Université Hassan Premier

Faculté des Sciences et Techniques de Settat

PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté en vue d’obtenir le
DIPLOME D’INGENIEUR D’ETAT
Spécialité
GENIE DES SYSTEMES INDUSTRIELS

Amélioration du processus approvisionnement

(Entreprise : LAMATEM)

Présenté par :

HAJJAD Ihsane
Soutenu le 12 juillet 2021 devant le Jury :

IBNLFASSI Amina Professeur à la F.S.T de Settat Président

CHARKAOUI Abdelkabir Professeur à la F.S.T de Settat Encadrant

ECHCHATBI Abdelwahed Professeur à la F.S.T de Settat Rapporteur

 Dédicaces

A mes chers parents qui n’ont cessé de croire en moi, de se sacrifier et

de donner tout leur amour pour mon bien et ma réussite.

A ma sœur et mon frère, pour tout leur soutien et les moments de pur

bonheur que nous avons partagés.

A mon mari qui n’a cessé de m’encourager et croire en moi.

A ma belle-famille qui a cru en moi.

Au corps professoral de la Faculté des Sciences et Techniques de Settat.

Aux intervenants professionnels pour leur temps et leur implication.

Veuillez trouver en ce travail la preuve d’amour, de respect et d’estime que

je vous porte.

HAJJAD Ihsane
 REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont en priorité à ALLAH le tout puissant qui nous a donné la volonté, la
force et la patience d’accomplir ce modeste travail.

Je tiens à exprimer ma sincère gratitude envers tous ceux qui m’ont aidée et ont participé au
bon déroulement de mon stage.

Je présente mes sincères remerciements à M. Charkaoui Abdelkabir qui m’a fait l’honneur
d’être mon encadrant et qui m’a illuminée de ses conseils judicieux, de son encadrement
fructueux et de son encouragement continu.

J’adresse mes sincères considérations à M. Badaa Ali, Le Président Directeur Général de

LAMATEM, et M. Oulahyane Amine, le Directeur Général pour m’avoir donné l’opportunité
de passer ce stage dans les meilleures conditions.

J’adresse ma profonde gratitude à Mme. Lagrara Habiba et M. Touaty Abderrazak, mes parrains
industriels pour leur implication efficace au projet et leurs conseils avisés qui ont contribués
sans faute à alimenter ma réflexion.

Je tiens également à remercier Mme Barkaoui Fatima et Mme Ouannou Maryam, pour leur aide
et leur assistance lors de l’élaboration de mon projet.

J’adresse aussi mes vifs remerciements aux membres de jury pour avoir bien voulu examiner
mon travail et m’honorer par leur présence.

Ainsi que tous les enseignants et le corps administratif de la Faculté des Sciences et Techniques
de Settat pour les efforts qu’ils fournissent pour nous procurer une formation solide digne d’un
ingénieur de l’avenir.

Que tout le personnel de la société LAMATEM, trouve ici l’expression de mon respect et ma
reconnaissance.

Et finalement je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la
Réalisation de ce travail.
 Résumé

Ce projet entre dans le cadre de l’amélioration du processus approvisionnement de la société

LAMATEM spécialisée dans la production du textile médical à usage unique. Le projet a pour
objectif d’élaborer un processus qui optimisera le processus approvisionnement et en
conséquence améliorera les performances de l’entreprise en général.

Pour ce faire nous avons commencé par décrire le fonctionnement général de l’entreprise, son
secteur d’activité et son organisation. Par la suite nous avons analyser de près le processus
approvisionnement afin de déterminer les axes sur lesquels notre projet doit mettre l’accent
dans le but d’évaluer et d’améliorer la performance globale de l’entreprise à travers celle du
processus logistique étudié.

Ensuite nous avons appliqué les améliorations qui permettront d’améliorer le processus
approvisionnement et les performances de l’entreprise en général, à savoir, l’élaboration d’un
processus collaboratif entre tous les départements de l’entreprise et la proposition de la mise en
place d’un stock de sécurité.

Et finalement, nous avons conclu par un calcul des gains en termes d’efficacité et de
performance des actions d’amélioration mises en place ainsi qu’une proposition d’indicateurs
de performance qui vont permettre de mesurer et contrôler l’efficacité de ces améliorations.

Mots clés : Chaîne logistique, logistique, performance, communication, plan,

approvisionnement, processus, S&OP, amélioration, stock, gain
 Abstract

This project is part of the improvement of the supply process of the company LAMATEM,
which is specialised in the production of single-use medical textiles. The goal of the project is
to develop a process that will improve the supply process and consequently the performance of
the company in general.

We have started by explaining the operations of the company, its activity and its organisation.
Then we have analysed the supply process in order to identify the axes on which our project
should focus to improve the global performance of the company through the supply process.

Then we proposed the changes that would improve the supply process and the performance of
the company , such as the elaboration of a collaborative process between all the departments of
the company and the proposal of a safety stock.

Finally, we concluded with a measurement of the gains of the improvement actions

implemented as well as the suggestion of performance indicators that will allow to measure and
control the efficiency of the improvements implemented.

Keywords : Supply Chain, Logistics, performance, communication, plan, procurement,

process, S&OP, improvement, inventory, gain
 ‫ملخص‬

‫يدخل هذا المشروع في إطار تحسين عملية التوريد لشركة ‪ LAMATEM‬المتخصصة في إنتاج المنسوجات‬
‫الطبية ذات االستخدام الواحد‪ .‬الهدف من المشروع هو تطوير عملية من شأنها تحسين عملية شراء المادة االولية‬
‫وبالتالي تحسين أداء الشركة بشكل عام‪.‬‬
‫للقيام بذلك بدأنا بوصف األداء العام للشركة وقطاع نشاطها وتنظيمها‪ .‬ثم قمنا بتحليل عملية شراء المادة االولية‬
‫عن قرب من أجل تحديد المجاالت التي يجب أن يركز عليها مشروعنا من أجل تقييم وتحسين األداء العام للشركة‪.‬‬
‫ثم قمنا بتطبيق التحسينات التي من شأنها تحسين عملية الشراء وأداء الشركة بشكل عام‪ ،‬وهي تطوير عملية‬
‫تعاونية بين جميع إدارات الشركة واقتراح تنفيذ مخزون السالمة‪.‬‬
‫وأخيراً‪ ،‬اختتمنا بحساب المكاسب من حيث الكفاءة واألداء إلجراءات التحسين المنفذة وكذلك اقتراح مؤشرات‬
‫األداء التي ستجعل من الممكن قياس ومراقبة فعالية التحسينات المنفذة‪.‬‬

‫الكلمات الرئيسية‪ :‬سلسلة التوريد‪ ،‬الخدمات اللوجستيكية‪ ،‬األداء‪ ،‬االتصاالت ‪ ،‬الخطة ‪ ،‬المشتريات ‪ ،‬العملية ‪،‬‬
‫‪ ، S&OP‬التحسين ‪ ،‬المخزون ‪ ،‬الكسب‬
 Liste des abréviations

CA : Chiffre d’affaires
DMAIC : Define, Mesure, Analyze, Improve, Control
KPI : Key performance indicator
LAMATEM : Laboratoire Marocain de Textile Médical
MP : Matière première
PF : Produit fini
QQOQCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
SIPOC : Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
S&OP : Sales and opérations planning
5 P : 5 Pourquoi ?
 Liste des tableaux

Tableau 1: Fiche technique de LAMATEM................................................................................ 7

Tableau 2: QQOQCP du projet de fin d’étude ........................................................................ 13
Tableau 3: Charte du projet de fin d’étude .............................................................................. 15
Tableau 4: Les axes contrôlés .................................................................................................. 17
Tableau 5: Les indicateurs de performance et leurs formules ................................................. 18
Tableau 6: Taux de conformité des réceptions ........................................................................ 18
Tableau 7: Taux de respect des délais / fournisseur ................................................................ 19
Tableau 8: Taux de fiabilité des prévisions de vente ............................................................... 20
Tableau 9: Taux de rupture de stock ........................................................................................ 21
Tableau 10: Taux de rotation des stocks .................................................................................. 21
Tableau 11: Satisfaction client ................................................................................................. 22
Tableau 12: Tableau Taches/ acteurs ...................................................................................... 34
Tableau 13: Ventes et prévisions ............................................................................................. 35
Tableau 14: Stock matière première / mois ............................................................................. 35
Tableau 15: Stock produits finis / mois .................................................................................... 36
Tableau 16: Chiffre d’affaires prévisionnel ............................................................................. 36
Tableau 17: Prévisions de vente / Client ................................................................................. 37
Tableau 18: La demande / mois ............................................................................................... 37
Tableau 19: Demande et capacité de production et de stock / mois ........................................ 38
Tableau 20: Les ruptures probables / mois .............................................................................. 38
Tableau 21: Plan d’approvisionnement du non tissé ............................................................... 39
Tableau 22: Plan de production............................................................................................... 40
Tableau 23: Etat des BackOrders ............................................................................................ 40
Tableau 24: Analyse des coûts ................................................................................................. 40
Tableau 25: Analyse du chiffre d’affaires ................................................................................ 40
Tableau 26: Analyse de risque ................................................................................................. 41
Tableau 27: Consommation du non tissé Fibront du 1er semestre.......................................... 45
Tableau 28: Délais de livraison du non tissé Fibront du 1er semestre ................................... 45
Tableau 29: Stock de sécurité et point de commande .............................................................. 46
Tableau 30: Coût de stockage / mois ....................................................................................... 47
Tableau 31: Gain mensuel et annuel........................................................................................ 47
 Liste des figures

Figure 1: Diagramme de Gantt du projet ................................................................................ 10

Figure 2: Diagramme de la méthode des 5P ........................................................................... 11
Figure 3: Diagramme SIPOC du processus approvisionnement ............................................. 16
Figure 4: Taux de conformité des réceptions........................................................................... 19
Figure 5: Taux de respect des délais / fournisseur .................................................................. 19
Figure 6: Taux de fiabilité des prévisions de vente ................................................................. 20
Figure 7: Taux de rupture de stock .......................................................................................... 21
Figure 8: Taux de rotation des stocks ...................................................................................... 22
Figure 9: Satisfaction client ..................................................................................................... 22
Figure 10: Diagramme SWOT ................................................................................................. 24
Figure 11: Diagramme ISHIKAWA ......................................................................................... 25
Figure 12: Les départements impliqués dans le S&OP ........................................................... 30
Figure 13: Logigramme du processus S&OP .......................................................................... 32
Figure 14: Axe d’approvisionnement en fonction d’un point de commande ........................... 44
Figure 15: Graphe de la loi de distribution normale............................................................... 44
Table des matières

