Memoire: Re-Engineering Du Processus de Production Et Mise en Place D'un Chantier Smed

République Tunisienne Cycle de Formation
Ministère de l’Enseignement d’Ingénieurs dans la Discipline

Supérieur Génie des matériaux
et de la Recherche Scientifique
ST-EN07/00
Université de Sfax Projet de Fin d’Etudes
École Nationale d’Ingénieurs de Sfax N° d’ordre: 2021/DGMAT-008
MEMOIRE
Présenté à
L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Sfax

(Département de Génie Des Matériaux Et Management Industriel)
En vue de l’obtention
Du Diplôme National d’Ingénieur en Génie Des Matériaux
Par
Nihel HAMMAMI & Amir MALLEK
Re-engineering du processus de
production et mise en place d’un chantier
SMED
soutenu le 14 septembre 2021, devant la commission d'examen:
M. Nader HADDAR Président

M.me Afef BOUGHARIOU Rapporteur
M. Mohamed Amine BEN SOUF Encadrant
M. Mohamed AMMOUS Encadrant industriel

M. Akram ABDENNADHER Encadrant industriel
Remerciement
Tout d'abord, Nous remercions Dieu le tout-puissant de nous avoir donné la santé et la
volonté d’entamer et de terminer ce projet de fin d’études.
Mes vifs remerciements s’adressent à tous ceux qui ont bien voulu nous assister par leurs
encouragements et qui ont participé de près ou de loin au déroulement de ce projet ainsi
que la réalisation de ce rapport.
En particulier, nous tenons à remercier principalement et spécialement notre encadrant
académique M. Mohamed Amine BEN SOUF, qui nous a fourni l’opportunité d’écouter
tous ses précieux conseils et directives, pour avoir eu l’amabilité de partager son savoir-
faire, ainsi pour son suivi et encouragement tout au long de ce travail.
Nous exprimons également mos vifs remerciements et mos profonds respects
à M. Mohammed AMMOUS et M.Akram ABDENNADHER pour leurs encadrements,
leurs encouragements et leurs conseils précieux. Nous ne saurons jamais assez les
remercier pour leurs disponibilités et leurs assistances tout au long de ce projet.
Nous voudrons, remercier aussi toute l’équipe de l’atelier AQUA PLAST pour leur
disponibilité, leur convivialité et leur aide généreuse et sincère qui ont contribué à
faciliter notre intégration à l’équipe et d’accomplir ce projet dans les meilleures
conditions.
Enfin, Je tiens à remercier les membres du jury qui ont accepté de juger ce travail et
j’espère que le présent rapport reflètera tout le travail effectué et satisfera tout lecteur.
Dédicace
En témoignage de ma gratitude, ma reconnaissance et ma fidélité
Je dédie ce travail
A Mes Parents Lotfi & Sonia
Pour votre amour inconditionnel, votre tendresse et vos encouragements incessants Pour
votre soutien sans faille que vous m’avez toujours apporté tout au long de mes études.
Merci de m’avoir convaincue que j’étais capable d’accomplir mes rêves et c’est grâce à
vous j’ai pu atteindre ce jour. Sans vous je n’en serais pas là. Je vous adore Que Dieu vous
accorde longue vie, santé et joie
A Mon Frère Ahmed, Ma Sœur Jihene & Ma Nièce Baya
Je remercie profondément mon frère et ma sœur d’avoir cru en moi et d’avoir été mes
sources de motivation durant ces années et qui m’ont toujours encouragé et ils m’ont
permis de garder l’espoir dans les moments durs.
A Mon Cher Irad
Merci énormément pour ton soutien plus que précieux, Merci pour ton grand cœur toutes vos
qualités qui seraient trop longues à énumérer. Ma vie ne serait pas aussi magique sans ta
présence.
A tous mes amis
Les moments partagés avec vous font partie des plus beaux de ma vie. Merci pour l’amour que
vous m’avez donné.
Dédicace
Du plus profond de mon cœur et avec le plus grand plaisir, je dédie ce travail :
A mes chers parents

Ce travail n’est qu’une légère reconnaissance pour les sacrifices consentis à mon égard, pour
vos encouragements, pour vos aides précieuses tout au long de mes études.
A mes frères
En reconnaissance de leur encadrement et de leur soutien le long de cette période
A mes amis
En témoignage de leurs soutiens et leur support
A mon binôme nihel
Qui m’a tendu la main et m’a apporté aide durant ce travail et en plusieurs autres occasions.
Je dédie ce travail en les remerciant chaleureusement.

Table des matières
Introduction générale …………………………………………………………11
Chapitre 1 : Présentation générale de l’entreprise et du projet

I. Introduction : .................................................................................................................... 14
II. Présentation générale de la société SOPAL : ................................................................... 14
II.1. Activité de la société SOPAL : .................................................................................. 14
II.1.1. Les ateliers et les métiers de SOPAL : ............................................................... 14
II.1.2. Orientations stratégiques : .................................................................................. 15
II.1.3. Organigramme de SOPAL ................................................................................. 16
II.1.4. Les certifications : .............................................................................................. 16
III. Présentation générale de la société AQUA PLAST : .................................................... 17
III.1. L’injection plastique : ............................................................................................ 18
III.2. Les étapes du procédé d’injection plastique : ........................................................ 18
IV. Problématique et objectifs du projet : ........................................................................... 20
IV.1. Charte du projet : ................................................................................................... 21
V. Conclusion :...................................................................................................................... 21
Chapitre 2: Conception d’un outil d’auto-évaluation des processus : Modèle

de maturité des processus
I. Introduction : .................................................................................................................... 23
II. Approche processus.......................................................................................................... 23
II.1. Notion processus........................................................................................................ 23
III. Définition du modèle de maturité des processus ........................................................... 24
III.1. Les objectifs du modèle de maturité des processus ............................................... 25
III.2. Analyse du besoin du groupe SOPAL ................................................................... 25
III.2.1. Les motifs de conception d’un modèle de maturité ........................................ 25
III.2.2. Les utilisateurs du modèle de maturité ........................................................... 26
III.2.3. Les exigences décideurs ................................................................................. 26
IV. Conception du modèle de maturité des processus ......................................................... 26
IV.1. Choix des critères d’évaluation .............................................................................. 26
IV.2. Caractérisation des niveaux de maturité des processus ......................................... 27
IV.3. Caractérisation du niveau de maturité / critère d’évaluation ................................. 29
V. Méthodologie d’utilisation du modèle de maturité : ........................................................ 33
VI. Mise en place du modèle de maturité ............................................................................ 34
VII. Conclusion ..................................................................................................................... 37
Chapitre 3 : Mise en place d’un chantier SMED

I. Introduction ...................................................................................................................... 39
II. Description de l’atelier d’injection ................................................................................... 39
III. Présentation de la méthode SMED : ............................................................................. 40
III.1. Définition ............................................................................................................... 40
III.2. Historique ............................................................................................................... 40
III.3. Les enjeux d’un chantier SMED ............................................................................ 41
III.4. Principe de la méthode SMED ............................................................................... 41
IV. Etude de changement de série relatif à la presse PRP14 ............................................... 43
IV.1. Analyse du milieu de travail .................................................................................. 43
IV.2. Choix des articles ................................................................................................... 44
V. Application de la méthode SMED ................................................................................... 45
V.1. Phase 1 : Analyser ..................................................................................................... 45
V.3. Phase 2 : Dissocier ..................................................................................................... 50
V.3. Phase 3 : Convertir .................................................................................................... 51
V.4. Phase 4 : Réduire ....................................................................................................... 52
V.4.1. Identification des problèmes .............................................................................. 52
V.4.2. Elaboration d’un plan d’action ........................................................................... 53
VI. Conclusion ..................................................................................................................... 55
Chapitre 4 : Mise en place des actions d’amélioration et évaluation du gain
I. Introduction ...................................................................................................................... 57
II. Les actions d’améliorations .............................................................................................. 57
II.1. Mode opératoire ......................................................................................................... 57
II.2. Phase de préréglage ................................................................................................... 60
II.3. Détection des outillages manquants .......................................................................... 61
II.4. Table de réglage......................................................................................................... 64
II.5. Chariot d’alimentation ............................................................................................... 65
II.6. Disponibilité des outillages de réglage ...................................................................... 66
II.7. Créer une zone de réception des chariots .................................................................. 68
III. Les actions correctives .................................................................................................. 69
III.1. Chantier 5S............................................................................................................. 69
III.1.1. Eliminer : ........................................................................................................ 69
III.1.2. Ranger :........................................................................................................... 70
III.1.3. Nettoyer : ........................................................................................................ 71
III.1.4. Standardiser : .................................................................................................. 71
III.1.5. Maintenir : ...................................................................................................... 71
III.2. Gestion d’outillage ................................................................................................. 71
IV. Validation du gain du chantier SMED .......................................................................... 72
V. Conclusion ........................................................................................................................ 72
Conclusion générale…………………………………………………………………………73
Références bibliographies ………………………………………………………………….75
Annexes ……………………………………………………………………………………...76
Listes des tableaux
Tableau 1 : Les orientations de SOPAL ......................................................................................15

Tableau 2 : Charte du projet. .......................................................................................................21
Tableau 3 : Modèle générique de la grille de maturité. ...............................................................24
Tableau 4 : Les limites du modèle de maturité existant. .............................................................25
Tableau 5 : Les critères d’évaluation de la maturité des processus. ...........................................27
Tableau 6 : Une comparaison entre le modèle existant et le modèle final. .................................29
Tableau 7 : Exemple générique pour l’identification du niveau de maturité du processus. .......33
Tableau 8 : Les problèmes rencontrés en AQUA PLAST. .........................................................36
Tableau 9 : Déroulement détaillé des opérations de changement de série. .................................45
Tableau 10 : Regroupement des opérations de changement de série. .........................................48
Tableau 11 : Les opérations internes convertis en externes. .......................................................51
Tableau 12 : Plan d’action du chantier SMED. ...........................................................................54
Tableau 13 : Mode opératoire. ....................................................................................................58
Tableau 14 : Besoin de chaque machine. ....................................................................................67
Tableau 15 : Les gains de ce chantier. ........................................................................................72
Listes des figures
Figure 1 : Organigramme de la société. ......................................................................................16

Figure 2 : Les accessoires pour installation sanitaire. .................................................................17
Figure 3 : Les produits de vidage. ...............................................................................................17
Figure 4 : Presse d'injection plastique. ........................................................................................18
Figure 5 : Phase de dosage. .........................................................................................................19
Figure 6 : La phase d’injection. ...................................................................................................19
Figure 7 : La phase de compactage. ............................................................................................19
Figure 8 : Phase de refroidissement et éjection. ..........................................................................20
Figure 9 : Schématisation d'un processus. ...................................................................................24
Figure 10 : Caractérisation des niveaux de maturité des processus. ...........................................28
Figure 11 : Le processus de production en AQUA PLAST ........................................................35
Figure 12 : Diagramme Pareto. ...................................................................................................37
Figure 13 : Atelier d’injection en AQUA PLAST. .....................................................................39
Figure 14 : Presse d’injection PRP14..........................................................................................40
Figure 15 : Positionnement et différentes étapes d’un changement de séries. ............................42
Figure 16 : Les méthodologiques du SMED. ..............................................................................43
Figure 17 : Diagramme ISHIKAWA. .........................................................................................44
Figure 18 : Les articles échangés lors de réglage. .......................................................................44
Figure 19 : Répartition des durées de réglage. ............................................................................49
Figure 20 : Répartition des phases de réglage par rapport de temps de réglage total. ................50
Figure 21: Répartition des phases de réglage par rapport de temps de réglage total. .................51
Figure 22 : Diagramme d’Ishikawa. ............................................................................................53
Figure 23 : Check liste de préréglage. .........................................................................................61
Figure 24 : Pistolet à air. .............................................................................................................62
Figure 25 : Systéme crocodile. ....................................................................................................62
Figure 26 : Clé à choc. ................................................................................................................63
Figure 27 : Préparation des raccords. ..........................................................................................63
Figure 28 : Raccord rapide. .........................................................................................................64
Figure 29 : Positionnement du moule actuel. ..............................................................................64
Figure 30 : Table de réglage. .......................................................................................................65
Figure 31 : Chariot de la matière première. ................................................................................66
Figure 32 : Support d'outils. ........................................................................................................68
Figure 33 : Zone de réception des chariots. ................................................................................68
Figure 34 : Les étapes de la méthode 5S. ....................................................................................69
Figure 35 : Le résultat du tri. .......................................................................................................70
Figure 36 : L’avant et l’après du rangement. ..............................................................................70
Figure 37 : Standardisation des bacs. ..........................................................................................71
Liste des abréviations
OF : Ordre de fabrication
M.P : Matière première
SMED : Single Minute Exchange of Die
PRP : Presse d’injection plastic
UAP : Unités autonomes de production
TRS : Taux de Rendement Synthétique
PF : Produit fini
PS : Produit semi fini

