de base et
des standards à respecter par tous dans la zone de travail afin de garantir le maintien de la
propreté et l’élimination des causes de désordre.
 Shitsuke (Suivre et faire évoluer) : Enfin, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut
surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, corriger les
dérives, mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.
3.3.2. Plan de surveillance
Le plan de surveillance est une information documentée qui identifie l'ensemble des étapes et
des paramètres critiques d'un processus.
Il s'agit d'un descriptif des différentes dispositions qui sont prises pour maîtriser la production
d'un produit. [9]
Ce descriptif contient :
⎯ L’ensemble des opérations de production,
⎯ L’ensemble des opérations de contrôle,
⎯ L’ensemble des opérations de surveillance du procédé
On remarquera que son contenu répond à l'ensemble des questions du QQOQCP. On se posera
ces questions pour chaque étape du processus. Ce document est évolutif.
Certaines résolutions de problème ou évolutions de procès conduiront à une mise à jour de ce
document.
Le plan de surveillance définit :
⎯ Le plan de gestion de la qualité.
⎯ La liste des équipements, systèmes et infrastructures faisant l’objet de la surveillance.
⎯ L’organisation de l’équipe de surveillance.
⎯ Les procédures applicables à la surveillance (vérifications, essais, changements, qualité,
etc.).
⎯ Le plan d’inspection et d’essai.
⎯ Les critères d’acceptation.
3.4. Méthode de résolution des problèmes
3.4.1. Méthode 20/80 ou Pareto
Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes d'un
phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le
nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. Ce
24
diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant. Elles
sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les colonnes. [10]
Ce diagramme est construit en plusieurs étapes :
 Collecte des données
 Classement des données au sein de catégories
 Calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total
 Tri des catégories par ordre d'importance
3.4.2. Méthode QQOQCP
La démarche consiste à récolter et analyser toutes les informations pertinentes disponibles en
posant un maximum de questions de tous ordres quant à une problématique, une situation, un
sujet défini préalablement. L'idée est de réfléchir de manière constructive afin de faire ressortir
les causes principales du problème, les raisons d'être d'un projet spécifique, définir les grandes
lignes d'un plan d'action. [11]
Cet outil permet d'explorer un thème sous toutes ses coutures et trouver des solutions adaptées.
Il permet en outre de trier un ensemble d'informations pertinentes et les classer selon suivant
cette logique : du "quoi" (description de la situation en question) au "Pourquoi".
L'un des avantages du QQOQCP est sa simplicité, tant dans son implémentation que dans son
utilisation concrète. Par ailleurs, c'est une méthode qui incite à un questionnement large et
constructif. Elle permet de recueillir des informations essentielles et précises quant à une
situation donnée. [11]
Parmi ses limites, on peut noter le caractère "perturbant" ou contre-productif que peuvent revêtir
certaines questions si elles sont mal formulées.
4. Logiciel utilisé
4.1. Définition
CATIA « Conception Assistée Tridimensionnelle Interactive Appliquée » est un logiciel de
conception assistée par ordinateur (CAO) créé au départ par la société Dassault Aviation pour
ses propres besoins sous le nom de CATI. La compagnie Dassault Systèmes fut créée pour en
assurer le développement et la maintenance sous le nom de CATIA. [12]
4.2. Ateliers
CATIA est composé de plusieurs ateliers (également appelés modules) pour la conception
mécanique, électrique, etc. en fonction des licences achetées.
 Ateliers de conception mécanique de base: conception de pièces, réalisations
d'assemblages, mise en plan...
25
 Ateliers métiers avancés: atelier tôlerie, atelier soudures...
 Ateliers de conception électrique: passage des câbles, création des plans de câblage...
 Ateliers de calculs par éléments finis
 Ateliers d'usinage numérique
 Ateliers de gestion de la maquette numérique: revue de la maquette numérique,
vérifications des interférences, calculs de cinématique...
 Ateliers d'ergonomie
CATIA comporte également des ateliers qui permettent de construire des catalogues de pièces
standards ou de matériaux réutilisables. Sans oublier les modules de knowlegdeware qui
permettent d'apporter de l'intelligence dans la conception des modèles et des vérifications
automatiques. [12]
Conclusion
Ce chapitre été une opportunité pour identifier, définir et décrire les méthodes et les outils qu’on
a utilisé pour pouvoir réalisé et finir avec succès notre sujet. Par la suite on a consacré un
chapitre intitulé « étude de l’existant » pour réaliser une étude qui sert à comprendre l’existant
procédés et les différents aléas au sein de l’entreprise pour pouvoir planifier un plan d’action
d’amélioration.
26
Chapitre 3 : Etude de l’existant
27
1. Introduction
Dans ce chapitre, on va décrire la situation actuelle de l’usine et l’objet de l’étude donc pour
une première phase on va présenter la démarche qu’on a élue pour faire le diagnostic puis on
va présenter le résultat de ce diagnostic afin de montrer l’apport du projet en termes
d’amélioration continue.
2. Démarche de diagnostic
Dans le but de mieux comprendre le fonctionnement du système existant, on a adopté une
démarche de diagnostic bien structurée qui serait présenté par la figure 6 ci-dessous
Figure 6: Etapes de diagnostic

Etape 1 : Préparation
Chaque projet doit être bien préparé et bien planifié pour assurer son bon déroulement. Pour ce
faire, la phase de préparation consiste à définir l’objectif principal de l’étude et délimiter les
champs du projet
Etape 2 : Collecte des informations
Cette phase consiste à rassembler des informations fiables et pertinentes nécessaires pour la
phase d’analyse. Les informations sont collectées via des observations, des entretiens, et des
consultations de la documentation interne.
28
o Les observations
Cette étape consiste à suivre comment se déroule réellement tout le processus et à le comparer
à ce qui doit normalement se passer afin de déterminer par la suite les défaillances de l’état
actuel.
o Les entretiens/questionnaires
Il s’agit d’une enquête qui permet de ressortir les problèmes critiques de l’entreprise et ceci en
communiquant avec les ouvriers les plus impliqués au travail opérationnel, ainsi avec les cadres
de l’entreprise pour la rectification des certaines informations.
Etape 3 : Analyse des données
Il s'agit d'une analyse des causes significatives des problèmes et des dysfonctionnements
rencontrés au cours de diagnostic. Cette phase est fondamentale car elle permet de dégager les
gisements d'amélioration.
Etape 4 : Plan d’action
Durant cette étape, des propositions d'amélioration sont définies et le choix sera effectué en
tenant compte de leurs faisabilités et leurs poids d'importance.
3. Conduite du l’existant
3.1. Préparation et cadrage du projet
3.1.1. Description du périmètre d’étude
Le projet s’est déroulé au sein de l’industrie NOVITA au niveau de la chaine de production,
cette chaine est décomposée en 14 procédés de fabrication qui fabrique plusieurs familles de
produits tels que Pins, Médailles, Porte-clés, Portes briquets et Trophées. La figure 7 représente
un schéma descriptif des opérations principales réalisé au sein de NOVITA.
Réception de commade Fonderie Assemblage

Prototypage Emerisage Montage
Production
Expédition
faisabilité
Etude de
Conception produit Polissage Controle qualité PF

Réception MP Galvanisation Empaquetage
Controle MP Finition
Figure 7: Schéma descriptif des opérations principales réalisé au sein de NOVITA.
29
3.1.2. Choix de produit pilote
Lors de la tour d’usine qu’on a réalisé, on a remarqué une diversité de caractéristiques des
produits fabriqués dans chaque atelier. Donc on a choisi d’identifier un chantier pilote qui peut
guider le projet vers son objectif.
o 1er produit pilote
Le premier choix est effectué à l’aide de la méthode 20/80 ou Pareto tout en choisissant le
critère de la quantité vendu dans une période de 4 mois donc les tableaux 5 et 6 ci-dessous
nous indique le résultat de la méthode :
Tableau 5: Quantités vendus durant 4 mois.
Mois
juin-20 nov-20 déc-20 janv-21 Total
Produits
Trophée (pièces) 142 11 282 2 437
Porte-clés (pièces) 2525 5200 4200 2300 14225
Pins (pièces) 6880 26285 2340 190 35695
Médaille (pièces) 0 385 0 0 385
Porte briquet (pièces) 220000 25000 0 0 245000
Tableau 6: Tableau PARETO (Quantités vendus).
Tableau Pareto
Quantité Quantité
Produit % % Cumulé Classe
(pièces) Cumulé (pièces)
Porte briquet 245000 245000 82,84% 82,84% A
Pins 35695 280695 12,07% 94,91% B
Porte clés 14225 294920 4,81% 99,72% C
Trophée 437 295357 0,15% 99,87% C
Médaille 385 295742 0,13% 100,00% C
Total 295742 100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Porte Pins Porte clés Trophée Médaille
briquet
% % Cumulé
Figure 8: Courbe PARETO (quantité vendu durant 4 mois).

30
D’après la méthode Pareto on a remarqué que la famille des portes briquets possède la plus
grande quantité vendu donc pour un premier produit pilote on va travailler avec la famille des
portes briquets.
o 2ème produit pilote
Tableau 7: Nombre de procédés par famille de produit.
N° Produits / Procédés Porte briquet Pins Porte clés Trophée Médaille
1 Fonderie sous pression x
2 Fonderie par
x x x x
centrifugation
3 Décarottage x x x x x
4 Dégazage x
5 Emerisage x x x x
6 Polissage x
7 Lavage x
8 Polissage par vibration x x x x
9 Galvanisation x x x x
10 vernissage x x x x x
11 tampographe x
12 émaillage x x x x
13 Finition par époxy x x x x
14 Assemblage/Emballage x x x x x
Nombre de procédés réalisé 8 8 9 10 9
Nombre de procédés dans
l'usine 14 14 14 14 14
Pourcentage 57,14% 57,14% 64,29% 71,43% 64,29%
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Porte briquet Pins Porte clés Trophée Médaille
Nombre de procédés réalisé Nombre de procédés dans l'usine
Figure 9: Taux d'utilisation des procédés par famille de produit.
31
Porte
Médaille; briquet;
64,29% 57,14%
Pins;
57,14%
Trophée;
71,43%
Porte clés;
64,29%
Figure 10: Taux d'utilisation des procédés de fabrication.
Le tableau 7 et les deux figures 9 et 10 ci-dessus présente le taux d’utilisation des procédés
par les produits, on peut constater que les trophées nécessite le nombre le plus grand des
opérations ensuite on trouve les portes clés et médailles, or les portes clés possède la quantité
vendu la plus grande que les médailles et les trophées selon le tableau 5 et 6 et la figure 8 donc
on va considérer la famille des portes clés comme un produit pilote.
32
3.2. Collecte des informations
3.2.1. LAYOUT usine
Figure 11: LAYOUT usine.