Introduction générale.................................................................................................................. 1
Chapitre I : Contexte général et présentation de l’organisme d’accueil .................................... 3
Introduction ................................................................................................................................ 3
I. Présentation et histoire du groupe NOVATIS................................................................. 3
1. Présentation du groupe NOVATIS .............................................................................. 3
2. Histoire du groupe NOVATIS ..................................................................................... 4
II. Présentation de la filiale LAMATEM ............................................................................. 6
1. Présentation et secteur d’activité de l’entreprise ......................................................... 6
2. Fiche technique de l’entreprise .................................................................................... 7
3. Organisation de l’entreprise......................................................................................... 8
4. Les produits de l’entreprise ......................................................................................... 8
III. Cadrage du projet......................................................................................................... 9
1. La démarche appliquée ................................................................................................ 9
2. Planification du projet ............................................................................................... 10
3. Définition de la problématique .................................................................................. 11
4. L’analyse QQOQCCP ............................................................................................... 12
5. La charte de projet ..................................................................................................... 13
Conclusion ................................................................................................................................ 15
Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant ...................................................................... 15
Introduction .............................................................................................................................. 15
I. Diagnostic de l’état actuel ............................................................................................. 16
1. SIPOC du processus Approvisionnement.................................................................. 16
2. Mesure de la performance actuelle ............................................................................ 17
a) Mesure de la conformité des réceptions................................................................. 18
b) Evaluation de la maturité des relations avec les fournisseurs ................................ 19
c) Maîtrise des prévisions de vente ............................................................................ 20
d) Maitrise de la sécurité des approvisionnements..................................................... 21
e) Mesure de la satisfaction client .............................................................................. 22
II. Analyse de la situation actuelle ..................................................................................... 23
1. Analyse SWOT .......................................................................................................... 23
2. Diagramme Ishikawa ................................................................................................. 24
Conclusion ................................................................................................................................ 25
Chapitre III : Amélioration de la situation actuelle .................................................................. 26
Introduction .............................................................................................................................. 26
 I. Mise en place du S&OP ................................................................................................ 26
1. Approche théorique et principes généraux ................................................................ 26
1.1. Définition du S&OP ....................................................................................... 26
1.2. Les Objectifs du S&OP .................................................................................. 26
1.3. Les bénéfices du S&OP .................................................................................. 27
1.4. Les enjeux du S&OP ...................................................................................... 28
1.5. Les étapes générales du S&OP ....................................................................... 29
2. Logigramme du processus S&OP.............................................................................. 31
3. Application en entreprise : Mise en place du S&OP ................................................. 33
3.1. Diagramme tache/acteur ................................................................................. 34
3.2. Livrable / tache ............................................................................................... 35
II. Le stock de sécurité ....................................................................................................... 42
1. Définition et objectifs ................................................................................................ 42
2. Critères dimensionnant le stock de sécurité .............................................................. 42
3. Risques et importance ................................................................................................ 43
4. Méthode de calcul ...................................................................................................... 43
5. Calcul du stock de sécurité pour le non tissé du fournisseur Fibront ........................ 45
Conclusion ................................................................................................................................ 46
Chapitre IV : Valorisation et contrôle des actions d’améliorations ......................................... 46
Introduction .............................................................................................................................. 46
I. Gains réalisés................................................................................................................. 46
II. Mise en place des indicateurs de performance .............................................................. 48
Conclusion ................................................................................................................................ 49
Conclusion générale ................................................................................................................. 50
Bibliographie ............................................................................................................................ 52
Sitographie ............................................................................................................................... 53
Annexes .................................................................................................................................... 54
Introduction générale

Face à une compétition accrue imposée par la concurrence et dans une situation économique
exceptionnelle causée par le covid-19, LAMATEM ; une entreprise marocaine spécialisée dans
la production de textile médicale à usage unique essaie de maintenir ses marges et sa
compétitivité à travers l’amélioration de sa performance.

La structure de l’entreprise est composée de différents processus liés et interconnectés entre

eux, dont la part de l’activité logistique est indispensable dans la chaine de création de valeur.

En effet, l’entreprise est toujours en confrontation à des changements et fluctuations perpétuels

due à la variation de la demande et du marché d’activité qui, à son tour, est due au
développement et aux nouveautés du secteur médical au niveau mondial. Ceci a mené nos
dirigeants à réfléchir à des moyens permettant de garder l’entreprise compétitive, rentable et
performante en gestion de sa chaine logistique et ainsi de sa chaine d’activité globale. L’un de
ces principaux moyens est d’améliorer le processus logistique qui est capable de maitriser,
optimiser et améliorer les opérations et décisions.

La logistique est la partie de la chaine d’approvisionnement, qui planifie, met en œuvre et pilote
le mouvement et le stockage efficace et efficient de biens, services et de l’information connexe
entre le point d’origine et le point de consommation. C’est une fonction qui influence
détermination des couts et agit sur les mécanismes de bon fonctionnement de l’entreprise et
ceci de l’amont à l’aval.

Comme toute entreprise florissante, LAMATEM consacre de plus en plus des ressources à la
gestion de la chaîne d’approvisionnement. Dans ce cadre, le service/ processus
approvisionnement de l’entreprise est chargé de mettre à la disposition des employés, en temps
opportun, en quantité et qualité voulues, toutes les matières et tous les matériels nécessaires.
De plus, ce service est aussi responsable d’assurer une bonne gestion des articles au niveau du
magasin afin de satisfaire l’ensemble des consommateurs.

Pour l’entreprise, une rupture de stock d’une matière première critique peut influencer la
marche normale de l’entreprise tel qu’un arrêt de production. Cependant, un surstockage d’une
certaine matière première peut aussi engendrer des coûts importants. Une bonne gestion du
processus permet de trouver un compromis entre les deux situations.

1
Dans le cadre de projet de fin d’études, les responsables du service logistique et
approvisionnement nous ont confié une étude détaillée du processus approvisionnement afin de
détecter les anomalies et de suggérer des améliorations.

Lors de notre analyse, nous avons trouvé que le service se heurte à trois difficultés majeures ;
Les ruptures de stock de certaines matières premières qui sont de plus en plus fréquentes, le
surstock dans d’autres références de matière premières et le manque de communication entre
les différents départements de l’entreprise.

Nous allons présenter le travail que nous avons effectué en poursuivant la démarche DMAIC
pour analyser les causes profondes des problèmes et apporter des solutions et des améliorations.

Ce rapport sera donc réparti en quatre chapitres :

Le premier chapitre sera réservé à la présentation de l’organisme d’accueil, les outils mises en
œuvre ainsi que la formalisation de projet et son périmètre.
Le deuxième chapitre sera dédié au diagnostic du processus approvisionnement de l’entreprise
en collectant les informations et les mesures qui le caractérise. Ces données se rapportent à
l’état actuel, et permettrons par la suite d'effectuer les analyses nécessaires des
dysfonctionnements soulevées.
Le troisième chapitre sera consacré à l’élaboration des actions d’amélioration et leurs mises en
œuvre, en prenant en considération l’aptitude de LAMATEM à les appliquer.
Finalement, le quatrième chapitre sera réservé à la valorisation des actions proposées ainsi que
le contrôle de ces améliorations par la proposition des indicateurs de performance adéquat.

2
Chapitre I : Contexte général et présentation de l’organisme d’accueil

Introduction

La réussite d’un projet demeure dans la compréhension de son cadre, ses acteurs et le plus
important : sa problématique.

Dans ce chapitre, nous présenterons une vue d’ensemble sur ce Projet de Fin d’Etudes.

Nous allons le situer dans son environnement organisationnel et contextuel pour une meilleure
compréhension. Commençant par la découverte du secteur d’activité, puis la présentation de
l’entreprise, nous allons découvrir ensuite le système de production et enfin définir le projet sur
lequel porte notre mémoire. Cette définition constitue la première phase de la démarche que
nous allons suivre pour la résolution de la problématique.

I. Présentation et histoire du groupe NOVATIS

1. Présentation du groupe NOVATIS

Créer en 2003, le groupe NOVATIS est aujourd’hui le leader marocain des biens de
consommation d’hygiène. Composé de 5 entreprises innovantes de plus de 1300 employés,
chaque entreprise contribue avec son expertise respective pour améliorer les conditions
d’hygiène de millions de consommateurs de l’Afrique de Nord, l’Afrique subsaharienne à
l’Asie du Sud-Est. Le groupe essaye en permanence d’apporter le meilleur soin au pays qui l’a
vu naitre et grandir, et également au continent africain et au monde.

Le groupe NOVATIS est un acteur industriel est logistique dont l’objectif est d’apporter le
meilleur soin pour chacun et pour tous et en tout temps, à toutes les catégories de la société et
en toutes circonstances. Le groupe s’engage à fournir des produits réputés de grande qualité,
confortable, doux, pratiques et surtout sécurisés pour accompagner la croissance des
communautés.

NOVATIS peut être présenté en deux pôles : un pôle industriel qui englobe des sociétés de
production à savoir : NOVATIS, JEESR, NORSUDEX et LAMATEM, et un pôle de
distribution représenté par Food and Goods distribution FGD.

3
 2. Histoire du groupe NOVATIS
L’identité du groupe NOVATIS est aujourd’hui le fruit d’une histoire singulière pour un monde
pluriel.

Depuis sa création, le groupe amorce chaque année une nouvelle phase avec un temps fort
inscrit dans son parcours.

2003 : Création de NOVATIS Group et 2004 : Lancement de la première marque

acquisition d’une première usine de couches pour bébés Optimum
spécialisée en production de couches bébé

2006 : Acquisition de l’usine Norsudex 2008 : La marque Optimum devient

Dalaa Extra

2009 : Installation et lancement de la 1ère 2012 : La marque Dalaa est désormais

ligne d’incontinence pour adultes au leader du marché
Maroc, sous la marque Nova Confort

4
 2013 : Démarrage de Jeesr, la plus 2015 : Lancement de la marque de
grande usine de transformation de papier couches pour bébé Câlin.
tissu au Maroc.

2017 : Installation et lancement de la 1ère

2018 : Installation et lancement de la
ligne d’hygiène féminine, la marque Mia
1ère ligne de couches-culottes pour
bébé en Afrique

2019 : Inauguration de LAMATEM, 1ère usine 2019 : Lancement Novatis West Africa,
marocaine spécialisée dans le textile médical à basée à Dakar, pour couvrir la région de
usage unique l’Afrique de l’Ouest

5
 2019 : Acquisition d’une usine de 120 000 m2
en Inde et lancement de Novatis India

II. Présentation de la filiale LAMATEM

1. Présentation et secteur d’activité de l’entreprise

Le groupe NOVATIS a fait passer l'héritage pour les soins à un niveau supérieur « From the
Everyday care to the Care for Life » c'est la philosophie du groupe qui a été boostée par la
création de LAMATEM qui représente en quelque sorte le prolongement naturel d'un groupe
leader opérant dans les produits de soins quotidiens, capitalisant sur 17 ans d'expérience pour
incarner davantage l'objectif de Care for Life.

LAMATEM ‘ Laboratoire Marocain de Textile Médical ’ est une entreprise filiale du groupe
NOVATIS, une filiale innovante qui présente un fort potentiel de développement, spécialisée
dans la production d'articles de textile médical à usage unique. Elle est installée à Berrechid et
a inauguré le 21 octobre 2019. Cette unité industrielle, certifiée ISO 13485, représente la
première du genre dans le royaume, elle est spécialisée dans la production de tous types
d’habillement nécessaires dans les différentes interventions médicales, à savoir : blouses,
drapage, pyjamas de bloc, casaques, charlottes, cagoules…, etc.

