PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

1. OBJECTIFS
2. INTRODUCTION
3. PLANIFICATION ET SYSTÈMES DE PRODUCTION
31. Les niveaux de la planification
32. Les caractéristiques de la production pour inventaire

33. Les caractéristiques de la production par commande

4. PLANIFICATION INTÉGRÉE
41. Les informations de base
42. Les stratégies de production
43. Les méthodes d'élaboration d'un plan intégré
5. PLANIFICATION DÉTAILLÉE

OBJECTIFS
Définir le rôle de la planification et du contrôle de la production;
Identifier les quatre niveaux de la planification opérationnelle de la production dans
L’entreprise;
Distinguer les caractéristiques des deux systèmes de base de production: production pour

inventaire et production par commande;

Connaître les caractéristiques et le contexte d'application des trois stratégies de base de

production: synchrone, nivellement et mixte;

Élaborer un plan intégré de production selon une des trois stratégies de base;
Analyser les coûts, les avantages et les inconvénients d'un plan intégré de production;
Distinguer le plan intégré du plan directeur et connaître les liens entre eux.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 1

 2. INTRODUCTION

La planification est une étape essentielle qui précède l'exécution des travaux, mais qui suit les
activités de prévision. Elle permet une rationalisation des travaux à exécuter. Elle consiste à
élaborer des plans en vue d'atteindre un ou des objectifs déterminés. Ces plans d'action future
permettent aux gestionnaires d'atteindre ces objectifs d'une façon efficace et le plus
économiquement possible. Ils doivent s'inscrire dans un contexte dynamique, c'est-à-dire que le
gestionnaire doit ajuster ses plans de façon à s'adapter aux changements.

La planification se fait à long terme (construction d'une nouvelle usine, élargissement de la gamme
de produits, acquisition des nouvelles technologies, etc.), à moyen terme (élaboration des plans de
production, d'acquisition et d'installation des machines, de perfectionnement des employés,
d'implantation des systèmes de contrôle de la qualité, etc.), et à court terme (programme de
production par poste de travail, programme d'entretien préventif et correctif des installations,
affectation des employés, etc.).

L'objet de la planification de la production est d'évaluer, avant l'exécution des travaux,

l'ensemble des ressources matérielles, humaines et financières nécessaires aux opérations de
production pour une période donnée. Le principal objectif est de satisfaire les prévisions de la
demande en quantité suffisante, avec la qualité désirée, dans les délais voulus et aux moindres
coûts.

La réalisation de cet objectif est soumise à des contraintes internes et externes. La politique de
l'entreprise en matière de main-d'œuvre, de capacité des machines, d'heures supplémentaires,
d'entreposage et de niveau de service à la clientèle constitue les contraintes internes. Les
contraintes externes viennent des conditions technologiques qui limitent la capacité technique
de production, des fournisseurs qui imposent des délais de livraison, et de la situation
sociologique, économique et concurrentielle qui conditionne les variations de la demande.

Afin de mieux cerner les techniques utilisées dans le processus de planification, on présentera
les niveaux de la planification et les caractéristiques des systèmes de production, pour
ensuite aborder les informations de base et les techniques de la planification appliquées aux
deux premiers niveaux: de l'usine et du produit.

3. PLANIFICATION ET SYSTÈMES DE PRODUCTION

Il existe une variété de produits qui impose une variété de procédés. Les produits standards et
les produits sur spécifications nécessitent deux modes de gestion de la production et des
stocks. La première catégorie de produits finis peut être prévue et entreposée alors que la
deuxième, elle, doit être produite une fois que les spécifications et la quantité commandée
seront connues. Les caractéristiques et les composantes de chaque système de production
supposent des moyens de planification et de contrôle appropriés. Les failles et les difficultés
dans la planification et le contrôle du système proviennent souvent du manque de connaissance
des caractéristiques de ces composantes et de leur interdépendance. Il sera donc opportun
d'analyser ces composantes afin de mieux comprendre la dynamique de leurs méthodes de
gestion.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 2

 Les deux systèmes de base qu'on analysera au cours de ce chapitre seront le système de
production pour inventaire dont les produits sont standards et le système de production par
commande dont les produits se font sur spécifications du client. Mais, regardons d'abord les
différents niveaux de la planification d'un système de production.

3.1. Les niveaux de planification

Dans le processus de planification et contrôle de la production, on doit distinguer les quatre

niveaux de planification suivants (figure 1):

- La planification au niveau de l'usine qu'on qualifie de planification intégrée ou globale. Elle peut
concerner l'ensemble des produits fabriqués à l'usine, une division de l'usine ou une gamme de
produits. Lors de cette planification, on re- cherche l'équilibre entre les prévisions de la
demande et la capacité du système de production et on examine les différentes alternatives
afin de satisfaire à la demande et de maximiser l'utilisation des ressources matérielles et
humaines. L'horizon de planification peut s'étaler sur une période variant de 6 mois jusqu'à deux
ans. Le résultat de cette planification est le plan intégré ou global.

- La planification au niveau du produit fini qu'on peut qualifier de planification détaillée. Il s'agit
d'analyser le plan intégré de façon à faire ressortir la part de chaque produit fini sous forme
d'un plan directeur qui précise la quantité à produire à chaque période. L'horizon de
planification varie de 3 à 12 mois.

- La planification au niveau des composants et des matières premières qualifiée de

planification des besoins en matières. Elle concerne les quantités à produire des différents
composants (produits en cours) et les quantités à acheter de pièces ou de matières premières.
L'horizon de planification du programme de production et d'achats est généralement d'une
durée variant d'un à six mois suivant les délais de production et de réapprovisionnement.