Introduction générale
Re-engineering du processus de production et mise en place d’un chantier SMED
Introduction générale
F ace à un contexte économique caractérisé par une concurrence accrue et un besoin

de plus en plus exigeant pour la livraison d’un produit dans les plus courts délais
avec une qualité bonne à un prix compétitifs, les entreprises ne peuvent plus réussir à long terme
sans savoir une stratégie d’excellence et un système de production bien organisé.
Dans ce fait, les dirigeants des entreprises s’orientent de plus en plus vers la maitrise et la bonne
gouvernance des processus en se basant sur des guides, des référentiels de qualité et des modèles
d’excellence. De plus chaque entreprise doit rendre son système plus performant, satisfaire ses
clients, optimiser ses ressources et assurer la qualité. Donc pour améliorer la productivité, il
faut suivre le principe d’amélioration continue issue du concept du Lean Manufacturing. C’est
un concept basé sur l’élimination des dysfonctionnements et des pertes par des petites
améliorations à faible cout.
Consciente de ces circonstances et soucieuse de son objectif qualité d’être reconnu à l’échelle
internationale par le prix EFQM, le groupe SOPAL a initié un projet de restructuration et de
réingénierie de système de processus par l’intégration des solutions technologiques et
innovantes afin de bâtir des processus à la fois performants et agiles.
Et comme SOPAL est un leader dans les domaines de la conception, production et
commercialisation d’articles en laiton, le service production accorde un intérêt particulier à
l’amélioration continue en termes de productivité ; pour cela il a lancé un chantier SMED
(Single Minute Exchange of Die) au sein du AQUA PLAST qui est l’entreprise d’accueil l’une
des piliers de groupe SOPAL pour analyser la situation actuelle de l’entreprise et identifier les
actions d’amélioration adéquates permettant d’atteindre l’objectif.
Dans ce projet, on propose quatre chapitres :

✓ Le premier chapitre est consacré pour présenter l’entreprise d’une façon générale et de
définir le contexte du projet.
11 | P a g e
✓ Dans le deuxième chapitre, on parle de la conception d’un outil d’auto -évaluation des
processus, dans notre cas le modèle de maturité des processus et les problèmes qu’on a
rencontré.
✓ Le troisième chapitre s’intéresse à diagnostiquer et analyser l’état actuel au sein du
AQUA PLAST.
✓ Le dernier chapitre illustre la mise en place du chantier SMED et une estimation du gain
obtenu.
12 | P a g e
Chapitre 1 : Présentation générale de

L’entreprise et du projet
13 | P a g e
I. Introduction :
Dans ce premier chapitre de l’ouvrage, une présentation de la société SOPAL, ses
orientations, ses ateliers, ses différents services ; aussi bien de la société AQUA PLAST qui
représente une filiale du groupe SOPAL dans laquelle se déroule la deuxième partie du travail
développé.
II. Présentation générale de la société SOPAL :

II.1. Activité de la société SOPAL :
L’entreprise SOPAL est une entreprise d’industrie métallique Tunisienne. Elle a été
créée en 1981 où tout a commencé avec la conception, la fabrication et la commercialisation
des vannes en laiton. Puis, elle a accentué ses efforts pour créer une variété et une diversité au
sein de ses gammes de produits. Ses efforts ont été récompensés par l’élargissement de ses
secteurs d’activités pour englober la conception et la fabrication des articles d’installation d’eau
et de gaz, les articles de branchement d’eau, les articles de branchement de gaz et les robinets
de bouteilles de gaz, ainsi, l’entreprise SOPAL se spécialise dans la production des articles de
plomberie. Au fil des années, cette entreprise n’a pas cessé de progresser et de conquérir une
place importante dans le marché. Son progrès se mesure à la fois par son développement en tant
que marque et par sa réussite à intégrer d’autres activités qui sont étroitement liées à sa filière :
en fait, le nom SOPAL fait référence, aujourd’hui, à un groupe composé de 6 filiales : SOPAL
Gaz, SOAPL robinetterie, Aqua Plast, Sana, WINOX et TICAD.
II.1.1. Les ateliers et les métiers de SOPAL :
Le système de production de SOPAL est reparti en trois unités autonomes de production
(UAP).
• UAP1 : Produit spécialement des pièces de raccordement et des vannes de gaz.
L’unité autonome n°1 comprend trois ateliers de transformation :
- Un atelier d’estampage ;
- Un atelier d’usinage ;
- Un atelier d’assemblage.
• UAP2 : Produit spécialement des robinetteries sanitaires. L’unité autonome n°2
comprend elle aussi trois ateliers de transformation :
- Un atelier d’injection ;
- Un atelier de fonderie ;
- Un atelier d’usinage.
14 | P a g e
• UAP3 : Spécialisé dans le traitement de surfaces. L’unité autonome n°3 comprend

cinq ateliers :
- Trois ateliers de polissage ;
- Un atelier de traitement de surface ;
- Un atelier d’assemblage.
La production à SOPAL est fondée sur un savoir-faire acquis avec des années et basée sur des
procédés de transformation tels que le matriçage à chaud, la fonderie gravitaire, l’injection sous
pression, l’usinage à commande numérique, le polissage manuel et robotisé, et le traitement de
surfaces (nickelage/chromage).
II.1.2. Orientations stratégiques :
Tableau 1 : les orientations de SOPAL
- Internationalisation de SOPAL.
- Viser l’excellence par l’innovation
continue.
Vision - Faire de SOPAL un modèle social.
- Porter l’entreprise à un haut niveau de
management.
-Recherche d’un haut niveau de
performance technique et managérial.
- Participation à l’économie de l’eau et de
Mission l’énergie.
- Participer à former les cadres de demain
- Management participatif et implication du
personnel.
- Respect de l’éthique professionnelle.
- Encourager la créativité.
Valeurs - Respect des règlementations en vigueur et
application des normes les plus
contraignantes en matière d’hygiène de
sécurité et d’environnement
- Le client est le patron dans l’entreprise
15 | P a g e
II.1.3. Organigramme de SOPAL
SOPAL possède une hiérarchie bien structurée, basé sur la communication

interactive entre les différents services. La figure 1 illustre l’organisation de
l’entreprise.
Figure 1: Organigramme de la société.
II.1.4. Les certifications :

Dans le but de développer son image de marque, le groupe SOPAL a renforcé
ses capacités pour atteindre ses objectifs en termes de qualité, sécurité, environnement
et énergie. Tous ses efforts sont honorés par plusieurs certifications :
• OHSAS 18001
• ISO 14001
• ISO 9001
• ISO 50001
16 | P a g e
En juin 2019, le groupe SOPAL a réussi de mettre en place un système de management

intégré QSEE dans le but d’améliorer continuellement son aptitude à obtenir des
performances durables.
III. Présentation générale de la société AQUA PLAST :

« AQUAPLAST », société de plastique technique sanitaire fondée en 2015 ; elle est
spécialisée dans l’injection plastique. Ainsi ce nouvel atelier est parvenu à subvenir au besoin
de la société mère et maintenant producteur de ses propres produits. « AQUAPLAST » fabrique
les produits présentés par les figures 2 et 3 :
• Les accessoires pour installation sanitaire :
Grille d’aération Attache tube à viser Kit de fixation Bouche tube pex
réservoir inox
Figure 2:Les accessoires pour installation sanitaire.
• Les produits de vidage :
Mécanisme de Bande à vise Bande receveur de Vidage bi-bac

chasse à tirette douche simple +anneau
Figure 3:Les produits de vidage.
17 | P a g e
III.1. L’injection plastique :

L’injection permet de fabriquer des pièces de géométrie complexe ou simple en grande
série ou unitaire, suivant un principe simple de fonctionnement. En effet, le polymère
thermoplastique est chauffé afin de lui donner de cohésion d’un liquide visqueux. Ce liquide
est ensuite injecté dans un moule, réalisé en plusieurs parties. Le polymère se refroidit jusqu’à
l’état solide à la suite de quoi la pièce est extraite après ouverture de l’outillage. Une nouvelle
injection est réalisée quand l’outillage est à nouveau fermé ; ce phénomène est présenté dans la
figure 4.
Figure 4:presse d'injection plastique.
III.2. Les étapes du procédé d’injection plastique :

Le processus d’injection qui se déroule en cinq étapes primordiales :
• Etape 1 : phase de dosage. Les granulés de polymère tombent depuis une trémie dans
un ensemble vis-fourreau. Ils sont ensuite fondus progressivement par actions
conjuguées des colliers chauffant le fourreau, du cisaillement de la matière, provoqué
par la rotation de la vis et la friction des granulés La matière fondue est alors convoyée
en avant de la vis, dans l’espace créé par le recul progressif de cette dernière lors de sa
rotation.
18 | P a g e
Figure 5:phase de dosage.
• Étape 2 : la phase d’injection. Grâce à un mouvement de translation de la vis, le

polymère fondu est transféré du réservoir à un moule via des canaux. Ce mouvement de
translation est généré par un vérin, à travers le clapet anti-retour qui, dans cette phase,
empêche la matière de rebrousser chemin.
Figure 6:la phase d’injection.
• Étape 3 : la phase de compactage. Le moule est composé de deux parties, une fixe et
une mobile. Durant le compactage, le moule est maintenu sous pression pour rester
fermé, pendant que la matière est compactée par la vis. Pendant cette phase, le polymère
fondu continue à être injecté pour compenser le rétrécissement, ou retrait, de la matière
qui refroidit.
Figure 7:la phase de compactage.
• Étape 4 : la phase de refroidissement. Lorsque le polymère est entièrement figé au

niveau du ou des seuils d’injection, il n’est plus nécessaire d’appliquer une pression de
19 | P a g e
maintien, et la pèce continue de se refroidir jusqu’à ce qu’elle soit complètement

solidifiée. La vis reprend son cycle de rotation à l’étape 1.
• Étape 5 : la phase d’éjection. Le moule s’ouvre, et la pièce formée est éjectée du moule.
Figure 8:phase de refroidissement et éjection.
IV. Problématique et objectifs du projet :

Le projet est composé de deux parties qui ont le but l’amélioration du système de
production au sein du groupe SOPAL.
La première partie s’insère dans le cadre de la refonte du système de processus du groupe
SOPAL. En effet, le groupe cherche à développer une démarche cohérente et instrumentée
permettant d’évaluer le niveau de performance actuel des processus par rapport à un niveau de
référence.
À cet égard, notre projet PFE a pour finalité le maitrise, la capitalisation et l’amélioration des
différentes activités du processus de production en utilisant un outil d’auto-évaluation des
processus ; le modèle de maturité.
La deuxième partie est consacré pour appliquer la méthode SMED dont le but d’améliorer les
conditions et le temps de changement de série pour la machine d’injection PRP14.
Pour réussir cette étape il faut analyser les opérations de changements de séries sur les machines
d’injection après améliorer les temps de changements de séries : étude organisationnelle et
technologique et finalement standardiser la solution pour les machines d’injection.
20 | P a g e
IV.1. Charte du projet :
Tableau 2:charte du projet.
Informations générales du sujet

Intitule du projet Re-engineering du processus de production et mise en place
d’un chantier SMED
Entreprise d’accueil Groupe SOPAL – AQUAPLAST
Date de début 01/03/2021
Date de fin 31/08/2021
Description du problème et objectifs du projet