La figure 11 nous identifie le LAYOUT de l’usine. On peut remarquer qu’il est décomposé par
des différents ateliers par ordre chronologique:
⎯ Atelier conception : dans cette phase, un responsable est sensé à préparer un model
virtuel à l’aide du logiciel SolidWorks et préparer un prototype avec une machine CNC.
⎯ Atelier prototypage et préparation moule : dans cet atelier, il s’agit d’un opérateur qui
s’engage sur la préparation d’un prototype ou cliché qui sert à la préparation des moules
de production pour pouvoir produire le produit demandé par le client.
⎯ Fonderie par casting : dans cet atelier on peut remarquer l’existence d’un four et une
centrifugeuse, donc le four sert à fusionner le ZAMAK, ensuite on l’injecte dans la
33
machine centrifugeuse pour former une grappe à chaque injection. Une grappe est
décomposée par une carotte et un ensemble de produit en ZAMAK.
⎯ Fonderie sous pression : dans cet atelier ou procédé, le four est attaché à la machine,
donc après un réglage bien spécifier faite par l’opérateur, la machine injecte le ZAMAK
dans le moule pour former une grappe composée par le produit et la carotte.
⎯ Atelier polissage, émerisage et lavage : dans cet atelier, on doit traiter la surface du
produit à l’aide d’une émeriseuse, vibreur et touret de polissage et enfin le lavage qui se
fait avec la machine lavage trichlore.
⎯ Atelier de finition : il s’agit de 4 types de finition telle qu’émaillage, finition par époxy,
vernissage, tampographe.
⎯ Atelier de montage et d’empaquetage : il s’agit de faire des opérations d’assemblage et
d’empaquetage avant d’envoyer les produits finis vers les clients.
3.2.2. Chronométrage :
Pour pouvoir dessiner un VSM qui représente bien l’état actuel on doit préparer une analyse de
déroulement pour pouvoir calculer les temps de chaque opération réalisé.
Ces temps nécessitent la réalisation d’un chronométrage, donc on a préparé deux tableaux de
relevé qui comportent tous les temps des opérations qu’on a relevé.
C’est nécessaire de dire qu’on ait réalisé 10 relevés pour chaque opération. Les tableaux sont
présentés dans l’annexe 3 et 4.
On a calculé par la suite le temps de cycle moyen pondéré (temps opératoire) pour chaque
opération à l’aide d’un jugement d’allure (JA)
On a utilisé aussi la formule suivante pour calculer le temps opératoire.
Temps opératoire (Top) = Temps référentiel (Tréf)
Tmoy∗JA
Tréf =
100
Avec :
⎯ Tmoy= moyenne des 10 relevé
⎯ JA : jugement d’allure pour chaque opérateur.
On doit noter que JA est un coefficient qui représente l’efficacité d’un opérateur lors de
l’accomplissement de sa tâche. On a choisi que JA va être égale à 100% car les opérations sont
faite par le responsable production et il est un expert dans ces opérations.
Donc lors de la tour d’usine on a essayé de calculer le temps de toutes les opérations exercées
sur les deux familles de produit (porte-clés et porte briquets)
34
 Famille porte-clés :
Le tableau 8 représente les temps qu’on a relevés au cours de notre chronométrage, ce chronométrage est effectué sur un lot de 2500 pièce tel
que le nombre de coulé, qui représente le nombre d’injection du zamak réalisé dans la machine, est égale à 148 fois.
Nombre
Produit Porte clé Lot 2500 148
de coulé
Tableau 8: Chronométrage famille porte-clés.
Machine/
N° Opération Relevé (s)
Manuel
1 Stock MP --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---
Transfert zamak vers fonderie
2 Manuel 26,55 41,07 38,31 37,73 36,91 36,9 39,84 45,64 47,76 42,32
par casting
3 Fabrication des portes clés Machine 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
4 Attente --- 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
5 Transfert vers décarottage Manuel 10,5 10,31 11,5 13,21 11,53 9,84 11,93 12,5 10,41 11,79
6 Décarottage Manuel 14,31 15,32 17,69 16,2 13,62 14,21 15,86 15,83 16,45 12,35
7 Contrôle Qualité et comptage Visuel 1,2 1,3 0,86 0,4 0,16 0,35 0,61 0,91 1,01 1,06
8 Attente --- 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600
9 Transfert vers émerisage Manuel 138 149,5 199,2 198,4 136,48 131,95 120,78 138,23 137,54 136,27
10 Emerisage Machine 10,5 9,41 11,79 12,32 13,64 10,87 11,92 15,72 14,13 16,42
Transfert vers polissage par
11 Manuel 55,54 60,31 67,47 68,49 75,23 76,42 56,31 66,52 67,12 90,8
vibration
12 Polissage par vibration Machine 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400
13 Contrôle Qualité visuel 1,72 1,4 1,91 0,84 1,91 0,82 1,24 0,54 0,62 1,79
14 Attente (séchage) Machine 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
15 Transfert vers Galvanisation Manuel 136 163,5 164 134,2 139,42 126,3 125,4 129,61 135,91 140.97
16 Attente (préparation montage) Manuel 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
17 Galvanisation Bain/Machine 24300 24300 24300 24300 24300 24300 24300 24300 24300 24300
35
18 Contrôle Qualité Visuel 2,3 2,5 1,46 1,25 1,69 2,48 2,45 2,36 0,95 1,45
19 Attente --- 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800
20 Transfert vers Finition Manuel/Machine 26,89 27,5 27,84 25,21 26,39 26,91 28,32 30,59 36,41 40,52
21 Finition Manuel 13,42 15,56 16,24 17,59 15,24 17,21 18,19 15,31 13,89 19,95
22 Contrôle Qualité visuel 3,24 3,15 3,9 2,41 3,95 2,2 2,15 3,74 3,65 3,71
23 Four --- 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90
24 Transfert vers assemblage Manuel 26,31 24,59 26,12 21,52 30,78 20,98 34,25 24,25 26,65 23,41
25 Assemblage Manuel 19,86 21,56 19,25 22,43 23,15 24,95 22,14 21,42 23,42 23,89
26 Attente --- 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600
27 Transfert vers Empaquetage Manuel 10,52 10,32 11,25 9,26 8,14 10,62 11,42 12,35 11,42 11,36
28 Empaquetage Manuel 6,33 6,42 7,63 4,21 5,19 5,75 6,18 5,78 3,21 4,27
29 Transfert vers stock PF Manuel 16,26 15,51 17,26 18,62 19,32 16,25 15,56 19,65 13,21 14,98
30 Stock PF --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---
Les résultats de chronométrage réalisé sont représentés ci-dessous dans le tableau 9 :

Tableau 9: Temps de production du lot.
Temps Temps Moyenne Temps par Temps par
N° Opération Moyenne (s)
minimal (s) maximal (s) (min) lot (min) lot (h)
1 Stock MP --- --- --- --- --- ---
2 26,55 47,76 39,303 0,65 0,66 0,01
par casting
3 Fabrication des portes clés 50 50 50 0,83 122,55 2,04
4 Attente 900 900 900 15 15,00 0,25
5 Transfert vers décarottage 9,84 13,21 11,35 0,19 0,19 0,00
6 décarottage 12,35 17,69 15,18 0,25 37,22 0,62
7 Contrôle Qualité et comptage 0,16 1,3 0,78 0,0131 32,75 0,55
8 Attente 3600 3600 3600 60 60,00 1,00
9 Transfert vers émerisage 120,78 199,2 148,63 2,47 2,48 0,04
10 Emerisage 9,41 16,42 12,672 0,2112 264,00 4,40
11 55,54 90,8 68,421 1,14 1,14 0,02
vibration
36
12 Polissage par vibration 14400 14400 14400 240 240,00 4,00
13 Contrôle Qualité 0,54 1,91 1,28 0,021 53,29 0,89
14 Attente (séchage) 900 900 900 15 15,00 0,25
15 Transfert vers Galvanisation 125,4 164 139,37 2,32 2,32 0,04
16 Attente (préparation montage) 900 900 900 15 15,00 0,25
17 Galvanisation 24300 24300 24300 405 405,00 6,75
19 Attente 1800 1800 1800 30 30,00 0,50
20 Transfert vers Finition 25,21 40,52 29,66 0,49 0,49 0,01
21 Finition 13,42 19,95 16,26 0,27 338,75 5,65
23 Four 90 90 90 1,5 767,50 12,79
24 Transfert vers assemblage 20,98 34,25 25,88 0,43 0,86 0,01
25 Assemblage 19,25 24,95 22,207 0,37 308,43 5,14
26 Attente 3600 3600 3600 60 60,00 1,00
27 Transfert vers Empaquetage 8,14 12,35 10,66 0,17 0,36 0,01
28 Empaquetage 3,21 7,63 5,49 0,091 229,04 3,82
29 Transfert vers stock PF 13,21 19,65 16,66 0,27 1,11 0,02
30 Stock PF --- --- --- --- --- ---
Total 3215,60 53,59
On peut constater que le temps opératoire pour fabriquer un lot de 2500 pièces est égale à 3215.6 min c’est-à-dire 53.59 h.
 Famille porte briquets :
Le tableau 10 représente les temps qu’on a relevés au cours de notre chronométrage, ce chronométrage est effectué sur un lot de 650 pièces parmi
40000 pièces demandées par le client.
37
Commande client 40000
Lot 650
Nombre d'injection totale 20000
Nombre d'injection par lot 325
Tableau 10: Chronométrage famille porte briquet.

Machine/
Manuel
1 Stock MP --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---
2 Transfert vers four manuel 40,5 45,21 40,32 41,23 48,62 50,21 54,32 58,14 43,21 41,46
Attente pour fusion
3 ZAMAK ET réglage manuel 7200 7200 7200 7200 7200 7200 7200 7200 7200 7200
machine
Fabrication des portes
4 Machine 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
briquets
5 Contrôle Qualité manuel 1,32 1,4 1,45 1,65 1,54 1,87 0,45 0,58 0,75 1,64
Transfert vers
6 manuel 15,64 14,32 20,46 21,45 18,34 19,64 18,76 14,89 16,34 19,74
Décarottage
7 Attente 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
8 Décarottage manuel 15,78 16,59 14,57 17,65 17,41 20,78 15,14 21,45 18,21 19,14
Contrôle Qualité et
9 manuel 1,21 1,6 1,14 1,54 1,32 1,78 1,87 1,32 1,24 1,45
comptage
Transfert vers
10 manuel 23,4 23,14 26,78 25,14 26,42 24,79 21,35 24,83 21,91 22,47
Dégazeur
11 Dégazage Machine 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400
Transfert vers stock
12 manuel 40,95 41,75 35,23 39,51 37,46 42,45 41,37 43,81 42,78 37,62
PSF dégazeur
13 stock PSF dégazeur --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---
38
Transfert vers
14 manuel 61,23 56,37 60,14 67,95 40,27 60,45 59,74 58,49 60,25 61,87
Emerisage
Machine
15 Emerisage 7,84 6,78 5,83 7,53 5,41 5,73 5,92 3,94 5,21 4,83
et manuel
16 Contrôle Qualité manuel 1 0,89 1,41 1,12 0,91 0,79 1,23 1,47 1,07 0,96
Transfert vers Stock
17 manuel 14,23 15,69 16,47 12,56 11,28 13,15 11,98 14,74 13,63 17,11
PSF emerisage
18 Stock PSF Emerisage manuel
19 Transfert vers Lavage manuel 14,28 15,78 14,32 11,15 14,27 15,69 12,51 11,91 12,47 15,21
20 Lavage Machine 241,25 257,45 243,12 248,87 241,21 241,32 246,79 238,27 239,41 240,89
21 manuel 14,25 12,55 14,72 10,23 11,96 15,19 15,82 10,87 15,74 11,12
PSF
22 Stock PSF --- 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800
Transfert vers
23 manuel 15,14 19,32 20,25 25,78 24,16 29,14 21,89 22,45 27,76 26,81
Tampographe
Transfert vers
24 manuel 23,15 24,25 20,16 21,41 21,89 22,65 23,75 26,14 24,31 20,18
vernissage
25 Tampographe Machine 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
27 Vernissage manuel 15,58 18,32 17,03 12,51 14,8 17,14 14,8 15,24 16,66 13,8
29 Attente --- 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800
30 manuel 22,34 21,45 35,85 30,14 29,47 24,17 28,31 25,28 26,18 27,95
PSF
31 Stock PSF --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---
39
32 Transfert vers manuel 25,23 26,12 31,89 29,45 28,17 29,41 31,18 30,4 30,04 29,78
Empaquetage
33 Empaquetage manuel 11,14 10,32 18,23 15,21 16,32 19,85 11,34 18,19 17,45 15,46
34 Transfert vers stock PF manuel 30,12 24,14 29,55 28,34 34,85 35,46 40,17 39,32 33,54 36,78
35 Stock PF --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---
Les résultats de chronométrage réalisé sont représentés ci-dessous dans le tableau 11 :

Tableau 11: Temps de production du lot.
Temps de
Temps Temps Moyenne Temps de Temps de
N° Opération Moyenne (s) Production
minimal (s) maximal (s) (min) Production (h) Production (jrs)
(min)
1 Stock MP --- --- --- --- --- --- ---
2 Transfert vers four 40,32 58,14 46,32 0,77 0,77 0,01 0,0016
Attente pour fusion ZAMAK
3 7200 7200 7200 120,00 120,00 2,00 0,0833
ET réglage machine
Fabrication des portes
4 12,00 12,00 12,00 0,20 130,00 2,17 0,0903
briquets
5 Contrôle Qualité 0,45 1,87 1,27 0,02 13,70 0,23 0,0095
6 Transfert vers Décarottage 14,32 21,45 17,96 0,30 1,197 0,02 0,0008
7 Attente 900 900 900 15 15 0,25 0,0104
8 Décarottage 14,57 21,45 17,67 0,29 95,72 1,6 0,0665
9 Contrôle Qualité et comptage 1,14 1,87 1,45 0,02 15,68 0,26 0,0109
10 Transfert vers Dégazeur 21,35 26,78 24,02 0,40 1,60 0,03 0,0011
11 Dégazage 14400 14400 14400 240,00 240,00 4,00 0,1667
Transfert vers stock PSF
12 35,23 43,81 40,29 0,67 2,69 0,04 0,0019
dégazeur
13 stock PSF dégazeur --- --- --- --- --- --- ---
14 Transfert vers Emerisage 40,27 67,95 58,68 0,98 3,91 0,07 0,0081
15 Emerisage 3,94 7,84 5,90 0,10 63,94 1,07 0,1332
40
Transfert vers Stock PSF
17 11,28 17,11 14,08 0,23 0,94 0,02 0,0020
émerisage
18 Stock PSF émerisage --- --- --- --- --- --- ---
19 Transfert vers Lavage 11,15 15,78 13,76 0,23 0,92 0,02 0,0019
20 Lavage 238,27 257,45 243,86 4,06 40,64 0,68 0,0847
21 Transfert vers stock PSF 10,23 15,82 13,25 0,22 0,88 0,01 0,0018
22 Stock PSF 1800,00 1800 1800 30,00 30,00 0,50 0,0208
23 Transfert vers Tampographe 15,14 29,14 23,27 0,39 1,55 0,03 0,0032
24 Transfert vers vernissage 20,16 26,14 22,79 0,38 1,52 0,03 0,0032
25 Tampographe 10,00 10,00 10,00 0,17 108,33 1,81 0,2257
27 Vernissage 12,51 18,32 15,59 0,26 168,87 2,81 0,3518
29 Attente 1800 1800 1800 30,00 30,00 0,50 0,0625
30 Transfert vers stock PSF 21,45 35,85 27,11 0,45 1,81 0,03 0,0038
31 Stock PSF --- --- --- --- --- --- ---
32 Transfert vers Empaquetage 25,23 31,89 29,17 0,49 1,94 0,03 0,0041
33 Empaquetage 10,32 19,85 15,35 0,26 166,30 2,77 0,3465
34 Transfert vers stock PF 24,14 40,17 33,23 0,55 2,22 0,04 0,0046
35 Stock PF --- --- --- --- --- --- ---
1295,07
Total 21,58 (h) 1,77 (jrs)
(min)
On peut constater que le temps opératoire pour fabriquer un lot de 650 pièces est égale à 1295,07 min c’est-à-dire 21,58 h.
41
3.2.3. Description du processus de production de porte briquet
 Description de processus
Pour être fabriqué, le porte briquet passe par plusieurs procédés de fabrication, certain de ces
dernier sont à l’aide des machines tel que machine injection sous pression, les fours de dégazage
et de séchage, la tampographe, qui nécessitent la présence d’un opérateur qui surveille les
machines pour assurer le bon fonctionnement et certains sont manuel tel que le décarottage, le
vernissage et l’empaquetage.
La production est effectuée sur-commande à cause de la diversité des produits offerte par
l’entreprise.
Toujours il s’agit d’une surproduction pour assurer l’arrivé de la quantité demandée par le client
vers le dernier procédé parce qu’il s’agit d’une perte de matière au cours de la production.
42
 Analyse de déroulement
Ci-dessous une analyse de déroulement qui définit le procès de fabrication du Porte briquet.
Stock MP Transfert vers