- La planification au niveau des postes de travail représente les activités d'ordonnancement des
travaux. Il s'agit de déterminer l'ordre de priorité des différents travaux à réaliser et leur
affectation aux postes de travail. C'est une planification immédiate qui s'étale sur une période
variant d'une semaine à un mois.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 3

 Figure 1 : Les quatre niveaux de la planification d’un système de production

De cette description, on peut voir que les quatre niveaux représsentent une séquence
logique dans le processus de planification.
p L'importance de chacun de ces
es niveaux varie avec la
taille de l'entreprise et les caaractéristiques de chaque type de product tion. Pour mieux situer
ces quatre niveaux de la planiffication, on analysera les caractéristiques et les composantes des
deux types de base de producction : la production pour inventaire dont les l principaux produits
sont les produits standards et la production par commande qui fabriique principalement des
produits sur spécifications.

3.2. Les caractéristiques

s de la production pour inventaire

Ce système fabrique principalement

p des produits standards de estinés à l’entreposage
avant l’expédition aux clients d'où
d le terme production pour inventaire. Cee système aussi appelé
système de production répétitiive ou de masse, possède les caractéristiquess principales suivantes:

La quantité à fabriquer par produit est relativement élevée.

Les procédés et les lignes
es de production sont mécanisés, voire autom matisés.
La diversité des produitts est limitée aux procédés et aux lignes de production.
p
Les ajustements de macchines sont peu nombreux mais le temps de préparation
p des
lignes de production estt généralement élevé.
L'aménagement linéaire des procédés de fabrication se présente sous
us forme des
lignes de production ou
u chaînes d'assemblage.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 4

 Le volume de production par employé est relativement élevé.
Le prix de revient des produits est relativement faible.
La main-d’œuvre est peu spécialisée et sa période d'entraînement est relativement courte.
Le stock de produits en cours est presque inexistant ou très réduit.
Il existe un service permanent d'entretien.
Il existe un important réseau de distribution.

A. Les composantes du système de production pour inventaire

La dynamique du système de production pour inventaire est assurée par les deux principales
composantes qui sont le système de distribution et le système de production (figure )

A.1 Le système de distribution

Il représente le réseau de distribution des produits, et peut être constitué
des grossistes et des détaillants. Dans certains cas, le fabricant distribue ses produits aux
détaillants ou directement aux consommateurs réduisant ainsi le nombre des intermédiaires.
C'est le système vital d'une entreprise.

Au début de cette chaîne, on trouve le consommateur qui planifie ses achats

selon ses besoins et ses moyens, s'approvisionnant au fur et à mesure que le besoin se
fait sentir. Il désire obtenir le produit presque immédiatement, sinon il cherchera un
substitut. Puis il y a le détaillant qui planifie en fonction de la clientèle et doit avoir un stock lui
permettant de répondre à la demande durant le cycle de réapprovisionnement. Le délai
de commande constitue la période de réaction du détaillant face au réapprovisionnement.
Cette période dépend du contrôle appliqué aux stocks et des procédures internes de
commande du détaillant.
Le grossiste ayant un volume de vente plus considérable doit garder un niveau élevé
de stock. Celui-ci est relatif à la demande des détaillants, au délai de commande du grossiste et
aux délais de livraison des fabricants.

Doit-on planifier les stocks d'un système de production sur inventaire en

fonction des grossistes, des détaillants ou des consommateurs? Il peut sembler évident de
répondre que c'est en fonction des consommateurs, puisque ce sont eux qui constituent le
véritable marché. Mais l'entreprise n'est en contact avec ce marché que par l'intermédiaire
des grossistes et des détaillants. S'il se produit un changement dans la demande, c'est
d'abord le détaillant qui réagira, puis le grossiste. Si le fabricant attend après la réaction
de son grossiste pour agir, il pourra entre-temps avoir accumulé un stock considérable tandis
que le changement était à la baisse, ou au contraire avoir épuisé son stock et ne plus suffire à la
demande parce que le changement était à la hausse. L'entreprise doit donc avoir le moyen de
déceler toute variation du marché afin que son système de production réagisse rapidement.

A.2 Le système de production

A la section précédente, on a présenté les délais entre l'entreprise et le réseau de
distribution. Mais il ne faut pas oublier les délais de réaction du système de production lui-
même face aux variations des niveaux de stock. L'organisation interne, les procédures
administratives, la disponibilité, la fréquence et la rapidité de communication de l'information
interne sont des aspects importants à la réduction de ces délais. Dans la figure 2, on remarque
les délais de réaction qui suivent, entre:

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 5

 L’entrepôt de produits finis
f et la planification 3 jour
urs
La planification et l'usin
ne 2 jour
urs
La planification et l'app
pprovisionnement 1 jour
ur
La planification et l'enttrepôt de matières premières 1 jour
L’approvisionnement et les fournisseurs 5 jour
urs
L’usine et l'entrepôt de produits finis 10 jo
ours

Si on réussit à réduire
réd et à contrôler ces délais administraatifs, de livraison et de
fabrication, on pourra réagir à temps pour ajuster le niveau des stocks de produits finis et de
matières premières. Étant don onné les coûts élevés des stocks, beaucoup d'entreprises voient à
l'implantation du concept justee à temps qui permet de réduire le niveau de
es stocks au minimum et
de réagir dans les plus brefsrefs délais à tout changement dans la deman mande. Un système de
communication directe entre les différentes composantes du système de production devient
essentiel afin de permettre unee adaptation rapide aux changements du marrché.