-Un processus inapplicable ;
Problème -Un support clair du flux de production inexistant ;
-Perte de temps lors du changement de série.
-Evaluer le niveau de maturité actuel des processus ;
-Faire la capitalisation et l’amélioration des processus de
Objectif production.
-Identifier les gaspillages et les éliminer ou les réduire ;
-Réduire le temps de changement de série.
Ressource du projet
M.Mohamed AMMOUS Manager QHSE
Comité de pilotage Manager amélioration
M.Akram ABDENNADHER
continue
Ameni TRABELSI Responsable QHSE
Taha BOUAZIZ Superviseur AQUAPLAST
Equipe de travail
Nihel HAMMAMI Stagiaire Ingénieur
Amir MALLEK Stagiair Ingénieur
V. Conclusion :
Dans ce premier chapitre, nous avons présenté le groupe SOPAL, ses activités et ses
produits. De plus, nous avons expliqué la problématique, les objectifs et le planning du projet.
A cet effet, une étude bibliographique sur l’approche processus et évaluation de l’état actuelle
en mentionnant les problèmes détectés sont nécessaires. Ceci nous amène au deuxième chapitre
du rapport.
21 | P a g e
Chapitre 2 : Conception d’un outil

d’auto-évaluation des processus :
Modèle de maturité des processus
22 | P a g e
I. Introduction :
Ce chapitre sera consacré à faire une évaluation des performances des processus dans le
cadre de la refonte du système des processus du groupe SOPAL, en effet cette étape
d’évaluation est une étape déterminante pour l’orientation de ce projet car elle permettra de
dégager les faiblesses et les atouts du système et d’identifier par la suite les principaux besoins
de l’entreprise pour mettre en place un plan d’action fiable à adapter ces besoins.
Dans ce cas, il faut utiliser une méthode de diagnostic fiable qui permet d’évaluer
qualitativement la performance des processus sur différents niveaux. En premier lieu, on va
définir l’approche processus et des détails sur le modèle da maturité des processus. Puis en
deuxième lieu, nous expliquons les résultats des travaux réalisés pour la conception d’un
modèle de maturité des processus.
II. Approche processus

L’approche processus est une méthode visant à identifier et décrire les processus aussi bien à
décomposer les activités étape par étape pour en étudier le fonctionnement et leurs interactions
afin d’améliorer l’organisation de l’entreprise.
II.1.Notion processus
Un processus est l’ensemble de tâches et d’activités avec des entrées qui, en ajoutant de la
valeur, produisent un résultat (des sorties) destiné à un client pour répondre à un besoin
déterminé.
Il est caractérisé par 5 paramètres :
• Des entrées : éléments entrants qui provoquent la réalisation du
processus ;
• Des sorties : résultats du processus qui peut être un produit ou un service ;
• Des ressources : moyens qui sont attribués au processus pour sa
réalisation ;
• Le pilotage : contrôle, mesure et amélioration des processus ;
• Valeur ajoutée : la transformation des entrées en des sorties grâce à l’utilisation
des ressources.
23 | P a g e
Figure 9:Schématisation d'un processus.
III. Définition du modèle de maturité des processus

Dans la littérature, la maturité possède plusieurs définitions mais il n’y a pas une
définition générale pour décrire ce qu’est la maturité d’un projet.
D’après Andersen, la maturité est la « qualité ou l’état de devenir mûr » [Andersen et al.,
2003] ; pour Kerzner, la maturité est « liée au développement des systèmes et des processus
répétitifs qui représentent une haute probabilité de succès d’un projet » [Kerzner, 2003].
Donc d’une façon générale, on peut définir un modèle de maturité des processus comme une
schématisation simplifiée de l’évolution et la standardisation que peut subir les processus d’une
entreprise pour aller vers l’excellence et l’obtention des performances durables.
Un modèle de maturité des processus est représenté par une grille à double entrées :
• Les niveaux de maturité.
• Les critères d’évaluation représentant les domaines qui influent sur les performances
des processus et dont la maîtrise au sein de l’entreprise est évaluée par les niveaux de
maturité.
Le tableau 3 présente un modèle générique de la grille de maturité.
Tableau 3:Modèle générique de la grille de maturité.
Niveau1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

Niveau
Critère
Critère 1 Chemin vers
l’objectif visé
Critère 2
Critère 3
Critère 4
24 | P a g e
III.1. Les objectifs du modèle de maturité des processus

Le modèle de maturité des processus sert à :
• Identifier le niveau de performance actuel pour chaque processus par rapport à
l’objectif visé.
• Analyser les écarts entre le niveau de performance actuel et le niveau de
performance souhaité.
• Identifier les domaines d’amélioration pour chaque processus et élaborer les
plans d’action adéquats.
III.2. Analyse du besoin du groupe SOPAL

III.2.1. Les motifs de conception d’un modèle de maturité
En 2017, le groupe SOPAL a intégré l’exercice d’auto-évaluation du système de processus
pour poursuivre l’évolution de son système au fil des années et pour mesurer le degré du
bon déploiement de l’approche processus. Pour cela, il a eu recours à un modèle de maturité
standard proposé dans le fascicule de documentation FD X 50-1762. Ce modèle a de
nombreuses limites exprimées par les utilisateurs comme le montre le tableau 4. Ces limites
ont provoqué l’arrêt de cet exercice d’auto-évaluation depuis cette année.
Tableau 4:Les limites du modèle de maturité existant

.
Limites Conséquences
-Les réponses obtenues dépendent de
l’expérience et la compréhension des
acteurs.
Description des niveaux de maturité/critère - Des résultats d’évaluation biaisés.
d’évaluation mal formulée - Un effort énorme dissipé afin de parvenir à
une interprétation commune ce qui gêne les
acteurs
- Difficulté de transition d’un niveau de
Absence des niveaux de maturité transitoires maturité à un autre malgré les projets
permettant de refléter la progression réelle d’amélioration mis en place au fil des
du système années
- Des résultats d’évaluation biaisés
.
➢ Suite à ces constatations, le modèle existant ne peut pas être utilisé dans le cadre d’un
projet de refonte des processus communément connu par un niveau fortement
stratégique qui exige une évaluation fiable et objective du niveau de performance actuel
25 | P a g e
du système des processus, d’où le besoin de concevoir un modèle de maturité des

processus spécifique à l’entreprise.
III.2.2. Les utilisateurs du modèle de maturité

Les utilisateurs du modèle peuvent être classés en 3 catégories :
• Les dirigeants
• Les pilotes des processus
• Les responsables du service QHSE
III.2.3. Les exigences décideurs
Le modèle de maturité doit :

• Être constitué de 5 niveaux de maturités adaptées au contexte de l’entreprise :
• Inspiré des modèles de maturité des processus standard développés dans les référentiels
normatifs ou non (à savoir norme ISO 9004, référentiel du prix EFQM…) :
• Inclure des descriptions des niveaux de maturité, des critères d’évaluation succinctes,
claires et compréhensibles par les différents acteurs ;
• Inclure une caractérisation du fonctionnement du processus pour chaque niveau de
maturité.
IV. Conception du modèle de maturité des processus

Avant de commencer la conception du modèle de maturité demandé, nous avons
consulté les différents modèles prédéfinis ainsi que les référentiels normatifs abordant ce
concept à savoir les normes ISO 9001, ISO 9004 et FD X-50 176 dans le but de s’inspirer de
ces modèles et de dégager les bonnes pratiques déployées dans le monde.
IV.1. Choix des critères d’évaluation

En se basant sur le modèle de maturité existant et la norme ISO 9001, plus précisément
l’approche processus (paragraphe 4), nous avons identifié les critères d’évaluation possibles qui
peuvent être utilisés. Ainsi, suite à un accord commun des responsables, nous avons décidé de
garder les anciens critères comme le montre le tableau 5.
26 | P a g e
Tableau 5:Les critères d’évaluation de la maturité des processus.
Domaine Critères d’évaluation

Gestion des processus Formalisation des processus
Maîtrise des risques
Gestion des interfaces
Gestion des ressources Capitalisation du savoir-faire
Gestion des compétences
Evaluation et amélioration Indicateurs et TBD
des performances Veille et benchmarking
IV.2. Caractérisation des niveaux de maturité des processus

Pour parvenir à caractériser les 5 niveaux de maturité, nous avons, tout d’abord, dégagé les
spécificités de l’image futur souhaité du groupe et le niveau de performance visé. Puis, nous
nous sommes appuyés sur le fascicule de documentation FD X-50 176 et le livre approche
processus pour caractériser chaque niveau de maturité. La figure 2 représente de façon
synthétique les résultats obtenus.
27 | P a g e
Le processus est
Le processus est totalement
Le processus est intégré dans une digitalisé et
maîtrisé grâce à la boucle l’échange des
collecte des d’optimisation informations se
informations permanente fait en temps réel.
Le processus est pertinentes permettant d’avoir Il est agile face
Le processus est
identifié mais non permettant de un processus aux changements
formalisé,
suivi, son suivre et gérer son efficient capable des besoins des
documenté et
fonctionnement niveau de d’obtenir les clients et de
peut être
dépend de performance et sa résultats escomptés l’environnement
appliqué selon la
l’expertise capacité à avec le minimum de l’entreprise
procédure
individuelle de son atteindre les des ressources
définie. Il est 5
acteur. Il n’y a ni de objectifs
contrôlé et suivi
méthode formelle, préétablis 4
ni de standard de 3 Excellent
travail 2
Optimisé et amélioré
1 Maîtrisé
Défini
Niveau de maturité Relation avec les normes qualité
Initial : le plus Ce niveau de maturité répond aux exigences de la
basique 3 norme ISO9001 version 2018
Ce niveau de maturité répond globalement aux
4 recommandations citées dans la norme ISO 9004
version 2018
Ce niveau de maturité dépasse les exigences des
5 normes ISO, il s’appuie sur les référentiels de
qualité totale à savoir le référentiel EFQM
Figure 10:Caractérisation des niveaux de maturité des processus.
28 | P a g e
IV.3. Caractérisation du niveau de maturité / critère d’évaluation

Au cours de cette étape nous avons mené plusieurs réunions et discussions avec les dirigeants et les responsables QHSE. À l’issue de ces
réunions et les réflexions développées, nous avons décidé d’apporter les améliorations nécessaires au modèle existant proposé par la norme FD
X 50-176 et de l’adapter au cas de l’entreprise. Le tableau 6 présente une comparaison entre le modèle existant et le modèle final.
Tableau 6:une comparaison entre le modèle existant et le modèle final.
Domaine Critères d’évaluation N.O Modèle existant Modèle final

Pas de procédure écrite et/ou notes Le processus est identifié, formalisé et les procédures sont
1 personnelles définies
2 Procédures rédigées et intégrées dans le SQ Le processus est formalisé, ses procédures associées sont
identifiées, formalisées et intégrées dans le SMQSE
3 Procédures ne sont pas appliquées Les procédures associées au processus sont bien déployées
Formalisation des
processus Procédures améliorées régulièrement Les procédures associées au processus sont évaluées,
Gestion des processus 4 analysées et améliorées régulièrement par l’automatisation
des tâches répétitives et l’élimination des tâches à non-valeur
ajoutée
Procédures supportées par un workflow Les procédures associées au processus sont gérées par des
5 moteurs de workflow. Processus digitalisé
1 Pas d'identification des risques Les risques sont identifiés d’une manière informelle et
standardisée
29 | P a g e
Il existe une évaluation formelle des risques Les risques sont identifiés, évalués et analysés d’une façon
Maîtrise des risques 2 formelle et standardisée. Des actions préventives sont mises
en place en conséquence
Les risques sont maîtrisés Les risques sont maîtrisés, il n'y a ni de constat ni de
3 dysfonctionnements majeurs
L’analyse des risques est intégrée et mise à jour L’analyse des risques est revue et mise à jour régulièrement
4 régulièrement
Les résultats de l'analyse des risques sont prouvés La méthodologie d’identification, d’évaluation et d’analyse
des risques est revue et améliorée régulièrement sur la base des
5 bonnes pratiques externes et le retour d’expérience
1 Absence d'info/ ou informelle et ponctuelle La gestion des interfaces repose sur les efforts individuels
Règles définies Les interfaces sont identifiées et la coordination entre eux est
2 organisée formellement
Les informations répondent aux besoins des Les interfaces fonctionnent bien et les dysfonctionnements
Gestion des interfaces 3 interfaces sont mineur
Les informations sont partagées en temps réel La relation client-fournisseur interne est évaluée et jugée
4 satisfaisante
Affectation des personnes non maîtrisées L’affectation des personnes est non maîtrisée
1
Il y’ a un système d’évaluation et de suivi des La grille de compétences est établie et il existe des méthodes
2 compétences adéquates pour l’évaluation des compétences actuelles telles
Gestion des que les entretiens annuels et les questionnaires
compétences La polyvalence est assurée Les résultats de l’évaluation des compétences sont analysés
Gestion des ressources
3 régulièrement et des actions de développement et de maintien
des compétences sont mise en place
30 | P a g e
La gestion des compétences est couplée à la La gestion des compétences est couplée à la gestion des
gestion des carrières carrières
Pas de capitalisation du savoir-faire Le savoir-faire ne repose que sur les individus