stock PSF
Transfert
dégazeur
vers four
Dégazage
Attente pour fusion
ZAMAK ET Transfert vers
réglage machine Dégazeur
Fabrication des Contrôle Qualité

portes briquets et comptage
Contrôle Qualité Décarottage
Transfert vers
Décarottage Attente
Stock PSF
Transfert vers
Lavage dégazeur
Stock PSF
Transfert vers
Emerisage
Stock PSF Transfert vers
Emerisage
Lavage
Contrôle Qualité
1
Stock PSF Transfert vers Stock
émerisage PSF émerisage
43
1
Transfert vers Transfert vers

Tampographe vernissage
Tampographe Vernissage
Contrôle Contrôle
Qualité Qualité
Attente
Transfert vers
Empaquetage
Empaquetage
Transfert vers
stock PF
Stock PF
Attent
e
Expédition
Le tableau 12 traduit l’analyse de déroulement pour pouvoir distinguer les VA et les NVA et
calculer les temps, l’efficience et l’efficacité du procès.
44
Tableau 12: Tableau de l’analyse de déroulement porte briquet.
Produit : porte briquet Analyse de déroulement

Etape de production Quantité Temps
Stock MP x --- ---
Transfert vers four x 200 kg 0.77
Attente pour fusion ZAMAK
x 200kg 120
ET réglage machine
Fabrication des portes briquets x 300p/h 130
Contrôle Qualité x 300p/h 13,7
la quantité est
Transfert vers Décarottage x 1,197
inconnue
Attente x 4*650p 15
Décarottage x 4*650p 95,72
Contrôle Qualité et comptage x 4*650p 15,68
Transfert vers Dégazeur x 4*650 1,6
Dégazage x 4*650 240
Transfert vers stock PSF
x 4*650 2,69
dégazeur
stock PSF dégazeur x 4*650 n'est pas constant
Transfert vers Emerisage x 4*650 3,91
Emerisage x 4*650 63,94
Contrôle Qualité x 4*650 11,75
Transfert vers Stock PSF
x 4*650 0,94
émerisage
Stock PSF Emerisage x 4*650 n'est pas constant
Transfert vers Lavage x 4*650 0,92
Lavage x 4*650 40,64
Transfert vers stock PSF x 4*650 0,88
Stock PSF x 4*650 30,00
Transfert vers Tampographe x 4*650 1,55
Transfert vers vernissage x 4*650 1,52
Tampographe x 400p/h 108,33
Vernissage x 1000p/j 168,87
Attente x 4*650 2h
Transfert vers stock PSF x 4*650 1,81
Stock PSF x 4*650 ---
Transfert vers Empaquetage x 4*650 1,94
Empaquetage x 4*650 166,30
Transfert vers stock PF x 4*650 2,22
Stock PF x 4*650 ---
45
commande client 40000
lots 650
nombre d'injection totale 20000
nombre d'injection par lot 325
Tableau 13: Résultat de l'analyse (porte briquet).

NVA VA Total
Temps (min) 281,26 1013,81 1295,07
Nombre 27 8 35
Efficacité du processus 22,86% Efficience du processus 78,28%
Temps de traversée du
1295,07
processus (min)
On peut constater d’après le tableau 13 qu’il s’agit de 27 NVA tel que le temps total des NVA
est égale à 281,26 min, l’efficacité, l’efficience et le temps de traversée du processus sont égales
respectivement à 22,86%, 78,28% et 1295,07 min.
Formules
 Efficacité du processus = nombre d’étapes à VA / nombre d’étapes VA + NVA
 Temps de traversée du processus = ∑ VA + NVA (temps) = LT
 Efficience du processus = ∑ VA (temps) / LT
3.2.4. Description du processus de production de porte-clés
 Description de processus
Les porte-clés sont caractérisés par la diversité du design de produit ou bien les opérations
exercés pour pouvoir produire le produit fini, donc on peut trouver des procédés principaux et
d’autre qui se diffère selon les exigences des clients.
Les procédés principaux sont l’injection par casting qui se décompose généralement par un
four, centrifugeuse et table de refroidissement, le décarottage qui est caractérisé par la
séparation des produits fini de procédé injection par casting du carotte par un opérateur, le
polissage par vibration qui consiste à traité la paroi pour l’étape suivante, la galvanisation qui
consiste à immerger des pièces en Zamak dans des bains contenant des produits chimique qui
servent à recouvrir une pièce d'une couche de zinc et nickel dans le but de la protéger contre la
corrosion et des couches en argent, bronze ou doré, l’empaquetage qui consiste à emballer les
pièces finis par des opératrices.
La finition se diffère selon l’exigence des clients mais on a 3 types de finition telle qu’émaillage,
finition par époxy et vernissage.
46
Ci-dessous l’analyse de déroulement générale qui définit le procès de fabrication du Porte-clés.
Préparation des outils

de Prototypage Contrôle Qualité
Polissage par
Prototypage
vibration
Emerisage
Transfert vers Transfert vers

Contrôle Qualité
émerisage polissage par
Déplacement vers vibration
atelier de préparation
moule
Préparation Attente Attente
des outils
Transfert vers
Triage Galvanisation
Préparation moule
Transfert vers
triage Attente
Contrôle Qualité Attente

Transfert vers Galvanisation
fonderie par casting
Fabrication des portes Contrôle Qualité

clés Transfert vers
Stock PF Attente
Contrôle Qualité Attente
Transfert vers
Finition
Stock PF Empaquetage
Finition
Transfert vers
Attente
Empaquetage
Contrôle Qualité
Expédition
Attente
47
Le tableau 14 traduit l’analyse de déroulement pour pouvoir distinguer les VA et les NVA et
calculer ses temps, l’efficience et l’efficacité du procès.
Tableau 14: Tableau de l’analyse de déroulement de porte-clés.
produit : Porte clés Analyse de déroulement
Etape de production Quantité Temps
stock MP x 200 kg ---
Transfert zamak vers fonderie par
x 200 kg 0,66
casting
Fabrication des portes clés x 147 coulés 122,55
Attente x 147 coulés 15
Transfert vers décarottage x 147 coulés 0,19
décarottage x 2500 pièces 37,22
Contrôle Qualité et comptage x 2500 pièces 32,75
Attente x 2500 pièces 60
Transfert vers émerisage x 2500 pièces 2,48
Emerisage x 2500 pièces 264
x 2500 pièces 1,14
vibration
Polissage par vibration x 2500 pièces 240
Contrôle Qualité x 2500 pièces 53,29
Attente (séchage) x 2500 pièces 15
Transfert vers Galvanisation x 2500 pièces 2,32
Attente (préparation montage) x 2500 pièces 15
Galvanisation x 2500 pièces 405
Transfert vers Finition x 2500 pièces 0,49
Finition x 2500 pièces 338,75
four x 2500 pièces 767,5
Transfert vers assemblage x 2500 pièces 0,86
assemblage x 2500 pièces 308,43
Transfert vers Empaquetage x 2500 pièces 0,36
5 caisses en
Empaquetage x 229,04
cartons
5 caisses en
Transfert vers stock PF x 1,11
cartons
5 caisses en
Stock PF x ---
cartons
48
2500 Nombre
Produit Porte clé Quantité 147,06
pièces de coulé
Tableau 15: Résultat de l'analyse (porte-clés).

NVA VA Total
Temps (min) 503,11 2712,49 3215,6
Nombre 21 9 30
Efficacité du processus 30% Efficience du processus 84,35%
Temps de traversée du
3215,6
processus (min)
On peut constater d’après le tableau 15 qu’il s’agit de 21 NVA tel que le temps total des NVA
est égale à 503,11 min, l’efficacité, l’efficience et le temps de traversée du processus sont égales
respectivement à 30%, 84,35% et 3215,60 min.
Formules
 Efficacité du processus = nombre d’étapes à VA / nombre d’étapes VA + NVA
 Temps de traversée du processus = ∑ VA + NVA (temps) = LT
 Efficience du processus = ∑ VA (temps) / LT
49
3.3. Cartographie des flux de valeur (VSM)
3.3.1. Analyse SIPOC
Pour pouvoir dessiner la cartographie des flux de valeur on doit au premier lieu faire une analyse
SIPOC.
Le SIPOC est une macro-description qui permet de cerner le périmètre sur lequel il faut agir.
On a illustré dans le tableau 16 ci-dessous contenant la réponse aux questions posé par la
méthode SIPOC pour les deux produits porte briquet et porte-clés.
Tableau 16: Analyse SIPOC.
Supplier /
Input / Entrées Process / processus Output / Sorties Customer / clients
Fournisseur
Fournisseur MP Zamak Fonderie Grappe Décarottage
Porte-clés / porte Polissage par
fonderie Grappe Décarottage
briquets (PSF) vibration / dégazage
Décarottage Porte-clés (PSF) Polissage par vibration Porte-clés polis Galvanisation
Porte briquet
Décarottage Porte briquets (PSF) Dégazage Emerisage
dégazé
Porte-clés en Finition (vernissage/
Polissage par
Porte-clés polis Galvanisation argent/ bronze ou émaillage/ finition
vibration
doré par époxy)
Porte briqué
Dégazage Porte briquet dégazé Emerisage Lavage trichlore
traité (émerisé)
Laquage (sous-
Emerisage Porte briqué traité Lavage trichlore porte briquet lavé
traitant)
Finition (vernissage/
Porte briquets
Lavage trichlore Porte briquet lavé Laquage (sous-traitant) émaillage/ finition
coloré
par époxy)
Galvanisation/ Porte-clés en argent/ Finition (vernissage/ Porte-clés et
Assemblage et
laquage (sous- bronze ou doré émaillage/ finition par portes briquets
empaquetage
traitant) Porte briquet lavé époxy/tampographe) finis
Finition / Porte-clés et portes Produits finis
Assemblage et
fournisseur briquets finis + assemblé et Clients
empaquetage
outillage et MP outillage + MP empaqueter
3.3.2. Diagramme de spaghetti actuel (porte briquet)

Ci-dessous, on va présenter le diagramme spaghetti actuel de porte briquet pour bien
schématiser les flux circulant au sein de l’entreprise tel que les flux physique (flux de matière),
les déplacements des opérateurs et les flux informationnels.
50
Figure 12: Diagramme spaghetti Porte Briquets.
D’après la figure 12, on peut remarquer la mal organisation des flux, l’encombrement et la mal
implantation des ateliers au sein de l’usine.
Tableau 17: Légende des procédés.
1 Stock MP 5 Dégazage 8 Stock PSF 11 Finition et empaquetage
2 Fonderie sous pression 6 Stock PSF 9 Lavage 12 Stock PF
3 Décarottage 7 Emerisage 10 Stock PSF 13 Expédition
4 Stock PSF
51
3.3.3. Diagramme de spaghetti actuel (porte-clés)
Figure 13: Diagramme spaghetti Porte Clés.

