Rapport Final PFE Hamza Mabrouk

Université Cadi Ayyad
Ecole Nationale des Sciences Appliquées – Safi

Département Génie industriel
Filière Génie industriel
Mémoire de projet de fin d’études
AMELIORATION DU FLUX D’ALIMENTATION DE

MATIERE PREMIERE
Effectué par
MABROUK Hamza
Encadré par
M. CHERGUI Khalil
M. OULDZIRA Hicham
Année Universitaire : 2021/2022

Dédicaces
Du profond de mon cœur, Je dédie ce travail :

A mes chers parents,
Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que je leurs dois, pour leur bienveillance,
leur affection et leur soutien… Trésors de bonté, de générosité et de tendresse, en
témoignage de mon profond amour et ma grande reconnaissance « Que Dieu vous
garde ».
A mon frère,
Pour ses soutiens morals et ses conseils précieux tout au long de mes études.
A toute ma famille,
Qu’ils trouvent dans ce travail l’expression de mon profond respect et
reconnaissance.
A mes amis,
Pour leur soutien et encouragement continus.
MABROUK Hamza
i
Remerciement
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle. Il nous parait tout naturel
de commencer par remercier l’ensemble des personnes d’ECI Tanger. Que ça soit les personnes
qui nous ont permis d’effectuer ce travail, ainsi ceux qui nous ont permis d’en faire un moment
agréable et profitable.
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mon encadrant professionnel M. CHERGUI

Khalil responsable du magasin d’ECI TAC pour son accompagnement formateur, ses
remarques constructives, son aide précieux, son soutien moral durant toute la période du stage,
pour sa confiance sur le résultat des tâches réalisées. Ainsi, mon encadrant académique M.
OULDZIRA, professeur du département industriel à ENSA Safi, pour sa qualité de formation,
son disponibilité et ses conseils fructueux qu’elle m’a offert depuis le déclenchement du projet.
Ainsi, j’exprime ma profonde gratitude et mes vifs remerciements à M. KARAMA, le

responsable de la chaine logistique ECI TAC pour m’avoir fait confiance, et ainsi m’offrir
l’opportunité de vivre cette expérience professionnelle.
Mes profonds remerciements à tout le personnel d’approvisionnement, Ilyas, Afrae,

Omar, Fatima Ezzahra et Mouna pour l’ambiance conviviale qui y régnait tout au long de
mon stage.
Mes remerciements s’adressent également aux membres du jury qui ont eu la gentillesse
et l’amabilité de bien vouloir juger et apprécier le présent travail.
ii
Résumé
Ce travail se situe dans le cadre du projet de fin d’études de ma formation au sein de

l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Safi pour l’obtention du diplôme « Ingénieur
d’Etat » en Génie Industriel. Le présent projet s’est déroulé au sein de l’entreprise ECI TAC et
notamment dans le département logistique. Dans ce contexte, j’ai intégré la société dans un
projet d’amélioration du flux d'alimentation de matière première afin de réduire le temps
d’alimentation des chaines de production et d’assurer la disponibilité de la matière première
nécessaire pour les lignes de production.
Pour bien cerner ce projet et limiter son périmètre, nous avons utilisé la démarche
DMAIC qui nous permet de passer premièrement par la définition de la problématique en
évoquant l’état actuel des processus qui est évalué par la suite dans la phase de mesurer. Ceci
nous permet de détecter les dysfonctionnements et les sources de gaspillage. Ce qui conduira à
une analyse afin de déterminer les points d’amélioration, pour pouvoir proposer des solutions
et des plans d’amélioration, permettant d’éliminer ces problèmes détectés avant de se pencher
au déploiement des solutions proposées pour améliorer les processus d’alimentation de matière
première. Ces améliorations seront contrôlées à la dernière phase de DMAIC, ceci va nous
permettre d’être sûr de l’efficacité des actions qui seront implémentées sur les processus.
Mots clés :
Démarche DMAIC, amélioration, optimisation, gaspillage, matière première, flux

d’alimentation.
iii
Abstract
This work is part of the end-of-studies project of my training at the National School of
Applied Sciences of Safi to obtain the "State Engineer" diploma in Industrial Engineering. This
project took place within the company ECI TAC, specifically in the Supply Chain Department.
In this context, I joined the company in a project to improve the raw material supply flow to
reduce the supply time of the production lines and to ensure the availability of the raw material
necessary for the lines of production.
To clearly identify this project and limit its scope, we used the DMAIC approach which
allows us to first go through the definition of the problem by evoking the current state of the
processes which is then evaluated in the measurement phase. This allows us to detect
malfunctions and sources of waste. This will lead to an analysis to determine the points of
improvement, to be able to propose solutions and improvement plans, allowing to eliminate
these detected problems before looking at the deployment of the proposed solutions to improve
the feeding processes of raw material. These improvements will be checked in the last phase of
DMAIC, this will allow us to be sure of the effectiveness of the actions that will be implemented
on the processes.
Keywords:
DMAIC approach, improvement, optimization, waste, raw material, feed flow.
iv
Liste des abréviations
ECI : Electrical Components International.
DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler.
SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Customer.
QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi.
FIFO: First In First Out.
WIP: Work In Process
SM: Supermarché.
MP : Matière première.
OF : Ordre de fabrication
PF : Produit fini
PN : Part Number.
VA : Valeur Ajoutée.
NVA : Non-Valeur Ajoutée.
VBA: Visual Basic for Applications.
KPI: key performance indicators.
SAP: Systems, Applications and Products for data processing.
SQL : Structured Query Language.
v
Table des matières
Dédicaces .................................................................................................................................................. i
Remerciement .......................................................................................................................................... ii
Résumé .................................................................................................................................................... iii
Abstract ................................................................................................................................................... iv
Liste des abréviations ............................................................................................................................... v
Table des matières .................................................................................................................................. vi
Table des figures ..................................................................................................................................... ix
Liste des tableaux ..................................................................................................................................... x
Introduction générale .............................................................................................................................. 1
Chapitre I: Présentation de l’organisme d’accueil et son activité............................................................ 2
Introduction :............................................................................................................................ 3
1. Groupe ECI :...................................................................................................................................... 3
1.1. Présentation du groupe :........................................................................................................... 3
1.2. Histoire d’ECI ............................................................................................................................. 4
2. ECI Morocco ..................................................................................................................................... 5
2.1. Présentation .............................................................................................................................. 5
2.2. Aménagement de l’usine : ........................................................................................................ 6
2.3. Fiche signalétique d’ECI : ........................................................................................................... 6
2.4. Les produits d’ECI : .................................................................................................................... 7
2.5. Les clients d’ECI ......................................................................................................................... 8
2.6. Les fournisseurs d'ECI ................................................................................................................ 9
2.7. L’organigramme d’ECI : ............................................................................................................ 9
2.8. Présentation du service d’accueil : .......................................................................................... 10
2.9. Le processus de fabrication ..................................................................................................... 12
Conclusion .............................................................................................................................. 14
Chapitre II: Conduite de Projet............................................................................................................... 15
Introduction ........................................................................................................................... 16
1. Présentation de la problématique ................................................................................................. 16
2. Cahier des charges fonctionnel ...................................................................................................... 16
2.1. Le diagramme Bête à cornes ................................................................................................... 16
2.2. Les objectifs SMART ................................................................................................................ 17
2.3. Analyse SWOT ......................................................................................................................... 18
2.4. Planning du projet ................................................................................................................... 20
3. La démarche DMAIC ....................................................................................................................... 20
Conclusion .............................................................................................................................. 24
vi
Chapitre III: Définition, Mesure et analyse du processus d’alimentation .............................................. 25
Introduction :.......................................................................................................................... 26
1. Définir ............................................................................................................................................. 26
1.1. Charte du projet ...................................................................................................................... 26
1.2. QQOQCCP ................................................................................................................................ 27
1.3. Diagramme SIPOC ................................................................................................................... 29
1.4. Présentation du flux logistique de l’entreprise ....................................................................... 31
1.4.1. Concept clés de la chaîne logistique ................................................................................ 31
1.4.2. Vue globale sur la chaine logistique ECI TAC .................................................................... 32
1.4.3. Positionnement au niveau de la chaine logistique ECI TAC.............................................. 34
2. Mesurer : ........................................................................................................................................ 35
2.1. Les supermarchés .................................................................................................................... 35
2.2. Chronométrage des phases d’alimentation ............................................................................ 36
3. Analyser .......................................................................................................................................... 38
3.1. Gemba walk ............................................................................................................................. 38
3.2. Problèmes détectés ................................................................................................................. 41
3.3. Méthodologie .......................................................................................................................... 42
Conclusion : ............................................................................................................................ 44
Chapitre IV: Amélioration et Contrôle du projet.................................................................................... 45
Introduction ........................................................................................................................... 46
1. Innover ........................................................................................................................................... 46
1.1. Zone de préparation................................................................................................................ 46
1.1.1. Caractéristiques :.............................................................................................................. 46
1.1.2. Chariots de distribution.................................................................................................... 47
1.1.3. Bacs de rangement : ......................................................................................................... 48
1.2. Application pour la commande de la MP sous VBA : .............................................................. 49
1.2.1. VBA : ................................................................................................................................. 49
1.2.2. Base de données : ............................................................................................................ 49
1.2.3. Description de l’application :............................................................................................ 52
2. Contrôler ........................................................................................................................................ 55
2.1. Tableau de bord d’alimentation .............................................................................................. 56
2.2. Traçabilité et conservation des informations ......................................................................... 56
2.3. Gains prévus ............................................................................................................................ 57
Conclusion : ............................................................................................................................ 57
Conclusion générale ............................................................................................................................... 58
Annexes .................................................................................................................................................. 59
Annexe 1 : Supermarchés de l’APU1 ...................................................................................... 59
vii
Annexe2 : Supermarchés de l’APU2 ....................................................................................... 60
Références.............................................................................................................................................. 61
viii
Table des figures
Figure 1: ECI dans le monde ...........................................................................................4