1
Il existe un système de capitalisation des Les connaissances et le savoir- faire à capitaliser sont
connaissances identifiés, des méthodes appropriées pour la collecte et la
2 structuration des données sont définies
Capitalisation des
connaissances et du Le système de capitalisation des connaissances Un système de capitalisation des connaissances est mis en
savoir-faire permet de partager les connaissances entre les place permettant le partage et l’échange des connaissances
3 interfaces entre les collaborateurs
Les bases de connaissances sont actualisées Les bases de connaissances sont actualisées régulièrement et
4 régulièrement et enrichies enrichies
Les résultats sont prouvés Un véritable système de knowledge management est mis en
5 place qui contribue à des améliorations et des innovations
Indicateurs définis et intégrées dans le SQ TBD est défini avec des objectifs clairs contenant un nombre
1 limité d'indicateurs
Indicateurs calculés régulièrement et objectifs TBD est enrichi par des indicateurs de pilotage et de
2 ajustées perception des attentes clients permettant d’évaluer le
Indicateurs et tableau niveau de performance
de bords TBD contient des indicateurs d'anticipation des Le calcul et l’analyse régulier des indicateurs fournissent des
3 dérives informations pertinentes pour l’évaluation, l’amélioration des
performances et la prise de décision
31 | P a g e
Les indicateurs prédictifs ont montré leur Le suivi régulier des indicateurs de pilotage, de perception des
4 efficacité attentes clients et de prédiction contribue à de bonnes
décisions stratégiques et tactiques
Evaluation et analyse Pas de veille ou de benchmark Le benchmarking est effectué par curiosité individuelle par les
des performances 1 dirigeants de l’entreprise
Veille ne dépend que de la curiosité individuelle Des actions de benchmarking en interne sont planifiées et
2 définies selon des méthodes adéquates
Actions sont définies et planifiées Les actions de benchmarking internes conduisent à des
3 amélioration
Benchmarking
La veille génère des innovations La culture de benchmarking est bien développée : Le
4 benchmarking représente une démarche de management et un
outil d’amélioration continue utilisé régulièrement
Participation à des benchmarks de référence Externalisation de l’activité du benchmarking et participation à

5 des benchmarks de références
32 | P a g e
V. Méthodologie d’utilisation du modèle de maturité :

Après la validation des modifications apportées sur le modèle de maturité des processus, nous
avons proposé une démarche en 6 étapes pour mener convenablement l’exercice
d’autoévaluation des processus en s’appuyant sur le modèle de maturité. Les étapes sont comme
suit :
1. Déterminer l’ensemble des processus, sous processus et procédures à évaluer ;
2. Identifier le responsable QHSE qui va animer l’exercice d’auto-évaluation et la date
d’évaluation ;
3. Choisir la manière dont l’auto-évaluation sera réalisée : soit sous forme d’atelier en
présence des membres d’équipe QHSE soit sous forme d’entretien individuel avec les pilotes
des processus ;
4. Pour identifier le niveau de maturité du processus (voir Tableau 5), il convient d’:
• Attribuer une note de 1 à 5 pour chaque critère d’évaluation en comparant la situation
actuelle du processus aux scénarios énumérés dans la grille de maturité.
• Calculer la moyenne des notes attribuées pour déterminer le niveau de maturité global
du processus.
5. Consolider les résultats obtenus par des graphiques pour faciliter leur interprétation et leur
communication ;
6. Identifier les domaines d’amélioration pour booster la performance du processus.
Tableau 7:Exemple générique pour l’identification du niveau de maturité du processus.
Processus Critère Critère …….. Critère Niveau de

d’évaluation1 d’évaluation3 d’évaluation7 maturité
global
Processus 1 Note 1 Note 2 …. Note 7 =moyenne
(Note1 ;
Note 7)
Processus 2
Recommandations
1. Il est fortement conseillé d’impliquer les pilotes des processus lors de l’évaluation pour
:
• S’assurer de la fiabilité des notes attribuées (Chaque pilote de processus est connaisseur
du déroulement de son activité).
• Communiquer les dysfonctionnements existants.
33 | P a g e
• Améliorer le modèle d’évaluation en se basant sur les suggestions proposées par les
pilotes des processus.
2. Il convient également d’intégrer l’exercice d’auto-évaluation et d’analyse des résultats
lors de la revue annuelle des processus.
VI. Mise en place du modèle de maturité

En respectant la méthodologie décrite dans le paragraphe précédent ; on a réalisé l’évaluation
du process selon un seul critère qui nous intéresse dans notre sujet ; le critère de formalisation
des processus.
En prenant comme exemple AQUA PLAST qu’est l’une des filières de SOPAL, on a évalué
son indice de maturité et on a le trouvé égale à un. En effet il n’y a pas un document de qualité
le montre ou un processus de production saisi spécifique actuellement cette filiale est juste
mentionnée dans le processus général de l’entreprise, mais ce processus ne présente pas le
fonctionnement au sein du AQUA PLAST.
Pour cela comme première étape, on a décidé d’évoluer le niveau de maturité d’AQUA PLAST
de 1 à 2 c’est-à-dire avoir un processus formalisé, documenté et qui peut être appliqué selon la
procédure définie, en fait l’approche de maturité est basée sur la progression.
La figure suivante montre le processus de production pour AQUA PLAST et pour les autres
processus sont mentionnés dans les annexes 1,2,3,4,5,6 et 7.
34 | P a g e
Groupe Processus Production Version 4

SOPAL
Déroulement du processus de production en AQUA PLAST :
Éléments Éléments de
Déroulement du processus
d entrée sortie
Bon de travail
Planification de la production, Réception des Sortie Matière
Liste des opérations
à réaliser documents de l outillage, des pièces
Plan de pièce
Affichage des bons de travail
Bon de travail
Vérification du fonctionnement de la
Liste des risques
machine
par poste de travail
Tenue de poste
Check liste de Conforme
démarrage
Oui Non
Fiche de paramètres
Informer le superviseur du
MO de la fonction production
anormale
Demande Travaille à l anormale Arrêt de la production

d intervention
Gestion des EPI Intervention

Gamme de Non
fabrication
Valide
Oui
IT0269
IT0428 Réglage machine par l opérateur
IT0429
IT0430
IT0431 contrôle de la première pièce
Non
Conforme
Tenue du poste de Oui Rapport journalier
travail employé
Validation du réglage par le leader
Rapport journalier
Procédure situation poste de travail
d urgence Injection plastique
Plan de pièce
Contrôle visuel et utilisation des calibres de contrôle au cours
Liste des défauts de la production
détectées lors de la Oui
production
Conforme Non Broyage
Non
Oui
Stockage de la Fiche de rebut
Transfert vers le magasin PF/SF matière régénérée
dans magasin MP
Fiche
d identification
Intégration flux de production
Fin
Figure 11:Le processus de production en AQUA PLAST
35 | P a g e
Au cours de formalisation, on a trouvé plusieurs pistes d’amélioration et plusieurs problèmes

dans ce processus à traiter, cette amélioration nous amène au niveau 4 de maturité.
En tenant compte de la durée du projet de fin d’études et l’approbation du pilote de processus
qui va participer au projet d’amélioration, nous avons choisi un problème pami les problèmes
qu’on va situer dans le tableau 8 comme candida afin d’avoir le niveau 4.
Le problème à traiter va-t-être sélectionné à l’aide du diagramme de Pareto qu’est un outil
d’aide à la décision.
Tableau 8:Les problèmes rencontrés en AQUA PLAST.
Pourcentage d’influence
Les problèmes NOM. Pourcentage cumulé
du problème
La difficulté de bien A
15 15
coordonner les OF
Un retard de livraison B 10 25
Une perte de temps au C
cours du changement 40 65
de série
Un lieu mal organisé D
25 90
(chantier 5S)
Manque d’effectif : E
absence d’une équipe 10 100
organisée
Suite à ce tableau on a tracé le diagramme Pareto suivant :
36 | P a g e
% Probléme
% Cumulé
80% 20%
Figure 12:Diagramme Pareto.
Selon les résultats obtenus, les problèmes A -B ont la priorité d’améliorer, et selon le
pourcentage de l’impact de chaque problème on trouve que le problème A qu’il faut le traiter
en premier lieu.
VII. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons traité le concept de maturité des processus tout en précisant l’utilité
des modèles de maturité et les différentes étapes que nous avons suivies pour la conception d’un
modèle spécifique au groupe SOPAL. Ce dernier est considéré comme un outil qualité pour
diagnostiquer et mesurer la performance de tout le système du processus. Ceci nous amène au
chapitre suivant dans lequel on va étudier le problème A afin d’améliorer le processus et
avancer au niveau de maturité
37 | P a g e
Chapitre 3 : Mise en place d’un chantier

SMED
38 | P a g e
I. Introduction
Ce troisième chapitre sera consacré à présenter l’existant concernant la machine
d’injection PRP14 de l’atelier d’injection et à noter les informations nécessaires.
Dans un premier lieu, on va définir la PRP14 et l’atelier d’injection, après on s’intéresse à
l’étude de l’existant qui présente une étape déterminante pour orienter la démarche de ce projet
car elle a un effet très important sur la fiabilité des solutions à apporter.
En fait, elle permettra de mentionner les besoins de l’entreprise pour mettre en place un plan
d’action efficace et qui répond aux besoins.
II. Description de l’atelier d’injection

Cet atelier contient onze machines d’injection dont lesquelles le tonnage maximal est
200 tonnes.
Auprès de chaque machine on trouve un broyeur chargé pour broyer les carottes après chaque
ordre de fabrication.
La figure suivante présente l’atelier d’injection au sein d’AQUA PLAST :
Figure 13:atelier d’injection en AQUA PLAST.
39 | P a g e
La machine qu’on a choisie pour la mise en place d’un chantier SMED est la PRP 14, c’est une
machine d’injection de marque Billion Hercule, cette presse d’injection peut supporter un
tonnage jusqu’à 200 tonnes. Ce choix est basé sur les valeurs de TRS, en fait cette machine a
un TRS faible.
Figure 14:Presse d’injection PRP14.
III. Présentation de la méthode SMED :
III.1. Définition
SMED est l’abréviation de Single Minute Exchange of Die, qui signifie changement
d’outillage d’une machine en un nombre de minute à un seul chiffre et de même on peut le
définir par « le changement rapide de l’outil ».
La norme AFNOR NF X50-310 a défini le chantier SMED comme une méthode d’organisation
qui cherche à réduire d’une façon systématique le temps de changement de série, avec un
objectif quantifié.
III.2. Historique
La méthode a été conceptualisé par l’ingénieur japonais SHIGEO SCHINGO :
• En 1950, il analyse une presse pour Toyo Kogyo, et détecter des phénomènes d'arrêt
liés aux changements de série.
40 | P a g e
• En 1957, il travaille à améliorer l’efficacité d’une planeuse aux chantiers navals

Mitsubishi à Hiroshima.
• En 1969, il parvient à réduire à trois minutes le délai de montage d’une presse de 100
tonnes chez Toyota.
III.3. Les enjeux d’un chantier SMED

La mise en œuvre d’un chantier SMED conduit à :
• Un gain de temps : minimiser le temps de changement de série.
• Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire,
améliorer leur capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le
changement des outils et si possible l’éliminer.
• Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de
changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à
l'unité sans augmenter les coûts. Moins de dépense pour le changement d’outils et
en contre partie plus de production en unité.
III.4. Principe de la méthode SMED