Cette usine vient renforcer les capacités de production du textile médical à usage unique dont
la majorité au Maroc est exclusivement importé. Son inauguration a permis au MAROC de faire
partie du club restreint des pays producteurs de textile médical à usage unique, comme indique
Monsieur ABDALLAH BADAA président directeur générale du groupe NOVATIS, tout en
insistant que l'objectif de LAMATEM est " de servir le secteur de la santé au Maroc".

6
LAMATEM est une société monopole dont la production satisfait les besoins du marché locale
et aussi le marché international. L’entreprise exporte 90% de sa production et les 10% restante
sont adressé au marché local.

Elle dispose d'une capacité de production de 6 millions d'unités par mois, et elle génère un
chiffre d'affaires mensuel de 23 millions de Dirhams avec un investissement de 120 millions de
Dirhams. Le nombre du personnel est estimés à 1200 employés.

La surface de la société est estimée à 13800 m2, incluant une salle blanche dédié à la production
et qui représente la plus grande salle blanche en Afrique du Nord. Elle détient aussi un hangar
de stockage de 6000 m2 extensible à 8500 m2 avec des quais de livraison et de réception de
2500 m2.

2. Fiche technique de l’entreprise

La fiche technique ou la fiche signalétique est la carte d’identité de l’entreprise. Ci-dessous la

fiche technique de LAMATEM.

Activité Production d'articles de textile médicale à usage unique

Raison sociale LAMATEM (Laboratoire Marocain de Textile Médical)

Forme juridique Société à Responsabilité Limitée

Date d'inauguration 21 octobre 2019

Siège social 8, Oumayma Saih, Résidence Lina, Etage 5, Appt N°7 -

Casablanca

Président directeur Monsieur ALI BADAA

général

Produits commercialisés Blouses, drapage, pyjamas de bloc, casaques, charlottes,

cagoules…, etc.

Capital 17 000 000 DH

Tableau 1: Fiche technique de LAMATEM

7
 3. Organisation de l’entreprise

L'organisation et la structure d’une entreprise désigne les liens hiérarchiques et fonctionnelles

existantes entre les différents acteurs de l’entreprise, elle reflète en quelque sorte la répartition
des tâches et des responsabilités ainsi que le mode de communication interne et d'interaction
propre à l'entreprise.

L'organisation de LAMATEM est fondée sur une structure concentrée sur ses métiers de base
qui lui permettent de s’acquitter de sa mission. Les activités de l'entreprise sont structurées au
sein de plusieurs départements rattachés à un comité exécutif, qui s’inscrivent dans une
démarche de travail collégial qui présente une assistance au Directeur Général et favorisent le
transfert d’information et le développement de synergie entre les services à savoir :

Un président Directeur Général, la direction générale, le Chef de projet, le département du

capital humain qui est administré par une responsable des ressources humaines RRH, et se
compose d’un chargé d'administration, un chargé de recrutement et de formation et des
formateurs.

Puis un département des performances industrielles dans lequel on trouve tous ce qui est en
relation avec la recherche et développement, méthode, planification/ ordonnancement/
lancement, la maintenance industrielle, qualité/ hygiène/ sécurité, ainsi que le département
financier et contrôle de gestion, et le département du Marketing et ventes.

L'entreprise détient aussi un département des achats et logistique auquel je suis rattachée qui
se subdivise, à son rôle, en quatre services, un service des achats locaux, un service d'import et
d’export, un service magasin et un service d’approvisionnement et gestion de stock.

En dernier lieu le département de production qui contient des ateliers reflétant le processus de
production des produits que propose l'entreprise à savoir la coupe, la confection, le packaging,
et la stérilisation.

4. Les produits de l’entreprise

LAMATEM produit tout type d’habillement nécessaire dans les différentes interventions
médicales, allant de la simple visite jusqu’à l’opération chirurgicale à savoir :

8
Pyjama de bloc Blouse d’isolation Charlotte Cagoule Surchaussures

III. Cadrage du projet

Le cadrage d’un projet est la première étape à réaliser lors d’un projet, il sert comme référence
pour les différentes parties prenantes du projet afin d’organiser le travail et de préparer le
déroulement de ce dernier. C’est la tâche la plus critique qui conditionne le bon lancement du
projet.

Cette étape nous permet de définir le projet, son contexte, la description de la problématique,
les objectifs principaux, les livrables, la démarche suivie, les facteurs de succès du projet ainsi
que la planification du projet.

1. La démarche appliquée

Le déroulement de ce projet sera suivant la méthodologie DMAIC. C’est une méthodologie

structurée qui vise à résoudre des problèmes récurrents ou des problèmes dont les racines ne
sont pas encore identifiées.

Le DMAIC vise à fournir un diagnostic approfondi des problèmes rencontrés dans l’entreprise
avant de les résoudre. Il est destiné à cadrer la résolution de problèmes et l’amélioration des
services/processus.

Cette méthodologie est composée de 5 étapes ordonnancées comme suit :

Définir : Le but de cette phase est de définir le problème, les objectifs du projet et le périmètre
de ce dernier.

Mesurer : Cette phase consiste à rassembler les informations à propos de la situation courante
afin d’obtenir des données concernant les performances actuelles du processus sur lesquelles
nous pourrions nous référencer, et d’identifier les zones à problèmes.

9
Analyser : L’objectif de la phase Analyser est d’identifier les causes les plus probables des
problèmes identifiés et de confirmer ces causes à l’aide des outils analytiques appropriés.

Innover/Améliorer : Le but de cette phase est de mettre en place des solutions visant à résoudre
les problèmes identifiés et d’apporter des améliorations.

Contrôler/Maîtriser : Cette phase consiste à définir des indicateurs permettant de mesurer et

d’évaluer la performance du processus cible et des solution mises en place.

2. Planification du projet

Pour atteindre les objectifs souhaités et bien gérer la durée de réalisation de ce projet, il est
judicieux d’avoir recours à une planification pour mieux gérer le temps et les ressources.

Nous avons pensé à réaliser un planning en utilisant le digramme de Gantt afin de bien visualiser
les différentes phases de ce projet et de suivre son avancement.

La figure ci-dessous représente l’ensemble des tâches à effectuer pour accomplir notre projet
de fin d’étude.

Figure 1: Diagramme de Gantt du projet

10
 3. Définition de la problématique

Pour pouvoir accompagner les transitions causées par la crise du Covid-19 et rester
compétitives, les sociétés doivent réviser leurs modes de fonctionnement, surtout pour une
entreprise qui vient de se lancer et qui est en plein développement tel que LAMATEM.

La réussite de la stratégie générale de l’entreprise repose sur la réussite de l’ensemble de sa

chaîne logistique de l’amont vers l’aval, c’est dans ce cadre que l’entreprise met l’accent sur
l’importance de l’amélioration de sa logistique amont représentée par le processus
approvisionnement qui doit atteindre ses objectifs en termes de service, de qualité et de coût.

Pour déterminer les paramètres qui impactent directement ou indirectement la performance du

processus approvisionnement, une étude de mesure et d’analyse s’avère nécessaire, et c’est dans
cet optique que s’inscrit ce projet.

Afin de définir et de rechercher les causes profondes de notre problématique, nous allons utiliser
la méthode des 5 Pourquoi qui repose sur un questionnement systématique destiné à remonter
aux causes premières possibles d’une situation. La plupart des problèmes sont entièrement
résolus au bout de 5 questions d’où le nom de cet outil.

Figure 2: Diagramme de la méthode des 5P

11
 4. L’analyse QQOQCCP

Avant d’entamer la démarche d’analyse, il est nécessaire de bien comprendre la situation

actuelle. C’est pour cela que nous allons choisir la méthode QQOQCCP.

Cette méthode permet de décrire et d’analyser une situation ou une activité en adoptant des
formules interrogatives systématiques en posant les questions : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?
Combien ? Comment ? Pourquoi ?

Elle nous permet de structurer et d’identifier les différentes caractéristiques avant d’entamer
une problématique. L’utilisation de cette méthode sera notre point de départ pour se préparer à
la résolution du problème.

C’est quoi le problème ?
De quoi s’agit-il ?
Quoi ?
- Manque de communication entre les différents
départements
- Nomenclature des produits finis inexacte
- Absence d’un contrôle après la réception de la MP
et incohérence au niveau de la déclaration sur
système
- Absence du contrôle des mouvements de la MP
entre magasin et atelier
- Manque d’évaluation des réalisations du processus
approvisionnement
- Manque de suivi des changements des prévisions
des clients.
- Il s’agit de la mise en place d’un processus
collaboratif pour améliorer les performances du
service logistique et de l’entreprise

Quelles seront les actions mises en
place pour aboutir à cet objectif ?
- Prévoir des solutions pour l’organisation et
l’amélioration du processus approvisionnement
- Prévoir des outils d’amélioration de la
communication entre les départements
- Mette en place une procédure de contrôle au niveau
des réception

Qui ?
Qui est concerné par cette - Service logistique
situation ? - Service finance
- Service production

12
 Quelles sont les personnes - Le personnel du service logistique
impliquées ? - Le personnel du service finance
- Le personnel du service production
- La direction générale
A qui l’amélioration rendra-t-elle - Toutes les parties prenantes de l’entreprise
service ?
Quand ?
Quelle est la durée sur laquelle - Durant la période du stage de projet de fin d’étude
s’étale ce projet ? qui est de 4 mois
Où ?
Dans quel service le problème - Service logistique
apparait-il ?
Comment ?
Comment améliorer la - La mise en place du S&OP (sales and opérations
performance du service ? planning) / PIC (plan industriel et commercial)
Pourquoi ?
Pourquoi améliorer le processus - Améliorer la performance du service logistique
approvisionnement ? - Satisfaire les clients internes et externes
- Améliorer la performance globale de l’entreprise
Tableau 2: QQOQCP du projet de fin d’étude
Cette méthode a pour objectif d’avoir sur toutes les causes d’un problème, des informations
suffisantes pour déterminer avec exactitude la cause principale. Ces informations sont souvent
basées sur des observations et les données que nous collectons pendant la première partie du
stage de projet de fin d’étude.

5. La charte de projet

La charte de projet est une fiche qui décrit le projet dans son intégralité y compris les objectifs,
la manière dont il sera réalisé et les parties prenantes. L’objectif de la réalisation de cette fiche
est d’organiser le projet, d’enlever toute ambiguïté aux différentes parties prenantes du projet
et les engager à mener le projet avec succès.

La charte de projet est un élément essentiel de la planification du projet car elle est utilisée tout
au long de son cycle.