Figure 2 : Les com

mposantes d’un système de production pour
ur inventaire

3.3 Les caractéristique

es de la production par commande

Ce système fabrique princip palement des produits selon les spécificaations des clients. De
plus, il fabrique certains produits standardss afin de remplir les périodes creuses de production.
C'est le cas de l'industrie des meubles, des portes et des châssis où l'on fabrique certains
produits standard en attendant les commandes spécifiques des clients.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 6

 Bien que la planification détaillée vise à établir les quantités à fabriquer par période pour
chaque produit, cette procédure n'est pas suffisante dans le cas d'un système de
production sur commande, car chaque commande a sa séquence de production, son temps
d'exécution, sa quantité à produire et ses délais de livraison. L'étape
d'ordonnancement des travaux devient prépondérante dans le processus de
planification. Cette étape implique l'assignation des travaux aux employés et aux machines, le
suivi et contrôle de chaque commande au cours du processus de fabrication.

Voici les principales caractéristiques de ce système de production:

La quantité à fabriquer par produit est relativement faible.

Les produits à fabriquer sont très diversifiés.
Les procédés de production sont flexibles et s'adaptent avec la grande diversité des
produits à fabriquer.
Les machines sont regroupées par atelier selon leur procédé de production.
Une main-d’œuvre spécialisée est nécessaire.
La répartition des travaux aux différents ateliers, machines ou employés, est irrégulière.
La flexibilité du système de production est nécessaire à une meilleure productivité.
Cette flexibilité est assurée lorsque la main-d’œuvre est habilitée à remplir plusieurs
tâches, la machinerie est en bon état de fonctionnement et s'adapte aux différents
travaux à exécuter.
Un service d'estimation des coûts de fabrication des produits est nécessaire.
Le réseau de distribution est remplacé par des représentants sur la route et qui
sont en contact direct avec la clientèle.

A. Les composantes du système de production par commande

La figure 3 montre les principales composantes du système de production par commande. On

remarque que le système de distribution est limité au service des commandes qui joue le rôle du
service des ventes. Ce service, souvent constitué de vendeurs à commission, est continuellement à
la recherche de contrats ou de commandes qui assurent la continuité des opérations.
Les commandes sont reçues par le service des commandes qui vérifie d'abord la solvabilité et
établit le crédit du client. Ensuite on regarde si le produit commandé est standard. S'il ne l'est
pas, la commande avec les plans et devis du produit sont acheminés au service d'estimation afin
de préparer une soumission des coûts de fabrication au client. Une fois la soumission acceptée
par le client, le service de la planification prend en charge l'ordonnancement et l'exécution de la
commande. Si le produit est standard, on vérifie sa disponibilité en inventaire. S'il n'est pas
disponible, on achemine la commande au service de la planification. Selon les règles de priorité
établies, ce service procède à l'ordonnancement de la commande, c'est-à-dire voit à
l'affectation des travaux aux machines et aux employés selon le processus de fabrication
du produit.
En outre, le service de la planification vérifie la disponibilité des matières premières; Si elles
sont insuffisantes, il communique au service d'approvisionnement les informations nécessaires à
leur achat. Au service de la planification, on peut affecter au lancement des travaux une
personne dont le principal rôle est de préparer, à chaque poste de travail, le matériel et les
outils nécessaires à l'exécution des travaux selon le programme établi. De plus, elle assure le
suivi et contrôle des travaux et avise le responsable de la planification de tout délai ou retard à

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 7

 la production.

Figure 3 : Les composantes d’un système de product

tion par commande

4. PLANIFICATION INTÉGRÉE
I

Comme premier niveaau de planification, elle vise l'ensemble des produits et des
ressources humaines et matérrielles du système de production. On cherc che l'équilibre entre les
prévisions de la demande, la caapacité de production et les contraintes finaancières du système. Il
s'agit d'élaborer un plan intégrré de production économique et techniquem ment réalisable c'est-à-
dire qui réponde adéquatemen nt à la demande tout en respectant les lim mites de la capacité de
production, du nombre d'emp ployés, de l'espace d'entreposage et des dépenses
dé d'exploitation.
Cette mission est souvent conffiée au service de planification et contrôle de la production et des
stocks (PCPS).
4.1. Les informations de base

La figure 4 expose la list

te des éléments d'information nécessaires à l'élaboration d'un plan
intégré de production. La cueiillette de ces informations exige au préalable la participation des
services du marketing, de la coomptabilité et du génie industriel et la mise en place d'un système
d'enregistrement et de traitem ment de l'information.
Le service du marketing fournira les prévisions de la demande. Le serrvice de la comptabilité
déterminera les différents coû ûts de production et les contraintes financiè
ères.
Le service de génie industriel déterminera les normes et la capacité de production de la main-
d'œuvre et des machines.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 8

 Le service d'entreposage communiquera l'état des stocks et les contraintes d'espace
d'entreposage. Le service de l'approvisionnement fournira les informations concernant les
contraintes des fournisseurs et des sous-traitants telles que la capacité de production, les délais
de livraison, les coûts d'achat, etc.

A. Les objectifs poursuivis

Les objectifs poursuivis par les activités de planification doivent être clairement définis afin
d'orienter l'analyste dans son choix d'une stratégie. Les objectifs peuvent être d'ordre:

Économique tel que la réduction des coûts de production, d'entreposage et de pénurie;

Opérationnel tel que l'amélioration des niveaux de service à la clientèle;
Social tel que la stabilité de la main-d'œuvre, le climat de travail et l'image d'entreprise.

D'après la définition des objectifs à poursuivre, l'analyste devra élaborer une stratégie
conforme à ces objectifs et qui réponde le mieux à la demande.

B. Les prévisions de la demande

L'unité des prévisions doit correspondre à l'unité de mesure de la capacité de

production du système. Par exemple, dans une entreprise qui fabrique de la peinture et dont la
capacité est définie en gallons par jour, il faut que les prévisions pour l'ensemble des produits
(grandeurs de contenant, sortes de peinture, solvants, etc.) soient traduites en gallons par
jour. Il faut donc, au départ, pour une entreprise qui fabrique plusieurs produits, préciser une
unité de mesure commune qui sera utilisée lors de l'élaboration des prévisions.

Le choix d'un modèle de prévisions doit refléter les caractéristiques de la

demande périodique (taux de la demande, la tendance, les variations saisonnières, les variations
aléatoires, etc).

C. Les niveaux des stocks des produits finis.

Il est nécessaire de déterminer le niveau de stock des produits finis pour le début et
la fin de la période de planification. Dans un système de production pour commande, ces
niveaux de stock sont inexistants puisqu'on fabrique selon les spécifications des clients. Par
contre, dans le système de production pour inventaire, on doit produire à l'avance la demande
prévue. Par exemple, la demande du mois de février doit être produite durant le mois de janvier.

En pratique, dans un système de production pour inventaire, la production à l'avance doit

correspondre à la demande de la plus courte période possible. Pour les boulangeries, la
production du lundi correspond à la demande du mardi; pour les produits de conserve,
d'épicerie et de nettoyant, la production à l'avance peut être sur une base hebdomadaire ou
mensuelle.

Pour un horizon de planification de six mois (janvier - juin), le stock de début doit donc
répondre à la demande de la première journée ou semaine de janvier et le stock de fin doit
correspondre à la demande de la première journée ou se- maine de juillet. Ainsi, lors de la
planification, il faut que l'analyste dispose des informations concernant le stock de début

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 9

 disponible en inventaire et le stock de fin souhaité ou projeté.

D. La capacité de production.

On peut diviser les informations sur la capacité de production en trois catégories: la

main-d'œuvre en heures régulières et heures supplémentaires, la machinerie et la sous-
traitance. C'est à partir de ces informations qu'on évaluera les moyens les plus économiques
de répondre à la demande.

Le nombre d'heures de travail est limité au nombre d'heures ouvrables par

semaine qui sont les heures régulières. Quant aux heures supplémentaires, elles doivent être
limitées à un certain pourcentage variant de 10% à 30% des heures régulières. Cette limite est
nécessaire à cause des coûts élevés des heures supplémentaires (1,5 fois le salaire horaire
régulier), des contraintes de la convention collective et de la fatigue des employés qui est
souvent une source de pertes de temps et d'accidents de travail.

Il faut considérer la capacité réelle et non la capacité effective d'une machine ou d'une
ligne de production lors de l'élaboration d'un plan intégré. En cas de ligne de production
composée de plusieurs étapes de fabrication, il faut identifier le goulot d'étranglement ou la
machine ayant la capacité réelle minimale sur laquelle on se basera pour élaborer le plan intégré.
De plus, S'il s'agit d'une composante qui doit être fabriquée ou traitée à l'extérieur de
l'entreprise, il faut tenir compte des contraintes de la capacité et des délais des sous-traitants.

E. Les coûts de production

Une fois que le plan intégré a été jugé techniquement réalisable, on calcule les coûts
différentiels au niveau de la main- d'œuvre, des stocks, de la sous-traitance et de la variation du
taux de production, pour ensuite choisir le plus économique. Les éléments que devra fournir le
service de la comptabilité pour évaluer le coût différentiel du plan intégré sont:

a) Les coûts de la main-d'œuvre : Le coût de main d' œuvre directe peut être calculé à
partir du taux horaire en heures normales et supplémentaires. La comparaison du coût en
heures supplémentaires et du coût de pénurie permettra L’arbitrage entre fabriquer durant les
heures supplémentaires ou accepter la pénurie sous forme de retard de livraison ou de perte
possible de la clientèle.

b) Les coûts inhérents aux stocks : Les coûts de commande (préparation et mise en
route), de stockage et de pénurie font partie intégrante du coût différentiel du plan de
production et affectent le choix d'une stratégie de production. Si le coût de stockage est
supérieur au coût de production en heures supplémentaires, on aura avantage à faire des
heures supplémentaires et vice versa.

c) Le coût de la sous-traitance : C'est le prix demandé par un sous-traitant ou

façonnier. Certaines entreprises sont obligées de faire fabriquer une partie ou la totalité de
leur production en sous-traitance. Les raisons peuvent être que la demande dépasse la
capacité maximale de l'usine durant certaines périodes de pointe, que la demande du produit
est incertaine, que les avantages économiques de cette formule sont importants, que l'usine

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 10

 manque d'espace pour fabriquer ou entreposer les composants du produit, etc.

d) Le coût de la variation du taux de production : L’entreprise doit parfois augmenter ou

diminuer sa capacité de production. La modification de cette capacité entraîne toujours
certains coûts. Par exemple, l'augmentation de la capa- cité de production peut occasionner des
dépenses administratives, des coûts de réaménagement, d'ajustement et d'ajout des
équipements; la réduction entraîne des coûts de main d' œuvre improductive, de sous-
utilisation de l'équipement ou de rééquilibrage des lignes de production, de licenciement, etc.

e) Le coût d'embauche est composé principalement des coûts de recrutement et

d'entraînement des employés. Le coût de licenciement représente les compensations salariales
payées lors d'un licenciement.

Ces coûts doivent être considérés dans la planification intégrée du système de production.

F. Les contraintes. Quand on parle d'un plan intégré de production techniquement réalisable,
on entend un plan qui respecte les contraintes du système de production. Certaines de ces
contraintes sont propres au système, comme l'espace de production et d'entreposage, le nombre
de machines, le nombre d'employés, les limites des heures supplémentaires, les clauses de la
convention collective et les disponibilités financières. D'autres contraintes sont imposées de
l'extérieur, comme le salaire minimum, les lois du travail, la technologie et la concurrence.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 11

 Figure 4 Les inform
mations nécessaires à la planification intéggrée

4.2. Les stratégies de production

p

On peut la définir comme l'art de combiner rationnellement et économiquement les

variables du système de prod duction dans un plan d'action visant à satisfaire la demande.
Lorsqu'on parle des variables,, on vise la politique d'em- bauche et de licenciement des
employés, la variation de la capacité de production, l'utiliisation des heures
supplémentaires, la variation des niveaux de stocks, etc. À l'aide de ces variables,
v on définit une
stratégie de production.

Voici quelques orie

entations que l'entreprise peut adopter lors
rs de
l'é
élaboration de son plan d'action:

a) Appliquer le zéro stock de produits finis en variant le niveau de la main-d’œuvre selon la

variation de la demande. La vaariation de la main-d’œuvre se fait à l'aidee de l'embauche et du
licenciement selon les besoinns de la production. Cette orientation occasionne
o des coûts
d'embauche et de licenciement
t et un climat social peut propice à la product
tivité.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 12

 b) Appliquer le zéro stock de produits finis en gardant une main d' œuvre constante, utiliser les
heures supplémentaires durant les périodes de forte demande et affecter les employés à
d'autres tâches annexes à la production durant les périodes creuses. Cette orientation implique
des coûts d'heures supplémentaires et de main d'œuvre improductive.

c) Maintenir un inventaire de produits finis en gardant une main d'œuvre et un taux de

production constant. Cette orientation engendre des coûts d'entreposage, de pénurie et des
heures supplémentaires. Elle peut s'avérer très coûteuse du point de vue entreposage et pénurie
si les variations de la demande sont fréquentes et très significatives.

Ces orientations peuvent être appliquées aussi bien au système de production pour
inventaire qu'à celui de production pour commande. On peut les définir à l'aide des trois
stratégies suivantes:

La stratégie synchrone où le stock de produits finis est à zéro. Elle vise à synchroniser la
capacité de production avec la demande, c'est le cas des orientations (a) et (b).

La stratégie de nivellement où on maintient une capacité de production constante, donc

on entrepose durant les périodes creuses et on écoule le stock durant les périodes de pointe,
c'est le cas de l'orientation (c).

La stratégie mixte représente une combinaison des deux stratégies précédentes. Au lieu
que la variation de la capacité de production se fasse sur une base hebdomadaire ou mensuelle, elle
se fera sur une base trimestrielle ou semestrielle

4.3. Les méthodes d1élaboration d'un plan intégré

Plusieurs méthodes ont été développées pour permettre l'élaboration d'un plan intégré de
production: la méthode graphique, la méthode de transport ou la programmation linéaire, les règles
de décision linéaire et de recherche d'une décision optimale (programmation dynamique) et les
méthodes heuristiques.

Nous retiendrons ici la méthode graphique qui s'adapte aussi bien au contexte de la petite que
de la grande entreprise.

A. La méthode graphique

Elle permet de visualiser et d'analyser les variations de la demande à l'aide de la courbe

cumulative afin de trouver la meilleure façon de satisfaire cette demande. La figure 5 montre la
production cumulative nécessaire pour répondre à la demande. Le plan 1 représente la stratégie de
nivellement, le plan 2 qui suit exactement la demande constitue la stratégie synchrone et le plan 3
représente la stratégie mixte. Selon la politique de l'entreprise et à partir des critères
économique, opérationnel et social, on définira le meilleur plan intégré de production. A l'aide de
l'exemple qui suit, on présentera les étapes de la méthode graphique.

La biscuiterie XYZ fabrique et distribue une grande variété de biscuits. On désire élaborer un
plan intégré de production pour le département des biscuits enrobés. Ce département fabrique

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 13

principalement trois sortes de biscuits enrobés A, B et C et qui sont offerts en deux formats :
900g (0,9kg) et 2500g (2,5kg).

Le premier format est destiné aux ventes au détail et le deuxième format est vendu aux
restaurants, hôtels et hôpitaux. Le tableau ci-dessous donne les prévisions de la demande en
unités de chaque format pour la période de juillet 2002 à décembre 2002 et le nombre de jours
ouvrables par mois.

jours Biscuit A Biscuit B Biscuit C

Mois ouvrables
0,9kg 2,5kg 0,9kg 2,5kg 0,9kg 2,5kg
juillet 20 2 567 308 9 161 2 198 6 767 2 436
août 21 2 539 304 10 077 2 420 8 518 3 068
septembre 20 2 824 338 9 164 2 198 7 150 2 574
octobre 21 2 743 328 7 747 1 860 6 160 2 218
novembre 20 4 009 482 9 042 2 170 5 349 1 924
décembre 18 9 343 1 122 13 771 3 306 7 016 2 526

Élaborons un plan intégré de production aussi économique que possible compte tenu des
informations suivantes:
État des stocks:

Stock de début : 2000 kg

Stock de fin : 3000 kg

Capacité de production:

La capacité de l'usine est limitée par le nombre d'employés affectés au département de

conditionnement des produits. Ce département représente le goulot d'étranglement de la ligne de
fabrication des biscuits.
Le nombre d'employés affectés à ce département est de 12 employés et on peut l'augmenter à un
maximum de 20.

En temps normal l'usine opère 8 heures par jour et le taux de production moyen est de 100 kg par
employé affecté au conditionnement du produit (mise en boîte).

Les heures supplémentaires ne doivent pas excéder 25% des heures normales, c'est-à- dire que la
capacité maximale de l'usine ne doit pas dépasser 125 kg/jour, par employé affecté au
conditionnement du produit.

Coûts inhérents à la production et aux stocks:

coût unitaire en heures normales 1,75 dhs/kg
coût unitaire en heures supplémentaires 2,65 dhs/kg
coût de stockage 0,10 dhs/kg/mois
coût de pénurie 2,00 dhs/kg/mois
coût d'embauchage 200 dhs/kg/employé
coût de licenciement 400 dhs/kg/employé

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 14

 Solution
1. Étant donné que la planification intégrée se fera au niveau du département de biscuits enrobés,
il faut d'abord exprimer les prévisions de la demande en kilogramme qui constitue l'unité commune
à cette gamme de produits (figure 5).

Figure 5 Transformation des prévisions de la demande en unité commune le kilogramme

Biscuits 0.9 Kg Biscuits 2,5 Kg

Moi Biscuits unités kg unités kg S. total Total
A 2 567 2 310 308 770 03 080
Juillet B 9 161 8 245 2 198 5 495 13 740
C 6 767 6 090 2 436 6 090 12 180 29 000
A 2 539 2 285 304 760 3 045
Août B 10 077 9 069 2 420 6 050 15 119
C 8 518 7 666 3 068 7 670 15 336
A 2 824 2 542 338 845 3 387
Septembre B 9 164 8 248 2 198 5 495 13 743
C 7 150 6 435 2 574 6 435 12 870
A 2 743 2 469 328 820 3 289
Octobre B 7 747 6 972 1 860 4 650 11 622
C 6 160 5 544 2 218 5 545 11 089
A 4 009 3 608 482 1 205 4 813
Novembre B 9 042 8 138 2 170 5 425 13 563
C 5 349 4 814 1 924 4 810 9 624

2.11 faut ensuite construire la courbe cumulative de la demande en tenant compte du stock de
début et du stock de la fin (figure 6).

3. L'analyse de la courbe de la figure 6 permettra de visualiser les différentes orientations à

prendre pour répondre à la demande. Les trois stratégies de base sont identifiées à l'aide des
trois courbes représentant les plans (1, stratégie de nivellement), (2, stratégie synchrone) et (3,
stratégie mixte).

4. L'analyse des différents coûts inhérents aux stocks et à la production, permettra de faire
l'arbitrage entre eux. En comparant ainsi les coûts de production en heures normales et
heures supplémentaires, on trouve un écart de 0,90 dhs/kg (2,65-1,75). Donc, chaque
kilogramme de biscuit fabriqué en heures supplémentaires aura un coût supplémentaire de 0,90
dhs.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 15

 Nb de
Prévisions Production
Mois jours
Juillet 20 29 000 27 000
Août 21 33 500 60 500
Septembree 20 30 000 90 500
Octobre 21 26 000 116 500
Novembre 20 28 000 144 500
décembre 18 44 500 192 000

Figure 6 : Courbe de la demande cumulative et des trois strat

tégies de base

Si on doit choisir entre produire

uire en heures supplémentaires ou bien envisage
er la pénurie de produit
fini, il faut comparer le coût difffférentiel en heures supplémentaires (0,90 dhs/kg) et le coût de
pénurie (2,00 dhs/kg). De cett tte comparaison, on peut conclure que la production en heures
supplémentaires est plus économ
onomique que la pénurie de produit fini, même sii cette production doit
être entreposée durant il mois au préalable pour éviter une pénurie. La péri ériode d’entreposage de
11 mois est calculée à l1aide de l'é
équation suivante:

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 16

Coût de pénurie = coût différentiel de production en heures supplémentaires + coût
d'entreposage

2,00 dhs/kg = 0,90 dhs/kg + (X mois x 0,10 dhs/kg/mois)

2,00-0,90 = 0,10 X
1,10 = 0,10 x
X=11 mois

5. I1 faut ensuite définir les hypothèses de travail nécessaires au calcul des niveaux de stock du
début et de la fin d'une période. Ces hypothèses concernent le moment de la disponibilité de la
production et celui de la satisfaction de la demande. Dans le système de production pour
inventaire où les produits sont standards et de consommation courante, on doit produire par
exemple la demande de la semaine (5) à la semaine (4). On doit donc avoir toujours un stock de
début équivalent à la demande de la première semaine du premier mois à planifier et prévoir un
stock de fin équivalent à la demande de la première semaine du dernier mois de l'horizon de
planification. Ces stocks de début et de fin de période peuvent être majorés d'un stock de
sécurité afin d'absorber les variations dans la demande. Pour calculer les niveaux de stock de
début et de fin de période, on va considérer que la production du mois est disponible à la fin du
mois et que la demande est aussi satisfaite à la fin du mois.

6. Enfin, il faut calculer les quantités à produire en heures régulières et supplémentaires et

les niveaux de stock au début et à la fin de chaque période pour les trois plans (figure 7, 8 et
9).
Plan 1: Stratégie de nivellement

On utilisera un niveau de main-d'œuvre constant équivalent au taux moyen de production

durant les six mois (figure7).

Taux moyen de production = Demande –Stock début +Stock fin)/nombre de jour ouvrables

Taux moyen de production = 1 9 1 0 0 0 - 2 0 0 0 + 3 0 0 0 = 1 6 0 0 0 k g / j o u r

Nombre d’employés = Taux moyen de production / (Taux de production par employé /jour)
= 1 600/100 = 16 employés

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 17

 Production Stock de Coûts différentiels
Période Nb de Demande
jours H.N H.S début fin Stockage embauche
Juillet 20 32 000 29 000 2 000 5 000 350
Août 21 33 600 33 500 5000 5100 505
Septembre 20 32 000 30 000 5100 7100 610
800
Octobre 21 33 600 26 000 7 100 14 700 1 090
Novembre 20 32 000 28 000 14 700 18 700 1 670
Décembre 18 28 800 44 500 18700 3000 1 085
192 000 191 000 5 310 800
Coût total différentiel 6 110,00 dhs

Figure 7 : Plan intégré de production selon la stratégie de nivellement

Plan 2: Stratégie synchrone

On variera le nombre d'employés affectés au conditionnement selon les besoins mensuels de

production. On remarque au tableau de la figure 8 à la colonne de «Production», on a soustrait
de la demande de juillet le stock de début de 2000 kg, et on a ajouté à la demande du mois de
décembre le stock de la fin exigé de 3000 kg.

Nombre d’employés nécessaires = Production du mois /( nombre de jours par mois x taux de production par
employé / jour)
= 27000/20x100 = 13,5 = 14 employés

Nb de d’employés Nb d’employés Coûts différentiels

Période Production
jours nécessaires Emb. Licen Emb. Licen

Juillet 20 27 000 14 400

Août 21 33 500 16 400

Septembre 20 30 000 15 400
Octobre 21 26 000 13 800
Novembre 20 28 000 14 200
Décembre 18 47 500 25 2200
192 000 3200 1200
Coût total 4 400,00dhs
différentiel
Figure 8 Plan intégré de production selon la stratégie synchrone

Plan 3 : stratégie mixte

Dans cette stratégie, on essaiera de minimiser les niveaux des stocks durant le
premier trimestre en ayant un taux de production (1) plus proche de la demande et au
cours du deuxième trimestre (octobre-décembre) on augmentera le taux de production (2)
pour constituer les stocks qui répondront à la demande du mois de décembre. C'est une
solution intermédiaire où on combinera en partie certains avantages de la première stratégie
(stabilité de la main- d’œuvre) et de la deuxième (absence de stock). La figure 9 montre les
caractéristiques du plan intégré selon la stratégie mixte.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 18

 Nb de Production Stock de Coût différentiels
Période Demande
jours H.N H. début fin
Juillet 20 30 000 S 29 000 2 000 3000 250 600
Août 21 31 500 33 500 3000 1000 200
Septembre 20 30 000 30 000 1 000 1000 100

Octobre 21 35 700 26 000 1 000 10 700 585 400

Novembre 20 34000 28000 10 700 16 700 1 370
Décembre 18 30 600 44 500 16 700 2 800 975
191 800 191 000 3480 1 000
Coût total 4 480,00 dhs
différentiel
Figure 9 Plan intégré de production selon une stratégie mixte

7. On doit alors calculer les coûts différentiels pour chaque plan et dresser ensuite un tableau
synthèse de ces coûts (figure 10).
8. Enfin, il faut analyser les avantages et les inconvénients de chaque plan et choisir le plan qui
répond aux exigences et aux objectifs de l'entreprise.

Le plan 1 présente les coûts différentiels les plus élevés, mais il offre des avantages au plan social
du point de vue la stabilité de main d’œuvre et le développement de l’esprit d’appartenance.

Le plan 2 est plus avantageux sur le plan économique, mais il présente beaucoup d'inconvénients au
plan social. L'embauchage et le licenciement créent un climat d'incertitude et de démotivation des
employés.

Le plan 3 constitue un compromis sur les plans économique et social. Si l'entreprise poursuit des
objectifs socio- économiques, le plan 3 représente la stratégie de production la plus appropriée.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 19

 Figure 10 : Tableaau comparatif des coûts différentiels et des taux de
production des trois plans.

5 PLANIFICATION DÉT
TAILLÉE

La planification intégrée portait sur l'ensemble des activités de pro

oduction d'une usine ou
sur un ensemble de produits qui partagent les mêmes facilités de production. Il s'agissait de
trouver le plan qui rencontre les
es objectifs de l'entreprise et qui maintien
nne l'équilibre entre la
capacité de production de l'usinee et les prévisions de la demande.

La planification détaillée
ée constitue la deuxième étape du process ssus de planification du
système de production. Il s'agit t à cette étape d'élaborer un plan de produuction propre à chaque
produit pour chaque format, qualifié
qu de plan directeur, où on précise les quantités à mettre en
production à chaque période.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 20

 L'élaboration du plan directeur d'un produit peut se faire directement à
partir des prévisions de la demande et de la capacité de son unité de production ou bien à
partir du plan intégré. Dans le premier cas, on suit les mêmes étapes d'élaboration du plan
intégré. On remarque que si les prévisions de la demande portent sur un seul produit, le résultat
du processus d'élaboration du plan intégré est le plan directeur de ce produit. Dans le deuxième
cas, il faut déterminer les quantités à produire pour chaque produit faisant partie du plan intégré.
L'élaboration du plan directeur à partir du plan intégré se fait en deux étapes. L’estimation
de l'apport de chaque produit fini dans le plan intégré, et le calcul des quantités à produire pour
chaque produit fini.