Figure 2: L’emplacement d’ECI à Tanger Automotive City ..........................................5
Figure 3: division d'ECI Maroc .......................................................................................6
Figure 4: Les clients d’ECI..............................................................................................8
Figure 5: Les fournisseurs d'ECI .....................................................................................9
Figure 6: Organigramme d’ECI.......................................................................................9
Figure 7: Service d'accueil.............................................................................................11
Figure 8: Schéma général de production .......................................................................12
Figure 9: Machine de sertissage ....................................................................................13
Figure 10: Chaine de montage .......................................................................................14
Figure 11: schéma de bête à cornes du projet ...............................................................17
Figure 12: Diagramme de GANTT ...............................................................................20
Figure 13:Etapes de déroulement de DMAIC ...............................................................21
Figure 14:Schéma représentant le flux général d’une chaîne logistique .......................31
Figure 15: Schéma représentant le flux général d’une chaine logistique collaborative 32
Figure 16:Positionnement au sein de la chaine ECI TAC .............................................35
Figure 17: le processus d’alimentation ..........................................................................37
Figure 18: logigramme de traitement de gaspillage ......................................................43
Figure 19: Picking Area.................................................................................................47
Figure 20: chariot de distribution ..................................................................................48
Figure 21: Bac de rangement .........................................................................................48
Figure 22: la relation magasin .......................................................................................51
Figure 23 : Logo MySQL ..............................................................................................51
Figure 24: Interface de MySQL Workbench .................................................................52
Figure 25: Interface d'authentification ..........................................................................53
Figure 26:Interface station .............................................................................................53
Figure 27:Champ de saisie de la référence ....................................................................54
Figure 28: Interface « magasin » ...................................................................................55
Figure 29: Tableau de bord............................................................................................56
ix
Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche signalétique de l’entreprise ..................................................................7

Tableau 2: les catégories de MP ....................................................................................11
Tableau 3: Les objectifs SMART du projet ..................................................................18
Tableau 4: Analyse SWOT ............................................................................................19
Tableau 5: Missions de l’étape « Définir » ...................................................................22
Tableau 6: Missions de l’étape « Mesurer » ..................................................................22
Tableau 7: Missions de l’étape « Analyser ».................................................................23
Tableau 8 : Missions de l’étape « Innover »..................................................................23
Tableau 9: Missions de l’étape « Contrôler » ................................................................24
Tableau 10:charte du projet ...........................................................................................26
Tableau 11: Description du projet par QQOQCP .........................................................28
Tableau 12: diagramme SIPOC .....................................................................................30
Tableau 13: caractéristiques des SM .............................................................................36
Tableau 14: Chronométrage des phases d’alimentation ................................................38
Tableau 15: Résultats du Gemba Walk .........................................................................39
Tableau 16:les modifications possibles du processus d'alimentation............................44
Tableau 17: Caractéristiques des bacs de rangement ....................................................48
Tableau 18:Nouvelle procédure d'alimentation .............................................................57
x
Introduction générale
Face à des contraintes économiques et budgétaires toujours plus fortes, de nombreuses

entreprises mettent en place des démarches et des outils pour améliorer la performance. Les
objectifs visent à donner au personnel les moyens de travailler dans de bonnes conditions afin
d’améliorer les résultats en matière de qualité, de productivité, de délais et de réduction des
coûts.
La maîtrise de l’ensemble des flux industriels est devenue un véritable gisement de valeur
auprès des clients sous forme de qualité de service, de performance en délais et en réactivité.
De plus, c’est l’un des lieux principaux où se joue la rentabilité de l`entreprise, par
l`optimisation des capacités de production, des stocks et des coûts de distribution.
La vision systémique de l'entreprise ECI nécessite une remise en cause des politiques
traditionnelles des approvisionnements. Un flux doit être alimenté en temps utile et dans la
quantité juste nécessaire. Cependant, l’entreprise s’engage en permanence à l’amélioration des
flux internes. De plus, elle souffre de plusieurs problèmes liés au processus d’alimentation de
matière première. Toutefois, elle utilise encore des méthodes traditionnelles pour la commande
de la matière première nécessaire à la production ce qui induit une mauvaise coordination des
flux internes dans l’entreprise.
C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet, qui a comme objectif principal la
redéfinition et l’optimisation des flux d’alimentation de matière première, en s’inspirant d’une
approche de Lean Six Sigma. Ce rapport s’articule autour de quatre chapitres :
Le premier chapitre comprendra une présentation générale d’ECI en tant qu’organisme

d’accueil. Suivie par un cadrage du projet, une formulation de la problématique, et une
présentation de la méthodologie du travail utilisée en deuxième chapitre. Le troisième chapitre,
abordera les trois premières phases de la démarche DMAIC (Définir - Mesurer – Analyser).
Dans le quatrième chapitre nous allons évoquer projet. Il concernera les deux dernières phases
de la démarche : Améliorer et contrôler.
1
Chapitre I: Présentation de
l’organisme d’accueil et son activité
2
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil et son activité
Introduction :
Ce premier chapitre a pour objectif d’exposer le cadre général de notre projet de fin
d’études. Dans un premier temps, nous donnons un aperçu général sur ECI dans le monde. La
deuxième partie du chapitre concerne essentiellement la présentation de l’organisme d’accueil,
son secteur d’activité et les phases principales du processus de fabrication.
1. Groupe ECI :
1.1. Présentation du groupe :
Electrical Components International connue sous l’abréviation ECI est devenue ces
dernières années, l’un des principaux fournisseurs de faisceaux de fils, de sous-ensembles et de
services d'assemblage à valeur ajoutée pour une large base de clients et s'est forgé une position
de leader au sein de l'industrie nord-américaine des produits blancs. L'entreprise a connu une
croissance forte et constante, et nous nous sommes lancés dans un certain nombre d'initiatives
stratégiques qui amélioreront à la fois notre proposition de valeur et élargiront notre capacité à
servir nos clients dans le monde entier.
Au cours des dernières années, ECI a franchi des étapes importantes dans un plan
stratégique visant à se développer à l'échelle mondiale et à se diversifier par les offres de
produits. Elle a conclu de nombreuses acquisitions, doublant ainsi la taille de l’organisation et
de sa clientèle. Elle a construit des installations ultramodernes à Futian, en Chine, et à Tanger,
au Maroc, pour étendre sa portée géographique et améliorer son efficacité. Elle a ouvert des
installations à Juarez, au Mexique, spécialement conçues pour élargir son offre de produits sur
les marchés spécialisés. ECI est maintenant devenue une entreprise de plus de 700 millions de
dollars fournissant des faisceaux de câbles, des cordons d'alimentation, des câbles et des
assemblages électromécaniques à une variété d'industries.
La famille ECI compte désormais plus de 17 000 personnes, avec des sites répartis dans
plus de 15 pays en Amérique du Nord, en Europe et en Asie. Ce groupe d'individus hautement
qualifiés dirigé par une équipe de direction de classe mondiale continue de faire progresser
l'entreprise vers de meilleures pratiques partagées et a créé une ECI plus forte et plus
compétitive. L’entreprise continue d'améliorer sa structure en interne grâce à des initiatives de
fabrication Lean, non seulement dans son atelier, mais dans tous les départements, y compris
récemment les groupes de service à la clientèle et de planification.
3
Tout au long de son évolution, l’entreprise n’a jamais perdu de vue l'importance de ses
clients ni la volonté de leur apporter une solution à coût total. ECI est une excellente position
pour servir un large éventail de clients dans le monde et de continuer son succès.
ECI a une empreinte mondiale de fabrication à faible coût, avec 35 usines de fabrication
stratégiquement situées.
Figure 1: ECI dans le monde
1.2. Histoire d’ECI
ECI a été fondée en 1953 en tant que fournisseur de faisceaux de câbles et de cordons
pour l'industrie nord-américaine de l'électroménager. La société a poursuivi sa croissance par
l'expansion géographique et en fournissant les mêmes produits et services dans de nombreuses
autres industries. Le succès d'ECI peut être attribué à l'accent mis par l'entreprise sur la
fourniture d'une solution à coût total grâce à une qualité supérieure, une ingénierie, une
expertise technique et un service client exceptionnel :
• 1953 : les opérations de harnais de fil commencent sous le nom Burcliff Holdings
Corporation à Mishawaka, Indiana.
• 1992 : l’entreprise est rachetée par Hicks Muse / Mills & partenaires
• 1994 : affaires de harnais pour le fil en captivité de GE est acquis.
• 1999 : douze installations américaines sont regroupées en deux usines mexicaines.
• 2003 : Guangzhou, Chine Greenfield installation ouvre.
• 2004 : Juarez, Mexique Greenfield spécialité harnais facilité s'ouvre
• 2005 : a commencé le transfert des produits vers le Mexique après la fermeture de
l'usine de Mishawaka, Indiana.
4
• 2006 : mai | Francisco Partners aboutit à l'acquisition de l'entreprise de harnais de fil,

renommer la compagnie Electrical Components International, Inc.
• 2006 : juillet | A finalisé l'acquisition de Cabind S.p.a., un important fabricant de
harnais de fil européen.
• 2006 : septembre | Construction complète facilité de Futian (Chine).
• 2008 : nouvelle usine ouverte à Bielsko Biala, Pologne
• 2013 : acquisition d’Incaelec S.L.U., un autre fabricant de harnais de fil européen
(leader).
• 2014 : ECI - Maroc ouvert à Tanger, Maroc.
2. ECI Morocco
2.1. Présentation
Figure 2: L’emplacement d’ECI à Tanger Automotive City
ECI Maroc est situé à Tanger Automotive City (TAC), la seconde zone franche de Tanger
Med à quelques kilomètres à peine de mètres à peine de l’usine Renault Nissan de Melloussa,
une situation idéale pour les équipementiers qui se pressent aux portes de Tanger Med et de ses
zones d’activités. ECI est la première entreprise à s’être installée à Tanger Automotive City. La
société, d’origine américaine, est spécialisée dans les composants électriques et électroniques
ECI est la première unité en Afrique et au Maroc et emploie sur la zone TAC, 1400 personnes.
✓ 2014 : Ouverture de L’usine de à Tanger
✓ 2015 : Transfert d’Electrolux de Pologne
✓ 2015 : Transfert des machines IDC
✓ 2016 : Transfert de Karcher
5
✓ 2016 : Démarrage BMW
✓ 2016 : Démarrage Whirlpool
✓ 2017 : Démarrage BSH Esquiroz
✓ 2018 : Démarrage Miele
✓ 2018 : Démarrage du projet PSA
✓ 2020 : Transfert de BSH LODZ de Pologne
2.2. Aménagement de l’usine :

ECI contient cinq zones : l'administration, l'entrepôt, coupe, assemblage et expédition.
Figure 3: division d'ECI Maroc
2.3. Fiche signalétique d’ECI :
6
Tableau 1: Fiche signalétique de l’entreprise
Raison sociale Electrical components international

Logo
Adresse Zone franche d'exportation, Tanger Automotive City lot

106 tranche 1A TANGER MAROC
Secteur d’activité Automobile et électroménager
Forme juridique Société à responsabilité limitée (SARL)