13
 Nom du projet
Amélioration du processus approvisionnement

Périmètre Objectifs
L’entreprise LAMATEM : - Optimiser le processus
- Service logistique approvisionnement
- Service finance - Fournir un plan commun entre les
différents services
- Améliorer les performances du processus
Approvisionnement et le rendement de
l’entreprise
- Mise en place d’indicateurs de
performance

Problèmes Acteurs du projet

- Manque de communication entre les
différents départements
- Absence d’un contrôle des flux entrants et
sortant du stock
- Absence de contrôle des déclarations sur
système des mouvements de stock
- Manque de suivi des changements des
prévisions des clients.
- Manque d’évaluation des réalisations du
processus approvisionnement.
Maitre d’ouvrage :
L’entreprise LAMATEM, laboratoire
marocain de textile médical
Maitre d’œuvre :
Stagiaire, élève ingénieur en génie des
systèmes industriel de la faculté des sciences
et techniques de Settat : Hajjad Ihsane
Acteurs relais :
Le projet est réalisé sous l’encadrement de :
- Responsable logistique Mme. Habiba
Legrara : encadrante professionnelle
- Responsable planification M. Touaty
Abderrazak : encadrant professionnel
- Professeur M. Charkaoui Abdelkabir :
encadrant pédagogique

Facteurs de succès Bénéficiaires

- Engagement de la direction - Direction générale
- Implication du personnel - Service logistique
- Encadrement - Service finance
- Le bon choix des solutions et leurs
faisabilité

14
 Risques du projet Echéance
- La non-disponibilité des données 4 mois
- La confidentialité de certaines données et
certaines pratiques
- Résistance au changement
- Disponibilité des acteurs du projet

Tableau 3: Charte du projet de fin d’étude

Conclusion

Le but de ce chapitre était d’une part de fournir une présentation du groupe NOVATIS et de
l’entreprise LAMATEM, ainsi que présenter l’activité principale de l’entreprise, ses objectifs
et ses stratégies afin de cadrer le lecteur et lui donner une vision claire sur l’organisme d’accueil.
D’autre part, cadrer le projet avec la définition de la problématique objet d’étude et les
principaux objectifs derrière ce projet et enfin la démarche à suivre.

A l’issu du chapitre suivant, les sources des problèmes seront classées par le biais d’une analyse
ISHIKAWA et les causes jugées potentielles feront l’objet des pistes d’amélioration à mettre
en œuvre.

Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Introduction

Le diagnostic de l'entreprise évoque l'idée que l'entreprise ait dans sa structure et dans son
fonctionnement des problèmes et des anomalies, il vise donc à déceler les points faibles et les
points forts de l’entreprise afin de corriger les premiers et d'exploiter à fond les seconds.

C’est dans ce sens où s’orientera ce deuxième chapitre afin de diagnostiquer et d’analyser de

près la performance actuelle de l’entreprise à travers l’utilisation des outils d’analyse tels que
l’outil SWOT et le diagramme ISHIKAWA ainsi que la mise en place d’indicateurs de
performance calculant la situation actuelle du processus approvisionnement de LAMATEM.

15
 I. Diagnostic de l’état actuel

1. SIPOC du processus Approvisionnement

Le diagramme SIPOC (S : Supplier / Fournisseur, I : Input / Entrée, P : Process / Processus,

O : Output / Sortie, C : Customer / Client) est un outil visuel détaillé utilisé pour décrire la
démarche du processus du début jusqu’à la fin, c’est-à-dire depuis l’intégration d’une donnée
jusqu’à la génération d’une sortie vers le client.

Il s’agit d’un modèle simple qui aide à communiquer toutes les informations pertinentes d’un
processus. Il est recommandé d’utiliser le SIPOC dans la phase initiale d’un projet
d’amélioration d’un processus.

Ci-dessous, le diagramme SIPOC du processus approvisionnement :

Figure 3: Diagramme SIPOC du processus approvisionnement

16
L’utilisation de cet outil a pour but de définir et de présenter les étapes générales du processus
approvisionnement, et de poser des questions pertinentes qui peuvent aider dans l’étude de cette
problématique.

2. Mesure de la performance actuelle

Avant de passer à la mesure de la performance actuelle du processus approvisionnement, nous

devons contrôler l’existant au sein du service et faire sortir les points forts et les points qui
nécessite une amélioration.

Ce contrôle cible le processus approvisionnement et autres services/processus en interface avec

ce dernier. Pour définir les axes que nous allons contrôler, nous avons élaborer un questionnaire
(voir annexe3).

Axes Utilité
L’adéquation de la politique La politique d’approvisionnement adopté par
d’approvisionnement l’entreprise doit être efficace et doit satisfaire
la demande interne en veillant à l’optimalité
et l’efficience dans l’exécution.

La relation fournisseur entreprise La relation fournisseur entreprise représenté

en personne par l’approvisionneur qui joue le
rôle d’interface entre les deux, doit être
évalué continument afin de garantir un
niveau de service satisfaisant pour
l’entreprise.

La rupture de stock Le suivi de le consommation moyenne et de

Les prévisions de vente
Les indicateurs de performances
Tableau 4: Les axes contrôlés
la demande interne permet de contrôler la
possibilité d’apparition de rupture au niveau
du stock.
Les prévisions de ventes permettent de
prévoir les revenus de l’entreprise sur une
période donnée, afin de mieux répartir les
ressources, de développer des projets et plans
en fonction de ces données, et de contribuer
à la croissance de l’entreprise.
L’utilisation des indicateurs de performance
dans la gestion des approvisionnements
permet de mesurer la performance du
processus et l’améliorer en continu.

17
Après la définition de la problématique et les axes pertinents à mesurer, nous allons déterminer
l’ensembles des mesures quantitatives et qualitatives qui vont nous permettre de quantifier les
axes d’amélioration.

Ces mesures sont des indicateurs de performances que nous avons jugés pertinent pour le
pilotage de notre projet de fin d’étude. Ils nous permettront de mesurer l’état actuel du processus
approvisionnement et de mesurer d’une façon continue l’état d’avancement de tous les
intervenants dans ce processus.

Voici les indicateurs que nous avons jugés pertinent :

Objectifs Indicateur de Formule de calcul

performance
Mesure de la conformité Taux de conformité des Nombre des livraisons reçues sans
des réceptions réceptions erreurs /
Nombre total des livraisons
Evaluation de la maturité Taux de respect des Nombre des livraisons aux dates
des relations avec les délais / fournisseur promises /
fournisseurs Nombre total des livraisons

Maîtrise des prévisions Taux de fiabilité des 1 – [(CA prévu – CA réalisé) /

de vente prévisions de vente CA prévu] * 100

Maitrise de la sécurité Taux de rupture de Nombre de rupture de stock /

des approvisionnement stock Total des commandes

Taux de rotation de Chiffre d’affaires / Stock moyen

stock

Mesure de la satisfaction Taux de satisfaction et Nombre de réclamations /

client respect de la demande / Nombre de commandes traitées
client
Tableau 5: Les indicateurs de performance et leurs formules
a) Mesure de la conformité des réceptions

- Taux de conformité des réceptions

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre des réceptions conformes 5 9 9 12 7 12
Nombre total des réceptions 6 11 18 14 9 13
Taux de conformité des
réceptions 83,3% 81,8% 50,0% 85,7% 77,8% 92,3%
Tableau 6: Taux de conformité des réceptions

18
 Taux de conformité des réceptions
20 100,0%

15 80,0%
60,0%
10
40,0%
5 20,0%
0 0,0%
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre des réceptions conformes Nombre total des réceptions

Taux de conformité des réceptions

Figure 4: Taux de conformité des réceptions

Pour le mois de mars, nous remarquons un grand écart entre le nombre total des réceptions et
le nombre des réceptions conformes, mais ces non-conformités n’ont été détecté que lors de la
production, ce qui a engendré des produits finis non conforme, des retards de livraisons et des
ruptures de stock.

b) Evaluation de la maturité des relations avec les fournisseurs

- Taux de respect des délais / fournisseur pendant le 1er semestre 2021

Atur Sokang Fibront Graphla Molty Pagi Safir Shenri SPR

Nombres des livraisons

aux dates promises 18 4 13 3 3 5 4 3 4
Nombre total des
22
livraisons 5 13 3 3 7 4 3 4
Taux de respect des
délais 81,8% 80,0% 100,0% 100,0% 100,0% 71,4% 100,0% 100,0% 100,0%
Tableau 7: Taux de respect des délais / fournisseur

Taux de respect des délais / fournisseur

25 120,0%
20 100,0%
80,0%
15
60,0%
10
40,0%
5 20,0%
0 0,0%
Atur Sokang Fibront Graphla Molty Pagi Safir Shenri SPR

Nombres des livraisons aux dates promises Nombre total des livraisons
Taux de respect des délais

Figure 5: Taux de respect des délais / fournisseur

19
Nous remarquons des retards de livraisons chez trois fournisseurs : Atur, Sokang et Pagi.

Les retards des livraisons engendrent une mauvaise gestion des stocks et impactent d’une
manière directe l’activité de réception de matière première, cela peut aussi causer une rupture
de stock et donc un arrêt de production.

c) Maîtrise des prévisions de vente

- Taux de fiabilité des prévisions de vente

Janvier Février Mars Avril Mai

Chiffre
d'affaires
prévu 200 000 000,00 200 000 000,00 200 000 000,00 250 000 000,00 250 000 000,00
Chiffre
d'affaires
réalisé 167 580 997,78 169 712 253,66 207 611 384,45 173 966 017,28 127 378 501,02
Taux de
fiabilité des
prévisions 83,79% 84,86% 103,81% 69,59% 50,95%
Tableau 8: Taux de fiabilité des prévisions de vente

Taux de fiabilité des prévisions de vente

300 000 000,00 120,00%

250 000 000,00 100,00%

200 000 000,00 80,00%

150 000 000,00 60,00%

100 000 000,00 40,00%

50 000 000,00 20,00%

- 0,00%
Janvier Février Mars Avril Mai

Chiffre d'affaires prévu Chiffre d'affaires réalisé Taux de fiabilité des prévisions

Figure 6: Taux de fiabilité des prévisions de vente

Pour le mois de mars, les ventes réalisés ont dépassé ce qui a été prévu d’où l’augmentation des
prévisions de ventes pour les mois qui suivent. Mais nous remarquons un écart important entre
les prévisions et les réalisations pour les mois d’avril et de mai.

20
 d) Maitrise de la sécurité des approvisionnements

- Taux de rupture de stock

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre de rupture de stock 10 9 2 0 0 1
Nombre total des commandes 53 42 53 46 36 30
Taux de rupture de stock 18,9% 21,4% 3,8% 0,0% 0,0% 3,3%
Tableau 9: Taux de rupture de stock

Taux de rupture de stock

60 25,0%
50 20,0%
40
15,0%
30
10,0%
20
10 5,0%
0 0,0%
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre de rupture de stock Nombre total des commandes Taux de rupture de stock

Figure 7: Taux de rupture de stock

Pendant les deux premiers mois le taux de rupture de stock s’avère important surtout pour des
articles assez critiques qui sont nécessaire pour la production des produits finis.