La méthode SMED consiste tout d’abord à filmer un changement de série qui s’étend
de la dernière pièce conforme d’une production A jusqu’à l’obtention de la première bonne
pièce de la production suivante B.
Ce temps de changement inclus les opérations ci-dessous :
• Procédure d’arrêt machine
• Changement d’outillage
• Changement d’environnement (périphériques)
• Changement de matière
• Réglages et ajustements
• Contrôle des premières pièces.
La figure ci-dessous illustre le positionnement de changement de séries et ces différentes
phases :
41 | P a g e
Démontage Montage Réglage Essais
Figure 15:Positionnement et différentes étapes d’un changement de séries.
Après on va appliquer les quatre phases suivantes de la méthode SMED pour trouver des
solutions dont le but de réduire le temps du changement de série.
• Analyser : dans cette étape toutes les opérations au cours du changement seront
identifiées et analysées.et avant de proposer toute solution d’amélioration relative à une
opération la question qu’il faut poser est la suivante « pourquoi cette opération est-elle
effectuée » le but est de supprimer les opérations inutiles avant de chercher à
l’améliorer.
• Dissocier : Extraire les opérations externes ; séparer les opérations externes des
opérations internes et les extraire du temps de changement d’outillage.
• Convertir : convertir les opérations interne en opérations externes ; réduire la durée des
opérations internes en les transformant en des externes
• Réduire : Rationaliser les opérations internes ;les opérations inutiles sont éliminés et les
opérations internes restantes sont réduits et optimisés au maximum . La réorganisation
des opérations se fera par la mise en parallèle des opérations restantes.
Comme le montre la figure, les différentes phases de la méthode SMED :
42 | P a g e
Figure 16:Les méthodologiques du SMED.
IV. Etude de changement de série relatif à la presse PRP14

Dans cette partie, on va identifier les points de force et de faiblesse des opérations faites
au cours de changement de série. Tout s’abord on a fixé le groupe de travail intervenant dans
le processus de changement d’outillage avec le responsable de l’atelier d’injection, après on va
filmer tout un réglage fait sur la presse PRP14 pour pouvoir décomposer et chronométrer les
différentes opérations de réglage.
Avant de commencer la vidéo, on doit définir le milieu de travail ensuite on doit choisir l’article
adéquat qui englobe toutes les opérations de réglage en cours du changement.
IV.1. Analyse du milieu de travail

Pour avoir les obstacles et les faiblesses sur une poste de travail, il faut chercher er
récolter des informations dans le but de clarifier et faciliter la vision de chantier à réaliser.
Pour faite cette enquête sur notre terrain de travail, on a choisi comme outil d’analyse associés
à la détermination des causes racine ; la méthode 5M ou également appelée Diagramme
d’Ishikawa.
43 | P a g e
Figure 17:Diagramme ISHIKAWA.
IV.2. Choix des articles

Pour réussir la phase d’analyse dans un chantier SMED il faut bien ch0isir le changement de
série qu’on va filmer pour couvrir tous les types d’anomalies et des défauts qu’0n va rencontrer.
L’observation se fait entre support porte bague PEX et grille d’aération de diamètre 200 comme
montre la figure suivante :
Support porte bague PEX Grille d'aération Ø 200
Figure 18:Les articles échangés lors de réglage.
44 | P a g e
V. Application de la méthode SMED

V.1. Phase 1 : Analyser
Cette première phase consiste à mentionner les différentes opérations de réglage ; il s’agit
d’observer et de visionner le déroulement du changement de série et de dégager toutes les
données qui sont réalisés.
Le déroulement détaillé est présenté dans le tableau 4.1 avec une identification du type de
l’opération.
Tableau 9:Déroulement détaillé des opérations de changement de série.
Analyser
Temps Observation
N° Opérations Durée
Externe
Interne
Début Fin Op Problème/Remarques
vidéo vidéo en min (gaspillage,
ergonomie…)
Transport produit fini /
arrêt du système de
1 Arrêt machine 08:08:00 08:12:00 00:04:00 X refroidissement /
arrêter le cycle
d'injection
Nettoyage de la 08:12:00 08:14:32 Temps perdu
2 00:02:32 X
zone de travail
Démontage Desserrage manuel
08:14:32 08:16:04
3 circuit de 00:01:32 X lent
refroidissement
Il existe une seule
burette de lubrifiant
Aller chercher 08:16:04 08:18:09
4 00:02:05 X dans l'atelier, son
du lubrifiant
emplacement n'est pas
défini.
Il faut lubrifier le
Nettoyage de 08:18:09 08:19:52
5 00:01:43 X moule par le
l'ancien moule
technicien
Le desserrage manuel
Démontage du 08:19:52 08:26:58 00:07:06 est lent. Un seul
6 X
moule technicien n'est pas
suffisant pour le travail
Recherche de Le technicien doit
l'emplacement 08:26:58 08:27:56 00:00:58 transporter le moule a
7 X
de nouveau partir du magasin vers
moule la presse d'injection
45 | P a g e
Arrivage du
nouveau moule
08:27:56 08:30:04 00:02:08
8 à côté de la X
machine
d'injection
Désaccrocher Accrochage lent /
08:30:04 08:30:49 00:00:45 temps perdu
9 du l'ancien X
moule du palan
Accrocher du
08:30:49 08:32:18 00:01:29
10 nouveau moule X
au palan mobile
La caisse est loin et
Chercher la 08:32:18 08:33:30 00:01:12
11 X mal rangée
boite d'outil
Enlèvement des La boite de raccords
anciens est loin / la boite n'est
raccords du 08:33:30 08:46:02 00:12:32 pas bien rangée de tel
12 X
moule, préparer sorte il y a un
et fixer les gaspillage de temps
nouveaux lors de sa utilisation
Mise en
position du
moule entre les 08:46:02 08:52:13 00:06:11
13 X
plateaux (en
nettoyant les
plateaux)
La tige n'est pas
Changement de 08:52:13 08:57:43 00:05:30
14 X toujours convenable
la tige d'éjecteur
pour tous les moules
Bridage moule 08:57:43 09:00:23 00:02:40 Serrage manuel lent
15 X
coté partie fixe
Bridage partie 09:00:23 09:02:34 00:02:11 Serrage manuel lent
16 X
mobile
Dissocier le 09:02:34 09:03:25 00:00:51
17 X
palan du moule
09:03:25 09:06:31 00:03:06
18 Attente X
Nettoyage du 09:06:31 09:13:38 00:07:07
19 X
trémie
Déplacement du 09:13:38 09:14:20 00:00:42
20 X
palan électrique
Nettoyage de la
périphérie 09:14:20 09:17:53 00:03:33
21 X
presse
d'injection
46 | P a g e
Manque des ouvriers,

Préparation
09:17:53 09:33:58 00:16:05 l’opérateur lui même
23 matière X
assure la préparation
première
de la matière
Versement
09:33:58 09:40:15 00:06:17
24 matière X
première
Nettoyage du 09:40:15 09:46:16 00:06:01
25 X
buse
Réglage du
09:46:16 09:50:42 00:04:26
26 paramètres X
machine
Montage du
09:50:42 09:53:17 00:02:35
27 circuit de X
refroidissement
Montage du
coupleur fluide 09:53:17 09:55:37 00:02:20
28 X
pour flexibles et
mise en marche
Lancement de 09:55:37 09:58:50 00:03:13
29 X
l'injection
Pour certains produits
Tester les
les paramètres ne sont
paramètres
09:58:50 10:20:41 00:21:51 pas enregistrés sur
30 jusqu'à X
machine ce qui
l'obtention de la
explique la longue
bonne pièce
durée des tests.
TOTAL 02:12:41
D’après ce tableau, on détermine un temps total de changement de série de 141 min qui
comprend 30 opérations qui sont toutes internes.
Afin d’obtenir des mesures fiables, on a classifié les opérations extraites selon les types des
opérations. Le tableau suivant représente les regroupements des étapes de changement de série
et la figure 4.6 représente leurs durées.
47 | P a g e
Tableau 10:Regroupement des opérations de changement de série.
Phase Operations Durée de Durée de phase

l’opération
Nettoyage de la zone
00:02:32
de travail
Nettoyage de l'ancien
00:01:43
moule
00:20:56
Nettoyage Nettoyage du trémie 00:07:07
Nettoyage de la
périphérie presse 00:03:33
d'injection
Nettoyage du buse 00:06:01
Accrocher du
nouveau moule au
00:01:29
palan mobile
Mise en position du
moule entre les
plateaux (en 00:06:11
nettoyant les
plateaux
Changement du tige
Montage 00:05:30 00:22:56
d'éjecteur
Bridage moule coté
00:02:40
partie fixe
Bridage partie
00:02:11
mobile
Montage du circuit
00:02:35
de refroidissement
Montage du coupleur
fluide pour flexibles 00:02:20
et mise en marche
Démontage circuit de
00:01:32
refroidissement
Démontage du moule 00:07:06
Désaccrocher du
l'ancien moule du 00:00:45
palan
Démontage Enlèvement des 00:23:28

anciens raccords du
moule , préparer et
fixer les nouveaux 00:12:32
Dissocier le palan du
00:00:51
moule
Déplacement du
00:00:42
palan électrique
48 | P a g e
Réglage du
00:04:26
paramètres machine
Lancement de
00:03:13 00:29:30
Réglage l'injection
Tester les paramètres
jusqu'à l'obtention de 00:21:51
la bonne pièce
Préparation matière
00:16:05
première
Matière première 00:22:22
Versement matière
00:06:17
première
Aller chercher du
00:02:05
lubrifiant
Recherche de
l'emplacement de 00:00:58
Préparation des nouveau moule
0:06:23
outils Arrivage du nouveau
moule à coté de la 00:02:08
machine d'injection
Consulter la boite
00:01:12
d'outil
A partir de ce tableau, on a extrait un histogramme qui présente les durées des phases de réglage
dans la figure 19, aussi la répartition des phases de réglage par rapport de temps de réglage total
comme indique la figure 20.
Figure 19:Répartition des durées de réglage.
49 | P a g e
Figure 20:répartition des phases de réglage par rapport de temps de réglage total.
V.3. Phase 2 : Dissocier

D’après l’analyse de l’observation précédente, on a remarqué que toutes les opérations de
changement de moule filmés sont actuellement internes ; mais ces opérations on peut les classer
selon sa nature, c’est-à-dire il y a des opérations qui peuvent être effectuées lorsque la machine
fonctionne, on les appelle des opérations externes. Comme il y a des opérations qui nécessitent
l’arrêt de la machine donc dans ce cas ceux sont des opération internes.
Les opérations qu’on peut les externaliser sont les suivantes :
• OP2 : Nettoyage de la zone de travail
• OP4 : Aller chercher du lubrifiant
• OP7 : Recherche de l'emplacement de nouveau moule
• OP8 : Arrivage du nouveau moule à côté de la machine d'injection
• OP11 : Chercher la boite d'outil
• OP12 : Enlèvement des anciens raccords du moule, préparer et fixer les nouveaux
• OP18 : Attente
• OP21 : Nettoyage de la périphérie presse d'injection
• OP22 : Préparation matière première
Temps global des opérations à externaliser 56min et 43 s donc cette phase conduit à réduire
43.07 % du temps de changement de série total à travers que l’externalisation des opérations
internes.
50 | P a g e
Figure 21:répartition des phases de réglage par rapport de temps de réglage total.
V.3. Phase 3 : Convertir

Durant cette phase de projet, l’objectif du chantier SMED est de convertir quand cela est
possible ; les temps internes en temps externes et d’éliminer les Muda.
Les Muda dans notre cas sont présentés principalement par la recherche des outils et de matériel
et aussi bien le nettoyage.
Le tableau suivant illustre les opérations internes convertis en externes et celles à éliminer.
Tableau 11:les opérations internes convertis en externes.
Opérations à Temps gagné Comment

externaliser ( hh:mm:ss )
Recherche de l'emplacement Utiliser le logiciel plan qui
de nouveau moule. sert à mentionner
00:00:58 l’emplacement du moule en
donnant toutes les
informations qui lui
correspond.
Arrivage du nouveau moule à 00:02:08 Préparation et transfert du
côté de la machine d'injection. moule avant le changement
Enlèvement des anciens

00:12:32
raccords du moule, préparer et
fixer les nouveaux.
51 | P a g e
Préparation matière première La matière première doit être

00:16:05 préparé d’avance et la
déplacer à coté de la
machine.
Total 00 :44 :15
Opérations à éliminer
Nettoyage de la zone en
00:02:32
Nettoyage de la zone de travail temps masqué au cours da la
production de la série
00:03:33
Nettoyage de la périphérie précédente.
presse d'injection
Aller chercher du lubrifiant 00:02:05 Préparation et transfert des
Chercher la boite d'outil 00:01:12 outils vers la machine avant
le changement
Attente Eviter les discussions
00 :03 :06
internes lors du changement
Total 00 :12 :28
V.4. Phase 4 : Réduire

Bien que nous réussissions à externaliser certains temps, il serait judicieux de les réduire afin
d’acquérir plus de productivité et de gain.
D’après les résultats obtenus dans les phases précédentes, on a remarqué que le temps des
préparations (outils, matériel, et moule) même il a été externalisé reste important.
Pour réussir notre mission de réduire le temps de changement de moule, on a suivi la démarche
suivante :
• Identification des causes de perte de temps lors de changement d’outillage.
• Proposer toutes les solutions possibles.
• Etudier ces solutions.
V.4.1. Identification des problèmes
Afin d’identifier les causes principales de perte de temps des préparations, on a utilisé le
diagramme d’Ishikawa maintenant d’une façon détaillée en se basant sur l’observation
précédente
52 | P a g e
Figure 22:Diagramme d’Ishikawa.