Date de création Juin 2014
Surface du site 11 200 𝑚2
Capital 166 099 000 Dhs

Effectif 1400
Certifications ISO 14001 : 2015
IATF 16949 : 2016
ISO 9001 : 2015
Site web http://www.ecintl.com/
2.4. Les produits d’ECI :
Dans l’automobile, la stratégie d’ECI est d’être de rang 2, c’est-à-dire qu’elle ne fournit
pas directement les constructeurs, mais plutôt leurs équipementiers qui sont de rang 1et livre
notamment des installations électriques pour les systèmes de climatisation embarqués sur des
automobiles.
L’entreprise est le leader mondial des faisceaux de câbles et des boîtiers de commande
pour les plus grands équipementiers d'appareils électroménagers.
7
Produits
Automobile Electroménager
• Faisceau de câbles pour

• Réfrigérateur
ceinture de sécurité
• Faisceau de câbles pour • Lave-vaisselle
toit ouvrant intelligent • Machine à laver
• Faisceau de câbles pour
• Séchoir
les injecteurs
2.5. Les clients d’ECI

Plus 75% du clientèle européenne d’ECI sont basés en Espagne et en Italie, ce qui est très
intéressant logistiquement parlant. La société a deux camions TIR par jour à Algésiras et en
moins de 48 heures, ils sont sur le hub de distribution de l’entreprise à Saragosse, dans le nord
de l’Espagne.
Figure 4: Les clients d’ECI
8
2.6. Les fournisseurs d'ECI

ECI s'efforce continuellement d'améliorer la qualité de ses produits ; cela nécessite un
correspondant niveau d'amélioration de la qualité des composants, des pièces des matériaux
fournis par ses fournisseurs. L'objectif d'ECI est de produire des produits sans défauts, par
conséquent, les fournisseurs sont censés fournir des composants sans défaut en temps opportun
pour soutenir pleinement les calendriers de production.
Les fournisseurs principaux d’ECI sont :
Figure 5: Les fournisseurs d'ECI
2.7. L’organigramme d’ECI :
Plant Manager
Manager Manager Manage Manager Manager Manager

Supply chain Technique Production Qualité Finance RH
Figure 6: Organigramme d’ECI

• Département Production : qui a pour principale mission la réalisation des programmes de
9
production tout en assurant une bonne qualité du produit en respectant les détails fixés à
préalable et en optimisant les performances.
• Département Qualité : c’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à

travers l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin
d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des produits.
• Département Logistique : son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des
programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à
temps aux clients.
• Département finance : assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise,

développer et implanter les pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui
affectent la santé financière de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine
financier de l’entreprise.
• Département Ressources Humaines : disposer à temps des effectifs suffisants et en

permanence, assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel par la
formation. Il joue aussi le rôle de Facilitateur et accompagnateur, en social afin d’atteindre
des objectifs escomptés par le groupe en matière de ressources humaines.
• Département technique : Gestion et implantation des nouveaux projets et suivi des

changements. Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec
une fiabilité optimale et une efficacité maximale.
2.8. Présentation du service d’accueil :

Mon projet a été effectué au sein de département Logistique en particulier dans le service
« Warehouse », cependant mon travail était en collaboration avec tous le département
Logistique.
Le service Warehouse a pour mission de réceptionner, stocker gérer et préparer les

matières premières destinés à être livrés à la zone de production.
10
Planning
Procurement
Département
Logistique
Warehouse
Inventory
Figure 7: Service d'accueil
La matière première dans le magasin est classifiée selon trois catégories :
Tableau 2: les catégories de MP
300xxxx 200xxxx 600xxxx
Semi fini : Packaging :

Bobine : Terminal :
Connecteur :
Tube ,Tape , Bride :
✓ Les terminaux sont les pièces responsables d’assurer une bonne connexion entre les câbles
et la source d’énergie. Ils sont sertis sur les fils multibrins, les terminaux sont conçus d’assurer
11
une connexion maximale, tout en assurant un montage et un démontage sans problème. Sans
terminal ou embout, des brins peuvent sortir de la connexion et provoquer des courts circuits
avec les autres bornes.
✓ Les connecteurs sont des pièces où les terminaux seront insérés. Ils permettent d’établir
un circuit électrique débrochable, d’établir un accouplement mécanique séparable et d’isoler
électriquement les parties conductrices.
✓ Les accessoires sont des composants pour faire la protection et l’isolation des câbles : les
rubans d’isolement et les tubes.
✓ Les clips sont des éléments qui permettent de fixer le câblage à la carrosserie de
l’automobile. Sans les clips le montage serait impossible, le câblage restera détaché provocant
des bruits et exposé aux détériorations à cause des frottements.
2.9. Le processus de fabrication
Fournisseur Expédition
Contrôle
Test électrique
Qualité
Magasin Processus
Assemblage
La Coupe Pré-assemblage
Figure 8: Schéma général de production
Le processus de la fabrication des câbles au sein d’ECI est représenté par la figure 8,
depuis la réception des matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis.
12
La fabrication des câbles passe à travers différentes phases et zones :
✓ Tout d’abord avant de stocker la matière première (MP). La matière première subit un contrôle
de réception et validation par des tests qualité. Cette matière première est soit des Bobines,
Terminaux, Connecteurs, Tubes, Tape, Bride…
✓ La coupe : Elle consiste à découper la matière première (bobines des fils électriques) en des fils
dénudés et sertis avec leurs terminaux pour les circuits qui se finissent directement dans cette
étape selon des instructions préétablies (ordre de fabrication ou le Kanban.) Pour chaque circuit
sont définis les paramètres suivants : la longueur désirée, le dénudage, les terminaux, et autres.
Pour ce faire plusieurs types des machines KOMAX sont utilisés.
✓ Le pré assemblage : Certains circuits se finissent au niveau de la coupe et passent directement
vers le secteur montage pour être utilisés, d’autres circuits selon leur nature (torsadé, grande
section…) passent par l’une ou toutes les étapes qui vont être décrites par la suite :
▪ Le poste sertissage : en fait cette opération se fait automatiquement sur les machines Lumberg,
cependant pour des raisons de capacité et de puissance de la machine qui se limitent en fonction
de la section des fils, cette opération se fait dans certaines machines dans la zone de pré
assemblage par l’intermédiaire de certaines machines dédiées spécialement à cette opération.
▪ Le poste joint : la jointure des fils se fait par trois techniques différentes : vibration, chaleur ou
bien soudage.
Figure 9: Machine de sertissage

✓ Assemblage : Comme toute ligne de montage ou chaîne de montage, c’est un ensemble de
postes de travail spécialisés disposés dans un ordre préétabli correspondant à la succession des
opérations d'assemblage des composants du câble.
13
Une ligne de montage se caractérise généralement par l'emploi d'un convoyeur ou d’une chaine
de tableaux mécanisés ou les deux au même temps en fonction du nombre de circuits que
contient le câble et en fonction de sa complexité. Les chaines avec tableaux transportent le
produit en cours de montage d'un poste à un autre. Dans la grande majorité des chaînes de
montage actuelles, des robots ont remplacé les ouvriers.
Pourtant dans le domaine de câblage la majorité des tâches pour ne pas dire toutes les tâches
doivent encore malgré tout être effectuées à la main.
Figure 10: Chaine de montage
Conclusion
En conclusion, lors de cette partie, nous avons donné une idée générale sur l’usine, son
organisation, son fonctionnement ainsi qu’une vue globale sur les missions de chaque
département.
Avant d’agir, il est indispensable d’éclaircir mieux le contexte de ce projet, les éléments
intervenants, les objectifs à escompter, les outils à utiliser et ensuite élaborer un planning pour le
travail. Ceci fera l’objet du chapitre suivant.
14
Chapitre II: Conduite de Projet
15
Chapitre II : Conduite de Projet
Introduction
Après la présentation générale de l’entreprise, nous allons déterminer le contexte de projet
avant d’appliquer la démarche DMAIC et d’entamer tout un diagnostic de l’existant, ainsi nous
allons préciser la problématique à traiter et l’objectif du projet et la démarche de management
suivie pour la réussir, en élaborant un planning prévisionnel à travers le diagramme GANTT
pour visualiser dans le temps les différentes taches du projet.
1. Présentation de la problématique
Le processus d’alimentation de la production par la MP connait une multitude de
problèmes interconnectés engendrant souvent des blocages de chaine de production. Ceci nous
incite à penser qu’il existe un énorme besoin de la clarification et nous a fait recours à la
démarche DMAIC afin améliorer ce processus.
Notre mission comme équipe de travail, consiste à établir une vision pour le projet,
analyser l’existant, définir les objectifs à atteindre. Pour arriver enfin à proposer des solutions
d’améliorations, définir des plans d’actions, les implémenter et mesurer leur impact sur le
terrain.
2. Cahier des charges fonctionnel

2.1. Le diagramme Bête à cornes
Le diagramme Bête à cornes est un outil de représentation graphique en analyse de la
valeur. Il s’agit d’un outil graphique mettant en relation les trois questions fondamentales
entourant la création d’un produit :
• A qui le produit rend-il service ?
• Sur quoi le produit agit-il ?
• Dans quel but ?
16
A qui rend-il service ? Sur quoi il agit ?
Département logistique Processus de

d’ECI Tanger distribution de la MP
Démarche DMAIC
Dans quel but ?
Assurer la disponibilité de la matière

première tout au long de la production
Figure 11: schéma de bête à cornes du projet
2.2. Les objectifs SMART

Un objectif est un énoncé qui décrit ce qu'un individu, une équipe ou une organisation
espère accomplir. La méthode SMART est un outil conçu pour aider à fixer des objectifs de
manière efficace et manière productive. L’acronyme SMART signifie specific, measurable,
achievable, relevant and time-bound, en français spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et
temporellement défini. Des objectifs spécifiques et mesurables définissent le succès d'un
projet ou d'une initiative. Réalisable et des objectifs réalistes engagent et motivent les
individus. Des objectifs limités dans le temps garantissent que toutes les parties prenantes
convenir des échelles de temps pour la réalisation des objectifs.
17
Tableau 3: Les objectifs SMART du projet
Les objectifs SMART
Spécifique L’objectif est de contrôler le flux de la MP et de diminuer le taux des arrêts

à cause des retards de livraison de MP. Bien que, Diminuer la quantité de
la matière première dans WIP.
Mesurable Evites les pertes de temps et les retards qui seront mesuré par des
indicateurs qui seront définies par la suite.
Atteignable Le projet sans aucun doute est ambitieux mais réalisable. En effet, nous
cherchons à améliorer le flux d’alimentation de la production et à diminuer
le nombre des pannes, ceux-ci en analysant le fonctionnement du process.
Finalement, l’application des actions d’améliorations visant la politique
d’approvisionnement.
Réaliste En tenant compte de la situation existante, le projet est réaliste et peut être
réalisé.
Temporel La durée du stage est limitée de quatre mois à partir du 14 février 2022.
2.3. Analyse SWOT