A. L'estimation de l'apport de chaque produit fini

Étant donné que le plan intégré a été préparé pour un groupe de produits à l'aide
de l'unité commune le kilogramme, il faut maintenant faire l'inverse pour estimer les quantités à
produire de chaque produit fini pour chaque format. Pour ce faire, on peut utiliser le
rapport des prévisions de la demande, des quantités produites ou des expéditions
antérieures afin de déterminer le pourcentage moyen de chaque produit fini pour chaque
format. Il est bien entendu que les prévisions de la demande constituent une base de calcul plus
précise des pourcentages moyens de chaque produit fini.

Exemple
prévisions de la demande du mois de juillet pour les produits A, B et C sont de:

(Format 0,9kg)
A1 = 2 310 kg B1 = 8 245 kg C1 = 6 090 kg

(Format 2,5 kg)

A2 = 770 kg B2 = 5 495 kg C2 = 6 090 kg

L'apport, en terme de pourcentage, de chacun des produits dans le plan intégré serait de:

Prévision de la demande totale = 2 310 + 770 + 8 245 + 5 495 + 6 090 + 6 090 = 29 000

Pourcentage du produit A1 = 2 310 + 29 000 = 0,079 66 ou 7,966 %

A2 = 770 + 29 000 = 0,026 55 ou 2,655 %
Pourcentage du produit B1 = 8 245 + 29 000 = 0,284 31 ou 28,431 %
B2 = 5 495 + 29 000 = 0,189 48 ou 18,948 %
Pourcentage du produit C1 = 6 090 + 29 000 = 0,210 00 ou 21,000 %
C2 = 6090 + 29 000 = 0,210 00 ou 21,000 %

La figure 11 résume le calcul des pourcentages moyens de chaque produit pour chaque format.

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 21

 Mois Unité de Biscuit A Biscuit B Biscuit C
mesure A1 A2 B1 B2 C1 C2
Juillet Kg 2 310 770 8 245 5 495 6 090 6 090
% 7,966 2,655 28,431 18,948 21,000 21,000
Kg 2 285 760 9 069 6 050 7 666 7 670
Août
% 6,821 2,269 27,072 18,060 22,883 22,895
Kg 2 542 845 8 248 5 495 6 435 6 435
Septembre
% 8,473 2,817 27,493 18,317 21,450 21,450
Kg 2 469 820 6 972 4 650 5 544 5 545
Octobre
% 9,496 3,154 26,815 17,885 21,323 21,327
Kg 3 608 1205 8 138 5 425 4 814 4 810
Novembre
% 12,886 4,304 29,064 19,375 17,193 17,178
Décembre Kg 8 409 2805 12 394 8 263 6 314 6 315
% 18,897 6,303 27,852 18,568 14,189 14,191

B. Le calcul des quantités à produire pour chaque produit

À l'aide du plan intégré choisi et des pourcentages moyens de chaque produit fini, on calcule les
quantités à produire à chaque période. Les résultats de ces calculs représentent le plan directeur
par produit.

Exemple
Si nous considérons que le plan intégré #3, élaboré à la section 3, répond aux objectifs
socio-économiques de l'entreprise, on peut élaborer le plan directeur pour chaque sorte de
biscuits à l'aide des pourcentages moyens déjà calculés au tableau de la figure 11. La figure 12
montre le plan directeur qui précise les quantités à produire pour chaque sorte de biscuits.

Production Plan directeur des biscuits (kilogramme)

Moi
s (plan #3) A1 A2 B1 B2 C1 C2
Juillet 30 000 2 390 797 8 529 5 684 6 300 6 300
Aoû 31500 2 148 715 8 528 5 689 7 208 7 212
t
Septembre 30 000 2 542 845 8 248 5 495 6 435 6 435
Octobre 35 700 3 390 1 126 9 573 6 385 7 612 7 614
Novembre 34 000 4 381 1 463 9 882 6 588 5 846 5 840
Décembre 30 600 5 782 1 929 8 523 5 682 4 342 4 342

Figure 12 : Plan directeur des trois sortes de biscuits pour chaque format

Il serait souhaitable que les quantités à produire du plan directeur soient exprimées selon les
unités d’emballage au lieu de l'unité commune le kilogramme (figure 13).

Planification de la production @ IRHIRANE El Hassan – Ensa Marrakech Page 22

 Plan Directeur en Unité
Mois Production
A1 (0,9Kg) A2 (2,5Kg) B1 (0,9Kg) B2 (2,5Kg) C1 (0,9Kg) C2 (2,5Kg)
Juillet 30 000 2 656 31 9 477 2 274 7 000 2 520
Aoû 31 500 2 387 9
28 9 476 2 276 8 009 2 885
t
Septembre 30 000 2 824 6
33 9 164 2 198 7 150 2 574
Octobre 35 700 3 767 8
45 10 637 2 554 8 458 3 046
Novembre 34 000 4 868 0
58 10 980 2 635 6 496 2 336
Décembre 30 600 6 424 5
77 9 470 2 273 4 824 1 737
2
Figure 13 : Plan directeur des produits finis en unités d’emballage

QUESTIONS

1. Identifier l'objet des quatre niveaux de planification.

2. Quelles sont les caractéristiques du système de production pour inventaire?
3. Décrire les éléments qui composent les deux parties du système de production pour inventaire.
4. Quelles sont les particularités des systèmes de production par commande?
5. Énumérer les informations de base nécessaires à l'élaboration d'un plan intégré de production.
6. Que veut-on dire par stratégie de production?
7. Discuter les avantages et les inconvénients des trois stratégies de base de production.
8. Peut-on considérer le plan intégré comme outil de contrôle de la production?
9. Pensez-vous que l'élaboration d'un plan intégré ne sert qu'à la grande entreprise?
10. Quelles sont les étapes de l'élaboration d'un plan intégré?
11. Quelle est la relation entre le plan intégré et le plan directeur?

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