- Taux de rotation des stocks

Janvier Février Mars Avril Mai

Chiffre
d'affaires 167 580 997,78 169 712 253,66 207 611 384,45 173 966 017,28 127 378 501,02
Stock
moyen 180 389 731,30 181 329 075,63 196 568 424,50 210 795 410,81 221 531 586,52
Taux de
rotation des
stocks 0,929 0,936 1,056 0,825 0,575
Tableau 10: Taux de rotation des stocks

21
 Taux de rotation des stocks
250 000 000,00 1,500
200 000 000,00
150 000 000,00 1,000
100 000 000,00 0,500
50 000 000,00
- 0,000
Janvier Février Mars Avril Mai

Chiffre d'affaires Stock moyen Taux de rotation des stocks

Figure 8: Taux de rotation des stocks

Le rapport entre le chiffre d’affaires mensuel et le stock moyen dans la même période est bien.
Nous pouvons dire que nous avons un bon taux de rotation des stocks.

e) Mesure de la satisfaction client

Abim Medife Molty PowerC SPR Ujid

Nombre d’expédition
conforme 18 11 46 34 10 10
Nombre de commandes
18
traitées 12 96 34 11 10
Taux de satisfaction et
respect de la demande 100,0% 91,7% 47,9% 100,0% 90,9% 100,0%
Tableau 11: Satisfaction client

Taux de satisfaction et respect de la demande

150 150,0%

100 100,0%

50 50,0%

0 0,0%
Abim Medife Molty PowerC SPR Ujid

Nombre d'expédition conforme Nombre de commandes traitées

Taux de satisfaction et respect de la demande

Figure 9: Satisfaction client

Le taux de satisfaction et respect de la demande est très bien pour tous les clients sauf le client
Molty où nous remarquons un taux de satisfaction très bas qui dépasse la moyenne.

22
 II. Analyse de la situation actuelle

1. Analyse SWOT

La matrice SWOT (Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou MOFF en français

(Menaces – Opportunités – Forces – Faiblesses) est un outil très pratique lors de cette phase
d’analyse de la situation actuelle de l’entreprise. Il représente l’avantage de synthétiser les
forces et les faiblesses de l’entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son
environnement.

Il existe deux axes pour l’analyse SWOT :

➢ L’axe interne : L’analyse interne détermine les caractéristiques actuelles de l'entreprise,

qui sont considérées comme des forces ou des faiblesses en fonction de l’activité menée.
Cet axe de la matrice SWOT met en évidence les forces de l’entreprise vis-à-vis du
marché fournisseur et les faiblesses à minimiser en interne.
➢ L’axe externe : L’analyse externe répertorie les facteurs pouvant avoir un impact sur
l'entreprise.
Cet axe de la matrice SWOT met en évidence les opportunités dont le processus
approvisionnement doit tirer profit et les menaces qui peuvent peser sur la performance
de l’entreprise et qu’elle doit contrer.

23
 Figure 10: Diagramme SWOT

2. Diagramme Ishikawa

Le diagramme Ishikawa ou le diagramme de causes et effets est une méthode d’analyse qui
permet l’identification des causes à l’origine d’un problème. C’est une représentation graphique
simple applicable à toutes les problématiques qui fait apparaitre de façon visuelle l’ensemble
structuré des causes du phénomène étudié. Elle permet de classer ces causes suivant un
ensemble de catégories, de faire participer toute l’équipe, d’éviter les oublis et de préparer des
solutions.

Le diagramme suivant est le résultat d’un brainstorming entre les différents acteurs du processus
approvisionnement.

24
 Figure 11: Diagramme ISHIKAWA

Après le diagnostic et l’analyse du processus approvisionnement, nous avons constaté plusieurs

problèmes dont la mauvaise organisation du service/processus approvisionnement qui
représente la problématique la plus stratégique à élaborer en tant qu’ingénieur d’état.

Dans ce contexte plusieurs axes d’amélioration apparaissent qui s’inscrivent dans le cadre de
l’amélioration du processus approvisionnement.

Conclusion

A travers ce chapitre, nous avons pu analyser et présenter les dysfonctionnements du processus

approvisionnement, cette analyse a eu lieu via la présentation de la structure et fonctionnement
du processus approvisionnement, la description des différents points faibles du processus/
service afin de bien poser les actions à mettre en place.

Et pour bien mesurer l’ampleur des dysfonctionnements, nous nous sommes mis d’accord sur
un ensemble d’indicateurs de performance à calculer pour mesurer l’efficacité du processus/
service et ses intervenants.

25
Chapitre III : Amélioration de la situation actuelle

Introduction

Cette phase consiste à proposer des outils et méthodes qui pourront servir comme solutions aux
problèmes détectés lors de la phase précédente.

Elle se base sur la compréhension des principales causes identifiées dans la phase d'analyse,
avec l'intention soit de réduction, de contrôle ou l'élimination de ces causes pour atteindre les
performances souhaitées.

I. Mise en place du S&OP

1. Approche théorique et principes généraux

1.1. Définition du S&OP

Le S&OP « Sales and opérations planning » ou PIC en français « Plan industriel et

commercial » est un processus collaboratif en plusieurs étapes visant à améliorer les
performances de l’entreprise par le biais d’un plan commun que toutes les parties prenantes de
l’entreprise comprennent et s’engagent à soutenir.

Nous pouvons définir le S&OP comme un processus de gestion participative servant à maintenir
l’équilibre entre offre et demande, en alignant les volumes de production et en intégrant les
plans opérationnels et financiers.

Le S&OP a évolué au-delà de la simple planification, pour devenir un processus collaboratif à

part entière. Ce processus est défini en durée, et ne constitue pas une simple formalité, le plus
souvent matérialisée en tant que réunion.

1.2. Les Objectifs du S&OP

En effet, le but du S&OP est de transformer le plan stratégique en volume prévisionnel de

production et donc d’optimiser le processus approvisionnement, c’est la meilleure façon de
dégager un équilibre entre la planification stratégique et opérationnel.

Son objectif principal est donc de fournir un plan commun pouvant associer toutes les unités
fonctionnelles de la compagnie, allant des responsables jusqu’aux ouvriers de l’usine. De ce
fait chaque niveau de la hiérarchie utilise les mêmes termes, les mêmes unités. Si les données
de base sont incorrectes, cela se verra rapidement au sein d’une entreprise appliquant le S&OP,
en raison de la collaboration inter-départements que ce dernier implique.

26
Le S&OP permet d’obtenir une vision globale de la planification en étendant le processus des
prévisions aux ventes, en passant par le marketing, la finance et les opérations pour qu’ils
puissent apporter leur contribution et leurs ajustements collectifs. Il donne la possibilité en
même temps aux membres de l’équipe des ventes et celles des opérations, de discuter des
problèmes, contraintes et opportunités en gardant le point de vue sur ce qui est le mieux pour
l’entreprise, et de façon générale permet de gérer le changement en continu.

L’objectif final du S&OP est de créer un plan qui unifie toutes les activités de planification de
la demande et de l’offre autour d’un plan consensuel. Comme nous l’avons mentionné
précédemment, la collaboration entre les équipes est essentielle pour parvenir à un accord. Il
est beaucoup plus facile de parvenir à un consensus lorsque les activités S&OP sont étroitement
intégrées aux autres aspects de la planification de la chaîne logistique, tels que la gestion des
stocks, la planification de la demande et de l’approvisionnement.

« La mise en œuvre du processus a aussi pour objectifs d’améliorer la réactivité de la chaîne

d’approvisionnement, de résoudre les problèmes de partage d’information ou de manque de
standardisation à travers un outil commun » _ Supply Chain Magazine

1.3. Les bénéfices du S&OP

Le S&OP est une source d’amélioration du rendement de l’entreprise, de maitrise des stocks
et d’optimisation de l’utilisation des capacités installés.

La valeur réelle et les gains de performance du S&OP proviennent de la collaboration. Il met

fin aux excuses et incite à la responsabilité. Toutes les parties prenantes sont capable de
s’aligner parce qu’elles utilisent les mêmes ensembles de données.

Les résultats d’une telle collaboration sont souvent impressionnants. Des études montrent que
les entreprises performantes axées sur le S&OP obtiennent en moyenne :

• 15% de stock en moins

• 17% de meilleure exécution des commandes
• 35% de réduction du temps cycle cash-to-cash
• 1/10e des ruptures de stock

Il existe cependant d’autres bénéfices tout aussi importants émanant du S&OP, entres autres un
taux de précision des prévisions (Forecast Accuracy) amélioré, un service client et une création
de revenus améliorés, et une gestion du portefeuille d’articles améliorée.

27
Le S&OP permet aussi d’améliorer l’anticipation de changements de la demande, en réduisant
à moitié le taux d’inventaire, cela aide grandement à faire correspondre l’offre et la demande,
à aider la communication inter-entreprise et à trouver facilement un consensus entre les
différents acteurs de la chaîne d’approvisionnement.

Parmi ces bénéfices, un sort du lot : faire correspondre exactement l’offre et la demande, faire
en sorte que l’entreprise entière soit coordonnée. C’est la raison d’être même du Sales and
Opérations Planning. Si cela n’est pas le cas, les conséquences pour l’entreprise peuvent être
aussi variées que la surproduction, le surstock ou la rupture de stock, la qualité de service mise
en défaut, les ressources sous-utilisées, la marge de résultat réduite en conséquence, et pleines
d’autres conséquences.

1.4. Les enjeux du S&OP

Les quatre variables fondamentales présentes dans le processus S&OP sont : les volumes à
traiter, les approvisionnements, l’ensembles des gammes de produits et la demande. Un des
enjeux de base de S&OP est la simplification et la standardisation du processus. La plupart des
entreprises possèdent un fonctionnement plutôt complexe, et de ce fait génèrent une quantité de
données souvent impressionnante, qu’il s’agisse d’indicateurs, d’unités de gestion des stocks,
de ressources utilisées, et ainsi de suite.

Un des enjeux consiste à rassembler tous les acteurs, dans un esprit de collaboration, de façon
à améliorer d’une manière significative les performances de l’entreprise. La difficulté majeure
est de comprendre et analyser la masse de données générées, et que tous les acteurs marchent
dans la même direction, vers un objectif commun. Nous aurons alors besoin d’unités de mesures
communes et utilisables par tous les départements et acteurs impliqués dans la chaîne
d’approvisionnement.

Un autre enjeu important est la fiabilité ainsi que la précision des prévisions. Ces dernières, si
elles sont produites au niveau des unités de gestion des stocks, deviennent rapidement peu
fiables avec le temps, d’où l’impossibilité de les utiliser.

Le dernier enjeu est d’intégrer la finance dans le processus S&OP, elle se doit d’être un acteur
clé du processus car elle apporte des éléments importants tels que la projection du chiffre
d’affaires. La finance peut même valider le plan commun adopté à l’issue du processus. De
même, les plannings de demande et offre ayant un impact direct sur le cash-flow, concernent
tous l’aspect financier.

28
Assez souvent, les plannings opérationnels sont déconnectés du processus S&OP, de ce fait, il
conviendrait de combiner ce dernier avec la finance afin de produire le budget annuel de
l’entreprise.

La base du S&OP reste la prise de décision en phase avec tous les départements impliqués dans
la chaîne d’approvisionnement.

Les décisions peuvent être par exemple des changements au niveau du planning des ventes et
des prévisions, des changements au niveau des plans d’approvisionnement, ou des changements
d’inventaire et de gestion des stocks. Bien entendu, s’il n’y a aucun problème au niveau des
plannings actuels, aucun changement n’est à prévoir.

1.5. Les étapes générales du S&OP

Bien que le Sales and opérations planning puisse varier considérablement d’une entreprise à
une autre, il y a généralement certaines étapes majeures que suivent pratiquement tous les
planificateurs.

Le S&OP, bien que se terminant par une réunion exécutive, comme nous allons le voir, n’est
pas en soi une réunion mensuelle durant laquelle les gestionnaires de la chaîne
d’approvisionnement discutent des sujets tels que la capacité, la demande, les indicateurs avec
les responsables concernés. Le S&OP est un processus, dans lequel il y a en général plus qu’une
réunion, et durant lequel un travail de planification, d’analyse est effectué au préalable.

Un travail préliminaire a lieu en général peu après la fin du mois, et s’étend sur plusieurs jours,
en vue de la prochaine réunion. Concernant les participants au S&OP, il est préférable d’y
inclure en plus du marketing, des ventes, et de la finance, les clients clés et bien entendu les
fournisseurs.

29
 Figure 12: Les départements impliqués dans le S&OP
Généralement, le processus S&OP comprend :

• Le rassemblement de données sur les performances actuelles

• La mise à jour des prévisions de vente

• L’identification de solutions alternatives, là où les problèmes persistent

• Anticiper les impacts dans changements souhaités dans les plans d’approvisionnement,

et vérifier que les ressources indispensables seront bien présentes afin de les supporter.

• Faire des recommandations concertées à la direction, concernant les changements

importants apportés au planning et identifier les zones de conflits où aucun consensus

n’a pu être trouvé.

• Communiquer ces informations également aux personnes appropriés et concernées à

travers l’entreprise, parfois aussi à certains fournisseurs clé, partenaires et clients.

Le but du S&OP est l’intégration des plans des différents départements, que ces derniers soient
le marketing, le contrôle de gestion ou la production, en un seul et unique plan.

Certaines études ont déjà mis en avant le rôle de l’intégration du planning financier dans le
S&OP, et d’autres ont pointé le rôle du S&OP intégré dans l’amélioration des performances de
l’entreprise.

30
 2. Logigramme du processus S&OP

Le S&OP est un processus clé pour assurer de façon précise, honnête et à temps la
communication entre toutes les entités concernées sur ce que nous allons entreprendre et
comment nous allons procéder, afin de satisfaire les besoins de nos clients.

La réunion finale exécutive S&OP ne prend pas énormément de temps, l’idéale serait de passer
en réunion uniquement le temps nécessaire, et qu’elle soit le plus productive possible. Quant
au travail précédent la réunion finale, il fait partie d’un cycle à part entière, lequel dure en
général entre trois et quatre semaines.

Pour notre projet, nous avons trouvé judicieux d’élaborer le processus en 6 principales étapes
qui se concluent par la réunion S&OP avec tous les acteurs concernés.

Le logigramme ci-dessous résume les 6 étapes du S&OP :

31
Figure 13: Logigramme du processus S&OP
32
 3. Application en entreprise : Mise en place du S&OP

Notre S&OP comporte 6 étapes, chaque étape se caractérise par des tâches élaborées par des
acteurs spécifiques, ces étapes sont dans l’ordre suivant :

• Etape 1 : Collecte et gestion des données : Recueillir des informations sur les ventes
passées, analyser les tendances et établir des rapports de prévisions. Cette étape est prise
en charge par l’équipe en charge des prévisions de ventes, qui s’occupe de la mise à
jour, l’analyse des ventes actuelles, les ruptures ainsi que les prévisions dans le but de
les transmettre aux départements des ventes et du marketing.
• Etape 2 : Projection de la demande : Valider les prévisions, comprendre les sources de
la demande. Durant cette phase les départements des ventes et du marketing actualisent
et passe en revue leurs prévisions de ventes. Ces départements doivent s’accorder sur le
niveau de demande prévue.
• Etape 3 : Passage en revue et planification des approvisionnements : Examiner la
capacité disponible, vérifier la capacité du stock, programmer les opérations
nécessaires. Il est question d’accorder les prévisions de ventes déterminées auparavant
avec les capacités de production et de stock. Cette étape est réalisée par le département
production et logistique.
• Etape 4 : Réunion d’équilibrage (pré S&OP) : Faire correspondre les plans d’offre et de
demande avec les considérations financières. Après s’être accordés sur les prévisions et
les capacités de production, les responsables des différents départements impliqués
doivent se réunir afin de résoudre les divers conflits et désaccord et de faire des
recommandations pour les actions à mener concernant chaque famille de produits, et
finalement identifier les points sur lesquels aucun consensus n’a été trouvé.
• Etape 5 : Revue financière : Analyser les coûts, le chiffre d’affaires et les risques. Cette
étape est prise en charge par le département financier et contrôle de gestion, qui
s’occupe d’analyser les coûts et le chiffre d’affaires, d’identifier les déséquilibres
majeurs avec l’analyse des risques, de mettre en place un plan d’action pour retrouver
l’équilibre et faire des recommandations pour des décisions plus structurées
• Etape 6 : Rencontre exécutive : Il s’agit de la dernière et ultime étape du processus.
Durant cette réunion, toutes les décisions exécutives concernant, entres autres, les
prévisions de vente, la production et les approvisionnements sont validées.
Après cette réunion le plan doit être finaliser et nous devons le mettre en œuvre.

33
 3.1. Diagramme tache/acteur

Ce tableau résume les tâches de chaque étape décrite précédemment et indique quels sont les
départements ou qui sont les personnes responsables de ces tâches.

Etapes Tâches Elaboré par

Collecte et gestion - Analyse et mise à jour des ventes Marketing et vente
des données - Passer en revue les prévisions des ventes Finance
- Analyse de l’environnement économique Planification
- Analyse du stock Logistique
- Chiffre d’affaires prévisionnel
Projection de la - Actualiser les prévisions de vente Marketing et vente
demande - Planifier la demande (capacité infinie) Planification
Logistique

Planification de - Accorder la demande avec la capacité de Production

l’approvisionnement production et le stock Logistique
- Identifier les événements impactant la Planification
capacité Méthode
- Identifier les ruptures probables RH
- Plan d’approvisionnement et de
production

Réunion - Etat des BackOrders Logistique

d’équilibrage - Résoudre les divers conflits et désaccords Marketing et vente
- Identification des déséquilibres majeurs Planification
- Mise en place des scénarios d’équilibrage Production
Méthode
RH
Revue financière - Analyse des coûts Finance
- Analyse du chiffre d’affaires Contrôle de gestion
- Analyse de risque
- Identification des déséquilibres
- Plan d’action d’équilibrage
Rencontre exécutive - Analyse du S&OP précédent DG / DGA
- Validation du S&OP actuel Logistique
- Validation des décisions exécutives Planification
- Plan de suivi Marketing et vente
Production
Méthode
Finance
RH
Tableau 12: Tableau Taches/ acteurs

34
 3.2. Livrable / tache

Etape 1 : Préparation des données

- Analyse des ventes + Passer en revue les prévisions de ventes / mois
Familles de Client Prix de Quantité Quantité Ecart Causes
produit vente vendu prévu quantité
Charlotte
Produits

Blouse d’isolation
Produits

Pyjama de bloc
Produits

Surchaussures
Produits

Tableau 13: Ventes et prévisions

- Analyse de stock MP / mois
Familles Référence Fournisseur Stock Stock Réception Stock Valeur
de initial consommé final
produit
Non tissé
Produits

Maille
Produits

Fil
Produits

Accessoires
Produits

Emballage
Produits

Tableau 14: Stock matière première / mois

35
 - Analyse de stock PF / mois
Familles Référence Client Stock Production Livraison Stock Valeur
de initial final
produit
Charlotte
Produit1
Produit2
Produit3

Blouse d’isolation
Produit1
Produit2
Produit3

Pyjama de bloc
Produit1
Produit2
Produit3

Surchaussures
Produit1
Produit2
Produit3

Tableau 15: Stock produits finis / mois

- Chiffre d’affaires prévisionnel

Mois Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

CA
prévisionnel
Tableau 16: Chiffre d’affaires prévisionnel

36
Etape 2 : Planification de la demande
- Actualiser les prévisions de vente / Client
Familles Réf Prix Juill Août Septb Oct Nov Déc
de produit unit

Vol Val Vol Val Vol Val Vol Val Vol Val Vol Val
Charlotte
Produit

Blouse
D’isolation
Produit

Pyjama
De bloc
Produit

Surchaussure
Produit

Tableau 17: Prévisions de vente / Client

- Planifier la demande / mois
Familles de produit Référence Client Prix unit Quantité Valeur

Charlotte
Produits

Blouse d’isolation
Produits

Pyjama de bloc
Produits

Surchaussures
Produits

Tableau 18: La demande / mois

37
Etape 3 : Planification de la production et des approvisionnements
- Accorder la demande avec la capacité de production et le stock / mois
Familles de Référence Client Demande Capacité Stock Stock final
produit (quantité) (quantité) disponible
Charlotte
Produits

Blouse d’isolation
Produits

Pyjama de bloc
Produits

Surchaussures
Produits

Tableau 19: Demande et capacité de production et de stock / mois

- Identifier les ruptures probables / mois

Familles de Référence Fournisseur Besoin Stock disponible Ecart

produit
Non tissé
Produits

Maille
Produits

Fil
Produits
Accessoires
Produits
Emballage
Produits
Tableau 20: Les ruptures probables / mois

38
 - Plan d’approvisionnement / famille de produit

Exemple : Non tissé

Produits Réf Juillet Aout Septb Oct Nov Déc

25 Gsm violet Stock
Besoin
Commande
Livraison
30 Gsm bleu Stock
Besoin
Commande
Livraison
35 Gsm bleu Stock
Besoin
Commande
Livraison
49 Gsm vert Stock
Besoin
Commande
Livraison
Tableau 21: Plan d’approvisionnement du non tissé
- Plan de production

Ligne Famille de Ilots Produits Client Effectif Temps PF/h

produit unitaire
Ligne 1 Charlotte Ilot 1
Ilot 2
Ligne 2 Charlotte Ilot 1
Ilot 2
Ligne 3 Pyjama de Ilot 1
bloc
Ilot 2
Ligne 4 Surchaussure Ilot 1
Ilot 2
Ligne 5 Blouse Ilot 1
d’isolation
Ilot 2
Ligne 6 Ilot 1

39
 Blouse Ilot 2
d’isolation
Tableau 22: Plan de production

Etape 4 : Réunion d’équilibrage

- Etat des BackOrders (Commande en attente de livraison)
Client Commande Référence Quantité Etat (livré / Commentaire
non livré)

Client A Produit 1
Produit 2
Client B Produit 1
Produit 2
Client C Produit 1
Tableau 23: Etat des BackOrders
- PV de la réunion (déséquilibre identifié + Scénarios d’équilibrage)
Etape 5 : Revue financière
- Analyse des coûts (m-1)

Les coûts Prix

Matière première
Main d’œuvre
Stockage
Rupture
Consommable
Autre charges (à spécifier)
Tableau 24: Analyse des coûts
- Analyse du chiffre d’affaires
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Chiffre d’affaires
Ecart
Taux de variation %
Tableau 25: Analyse du chiffre d’affaires

40
 - Analyse de risque
Type de Causes Contrôlable Non Probabilité Impact
risque contrôlable
Risque de
crédit
Risque de
liquidité
Risque de
taux d’intérêt
Risque de
change
Risque
opérationnel
Tableau 26: Analyse de risque

Probabilité Impact :

1 : Extrêmement rare 0 : Nul

2 : Rare 1 : Faible
3 : Peu probable 2 : Moyen
4 : Probable 3 : Elevé
5 : Fréquent 4 : Critique

Etape 6 : Réunion Exécutive

• Ordre de la réunion :

1. Revue du S&OP précédent / discussion des écarts

➢ Projection de l’analyse CA + explications
➢ Ventes (planifiées et réalisées) + explication des écarts
➢ Stock (Rupture et excès) + explications
➢ Plan d’action + KPI’s

2. Valider le S&OP actuel

➢ Ventes planifiées (prévisions convertis en commande)
➢ Projection des prévisions (Alimenter les prochaines prévisions)
➢ Capacité de production / Plan de production
➢ Plan d’action + KPI’s

3. Nouveautés / points critiques

➢ Nouveaux produits
➢ Nouveaux clients / Clients critiques
➢ Nouveau fournisseurs / Fournisseurs critiques
➢ Plan d’action

41
 4. Divers
(Tout ce qui est hors S&OP et qui doit être discuté avec le DG)
5. Validation / Résumé des décisions exécutives
II. Le stock de sécurité

1. Définition et objectifs

Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures de stock dues aux
aléas. Ces aléas, de nature diverse, sont en règle générale divisées en deux catégories :

• Les aléas liés à la demande : arrivée inattendue d’un gros client, forte demande
soudaine due à un événement imprévisible, prévisions non conformes à la demande…
• Les aléas liés aux délais : problème avec les fournisseurs, délai d’approvisionnement
plus long que prévu.

Le stock de sécurité est jugé nécessaire pour assurer le niveau de service souhaité quand les
commandes à livrer dépassent la capacité de production. Il correspond au niveau de stock
supplémentaire détenu par le magasin pour faire face aux aléas. Son objectif est d’éviter les
ruptures de stock.

2. Critères dimensionnant le stock de sécurité

Le stock de sécurité est dimensionné en fonction de plusieurs critères tels que :

• L’importance relative des coûts de stockage et des coûts d’opportunité (coût d’une non-
vente) :
- Plus les coûts de stockage sont importants par rapport aux coûts d’opportunité,
moins le niveau du stock de sécurité sera élevé.
- Plus les coûts d’opportunité sont importants par rapport aux coûts de stockage,
plus le niveau de stock de sécurité sera élevé.
• Le niveau des aléas :
- Plus les aléas sont importants, plus le niveau du stock de sécurité sera élevé.
- Moins les aléas sont importants, moins le niveau de stock de sécurité sera élevé.
• Le niveau de service souhaité :
- Plus nous recherchons une qualité de service importante, plus le niveau du
stock de sécurité sera élevé.
- Moins la qualité de service n’a d’importance, moins le niveau du stock de
sécurité sera élevé.

42
 3. Risques et importance

Le suivi des stocks de sécurité est une méthode extrêmement populaire en logistique. En effet,
nous ne souhaitons pas travailler dangereusement, nombreux sont ceux qui préfèrent opter
pour des stocks supplémentaires qui permettent à l'entreprise de faire face aux imprévus.
Toutefois, les méthodes mathématiques traditionnelles de calcul des niveaux de stocks sont
fondées sur des formules comportant des variables très limitées et rigides, peu adaptées à la
complexité grandissante du paysage logistique actuel.

Dans ce contexte, les entreprises tentent de limiter les risques en augmentant leurs stocks de
sécurité de manière uniforme, ce qui peut les conduire à entreposer trop de marchandises, et par
conséquent, à surstocker. Ces excédents de stocks ont un impact direct sur les coûts
logistiques et la situation financière de l'entreprise. Un stock de sécurité trop important occupe
de l’espace précieux pour le magasin et génèrent des coûts de stockage.

C’est pour cela qu’il ne fait pas ajuster le stock de sécurité de manière uniforme, la volatilité
des marchés a donné naissance à des scénarios beaucoup plus complexes à gérer, et les
méthodes traditionnelles se sont révélées peu flexibles et imprécises car elles ne permettent pas
d'ajuster le stock de sécurité à une demande variable et très changeante.

4. Méthode de calcul

Avant de procéder à la méthode de calcul du stock de sécurité, nous devons déterminer le type
de gestion de stock adopté.

Pour ce projet la méthode serait le réapprovisionnement du stock en fonction d’un point de

commande : Le point de commande est lorsque le stock atteint un niveau prédéfini, nous
commandons une quantité fixe (ou variable selon la demande ou la situation actuelle).

Le point de commande = Stock de sécurité + Consommation moyenne/j * délai moyen de

réapprovisionnement

43
 Figure 14: Axe d’approvisionnement en fonction d’un point de commande
Pour calculer le stock de sécurité nous allons utiliser la méthode de distribution normale appelée
aussi la méthode KING, qui est une loi mathématique qui va venir prévoir une probabilité de
vendre une certaine quantité selon de taux de servie que nous voulons atteindre en se basant sur
l’historique des ventes.

Figure 15: Graphe de la loi de distribution normale

En précisant le taux de service que nous voulons atteindre, cette méthode renvoi un coefficient
de sécurité que nous allons utiliser pour le calcul de notre stock de sécurité.

Puisque nous avons une incertitude sur la demande et le délai, nous allons utiliser la formule
suivante :

Stock de sécurité = Coefficient de service * Racine [(délai moyen) * (Ecart type demande)
^2 + (Consommation moyenne/j * Ecart type délai) ^2]
44
 5. Calcul du stock de sécurité pour le non tissé du fournisseur Fibront

Nous allons commencer par extraire la consommation du non tissé par rouleau du 1er semestre,
et calculer le coefficient de service ainsi que l’écart type de la demande pour un taux de service
de 90%.

Mois Consommation
Janvier 72
Février 180
Mars 540
Avril 432
Mai 108
Juin 216
TOTAL 1 548
Moyenne / Mois 258
Moyenne / Jour 4,2411
Taux de service souhaité 90%
Z = Coefficient service 1,28
Ecart type demande 186,9
Tableau 27: Consommation du non tissé Fibront du 1er semestre
Par la suite nous allons extraire les délais de livraison pour toutes les réceptions de ce non tissé
du 1er semestre, en calculant le délai moyen, le délai max et l’écart type du délai.

Livraisons Délais Jours Délais Mois

1 42 1,4
2 29 1,0
3 20 0,7
4 32 1,0
5 30 1,0
6 40 1,3
7 42 1,4
8 41 1,3
9 22 0,7
10 24 0,8
11 22 0,7
12 25 0,8
Délai Moyen 30,75 1,01
Délai Max 42 1,38
Ecart type délais 8,51 0,28
Tableau 28: Délais de livraison du non tissé Fibront du 1er semestre

Sur la base de ces données, nous allons calculer le stock de sécurité nécessaire ainsi que le
point de commande en se basant sur les relations précédentes.
45
 Incertitude sur demande & délai indépendant
Formule Stock de Z * Racine ((Délai Moyen * (Ecart type demande) ²
Sécurité + (Consommation Moyen * Ecart Type délai) ²)
Stock de Sécurité 258
Point de Commande 388
Tableau 29: Stock de sécurité et point de commande
Nous pouvons en déduire que le point de commande de 388 rouleaux et le stock de sécurité et
de 258 rouleaux.

Conclusion

La particularité de cette phase consiste à identifier et mettre en œuvre des solutions

adéquates qui vise à améliorer la situation actuelle. Ceci à travers la mise en place d’un
processus collaboratif, à savoir le S&OP, visant à améliorer les performances de l’entreprise
par le biais d’un plan commun que toutes les parties prenantes de l’entreprise comprennent et
s’engagent à soutenir.

Ainsi que la proposition d’avoir un stock de sécurité afin de limiter les ruptures de stock dues
aux aléas en suivant la méthode de réapprovisionnement en fonction d’un point de commande.

Chapitre IV : Valorisation et contrôle des actions d’améliorations

Introduction

Le chapitre suivant est le dernier de notre rapport, il est dédié au contrôle et au calcul des gains
des actions d’amélioration mise en place.

L’objectif de cette phase est de vérifier et maintenir les actions implémentées dans la phase
précédente pour garantir des résultats satisfaisantes et durables.

I. Gains réalisés

Les différentes améliorations proposées dans ce projet vont permettre de réaliser un gain
important pour l’entreprise, certains résultats ne seront pas visibles dans l’immédiat mais
chaque action bien faite apportera son fruit dans le moyen à long terme.

Commençant par la première amélioration apportée à savoir la mise en place du S&OP, ce

processus va permettre de résoudre plusieurs problèmes dans l’entreprise dont le problème
majeur : le manque de communication entre les différents départements.

46
Le S&OP est avant tout un processus qui nécessite la coordination et le travail d’équipe entres
les différentes fonctions concernées pour aboutir à un plan unique partagé et réalisé en
adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Il permettra aussi de résoudre le problème de rupture de stock et de surstockage parce que nous
aurons une visibilité sur le suivi de la consommation du stock, ainsi, nous pourrons prévoir les
ruptures de stocks possible pour activer le réapprovisionnement et les matières première qui ne
doivent pas être réapprovisionner pour éviter un surstock.

✓ Gain en matière d’optimisation des stocks :

➢ Réduction des coûts de stockage

Le surstock représente une immobilisation d’un capital important et un coût de stockage sans
utilité, et cela revient à deux causes principales : une commande trop élevée et une fluctuation
de la demande sans ajustement des prévisions.

Le S&OP permet de réduire le stock de 15%, ce qui réalise une bonne marge de gain.

Nous allons considérer que les 15% de stock en moins sont équivalent à 15% de coût de
stockage en moins et que, d’après une recherche des zones de stockage dans la ville de
Berrechid, le coût de location d’un magasin de stockage est de 80.000 Dhs/mois pour 2500 m2
qui a les mêmes caractéristiques du magasin de l’entreprise. Considérons aussi que le temps de
réceptions et stockage d’une livraisons MP est de 4h et que nous effectuons 15 réceptions par
mois.

Coût en MAD
Coût location magasin 2500 m2 / mois 80 000,00
Nombre d'agents en magasin 4,00
Temps de réception et stockage en heure 5,00
Salaire d'un agent / heure 20,00
Coût de la main d'œuvre /mois 6 000,00
Coût d'entretien des engins de manutention 3 000,00
Valeur moyenne du stock / mois 19 812 284,58
Coût de stockage /mois 19 901 284,58
Gain (15% de réduction de stockage) 2 985 192,69
Coût de stockage après amélioration 16 916 091,89
Tableau 30: Coût de stockage / mois

Gain mensuel 2 985 192,69

Gain annuel 35 822 312,24
Tableau 31: Gain mensuel et annuel
Nous pouvons en déduire que le gain annuel est estimé à 35 822 312,24 MAD.
47
 ➢ Eviter les ruptures de stock

Les ruptures de stock peuvent faire perdre à l’entreprise plusieurs opportunités de vente, faire
augmenter les coûts logistique, entaché l’image de l’entreprise…etc.

Comme évoquer dans le chapitre précédent, des études montrent que les entreprises
performantes axées sur le S&OP obtiennent en moyenne 1/10e des ruptures de stock actuelles.
Nous avons aussi proposé de travailler sur les stocks de sécurité en se basant sur la méthode de
réapprovisionnement en fonction d’un point de commande, qui nous donne une grande visibilité
sur l’état des stocks et nous permet de réaliser un bon plan d’approvisionnement.

Les coûts de rupture de stock sont très variables et peuvent comprendre des coûts quantifiables
tel que la marge perdue et des coûts non-quantifiables tel que la perte de confiance d’un client
ou encore une dégradation de l’image de marque de l’entreprise. L’objectif reste toujours un
taux de rupture de stock de 0%.

II. Mise en place des indicateurs de performance

Tout en restant dans le concept de l’amélioration continu, il est important d’apporter des
moyens de contrôle pour suivre de près le bon fonctionnement des processus. Et pour cela, nous
proposons les indicateurs de performances suivants :

• OTIF (on full in time)

L’OTIF est l’indicateur de performance par excellence de la chaîne d’approvisionnement. Il est

formé de l’acronyme qui rappelle l’ambition de toute la chaîne, livrer au client :

- Le produit attendu
- En quantité désirée
- Au niveau de qualité attendu
- Au bon endroit
- En temps et à l’heure

En respectant les exigences et les engagements de service, et tout cela au moindre coût global.

C’est un indicateur sévère qui juge la performance du point de vue du client et qui se calcule
comme suit : OTIF = les commandes livrées complètes et dans les délais / le nombre total
de commandes

48
 • Coût total

Cet indicateur est une des raisons d’être du S&OP. Dans cette réduction du coût total nous
prenons en compte la baisse des coûts de transports et de distribution.

• Forecast Accuracy

Le Forecast Accuracy ou le taux de fiabilité des prévisions de vente. Il s’agit de la fiabilité et

de la précision des prévisions. Si nous arrivons à calculer le niveau d’erreur de nos prévisions
de la demande précédente, nous pouvons en tenir compte dans les prévisions futures et apporter
les ajustements nécessaires à notre planification.

Il se calcule comme suit : Taux de fiabilité des prévisions de vente = 1- [(Chiffre d’affaires
prévu – Chiffre d’affaires réalisé) * Chiffre d’affaires prévu] * 100

• Taux de rupture de stock

Le taux de rupture de stock est un indicateur d'efficacité de la chaîne d'approvisionnement.

Selon le contexte, il mesure la fréquence des ruptures quotidiennes sur un produit donné ou la
fréquence des ruptures de stock sur un ensemble de références.

Il se calcule comme suit : Taux de rupture de stock = Nombre de rupture de stock sur une
période donnée / Nombre total des commandes sur la même période

Conclusion

Dans ce dernier chapitre, nous avons choisi d’évaluer les gains des améliorations proposées
pour valoriser l’ensemble des travaux effectués au sein de LAMATEM ainsi que proposer des
indicateurs de performance pour contrôler ces améliorations et avoir une communication
partagée entre toutes les parties prenantes de LAMATEM.

L’objectif est de piloter les services de l’entreprise pour garantir un bon système de
management par la qualité qui s’appuie sur une approche processus et maitrise des risques.

49
Conclusion générale

La fonction approvisionnement occupe une position stratégique et critique dans la chaine de

création de valeur de l’entreprise du fait qu’elle est située à l’amont de la chaine
d’approvisionnement de toute entreprise. A partir de cette fonction l’entreprise peut préserver
et améliorer ses marges en agissant dès le début sur les réductions des coûts d’achat.

Notre projet s’est déroulé au sein de la société LAMATEM et s’inscrit dans le cadre
d’amélioration du processus approvisionnement. En effet, il s’agissait de mettre en place des
améliorations pour la fonction approvisionnement de sorte à réduire les surstocks, éviter les
ruptures de stock et améliorer la communication entre les différents départements et services
de l’entreprise.

Afin de réaliser ce projet, nous avons adopter la démarche DMAIC pour une bonne organisation
et un bon déroulement de notre projet.

La première phase du projet a été tout d’abord de comprendre le milieu de l’entreprise et de ses
collaborateurs afin d’identifier les problèmes et les dysfonctionnements existants au niveau du
processus approvisionnement de l’entreprise. Cela étant, nous avons adopté la planification
générale de notre projet et ceci en élaborant l’échéancier global du projet, en définissant le
contenu et en identifiant les points critiques à améliorer ainsi que les différentes parties
prenantes de notre projet.

La deuxième phase du projet a été consacrée au diagnostic et l’analyse du processus

approvisionnement et de ses intervenants à travers la description et la mesure de ces composants
afin de bien comprendre son fonctionnement pour pouvoir déterminer les problèmes potentiels,
puis les prendre en considération lors de la mise en place des pistes d’amélioration à poursuivre.

A l’issue de la troisième phase, nous avons mis en place les améliorations nécessaires pour
régler notre problématique, à savoir la mise en place d’un plan industriel et commercial qui
permettra d’associer tous les départements de l’entreprise autour d’un plan commun pour mieux
réussir les objectifs stratégiques de l’entreprise. Ce processus permettra aussi de mieux gérer
les stocks et donc d’avoir de moins en moins de rupture de stock et éviter le surstockage. Nous
avons aussi proposé de mettre en place un stock de sécurité pour chaque matière première pour
arriver à l’objectif d’un taux de rupture de stock de 0%.

50
Et finalement, nous avons pensé à la valorisation des solutions proposés ainsi que la proposition
des indicateurs de performances pour évaluer les réalisations du processus approvisionnement
et pour contrôler les améliorations proposées.

51
 Bibliographie

George E. Palmatier, Colleen Crum, « Entreprise Sales and Opérations Plannings », Apics,
J.Ross 2003.
Jullien Kollialis, « Comment associer le processus S&OP au Lean Management en vue d’une
optimisation des performances logistiques ? » Ecole de management de Strasbourg
Henk Zijm, Matthias Klumpp, Alberto Reggattieri, Sunderesh Heragu, « Operations,
Logistics and Supplys Chain Management » Springer, 2019
Oliver Bruel, Pascal Ménage, « Politique d’achat et gestion des approvisionnements »,
Dunod, 2014
John Brandt, « Planification de la demande : optimiser les opérations sur l’ensemble de la
chaîne logistique », Microsoft Dynamics
El Samri Nadia, « Optimisation du flux logistique », Faculté des sciences et techniques de
Settat, 2017
Charkaoui Abdelkabir, « La logistique », support de cours GSI-GLT, 2019
Mabrouki Charif, « Gestion de stock », support de cours GSI-GLT, 2019

52
 Sitographie

https://www.omnics.io/sales--operations-planning.html

https://www.demandcaster.com/implementing-sales-and-operations-planning-sop/

https://www.mecalux.fr/blog/supply-chain-definition

https://www.eazystock.com/uk/blog-uk/how-to-calculate-forecast-accuracy-and-forecast-
error

https://www.supplychaininfo.eu/

53
 Annexes

Annexe 1: Process Map de LAMATEM.................................................................................... 55

Annexe 2: Ancien organigramme de l'entreprise ..................................................................... 56
Annexe 3: Questionnaire rempli par les responsables logistique et approvisionnement ........ 57

54
Annexe 1: Process Map de LAMATEM

55
 he depro et ssistante
dministra ve

n rastructure
syst meet réseau inance arke n et
et surveillance oupe
ommunica on
chats
echerche et
développement ontr lede
yst me in o
es on entes
P on ec on
har é mport port
dministra on
éthode
har é
a asin Packa in
ecrutement
orma on Plani ca on
ordonnancement
lancement
térilisa on
ormateurs
aintenance
industrielle

ssurance ualité

Annexe 2: Ancien organigramme de l'entreprise

Questions Oui Non Commentaire

Avant livraison
Est-ce que le fournisseur émit un avis sur la X
date prévue de livraison ?
Est-ce que la date est respectée ? X Le non-respect des dates est
déclaré en avance
A la livraison
Est-ce que la vérification entre les articles livrés X
et le bon de commande se fait ?
Est-ce que le contrôle physique par pesage des X
quantités livrés se fait ?
Est-ce que la vérification entre le bon de X
commande et le bon de livraison/ liste de
colisage se fait ?
Contrôle stock
Est-ce que la réception sur système est X Projet en cours pour le contrôle
contrôler ? post réception
Est-ce que la mise à disposition de la X Non on passe toujours par une
marchandise se fait immédiatement après zone Q avant libération
l’entrée physique de la marchandise en stock ?

56
Est-ce que la sortie des articles du stock vers
l’atelier est contr ler ?
Est-ce qu’un état de suivi de consommation du
stock physique est établi ?
Est-ce que cet état est actualiser sur le
système ?
Est-ce qu’un inventaire mensuel du stock se
fait ?
Est-ce que les écarts trouvés lors de l’inventaire
sont mis à jour sur système ?
Les prévisions
Est-ce que les prévisions des clients sont saisies
sur systèmes ?
Est-ce que les prévisions sont bien maitriser ?
Est-ce qu’un délai est i é avec les clients pour
transformer les prévisions en commandes
ferme ?
Approvisionnement / Gestion de stock
Est-ce que le calcul du besoin en MP se base
sur les prévisions saisies sur système ?
Est-ce que le besoin en MP donné par le
système est exact ?
Est ce que les délais d’approvisionnement sont
maitrisés ?
Est-ce que le stock en termes de MP est bien
gérer ?
Annexe 3: Questionnaire rempli par les responsables logistique et approvisionnement
X
X Contrôle du suivi MPR : Projet en
cours par le responsable méthode
et le contrôleur de gestion
X
X Inventaire tournant mensuel et
exclusif annuel
X Sauf écart non justifié
X
X
X
X Besoins sur système et capacité
actuelle et projeté de notre
production
X Approximative / projet correction
de Bom en cours
X Sauf exception et aléas au niveau
du transport/ paiement et retard
de production chez fournisseurs
X Pro et en cours pour corri er l’état
des stock actuelles
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