L'analyse WOT est un processus qui comporte quatre composantes : « Forces »,
« Faiblesses », « Opportunités », « Menaces ». Les forces et les faiblesses sont des facteurs et
attributs internes de l'organisation, les opportunités et les menaces sont des facteurs et attributs
externes de l'environnement. L'analyse SWOT est généralement dessinée dans une boîte à
quatre quadrants qui permet un résumé organisé selon les quatre titres de section. L’intérêt de
la matrice SWOT est qu’il permet de rassembler et de croiser les analyses interne et externe
avec les environnements micro et macro du projet.
18
Tableau 4: Analyse SWOT
Externe
Forces Faiblesses
• Coopération entre l’équipe du Warehouse et
les autres services. • Manque d’expériences.
• Connaissances techniques et managériales. • Grande quantité de données à
• Adéquation entre la formation et le projet. traiter.
• Sens d’analyse de problèmes.
• Motivation, Autonomie, dynamisme
Interne
Opportunités Menaces
• Travailler avec une équipe d’ingénieurs
pluridisciplinaire (logistique, production,
ingénierie). • Non fiabilité de quelques données
• Présentation du livrable de projet devant les concernant les processus des
managers. produits transférés.
• La communication avec les managers. • Manque d’informations.
• Variabilité des produits et des processus.
• Apprendre à gérer les conflits et animer des
réunions.Apporter de la valeur ajoutée à
l’entreprise.
19
2.4. Planning du projet

Pour la bonne marche du projet, une planification du travail est nécessaire pour prévoir
le déroulement de notre travail tout au long des phases qui constituent le cycle de
développement. Nous avons fait la planification à l’aide du diagramme de Gantt, qui permet de
visualiser dans le temps les diverses tâches planifiées
Figure 12: Diagramme de GANTT
3. La démarche DMAIC
La méthode DMAIC est liée depuis toujours à la méthode Six sigma, créée par l’entreprise
Motorola à la fin des années 1980. Il s’agit d’une méthode d’amélioration continue
particulièrement efficace dérivée d’une démarche qualité mise en place au sein de l’entreprise.
Avec l’augmentation permanente de la complexité des produits demandés par les clients et des
processus à mettre en place pour s’assurer de leur réalisation et de leur qualité, il était nécessaire
de pouvoir compter sur une méthode fiable et efficace. C’est ainsi qu’est née Six sigma, une
méthodologie de résolution de problèmes.
DMAIC est un mnémotechnique et l’acronyme formé des mots anglais Define, Measure,
Analyze, Improve and Control. En français le sigle DMAIC est le plus souvent restitué par les
verbes Définir, Mesurer, Analyser, Innover(améliorer), Contrôler. Pour le dernier point, il est
important de se souvenir que « to control » en anglais signifie « maîtriser ».
20
La méthode DMAIC se base sur quatre grands principes, qui sont une méthode rigoureuse
mettant en œuvre plusieurs outils efficaces, une prise de décision basée sur des mesures précises
et non sur des impressions ou des opinions, l’implication de l’équipe projet, et la concentration
de l’activité sur la résolution des problèmes et la satisfaction du client
Figure 13:Etapes de déroulement de DMAIC
Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche
cohérente. Typiquement, la gamme d'outils utilisés dans chacune des phases :
► Etape 1 : Définir
Cette première étape de la méthode DMAIC consiste à définir précisément le projet, le

processus à améliorer ou le problème à traiter. On établit une synthèse de toutes les données
connues, à commencer par le périmètre à prendre en compte et les objectifs à atteindre. Il faut
prendre en compte la demande du client, ce qu’il attend, et identifier les gains potentiels en
termes de performances et de budget.
21
Tableau 5: Missions de l’étape « Définir »
Missions Tâches Outils
Description de la Formulation de la − QQOQCCP

situation actuelle et problématique.
formulation de la
Détermination des − Documentation interne.
problématique
caractéristiques des clients − SIPOC
(lignes de production)
auxquels la MP est destinée.
► Etape 2 : Mesurer
L'étape de mesure concerne la collecte d'informations sur les processus qui vont être
améliorés. Il se concentre sur les informations nécessaires pour mieux comprendre tous les
processus de l'organisation, les attentes des clients, les spécifications des fournisseurs et
l'identification des endroits où un problème peut survenir. Cela peut être fait par créer une carte
de processus de la situation réelle et effectuer une analyse des risques qui indiquer les lieux de
risque possible. L'enjeu principal de la phase de mesure est de collecter et d'analyser les données
qui sera nécessaire dans la phase de contrôle pour montrer les différences et évaluer les progrès
qui seront présentés au le management.
Tableau 6: Missions de l’étape « Mesurer »

− Inventaire des
Collecte des données et − Etablissement du tableau des
supermarchés
informations nécessaires références de la matière
− Excel
première nécessaire
− Détermination de l’exigible par
heure et nombre d’équipes.
Chronométrage des opérations − Chronomètre.

(temps de passation de commande, − Excel.
temps de faire sortir la commande,
temps de livraison).
22
► Etape 3 : Analyser
Dans la phase d'analyse, différents outils et méthodes sont utilisés pour identifier des
écarts entre la performance actuelle et la performance cible, trouver les causes profondes,
évaluer le risque et analyser les données.
Tableau 7: Missions de l’étape « Analyser »
Identifier les causes Suivi du processus − Gemba Walk.

potentielles de d’approvisionnement de la
dysfonctionnement du matière première : − Questionnement du
processus et les sources détermination des problèmes personnel concerné.
d’améliorations. existants et les réactions des
personnes concernées.
► Etape 4 : Innover
Les améliorations à apporter au processus ou au projet vont être mises à en place lors de
cette étape. Un inventaire le plus exhaustif possible des solutions à apporter pour éliminer les
causes des problèmes identifiées dans l’étape précédente doit être fait. Un arbitrage doit être
fait à partir de cette liste de solutions afin de déterminer lesquelles sont prioritaires en termes
d’efficacité et d’urgence. Les solutions retenues doivent être viables économiquement et
techniquement, et s’intégrer dans le processus actuel. Les améliorations sont alors mises en
place afin d’éradiquer la ou les causes initiales du problème. Les outils nécessaires sont
également utilisés afin de s’assurer de tester la solution et de prouver son efficacité
Tableau 8 : Missions de l’étape « Innover »
Mettre en œuvre la Définir les processus cibles et à − Excel VBA

solution retenue identifier les plans − MySQL
d'amélioration de la
performance, résoudre et
prévenir les problèmes.
23
► Etape 5 : Contrôler
L'étape de contrôle consiste à confirmer si les changements mis en œuvre à l'étape

d'amélioration sont suffisants et continus en vérifiant la qualité du processus amélioré. Il
contrôle également l'état futur du processus afin de minimiser l’écart par rapport aux
objectifs et s'assurer que la correction est mise en œuvre avant qu'elle n’exerce une mauvaise
influence sur le résultat dans le processus.
Tableau 9: Missions de l’étape « Contrôler »
Suivi des solutions Mettre sous contrôle la solution − Gains prévus

appliquées
retenue. − Dashboard
Formaliser le processus.
Conclusion
En conclusion, lors de cette partie, nous avons donné une présentation du projet, son
périmètre, ses objectifs et on a défini la démarche ainsi que les outils déployés lors de l’étude
de la problématique notamment la méthode DMAIC. Cette méthode que nous allons adopter
dans notre projet.
24
Chapitre III: Définition, Mesure et
analyse du processus d’alimentation
25
Chapitre III : Définition, Mesure et analyse du processus d’alimentation
Introduction :
L’objectif de ce chapitre est d’identifier les besoins en démontrant qu’il y a un problème
majeur à résoudre pour l’entreprise, avoir une vision claire sur ce que veulent les clients et sur
le processus, et faire un diagnostic du processus d’approvisionnement où nous avons utilisé
pour cela les outils SIPOC, QQOQCCP et Gemba walk.
1. Définir
L’étape Définir de la démarche DMAIC est une phase d’une importance cruciale car
elle permet de bien cerner et comprendre la problématique. Pour cela on a eu recours à de
multiple outils industriels qui nous faciliteront la tâche. Il s’agit notamment de la charte du
projet qui définit l’état actuel, la problématique, le diagramme SIPOC qui nous permettra
d’identifier les différentes parties prenantes du projet et enfin le diagramme QOQQCP.
1.1. Charte du projet

Pour mener à bien notre projet, il est judicieux de définir tous les acteurs intervenants
lors de la réalisation du projet.
Tableau 10:charte du projet
Informations générales du projet
Intitulé du projet Améliorer du flux d’alimentation des

supermarchés
Adresse électronique mabroukhamzah@gmail.com
Numéro 0767343883
Entreprise d’accueil Electrical Components International
Date de début 14-02-2021
Date de fin 14-06-2021
Gains potentiel A prévoir
Buts du projet
26
- Assurer la disponibilité de la matière première tout au long de la production.

- Gérer les stocks intermédiaires (les encours) et les maintenir à un niveau raisonnable.
- Organiser la communication entre le poste amont et le poste aval.
- Créer une ambiance favorable à l’échange.
- Organiser le milieu du travail.
Membres de l’Equipe du Projet
M. KARAMA Manager Supply Chain

M.CHERGUI Encadrant
M.OULDZIRA Encadrant académique
M.MABROUK Chef du projet
Afin d’accomplir, dans les bons états, notre projet, une intervention de tous les membres
de l’équipe projet était nécessaire. A toute phase du projet, nous organisons des réunions pour
discuter l’état d’avancement, et nous faisons un brainstorming pour récolter vers la fin toutes
les idées qui vont nous servir pour arriver à la cible.
1.2. QQOQCCP
L’approvisionnement de la matière nécessaire à la production est fait par le distributeur à
la suite de la demande des opérateurs ou du chef de la ligne. Pourtant, cette communication
n’est pas organisée ainsi que le processus d’approvisionnement de la MP n’est soumis à aucun
standard, c’est-à-dire, la quantité à livrer ne sont pas définis, ce qui génère une rupture de stock
ou un surstock de la MP.
Pour bien cerner la problématique, nous choisissons la méthode QQOQCCP qui permet
d’avoir des informations claires sur le projet et ses perspectives.
27
Tableau 11: Description du projet par QQOQCP
Quoi ?
Projet : Amélioration du flux d’alimentation
De quoi s’agit-il ? des supermarchés.
• Mauvaise gestion du stock intermédiaire

de la MP.
Quel est l’état de la situation actuelle ?
• Délai de réapprovisionnement et quantité
à livrer non définis.
• Rupture de stock de la MP.