.
V.4.2. Elaboration d’un plan d’action
Les chantiers d’améliorations continue doit contenir une étape d’élaboration d’un plan d’action
pour suggérer des solutions d’amélioration pour chaque anomalie aperçue au niveau du chantier
après la phase d’analyse, d’où notre cas : le tableau 12 présente le plan d’action de ce chantier
et le tableau 13 présente l’équipe avec laquelle on a appliqué le chantier SMED.
53 | P a g e
Tableau 12:Plan d’action du chantier SMED.
Bilan des actions

SMED PRP14 -200T
Désignation Description Type

N°Act Sous action
action Prob/Objet d’action
Pistolet à air Action Mise en place d’un
d’amélioration pistolet à l’air pour
1 Chantier SMED
chaque machine
Problème de Action -Remplacer les

bridage d’amélioration brides actuelles par
des brides
2 Chantier SMED crocodiles
-Utiliser visseuse
avec renvoie
d’angle
Perte de temps dans Action Mise en place des
le montage des d’amélioration raccords rapides
3 Chantier SMED
raccords pour les moules qui
ont la possibilité
Problème de lecture Action -Contacter le
des données corrective fournisseur et voir
la possibilité de
4 Chantier SMED résolution du
problème
-Réviser les fiches
des paramètres
Manque d’outils de Action Mettre à disposition
réglage et perte de d’amélioration les outils
5 Chantier SMED temps dans sa nécessaires pour
recherche chaque réglage
Gestion d’outillage Action -Dimensionner les

corrective différents moules
utilisés
6 Chantier SMED -Correction de la
gamme des moules
utilisés dans la
planification
Mal organisation Action Elaborer un mode
7 Chantier SMED des opérations de d’amélioration opératoire
réglage
54 | P a g e
Phase de préréglage Action Elaborer une check

8 Chantier SMED d’amélioration liste de préréglage
Manque d’un Action Choisir le bon

espace pour les d’amélioration emplacement de la
9 Chantier SMED chariots zone réception des
chariots et faire le
traçage
Chariot Action Fabrication d’un
d’alimentation d’amélioration chariot pour
10 Chantier SMED apporter la M.P du
malaxeur vers la
machine
Table de réglage Action Ajouter une table
11 Chantier SMED
d’amélioration de réglage
Problème Action Organisation de la
12 Chantier 5S d’encombrement et corrective zone de
d’arrangement maintenance
Tableau 13 : Equipe de chantier SMED.
Nom Fonction Rôle

Akram Abdennadher Manager SPS Pilote de chantier
Taha Chaaben Superviseur Participant
Mohamed Siala Opérateur Participant
Nihel Hammami Stagiaire Participant
Amir Mallek Stagiair Participant
VI. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons étudié l’état actuel des changements de série réalisés à l’atelier
d’injection, collecter les informations nécessaires et définir les sources de gaspillages et les
différents dysfonctionnements. Par suite, on a déposé un plan d’action pour résoudre les
problèmes.
Le chapitre suivant présentera la troisième étape de la dernière phase du SMED, l’étude des
différentes actions d’améliorations qu’on a établie dans le plan d’action.
55 | P a g e
Chapitre 4 :
La mise en place des actions
d’amélioration et l’évaluation du gain
56 | P a g e
I. Introduction
Ce dernier chapitre sera consacré à étudier les actions d’améliorations proposées dans
le chapitre précèdent afin d’optimiser le temps de changement relatif à la machine PRP14.
Par suite, on va évaluer les gains obtenus et préciser est ce que nous avons atteindre l’objectif
souhaité ou non.
II. Les actions d’améliorations

II.1. Mode opératoire
Parmi les problèmes détectés, c’est que chacun est sa méthode ou autrement dit chacun est
sa démarche au cours du changement d’outil. Par conséquence on a établi un standard de
série dont l’intérêt est de définir en détail les étapes élémentaires des différentes opérations
pour les rendre plus faciles et méthodiques tout en réduisant les temps gaspillés.
Les opérateurs sont appelés à suivre la démarche présentée dans le tableau suivant :
57 | P a g e
Tableau 14:Mode opératoire.
58 | P a g e
59 | P a g e
II.2.Phase de préréglage
Avant de commencer le réglage de la machine d’injection, il faut préparer l’environnement

de travail pour le réglage avant de commencer la fin série de l’article actuel A , car il
nécessite un contrôle par l’opérateur. L’opération de préréglage prend 56 :43min pendant
cette durée l’opérateur doit assurer :
• La préparation des outils nécessaires pour le changement.
• Vérifier la disponibilité de la M.P de la série B.
• Préparation de la M.P et le versement à la trémie.
• Nettoyage de la zone de travail.
• Affichage de la fiche de paramètre de la pièce à injecter.
• Remplissage du rapport journalier et la fiche de contrôle.
Actuellement, tous ces sous taches sont réalisées par l’opérateur après l’arrêt de production
de la série A.
L’externalisation de la phase de préréglage intervient dans la troisième étape du chantier
SMED. Pour assurer que ces opérations se déroulent hors le temps de changement de séries,
on a élaboré une fiche que doit être remplir par l’opérateur afin de vérifier que toutes les
opérations de préréglage soient prêtes, et s’il y a un problème qui empêche l’opérateur de
réaliser ces taches elle nous permet de le détecter.
La figure ci-dessous présente la fiche de préréglage
60 | P a g e
Check liste de préréglage

Atelier Injection
Machine: Date et heure: Nom et prénom: Matricule:
N° Opérations OK Non Remarque/Probléme

OK
Vérifier la disponibilité de la MP de la nouvelle
série
Préparer les clés nécessaires pour le réglage
Préparer le nouveau moule
Faire le nettoyage de la périphérie de la machine

Préparer la fiche des paramètres de la nouvelle
série
Remplir le rapport journalier et la fiche de

contrôle
Arrêter la machine et commencer le changement

de série
Figure 23:Check liste de préréglage.
II.3. Détection des outillages manquants

Afin de détecter les outillages manquants pendant le changement de série, tout d’abord on eu
recours à la préparation d’un questionnaire pour le présenter à l’opérateur pendant son travail
dans le but de recueillir des informations exactes. Les questions ont pour but d’identifier les
outillages nécessaires manquantes.
Après ce questionnaire nous avons su que les objets manquants sont principalement pendant les
phases suivantes ; le nettoyage de trémie et le bridage.
En effet ; pour nettoyer la trémie, nous sommes besoin d’un pistolet à air qui est inexistant dans
le cas réel étant donné que à l’état actuelle à chaque fois que l’opérateur a besoin du l’air
61 | P a g e
comprimé il détache le tuyau de la burette lubrifiante qu’elle est déjà une seule disponible dans
l’atelier. C’est pourquoi il faut mettre en place un pistolet de nettoyage à air avec tuyau
pneumatique pour éviter le temps de recherche des outils et faciliter le travail.
Figure 24:Pistolet à air.
Aussi bien parmi les problèmes qu’on a détectés ; le problème de bridage.

Pour résoudre ce problème il faut remplacer les brides actuelles par des brides crocodiles
permettant un réglage rapide de la position de la bride par rapport au moule et variable dans
l’écartement du moule sur toute la hauteur de serrage. Cette bride rend inutile l’utilisation de
supports pour atteindre la hauteur de serrage nécessaire.
Figure 25:Systéme crocodile.
De plus on peut réduire le temps de bridage qu’est assez important par l’utilisation d’une clé à
choc pendant la fixation du moule.
62 | P a g e
Figure 26:Clé à choc.
Le dernier problème qui concerne l’outillage ; on a remarqué une perte de temps dans le
montage des raccords puisque dans la réalité, l’opérateur va préparer les raccords en les
couvrant par le téflon comme le montre la figure 27 pour les fixer dans le moule sachant qu’il
perd encore beaucoup du temps à choisir les bons raccords qui convient avec le moule
correspondant.
Figure 27:Préparation des raccords.
Pour cela, on a suggéré comme solution l’utilisation des raccords rapides qui vont être fixés
dans les moules qui ont la possibilité. Donc, on a gagné le temps de recherche des raccords de
chaque moule et le temps de préparation de celui-ci.
63 | P a g e
Figure 28:Raccord rapide.
II.4. Table de réglage

Pour appliquer le mode opératoire indiqué dans la partie 2.1; il faut préparer le moule avant de
commencer le changement de série. La préparation du moule nécessite une table de réglage sur
laquelle on peut faire le réglage du moule, c’est-à-dire la fixation des raccords , des flexibles
parce que si on travaille dans les mêmes conditions actuelles on peut pas faire le réglage de la
partie inférieure ,d’ailleurs pour les derniers changements pour réussir à appliquer le mode
opératoire en préparant le moule avant le changement on a utilisé deux cales sur lesquelles on
a le positionné comme le montre la figure 29
Figure 29:positionnement du moule actuel.
Et voilà le table de réglage qu’on a proposé :
64 | P a g e
Figure 30:table de réglage.
II.5. Chariot d’alimentation

Parmi les problèmes qu’on a vu le déplacement de la matière première et le versement.
En fait, le circuit de la matière première est le suivant ; en premier lieu la matière sera malaxée
dans le malaxeur après l’opérateur assure le versement dans des sacs de 25 kg et entre le
remplissage d’un sac à un autre on trouve de la matière par terre. Par suite, ces sacs seront
transférés vers la machine correspondante par une transpalette.
Après il faut maintenir le tuyau de l’aspirateur dans le sac pour que la M.P ne sera pas évacué
par terre ou le tuyau s’éloigne du sac. Suite à ce problème et pour éviter le va et vient on a
proposé de réaliser un chariot qu’on peut le déplacer facilement et qui peut contenir environ
100 kg c’est équivalent à 4 sacs. Dans ce cas, on gagne le temps perdu pour le transfert du M.P
à chaque fois.
Une capture d’écran d’un fichier TOP SOLIDE définit la carcasse du chariot dans l’annexe 8.
La figure suivante présente le chariot après la réalisation
65 | P a g e
Figure 31:Chariot de la matière première.
II.6. Disponibilité des outillages de réglage
D’après la séquence vidéo de changement de série, on a remarqué des déplacements initules

pour prendre les clés nécessaires de table de réglage, des déplacements aux autres machines si
un tel clé ou un outil de réglage soit indisponible dans la table de réglage.
Ces problèmes ont pour solution la disposition d’un support outillage à proximité de la machine
dont lequel il se trouve tous les outils demandés
En premier lieu, on a commencé d’identifier les outils nécessaires pour chaque machine comme
le montre le tableau ….
Après on a trouvé le support outillage est la meilleure solution qui va t’être emplacé à côté de
chaque machine. Une capture d’écran d’un fichier solide définit la carcasse su support outillage,
solution du problème.
66 | P a g e
Tableau 15:Besoin de chaque machine.
Machine Besoin
Six ponts :5/8/14
Tournevis français
PRP 02 Tube rond longueur 30
PRP03 Pince universelle
Clé :12/13/14/16/24/36
Six ponts :5/8/14
Tournevis français
PRP04 Tube rond longueur 30
Pince à gaz
Clé :12/13/14/16/24/36
Six ponts :4/5/8/10/14/17
Tournevis français
Pince universelle
Clé :12/13/14/16/24/36
Six ponts :4/5/8/14/17
Tournevis français
Pince à gaz
Clé :12/13/14/16/24/36
Six ponts :4/6/8/10/12
PRP 08 Tournevis français
PRP09 Tube rond longueur 30
Clé :12/13/14/16/32
Six ponts :5/8/14
PRP 13 Tournevis français
Clé :12/13/14/16/36
Six ponts :8/10
Tournevis français
Clé :12/13/14/16/36
Six ponts :5/8/ 17
Tournevis français
Pince universelle
Clé :12/13/14/16/24/36
67 | P a g e
Figure 32:Support d'outils.
II.7. Créer une zone de réception des chariots

Parmi les actions d’amélioration qu’on a prises, la création d’une zone de réception pour
organiser l’atelier. En effet actuellement pas d’emplacement spécifique pour les chariots et
puisqu’après le chantier SMED le moule doit être prête donc il faut l’emplacer par le magasinier
dans la zone de réception pour que l’opérateur commence son changement.
Figure 33:Zone de réception des chariots.
68 | P a g e
III. Les actions correctives

III.1. Chantier 5S
Durant les différents changements filmés ; on a détecté qu’il y a un encombrement au niveau
de la zone de maintenance, c’est-à-dire les outils ne sont pas gardés dans un endroit
spécifique.de plus certains de ces outils sont usés ou utilisables dans l’atelier ce qui impose
l’application du 5S au niveau du zone de maintenance. En fait, on ne peut pas arriver à gagner
du temps si l’opérateur passe son temps à chercher l’outil qu’il besoin ou à se rendre compte
que tel outil n’est pas adéquat ou tel autre inutile.
Le chantier 5S est un outil visant à créer et maintenir un environnement de travail organisé,
propre et performant, le démarche de cet outil est comme le suivant ;
Figure 34:les étapes de la méthode 5S.
III.1.1. Eliminer :
Dans cette étape on va trier l’utile et l’inutile et surtout lutter contre le « je garde au cas où »
donc on a réalisé un inventaire sur la zone de maintenance comme le montre l’annexe 9
Après l’inventaire, on a diffusé les objets trouvés en deux catégories la première qu’on va garder
et la trier la deuxième pour les objets inutiles c’est-à-dire à jeter.
69 | P a g e
Figure 35:le résultat du tri.
III.1.2. Ranger :
Après l’élimination, on doit ranger les objets retenus et les placer à un endroit précis afin de
pouvoir les retrouver tout de suite dès qu’on a besoin et ainsi d’éviter de perdre le temps à
chercher.
La figure 36 montre l’avant et l’après suite au rangement
Avant Après
Figure 36:L’avant et l’après du rangement.
70 | P a g e
III.1.3. Nettoyer :
Dans cette étape, on a nettoyé la poste de maintenance afin d’avoir un état de propreté idéal.
III.1.4. Standardiser :
A ce stade de travail, tous les objets sont rangés et la zone de maintenance est propre afin de
maintenir ce nouvel ordre, on a créé des identifications sur les bacs de matériel
Figure 37:Standardisation des bacs.
III.1.5. Maintenir :
Cette phase est consacrée à respecter les règles précédemment établies et d’encourager le staff
à adhérer à ces régles.il s’agit de faire systématiquement ce qu’il faut faire de façon que les 5S
deviennent une habitude.
III.2. Gestion d’outillage

Cette action va être développer au cours du temps, en fait cette étape évite les méthodes
primitives existant actuellement au sein du AQUA PLAST.
Dans le cas réel, pour avoir l’emplacement du moule il faut perdre environ dix minutes car les
moules sont saisis sur papier donc il faut chercher parmi 360 moules le moule demandé pour
avoir l’emplacement, par contre dans les autres filières de SOPAL elles utilisent logiciel
PLANS qui permet d’indiquer l’emplacement du moule, son état, sa disponibilité et aussi bien
ses caractéristiques, tout ça en écrivant le code du moule dans le programme.
Mais ce programme nécessite une base de données sur les moules existants en AQUAPLAST
avec les dimensions, la disponibilité et en indiquant chaque moule correspond à quelle machine.
On trouve dans l’annexe 10 un extrait de la base des données.
71 | P a g e
IV. Validation du gain du chantier SMED

L’application de ce chantier réduit le temps total de changement de série de 134 min jusqu’à 46
min ce qui correspond à une réduction de 65,15%. D’après le tableau 14 de temps de
changements de série, on a pris une durée moyenne (46 min) pour faire notre estimation de gain
et on considère que le taux de réduction va être appliqué sur tous les autres temps de
changements de série.
Le tableau 14 présente les gains de ce chantier :
Tableau 16: Les gains de ce chantier.
Temps du changement initial 2 :12 :41

Temps du changement après SMED 00 :46 :00
Gain 01 :26 :00
Gain en % 65,15
Cout du charge machine par heure 25 DT
Gain en DT 37.5
Nombre de changement par mois 15
Gain annuel 6 750 DT
Nombre de machine 11
Gain obtenu par tous les machines 74 250 DT
V. Conclusion
Dans ce chapitre, on a établi la méthode SMED pour la réduction du temps de changement de
série qui a abouti à un gain important permettant ainsi l’amélioration de la productivité. Cette
démarche permettra aussi d’augmenter le TRS. Ainsi, l’application de la méthode SMED est
capable d’atteindre un résultat assurant un gain aussi bien sur la qualité que sur le chiffre
d’affaires.
72 | P a g e
Conclusion générale
C onfronté à un environnement industriel caractérisé par la fluctuation des besoins

clients et le progrès des solutions technologiques, le groupe SOPAL a saisi que la
maîtrise et la bonne gouvernance des processus constitue la clé de succès pour faire face à ces
perpétuels changements.
Dans ce cadre, s’insère le présent projet de fin d’étude qui a pour vocation de repenser les
processus critiques du groupe SOPAL tout en se basant sur un modèle de maturité des
processus. Pour ce faire, nous avons, tout d’abord, commencé par une étude bibliographique
sur l’approche processus pour apporter les clarifications nécessaires sur ces notions et fixer les
idées. Ensuite, un état des lieux a été mené suivant une approche participative. Ce diagnostic
nous a permis, en premier lieu de mesurer les performances des processus du groupe SOPAL
précisément le processus de AQUA PLAST selon un modèle de maturité des processus. Puis,
en deuxième lieu, de sélectionner ce processus comme prioritaire à améliorer. Afin de répondre
à ce besoin ; on a commencé à formaliser les processus de tous les groupes SOPAL pour
atteindre le niveau 2 de maturité. Après dans le but d’atteindre un niveau plus avancé et amélioré
autrement dit le niveau 4 de maturité on a sélectionné le problème qui a la priorité à traiter c’est
la perte du temps lors du changement de série. Dans ce cas on a décidé d’appliquer un chantier
SMED au sein d’AQUA PLAST .
Le but de cette partie réalisée réside dans la réduction du temps non-productifs du changement
de séries et la mise en place d’un standard organisationnel au niveau de l’atelier d’injection
plastique par l’application des outils de Lean Manufacturing. On a entamé ce projet par un
diagnostic de l’état actuel de l’atelier d’injection et on a étudié les dysfonctionnements ce qui a
permis d’élaborer un plan d’action en vue d’y remédier. On a ensuite mis en place un chantier
5S afin d’organiser l’atelier d’injection, améliorer les conditions de travail, et d’assurer la
fluidité du flux des produits. Puis, on a appliqué la méthode SMED pour la réduction des temps
de changements de série ce qui a abouti à un gain de temps de production de 65,15%. Ces
chantiers assurent l’élimination des gaspillages et les pertes, la maîtrise des processus, la
réduction des stocks et la réduction des temps non productifs. D’où la pertinence de
l’application de la démarche SMED qui est une étape importante dans une politique
d’amélioration continue. Les gains engendrés par cette méthode permettront à l’entreprise de
73 | P a g e
rendre son système plus flexible, de réduire ses stocks, de mieux maîtriser ses coûts et de primer
ainsi sur la concurrence.
74 | P a g e
Référence bibliographique
[1] Documentation interne de l’entreprise. Visité le 12/03/2021
[2] Dossier technique de candidature dans le prix national de qualité (EFQM) 2018.Consulté
le 28/03/2021
[3] Fascicule de documentation FD X50-176. Outils de management- management des
processus. Consulté le 02/04/2021
[4] LECONTE, Thierry La Pratique du SMED - Obtenir des Gains Important avec le
changement d'outillage rapide, Eyrolles, Paris 2008.Consulté le 01/06/2021
[5] Site officiel du groupe SOPAL « http://www.sopal.com/ ».
[6] http://flconsultants.fr/lean-manufacturing/smed-single-minute-exchange-of-die/
[7] https://fr.calameo.com/read/004159304680a2ede0411
75 | P a g e
Annexes
76 | P a g e
Annexe 1 : flux de raccordement
Magasin Matière Premiére
Tronçonnage
Transfert vers l atelier d estampage
Matriçage
Ebavurage
Grenaillage
Transfert vers l usinage 1
Magasin SF
CTS01 et CTS02
Magasin accessoire 1
Assemblage 1
Magasin PF
77 | P a g e
Annexe2 : Processus de production en estampage
Groupe Processus Production Page 1/2

SOPAL
Déroulement du processus de production en estampage :
d entrée sortie
Bon de travail
Réception des documents
à réaliser
Plan de contrôle
Plan de produit Affichage des bons de travail
Fiche de
paramètres
Sortie des barres de laiton Matière première

Bon de travail
Bon de sortie du
magasin
Réglage de la machine
Bon de travail
Fiche de
paramètres Fabrication de la première pièce
Instructions:
INTQSE06
INT46/INT99 Non
INT182/INT193 Conforme
Liste des risques

Oui
Tenue du poste de Validation du réglage par l opérateur

travail
Non
Plan de contrôle Informer le superviseur du
production
MO de la fonction
anormale
Oui Travaille à Arrêt de la
l anormale Rapport journalier
Demande production
employé
d intervention
intervention Rapport journalier
Gestion des EPI poste de travail
Non
Oui Conforme
Fiche suiveuse
Procédure situation
d urgence Tronçonnage
Lopin
Contrôle par échantillonnage au cours de la production
Transfert vers le
Procédure situation Conforme Non
d urgence magasin Rapport journalier
employé
Oui
Rapport journalier
Plan de produit Matriçage poste de travail
Plan de contrôle Fiche suiveuse

Résultat de contrôle en
cours
78 | P a g e
Annexe2 : Processus de production en estampage
Groupe Processus Production Page 1/2

SOPAL
Déroulement du processus de production en estampage :
d entrée sortie
Bon de travail
Réception des documents
à réaliser
Plan de contrôle
Fiche de
paramètres
Sortie des barres de laiton Matière première

Bon de travail
Bon de sortie du
magasin
Réglage de la machine
Bon de travail
Fiche de
paramètres Fabrication de la première pièce
Instructions:
INTQSE06
INT46/INT99 Non
INT182/INT193 Conforme
Liste des risques

Oui
Tenue du poste de Validation du réglage par l opérateur

travail
Non
Plan de contrôle Informer le superviseur du
production
MO de la fonction
anormale
Oui Travaille à Arrêt de la
l anormale Rapport journalier
Demande production
employé
d intervention
intervention Rapport journalier
Gestion des EPI poste de travail
Non
Oui Conforme
Fiche suiveuse
d urgence Tronçonnage
Lopin
Transfert vers le
Procédure situation Conforme Non
d urgence magasin Rapport journalier
employé
Oui
Rapport journalier
Plan de produit Matriçage poste de travail
Plan de contrôle Fiche suiveuse

Résultat de contrôle en
cours
79 | P a g e
Annexe3 : Processus d’usinage 1

SOPAL
Déroulement du processus de production en usinage 1 :
d entrée sortie
Bon de travail

à réaliser Planification de la production, Réception des Sortie Matière
documents de l outillage, des pièces
Plan de contrôle
Plan de produit
Bon de travail
Vérification du fonctionnement de la
Liste des risques machine
Tenue de poste
Conforme
Check liste de
démarrage
Oui Non
MO de la fonction Informer le superviseur du
anormale
production
Demande d intervention
Travaille à l anormale Arrêt de la production
Gestion des EPI
Plan d intervention
intervention
Non
Gamme de
fabrication Valide
INQSE06 Oui
INT183/INT411
INT413/INT60 Réglage machine par l opérateur
INT61/INT219
INT430/INT218
INT58/INT147
Production et contrôle de la première pièce
Non
Plan de contrôle Conforme
Rapport journalier
Tenue du poste de Oui employé
travail
Rapport journalier
Plan de contrôle poste de travail/
IGM
Usinage
Procédure situation Fiche suiveuse
d urgence Contrôle visuel et utilisation des calibres de contrôle au cours
de la production
Oui
Plan de produit Résultat de
contrôle en cours
Plan de contrôle
Conforme Non amélioration
Non
Oui
Transfert vers le Fiche de rebut
Flux déchets Transfert vers le magasin SF magasin M.P
Réalisation des ordres de maintenance Fiche suiveuse

OMP1
préventive
OMP1 rempli
Fin
80 | P a g e
Annexe 4 : Assemblage 1

SOPAL
Déroulement du processus de production en Assemblage 1 :
d entrée sortie
Bon de travail
Résultat de contrôle
banc d essai
Plan de pièce
Registre traçabilité
assemblage Vérification du fonctionnement de la
machine
Bon de travail
Liste des risques

Conforme
Tenue de poste Oui Non
Check liste de
Informer le superviseur du
démarrage production
Travaille à l anormale Arrêt de la production
MO de la fonction
anormale
Intervention
Demande
d intervention Non
Gestion des EPI Valide
Gamme de Oui
fabrication
Réglage machine par l opérateur
banc d essai Assemblage et contrôle de la première pièce
Tenue du poste de
travail
Non
Conforme
Oui Rapport journalier
banc d essai
employé
Procédure situation Validation du réglage par le leader
d urgence
Rapport journalier
Plan de pièce poste de travail
Gamme d assemblage
Assemblage
Liste des défauts
détectées lors de la Contrôle visuel et utilisation des calibres de contrôle au cours Résultat de contrôle
production banc d essai
de la production
Oui
Liste des taches et états
des rapports journaliers
Conforme Non Réparation
Cahier de liaison
Non
Oui
Résultat de contrôle Transfert vers le Fiche de rebut
banc d essai Transfert vers le magasin PF magasin SF
Fiche
Flux déchets Réalisation des ordres de maintenance d identification
préventive
OMP1 OMP1 rempli
Fin
81 | P a g e
Annexe 5 : Flux de robinetterie
Flux de robinetterie
Magasin Matière Premiére
Fonderie + Injection
Transfert vers l usinage 2
Magasin SF
Polissage 1
Polissage 2
Polissage 3
CTS03
Magasin accessoire 1
Assemblage 2
Magasin PF
82 | P a g e
Annexe 5 : Processus de fonderie

SOPAL
Déroulement du processus de production en fonderie :
d entrée sortie
Bon de travail
Plan de contrôle
Plan de pièce
Bon de travail Vérification du fonctionnement de la

Liste des risques machine
Conforme
Tenue de poste
Oui
Non
Check liste de Informer le superviseur du
démarrage
production
MO de la fonction
anormale Travaille à l anormale Arrêt de la production
Demande
d intervention Intervention
Non
Gestion des EPI
Valide
Gamme de
fabrication Oui
Résultat de contrôle Réglage machine par l opérateur
banc d essai
Tenue du poste de noyautage Moulage

travail
banc d essai contrôle de la première pièce
d urgence Non
Conforme
IT069/INT110 Oui Rapport journalier
INT02/INT03 employé
INT70/INT101 Validation du réglage par le leader
INT186/INT187
Rapport journalier
INT331/INT332
poste de travail
INT343/INT344
Noyautage / Moulage
Plan de pièce
Liste des défauts Contrôle visuel et utilisation des calibres de contrôle au cours Résultat de contrôle
détectées lors de la de la production
Oui
production
Liste des taches et états
des rapports journaliers Conforme Non verification
Non
Cahier de liaison Oui
Transfert vers l usinage2 magasin MP
Plan de control
Flux déchets préventive

OMP1 rempli
OMP1
Fin
83 | P a g e
Annexe 6 :usinage 2

SOPAL
Déroulement du processus de production en usinage 2 :
d entrée sortie
Bon de travail
Liste des opérations Planification de la production, Réception des Sortie Matiére

Plan de contrôle

Bon de travail
Liste des risques Vérification du fonctionnement de la

par poste de travail machine
Tenue de poste
Conforme
Check liste de
démarrage
Oui Non
MO de la fonction Informer le superviseur du
anormale
production
Demande d intervention
Travaille à l anormale Arrét de la production
Gestion des EPI
Plan d intervention
intervention
Non
Gamme de
fabrication Valide
INTQSE06
INT220/INT183 Oui
IT0269/INT178
INT62/INT235 Réglage machine par l opérateur
INT356/INT406
INT411/INT352
Production et contrôle de la premiére pièce
Plan de controle
Non
Conforme
Tenue du poste de
travail Rapport journalier
Oui employé
Plan de controle Validation du réglage par le leader

Rapport journalier
poste de travail/
Procedure situation IGM
d urgence Usinage
Fiche suiveuse
Plan de produit
de la production
Oui
Plan de controle Résultat de
contrôle en cours
Conforme Non Réparation
Non
Oui
Flux déchets Transfert vers le magasin SF magasin M.P

OMP1
préventive
OMP1 rempli
Fin
84 | P a g e
Annexe 7 : Processus du polissage

SOPAL
Déroulement du processus de production en Polissage :
d entrée sortie
à réaliser
Plan de pièce Planification de la production, Réception des Sortie Matière

documents de l outillage, des pièces
Liste des taches et
des etats des
rapports journalier
Mode operatoire
polissage
Fiche de Vérification du fonctionnement de la

paramètres machine
Bon de travail
Conforme
Liste des risques
Oui Non
Tenue de poste Informer le superviseur du
Check liste de production
démarrage
MO de la fonction Travaille à l anormale Arrêt de la production

anormale
Demande Intervention
d intervention
Non
Gestion des EPI
Valide
Fiche de paramètres Oui
Gamme de fabrication Réglage machine par l opérateur
Tenue du poste de
travail contrôle de la première pièce
Procédure situation Non

d urgence Conforme
Oui Rapport journalier
Gamme employé
d assemblage
Liste des taches et états Rapport journalier
des rapports journaliers poste de travail
Polissage
Cahier de liaison

INTSE06 de la production
INT203 Oui
INT127
INT126
Conforme Non Polissage
Non
Oui
Flux déchets
Transfert vers le magasin SF magasin MP
Fiche
Réalisation des ordres de maintenance d identification
OMP1 préventive
OMP1 rempli
Fin
85 | P a g e
Annexe 8 : chariot d’alimentation
86 | P a g e
Annexe 9 : des extraits du l’inventaire du chantier

5S
87 | P a g e
Annexe 10 : extrait de la base de données des outillages
88 | P a g e
Re-engineering du processus de production et mise en place d’un chantier

SMED
Nihel HAMMAMI & Amir MALLEK
Résumé :
Ce projet de fin d’étude vise à repenser le processus de production du groupe SOPAL tout en
se basant sur un modèle de maturité des processus et l’intégration des solutions
d’améliorations. Ce projet comporte 4 parties, la première vise à présenter le groupe SOPAL
et l’objectif de notre projet, la deuxième pour diagnostiquer l’état actuel et formaliser les
processus, dans la partie suivante on s’intéresse à réduire le temps de changement de série en
appliquant un chantier SMED et dans le dernier chapitre, on explique les solutions proposées
et on évalue le gain obtenu.
Mots clés : Processus, Maturité, SMED, amélioration continue, ISHIKAWA
Abstract :
The purpose of this end-of-study project is to rethink the production process of the SOPAL
group based on a process maturity model and the integration of improvement solutions. This
project is composed of 4 parts, the first one aims to present the SOPAL group and the
objective of our project, the second one to diagnose the current state and to formalize the
processes, in the following part we are interested in the reduction of séries switching times by
applying a SMED approach and in the last chapter, we explain the proposed solutions and we
evaluate the gain obtained.
Key-words: Process, Maturity, SMED, Improvement, ISHIKAWA
: ‫الخالصة‬
‫يهدف مشروع نهاية الدراسة هذا إلى إعادة التفكير في عملية اإلنتاج مع االعتماد على نموذج نضج العملية واضافة حلول‬
،‫ والثاني لتشخيص الحالة الحالية‬،‫ يهدف األول إلى تقديم المؤسسة وهدف مشروعنا‬،‫ أجزاء‬4 ‫ يتكون هذا المشروع من‬.‫لتحسين‬
‫ وفي الفصل‬.‫في الجزء التالي نحن مهتمون بتقليل وقت تغيير السلسلة من خالل استعمال طريقة تغيير القالب في دقيقة واحدة‬
.‫االخير يتم شرح الحلول المقترحة و تقييم المكسب الذي تم الحصول عليه‬
‫ تغيير القالب في دقيقة‬، ‫التحسين‬، ‫ نضج العملية‬، ‫مسار العمل‬ : ‫المفاتيح‬
89 | P a g e

Memoire: Re-Engineering Du Processus de Production Et Mise en Place D'un Chantier Smed

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Memoire: Re-Engineering Du Processus de Production Et Mise en Place D'un Chantier Smed

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République Tunisienne Cycle de Formation

Ministère de l’Enseignement d’Ingénieurs dans la Discipline

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Sfax

Du Diplôme National d’Ingénieur en Génie Des Matériaux

Nihel HAMMAMI & Amir MALLEK

soutenu le 14 septembre 2021, devant la commission d'examen:

M. Nader HADDAR Président

M. Mohamed AMMOUS Encadrant industriel

encouragements et qui ont participé de près ou de loin au déroulement de ce projet ainsi

que la réalisation de ce rapport.

En particulier, nous tenons à remercier principalement et spécialement notre encadrant

faire, ainsi pour son suivi et encouragement tout au long de ce travail.

Nous exprimons également mos vifs remerciements et mos profonds respects

à M. Mohammed AMMOUS et M.Akram ABDENNADHER pour leurs encadrements,

remercier pour leurs disponibilités et leurs assistances tout au long de ce projet.

faciliter notre intégration à l’équipe et d’accomplir ce projet dans les meilleures

A Mes Parents Lotfi & Sonia

A Mon Frère Ahmed, Ma Sœur Jihene & Ma Nièce Baya

A Mon Cher Irad

A tous mes amis

A mes chers parents

En témoignage de leurs soutiens et leur support

A mon binôme nihel

Je dédie ce travail en les remerciant chaleureusement.

Introduction générale …………………………………………………………11

Chapitre 1 : Présentation générale de l’entreprise et du projet

Chapitre 2: Conception d’un outil d’auto-évaluation des processus : Modèle

Chapitre 3 : Mise en place d’un chantier SMED

Chapitre 4 : Mise en place des actions d’amélioration et évaluation du gain

Tableau 1 : Les orientations de SOPAL ......................................................................................15

Figure 1 : Organigramme de la société. ......................................................................................16

Liste des abréviations

M.P : Matière première

SMED : Single Minute Exchange of Die

PRP : Presse d’injection plastic

UAP : Unités autonomes de production

TRS : Taux de Rendement Synthétique

PS : Produit semi fini

F ace à un contexte économique caractérisé par une concurrence accrue et un besoin

Dans ce projet, on propose quatre chapitres :

Chapitre 1 : Présentation générale de

II. Présentation générale de la société SOPAL :

• UAP3 : Spécialisé dans le traitement de surfaces. L’unité autonome n°3 comprend

II.1.2. Orientations stratégiques :

Tableau 1 : les orientations de SOPAL

II.1.3. Organigramme de SOPAL

SOPAL possède une hiérarchie bien structurée, basé sur la communication

Figure 1: Organigramme de la société.

II.1.4. Les certifications :

En juin 2019, le groupe SOPAL a réussi de mettre en place un système de management

III. Présentation générale de la société AQUA PLAST :

• Les produits de vidage :

Mécanisme de Bande à vise Bande receveur de Vidage bi-bac

Figure 3:Les produits de vidage.

III.1. L’injection plastique :

Figure 4:presse d'injection plastique.

III.2. Les étapes du procédé d’injection plastique :

Figure 5:phase de dosage.

• Étape 2 : la phase d’injection. Grâce à un mouvement de translation de la vis, le

Figure 6:la phase d’injection.

Figure 7:la phase de compactage.

• Étape 4 : la phase de refroidissement. Lorsque le polymère est entièrement figé au

maintien, et la pèce continue de se refroidir jusqu’à ce qu’elle soit complètement