Tableau 18: Légende des procédés.
1 Conception 6 Polissage par vibration
2 Préparation prototype 7 Galvanisation
3 Préparation cliché 8 Finition
4 Préparation moule 9 Empaquetage
5 Fonderie par casting 10 Expédition
52
D’après la figure 13, on peut remarquer la mal organisation des flux, l’encombrement et la mal
implantation des ateliers au sein de l’usine.
On peut remarquer, d’après l’analyse de déroulement qu’on a préparé, le nombre des points de
stockage et le nombre d’attente qui existe dans l’usine qu’on doit les éliminés.
Aussi, d’après les deux figures 12 et 13, on peut remarquer que les flux ne sont pas bien
maîtrisé, la mal organisation et la mal implantation des ateliers et les grandes distance entre les
procédés qui sont supposé successive, la manutention manuel des poids lourd qui peuvent être
traduit sous forme des maladies musculo-squelettique.
3.3.4. Chase au gaspillage
Lors de la tour et après le dessin du diagramme spaghetti de chaque produit, on a remarquer
plusieurs type de gaspillage, qui se traduit sous forme des 8 Mudas tel que surproduction, sur-
procès, surstock, transport, déplacement inutile, temps d'attente, erreurs / défauts, compétences.
Donc le tableau 19 ci-dessous identifie les types de gaspillage existant par atelier :
53
Tableau 19: Les sources de gaspillages.
Type de Gaspillage Priorité
Important (1-2-3)
Erreurs/Défauts
Temps d'attente
Surproduction
Urgent (1-2-3)
Compétences
Déplacement
Sur-procès
Transport
Surstock
Etape (nom ou n°) Description du Gaspillage
Un opérateur doit faire un décarottage 1 1

Décarottage Un temps de refroidissement est nécessaire 1 1
Existence d'un stock amont élevé dans ce procédé 2 3
Existence d'un stock amont et aval élevé dans ce procédé 1 1
Le non identification d'une zone de stockage pour le procédé
Dégazage de finition
2 3
Temps d'attente est élevé 2 2
Manutention manuel des produits 3 3
Emerisage + L'opérateur doit transférer le produit du stock PSF vers son
poste de travail
3 3
Polissage par Pour chaque machine on réalise deux opérations différentes
mais les stocks affectés pour les deux opérateurs sont 3 3
Touret différent
Control qualité 3 1
Déplacement inutile 3 3
Temps d'attente 3 3
La surproduction des pièces pour avoir une idée sur la
température nécessaire pour la fusion du ZAMAK pour 3 3
assurer la bonne qualité du produit
La difficulté de la détection de la non-conformité 3 3
Injection par Manque des opérateurs 2 2
casting Grande quantité de matière dans le stock tampon 3 3
Les déplacements dans ce procédé n'est pas bien étudier
donc il cause un temps perdu passé dans des déplacements 3 3
non nécessaire
L'ancienneté des outils de travail 2 2
Déplacement des opératrices pour le transfert vers le stock
3 3
MP pour pouvoir faire la finition
Outils de travail très ancien 3 3
Contrôle qualité visuel pour chaque produit 3 3
Les outils de mesure ne sont pas étalonner 3 3
Instabilité des ressources humaine 2 2
Le non identification d'une zone de stockage pour le procédé
3 3
de finition
Finition Le non identification d'une zone bien étudié pour le procédé
3 3
de finition
Consommation élevé du couleur 2 2
Le responsable production doit contrôler tous les pièces finis 3 3
Manque des opérateurs 2 2
L'opératrice lui-même doit toujours mettre les produits finis
2 1
dans le four
A chaque fois on intègre un nouveau opérateur dans ce
3 2
procédé on doit lui former
2 2
On a toujours une surproduction des produits
3 3
Injection sous Temps perdu à cause des arrêts machine 3 3
pression Temps d'attente élevé 1 1
Toujours en rupture de stock 2 1
3 3
La zone de travail contient des restes des MP 2 3
Déplacement inutile 2 1
Assemblage
Grande quantité de matière dans le stock tampon 3 3
Instabilité des ressources humaine 2 1
54
Manutention manuel des produits 3 3
On peut remarquer un sur-stockage des produits chimique
2 1
(MP)
Galvanisation Le transfert des PSF se fait manuellement 3 3
3 3
Polissage par Le transfert des PSF se fait manuellement 3 3
vibration
Après dégager les types de gaspillages, le tableau 20 contient les causes de ces gaspillages avec des solutions d’amélioration donc le tableau ci-
dessous traduit ce qu’on a écrit :
Tableau 20: Solution d'élimination des gaspillages.
Difficulté
de mise en
Etape
Description du Gaspillage Causes Racines ou Probables Solutions / Actions œuvre Responsable
(nom ou n°)
Difficile
Moyen
Facile
La machine ne fait pas un
Un opérateur doit faire un décarottage automatique donc il On doit utiliser une machine Responsable
décarottage s'agit de faire un décarottage spéciale pour le décarottage Maintenance +
manuel qui peut être fabriqué par Responsable
Décarottage Un temps de refroidissement est La température du produit est très l’usine. Production
nécessaire élevée à cause de la machine
La cadence de la machine
Existence d'un stock amont élevé On doit augmenter la cadence Responsable
d'injection est très élevée par
dans ce procédé du procédé de décarottage Production
rapport à ce procédé
La cadence de ce procédé est très
Existence d'un stock amont et On doit augmenter la cadence Responsable
élevée par rapport au procédé
aval élevé dans ce procédé du procédé aval. Production
aval
Le non identification d'une zone Responsable
LAYOUT procédé n'est pas bien on doit réorganiser le
de stockage pour le procédé de production +
Dégazage étudier LAYOUT procédé
finition responsable QHSE
On doit augmenter la cadence
de ce procédé par l'ajout d'un Responsable
Temps d'attente est élevé Capacité réduit de la machine
nouveau four ou changer les Production
paramètres utilisé du four
on doit ajouter un chariot de
manutention pour éviter les
Inexistence des chariots de Responsable
Manutention manuel des produits maladies musculo-squelettique
manutention Production + gérant
à cause de la manutention
manuel
On doit ajouter un
L'opérateur doit transférer le Inexistence d'un alimentateur
alimentateur qui à chaque fois Responsable
Emerisage + produit du stock PSF vers son pour alimenter les lignes de
alimente les besoins en Production + gérant
Polissage par poste de travail production avec les PSF
matière
Touret
Pour chaque machine on réalise On doit réorganiser les postes
deux opérations différentes mais mal organisation des postes de dont le quel le stock aval du Responsable
les stocks affectés pour les deux travail premier opérateur devient le Production
opérateurs sont différent stock amont du deuxième
le contrôle qualité se fait on doit planifier un plan de Responsable
control qualité visuellement et pour chaque surveillance pour réduire le Production +
pièce temps du contrôle qualité responsable QHSE
on doit allouer un alimentateur
l'opérateur de la machine doit Responsable
pour livrer le ZAMAK vers le
déplacement inutile alimenter le four avec du Production +
procédé de l'injection par
ZAMAK Ressource humain
casting
Attente pour l'élévation de la
température des éléments qui
Injection par Temps d'attente sont en contact avec la moule
on doit faire une étude sur la
casting pour éviter le refroidissement du
machine de l'injection par
zamak Responsable
casting pour assurer que la
La surproduction des pièces pour maintenance
L'inexistence des fiches température des éléments de
avoir une idée sur la température
technique qui fait une description contact soit comme voulu
nécessaire pour la fusion du
sur la qualité et les compositions
ZAMAK pour assurer la bonne
de cet alliage
qualité du produit
55
L'inexistence d'un plan de Responsable
On doit préparer un plan de
surveillance qui détecte tous les production +
La difficulté de la détection de la surveillance qui définit la non-
types de non-conformité pouvant responsable QHSE
non-conformité conformité et les paramètres à
être rencontré lors de la + Responsable
contrôler
production Méthode
On doit affecter les ressources
Le non stabilité des ressources humaines à chaque procédé Responsable
Manque des opérateurs
humaine selon la capacité de production Ressource Humaine
de chaque procédé
Grande quantité de matière dans Mal organisation du stock de ce On doit réorganiser les stocks Responsable
le stock tampon procédé tampon de ce procédé Production
Les déplacements dans ce
procédé n'est pas bien étudier On doit planifier et concevoir
Mal organisation du LAYOUT Responsable
donc il cause un temps perdu un nouveau LAYOUT pour ce
de ce procédé Production
passé dans des déplacements non procédé
nécessaire
La mauvaise identification des On doit identifier les outils
Responsable
L'ancienneté des outils de travail outils nécessaire pour la nécessaires pour assurer une
Production
fabrication bonne qualité du produit
On doit ajouter un
Déplacement des opératrices pour Inexistence d'un alimentateur Responsable
alimentateur qui à chaque fois
le transfert vers le stock MP pour pour alimenter les lignes de Production +
alimente les besoins en
pouvoir faire la finition production avec les PSF Ressource humain
matière
On doit bien identifier les Responsable
Outils de travail très ancien Mal choix des outils
outils de finition Production
Responsable
Inexistence d'un plan de production +
Contrôle qualité visuel pour On doit concevoir un plan de
surveillance qui identifie les responsable QHSE
chaque produit surveillance
erreurs + Responsable
Méthode
Responsable
production +
Les outils de mesure ne sont pas Inexistence d'un plan On doit concevoir une
responsable QHSE
étalonner d'étalonnage procédure d'étalonnage
+ Responsable
Méthode
Le non identification de nombre
Instabilité des ressources humaines à chaque procédé Responsable
des opérateurs dans chaque
procédé
de chaque procédé
Le non identification d'une zone Responsable
La mal organisation du On doit réorganiser le
de stockage pour le procédé de production +
LAYOUT usine LAYOUT usine
Finition Le non identification d'une zone Responsable
Le LAYOUT procédé n'est pas On doit préparer un nouveau
bien étudié pour le procédé de production +
bien étudier LAYOUT procédé
on doit préparer un dossier
Inexistence d'un calcul des Responsable
technique à chaque produit
Consommation élevé du couleur besoins bien étudiés de la Production + bureau
pour pouvoir calculer le
consommation des couleurs de méthode
besoin en matière
L'inexistence d'un plan de
surveillance qui détecte tous les On doit préparer un plan de Responsable
types de non-conformité pouvant surveillance qui définit la non- production +
Le responsable production doit
être rencontré lors de la conformité et les paramètres à responsable QHSE
contrôler tous les pièces finis
production et un plan contrôler avec un plan + Responsable
d'échantillonnage qui résume et d'échantillonnage Méthode
réduit le temps de contrôle
Le non stabilité des ressources humaines à chaque procédé Responsable
Manque des opérateurs
de chaque procédé
l'opératrice lui-même doit Le four est loin d'elle donc elle On doit concevoir et
Responsable
toujours mettre les produits finis doit se déplacer à chaque fois elle réimplanter un nouveau
Production
dans le four termine l'exécution d'un lot LAYOUT procédé
A chaque fois on intègre un On doit préparer un fiche
Les procédés ne sont pas bien Responsable
nouveau opérateur dans ce procédé pour bien identifier ce
identifier Production
procédé on doit lui former qu'il s'agit au sein de l'atelier
Perte des produits au sein de On doit fixer un lot de Responsable
l'usine production Production
On a toujours une surproduction
des produits La qualité des produits n'est pas Responsable
On doit concevoir un plan de
Injection sous maitrisée à cause de l'inexistence Production +
surveillance
pression d'un plan de surveillance Responsable QHSE
On doit faire un suivi et une
On ne connait pas les causes
Temps perdu à cause des arrêts étude machine pour pouvoir Responsable
racines des pannes à cause de
machine faire un plan de maintenance Maintenance
l'inexistence d'un plan de
préventive et corrective
56
maintenance préventive et
corrective
On doit ajouter une machine Responsable