Quelles sont ses caractéristiques ? • Surstock de la MP.
• Non-respect des emplacements.
• Stress permanent des acteurs du processus

d’approvisionnement de la MP.
Quelles sont les conséquences ?
• Espace de travail confiné.
• Apparition de gaspillage.
Quel est le risque ? • Arrêt de la production.
Qui ?
Les acteurs du processus
d’approvisionnement de la MP : superviseur
Qui est concerné ?
de la production, chef de la ligne,
magasinier, distributeur, opérateurs.
Qui a le problème ? Chef de la ligne, magasinier, distributeur,

opérateurs.
Département logistique et département
Qui est intéressé par le résultat ?
production.
Où ?
Où le problème apparaît-il ? Magasin et production
− Stock intermédiaire de la MP.

Où cela se produit et s’applique-t-il ?
− Les postes de travail.
Le risque peut de se produire dans n’importe

Sur quel poste ?
quel poste de travail.
Quand ?
28
− Lors de l’alimentation des chaînes.

Quand apparait le problème ?
− Lors de la production.
Comment ?
− Livraison de la MP à deux endroits
différents.
Comment se produit-le problème ? − Commander plus que le nécessaire.

− Réclamation qu’au moment de la rupture.
− L’état de stock n’est pas fiable.
Pourquoi ?
Mettre en place une solution qui permet de :
− Livrer le client (ligne de production) sa
commande, selon la quantité demandée,
au bon moment et au bon endroit.
− Gérer le stock intermédiaire de la MP.
Dans quel but ?
Quelle est la finalité ? − Assurer la communication entre le poste
amont et le poste aval.
− Définir le délai de réapprovisionnement
de la MP.
− Augmenter la cadence de production
1.3. Diagramme SIPOC

Un diagramme SIPOC prend généralement forme au cours de la l'étape Définir de
DMAIC, mais son impact se fait sentir dans le reste du projet d'amélioration également. C’est
un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents associés à un processus. Il
permet de savoir les intrants (Input) et les extrants (Output) de chaque activité du processus
(Process) ainsi que le client (Customer) et le fournisseur (supplier) concerné par celle-ci.
Le processus de production est prédéfini dans le diagramme représenté sur le tableau 12.
Il englobe toutes les phases nécessaires pour avoir un produit fini qui doit être expédié sous la
commande du client
29
Tableau 12: diagramme SIPOC
Outputs (Données de
Suppliers (Fournisseurs) Inputs (Données d'entrée) Processus Customer (Client)
sortie)
Planning Changement de
Service planification l’ordre
hebdomadaire des OF
Matière première Alimentation des

Magasin
postes Magasin PF
Production de 3
Normes de travail échantillons
Contrôle des Produit fini

Département
Outils de mesure échantillons
Ingénierie Magasin Saragosse
Lancement de production
Equipements
Test électrique
Client final
Personnel Emballage et mise de

RH
l’étiquette GALIA
30
1.4. Présentation du flux logistique de l’entreprise
1.4.1. Concept clés de la chaîne logistique

▪ Les enjeux de la Supply chain management :
Le terme Supply Chain est traduit en langue française par chaîne logistique, chaîne
logistique étendue ou chaîne d’approvisionnement. Il désigne : « l’Ensemble des processus
nécessaires pour fournir des produits ou des services ».
Une chaine logistique est un réseau d’acteurs (Fournisseurs, Clients, Distributeurs,
Prestataires logistique) qui contribuent avec un ensemble de processus, sur des flux entrant et
sortant, en amont et en aval. C’est une succession d’activités de prévisions, d’achat,
d’approvisionnement de production d’un bien ou service ainsi que, sa livraison depuis le
fournisseur du premier rang jusqu’au client final. Ces processus sont représentés comme un
ensemble de maillons d’une chaîne qui échangeant entre eux un ensemble de flux physique
transformant la matière première en produit fini comme l’illustre la figure 14.
Figure 14:Schéma représentant le flux général d’une chaîne logistique

Les clients représentent le dernier maillon de la chaine logistique d’une entreprise dont
la finalité est de répondre aux attentes des clients en mettant à leurs dispositions le produit
désiré, dans un délai convenable avec le meilleur rapport qualité-prix, et dans le lieu désirer.
De ce fait, la logistique constitue le soutien des activités de l’approvisionnement, de la
production et de la vente pour placer le produit au sein des maillons de la chaine logistique afin
d’assurer la satisfaction client émanant de la relation marchande entre les fournisseurs et les
clients par le transit des flux d’informations et physiques.
▪ La logistique collaborative intégrée :
A l’heure actuelle, les entreprises de plus en plus étendues par leur réseau inter-entreprises
doivent gérer la complexité de la gestion de la chaine logistique actuelle. Cela suppose que
l’entreprise doit pouvoir piloter ses flux physiques de manière synchrones et en cohérence avec
l’ensemble de ses partenaires dans le but de délivrer le produit convenu au client convenu.
31
Pour faire face à ce constat, on assiste actuellement à une évolution rapide des outils
technologique (système d’intégration, ERP ...) qui permet d’améliorer les liens avec le client et
d’accélérer les flux entre l’ensemble des maillons de la chaine logistique globale.
Ces avancés technologique on permit d’implémenter de véritables axes de
communication en temps réel pour améliorer la performance et optimiser les coûts.
En effet, ce nouveau management logistique des entreprises étendu et collaboratives, qui

réclame des systèmes de communication et de gestion du front et back office toujours plus
performant, laisse place à de nouveau marchés de plus en plus virtuels : c’est la nouvelle ère de
« la logistique collaborative intégrée ».
Figure 15: Schéma représentant le flux général d’une chaine logistique collaborative
1.4.2. Vue globale sur la chaine logistique ECI TAC

Le système SAP permet de garder la traçabilité de tous les flux physiques dans l’usine
donc il calque la réalité. Les utilisateurs du SAP assurent le transfert d’information identique
au transfert physique à travers cette identification en peut avoir une vision globale des flux
depuis le premier besoin de la MP (générer par les commandes clients) jusqu’à la livraison de
la commande, les flux définis sur le système :
32
▪ Flux de matière
Le rôle principal du département logistique est d’optimiser la mise en place et le

lancement des ordres de fabrication générer sur système SAP tout en assurant une gestion
optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
Les flux définis sur le système SAP d’ECI TAC sont :
• Flux de la commande
• Flux de réception
• Flux de stockage
• Flux de transfert vers la production
• Notification (transition de l’état de MP à l’état de PF)
• Flux d’expédition
▪ Flux de planification
La planification se fait sur système gestion optimale du stock et une expédition à temps
aux clients. La fonction principale de la planification des besoins matériels est de garantir la
disponibilité du matériel, qui sera utilisé pour procurer et produire les quantités requises à
l'heure à la fois à des fins internes et pour les ventes et la distribution.
Ce processus implique le suivi des stocks et, en particulier, la création automatique de
propositions d'achat pour les achats et la production.
Ce faisant, le module de Planification essaie de trouver le meilleur équilibre possible
entre l’optimisation du niveau de services et la minimisation des coûts et le blocage des
capitaux Le flux de planification se déroule de la manière suivante :
• Réception des commandes clients
• Traitement de ces commandes [Lissage + planification des OF] (Ce résultat permet
de calculer les besoins en main d’œuvre et les heures à produire pour les jours et mois
à venir)
• Réinjection des résultats dans le système SAP
• Notification (Le résultat doit être communiqué à l’ensemble du département pour
planifier les actions nécessaires à garantir la production réalisation des OF)
• Suivie du chargement et de l’expédition surtout des PF urgent
▪ Flux de la gestion de stock et réapprovisionnement
La gestion de stock est représentée sur le système SAP de la manière suivante :
33
• Réception de la matière par les magasiniers

• Déchargement de la remorque
• Stockage de la matière première dans les enlacements définis sur système
• Alimentation de la production (Transfert de la matière première sur système)
• Ecart de stock (après détection des écarts de stocks on ajuste les écarts selon le
stock réel correction de stock)
En se basant sur ce qui est inscrit sur le système SAP en termes de disponibilité de matière
première, les réapprovisionneurs élaborent les commandes des composants :
• Une analyse est nécessaire pour confirmer les quantités à commander
• Le calcul de la commande est fait d’une manière automatique par système
• Il est nécessaire d’obtenir une confirmation de « Réception de commande », par
écrit, ainsi que les dates de livraison et les quantités
• Dans le cas où le fournisseur proposerait une date de livraison postérieure à celle
qui est sollicitée, une analyse doit être faite
• Une comparaison physique est faite par les magasiniers entre la réception réelle
et les factures.
1.4.3. Positionnement au niveau de la chaine logistique ECI TAC

Mon projet consiste à analyser le flux d’alimentation de MP au sein de l’usine et
d’identifier les problèmes touchant les différentes anomalies touchant ce flux. En plus, je dois
les quantifier et proposer des solutions remédiant aux problèmes relevés. Ainsi que je dois me
positionner à plusieurs endroits du magasin aux ateliers de fabrication.
34
Figure 16:Positionnement au sein de la chaine ECI TAC
2. Mesurer :
Après avoir défini le cadre du projet, au cours de la phase précédente, nous allons entamer
par la suite les étapes « Mesurer » et « Analyser », la première exposera la collecte des données
et la mesure. La deuxième étape va être essentiellement destinée à une analyse critique de tous
les résultats et mesures obtenus, qui va nous permettre de mettre en place des améliorations et
des solutions pour atteindre les objectifs visés.
2.1. Les supermarchés

Le supermarché est le lieu où un inventaire standard prédéterminé est conservé pour
alimenter les processus en aval. Les supermarchés sont généralement situés à proximité du
processus d'approvisionnement pour aider ce processus à voir l'utilisation et les exigences des
clients. Chaque article dans un supermarché a un emplacement spécifique à partir duquel un
manutentionnaire retire les produits dans les quantités précises nécessaires à un processus en
aval.
Les supermarchés sont répartis sur deux zones de production APU1 et APU2, chacune
contient un nombre de projets avec supermarché et un temps d’alimentation moyen comme
montre le tableau suivant :
35
Tableau 13: caractéristiques des SM
APU1 APU2
Nombre des supermarchés 11 9
Nombre des projets 14 13
Nombre d’alimentateurs 5 6
Temps d’alimentation des

0 :11 :58 0 :11 :32
supermarchés
Temps d’alimentation des projets 0 :11 :05 0 :11 :01

Sur Excel on a créé une base de données qui contient les références de chaque
supermarché (voir annexe 1 et annexe 2).
2.2. Chronométrage des phases d’alimentation

Dans un premier temps, nous allons commencer par la mesure de la durée moyenne
d’alimentation des postes en tenant compte de la position du supermarché dans la zone de
production et le nombre moyen des matières premières utilisables pour un shift.
C’est la mesure exacte du temps d’une opération à l’aide d’un chronomètre. Le matériel
utilisé est le suivant : chronomètre, feuille de relevé chronométrique. Le but est de calculer la
36
durée totale pour alimenter les postes de travail afin de la diminuer pour améliorer le processus.
Le processus d’alimentation est schématisé comme suit :
PF
Mouvement de Inventaire des

Mouvement de
Alimentation MP manquantes
l'entrepôt au l'entrepôt au
des SM au postes du
supermarché supermarché
00 :11 :45 travail
00 :01 :28 00 :01 :38 00 :10 :00
Inventaire des Préparation des

MP manquantes boxes vides
au supermarché
00 :04 :03
00 :01 :16
Mouvement du Remplissage des

supermarché à boxes
l'entrepôt
00 :04 :05
00 :01 :32
Alimentation des
Vérification du
postes de travail
stock disponible
00 :11 :03
00 :06 :58
Préparation du
MP
00 :31 :12
Figure 17: le processus d’alimentation
J’ai décortiqué la procédure d’alimentation en deux parties : du magasin au supermarché

chargé par l’alimentateur du magasin et du supermarché au postes de travail chargé par
l’alimentateur de la production et j’ai calculé la durée moyenne de chaque étape comme montre
le tableau suivant :
37
Tableau 14: Chronométrage des phases d’alimentation
Tache Durée
Mouvement de l'entrepôt au supermarché 00 :01 :28

Inventaire des MP manquantes au
00 :01 :16
supermarché
Mouvement du supermarché à l'entrepôt 00 :01 :32
Vérification du stock disponible (FIFO)/
Du Magasin au SM 00 :06 :58
Recherche des emplacements (SAP)
Préparation du MP 00 :21 :12
Mouvement de l'entrepôt au supermarché 00 :01 :38
Alimentation des supermarchés 00 :11 :45

Inventaire des MP manquantes au postes
00 :10 :00
du travail
Préparation des boxes vides 00 :04 :03
Du SM au poste du
travail
Remplissage des boxes 00 :04 :05
Alimentation des postes de travail
00 :11 :03
Total 01 :15 :00
On remarque que la durée totale nécessaire pour alimenter les postes de travail est
1h15min.
3. Analyser
3.1. Gemba walk
Le Gemba Walk est un outil Lean d’amélioration continue qui consiste à se déplacer dans
l’entreprise, pour identifier les gaspillages et ainsi mieux les éliminer. Le terme Gemba est issu
du japonais et signifie littéralement « là où les choses se passent ». Durant le Gemba Walk, la
personne peut poser des questions qu’il a déterminé à l’avance aux employés. A partir de ses
constats, il peut alors prendre des décisions pour favoriser l’amélioration des processus.
Au cours de la tournée, nous avons mis l’accent sur le processus d’approvisionnement de

la matière première pour la production. A travers cet outil nous pouvons détecter les sources de
gaspillage et les actions à NVA qui nous pousserons à déterminer une projection future sur le
terrain. Nous avons analysé la situation en posant des questions, sur les opérateurs, le
38
distributeur, le chef de la ligne et le magasinier. Le tableau ci-dessous représente les résultats

de l’enquête :
Tableau 15: Résultats du Gemba Walk
Questions du
Gemba Walk Réponses
1- Que faites- Opérateurs :

vous ? − Prendre la MP du stock intermédiaire.
Chef de ligne :
− Recevoir les ordres de fabrication et les communiquer oralement
au distributeur
Alimentateur :
− Identifier le besoin de la ligne de production en se basant sur :
• Ce qu’il y a dans le stock intermédiaire de la MP.
• Les réclamations des opérateurs.

− Donner le bilan au chef de la ligne.
− Faire la livraison.
Magasinier :
− Faire sortir la commande.
2- Y a-t-il un Opérateurs :
processus − Non, la quantité qu’on prend à chaque fois du stock de la MP
standardisé et n’est pas définie.
documenté Chef de ligne :
pourréaliser − Non, je passe la commande en fonction de l’ordre de fabrication
cette activité ? que j’ai reçu instantanément, en se basant sur le bilan fait par le
distributeur.
Alimentateur :
− Non, je fais le bilan à la suite de la demande du chef de la ligne, ce
bilan n’est pas fiable, car le stock intermédiaire de la MP est mal géré.
39
3- Quels Opérateurs :
problèmes − A cause du non-respect des emplacements, on perd du temps à
rencontrez- chercher la référence souhaitée.
vous ? − L’inexistence de la référence souhaitée dans le stock intermédiaire de
laMP.
− L’indisponibilité du chef de la ligne pour lui informer par la rupture.
− L’indisponibilité du distributeur pour lui demander de faire la

livraison.
Chef de ligne et Alimentateur :

− Lors de la vérification du stock intermédiaire de la MP, on
rencontre les problèmes suivants :
• Pour quelques références dont la capacité des caisses est grande, on
ne peut pas savoir combien il reste exactement.
• Réclamation des opérateurs qu’au moment de rupture de stock.
Magasinier :
− Les commandes sont passées aléatoirement, leur fréquence n’est
pas définie dans le temps, donc je serai obligé à les faire livrer à tout
instant, tandis que moi j’ai d’autres tâches à faire.
− Je reçois une autre commande avant d’avoir faire sortir la première,
je serai obligé d’aller chercher dans les racks que j’ai déjà visités.
4- Comment Opérateurs :
identifiez- − L’inexistence de la référence dont on a besoin.
vous un Alimentateur et chef de la ligne :
problème ? − Réclamation des opérateurs en cas de rupture.
Magasinier :
− Le chef de la ligne ou bien le distributeur, vient me demander de faire
une expédition en urgence.
40
5- Que Chef de la ligne :

pouvez-vous − Demander plus que le nécessaire à cause de la mauvaise gestion du
faire pour stock intermédiaire de la MP, pour pallier le risque de la rupture du
résoudre ce stock d’une référence.
problème ? Alimentateur :
− Je demande au magasinier de faire sortir la matière première de mon
projet en premier.
6- Qu’est-ce Opérateurs, Chef de ligne, Alimentateur :
quevous ne − Communication non organisée entre les membres du
pouvez pas processus d’approvisionnement de la MP.
résoudre ? Chef de ligne, Alimentateur :
− Visualisation de l’état du stock intermédiaire de la MP.
7- A parlez- Opérateurs, Alimentateur :
vousquand − Quand quelque chose va mal, on informe le chef de ligne.
quelque chose
va mal ?
3.2. Problèmes détectés

Dans cette étape on va faire une analyse des données collectées, puis une identification
des problèmes.
Après une analyse du flux d’alimentation dans la zone de production et le magasin des
matières premières, nous avons détecté quelques points faibles qui sont dû à une mauvaise
coordination entre le magasin et la production. Le tableau ci-dessous représente points faibles
:
41
Enorme valeur WIP : avoir une quantité de stock Retard d’alimentation : En raison du grand nombre
intermédiaire qui dépassent largement la demande. des commandes il peut y avoir un arrêt de production à
cause de manque d’une référence.
Gaspillage des ressources : On retrouve un grand

Préparation juste à temps : La préparation de la
nombre des chefs de lignes et des opérateurs de
commande uniquement et exclusivement lorsque la
production venant au magasin pour commander la MP
production demande, augmente le temps d’alimentation
pour éviter d'arrêter la production
3.3. Méthodologie
Toujours dans le but de comprendre la performance réelle du processus étudié, cette étape
fait un objet de mise en place d’un plan de collecte des données fiables. Il s'agit de structurer
les idées et les objectifs en un processus d'évaluation concret mais aussi de mesurer les
performances actuelles impliquant le projet.
42
Dans la philosophie Lean, améliorer l’efficience d’un processus, revient à ce qu’il

contienne seulement des opérations qui apportent de la VA aux produits/services finis, des
opérations pour lesquelles le client final est prêt à payer. Ce sont surtout les transformations de
la matière première en produits finis et les actions qui impactent directement l’aspect visuel et
le contenu du produit. Pour un processus de production, Toutes les activités de contrôle,
d’organisation, de maintenance, de réglage, de logistique, de communication sont considérées,
dans la philosophie Lean, comme des sources de gaspillages, des activités qui ne changent pas
la valeur du produit fini, mais qui finalement, augmentent son prix.
Cette activité apporte- Non

elle de la VA au
produit ?
Oui
Non Est-il possible de

supprimer cette
activité ?
Est-il possible Non

Oui
d’optimiser cette
activité ?
Oui
Optimiser Garder l’activité Supprimer

l’activité dans son état actuel l’activité
Figure 18: logigramme de traitement de gaspillage
Maintenant on va déterminer les actions à éliminer et les actions à modifier dans le

nouveau processus d’alimentation.
43
Tableau 16:les modifications possibles du processus d'alimentation
Tache Durée Nouveau processus

d’alimentation
Mouvement de l'entrepôt au
00 :01 :28 Eliminer
supermarché
Inventaire des MP manquantes
00 :01 :16 Eliminer
au supermarché
Mouvement du supermarché à
00 :01 :32 Eliminer
l'entrepôt
Vérifier le stock disponible
00 :06 :58 Modifier
(FIFO)
Préparation du MP 00 :31 :12 Modifier
Mouvement de l'entrepôt au
00 :01 :38 Eliminer
supermarché
Alimentation des supermarchés 00 :11 :45 Eliminer
Inventaire des MP manquantes

00 :10 :00 Eliminer
au postes du travail
Préparation des boxes vides 00 :04 :03 Eliminer
Remplissage des boxes 00 :04 :05 Eliminer
Alimentation des postes de

00 :11 :03 Modifier
travail
Conclusion :
L’obtention de résultats concrets nécessite une démarche bien orientée, débouchant sur
une analyse rigoureuse de l’état actuel. C’est dans ce cadre que nous avons réalisé dans ce
chapitre un diagnostic approfondi de l’état actuel. Pour pouvoir déterminer les différents points
d’amélioration du processus d’alimentation de MP au sein de l’entreprise. Les chapitres qui
suivent vont permettre d’illustrer la mise en place des solutions proposées afin de remédier à
différentes anomalies détectées.
44
Chapitre IV: Amélioration et
Contrôle du projet
45
Chapitre IV : Amélioration et Contrôle du projet
Introduction
Après le diagnostic fait dans le chapitre précèdent, ce chapitre est dédié à l’innovation et
proposition des solutions pour atteindre nos objectifs en termes d’optimisation et d’amélioration
continue du processus d’alimentation des chaines de production au sein d’ECI TAC.
1. Innover
A la lumière de cette étude, nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus
fréquentes. Ceci nous mène à fixer les volets sur lesquels on doit agir.
1.1. Zone de préparation