qui peut résister à la haute Production +
Les pièces injectés doivent se
température pour illuminer le Responsable
Temps d'attente élevé refroidit pendant 15min au
temps de refroidissement et Maintenance +
minimum
illumine la phase de Responsable
décarottage Financier
Responsable
Production +
Le non planification de la On doit fixer une méthode de
Toujours en rupture de stock Responsable Achat
consommation du ZAMAK réapprovisionnement
+ Responsable
Financier
La zone de travail contient des Mal organisation et l'absence d'un On doit préparer un chantier Responsable
restes des MP chantier 5s 5s Production
On doit ajouter un
L'opérateur lui-même doit Responsable
alimentateur qui à chaque fois
Déplacement inutile alimenter son poste de travail Production +
alimente les besoins en
avec la MP Ressource humain
matière
Responsable
Assemblage erreurs + Responsable
Méthode
Grande quantité de matière dans Mal organisation du stock de ce On doit réorganiser les stocks Responsable
le stock tampon procédé tampon de ce procédé Production
Le non identification de nombre
Instabilité des ressources humaines à chaque procédé Responsable
des opérateurs dans chaque
procédé
de chaque procédé
On doit ajouter un chariot de
Inexistence des chariots de Responsable
Manutention manuel des produits maladies musculo-squelettique
manutention Production + gérant
manuel
on doit faire un
on peut remarquer un sur- Inexistence d'un calcul des
ordonnancement et calcule des Responsable
stockage des produits chimique besoins c'est-à-dire méthode
besoins de chaque produit à Production
(MP) ordonnancement non spécifique
fabriquer
Responsable
erreurs + Responsable
Galvanisation Méthode
le transfert des PSF se fait inexistence des chariots de Responsable
maladies musculo-squelettique
manuellement manutention Production + gérant
manuel
Polissage par Le transfert des PSF se fait Inexistence des chariots de Responsable
maladies musculo-squelettique
vibration manuellement manutention Production + gérant
manuel
57
3.3.5. Cartographie des flux
Après avoir dessiné le lay-out de l’usine, les flux physique et informationnel, les déplacements
des opérateurs et après l’analyse de déroulement de chaque famille de produit et son diagramme
spaghetti on a élu cette partie pour le VSM qui est un outil fondamental dans une démarche
Lean. C'est le meilleur moyen de pouvoir visualiser les différents flux au sein de l’usine
(matière et information). Il est facile de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier
les différents types de gaspillages comme les stocks et les en-cours.
 Cartographie des flux des valeurs des portes briquets
Dans la figure 14 on a dessiné le VSM des porte-briquets contenant les flux de matières et
d’informations, les Mudas, les temps élu pour la production dans les procédés tout en
énonçant les taches à valeur ajouté et les taches à non-valeur ajouté.
Donc ci-dessous le VSM du porte-briquets :
58
59
Figure 14: VSM porte-briquets.
60
 Cartographie des flux des valeurs des porte-clés
Après dessiner le VSM des porte-briquets, on va présenter dans la figure 15 ci-dessous le VSM des
porte clé contenant aussi les flux de matières et d’informations, les Mudas, les temps élu pour la
production dans les procédés toute en énonçant les taches à valeur ajouté et les taches à non-valeur
ajouté.
61
62
Figure 15: VSM porte-clés.
63
3.3.6. Interprétation de VSM
Après tous ces données qu’on a dégagé lors de notre tour au sein de l’entreprise, on a vue
plusieurs types de gaspillage évoqué dans le tableau 19 qui ont engendré beaucoup de perte au
niveau du triangle d’or tel que la non maitrise de la qualité qui a causé le nombre élevé
d’opération de contrôle toute au long la chaine de production, aussi on a remarqué la non
maitrise de temps de production qui a causé la longue durée de fabrication qui peut arriver à
plusieurs mois de fabrication finalement les couts de production sont très élevé à cause de la
perte de matières au cours de la production.
On a remarqué aussi que les opérations de fabrication sont élues aux expert opérateurs donc
lorsque on fait un nouveau recrutement on va perdre beaucoup de temps dans la formation et
surtout dans la phase de la préparation du cliché ou prototype qui nécessite des opérations
manuel due à l’absence d’un document de maitrise qui identifie le travail demandé pour chaque
procédés.
Dans la phase suivante, on va préparer un plan d’action qui va détecter les améliorations
nécessaire à faire pour assurer la maitrise des procédés et l’assurance de la qualité des produits
finis à réaliser.
64
3.4. Plan d’action
Dans les derniers phases, on a remarqué plusieurs type de gaspillages, mal maitrise des
procédés, on a remarqué beaucoup de perte au niveau de la matière due à la mauvaise gestion
de production, la non description des procédés et la non identification des ressources nécessaire
pour la production dans chaque procédé, aussi il s’agit d’une mauvaise implantation des ateliers
de production par exemple on peut trouver que la distance entre deux procédés supposé
consécutive est très grande et ça engendre un temps de transfert des produits semi finis très
élevé, la manutention aussi est manuel et ça peut causer des maladies musculo-squelettique, les
postes de travail sont mal organisé donc on peut trouver beaucoup de choses inutile dans la
table de travail, les outils de travail sont très ancien, les zones de stockage sont partout.
Donc pour ce faire, on a décidé de commencer l’amélioration par :
⎯ Conception d’un nouveau LAYOUT par les méthodes KING, Kuziack et méthode des
antériorités pour mieux implanter les ateliers et les zone de stockage d’une façon Lean.
⎯ On va aussi préparer un chantier 5S pour que les procédés soient bien organisés.
⎯ On va préparer un plan de surveillance selon la norme ISO 9001 qui définit tous les
procédés de fabrication et les outils nécessaire pour la production et qui contient des
standards nécessaire pour la traçabilité.
Conclusion
D’après notre diagnostic qu’on a réalisé à l’aide des méthodes de Lean management, on a
constaté plusieurs sources de perte engendré par la non maitrise des procédés existant au sein
de l’entreprise, donc pour les éliminer on a préparé un plan d’action qui contient plusieurs
actions d’amélioration basé sur un fonctionnement Lean et selon les exigences des normes de
l’ISO 9001 V 2015
L’application de ces actions est présente dans le chapitre suivant intitulé « Mises en place des
actions d’amélioration ».
65
Chapitre 4 : Mises en place des actions
d’amélioration
66
1. Introduction
Après avoir faire un diagnostic complet de l’usine, on a choisi d’appliquer certains méthodes
d’amélioration tel que la méthode des antériorités, King et Kuziack, aussi de faire un chantier
5S et la rédaction d’un manuel de surveillance qualité afin de maitriser les procédés de
production. Donc ce chapitre est conçu pour l’application de ces méthodes dans le but
d’améliorer la productivité et de bien organiser les procédés.
2. Conception d’un LAYOUT amélioré
2.1. Méthodes de KUZIAK
Objectifs
La méthode KUZIAK a pour objectif la recherche constante de la réactivité face aux besoins
du marché pour une meilleure compétitivité, la simplification des flux pour faciliter le pilotage,
la meilleure lisibilité des flux l’amélioration de la gestion des flux en réduisant les trajets entre
les postes, en éliminant les points d'engorgement, en évitant les retours en arrière pour
augmenter la vitesse du flux, la minimisation des stocks d'en-cours, les manipulations,
l’amélioration des conditions de travail et finalement l’optimisation de l'occupation des surfaces
par une meilleure prise en compte des contraintes des bâtiments et des moyens de production
(bruit, dimensions, sécurité, vibration, …) .
La méthodologie de détermination des ilots est caractérisé par :
⎯ Déterminer des ilots est nécessaire lorsqu'on est confronté à des cas complexes.
⎯ Grand nombre de produits, grand nombre de postes, nombreuses phases.
⎯ Les implantations d'ateliers sont très souvent imposées par les gammes des différents
produits.
⎯ Par une étude systématique des gammes, on peut identifier des familles de pièces qui ont des
flux similaires et regrouper les machines requises en ilots.
 Choix de la ligne pilote
Pour cette partie on va choisir les lignes de tous les familles de produits porte-clés, porte-
briquets, pins, médailles et trophées qui représente la totalité de l’usine.
Donc on a préparé le tableau 21 qui illustre l’occupation des procédés par ses familles de
produits :
67
Tableau 21: Gamme de fabrication.
Gamme/Phase
Produit
10 20 30 40 50 60 70 80 90
PB PR1 PR8 PR7 PR5 PR11 PR9 PR10 --- ---
PC PR2 PR8 PR5 PR3 PR6 PR9 PR12 PR10 ---

MD PR2 PR8 PR5 PR3 PR6 PR9 PR12 PR10 ---
TR PR2 PR8 PR5 PR3 PR6 PR4 PR9 PR12 PR10
PN PR2 PR8 PR3 PR6 PR9 PR12 PR10 --- ---
Avec
PB Porte-Briquet PN Pins
PC Porte-Clés TR Trophée
MD Médaille
PR1 Procédé injection sous pression PR7 Procédé dégazage
PR2 Procédé injection par casting PR8 Procédé décarottage
PR3 Procédé vibreur PR9 Procédé finition
PR4 Procédé polissage par touret PR10 Procédé empaquetage
PR5 Procédé émerisage PR11 Procédé lavage
PR6 Procédé galvanisation PR12 Procédé assemblage
Notre objectif est :

⎯ Éviter les retours en arrière.
⎯ Trois ilots maximum.
⎯ Équilibrer le nombre de machines par ilot.
⎯ Minimiser le parcours des pièces.
 Affectations produits machines.
Le tableau 22 représente les affectations produits machine dans l’entreprise.
68
Tableau 22: Affectations produits machines.
PR1 PR2 PR3 PR4 PR5 PR6 PR7 PR8 PR9 PR10 PR11 PR12
PN 1 1 1 1 1 1 1
PC 1 1 1 1 1 1 1
MD 1 1 1 1 1 1 1
TR 1 1 1 1 1 1 1 1
PB 1 1 1 1 1 1 1
On met des « 1 » dans le tableau en fonction de la gamme des produits.

Etape 1 : on sélectionne la première ligne et les colonnes attachées à cette ligne (la première
ligne doit contenir le minimum des chiffres) or PN, PC, MD et PB contiennent le minimum des
chiffres donc on choisit PN.
Puis on barre les colonnes qui correspondent aux « 1 » barrés.
PN 1 1 1 1 1 1 1
PC 1 1 1 1 1 1 1
MD 1 1 1 1 1 1 1
TR 1 1 1 1 1 1 1 1
PB 1 1 1 1 1 1 1
Etape 2 : On sélectionne les lignes attachées aux colonnes sélectionnées. Pour séparer des ilots
éventuellement rattachés entre eux par une machine, on ne prend dans un ilot que les pièces qui
ont au moins 50% des machine déjà rattachées au celui-ci.
PN 1 1 1 1 1 1 1
PC 1 1 1 1 1 1 1
MD 1 1 1 1 1 1 1
TR 1 1 1 1 1 1 1 1
PB 1 1 1 1 1 1 1
Etape 3 : on recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’ilot, or on va

s’arrêter car les colonnes ne comportent pas des nouveaux éléments.
Donc le premier ilot constitué des procédés (PR2, PR3, PR4, PR6, PR8, PR9, PR10, PR12) et
des produits (PN, PC, MD, TR).
69
Etape 4 : on retranche les familles de produits (PN, PC, MD, TR) déjà regroupé dans le premier
ilot qu’on vient d’extraire.
PB 1 1 1 1 1 1 1
procédés (PR1, PR5, PR7, PR8, PR9, PR10, PR11).
Dans les deux ilots, on a plusieurs procédés en commun tel que (PR8, PR9, PR10), on les
appelle procédés de doublure.
Etape 5 : On regroupe les deux ilots dans un même tableau afin d’identifier les procédés de
doublure.
PN 1 1 1 1 1 1 1
PC 1 1 1 1 1 1 1
MD 1 1 1 1 1 1 1
TR 1 1 1 1 1 1 1 1
PB 1 1 1 1 1 1 1
D’après la méthode Kuziack on a trouvé deux ilots de production contenant 3 procédés doublure
donc le premier ilot contient les familles de produits (PN, PC, MD, TR) et les procédés (PR2,
PR3, PR4, PR6, PR12) et le deuxième ilot qui contient la famille PB et les procédés (PR1, PR5,
PR7, PR11) et on a les procédés doublure sont (PR8, PR9, PR10).
2.2. Méthodes de KING
La méthode de King est plus rigoureuse que la méthode de Kuziack.
Les procédés étant partagée entre deux ilots, on va repartir de là pour déterminer dans quel ilot
il serait idéal de les placer.
 Méthodologie
On va reconstruire une matrice comme pour la méthode de KUZIAK. On mettra les procédés
en ligne et les familles de produit en colonne. Ensuite, on va traduire la matrice en écriture
binaire en affectant un poids en puissance de 2 à chacune des pièces.
On ordonne les lignes dans l'ordre décroissant de l'équivalent décimal. En cas d'égalité, on
respecte l'ordre des machines. On suit alors le même processus, mais sur les colonnes. Puis on
recommence le même processus sur les lignes.
 Première itération.
70
Les puissances de 2 sont classées du plus grand au plus petit (en dernier vous avez toujours 20
qui est égal à 1).
Dans le tableau on inscrit des "1" dans chaque case concernée par le produit.
Pour PN, la gamme nous indique qu'elle passe par les procédés (PR2, PR3, PR4, PR6, PR8,
PR9, PR10, PR12). On va donc trouver des "1" à l'intersection de PN et PR2, puis PN et PR3,
puis PN et PR4, …, enfin PN et PR12. Ensuite on additionne les nombres correspondant dans
la table des puissances de 2. Pour la pièce PN ce sera : 1024+512+64+16+8+4+1=1629 ; Et
ainsi de suite pour les autres pièces.
211 210 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20
2048 1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1
1 PR1 PR2 PR3 PR4 PR5 PR6 PR7 PR8 PR9 PR10 PR11 PR12
PN 1 1 1 1 1 1 1 1629
PC 1 1 1 1 1 1 1 1629
MD 1 1 1 1 1 1 1 1629
TR 1 1 1 1 1 1 1 1 1885
PB 1 1 1 1 1 1 1 2239
 Deuxième itération
Avant de commencer la deuxième itération, on doit d’abord réordonner les lignes en
commençant par celle ayant obtenu le plus grand coefficient jusqu’au petit. Ensuite, on
additionne suivant les colonnes. Pour PR2 ce sera : 8 + 4 + 2 + 1 = 15
PB 1 1 1 1 1 1 1 16 24
TR 1 1 1 1 1 1 1 1 8 23
PN 1 1 1 1 1 1 1 4 22
PC 1 1 1 1 1 1 1 2 21
MD 1 1 1 1 1 1 1 1 20
16 15 15 8 16 15 16 31 31 31 16 15
On obtient donc la matrice suivante :
PB 1 1 1 1 1 1 1
TR 1 1 1 1 1 1 1 1
PN 1 1 1 1 1 1 1
PC 1 1 1 1 1 1 1
MD 1 1 1 1 1 1 1
71
Donc on peut conclure qu’il s’agit de deux ilots : Le premier ilot contient la famille PB et les
procédés (PR1, PR5, PR7, PR11) et le deuxième ilot contient les familles de produits (PN, PC,
MD, TR) et les procédés (PR2, PR3, PR4, PR6, PR12) or on a des procédés doublure qui sont
(PR8, PR9, PR10) donc on va les considérer comme un troisième ilot.
Tableau 23: Tableau des ilots.
Produit Procédés
Ilot 1 PB PR1, PR5, PR7, PR11
Ilot 2 PN, PC, MD, TR PR2, PR3, PR4, PR6, PR12
Ilot 3 Tous les produits PR8, PR9, PR10
2.3. Méthode de mise en ligne (méthode des antériorités)

Après avoir identifié les ilots de production indépendants, il faut procéder à l’implantation de
chaque ilot. L’implantation idéale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication.
La méthodologie de l’application de la méthode est :
⎯ A partir du tableau qui définit les ilots de fabrication ainsi que les gammes de fabrication,
on établit le tableau des antériorités.
⎯ On place dans chaque colonne l’ensemble des machines qui interviennent dans une gamme
avant la machine considéré.
⎯ On place et on raye les machines qui n’ont pas d’antériorité.
⎯ On place la machine rayé dans la ligne de production.
La méthode consiste à trouver l'ordre optimal de placement des machines dans les ilots.
Nous avons les ilots suivants :
Tableau 24: Tableau des ilots.
Produit procédés
Ilot 1 PB PR1, PR5, PR7, PR11
Ilot 2 PN, PC, MD, TR PR2, PR3, PR4, PR6, PR12
Ilot 3 Tous les produits PR8, PR9, PR10
D’après la gamme de fabrication présentée dans le tableau 25 on peut commencer le traçage

de tableau des antériorités.
72
Tableau 25: Gamme de fabrication.
Gamme/Phase
Produit 10 20 30 40 50 60 70 80
PB PR1 PR8 PR7 PR5 PR11 PR9 PR10 ---

PC PR2 PR8 PR3 PR6 PR9 PR12 PR10 ---
MD PR2 PR8 PR3 PR6 PR9 PR12 PR10 ---
TR PR2 PR8 PR3 PR6 PR4 PR9 PR12 PR10
PN PR2 PR8 PR3 PR6 PR9 PR12 PR10 ---
Etape 1 : on établit le tableau des antériorités. On place dans chaque colonne l’ensemble des
machines qui interviennent avant la machine considérée.
PR1 PR2 PR3 PR4 PR5 PR6 PR7 PR8 ¨PR9 PR10 PR11 PR12
---- ---- PR2 PR2 PR1 PR2 PR1 PR1 PR1 PR1 PR1 PR2
PR8 PR3 PR7 PR3 PR8 PR2 PR2 PR2 PR5 PR3
PR6 PR8 PR8 PR3 PR3 PR7 PR4
PR8 PR5 PR4 PR8 PR6
PR6 PR5 PR8
PR7 PR6 PR9
PR8 PR7
PR11 PR8
PR9
PR11
PR12
Etape 2 : on place et on raye les machine qui non pas d’antériorité.
PR8 PR4 PR4 PR8 PR6
PR5 PR5 PR8
PR6 PR6 PR9
PR7 PR7
PR8 PR8
PR11 PR9
PR11
PR12
73
PR1
PR2
Etape 3 : le procédé PR8 n’a plus d’antériorité. On raye PR8 et on place ce procédé après PR1
et PR2.
PR8 PR8 PR5 PR4 PR8 PR6
PR6 PR5 PR8
PR7 PR6 PR9
PR8 PR7
PR11 PR8
PR9
PR11
PR12
PR1
PR8
PR2
74
On continue cette démarche pour tous les procédés.
PR8 PR8 PR5 PR4 PR8 PR6
PR6 PR5 PR8
PR7 PR6 PR9
PR8 PR7
PR11 PR8
PR9
PR11
PR12
Remarque :
⎯ Lorsqu’il y a une boucle on raye en même temps et on les mets en parallèle.
⎯ On a PR11 suit PR5 qui suit PR7, ces procédés appartiennent au même ilot avec PR1.
⎯ On a PR4 suit PR6 qui suit PR3, ces procédés appartiennent au même ilot avec PR2.
PR1 PR7 PR5 PR11

PR8 PR9 PR12 PR10
PR2 PR3 PR6 PR4
2.4. Conclusion
Les méthodes KUZIAK, KING et méthode des antériorités nous permettent de bien organiser
les flux au sein de l’usine donc pour conclure on a décidé de décomposer l’usine en 3 ilots de
production tel que : le premier ilot contient les familles de produits (PN, PC, MD, TR) et les
procédés (PR2, PR3, PR4, PR6, PR12) et le deuxième ilot qui contient la famille PB et les
procédés (PR1, PR5, PR7, PR11) et on a les procédés doublure sont (PR8, PR9, PR10).
Aussi on va organiser les procédés sous cette organisation :
PR1 PR7 PR5 PR11

PR8 PR9 PR12 PR10
PR2 PR3 PR6 PR4
75
On a donc dessiné, dans la figure 16 ci-dessous, le nouveau lay-out de l’usine selon les deux
produits pilote.
Figure 16: Nouveau LAYOUT de l'usine.

Ci-dessus le diagramme spaghetti des deux produits pilote dans les deux figures 17 et 18.
Figure 17: Diagramme spaghetti du porte briquet.
76
Figure 18: Diagramme spaghetti de porte-clés.
Pour appliquer ces résultats on a choisi de concevoir le nouveau Lay out à l’aide de logiciel
CATIA donc on doit préparer un chantier 5S pour organiser les postes de travail et les ateliers
pour connaitre les vrais dimensions de chaque atelier.
3. Chantier 5S
3.1. Contexte :
Dans le cadre de la mise en place d’un chantier 5S au sein de la société NOVITA, un diagnostic
a été réalisé dans toute l’usine prenant compte les méthodes de réalisation actuelles et la vision
de la société pour l’amélioration de l’organisation de la zone de production ainsi que la
généralisation du projet pour les autres zones de l’entreprise.
3.2. Objectifs :
Ce diagnostic a pour objectif :
⎯ Standardisation des postes de travail chez NOVITA
⎯ Visualisation graphique de l’objectif de production et Qualité, propreté, sécurité
⎯ Influence le comportement et l’attitude.
⎯ Améliorer l’image de marque vis-à-vis des visiteurs.
⎯ Motiver les opérateurs en améliorant les conditions de travail.
Diagnostic sur le terrain
⎯ Les interventions ont été menées sur toute l’usine.
⎯ Les visites des lieux et la prise des photos et des vidéos ont permis de faire le constat
sur les conditions matérielles et logistiques du fonctionnement de la chaine en question.
77
3.3. Résultats du diagnostic
3.3.1. Résultat Audit 5s d’extraction avant mise en place de projet
Avant la mise en place du chantier, on a réalisé un audit 5S au cours de lequel on a posé
plusieurs questions qui peuvent traduire la situation actuel présente dans l’usine, les questions
qu’on a posées sont dans les annexes 5, 6, 7, 8 et 9.
La figure 19 nous permettre de constater un résultat refusé de l’audit à cause de score faible
trouvé.
Id 5S Titre Points
S1 Supprimer “Supprimer l'inutile” 1

S2 Situer “Maintenir les condition facilitant l'accès aux choses utiles” 1
“Nettoyer pour éliminer les causes. Supprimer la poussière et
S3 Scintiller 1
la saleté”
S4 Standardiser “Mettre les non conformités en lumière” 1

S5 Suivre “Rendre habituelle l'application des règles” 1
5S Score 5
Règle d'acceptation :
Refusé car Si un des S est refusé, l'audit est refusé
Résultat Si tous les S sont acceptés : moins de 35 pts, audit refusé
un S de 35 à 44 pts, audit accepté mais améliorations
Audit:
refusé nécessaires
de 45 à 50 pts, audit accepté
Figure 19: Résultat de l'audit 5S.

3.3.2. Plan d’action de mise en place de management visuel et 5S de la zone
Extraction
Dans le tableau 26 ci-dessous un récapitulatif de toutes les actions qui ont été déployées :
78
Tableau 26: Récapitulatif des actions déployées.
Thème Problème Photo avant Action

L'environnement
de travail est Trier et ne
encombré par conserver que le
des choses strict nécessaire
inutiles
Les abords de la Débarrasser les
zone sont sales objets non
et non dégagés nécessaires
Il y a des objets
non nécessaires Suppressions
dans la zone de des saletés
travail
S1 La zone de
Eliminer les
travail contient
outils non
des restes et des
utilisés
rebuts
Des objets
Vérification de
rarement utilisés
l'existence du
sont placés à
reste du travail
proximité de
précédant
manière durable
79
Il y a des outils
non utilisés qui Débarrasser des
traînent dans les restes
environs
Les accès, lieux

de stockage, Identifier les
postes de travail accès, lieux de
et emplacements stockage, les
d'équipements postes de travail
ne sont pas et emplacement
clairement d’équipement
définis
Les câbles et les
tuyauteries ne
sont pas Identifications
identifiables et des câbles et
leurs fonction tuyauteries
n'est pas
compréhensible
Les outils et
créer des lieux
instruments
de rangement
n'ont pas un lieu
accessible
de rangement
S2 Absence d’une
indication de créer des
localisation sur indications et
les étagères et consignes de
lieux de sécurité
stockage
Absence d’une
localiser et
indication de
identifier les
localisation sur
lieux de
les étagères et
stockages sur
lieux de
les étagères
stockage
Le rangement
des palettes,
caisses, tracer les voies
récipients, de circulation
poubelles, au sol
contenaires n'est
pas adapté
80
Les règles de
Nettoyer les
nettoyage ne
zones, les
sont pas
machines et les
clairement
équipements
définies
Absence d'un
Débouchage du
responsable qui
système
supervise les
d'évacuation des
opérations de
déchets
nettoyage
Manque
d'éclairage à Rendre
cause des l’environnement
lampes et plus lumineux
fenêtres sales
Les opérateurs
Assurer la
S3 ne font pas le
propreté des
nettoyage
sols
spontanément
Combiner la
maintenance et
l'inspection des
équipements
Les accès et les
machines sont
huileux,
poussiéreux et
encombré de L'opérateur doit
déchets nettoyer
spontanément
son poste de
travaille
Absence des standards de

Préparation d’un manuel qualité contenant des
nettoyage et d’un plan de
fiches procédés facilitant l’identification des
surveillance pour l’assurance de
S4 procédés, l’assurance qualité, l’instruction de
la qualité des produits et la
nettoyage et de travail pour que les procédés
maitrise des procédés de
soit bien identifier et facile à comprendre.
production.
81
Absence d’un support qui assure Préparation d’un tableau contenant les
le management visuel des indicateurs à suivre pour visualiser rapidement
procédés les indicateurs pertinents pour pouvoir gérer les
différentes activités avec efficacité.
Absence des fiches d’audit 5S
Préparation des fiches d’audit 5S pour assurer
pour contrôler l’application des
S5 la durabilité des actions d’amélioration mis en
instructions de nettoyage pour
place tout au long le chantier 5S.
chaque atelier.
3.3.3. Mise en place de l’action d’amélioration

 Organisation des ateliers
Pour corriger tous les défaillances des 3 premiers S (supprimer , situer et scintiller) on a choisi
de réorganiser les procédés de nouveau tout en ajoutant des composants qui doivent être présent
selon chaque procédés et son fonctionnement et en supprimant tous ce qui est inutile pour que
les procédés soit bien organiser et facilite le travail de l’opérateur donc on a décidé de concevoir
les postes à l’aide de logiciel CATIA. Voici donc des photos qui reflètent l'idée d'une nouvelle
organisation des procédés au sein de l'usine par chaque atelier.
Atelier fonderie sous pression :
Figure 20: Atelier fonderie sous pression.
Figure 21: Zone de dégazage et de décarottage dans l'atelier fonderie sous pression.
82
Figure 22: Armoire outillage. Figure 23: Machine injection sous pression.
Pour faciliter l’implantation on a conçu l’atelier de fonderie sous pression qui est présenté dans
la figure 20 contenant les procédés fabrication par injection sous pression (figure 23),
décarottage et dégazage (figure 21)
La figure 22 représente une armoire outillage qui facilite l’accès vers les outillages nécessaire
de cet atelier, cette armoire contient des petites étiquettes attachées aux étagères pour identifier
les noms des outils.
Atelier fonderie par casting :
Figure 24: Atelier fonderie par casting.

On a conçu cette façon pour implanter cet atelier comme l’indique la figure 24, contenant deux
fours, deux machines centrifugeuse, deux tables de refroidissement et deux chariots pour
supporter les poids lourds des caisses métalliques remplient de matière. Ses chariots seront
transférer vers les procédés suivant pour éliminer la manutention manuelle de la matière.
83
Atelier polissage et émerisage
Figure 25: Atelier polissage et émerisage.
Figure 26: Aspirateur d'air.

La figure 25 représente l’atelier polissage et émerisage contenant les machines de polissage par
touret et les machines d’émerisage. Aussi on a ajouté des petits chariots qui sert à transférer les
matières à traiter et les produits traités pour faciliter la circulation de la matière au sein de cet
atelier et pour éliminer la manutention manuel des caisses métallique contenant les produit semi
finis. On a ajouté aussi un aspirateur d’air, comme affiché dans la figure 26, au-dessus des
machines pour aspirer les poussières qui volent lors du traitement des produits.
Atelier polissage par vibration
Figure 27: Atelier polissage par vibration
84
Figure 28: Armoire outillage de l'atelier polissage par vibration.
La figure 27 présente l’atelier contenant les deux machines de polissage par vibration, machine
de séchage et les deux armoires des outillages comme l’affiche aussi la figure 28.
Avec cette conception, on a éliminé tous les inutiles et on a gardé seulement le nécessaire pour
le traitement des pièces.
Atelier galvanisation
Figure 29: Atelier galvanisation.
85
Figure 30: Poste d'accrochage et de préparation des montages pour la galvanisation.
La figure 29 présente le nouvel atelier de galvanisation après l’élimination des bains inutiles et
la différenciation entre le poste d’accrochage (figure 30) et le poste de décrochage et contrôle
qualité. D’après cette organisation on a gagné plus d’espace.
Atelier finition
Figure 31: Procédés tampographe et vernissage.
Figure 32: Procédés mélange, émaillage et finition par époxy.
86
Figure 33: Atelier finition.
Lors de notre diagnostic pour le chantier 5S, on a remarqué que les procédés tampographe,
vernissage, émaillage et finition par époxy appartiennent au même atelier (finition) mais ils ne
sont pas dans un même emplacement et un peu plus loin donc on a décidé de les mettre dans un
même atelier intitulé atelier finition.
On a remarqué aussi qu’ils sont mal organiser et mal identifier donc on a identifié les ressource
nécessaire pour chaque procédé et on a trouvé les solutions suivant comme affichées dans les
figure 31, 32 et 33.
Pour la table de mélange émaille et époxy, on a remarqué la mal organisation et le mal
exploitation de cette table (figure 34), déjà on a trouvé que la table est d’origine table chauffante
conçu pour l’émaillage et la finition par époxy donc on a préparé une conception pour la table
de mélange qui contient des endroits pour les outils nécessaire pour faciliter l’identification des
outils (figure 35 et 36).
Figure 34: Table mélange actuel.
87
Figure 35: Nouvelle table mélange.
Figure 36: Description table mélange.

Atelier assemblage et empaquetage
Figure 37: Atelier assemblage et empaquetage.

88
La figure 37 montre la nouvelle structure de l’atelier assemblage et empaquetage qui été aussi
une source de perte de la matière lors du traitement des pièces, on a standardisé les tables pour
qu’elle soit plus claire visuellement et que la matière soit facilement à identifier comme affiché
dans la figure 38.
Figure 38: Table assemblage et empaquetage.

 Préparation des standards (S4 : Standardisation des améliorations)
Après avoir amélioré les procédés et les organiser à l’aide de la conception suivant le logiciel
CATIA, on doit préparer des standards pour assurer la durabilité de ces actions d’amélioration.
Pour ce faire on a choisi de préparer un manuel intitulé manuel surveillance qualité tout en
référant à la norme iso 9001 V 2015 concernant l’identification des procédés de production.
Ce manuel contient des fiches procédés qui définit bien chaque procédé tel que une description
de fonctionnement, les ressources technique et humaine, les paramètres de contrôle et de
maîtrise, les dispositions de sécurité et comment connaitre la conformité des produits sortie de
chaque procédé. Ces données sont le résultat des recherches qu’on a fait concernant le
fonctionnement de chaque procédé et la qualité qu’on doit l’assurer pour la maitrise qualité.
Ensuite on a préparé des fiches d’instruction qui définit les instructions de sécurité, instruction
de travail et instruction de nettoyage.
Dans chaque table qu’on a conçue, on a alloué une zone pour attacher les fiches technique
contenant les données technique des produits tels que la référence, quantité, croquis de produit
demandé et les paramètres de réglage à faire, pour assurer le management visuel et pour faciliter
la communication entre les opérateurs des procédés et le bureau de méthode.
On a aussi conçu un tableau d’affichage qui contient les niveaux de performance dans l’usine
comme affiché dans la figure 39.
89
Figure 39: Tableau de visualisation des indicateurs.
Pour le remplissage de ce tableau, on a utilisé un questionnaire QQOQCP comme affiché dans
le tableau 27.
Tableau 27: Questionnaire d'identification de contenu de tableau de visualisation.
Quoi ? Tableau de visualisation des indicateurs.
Service production / service maintenance / service qualité / service

Qui ?
ressource humaine.
Où ? Dans une zone de visualisation et d’affichage
Chaque jour une réunion de lancement et réunion de clôture à la fin de la

Quand ?
journée doivent être réalisé.
⎯ Brainstorming pour résoudre les problèmes.
⎯ Analyse des indicateurs de performance.
Comment ?
⎯ Discussion sur la capacité de production de la quantité à produire.
⎯ Discussion sur les ressources disponible et la matière à utiliser.
Facilité la communication interne entre les services et la visualisation des
Pourquoi ?
objectifs.
Chaque jour, une réunion de lancement se déroule entre les services production, maintenance,
ressource humaine et qualité, dans laquelle une discussion se fait concernant la quantité de
produits à produire, donc on doit ajouter une zone pour les quantités journalière à produire, la
disponibilité des ressources et spécialement les ressources technique tel que la disponibilité des
machines donc on doit allouer une zone pour le responsable maintenance pour afficher les
pannes existant et le taux de maintenabilité
Ensuite le responsable qualité affiche le taux de qualité et les causes de la non-conformité pour
la résoudre avant de commencer la production. Après le responsable ressource humain présente
ses données telles que la matrice de polyvalence, planning de formation et les indicateurs de
90
performance des opérateurs pour connaitre la disponibilité des ressources humaine. Enfin les
responsables fixent les objectifs journaliers.
A la fin de la journée, une réunion de clôture doit être réalisé pour contrôler si les objectifs sont
atteints ou non et les causes si les objectifs ne sont pas attient.
La figure 40 affiche le tableau de visualisation qu’on a conçu contenant les données suivant :
Tableau 28: Données à afficher.
Planning production
Production Programme de Production
Ressource nécessaire
Répartition des Temps d'arrêt
Panne existante
Maintenance
Solution de maintenance
Taux de maintenabilité
Taux de Qualité
Qualité Taux de qualité par procédé
Cause de non-conformité
Efficience
Performance Efficacité
Taux de rendement synthétique
Sécurité Instruction de sécurité
Nettoyage Instruction de nettoyage
Matrice de polyvalence
Règlement intérieur
Ressource Planning de formation
Humaine Grille salarial
Demande d'autorisation
Demande de Congé
91
Figure 40: Tableau de visualisation.
92
La figure 40 contient plusieurs indicateurs à afficher selon chaque responsable tel que :
Programme de Production
Dans cette zone, le responsable production doit afficher les objectifs de production mensuelle
selon les références des produits demandés par les clients.
Planning production
Dans cette case le responsable production doit afficher le planning de production journalier
pour que tous les services assurent la disponibilité des ressources tout en précisant les objectifs
journaliers.
Ressources nécessaire
Le responsable production doit afficher ses besoins en termes de ressources tel que ressources
humaine et technique.
Répartition des Temps d'arrêt
Sous ce titre, le responsable technique doit afficher la répartition des temps d’arrêts planifier ou
non planifié (les arrêts rencontré pendant les journées précédant mais ne sont pas résolu)
Panne existante
Le responsable technique doit afficher aussi les ressources qui ne sont pas disponible.
Solution de maintenance
Le responsable technique doit afficher quotidiennement les pannes rencontré avec les solutions
utilisé pour les résoudre
Indicateurs de maintenance
Ces indicateurs incluent :
⎯ Indice de fiabilité : MTBF qui désigne le temps moyen entre défaillances consécutives
(MTBF = Somme des Temps de Bon Fonctionnement / nombre de défaillances)
⎯ Indice de maintenabilité : MTTR, il exprime la moyenne des temps de tâches de réparation
(MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts)
⎯ Taux de disponibilité : il exprime la probabilité qu'une entité soit en état de "disponibilité"
dans des conditions données à un instant donné (Disponibilité = MTBF / (MTTR +
MTBF)).
FMD qui désigne Fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité tel que la fiabilité = 1 / MTBF, la
maintenabilité = 1 / MTTR et la disponibilité = MTBF / (MTTR + MTBF). Ses indicateurs
permettent de classer les machines selon leurs valeurs et de décider d'une politique ou des
priorités d'action circonstanciées.
Taux de non-conformité
93
Un taux de non-conformité est le pourcentage de pièces non-conformes par rapport au nombre
de pièces produites. (Nombre de pièces non-conformes divisé par le nombre de pièces produites
et multiplié par 100). Cet indicateur est affiché par le responsable qualité pour étudier la qualité
produite par les procédés et pour résoudre les problèmes de qualité.
Taux de non-conformité par procédé
Le taux de non-conformité est le pourcentage de pièces non-conformes par rapport au nombre
de pièces produites par chaque procédé. (Nombre de pièces non-conformes divisé par le nombre
de pièces produites par chaque procédé et multiplié par 100). Cet indicateur est affiché par le
responsable qualité pour étudier la qualité produite par chaque procédé et pour résoudre les
problèmes de qualité dans chaque procédé.
Cause de non-conformité
Après affiché les taux de non-conformité, le responsable qualité doit afficher les causes de la
non-conformité et les solutions nécessaire à faire pour les résoudre.
Efficience
Le responsable production doit afficher sous forme des histogrammes le nombre d'heures de
travail qu'il faut à une personne pour produire une certaine quantité de produits finis. (C’est le
rapport du nombre total d'heures travaillées par la quantité de produits fabriqués).
Efficacité
Le responsable production doit afficher les niveaux d’avancement des projets selon les objectifs
fixés
Taux de rendement synthétique
TRS = Production réelle / production maximum théorique, ce taux doit être affiché par le
responsable production.
Instruction de sécurité
Les instructions de sécurité doit être afficher de façon durable.
Instruction de nettoyage
Les instructions de nettoyage doit être afficher de façon durable.
Matrice de polyvalence
La matrice de polyvalence est une matrice qui affiche la répartition des compétence des
opérateur qui est un outil préparé par le responsable ressource humain pour aider le responsable
production à l’affectation de travail au opérateur et de connaitre le niveau des compétence de
chaque opérateur.
Règlement intérieur
Le responsable ressource humaine doit afficher le règlement intérieur de façon durable
94
Planning de formation
Le responsable ressource humaine doit afficher le planning des formations à réaliser pour
connaitre la disponibilité des ressources de la part de responsable production.
Demande d'autorisation
Ici une zone pour les demandes d’autorisation dont lequel les opérateurs remplit sa demande
de congé et la mettre la et dans les réunions le responsable production et ressource humain
discutent la décision de refus ou d’acceptation.
Demande de congé
Ici une zone pour les demandes de congé dont lequel les opérateurs remplit sa demande de
congé et la mettre la et dans les réunions le responsable production et ressource humain
discutent la décision de refus ou d’acceptation.
Plan de contrôle
Lors de notre diagnostic, on a remarqué qu’il s’agit d’un grand nombre de contrôle qualité qui
se font d’une manière mal organiser et que le contrôle se fait sur toute les pièces finis par chaque
procédé donc on a proposé cette démarche comme un plan de contrôle :
95
Figure 41: Plan de controle qualité.
96
D’après cette démarche qu’on a proposée, le contrôle qualité des aspects des produits se fait
seulement lors des opérations principales qui nécessitent un contrôle tel que la fonderie
(fonderie par casting et fonderie injection sous pression), traitement de paroi du produit
(polissage, polissage par vibration, émerisage, galvanisation) et finition (émaillage,
tampographe, finition par époxy et vernissage) et on a éliminé les contrôles qui se font lors de
l’assemblage et l’empaquetage.
Lorsque la matière sort du procédé, on prélève un échantillon et on fait le contrôle sur l’aspect
du produit. Comme affiché dans la figure, lorsque le lot est accepté le procédé continue à
fabriquer ou à exécuter les opérations de production si non le responsable qualité renvoie un
feedback au procédé concerné et lui demande de vérifier la fiche procédé et les instructions de
travail pour corriger les causes de la non-conformité.
Le service qualité doit avoir un plan de contrôle pour bien analyser les causes de la non-
conformité. Donc on a préparé des procédures de contrôle qui sont présenté dans le manuel de
surveillance qualité
 Préparation de plan de suivie
Pour assurer la réalisation des actions d’amélioration et le respect des standards fixé, le
responsable production doit chaque jour réaliser un audit 5S pour contrôler les opérateurs donc
on a conçu une fiche d’audit 5S d’une manière standard pour tous les ateliers précisément pour
chaque procédés. Cette fiche contient tous les choses à contrôler selon les S de la méthode 5S
(Supprimer, Situer, Scintiller, Standardiser et Suivre).
La fiche est présentée dans le manuel de surveillance qualité.
97
4. Gain réalisé
La partie suivante, représenté dans le tableau ci-dessous, résume tous les gains réalisés après
tous les actions d’amélioration qu’on a faite lors de notre projet
Tableau 29: Gain réalisé.
Avant Après
Mal organisation des flux au sein
de l’usine
Mauvaise implantation des
ateliers de production Organisation des flux par les
méthodes King, Kuziack et méthode
Les distances entre les procédés des antériorités.
supposés successive sont très
grandes.
Implantation Les zones de stockage sont
des procédés partout
Temps d’attente élevé
Beaucoup de gaspillage au niveau
des 8 Muda
Alignement des postes de travail et la
Temps de transfert des produits diminution des distances entre eux.
semi finis très élevé
Trop de perte au niveau de
matière et élevé lors de transfert
La mal organisation des procédés Réalisation d’un chantier 5S pour
de production et de fabrication bien organiser les procédés de
Le non identification des production et de fabrication
ressources des procédés Nouvelle conception, avec le logiciel
CATIA, des procédés de production
L’inexistence des procédures de pour bien identifier les éléments
nettoyage structurant de chaque procédé.
L’élaboration d’un plan de
Les procédés ne sont pas bien
surveillance selon les exigences de la
définis
Chantier 5S et norme ISO 9001 V 2015 pour
plan de Mal maitrise des procédés, identifier les procédés, les opérations
surveillance à exercer, le contrôle qualité à faire,
les instructions de sécurité, nettoyage
et de travail et la préparation d’un
plan de contrôle pour assurer la
Manutention manuel des lots de maitrise de la qualité des produits
production produire.
Préparation d’un tableau de
management visuel pour faciliter la
communication interne entre les
services
98
Conclusion
A partir de ce chapitre, nous avons montré que la conception d’un nouveau Lay out de la chaine
de production, l’application de la méthode 5S et la rédaction d’un manuel de surveillance
qualité, ont assuré le gain au niveau de la productivité, l’élimination d’un grand nombre de
gaspillage, organisation des postes et atelier, la facilité de visualisé les choses au sein de l’usine
et finalement la maitrise des procédés de production.
99
Conclusion générale
Notre projet de fin d’études au sein de l’entreprise NOVITA a pour objectif l’amélioration
continue du fonctionnement de l’usine dans les différents ateliers de l’entreprise.
Pour ce faire, on a divisé le projet en deux parties :
 La première partie
Dans laquelle on a réalisé un diagnostic général pour bien comprendre la situation actuel de
l’entreprise et pour dégager les causes des aléas existant. Donc on a fait un chronométrage pour
analyser ce que déroule dans la chaine de production, on a déterminé les sources de gaspillage
existant et on a dessiné le VSM qui résume les flux au sein de l’usine. Finalement on a proposé
des actions d’amélioration pour rendre l’usine plus performante face aux demandes clients.
 La deuxième partie
Consiste à réaliser une conception de l’usine future, puisque c’est un axe parmi les axes
stratégique de l’entreprise, donc on a réorganisé les implantations des procédés de nouveau à
l’aide des méthodes d’implantation et on a sortie avec un nouveau LAYOUT bien organisé est
surtout que les flux seront bien répartie. Aussi on a fait un chantier 5S pour organiser les postes
de travail donc on a conçu les procédés de nouveau, à l’aide de logiciel CATIA, pour les
identifier et surtout pour déterminer les ressources nécessaire à chaque procédés.
Pour standardiser notre travail on a décidé de préparer un manuel de surveillance qualité qui
contient des fiches procédés qui identifient chaque procédé et surtout comment surveiller la
qualité sortant. Le manuel contient aussi des fiches technique, des fiches d’instruction et des
fiche de contrôle qualité pour assurer la traçabilité et faciliter la communication interne dans
l’entreprise.
Le résultat de notre projet est intangible puisque il est basé sur une vision d’une nouvelle usine
bien organisé et performante, donc on a essayé de planter les racines de l’amélioration et de la
traçabilité au sein de la chaine de production, mais même si on a pu apporter une grande
amélioration du système de production grâce à ce projet, on propose toujours de continuer
l’amélioration par l’application des étapes suivante dans le cadre d’un démarche Lean globale
afin que l‘entreprise maximise sa productivité et améliore sa performance.
100
Notes et références
[1]WALNE, Peter. PGI-85/WS/32 Original: anglais I-Peter Walne (comp.) II-Unesco.
Programme général d'information et UNISIST III-Programme de gestion des documents et
des archives (RAMP).
[2]HALLIDAY, Jess. Objectifs et leviers des villes pour une alimentation durable. Construire
des politiques alimentaires urbaines, 2017, p. 67.
MILES, Matthew B. et HUBERMAN, A. Michael. Analyse des données qualitatives. De
[3]
Boeck Supérieur, 2003.
[4]CURATOLO, Niccolo. Proposition d’une méthode lean pour l’amélioration des processus
métiers: application au processus de prise en charge médicamenteuse à l’hôpital. 2014. Thèse
de doctorat. Paris, ENSAM.
[5]SENDERSKÁ, Katarína, MAREŠ, Albert, et VÁCLAV, Štefan. Spaghetti diagram
application for workers’ movement analysis. UPB Scientific Bulletin, Series D, 2017, vol. 79,
no 1, p. 139-150.
[6]FULLERTON, Rosemary R., KENNEDY, Frances A., et WIDENER, Sally K. Lean
manufacturing and firm performance: The incremental contribution of lean management
accounting practices. Journal of Operations Management, 2014, vol. 32, no 7-8, p. 414-428.
[7] LAJOIE, Patrice. Cadre méthodologique pour la gestion des opérations manufacturières
avec prise en compte de la variabilité intrinsèque en contexte 4.0: application dans l'industrie
textile et l'industrie agroalimentaire. 2020.
[8] BEN ROMDHANE, Bader. Déployer le management visuel de la performance
opérationnelle dans la BU Aerospace. 2019. Thèse de doctorat. Université Virtuelle de Tunis.
[9] SALAIS, Robert. La politique des indicateurs. Du taux de chômage au taux d’emploi dans
la stratégie européenne pour l’emploi (SEE). Action publique et sciences sociales, 2004.
[10] BUSINO, Giovanni. Lire Pareto aujourd'hui. J.-M. Tremblay, 2005.
[11] CORBEL, Jean-Claude. Management de projet. 2003.
[12] https://fr.wikipedia.org/wiki/CATIA
Annexe
Annexe 1: Déroulement de projet.
Annexe 2: Diagramme de GANTT.

Machine/
Manuel
1 Stock MP
2 Manuel
par casting
3 Fabrication des portes clés Machine
4 Attente
5 Transfert vers décarottage Manuel
6 Décarottage Manuel
7 Contrôle Qualité et comptage visuel
8 Attente
9 Transfert vers émerisage Manuel
10 Emerisage Machine
11 Manuel
vibration
12 Polissage par vibration Machine
13 Contrôle Qualité visuel
14 Attente (séchage) Machine
15 Transfert vers Galvanisation Manuel
16 Attente (préparation montage) Manuel
17 Galvanisation bain/Machine
19 Attente
20 Transfert vers Finition Manuel/Machine
21 Finition Manuel
23 Four
24 Transfert vers assemblage Manuel
25 Assemblage Manuel
26 Attente
27 Transfert vers Empaquetage Manuel
28 Empaquetage Manuel
29 Transfert vers stock PF Manuel
30 Stock PF
Annexe 3: tableau de relevé chronométrage porte clé.
Machine/
Manuel
1 Stock MP manuel
2 Transfert vers four manuel
Attente pour fusion ZAMAK ET
3 manuel
réglage machine
4 Fabrication des portes briquets Machine
5 Contrôle Qualité manuel
6 Transfert vers Décarottage manuel
7 Attente
8 Décarottage manuel
9 Contrôle Qualité et comptage manuel
10 Transfert vers Dégazeur manuel
11 Dégazage Machine
12 Transfert vers stock PSF dégazeur manuel
13 stock PSF dégazeur
14 Transfert vers Emerisage manuel
Machine et
15 Emerisage
manuel
17 Transfert vers Stock PSF émerisage manuel
18 Stock PSF Emerisage manuel
19 Transfert vers Lavage manuel
20 Lavage Machine
21 Transfert vers stock PSF manuel
22 Stock PSF
23 Transfert vers Tampographe manuel
24 Transfert vers vernissage manuel
25 Tampographe Machine
27 Vernissage manuel
29 Attente
30 Transfert vers stock PSF manuel
31 Stock PSF
32 Transfert vers Empaquetage manuel
33 Empaquetage manuel
34 Transfert vers stock PF manuel
35 Stock PF
Annexe 4: tableau de relevé chronométrage porte briquet.
Annexe 5: Seiri / Supprimer.
Annexe 6: Seiton /Situer.
Annexe 7: Seiso / Nettoyer.
Annexe 8: Seiketsu / Standardisation.
Annexe 9: Shitsuke / Suivre.

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Ministère de l’enseignement supérieur

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Soutenu le 05/07/2021 devant le jury d’examen composé de :

Nom et Adresse de l’établissement où a été réalisé le Projet de Fin d’Etude :

Raison Sociale NOVITA

Figure 1: Organigramme de l'entreprise.

Figure 2: Liste des clients.

Tableau 3: Liste des matériels et machines.

Figure 3: Les icônes utilisées lors du traçage de la VSM.

Figure 4: Processus d’élaboration d’une VSM.

Figure 6: Etapes de diagnostic

Réception de commade Fonderie Assemblage

Conception produit Polissage Controle qualité PF

Figure 7: Schéma descriptif des opérations principales réalisé au sein de NOVITA.

Figure 8: Courbe PARETO (quantité vendu durant 4 mois).

Pourcentage 57,14% 57,14% 64,29% 71,43% 64,29%

Nombre de procédés réalisé Nombre de procédés dans l'usine

Figure 9: Taux d'utilisation des procédés par famille de produit.

Figure 10: Taux d'utilisation des procédés de fabrication.

Figure 11: LAYOUT usine.

Temps opératoire (Top) = Temps référentiel (Tréf)

Les résultats de chronométrage réalisé sont représentés ci-dessous dans le tableau 9 :

Tableau 10: Chronométrage famille porte briquet.

Les résultats de chronométrage réalisé sont représentés ci-dessous dans le tableau 11 :

Stock MP Transfert vers

Fabrication des Contrôle Qualité

Contrôle Qualité Décarottage

Transfert vers Transfert vers

Produit : porte briquet Analyse de déroulement

Tableau 13: Résultat de l'analyse (porte briquet).

Préparation des outils

Transfert vers Transfert vers

Contrôle Qualité Attente

Fabrication des portes Contrôle Qualité

Tableau 15: Résultat de l'analyse (porte-clés).

3.3.2. Diagramme de spaghetti actuel (porte briquet)

Figure 13: Diagramme spaghetti Porte Clés.

Type de Gaspillage Priorité

Un opérateur doit faire un décarottage 1 1

On doit ajouter une machine Responsable

PB PR1 PR8 PR7 PR5 PR11 PR9 PR10 --- ---

PC PR2 PR8 PR5 PR3 PR6 PR9 PR12 PR10 ---

Notre objectif est :

On met des « 1 » dans le tableau en fonction de la gamme des produits.

Etape 3 : on recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’ilot, or on va

2048 1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1

Ilot 2 PN, PC, MD, TR PR2, PR3, PR4, PR6, PR12

Ilot 3 Tous les produits PR8, PR9, PR10

2.3. Méthode de mise en ligne (méthode des antériorités)

Ilot 1 PB PR1, PR5, PR7, PR11

Ilot 2 PN, PC, MD, TR PR2, PR3, PR4, PR6, PR12

Ilot 3 Tous les produits PR8, PR9, PR10

D’après la gamme de fabrication présentée dans le tableau 25 on peut commencer le traçage

PB PR1 PR8 PR7 PR5 PR11 PR9 PR10 ---

PR1 PR7 PR5 PR11

PR1 PR7 PR5 PR11

Figure 16: Nouveau LAYOUT de l'usine.

Figure 17: Diagramme spaghetti du porte briquet.

S1 Supprimer “Supprimer l'inutile” 1

S4 Standardiser “Mettre les non conformités en lumière” 1

Figure 19: Résultat de l'audit 5S.

Thème Problème Photo avant Action

Les accès, lieux