Dans un magasin, la préparation de commande est une étape essentielle. L’objectif de la
préparation de commande est de mettre à disposition des opérateurs une petite quantité
(réapprovisionnée régulièrement) pour qu’ils prélèvent les différents articles d’une même
commande client. Elle peut directement influencer la satisfaction du client selon la qualité et
l’efficacité du processus. C’est pourquoi, il est important de choisir la bonne méthode de
préparation.
1.1.1. Caractéristiques :
Dans l’objectif d'améliorer les flux de production et d’optimiser l’espace de stockage, et
les conditions ergonomiques de travail, nous avons proposé de d’implémenter une zone appelée
de préparation des commandes « picking area » : celui où le préparateur va chercher les articles
d’une commande dans le magasin, pour les rassembler à un même endroit, pour que le colis soit
ensuite préparé. Sur cette zone on va préparer la consommation exacte de 3 shifts en avance, et
on va éliminer les supermarchés et alimenter les projets par des chariots contenant la
consommation suffisante de 8h de travail.
Cette nouvelle zone de préparation est composée de rayonnage semi lourd avec les
caractéristiques suivantes :
✓ Longueur :19500mm
✓ Hauteur : 2500 mm
✓ Profondeur : 800mm/600mm
46
Figure 19: Picking Area

Cette méthode de picking permet de :
• Réduire le temps de déplacement : Les préparateurs restent dans une seule zone, plutôt
que de se déplacer à plusieurs reprises dans l'entrepôt. Cela réduit considérablement le temps
de déplacement et contribue à une plus grande productivité.
• Réduction de l'encombrement des entrepôts : Parce que les travailleurs restent dans
leurs zones, il y a moins de congestion dans les allées et moins de personnes naviguant dans
l'entrepôt à tout moment, ce qui réduit la congestion et les goulots d'étranglement.
• Spécialiser les magasiniers dans leurs zones : Limités à une zone, les préparateurs
apprennent les PN et leurs emplacements dans cette zone. Cette connaissance les aide à choisir
plus rapidement et avec plus de précision.
1.1.2. Chariots de distribution

Pour alimenter les zones de production nous allons utiliser des chariots de distribution qui
possèdent les caractéristiques suivantes :
• Longueur : 2m
• Largeur : 1m
• Hauteur :1,6m
• 8 étagères.
47
Figure 20: chariot de distribution
Afin de couvrir les besoins des deux zones de production nous allons utiliser dix chariots
divisés sur ces deux zones : 6 pour l’APU1 et 4 pour l’APU2.
1.1.3. Bacs de rangement :

Pour transférer la matière première de la zone de préparation vers la zone de production
nous avons besoin d’utiliser des boxes en fonction de la taille de la référence transférer.
Figure 21: Bac de rangement
On va utiliser trois types de Bacs : Small, Medium et Big. Le tableau suivant résume
l’ensemble des caractéristiques des bacs de rangement à utilisés :
Tableau 17: Caractéristiques des bacs de rangement
Small Medium Big
Longueur 29cm 42cm 57,5cm
Largeur 12,5cm 36cm 36cm
Hauteur 12cm 17,5cm 20cm
48
1.2. Application pour la commande de la MP sous VBA :

Pour faciliter cette tache aux responsables, nous avons créé une application VBA qui
permet de commander la matière première nécessaire à la production L’application répond aux
besoins de l’absence d’un outil de lancement et de suivi des commandes et le manque de
coordination entre les départements.
Pour cela, nous avons pensé à proposer une digitalisation à ce processus, en utilisant une
application rentable et facile à utiliser par nos clients (l’opérateur de la machine, le magasinier,
le chef d’équipe et le responsable du magasin). En outre, elle permet d’optimiser le temps
d’alimentation des postes de travail.
L’application offre plusieurs fonctionnalités et qui sont :
− Ajouter une commande de matière première.

− Suivre les commandes lancées.
− Enregistrer un historique des commandes.
− Visualisation de l’état d’alimentation des postes de travail par le manager et le
responsable du magasin
− Option d’imprimer des fichiers
Dans cette partie, on va donner de brefs aperçus sur les différents outils, auxquels on a fait
appel, lors de la création de l’application.
1.2.1. VBA :
Visual Basic for Applications est un langage de programmation permettant d’utiliser du
code Visual Basic pour exécuter les nombreuses fonctionnalités de l’Application EXCEL. Un
programme écrit en VBA est souvent appelé une macro.
Les macros permettent notamment d’automatiser des tâches répétitives réalisées sous
EXCEL. Elles peuvent aussi être utilisées pour créer des boîtes de dialogue afin de rendre
une application développée sous EXCEL plus conviviale.
1.2.2. Base de données :

Une base de données informatique est un ensemble de données qui ont été stockées sur un
support informatique, et organisées et structurées de manière à pouvoir facilement consulter et
modifier leur contenu.
Prenons l’exemple de notre application de commande de MP. On va utiliser une base de

données MySQL pour stocker toutes les données du site : les projets, les références, la
49
consommation journalière…Tout ceci va constituer notre base de données pour l’application.

Mais il ne suffit pas que la base de données existe. Il faut aussi pouvoir la gérer, interagir avec
cette base. Il faut pouvoir envoyer des messages à MySQL (messages qu’on appellera
”requêtes”), afin de pouvoir ajouter, modifier, supprimer, et tout simplement afficher des
éléments de la base.
Une base de données seule ne suffit donc pas, il est nécessaire d’avoir également :
− Un système permettant de gérer cette base ;

− Un langage pour transmettre des instructions à la base de données (par l’intermédiaire du
système de gestion).
• SGBD : Un Système de Gestion de Base de Données (SGBD) est un logiciel (ou un ensemble
de logiciels) permettant de manipuler les données d’une base de données. Manipuler, c’est-à-
dire sélectionner et afficher des informations tirées de cette base, modifier des données, en
ajouter ou en supprimer (ce groupe de quatre opérations étant souvent appelé ”CRUD”, pour
Create, Read, Update, Delete). MySQL est un système de gestion de bases de données.
La plupart des SGBD sont basés sur un modèle Client - Serveur. C’est-à-dire que la base de
données se trouve sur un serveur qui ne sert qu’à ça, et pour interagir avec cette base de données,
il faut utiliser un logiciel ”client” qui va interroger le serveur et transmettre la réponse que le
serveur lui aura donnée. Le serveur peut être installé sur une machine différente du client ; c’est
souvent le cas lorsque les bases de données sont importantes. Pour notre application, nous
installerons les logiciels serveur et client sur différents ordinateurs.
Par conséquent, lorsque vous installez un SGBD basé sur ce modèle (c’est le cas de MySQL),
vous installez en réalité deux choses (au moins) : le serveur, et le client. Chaque requête
(insertion/modification/lecture de données) est faite par l’intermédiaire du client. Jamais vous
ne discuterez directement avec le serveur (d’ailleurs, il ne comprendrait rien à ce que vous
diriez). Vous avez donc besoin d’un langage pour discuter avec le client, pour lui donner les
requêtes que vous souhaitez effectuer. Dans le cas de MySQL, ce langage est le SQL.
• SGBDR : Le R de SGBDR signifie ”relationnel”. Un SGBDR est un SGBD qui implémente

la théorie relationnelle. MySQL implémente la théorie relationnelle. Il vous suffit de savoir que
dans un SGBDR, les données sont contenues dans ce qu’on appelle des relations, qui sont
représentées sous forme de tables. Une relation est composée de deux parties, l’en-tête et le
corps. L’en-tête est lui-même composé de plusieurs attributs.
Par exemple, pour la relation ‘’ magasin’’ on peut avoir l’en-tête suivant :
50
ID Order_Nbr Date Station PN Quantity
Quant au corps, il s’agit d’un ensemble de lignes (ou n-uplets) composées d’autant d’éléments
qu’il y a d’attributs dans le corps. Voici donc six lignes pour la relation ‘’magasin’’ :
Figure 22: la relation magasin

Différentes opérations peuvent alors être appliquées à ces relations, ce qui permet d’en tirer des
informations.
• Le langage SQL : Le SQL (Structured Query Language) est un langage informatique qui
permet d’interagir avec des bases de données relationnelles. C’est le langage pour base de
données le plus répandu, et c’est bien sûr celui utilisé par MySQL. C’est donc le langage que
nous allons utiliser pour dire au client MySQL d’effectuer des opérations sur la base de données
stockée sur le serveur MySQL Il a été créé dans les années 1970 et c’est devenu standard en
1986 (pour la norme ANSI - 1987 en ce qui concerne la norme ISO). Il est encore régulièrement
amélioré.
• MySQL : MySQL est donc un Système de Gestion de Bases de Données Relationnelles, qui
utilise le langage SQL. C’est un des SGBDR les plus utilisés. Sa popularité est due en grande
partie au fait qu’il s’agit d’un logiciel Open Source, ce qui signifie que son code source est
librement disponible et que quiconque qui en ressent l’envie et/ou le besoin peut modifier
MySQL pour l’améliorer ou l’adapter à ses besoins. Une version gratuite de MySQL est par
conséquent disponible. À noter qu’une version commerciale payante existe également. Le logo
de MySQL est un dauphin, nommé Sakila à la suite du concours (”Nommez le dauphin”).
Figure 23 : Logo MySQL
51
Comme interface graphique pour MySQL, on peut citer MySQL Workbench, qui est
l’outil officiel de l’interface utilisateur graphique pour ce logiciel. Il permet de concevoir, de
créer et de parcourir les schémas de base de données, de travailler avec des objets de base de
données et d’insérer des données, ainsi que des requêtes de conception et d’exécution de SQL
pour travailler avec des données stockées. On peut également migrer les schémas et les données
d’autres base de données vers votre base de données MySQL.
Figure 24: Interface de MySQL Workbench
1.2.3. Description de l’application :

Dans cette partie nous présentons les interfaces de l’application de commande de MP
ainsi les scénarios d’exécution pour montrer quelques résultats de tests de notre application.
• Interface « authentification » :
52
Afin de protéger l’utilisation de l’application par des étrangers. L’authentification répond

à la plupart des besoins de protection. Dès la connexion, la page d’authentification s’affiche.
Elle est composée de la zone ‘login’ et la zone ‘mot de passe‘, l’utilisateur accède à l’interface
dédiée selon son rôle : agent de magasin ou bien agent de production.
Figure 25: Interface d'authentification

Nous citons par la suite les deux interfaces de notre application :
• Interface « station » :
Cette page est disponible uniquement pour les agents de production. Elle offre la
possibilité de créer une demande d’alimentation de MP d’une manière facile.
6
4
1
2
3
5
Figure 26:Interface station
53
▪ Le champ de saisie du référence (1) :
Figure 27:Champ de saisie de la référence

Ce champ permet de sélectionner la référence de la MP à commander.
▪ Le bouton (2) :
Après avoir sélectionner la référence à commander on appuie sur ce bouton pour l’ajouter
à la nouvelle commande.
▪ Le champ de la nouvelle commande (3) :
Ce champ sert à visualiser les références de la commande que vous avez créé avant de la
confirmer.
▪ Le bouton (4) :
L’appuie sur le bouton « order » permet de confirmer la commande et l’envoyer à la base de

données du magasin.
▪ Le champ des commandes (5) :
Ce champ nous permettra de consulter les commandes créer et non encore alimenter par les
agents du magasin.
▪ Le bouton (6) :
En appuyant sur le bouton « Refresh », le champ (5) s’actualise automatiquement à partir

de la base de données.
• Interface « magasin » :
54
L’intérêt de cette page est de répondre aux différentes demandes d’alimentation. En

outre, elle est disponible seulement pour les agents de magasin et le responsable du magasin.
4 2 3 5
Figure 28: Interface « magasin »

▪ Le champ des demandes (1) :
Ce sont les demandes d’alimentation lancée par les différentes stations et non encore
alimentée.
▪ Les champs (2), (3) :
En appuyant deux fois sur une ligne du champ (1), ces deux champs se remplira avec le
numéro de la demande sélectionnée et le nom de la station concernée.
▪ Le bouton (4) :
C’est le bouton de confirmation de l’alimentation de la demande sélectionnée.

▪ Le bouton (5) :
En appuyant sur ce bouton d’actualisation, le champ (1) s’actualise automatiquement à

partir de la base de données.
2. Contrôler
La cinquième étape de la démarche DMAIC est une phase de contrôle et de suivi. Elle
intervient juste après la phase « innover » qui a permis d’implémenter les nouvelles solutions
sélectionnées par l’équipe à la suite de l’étude approfondie de certains problèmes dans
l’entreprise. Cette étape permet de : valider les recommandations formulées lors de l’étape «
Innover » et de définir les modalités de mesure de l’efficacité des recommandations.
55
2.1. Tableau de bord d’alimentation

Le suivi de la performance du processus d’alimentation fait partie du quotidien du
responsable du magasin. Pour cela on a réalisé un tableau de bord qui contient des graphes qui
fournis des informations sur l’évolution des principaux indicateurs : temps d’alimentation,
nombre des commandes non encore alimentée, nombre de commandes par station… Le tableau
de bord réalisé est représenté par la figure 29.
Figure 29: Tableau de bord
2.2. Traçabilité et conservation des informations

L’application permet de générer des rapports journaliers du processus d’alimentation
pour permettre de suivre ou de reconstruire un historique fidèle. Ses bénéfices ne sont plus à
démontrer : meilleur suivi, gain de temps pour retrouver une information, préservation de la
mémoire de l’entreprise.
La traçabilité doit permettre aux acteurs opérant à tous les niveaux du processus de :
• Suivre les flux de matières premières : assurer la connaissance des informations

relatives à chaque opération d’alimentation (date et heure de la demande, date et heure
d’alimentation et la quantité livrée) ;
56
• Garder la documentation nécessaire afin de pouvoir tracer chaque opération de

transfert de la matière première.
2.3. Gains prévus

Le tableau suivant montre la durée moyenne de chaque étape dans la nouvelle procédure
d’alimentation :
Tableau 18:Nouvelle procédure d'alimentation
Tâche Durée
Créer une commande 00 :01 :30
Réception et traitement du commande 00 :04 :00
Vérification du stock disponible (FIFO)/

Recherche des emplacements (SAP) (une 00 :02 :19
fois pour 3 shifts)
Du Magasin au
picking Inventaire de la zone de picking (une fois
00 :05 :20
chaque 3 shifts)
Préparation du MP (une fois chaque 3
00 :10 :24
shifts)
Temps de mouvement du magasin à la
00 :01 :21
zone de picking
Alimentation de la zone picking (une fois
00 :07 :00
chaque 3 shifts)
Préparation du commande 00 :10 :45
Du picking au poste Livraison vers le poste 00 :01 :38
Alimentation du poste de travail 00 :11 :03
Total 00 :55 :20
On refait le chronométrage des étapes de la nouvelle procédure, on peut conclure qu’on

aura un gain de qui dépasse 26%, une somme très considérable.
Conclusion :
Dernier chapitre a été dédié à l’élaboration du plan d’action, regroupant l’ensemble des
actions proposées durant le projet. Ces actions constituent des solutions des problèmes relevés
lors de la phase « analyser ». A la fin, nous avons évalué les gains de ce projet qui dépassent
l’objectif fixé
57
Conclusion générale
Mon projet, de fin d’études effectué au sein de ECI Tanger, vient comme solution à
plusieurs besoins révélés par le département logistique. Un tel projet vise principalement à
faciliter le processus d’alimentation, et également à bien structurer les flux internes, et permettre
un meilleur pilotage au sein de la plateforme ECI Tanger.
En ayant recours à la démarche DMAIC de l’approche Six Sigmas, nous avons défini le
projet ainsi que ses objectifs, ensuite on a mesuré à l’aide d’un chronomètre les différentes
opérations du processus d’alimentation pour calculer la durée totale d’alimentation des postes
de travail afin de la diminuer pour améliorer le processus d’alimentation. Le Gemba Walk nous
a permis de détecter les sources de gaspillage et les actions à NVA qui nous pousserons à
déterminer une projection future sur le terrain. Nous avons par ailleurs proposé une application
développée sous le langage de programmation Visual Basic, permettant d’améliorer le
processus d’alimentation. A l’aide de la solution proposée nous pouvons diminuer le temps
d’alimentation de 26 %.
Toutefois, des améliorations peuvent être faites, l’amélioration du tableau de bord, ainsi
que l'ajout de l’option du scan du code barre de la référence à commander au lieu du saisi
manuel. Nous proposons aussi d’assurer l’approvisionnement de la matière première par le «
Mizusumashi », train logistique qui fait des tours périodiques pour livrer à chaque fois aux
lignes de production le juste nécessaire, chassant ainsi le muda du déplacement et du stock
inutile.
Ce travail nous a été une réelle source d’apprentissage et de mises en pratiques nos acquis
et connaissances développées durant ma formation. C’était une opportunité de la découverte
d’un domaine de grand poids et d’énorme importance dans la vie industrielle.
58
Annexes
Annexe 1 : Supermarchés de l’APU1
59
Annexe2 : Supermarchés de l’APU2
60
Références
Smętkowska M., Mrugalska B. (2018). Using Six Sigma DMAIC to Improve the Quality of
the Production Process: A Case Study. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 238(11),
590-596.
QU’EST-CE QUE LE LEAN SIX SIGMA? Michael GEORGE, Bill KASTLE, Dave ROWLANDS,
Maxima, 2006
Cours « INTRODUCTION AUX SYSTÈMES D'INFORMATION ET AUX BASES DE DONNÉES ».
Ouldzira Hicham
Administrez vos bases de données avec MySQL, Zeste de Savoir,2020
SWOT ANALYSIS: A THEORETICAL REVIEW, Journal of International Social Research, 2017
Setting SMART Objectives Checklist 231, chartered management institute, 2020
HOHMANN Christian. DMAIC. [en ligne]. Site disponible sur :
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/six-sigma-les-basiques/168-dmaic.
(Page consultée le 11 mai 2022).
Zozio. Le Gemba Walk : un outil Lean essentiel. [en ligne]. https://zozio.tech/le-gemba-walk-un-outil-

lean-essentiel. (Page consultée le 05 mai 2022).
61

Rapport Final PFE Hamza Mabrouk

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Université Cadi Ayyad

Ecole Nationale des Sciences Appliquées – Safi

Mémoire de projet de fin d’études

AMELIORATION DU FLUX D’ALIMENTATION DE

Année Universitaire : 2021/2022

Du profond de mon cœur, Je dédie ce travail :

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mon encadrant professionnel M. CHERGUI

Ainsi, j’exprime ma profonde gratitude et mes vifs remerciements à M. KARAMA, le

Mes profonds remerciements à tout le personnel d’approvisionnement, Ilyas, Afrae,

Ce travail se situe dans le cadre du projet de fin d’études de ma formation au sein de

Démarche DMAIC, amélioration, optimisation, gaspillage, matière première, flux

DMAIC approach, improvement, optimization, waste, raw material, feed flow.

ECI : Electrical Components International.

DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler.

SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Customer.

QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi.

FIFO: First In First Out.

WIP: Work In Process

NVA : Non-Valeur Ajoutée.

VBA: Visual Basic for Applications.

KPI: key performance indicators.

SAP: Systems, Applications and Products for data processing.

SQL : Structured Query Language.

Figure 1: ECI dans le monde ...........................................................................................4

Tableau 1: Fiche signalétique de l’entreprise ..................................................................7

Face à des contraintes économiques et budgétaires toujours plus fortes, de nombreuses

Le premier chapitre comprendra une présentation générale d’ECI en tant qu’organisme

Figure 1: ECI dans le monde

1.2. Histoire d’ECI

• 2006 : mai | Francisco Partners aboutit à l'acquisition de l'entreprise de harnais de fil,

Figure 2: L’emplacement d’ECI à Tanger Automotive City

✓ 2014 : Ouverture de L’usine de à Tanger

✓ 2015 : Transfert d’Electrolux de Pologne

✓ 2015 : Transfert des machines IDC

✓ 2016 : Transfert de Karcher

✓ 2016 : Démarrage BMW

✓ 2016 : Démarrage Whirlpool

✓ 2017 : Démarrage BSH Esquiroz

✓ 2018 : Démarrage Miele

✓ 2018 : Démarrage du projet PSA

✓ 2020 : Transfert de BSH LODZ de Pologne

2.2. Aménagement de l’usine :

Figure 3: division d'ECI Maroc

2.3. Fiche signalétique d’ECI :

Tableau 1: Fiche signalétique de l’entreprise

Raison sociale Electrical components international

Adresse Zone franche d'exportation, Tanger Automotive City lot

Secteur d’activité Automobile et électroménager

Forme juridique Société à responsabilité limitée (SARL)

Capital 166 099 000 Dhs

2.4. Les produits d’ECI :

• Faisceau de câbles pour

2.5. Les clients d’ECI

Figure 4: Les clients d’ECI

2.6. Les fournisseurs d'ECI

Les fournisseurs principaux d’ECI sont :

Figure 5: Les fournisseurs d'ECI

2.7. L’organigramme d’ECI :

Manager Manager Manage Manager Manager Manager

Figure 6: Organigramme d’ECI

• Département Qualité : c’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à

• Département finance : assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise,