Support de Cours Logistique Industrielle Partie I&II-1

Séminaire
(Avril 2018)
Logistique Industrielle
Avril 2018 Hicham HAJJOUJI
1
Plan du séminaire
I. Introduction générale
II. Introduction au Lean Manufacturing
III. Lean Manufacturing
IV. DMAIC et techniques de résolutions de problèmes
V. Techniques d’implantations
VI. Evaluation
2
Module : Logistique
Industrielle
Partie I : Introduction générale
3
Plan du Partie 1 : Introduction générale
 Présentation du formateur
 Calendrier des séances
 Objectifs du cours
4
Présentation du formateur
 Nom & Prénom : Hicham HAJJOUJI
 Parcours professionnel :
 Ingénieur Production chez Manager-Groupe ONA [2007-2009]
 Customer Service & Production control responsable Sumitomo Group

[2009- 2011]
 Planning & Customer service responsable chez Sumitomo Group [2011

2015]
 Logistic Manager chez Sumitomo Group [ Depuis 2016]
5
Présentation du formateur
 Parcours académique :
 E-MBA (ISCAE) [2014-2017]
 Ingénieur Génie Industriel (Ecole Nationale d’Ingénieurs de Metz-ENIM)

[2003-2006]
 Master Supply Chain (Institut d’Administration des Entreprises de Metz-

IAE [2005-2006]
 Compétences :
 Management Logistique
 Lean Manufacturing
 Gestion des procédés
6
Calendrier des séances
 16 heures de cours plus 2 heures d’évaluation
 6 Séances de cours :
 Samedi 28 Avril 2018 : 3h par jour de 09h à 12h
 Dimanche 29 Avril 2018 : 3h par jour de 09h à 12h
 Samedi 05 Mai 2018 : 3h par jour de 09h à 12h
 Dimanche 06 Mai 2018 : 3h par jour de 09h à 12h
 Samedi 12 Mai 2018 : 3h par jour de 09h à 12h
 Dimanche 13 Mai 2018 : 3h par jour de 09h à 12h
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Objectifs du cours
 Connaitre l’histoire de l’amélioration continue
 Connaitre l’intérêt du Lean dans le milieu industriel
 Acquérir les différents outils de Lean Manufacturing
 Maitriser la méthode d’analyse de résolution des problèmes à savoir la

démarche DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
 Acquérir les différents outils de résolution des problèmes déployés dans

le milieu industriel
 Maitriser les différents techniques d’implantation
8
Module : Logistique
Industrielle
Partie II :Introduction au Lean
Manufacturing
9
Plan du Partie 2 : Introduction au Lean
Manufacturing
 Amélioration continue
 Kaizen
10
Amélioration continue
Histoire de l’amélioration continue
Environnement actuel des entreprises
11
Avant le 20ème siècle
 La production ‘‘artisanale’’ a dominé jusqu’à la fin du 18ème siècle

 Ouvrier qualifié – exécute une commande, du début à la fin
 Outils spéciaux et spécialement conçus/ Toutes les opérations sont
manuelles
 Coûts élevés – fortes variations
 19ème siècle – Améliorations poussées par la technologie

 Plans techniques
 Machines-outils modernes
 Fin du 19ème et début du 20ème siècle – ‘‘Approche scientifique’’

 Etudes des durées
 Travail standard
12
Au 20ème siècle
En 1915, Henry Ford lance la production en série sous sa forme la plus pure
avec une chaîne de montage mobile pour produire le Modèle T.
En 1950, W. Edwards Deming, étudiant formé par Shewhart, donne des

cours magistraux dans des entreprises industrielles japonaises sur les méthodes
de gestion statistique après avoir été frustré lorsqu’il fit des tentatives similaires
aux Etats-Unis.
Après la deuxième guerre mondiale et durant les années soixante-dix, Taiichi

Ohno met au point et affine le Système de Production Toyota, qui est à la base
de la fabrication Lean.
Jim Womack et ses collègues de MIT attirent l’attention sur le Système de

Production Toyota dans leurs livres intitulés «The Machine that Changed the World»
(La machine qui a changé le monde) et «Lean Thinking» (Penser Lean)..
Mikel Harry, en se basant sur son expérience chez GM et Motorola, et avec d’autres
collègues, met au point les concepts Six Sigma qui avaient été créés et élargis par
plusieurs compagnies dont GE, Allied Signal, Lockheed Martin et Boeing.
13
Définition
Démarche structurée en groupe de travail, visant
l’amélioration, par le personnel, de la qualité du
produit, de la satisfaction du client et de la
performance globale de l’entreprise, assurant ainsi
le développement et le succès à long terme de
celle-ci.
14
Objectifs d’un projet d’amélioration continue
 Accroissement de la satisfaction de la clientèle

 Nécessité d’assurer la survie de l’entreprise
par :
- L’amélioration des procédés
- L’amélioration des méthodes de travail
- La réduction des coûts de non-qualité
- Désir d’être les meilleurs dans le domaine
d’activité de l’entreprise
15
Objectifs d’un projet d’amélioration continue
 Assurer le développement à long terme de

l’entreprise, en maximisant l’utilisation et la
participation du personnel
 Résoudre définitivement les problèmes de

l’entreprise
16
Caractéristiques des groupes de travail
Objectif du travail d’un groupe :
 Amélioration des éléments qui touchent

l’entreprise tels que le client, le produit ou le
service, le travail ou la formation
Origine du groupe :
 Encouragé et soutenu par la direction

 Formé par la direction ou par les employés
eux-mêmes 17
Caractéristiques des groupes de travail
Composition du groupe :
 Composé de représentants de la direction ou
des divers services de l’entreprise et souvent
d’employés
Durée :
 approche kaizen : temps plein et de courte
durée
 approche amélioration continue : temps
partiel et permanent
18
Conditions essentielles à la réussite
Engagement et participation de la direction :

 Préciser l’orientation du processus et la vision
de la direction
 Fournir les ressources requises
 Informer et sensibiliser tout le personnel
 Fournir et poursuivre la formation nécessaire
 Mettre le suivi du processus d’amélioration à
l’ordre du jour des réunions de direction
 Permettre aux employés de participer au
processus d’amélioration
19
Engagement et participation de la direction :

 Appuyer le responsable
 Instaurer un système adapté à l’organisation
dans le but de valoriser les succès personnels
et ceux des groupes
 Décider et agir rapidement après réception
des recommandations
 Approuver les projets majeurs et y investir les
sommes requises
20
 Participer soi-même à un groupe ou à un

comité
 Reconnaître publiquement les succès
personnels et ceux des équipes
Reconnaissance publique des succès

personnels et ceux des équipes
21
Kaizen
Définition
Kaizen est un mot Japonais, qui signifie 'bon

changement', il est issu des méthodes de
production de Toyota.
La méthode Kaizen est le plus souvent associée
à l'amélioration continue.
Il s'agit d'une méthodologie d'amélioration,
basée sur de petites actions rapide à mettre en
œuvre, pour améliorer un processus existant
22
Kaizen
Objectifs principaux de la démarche Kaizen
La philosophie Kaizen a deux principaux objectifs :
23
Kaizen
Autres objectifs de la démarche Kaizen
- Diminuer la résistance au changement.
- Mettre en place un management participatif en impliquant les employés
- Développer l'esprit d'équipe
- Augmenter la motivation
- Standardiser le travail
- Améliorer les conditions de travail
- Simplifier les flux : ‘Spaghetti chart', carte du processus (Process Map)
- Améliorer la qualité : Pareto
- Améliorer les délais : Temps de cycle (Takt time)
- Améliorer de la productivité : 5S, SMED

24
Kaizen
Principaux outils de la démarche Kaizen
- 5S
- Juste-à-temps
- Kanban
- Lean management
- TPM (Total Productive Maintenance)
- PDCA : la Roue de Deming
- Poka-Yoke
- QQOQCCP (Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment, Combien et Pourquoi)
- TQM (Total Quality Management)
- SMED
25
Kaizen
La philosophie Kaizen suis la méthodologie PDCA (Plan Do Check Act)
Il est primordiale de s’assurer que l’équipe comprend l’importance du PDCA

comme cycle d’amélioration et comme un outil pour acquérir les
connaissances de résolution de problème de base
26
Kaizen
La philosophie Kaizen suis la méthodologie PDCA (Plan)
La durée d’un projet kaizen est de 10 jours au maximum, l’objectif de kaizen :
- Elimination du gaspillage
- Optimisation des activités
- Amélioration des performances
Définir des objectifs spécifiques (Exemple) :
- Avoir 30% de plus de productivité sur une ligne de production

- Eliminer tout le temps supplémentaire s'il est significatif
- Récupérer au moins 30% d'espace
27
Kaizen
La philosophie Kaizen suis la méthodologie PDCA (Plan)
Etablir un planning d’exécution :
Les deux premiers journées doivent être consacrées à la sensibilisation des

membres de l'équipe
- Explication aux membres des principes Kaizen

- La revue sommaire du processus à étudier
- La visite des lieux, schéma en main avec des « Post-it » de deux
couleurs pour la collecte des problèmes et des solutions
28
Kaizen
La philosophie Kaizen suis la méthodologie PDCA (Act)
Les trois journées suivant doivent être consacrées à l'étude de la situation

actuelle :
- Détailler les étapes du processus
- Déterminer pour chaque étape son contenu en VA ou Non VA
- Dessiner le flux des produits pour chacune des catégories
- Calculer pour chacune des étapes
29
Kaizen
La philosophie Kaizen suis la méthodologie PDCA (Do/Check)
- Les 4 journées suivant doivent être consacrées à la définition et

l’implantation des améliorations puis à la validation et la mesure de
l’efficacité des actions mises en place.
Type d’amélioration que nous pouvons avoir dans un chantier Kaizen :
- Faire des simulations des meilleures idées d'améliorations

- Faire de petits essais en production
- Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amélioration
- Préparer une estimation des investissements nécessaires
- Avoir un tableau des micro améliorations et autres observations qui
méritent d'être soulignées.
30
Kaizen
La philosophie Kaizen suis la méthodologie PDCA (Act)
Le dernier jour est consacré à la phase de standardisation des opérations à

savoir :
- Mise en place des règles

- Mise en place d’un tableau d’affichage de suivi des résultats
- Définition des fréquences des réunions de suivi
Puis au mesure de l’efficacité des actions mises en place :
- Choix d’indicateur de suivi

- Mesure de l’efficacité des résultats
31
Kaizen
Equipe projet Kaizen
Formateur (facilitateur, coordonnateur) qui :
- Enseigne succinctement la théorie Kaizen

- Dévoile le plan de travail (ouvre la boîte à outil)
- S'assure que toutes les étapes seront franchies
Invités (externes à l'entreprise) qui :
- Apporte leurs expertises, leurs questions

- Sont écoutés et traités à égalité avec les autres membres
Employés de l'usine qui :
- Ont une bonne idée du processus couvert

- Sont positifs et réceptifs au changement
32
Kaizen
Exemple d’un chantier Kaizen de 2H Renault
- Méthode simple visant à mettre en place des améliorations rapides
- Se concentre sur l'ajustement de l'implantation, de la séquence des
opérations et dans certains cas de l’ergonomie.
- Nécessite un nombre de participants réduit (principalement les
membres de l‘unité de production concernée), à l’initiative du Chef d’unite.
33
Kaizen
Déroulement
Jour précédent Jour suivant

0 30 60 90 120
(minutes)
0. Informer l'opérateur
des activités prévues
10 mn 1. Observer l'opération
20 mn 2. Décomposer l'opération en séquences et les chronométrer
10 mn 3. Dessiner les déplacements sur la feuille d'observation
20 mn 4. Etudier les idées d'amélioration
40 mn 5.Mettre les améliorations en place et entrainer

l'opérateur à la nouvelle configuration
20 mn 6. Contrôler les effets des changements

(y compris en ce qui concerne l'ergonomie)
et mettre à jour la feuille d'observation
7. Mettre à jour les

Fiches du poste
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Kaizen
Préparation :
- Décider du jour et de l’heure
- Définir les participants:

Au moins un CU
Eventuellement les autres CU
Un ou plusieurs Opérateurs Seniors
Le ou les opérateur(s) du poste concerné
- Informer l’opérateur
Observation :
- S’appuyer sur les fiches de poste pour analyse et engagement
- Choisir la version la plus fréquente
- Observer 10 cycles jusqu’à mémorisation des opérations
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Kaizen
Analyse des séquences et chronométrage
Feuille de relevé des séquences opératoires
■
Poste de travail / opération : UET : Equipe : Date : Observateur :
Définition des «tops» entre

séquences
Séquences Relevés des temps (en cmin)
TOP initial = TOP fin de la dernière séquence
N° C'est le TOP de démarrage du chrono
TOP initial :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOT NBR MOY
!
Libellé de la séquence :
■ Mesure de 3 à 5 cycles 1
TOP :
N
!
2
■ Calcul de la durée moyenne de

TOP :
N
!
3
chaque séquence (en éliminant TOP :
N
les valeurs aberrantes) !
4
TOP :
N
!
5
TOP :
N
!
6
Cf. Méthode «Analyse des TOP :
N
!
7
séquences opératoires» TOP :
N
!
8
TOP :
N
!
9
TOP :
N
10
!
TOP :
N
Remarques : N Mesure (lecture du chrono) ! Durée de la séquence (soustraction) TOTAL :
36
Kaizen
Analyse des déplacements Usine : ......................... Obervateur : ......................................
Zone concernée : ............. Date : ...................
Analyse des Déplacements pour un poste arrêté ou fixe
Avant Après
On retient le type de formulaire

adapté à la situation :
■ Poste fixe ou arrêté
■ Ligne au défilé Nombre total de pas : Nombre total de pas :
Cf. Méthode «Analyse des 65912-02-KZ-FR005 V001 Mars 2002
Analyse des déplacements

sur une ligne au défilé
(Avant / Après) UET : Poste : Opérateur :
déplacements» Séquence opératoire

Nbre de
pas
Temps
(cmn)
Analyse des déplacements
(mètres)
1. P
5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
2. P
3. P
4. P
5. P
6. P Plan vertical 
Plan horizontal 
7. P
8. P
9. P
10. P Côté de caisse
11. P Centre
12. P
13. P
Côté de caisse
14. P
15. P
16. P
17. P
Pas de chaîne :
18. P m (min)
TOTAL P Amélioration : mn ( %) Total : pas

65912-02-KZ-FR006 V001 Mars 2002
37
Kaizen
Etude des améliorations
PRINCIPES DE BASE :
■ Utiliser : Les 4 principes d’économie des

mouvements
–
1) Réduire le nombre de mouvements
Les 4 principes – Eliminer les mouvements eux-mêmes
(les mouvements entre deux opérations unitaires, les mouvements non rationnels et
d’économie des
les mouvements inutiles)
– Réduire le nombre de mouvements
(les mouvements subsidiaires)
mouvements 2) Exécuter les mouvements en même temps

– Opérations simultanées avec les deux mains
(effectuer des mouvements symétriques à 2 mains est facile)
– Réduire les temps morts de chaque main
–
(équilibrer l’activité main gauche - main droite)
Les principes 3) Raccourcir les distances de mouvements
d’amélioration des
– Se déplacer  se tenir debout  épaule  bras  avant-bras  main  doigt
– Changer un mouvement curviligne en un mouvement rectiligne
4) Rendre les mouvements plus faciles
déplacements –
–
Eliminer les facteurs qui gènent les mouvements
Réduire les poids à manipuler (et utilisant un dispositif à gravité ou un guidage)
– Les principes Initiation à l’Amélioration au Poste de Travail (Kaizen) DPSI - 65912 8
d’amélioration de
l’ergonomie
Principes d’amélioration des

déplacements
• Cas particulier d’une ligne au défilé

- Principe 1 : Les déplacements doivent être perpendiculaires à la
ligne, en diagonale uniquement pour le retour
- Principe 2 : L'enchaînement des opérations au cours d'un cycle
doit être de l'avant du véhicule vers l'arrière
- Principe 3 : Les croisements dans les cheminements sont à
éliminer (sauf pour le trajet retour)
- Principe 4 : Le bord de chaîne alimentant un poste doit tenir dans
le pas de chaîne correspondant
- Principe 5 : Lorsque l'opérateur est transporté sur une servante, il
doit prendre les pièces pendant le trajet de retour
- Principe 6 : Les déposes temporaires sont à éliminer
- Principe 7 : Le décalage entre le bord de chaîne et la zone
d'opération qu'il alimente est proscrit
38
Kaizen
Mise en place des améliorations
■ Mettre en place petit à petit les modifications envisagées

■ Impliquer l'opérateur le plus possible, faire des ajustements en fonction
de son avis
Vérification des effets
■ Faire à nouveau une observation et remplir une nouvelle feuille :

– Sequences opératoires
– Déplacements
■ Quantifier les gains en se basant sur les mesures
■ Faire évaluation ergonomique simplifiée
■ Décider de retenir définitivement ou non les modifications
39
Kaizen
Suivi ultérieur
■ Organiser le passage de relais avec les autres équipes

■ Mettre à jour les FOS Analyse et Engagement du poste
■ Former l'ensemble des opérateurs concernés à la nouvelle configuration
40
Kaizen
Exemple d’un chantier Kaizen de 2 jours Renault
Points clés de la méthode
■ La mise en oeuvre de plusieurs cycles PDCA

– Définition d’objectifs clairs et d’une stratégie pour les atteindre
– Observation du terrain
– Recherche des causes profondes
– Essais des propositions d’amélioration
– Standardisation de la solution retenue
■ Le travail en groupe
■ La priorité aux améliorations pouvant être mises en oeuvre
immédiatement
41
Kaizen
Les 10 commandements du Kaizen
1. Se débarrasser des idées reçues

2. Ne pas chercher d’excuses, chercher des solutions
3. Ne pas défendre la situation actuelle, la remettre en question
4. Mieux vaut faire bien tout de suite, que parfaitement plus tard
5. Si quelque chose ne va pas, le corriger immédiatement
6. Chercher des solutions qui ne coûtent rien
7. Ce sont les problèmes qui donnent des idées
8. Pour trouver les véritables causes, se demander 5 fois «pourquoi?»
9. Les idées de 10 personnes valent mieux que les connaissances d’une
seule personne
10. On peut toujours s’améliorer
42
Kaizen
Contenu de la méthode Kaizen 2 jours
■ Aspect organisation
– Planning des 2 jours
– Définition des responsabilités
■ Outils d’analyse du poste de travail
– Analyse des séquences opératoires
– Analyse des déplacements
– Analyse des opérations non-cycliques
– Analyse ergonomique
– Engagement homme / machine
■ Principes d’amélioration du poste de travail
– Amélioration des mouvements
– Amélioration de l’ergonomie
– Amélioration des déplacements
– Amélioration de l’équilibrage
43
Kaizen
Participants
■ Constitution du Groupe • Autres participants

– Pilote (I.S., à terme CU ou CA) – Cariste
– CU de la zone : au moins 1 (sur demande)
(si possible 2 ou 3) – Outilleur / atelier Kaizen
– Opérateur(s) : du poste et/ou (sur demande)
senior – Opérateurs sur la ligne
– Instructeur Senior
– Un représentant Ingénierie
– Un représentant Logistique
– Un représentant Maintenance
– CA de la zone
– CD de la zone
– Un représentant Qualité
– Un spécialiste Ergonomie /
Sécurité
44
Kaizen
Préparation
■ Sélection de la zone par CD, CA

■ Sélection des postes par CU
■ Collecte des informations sur les postes étudiés (CU)
■ Observation préparatoire (tous les participants)
■ Discussion préparatoire avec les opérateurs (CU)
45
Kaizen
Déroulement des 2 jours du chantier
Premier Jour Deuxième jour

8h 8h
Présentation des postes Discussion avec les opérateurs
Stratégie d'amélioration Fin de la préparation de l'essai 1
9h 9h
Observation des postes Essai 1
10 h 10 h
Equipe A
Equipe A
11 h 11 h
Analyse des données récoltées Analyse des résultats de
l'essai 1
12 h 12 h
13 h 13 h
Préparation de l'essai 2
Elaboration des
propositions d'amélioration Essai 2
14 h 14 h
Discussion avec la maintenance
Discussion avec les opérateurs  Décision des modifications définitives
Equipe B
Equipe B
Préparation de l'essai 1 Analyse des résultats de
15 h 15 h
l'essai 2
16 h Synthèse 16 h
17 h 17 h
En salle Sur le terrain
46
Usine : Technocentre CU Eq A : H.I ..……….
Kaizen Zone Concernée : Préparation Pare-Brise 1 et 2 CU Eq B : T.D ...……..

CU Eq C : L.C ...……..
Description de Poste à Améliorer
Exemple d’un chantier Chantier Kaizen prévu le : 23 et 24 Janvier 2002
Joint supérieur Rétroviseur ou cache
Kaizen de 2 jours Renault Vue d'ensemble
Désignation Nbre Diversité Poids
Primaire
de (Cas d’emploi)
diversités à
Pare-Brise 2  VF  11,2 kg réactiver
 VT  12,4 kg
Joint supérieur 1 Tout types Pare-brise
Joint inférieur 1 Tout types (VF ou VT)
Présentation des postes Etiquettes air-
bag
2  Avec
 Sans
Etiquettes air-bag Joint inférieur
Rétroviseur 2  Rétroviseur Vitre latérale fixe

 Cache-retro
Vitre latérale 3  Sans
 Vitre latérale fixe  6,5 kg
Vitre latérale
(VL)
 Vitre latérale  7,5 kg coulissante
coulissante (VC)
- Temps de cycle de la ligne : 0,95 mn
- Temps d'éxécution opérateurs : 0,99 à 1,64 mn, 1 véh.sur 2
- Volumes : 421 véh./éq. (nuit : la moitié)
1/4 avec vitre latérale (VL + VC)
(Un dessin facilite la compréhension)
Inscrire l'ensemble des données nécessaires à la bonne compréhension du poste, et qui doivent être
connues des participants pour le chantier considéré :
- Désignation des pièces, - Tableau des correspondances,
- Diversité pièces, - Volume à produire par type, ...
Raisons du choix (problèmes) : Idées d'améliorations :
l Améliorer l'ergonomie
l Ergonomie difficile / poste pénible (port de charge
lourde, bras écartés)
l Changer l'implantation
l Déplacements importants
l Stocks importants
l Ré-équilibrer les postes
l Inactivité
l Charge de travail mal répartie entre les 2 opérateurs
l Déposes temporaires
Inscrire la raison ou le problème pour Inscrire les idées déjà émises pour résoudre le
lequel le poste a été sélectionné . problème concerné.
65912-02-KZ-FR009 V001 Mars 2002

47
Kaizen
Stratégie d’amélioration
Usine : Technocentre Participants : L.C., T.D., H.I., P.L., A.B .
Zone concernée : Tôlerie X76 Poste 1671 Date : 21 Mai 2003
Stratégie d'Amélioration
Problèmes actuels Stratégie d'amélioration Objectifs chiffrés
Ergonomie
l Déplacer ou rallonger meuble de stockage par gravité
l Torsion du tronc pour prise traverse et 2 renforts l Déplacer conteneur renforts ?  Supprimer 2 mauvaises postures
l Torsion du tronc lors du soudage SE (4 points avant) l Déplacer boîte à boutons
l Travailler le mode opératoire
l Demi-tour pour évacuation traverse finie  Déplacements : - 3 pas
Sécurité  Diviser par 2 la fréquence des points SE avec étincelles

l Port des gants en cuir non systématique l Travailler le mode opératoire
l Sensibiliser opérateurs
l Etincelles sur points SE côté droit (voir qualité)  Port des gants en cuir à 75%
Qualité
l Etincelles sur points SE côté droit au changt l Travailler le mode opératoire
d'électrode (risque de rejet)
Résultats
 O.K.  100% supprimés
 O.K . +  O.K.
65912-02-KZ-FR010 V001 Mars 2002 48

Usine : ......................... Observateur : ................................
Kaizen
Zone observée : ............. Date : ...................
Feuille de Relevé d'Observations des Gaspillages
Type de gaspillage Mouvements Observations
Opérations sans Valeur

Mvt de Grde amplitude
Déplacement Important
Transport/Manutention
Gestes non-simultanés
Production de défauts
Mauvaise ergonomie
Sur-production
Exemple d’un chantier Kaizen de 2 jours
Gestes Inutiles
Inactivité
ajoutée
Stocks
Séquence
Renault
RENAULT 65912-05-KZ-FR01 V001 IDENTIFICATION
KAIZEN - FICHE ERGONOMIE ET SECURITE D.P.S.I. - Sce 65912 21/03/2005 DES PROBLEMES ET DES PROGRES
Cette fiche permet d'identifier les problèmes dans l'étape
Usine et atelier Date Faite par
d'Observation du Poste, et les résultats obtenus dans l'étape
Process, opération d'Analyse des Résultats.
Observation des postes CRITERES
Accès, Enclavement .
Niveaux et Points de Démérite →
Déplacements Avec charge >1000 mm ou > 6 Kg : en pas ou *dénivelé.

au Poste. En arrière, avec charge ou en activité.
Non Concerné
Numérotation des Critères ↓ ↓
1
2
Bien
0 Point
bien
< 3 pas
Acceptable
5 Points
4 à 6 pas
Contraignant
10 Points
contraignant
7à10 pas, ou*
Mauvais
30 Points
mauvais
> 11 pas, ou*
COMMENTAIRES
Problèmes et/ou Solutions
ESPACE DE TRAVAIL
3 < 3 pas 4 à 6 pas < 30% Tcy > 30% Tcy
DEPLACEMENTS
Hauteur en mm Sous élément matériel (passerelle, convoyeur…). 4 > 2100 1900-2100 1800-1900 < 1800
Sol: Obstacles au sol (goulottes, tuyaux, câbles…). 5 non gênant mauvais
Surface Etat du sol: irrégularités, trous, sol glissant… 6 bien inconfort mauvais
et Niveau Différence de niveau (h) en mm (rampe, escalier...). 7 même niveau h < 300 300 < h < 500 h > 500
Rehausse > 500mm Existence d'un garde-corps (rambarde). 8 oui non
Gêne, Interruption Entre plusieurs opérateurs de production. 9 non/faible gêne interruption
Perturbation, Risque Lors de la manipulation d'emballages par la logistique. 10 non/faible perturbation risque
Conception du bâti, du Evidement pour les pieds et les jambes. 11 > 150 mm 100-150 mm 50-100 mm < 50 mm
montage, du convoyeur, des Distance d'atteinte (allongement du bras). 12 < 300 mm 301-400 mm 401-600 mm > 600 mm
approvisionnements. Aisance des mouvements des bras. 13 bonne contraignant mauvais
Position de l'outil au repos / Mouvements pour la prise de l'outil. 14 bras-main 1 pas 2-3 pas > 4 pas
•
à la position de travail. Défaut d'équilibrage pour outil suspendu. 15 non/faible angle < 20° 20°< a < 45° angle > 45° 65912-02-KZ-FR001 V001 Mars 2002
EQUIPEMENTS, PIECES et EMBALLAGES

Le premier pas du Kaizen est
Poignées d'Assistances
Dimensions, Emplacement, Etat ou Tenue. 16 bien moyen mauvais
ou d'Outils (hors visseuses).
Boutons de commande Distinction entre boutons et Affichage des fonctions. 17 bien moyen mauvais Avant Après
Déséquilibre des Pièces, avec risque de chute. 18 non faible élevé
Emballages
Pièces entremêlées, collées... difficiles à prendre. 19 non contraignant mauvais
Accessibilité pour la maintenance autonome ou les changements d'outils. 20 bien contraignant mauvais
Etat du matériel et du poste (5S).
l’observation de l’existant
21 bien moyen risque
Dysfonctionnement des outillages: pannes, mauvais réglages… 22 non/faible fréquent élevé Cintreuse 3 Cintreuse 3
Vibration des outils ou équipements. 23 non/faible contraignant mauvais
Outils
Projection de particules ou étincelles. 24 bien protégé contraignant risque
Risque de Heurt, Formes Agressives. 25 non contraignant risque
Points de Pincement, d'Ecrasement,de Cisaillement, d'Entraînement. 26 non risque
Etagère
Risque de Coupure, Piqûre ou Brûlure, malgré l'utilisation des EPI. 27 bien protégé risque
Etagère outils
Substances Connaissance des risques et étiquetage du produit. bonne mauvaise
Dangereuses. Contact avec la peau.
28
bien protégé risque 
Réalisation de toutes les opérations avec des gants de protection. 29 facile difficile impossible
Distance audible de la parole (sans crier) en mètres. 30 2m<D 1m < D < 2m D < 1m crier
Bruit   
AMBIANCES
■ Faire les différents types d’analyse
PHYSIQUES
Bruits particuliers, aigus (comparaison avec ambiance générale). 31 non/faible acceptable élevé très élevé
Eclairement Niveau, Contrastes, Reflets ou Eblouissement. 32 bien inconfort mauvais
Ventilation Poussière, Aérosols, Fumée… 33 bien inconfort mauvais TM
Température Températures, courants d'air désagréables. 34 bien inconfort mauvais produit
Machine CEF bruts
(calibrage) 

 Machine TDL  Machine TDL
pour chaque poste étudié :

(coupe) Cons 130
TM TM (coupe)
Machine CEF
produit finis
(calibrage)
produit finis produit bruts
TM TM
chutes chutes
– Analyse des 7 types de Nombre total de pas : 13 pas



4 pas
4 pas
4 pas
 1 pas
Nombre total de pas : 9 pas



3 pas
4 pas
1 pas
 1 pas
Gain : 30%
gaspillages 65912-02-KZ-FR005 V001 Mars 2002
– Analyse des séquences

Usine : Technocentre Obervateur : C. Lecuyer
Zone concernée : Echappements - Cintreuse 3 Date : 15 - 16 Avril 2003
Feuille de relevé des séquences opératoires
Analyse des opérations non-cycliques
Poste de travail / opération : UET : Equipe : Date : Observateur :
16
Temps de cycle de
opératoires N°
Séquences
TOP initial = TOP fin de la dernière séquence
C'est le TOP de démarrage du chrono
TOP initial :
Relevés des temps (en cmin) 15
14
production
0,74
Avant
Nombre d'observations
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOT NBR MOY 13
Après
!
12
1
TOP : 11
N
– Analyse ergonomique
10
!
2 Sans expansion
9
TOP :
Avec expansion et contrôle à 100%
N 8
7
!
3
TOP :
6
N
– Analyse des déplacements

5 Changement d'emballage
!
4 4 Changement d'opérateur
TOP :
3 Difficultés évacuation chutes gouttière
N
2
!
5
1
TOP :
N
– Analyse des opérations non
1 ,06 ~ 1 ,10
1 ,26 ~ 1 ,30
1 ,36 ~ 1 ,40
0 ,86 ~ 0 ,90
0 ,96 ~ 1 ,00
0 ,46 ~ 0 ,50
1 ,16 ~ 1 ,20
 0 ,40
0 ,56 ~ 0 ,60
0 ,66 ~ 0 ,70
0 ,76 ~ 0 ,80
!
1 ,21 ~ 1 ,25
1 ,01 ~ 1 ,05
6
0 ,41 ~ 0 ,45
1 ,11 ~ 1 ,15
1 ,31 ~ 1 ,35
0 ,51 ~ 0 ,55
0 ,61 ~ 0 ,65
0 ,71 ~ 0 ,75
0 ,81 ~ 0 ,85
0 ,91 ~ 0 ,95
1,41 
TOP :
N
Temps d'exécution (min)
!
7
TOP :
Problèmes Identifiés Améliorations proposées
N
cycliques 8
TOP :
!
N
l Problème d'évacuation de chutes dans
la gouttière
l Améliorer gouttière
! Vérifier fonctionnement machine

9 l Double appui pédale l
TOP :
N l Standardisation du poste
 Répartir les tâches entre les !

10 Libellé de la séquence :
l Non respect du mode opératoire
TOP :
N
Remarques : N Mesure (lecture du chrono) ! Durée de la séquence (soustraction) TOTAL :
participants
65912-02-KZ-FR002 V002 Mai 2007 65912-02-KZ-FR08 V001 Mars 2002
49
Kaizen
Analyse des données récoltées
■ Partage des données :

– Retour en salle et recopie des données sur les formulaires au
format A0
■ Détection des problèmes :
Utiliser :
■ Analyse des 7 types de gaspillages
■ Analyse ergonomique
■ Analyse des déplacements
■ Analyse des opérations non cycliques
50
Kaizen
Détection des problèmes
Usine : Technocentre Participants :G.V., C.D., B.C., J.M., J.L., G.L., G.F., L.C.
Zone concernée : Tôlerie X76 Poste 1671 Date : 21 mai 2003
Analyse des Séquences Opératoires
Gains Pilote Délai
Temps
Court Terme
Long Terme
Réalisé 1
Réalisé 2
Priorité
Estimés
N° Désignation Problème Mesure corrective
- Déplacement important pour appro renforts

1 Positionnement des pièces dans le montage 15
- Gestes inutiles lors de la prise des renforts
- Position penchée en avant pour la prise des
renforts
- Difficultés de MEP des renforts (D≠G)
- Difficultés pour travailler avec gants
- MEP non simultanée des 2 renforts
- Geste de grande amplitude + torsion lors
de la prise de la traverse sur le meuble
- Décrochage + chute de traverses
2 Assemblage par soudure 28 - Opération sans VA : accrochage crochet
pour retour
- Amplitude du geste pour prise pince SE
- Torsion buste pour réaliser les 4 pts avant
- Déplact important des équilibreurs
- Mauvaise rotation des cables SE
- Nécessité de baisser la tête pour éviter le
feston de câbles
- Etincelles fréquentes au 6 ème point SE
3 Conditionnement traverse finie 5 - Trajectoire pince différente selon les
opérateurs
- Difficulté pour actionner gâchette avec
gants en cuir
- Demi-tour pour conditionnement

- Déplacement 2 pas entre conteneur
traverses et renforts
TOTAL 48
51
65912-02-KZ-FR003 V001 Mars 2002
Kaizen
Exemple d’un chantier Kaizen de 2 jours Renault Principes d’amélioration de l’ergonomie en 2
heures / 2 jours
Elaboration des propositions d’amélioration

Principe 1 : supprimer les différences de
hauteurs de travail
Les 4 principes d’économie demouvements
•
Principe 2 : optimiser la zone de travail
Appliquer les 10 commandements 1) Réduire le nombre de mouvements
en fonction du type
d’opération Efficacité et facilité
d’application en
– Eliminer les mouvements eux-mêmes
du Kaizen
2h / 2j
 Principe 3 : faciliter la prise des pièces et
(les mouvements entre deux opérations unitaires, les mouvements non des outils -
+
rationnels et les mouvements inutiles)
– Réduire le nombre de mouvements
 Principe 4 : faciliter le choix des pièces   
et outils
■ Appliquer les principes

(les mouvements subsidiaires)
2) Exécuter les mouvements en même temps  Principe 5 : matérialiser la bonne
– Opérations simultanées avec les deux mains position et la bonne quantité
(effectuer des mouvements symétriques à 2 mains est facile)
 KAIZEN - Amélioration de l'ergo 65912 - 03 KZ PR03 V001
d’amélioration
P/3
– Réduire les temps morts de chaque main
(équilibrer l’activité main gauche - main droite)
3) Raccourcir les distances de mouvements
– Se déplacer  se tenir debout  épaule  bras  avant-bras  main  doigt
Les 12 principes d’amélioration de
– Amélioration des mouvements – Changer un mouvement curviligne en un mouvement rectiligne
4) Rendre les mouvements plus faciles
l’équilibrage
– Eliminer les facteurs qui gènent les mouvements

• Principe 1 : Concentrer les pertes d’engagement aux extrémités du module ou
– Amélioration de l’ergonomie – Réduire les poids à manipuler (et utilisant
 KAIZEN - Jeu des Bâtonnets 65912-02 KZ PR02 V002 •

de ou
+ un dispositif à gravité
•
l’UET
un guidage)
Principe 2 :
Principe 3 :
Faire travailler l’opérateur de l’avant vers l’arrière du véhicule
Affecter une zone Pde/ 10
véhicule par opérateur
– Amélioration des déplacements

• Principe 4 : Charger chaque opérateur d’une fonction process complète
• Principe 5 : Charger le même opérateur des mêmes pièces quels que soient la
Priorité
version ou le modèle
• Principe 6 : Charger chaque opérateur toujours de la même fonction, même si
– Amélioration de l’équilibrage
la nature des pièces diffère selon la version ou le modèle
• Principe 7 : Affecter les opérations symétriques au même pas de chaîne
• Principe 8 : Minimiser les changements d’outil
• Principe 9 : Pas de succession de 2 postes opérant sur une même zone du
– Elimination des opérations non- -

•
•
Principe 10 :
Principe 11 :
véhicule
Pas de succession de 2 postes avec réglage
Pas de succession de 2 postes avec opérations difficiles
cycliques • Principe 12 : Ne pas combiner une opération pénible physiquement et une

opération de précision dans un même poste
■ Analyser les problèmes à l’aide des  KAIZEN - Amélioration Equilibrage 65912 - 02 KZ PR010 V002 P/2
Principes d’amélioration des déplacements

5 « Pourquoi » Principes d’amélioration des déplacements
• Cas général
• Cas particulier d’une ligne au défilé  Principe 1 : Juste-à-Temps
- Principe 1 : Les déplacements doivent être perpendiculaires à la ligne,
en diagonale uniquement pour le retour  Principe 2 : Rapprocher les opérateurs les
- Principe 2 : L'enchaînement des opérations au cours d'un cycle doit uns des autres
être de l'avant du véhicule vers l'arrière  Principe 3 : Supprimer les convoyeurs
- Principe 3 : Les croisements dans les cheminements sont à éliminer
(sauf pour le trajet retour) Principe 4 : Réduire les distances Efficacité et facilité
d’application en
- Principe 4 : Le bord de chaîne alimentant un poste doit tenir dans le 2h / 2 j
Principe 5 : Mettre les pièces utilisées le plus
pas de chaîne correspondant
fréquemment au plus près de
- Principe 5 : Lorsque l'opérateur est transporté sur une servante, il doit + -
prendre les pièces pendant le trajet de retour
l’opérateur
  
- Principe 6 : Les déposes temporaires sont à éliminer  Principe 6 : Faciliter les changements
- Principe 7 : Le décalage entre le bord de chaîne et la zone d'opération d’implantation
qu'il alimente est proscrit
52
 KAIZEN - Amélioration des déplacements 65912 - 03 KZ PR02 V001 P/9
Kaizen
53
Kaizen
Usine : Technocentre Participants :G.V., C.D., B.C., J.M., J.L., G.L., G.F., L.C.
Zone concernée : Tôlerie X76 Poste 1671 Date : 21 mai 2003
Analyse des Séquences Opératoires
Gains Pilote Délai
Temps
Court Terme
Long Terme
Réalisé 1
Réalisé 2
Priorité
Estimés
N° Désignation Problème Mesure corrective
- Déplacement important pour appro renforts - Positionner conteneur renforts directement 1 -3P. -3P. -3P. GV/CD
1 Positionnement des pièces dans le montage 15 en face de l'opérateur et visible
- Gestes inutiles lors de la prise des renforts
Essai 1 (13) - Position penchée en avant pour la prise des
renforts
- Distributeur de renforts ?? 2 Tps non réalisé J.L.
- Difficultés de MEP des renforts (D≠G) - Guidage identique D= G 1 Erg. / / B.
Essai 2 (13) - Difficultés pour travailler avec gants - Discussion avec opérateurs portant gants blancs 2 25% 75% 75%
cuir cuir cuir J.M.
- MEP non simultanée des 2 renforts - Définir mode opératoire avec MEP simultannée 2 Tps Abandonné J.M.
- Geste de grande amplitude + torsion lors - Rapprocher meuble 1 -2P. -2P. -2P. J.L.
de la prise de la traverse sur le meuble - Définir le bon geste (main Dte / main Gche) 1 Erg. Abandonné J.L.
- Décrochage + chute de traverses - Etudier forme crochet 2 S. Q. non réalisé B.
- Opération sans VA : accrochage crochet - Aiguillage pour retour crochet 2 Tps non réalisé B.
2 Assemblage par soudure 28 pour retour
Essai 1 (30) - Amplitude du geste pour prise pince SE - Rapprocher (+agrandir ?) crochet pince SE 1 Erg. O.K. O.K. J.L.
- Torsion buste pour réaliser les 4 pts avant - Travailler mode opératoire (position pieds) 1 Erg. O.K. O.K. G.L.
Essai 2 (27) - Déplact important des équilibreurs - Déplacer monorail 10 à 15 cm vers la G 1 Erg. O.K. O.K. GF.
- Mauvaise rotation des cables SE - Mettre en place axe cylindrique pour rotation 2 Erg. non réalisé G.L.
- Nécessité de baisser la tête pour éviter le - Etudier nouvel emplacement 2 Erg. non réalisé G.L.
feston de câbles - Relever feston 1 Erg. O.K. O.K. GF.
- Etincelles fréquentes au 6 ème point SE - Butée sur le rail + Mode opératoire 100% GF.
1 S. Q. 0 sans éticelles
3 Conditionnement traverse finie 5 - Trajectoire pince différente selon les - Standardiser la trajectoire 2 Erg. non réalisé J.M.
opérateurs
- Difficulté pour actionner gâchette avec
Essai 1 (5) gants en cuir
Essai 2 (6) - Demi-tour pour conditionnement - Implanter conteneur dans l'alignement du 2 Erg. non réalisé B.
montage
- Déplacement 2 pas entre conteneur - Matérialiser au sol l'emplacement correct 1 Tps 0 0 C.D.
traverses et renforts
TOTAL 48
Essai 1 (48)
65912-02-KZ-FR003 V001 Mars 2002 Essai 2 (46) 54
Kaizen
Rapport d’activité Kaizen 2 jours
Usine : Technocentre Rapport d'activité Kaizen 2 Jours
Atelier : Echappements Auteur  CUET  CA  CD  IV  Auteur
Zone : Auteur : J. Bonnot Analyse et contrôle de l'efficacité des mesures prises
Poste (s) : Cintreuse 3 Participants : Avant Après
Dates : du 15/04/03 au 16/04/03 J.B., G.M., J.-P. N., A. B., Y. C., Analyse des déplacements
Temps de cycle de production : 0,74 min M. D., A. D., T. G., J.-M. L. Cintreuse 3 Outils Cintreuse 3
Zone de balayage
Etagère
Raisons du choix (CUET) : Idées d'amélioration (CUET) :
Cellule 4P
Etagère
Déplacements importants Revoir l'implantation 4P
l 4P
4P
l Optimiser le balayage de la cellule de TM
Machine
4P brut
protection de l'opérateur calibrage 1P 1P 1P
Machine Machine
TM TM bruts coupe Cons 130 coupe
finis
13 pas 9 pas
Machine
produit finis TM
calibrage
TM chutes
chutes
Objectif des actions Objectif Actions d'amélioration Analyse des opérations non-cycliques
Réduire le temps d'exécution, chiffré
Terminées 20 sans expansion
modifier l'engagement et En cours 4 Tcy = 0,74
Tcy = 0,74
réduire le nombre de postes. Abandonnées 1
avec expansion et 10
Réduire le temps d'exécution et Total 25
contrôle à 100%
le dépassement du temps de Résultats atteints
cycle de production (supprimer changement d'emballage
Avant Après Efficacité 5 difficultés évac. chutes 5
un point-bouchon). changement d'opérateur
Q Amélioration non mesurée dans gouttière
Réduire le temps d'exécution et Déplacts C Tps d'execution 0,81 0,64 21% 1 1
augmenter la capacité. -40% D stocks finis 500 p. 250 p. 50%
0,70
0,70
0,60
0,80
0,60
0,80
0,90
0,90
RHergonomie vert vert non mesurable
Améliorer la qualité
Chaleur Standardisation Analyse des séquences opératoires
Améliorer l'ergonomie
Flexibles au sol
Autres (à préciser) : Poste à standardiser + formation
Outils rangés Avant Après Gain Efficacité
opérateurs : J. Bonnot S19
Schéma de l'amélioration Temps d'exécution 0,81 0,64 0,17 21%
Nb de postes 1 1 0 0
Capacité (p/h) 74 93 19 %
Avant Analyse Ergonomique Après
Score FKE Autre vert Score FKE Autre vert
Nom Date Signature Nom Date Signature

CU éqA J. Bonnot 17-avr C.D. P. Auchons 25-avr
13 pas 9 pas CU éqB G. Mansoif 20-avr C.A. A. Cuche 17-avr
CU éqC J. Naimar 21-avr 55
65912-02-KZ-FR11 V002 Mai 2005 FKE : Fiche Kaizen Ergonomie Autre : cotation ergonomique ou Fiche Ergonomie Simplifiée
Kaizen
Suivi des actions à moyen et long terme
Usine : Technocentre Participants : G.V., C.D., J.M., J.L., G.L., G.F., L.C.
Zone concernée : Tôlerie X76 poste 1671 Date : 21 mai 2003
Tableau de suivi des mesures correctives
Responsable
N° Mesure corrective Avanct Remarques
Délai
1 Guidage + détecteurs identiques G/D pour renforts dans Fait
montage
2 Discussion avec les opérateurs concernant le port des gants En cours J.M. S22 75% fait
en cuir (/gants blancs)
3 Positionnement du conteneur de renforts à portée de Fait

l'opérateur
4 Mise en place de la table définitive A faire G. V. S23
Non nécessaire
5 Distributeur de renforts Abandonné (prise des 2 mains O.K.
en vrac avec visibilité)
6 Rapprocher le meuble gravitaire traverses nues Fait
7 Finaliser la position avec l'autre équipe A faire J.L. S22
8 Fixer le meuble A faire J.L. S22
9 Définir le bon geste pour la prise de la traverse nue Abandonné Geste actuel non
améliorable
10 Etudier crochets pour éviter chute de traverses A faire B.C. S26
Rapport
56
11 Aiguillage pour retour crochets traverses Abandonné complexité /gain
Module : Logistique
Industrielle
Partie III : Lean Manufacturing
57
Plan du Partie 3 : Lean Manufacturing
 Histoire de Lean Manufacturing
 Définition de Lean Manufacturing
 Démarche de Lean Manufacturing
 Principe de Lean Manufacturing
 Outils de Lean Manufacturing
58
Histoire de Lean Manufacturing
Histoire
- 1910 : Ford déménage à Highland Park, lieu de « naissance du Lean

Manufacturing », par la mise en place de chaines de production avec
un flux continu de pièces .
- 1937 : La production cadencée, introduisant le Takt Time, est utilisée au sein

de l’industrie aéronautique Allemande
- 1938 : Le concept de Juste-à-Temps naît au sein de Toyota
- 1940 : Le TWI (Training within Industry) est introduit au sein de Toyota,

s’appuyant sur la formation des collaborateurs et le partage de
connaissances sur le terrain.
- 1940 : Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrête de poisson, célèbre

méthode éponyme de résolution de problèmes.
- 1949 : Taiichi Ohno, manager exécutif chez Toyota, développe le concept

d’élimination des gaspillages.
59
Histoire
- 1951 : Ohno améliore le Système de Production Toyota (TPS), en incluant le

contrôle visuelle, les suggestions des employés, la réduction
de taille de lots et le Kanban.
- 1965 : Toyota reçoit le prix Deming pour la Qualité.
- 1975 : Le TPS est mature et inclus le JAT, le kanban, le TQM et le Kaizen.
- 1980 : Premier livre décrivant le système TPS identifié à du Juste-à-Temps :

« Kanban : the Coming Revolution » par Norman Bodek
- 1986 : Motorola met en place le 6 Sigma.
- 1988 : Taiichi Ohno publie internationalement le « Toyota Production

System ».
60
Histoire
- 1991 : Publication de « The machine that changed the world » de James

Womack, fruit de 5 années d’études.
- 1996 : Publication du livre de Womack et Jones « Système Lean : penser

l’entreprise au plus juste »
- 2000 : Création de la norme ISO 9001, référence des systèmes de gestion

de la qualité
- 2001 : Publication du livre « Le Modèle Toyota » de Jeffrey Liker.
- 2007 : Toyota devient le 1er constructeur automobile mondial
- 2010 : Publication de « Velocity » de J.Cox, introduisant le TOC Lean

Sigma, associant le Lean 6 Sigma dans un environnement TOC
(Theory of Constraints).
61
Personnages importants dans l’histoire du Lean
 Henry Ford (1863 – 1947)

- Créateur de l’entreprise Ford Motor Company et père
des lignes d’assemblage modernes utilisées en
production de masse.
 Taiichi Ohno (1912 – 1990)

- Manager exécutif chez Toyota, père du système de
production Toyota, auteur de plusieurs livres sur TPS
 Sakichi Toyoda (1867 – 1930)

- Un inventeur et un industriel japonais, fondateur de
Toyota
- Sakichi Toyoda est considéré comme le père de la
révolution industrielle japonaise.
- Il est aussi le père fondateur du Jidoka
62
Personnages importants dans l’histoire du Lean
 Kiichiro Toyoda (1894 – 1952)

- Industriel japonais et le fils de Sakichi Toyoda.
- Il créa, en 1937, le Toyota Motor Corporation.
- Il est le père fondateur du JIT (inspiré du système de
réapprovisionnement immédiat au fil des achats des clients, mis en
place par les supermarchés Américains)
 Shigeo Shingo (1909 – 1990)

- Ingénieur industriel Japonais, qui devient un expert
renommé en TPS. Plus d’une douzaines de ses livres
ont été traduit en anglais et en français.
- Il est le fondateur du système SMED.
 James Womack
- Auteur de « The Machine That Changed the Word »
- Il a initié le mouvement Lean en occident
63
Définition de Lean Manufacturing
- Ensemble de techniques visant l’élimination de toutes les activités à non
valeurs ajoutée.
- Lean en français signifie « Mince », « Maigre ».
- Le Lean Management est, de ce fait, une approche de gestion
essentiellement concentrée vers la réduction des pertes générées à l’intérieur
d’une organisation, pour une production et un rendement plus efficient.
64
Si l’on se base sur les principes du système de production Toyota, le Lean
Manufacturing porte sur l’élimination systématique et continue du gaspillage
65
Définition de l’APICS (APICS Dictionnary 10th Edition) :
- Lean Manufacturing = Lean Production =Production au plus juste
- Philosophie de production qui met l’accent sur la minimisation de la quantité

de toutes les ressources employées (y compris le temps) dans les différentes
activités de l’entreprise. Cela implique d’identifier et d’éliminer toutes les
activités sans valeurs ajoutée en conception, en production, gestion de la
chaine logistique et service clients.
Les entreprises agiles emploient des équipes d’opérateurs polyvalents à tous

les niveaux de l’organisation et utilisent des machines très flexibles, pour
réaliser des volumes de produits dans une grande variété.
La production au plus juste contient un ensemble de principes et de pratiques

pour réduire les coûts par une élimination continuelle des gaspillages et la
simplification de tous les procédés de fabrication et les processus
administratifs.
66
Processus Lean et Processus Traditionnel
- Le temps de développement d’un nouveau produit est divisé par 2.
- L’investissement dans des machines et des outils est réduit de moitié.
- Les heures d’effort des employés directs et indirects sont divisées par 2.
- Le Taux de défauts sur les produits finis est divisé par 2.
- Utilisation de la moitié de la surface de travail pour la même production.
- Les encours sont divisés par 10 au moins.
- La taille de lots est réduite.
- La capacité et la cadence augmentent.
- Plus d’espace disponible.
67
Processus Lean et Processus Traditionnel
- Une meilleur rotation des stocks.
- Amélioration de l’ergonomie des postes de travail.
- Amélioration de la qualité : réduction des déchets et des retouches.
- Réduction des stocks : matières, en-cours, produits finis.
- Réduction des délais d’exécution.
- Meilleure Marge Brute.
- Amélioration de la participation, de l’implication et du moral des employés.
68
Démarche de Lean Manufacturing
69
1. Spécifier la valeur
Capacité fournie à un client au bon endroit, au bon moment et au bon prix...
Selon la définition du client, les activités qui n’ajoutent pas de valeur pour le
client sont du gaspillage.
En général, le temps qui ajoute de la valeur représente 2 à 5 % de la durée du

cycle - 95 à 98 % de la durée d’un processus est du gaspillage !
70
2. Dresser la carte du flux de valeur
 Série chronologique d’actions (à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée)

nécessaires pour amener un produit ou service du lancement du processus
jusqu’au client.
• Particulièrement utile pour les processus de flux de connaissances, où le

gaspillage est difficile à identifier
• Identifie les activités et durées qui ajoutent de la valeur et celles qui n’en
ajoutent pas
• Utile pour développer une feuille de route avec priorités pour les
plans d’amélioration
71
3. Etablir le flux
• Produire une transaction à la fois, chaque article étant transmis

immédiatement d’une étape du processus à la suivante, sans retard
• Le produit n’attend pas... on ne crée pas de stocks
• Le flux est créé en éliminant les files d’attente et les arrêts, et en

améliorant la souplesse et la fiabilité du processus
72
4. Mettre en place les flux tirés
Mise en œuvre des flux tirés :
• Le client final lance le processus de flux tiré
• Chaque étape du processus prend le produit ou les connaissances dont

elle a besoin, au moment nécessaire, dans le processus précédent
• Seule la quantité nécessaire est prise
• Aucune action n’est entamée tant que le processus aval ne la lance pas
73
5. Améliorer jusqu’à la perfection
 Objectif : un processus par processus
• Les outils vous permettent de « voir » et éliminer le gaspillage
• Il y a toujours plus de gaspillage
• Véritable philosophie d’amélioration continue
74
Principe de Lean Manufacturing
Objectif
Il s’agit notamment de rechercher la performance (en matière de

productivité, de qualité, de délais et enfin de coûts) par l’amélioration
continue et l’élimination des gaspillages (Muda en japonais).
Traditionnellement, on identifie 7 formes principales de gaspillages :

> Surproduction
> Attentes
> Stocks
> Mouvements inutiles
> Transports
> Processus excessif
> Non-qualité
Il est important de ne pas en oublier un huitième :
> Créativité perdue / Perte de compétences

75
Le Lean Manufacturing est une philosophie soutenue par des

principes :
 Toutes activités au sein du système de production doit être génératrice

de valeur ajoutée
 Les solutions apportées doivent être efficaces et efficientes
 Il est nécessaire d’assurer l’implication de l’ensemble du personnel afin

que chacun apporte des améliorations
76
 Solution efficace :
Cas d’arrêt de production suite au matière première non conforme.
 Solution simple et non efficace : augmentation de stock de la matière

première.
Cette solution génèrera un stock élevé et des obsolètes en termes de MP.
 Il conviendrait en l’occurrence :
- d’améliorer le niveau de la qualité de MP
- Plus de flexibilité au niveau du processus de production
 Pour chaque problème, il est primordial de chercher les causes

racines en se basant sur des outils spécifiques comme le
diagramme d'Ishikawa….
77
 Implication du personnel:
Le personnel doit être considéré comme une force de proposition
En effet, les opérateurs sont les mieux placés pour :
 Identifier les faiblesses de leurs postes et les améliorations à

apporter
 Constater les opérations sans valeurs ajoutées
 Proposer des solutions pratiques
78
 Réduire ou éliminer les opérations à non valeur ajoutée :
Limiter les opérations à non valeur ajoutée revient à éliminer le gaspillage :
- Le mouvement de produit entre les postes ne génèrent pas de valeur

ajoutée
- Les stocks
- la production des produits non conformes
- …..
79
Le Lean Manufacturing est une philosophie soutenue par des principes.

Penser Lean c’est organiser la démarche sur la réduction des pertes ou
l’élimination des opérations sans valeur ajoutée en définissant des
catégories de perte de l’organisation industrielle
80
Les gaspillages
Les MUDA : les gaspillages les plus facilement identifiables et les plus connus
81
Les gaspillages
Shigeo Shingo disait :
« Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas »
 Voir les gaspillages est la première étape vers leur élimination!
 Allez sur le terrain, suivez les processus de l’entreprise, cartographiez les

processus, analyser la production…
 La nature humaine est faite ainsi : quand on voit un défaut, un problème, un

gaspillage, on ne peut plus faire comme avant, on cherche et on trouve
toujours une solution adaptée pour l’éliminer.
82
Les gaspillages
La surproduction
83
Les gaspillages
Surstockage ou Stocks inutiles
84
Les gaspillages
Transports et Déplacements Inutiles
85
Les gaspillages
Traitements Inutiles ou Surprocessing
86
Les gaspillages
Mouvements Inutiles
87
Les gaspillages
Erreurs, Défauts et Rebuts
88
Les gaspillages
Temps d’attente
89
Les gaspillages
Les 7 + 1 gaspillages
90
Les gaspillages
Formulaire de Chasse aux Gaspis
91
MURI
Muri – Excès
Les erreurs de prévision, l’affectation inappropriée des données de planification

sur fiches articles (Mini, maxi, valeur d’arrondi, délai de livraison…), le manque
de contrôle dans le processus d’achat, les erreurs de commandes sont
quelques unes des raisons qui poussent à gonfler inutilement les stocks. Ces
excès de quantités constituent des MURIS. Pour y remédier, il faut réviser les
standards, les procédures.
Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges

et pertes financières) ; gaspillage d'espace (occupation des aires de stockage
par du matériel qui ne sera peut-être pas utilisé, risque d'obsolescence si le
matériel en excès n’est pas consommé à temps). L’abondance de ressource
finie toujours par devenir nuisible.
92
MURI
Caractéristiques de MURI
• Forme de gaspillage « non subie » ;
• Causé par le respect de politiques ou standards inadaptés ;
Exemples de MURA
• Matériels et matières achetés en excès, en avance, suite à des prévisions mal

évaluées, à une politique d'achat ou des tailles de lots inadaptées,
• Equipement acheté mais presque jamais utilisé ;
• Main d'œuvre excessive, mal employée, sous occupée ;
• Opérations inutiles découlant de modes opératoires inappropriés.
93
MURA
Mura – Irrégularité
 L’irrégularité des flux, des délais, des cycles d’activité est l’une des raisons
qui conduit généralement à constituer des réserves de stocks ou stocks
tampons afin de lisser les variations de la demande.
 Lorsque l’on accepte de mettre en place des stocks tampon, on génère des
Muras. Les Muras sont donc une forme de gaspillage provoquée par une
irrégularité du flux d’activité. La démarche préconisée pour les éviter est de
réduire graduellement la taille des stocks tampons, détecter les causes des
irrégularités et les éliminer.
 Le but de cette approche est de maintenir en permanence un flux régulier et

standard du processus, dénué de filles d’attente, de goulots d’étranglement,
des temps d’attentes au niveau des postes de travail sur la chaîne de
fabrication.
94
MURA
Caractéristiques de MURA
• Forme de gaspillage « subie » ;
• Dont la source, la raison ou la cause est ailleurs ;
• Se caractérise parfois par des interruptions répétées dans un flux de travail ;
• Pour y remédier, il faut démasquer la cause réelle, s’attaquer à la vraie source

du problème.
Exemple de MURA
• Vous remarquez augmentation inhabituelle de consommation d’huile par un

moteur ; or le nombre d’heures de marche journalier n’a pas changé. Si vous
décidez d’augmenter le stock d’huile pour prévenir le risque de rupture, vous
créez des Muras. Recherchez plutôt s’il existe des fuites et les réparer.
95
Comment les combattre?
• Le MURI par le travail standardisé,
• Le MURA par le juste à temps,
• Le MUDA par la première ligne en
contact avec le produit
Il fait un parallèle entre le cycle de Shewhart ou roue de Deming et la lutte

contre les trois fléaux. A l'étape Plan il associe la lutte contre le Muri, à
l'étape Do il associe la lutte contre le Mura, et à l'étape Check il associe la
lutte contre le Muda. L'étape ACT est associée à la volonté du management
de passer au cycle suivant en se fondant sur les apprentissages des trois
étapes précédentes.
96
Outils de Lean Manufacturing
Les 5 S
Définition :
Le terme « 5S » désigne une démarche dont le signe rappelle les cinq

verbes d’action (débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser)
et qui en japonais commencent tous – dans les transcriptions en
alphabet occidental – par la lettre « S » (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke).
La méthode ou plutôt la démarche est désormais connue sous le
nom générique de 5S.
97
Les 5 S
Qui est concerné par les 5 S ? Où à lieu les 5 S ?
 Tout le personnel de la société : Managers, Ingénieurs, Techniciens,
 Personnel des sociétés extérieures travaillant sur le site, visiteurs,

stagiaires, etc…
 Dans tous les locaux de production, magasin, locaux techniques, bureaux

des départements, et lieux communs (cafétéria, salles de repos, entrée
principale, toilettes, couloirs, archives, parkings, etc…)
98
Les 5 S
Pourquoi implanter un chantier 5 S :
• Inefficacité au travail, gaspillage

• Diminution du rendement et de la productivité
• Mauvaise image vis à vis des clients extérieurs
• Qualité faible
• Incapacité à respecter le délai de livraison
• Coûts de revient élevés
• Difficile de détecter le dysfonctionnement
• Risque d’accident de travail
99
Les 5 S
SEIRI : Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et se

débarrasser de ce qui n'est pas nécessaire
SEITON : Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après le

« SEIRI »
SEISO Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les

trois règles précédentes
SEIKETSU Conserver en état de propreté l'environnement de travail
SHITSUKE Faire une habitude de l'engagement aux « 5 S » par une

discipline librement consentie et établir des standards
100
Les 5 S
1S: SEIRI : Identifier les objets inutiles et d’en débarrasser
1- Classer tout ce qui se trouve dans votre environnement en

deux catégories :
Ce qui est nécessaire Ce qui n'est pas nécessaire
2- Se débarrasser de ce qui n’est pas nécessaire
3- Classifier les objets nécessaire à usage quotidien,

hebdomadaire et mensuel
Déterminer exactement qui méritent être au poste du
travail et ce qu’on peut archiver
101
Les 5 S
1S: SEIRI : Identifier les objets inutiles et s’en débarrasser
Hiérarchiser les éléments :
Fréquence d’utilisation Hiérarchisation
Faible - Objets que vous n’avez pas - Jeter-les

utilisés depuis un an
- Objets que vous n’avez pas utilisés qu’une - Stocker à l’écart
seule fois dans les 6-12 derniers mois
Moyen - Objet que vous n’avez utilisés qu’une fois - Stocker au centre
dans les 2-6 derniers mois de l’unité de travail
Elevé - Objets utilisés plus d’une fois par semaine - Stocker à proximité
- Objets utilisés tous les jours du poste de travail ou
- Objets utilisés toutes les heures faites porter sur sol
102
Les 5 S
1S: SEIRI : Identifier les objets inutiles et s’en débarrasser
Résultat du SEIRI :
1- Mobilisation de l’ensemble du personnel

2- Plus d’espace disponible
3- Plus de flexibilité dans l’utilisation de zone du travail
4- Esprit d’équipe
5- Efficacité au travail
6- Bonne ambiance
103
Les 5 S
2S: SEITON : Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose
Technique du rangement en 4 étapes :
1. Analyser la situation existante :
- Commencer par analyser comment les gens prennent les objets et les
rangent et pourquoi
- Si une personne prend un objet ou le ranger. Imaginant un opérateur prend
un objet 200 fois par jour et que cela lui prend 30 second à chaque fois.
Cela représente plus d’une heure et demie par jour.
- Faites la chasse aux temps morts
2. Choisir la place des objets :
- Choisir la disposition et l’implantation

- Standardiser la désignation des objets
104
Les 5 S
2S: SEITON : Chaque chose à sa place et une pace pour chaque chose
Technique du rangement en 4 étapes :
1. Décider comment ranger les objets :
- Définir un rangement fonctionnel, selon les critères de :

• Qualité : Evitant les confusions et les erreurs, respect du FIFO
• Sécurité : Evitant la casse, la dégradation, les dommages corporels
• Efficacité : éviter les pertes du temps en facilitant la sortie et le
rangement des objets
- Définir un nom et une place à chaque objet
2. Faire respecter les règles pat tout le monde :
- Contrôler le respect des règles

- S’entrainer à prendre les objets et à les ranger
- Délimiter les allés de circulation et réaliser les marques d’emplacement
105
Les 5 S
2S: SEITON : Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose
Exemple de rangement :
106
Les 5 S
3S: SEISO : Nettoyer minutieusement son lieu de travail
1-Nettoyer son matériel, ses outils ou/et son

environnement
2-Ne pas attendre que les choses soient sales pour les
nettoyer
3- Consacrer un peu du temps par jour pour nettoyer

votre poste de travail
4-Chacun est responsable de la propreté de

l’environnement de son poste de travail
5-Faites un effort pour remettre de l’ordre avant de quitter

un lieu commun
107
Les 5 S
4S: SEIKTSU : Ordre/ Standardisation
1-Travailler en permanence chaque jour au

SIERI,SEITON et SEISO
2-Préparer une check-list du HK
3-Établir le planning du nettoyage
108
Les 5 S
4S: SEIKTSU : Ordre/ Standardisation
Outils et méthodes de management visuel
Faire preuve d’imagination pour créer des outils originaux d’aides visuelles tels que :
- Panneaux descriptifs pour prévenir les erreurs dans l’exécution des tâches
- Signaux d’alarme, indicateurs pour le rangement
- Désignations des machines,
- Rappels des consignes de prudence et modes opératoires
- Tableaux de maintenance préventive, instructions
109
Les 5 S
5S: SHITSUKE : Former le personnel à être autonome dans la propreté et le
rangement
1- Faire vivre les quatre premiers S en construisant un système de suivi

avec affichage des indicateurs
2-Suivre et impliquer votre personnel à l’autodiscipline
3-Mettre en place une bonne communication, en valorisant les résultats

obtenus par notre personnel
4-Considérer votre environnement de travail comme votre second domicile
Ergonomie, Organisation de l’espace et de l’environnement de travail
110
Les 5 S
GAINS
 Offre un environnement de travail plus plaisant
 Améliorer le moral
 Favorise une plus grande efficacité et un gain de temps
 Réduit les coûts
 Réduit le stress
 Favorise la sécurité
 Contribue à une meilleure qualité des produits et services
 Valorise notre image vis-à-vis de nos clients internes et externes
111
Les 5 S
Ne pas oublier …
 La qualité ne peut pas s’épanouir, là ou s’amoncellent en vrac des

dossiers
 Le désordre nuit au désir de bien faire
 Transformer physiquement l’environnement du poste de travail pour agir

sur l’état d’esprit dans lequel on travaille
 Le bureau est le premier endroit que voit le visiteur, il influence sa

première impression
 La propreté des postes de travail, des bureaux, des équipements, du

matériel assure qu’en final le produit est sous contrôle dans le processus
et sera donc de meilleure qualité
112
Les 5 S
Les comportements pour réaliser les 5S
 Implication du management
 Adhésion du personnel
 Entraide
 Esprit d’équipe
 Professionnalisme
113
Les 5 S
Exemple 5 S
114
Les 5 S
Auto évaluation 5 S
115
Les 5 S
116
Les 5 S
117
Les 5 S
118
Les 5 S
119
Le Management Visuel
Définition
Le management visuel contribue à la communication et à l’image de marque

de la société.
Son objectif est de définir, à l’aide d’outils visuels, un environnement de

travail ayant les qualités suivantes:
 Être le plus près possible de l’opérateur.
 Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision.
 Faciliter et simplifier la définition des objectifs
120
Définition
Comment ?
 Création d’un tableau d’affichage.
 Écriture de données.
 Utilisation de dessins : Graphiques (courbes).
Que doit on voir ?
 Les indicateurs majeurs de production.
 Objectifs de production et Résultats de production.
 Données sécurité et progrès
121
Exemple
122
Juste à temps
Pour être pérenne une entreprise doit être compétitive et faire du profit
Or Profit = Prix de vente (fixé par le marché) – Coûts
Donc le Profit dépend de la réduction des coûts
Et Coûts = Coûts Matières + Valeur Ajoutée + Gaspillages
Le JAT pour le fabricant= réduction des coûts par élimination des gaspillages
123
Juste à temps
Définition :
Fabriquer les produits demandés au moment demandé et en quantité

demandée
Organiser la production pour satisfaire les clients en éliminant tous

les gaspillages
124
Juste à temps
Définition :
■ Pour le JAT, les stocks sont les symptômes des gaspillages. Ils
masquent les problèmes.
■ La baisse durable des stocks (temps d’écoulement) est donc l’indicateur
de succès du JAT
JAT = Produire sans •Produire au minimum de stocks

gaspillages
•Temps d’écoulement le plus court
125
Juste à temps
Définition :
126
Juste à temps
Objectifs du JAT :
 Produire seulement ce que veut le client
 Produire seulement au rythme exigé par le client
 Produire avec une qualité parfaite
 Produire le plus rapidement possible
 Produire les produits selon les spécifications du client (pas de fonctions

inutiles)
127
Juste à temps
Principes du JAT :
 Création d’une gamme opératoire pour chaque famille de produit
 Production à l’unité ou de petits lots
 Des machines en état de marche
 Des équipements petits et bons marchés (si possible)
 Des postes de travail en « U »
 Des opérateurs polyvalents
 Des opérations avec des déplacements faciles
 Des tâches standards définies
128
Juste à temps
Juste à temps est facilité par :
 Implantation en flux des lignes et des cellules (Cellular Lay out)
 Lissage de la production, équilibrage des postes et production en Takt time
 Production en flux tiré (Kanban)
129
Juste à temps
Cellular Layout :
 Aménagement par produit ou par famille de produits
 Petits équipements, peu couteux
 Flux à la pièce : production pièce par pièce
 Opérateurs polyvalents
 Mouvement des en-cours de production simplifiés
 Production balancée au Takt time
130
Juste à temps
Lissage de la production / Heijunka
Pour que la production en JAT soit efficace, il est nécessaire que la production
répond à la demande client. Cette situation est impossible dans le cas pratique
et cela pour plusieurs raisons :
 Beaucoup de variation de la demande client
 Flux d’information lent (depuis le client et entre les différents services)
 Durée d’approvisionnement non maitrisée
La solution réside dans le lissage de la production
131
Juste à temps
Définition de Heijunka :
C’est un mot Japonais employé pour désigner une technique de nivelage d’une
production donnée par le volume et la diversité du produit fabriqué sur une
période donnée.
L’objectif est d’obtenir un travail efficient, avec un flux constant, un rythme et un

travail standardisé.
132
Juste à temps
Exemple :
WORKING DAYS LINE Active Stock PV Backlog 5,7 5,7 5,7 5,7 5,7
CABINE OPT 710 4059 4197 5600 5233 4377
Simulation PV 710 4059 4197 5600 5233 4377
Simulation PDP 5700 5700 5700 5700 5700
Stock Evolution 14675 9906 11409 11509 11976 13299
Coverage (WKS) 2,0 2,1 2,5 2,8 2,9
PARTIAL / FULL / OVERTIME 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Ligne et st. time Capacity per day ---> 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
133
Juste à temps
Avantages :
- Production lissée et plus régulier

- Programme de fabrication prévisible
- Répercussion de cette stabilité sur les fournisseurs
- Réduction de stress sur la chaine logistique
- Economies d’heures supplémentaires
- Gestion des ressources humaines plus facile
- Fabrication à la demande sur une période de temps donnée
Inconvénients:
- Difficile à appliquer lors d’une variation de programme client permanent
134
Juste à temps
Les points clés du JAT
1. Se rapprocher des temps de cycles de consommation client.

- Eliminer la sur-production
2. Produire à l’unité
- Supprimer les stocks entre machines
- Rapprocher les machines les unes des autres (Agencement en «U»)
3. Séparer les opérations cycliques des non-cycliques

- Eliminer les aléas
- Diminuer le nombre d’opérations fréquentielles et/ou les améliorer
- Concentrer les opérations fréquentielles à des moments fixes (ex. au
moment des arrêts de ligne programmés) et/ou les affecter aux
opérateurs qui ne sont pas en chaine (opérateur senior, cariste)
135
Juste à temps
Les points clés du JAT
4. Rationaliser les opérations logistiques.
– Standardiser les opérations logistiques (parcours et horaires

d’approvisionnement) pour faire ressortir les anomalies des lignes
5. Lier les processus amont et aval.
– Diminuer la taille des lots dans les préparations, voire produire à

l’unité
– Supprimer les stocks entre processus
136
Juste à temps
Production en Takt time
Définition :
- Takt désigne le tempo ou la mesure dans un morceau de musique

- Le Takt Time est l’expression du rythme de la demande client, il détérmine la
vitesse de production
Intérêt du Takt time :
- Permet de synchroniser les différentes operations d’une chaine de production

: tous les postes doivent advancer au “Takt”
- Eliminer les risques de surproduction
- Assurer une allure régulière permet de mieux suivre les résultats, répartir les
ressources et de planifier la capacité
- Utilisé pour équilibrer les postes
137
Juste à temps
Méthode de calcul :
Temps de production / j
Takt Time =
Demande jounalière du client
Le temps est généralement exprimé en seconde par pièce.

L’ usage de la seconde permet de mettre en évidence la moindre
amélioration
138
Juste à temps
Nécessité de travailler en Takt time
En cours
Matière première
Produit fini
En cours En cours
Matière première En cours

139
Juste à temps
140
Juste à temps
141
Juste à temps
Le rééquilibrage des étapes
Cycle Time
60
50
T/T
40
T
I 30
M 20
E 10
0
1 2 3 4
4 étapes consécutives
142
Juste à temps
Objectif : être organisé en interne pour pouvoir produire à la demande

variée (en + ou en -) du client et sans délai,
 juste ce qu’il faut et quand il faut (ni trop tôt ni trop tard)
 être capable de produire un peu de tout, tout le temps
Cela implique :
- Que l’on puisse changer rapidement de série pour faire face à la demande
(SMED),
- Que l’on connaisse le nombre de composants à fabriquer et quand il faut
lancer leur fabrication exactement (PDP),
- Que l’on puisse transmettre simplement et rapidement les demandes du
client à la production (Kanban),
- Que l’on supprime les aléas dus aux pannes de machines (TPM),
- Que l’on augmente la flexibilité des machines et la polyvalence du personnel
143
Juste à temps
Exemple de calcul de Takt time
■ Données de la situation :
– La demande client est de 420 pièces par jour.
– Chaque jour, la ligne de production est disponible 8 heures
■ 5 min de passage de consignes
■ 10 min de maintenance préventive
■ 30 min de pause
■ 15 min pour le changement d'outil
– soit : 7 heures de temps de production (25 200 s / jour)
– Takt Time = 25 200 / 420 = 60 s
■ L’objectif recherché est de rendre le temps unitaire inférieur au Takt Time
(rythme de consommation moyenne du client).
– En réalité, le temps standard (rythme instantané de production de
l'opérateur) doit être sensiblement inférieur au Takt Time, afin de
compenser tous les disfonctionnements.
144
Juste à temps
Exercice
■ Une unité de production produit une seul référence pour un constructeur

automobile. Cette unité de production tourne 24h/24h et 5 jrs/7jrs
■ La cadence théorique de production est de 200 Pièces par heure.
• Disponibilité des équipements : 80%
• Taux de rebut : 10%
• Temps d’arrêt pour réglage ou pour changement : 20%
- Si la demande du constructeur est de 13 000 Pièces par semaine, quelle

conclusion pouvons-nous tirées?
- Calculer dans ce cas le TAKT Time.
145
Juste à temps
Production en flux tiré
Flux Demande
Machine 1 Machine 2 Machine 3
produit
Avantages :
• Fabrication du juste nécessaire
• Aucune nécessité de planification prévisionnelle
Inconvénients :
• Risque de rupture ( si capacité de production de l’amont insuffisante)
• La réactivité de l’amont doit être optimisée
• Stocks d’en cours juste suffisants
146
Juste à temps
Production en flux tiré
Demande
Flux
Machine 1 Machine 2 Machine 3
produit
Les commandes
clients déclenchent
la production
• Le travail de chaque machine est commandé par celui de la machine aval.

• Le planning de production de chaque machine est le reflet de la
consommation réelle de la machine aval.
147
Juste à temps
Comparaison des flux tirés et flux poussés
148
Juste à temps
Comparaison des flux tirés et flux poussés
149
Kanban
Définition
Outil de gestion d’atelier pour répondre au

concept de « juste à temps »
150
Kanban
Définition
Élaborée par M. OHNO chez Toyota

Le constat: « les gestionnaires des usines ont toujours tendance à faire de
la surproduction »
Son objectif : chercher un moyen pour produire

– Le produit demandé et pas un autre
– Au moment ou il est demandé
– Dans la qualité demandée
151
Kanban
Fonctionnement de base du KANBAN
Un poste amont doit produire ce que demande le poste aval et ainsi

de suite le poste le plus en aval devant produire que pour répondre à la
demande du client.
Cette méthode s’appelle le « le flux tiré ». La méthode KANBAN est

avant tout un système d’information.
Une méthode d’organisation et de gestion d’atelier, elle n’intègre en

aucun cas des éléments de gestion industrielle globale comme
planification.
152
Kanban
Fonctionnement de base du KANBAN

FLUX PHYSIQUE
FOURNISSEUR Containers avec KANBAN CLIENT
J’accumule les cartes sur J’ai vidé un conteneur, je

un tableau. C’est mon renvoie sa carte. C’est
carnet de commandes mon bon de commande
A B C
A B C
FLUX D’INFORMATION
A B C
Etiquette KANBAN
153
Kanban
Information utiles du KANBAN
On doit trouver sur un KANBAN :
 Nom et adresse du fournisseur.
 Nom et adresse du client.
 Référence de la pièce.
 Quantité du conteneur.
154
Kanban
Tableau KANBAN
TOP machine XXX
Nombre total de KANBAN

• Taille du tampon de régulation.
• Déterminé par expérience.
• Ajusté à la mise en œuvre.
B
B Nombre Maximum de KANBAN

•Index zone d’alerte / en-cours mini
B
B C
Lot mini de fabrication
A B C
• Fixé par rapport à la quantité économique.
A B C • Correspond au nombre minimum de pièces.
A B C
Produit A Produit B Produit C
155
Kanban
Tableau KANBAN
TOP machine XXX
• lancement autorisé lorsque la pile dépasse
l’index vert.
• lancement interdit tant que la pile de tickets du

B planning n’atteint pas l’index vert.
B • lancement obligatoire lorsque la pile atteint

B l’index rouge, car on risque une rupture
d’approvisionnement.
B C
A B C
A B C
A B C
Produit A Produit B Produit C
156
Kanban
Nombre de KANBAN
■ Le nombre total de KANBAN est la donnée la plus importante qui

conditionne le bon fonctionnement du système :
■ Un nombre trop élevé diminue le nombre de rupture mais

augmente les stocks intermédiaires.
■ Un nombre trop faible diminue les stocks mais augmente les

risques de rupture.
157
Kanban
Nombre de KANBAN
■ 3 étapes
■ Analyse de tous les flux par types de pièces entre chaque poste
fournisseur et tous les clients possibles.
■ Déterminer la taille du container par pièce.
■ Déterminer le nombre de kanbans donc de containers à faire

circuler pour chaque pièce.
158
Kanban
Nombre de KANBAN
FOURNISSEUR CLIENT
Délai de manutention
Délai d’attente
Délai de retour du ticket
159
Kanban
Nombre de KANBAN
L'objectif est de calculer un nombre Kanban
« N » qui réalise le meilleur compromis entre la taille des stocks et la qualité de

service.
La méthode de calcul du nombre de mise en place chez Toyota s'exprime d'une

manière générale, de la façon suivante :
160
Kanban
Nombre de KANBAN
P: Consommation moyenne par jour.
TP: Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en fraction de jour
TA: Temps d'attente pour 1 pièce correspondant au délai de livraison du

fournisseur exprimé en fraction de jour.
C : Capacité du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou représentera 1 jour

de consommation.
X: Variable correspondant aux aléas rencontrés en production.
161
Kanban
Nombre de KANBAN
■ Dans un système basé sur le KANBAN, plus que le calcul du nombre de

KANBAN, c’est « Comment doit on améliorer le système de production
pour fixer un nombre N mini » qui est important.
■ Pour cela :
– Définir au mieux l’importance relative aux ruptures de stocks par

rapport à leur coût (réduction de α )
– Réduire autant que possible le temps de changement d’outil (SMED)
– Réduire autant que possible le délai de production et de transport
entre différents points (Produire les petits lots possible)
– Éliminer le stock minimum.
162
Kanban
■ Le KANBAN c’est :
– Une méthode très simple d’utilisation.
– Une méthode qui permet de gérer les stocks et de les maîtriser.
– Un système flexible.
163
Kanban
Circulation du KANBAN
Une commande arrive ...
Le container part et le KANBAN

correspondant est transmis à
La machine amont.
Machine 1 Machine 2
Approvisionnement Stock intermédiaire Produits finis
164
Kanban
Le KANBAN au poste 2 indique que l’on peut lancer la production de la

machine 2. C’est un KANBAN DE PRODUCTION.
On va donc consommer 1 container du stock intermédiaire.
Machine 1 Machine 2
165
Kanban
Le container et le KANBAN partent en production sur la machine 2.

La production peut démarrer.
Le KANBAN du container vide part à la machine amont.
Machine 1 Machine 2
166
Kanban
Le container et le KANBAN partent en production sur la machine 1. La

production peut démarrer.
Le KANBAN du poste d’approvisionnement est envoyé au fournisseur, c’est un

KANBAN d’approvisionnement.
Machine 1 Machine 2
167
Kanban
Une autre commande arrive ...
Un nouveau container est prise et le

KANBAN envoyé à la machine
amont.
Machine 1 Machine 2
168
Kanban
La production de la machine 2 n’est pas terminée, donc aucun container n’est

pris dans le stock intermédiaire.
Machine 1 Machine 2
169
Kanban
Dans cet exemple, le temps de production de la machine 2 est plus grand que
celui de la machine 1.
Machine 1 Machine 2
170
Kanban
2 autres commandes arrivent ...
La première commande peut être réalisée immédiatement.
La deuxième commande est réservée comme déficit et réalisée plus tard, ou

elle quitte le système.
Machine 1 Machine 2
171
Kanban
Bien que deux KANBANS dans la poste 2 attendent, aucun container n'est
pris du magasin intermédiaire.
La machine 1 reste sans produire.
Machine 1 Machine 2
172
Kanban
La machine 2 termine sa production.
Le container et le KANBAN sont apportés au poste de produits finis.
Machine 1 Machine 2
173
Kanban
Comme la machine 2 est de nouveau libre, les flux amonts circulent
simultanément.
 La deuxième commande est réalisée et son KANBAN envoyé
au poste 2.
 Un container du magasin intermédiaire et un KANBAN du
poste 2 sont apportés à la machine 2 et le traitement
commence.
 Le KANBAN du poste intermédiaire est apporté au poste 1.
 La production de la machine 1 commence avec container de la

zone d’approvisionnement.
Machine 1 Machine 2
174
Kanban
Maintenant c’est la machine 1 qui à un temps de production plus long, la

machine 2 finira sa production et commencera la suivante immédiatement
après.
Machine 1 Machine 2
Approvisionnem Stock Produits finis

ent intermédiaire
175
Kanban Exemple d’application
Le délai d’obtention d’un convoyage, pour un nombre de conteneurs

compris entre 1 et 5 est de 12’. Ce délai comprend le temps de réaction
du cariste et la durée du transport. Chaque Kanban est recyclé dès que le
poste aval entame le conteneur sur lequel il était fixé. On estimera la
durée de l’opération à 5’.
1/ Définir la quantité de pièces par conteneur
2/ Proposer un nombre minimum de Kanbans à mettre en circulation
3/ Déterminer la taille de lot mini de fabrication
4/ Déterminer la taille du tampon de régulation
5/ Définir le TOP à mettre en place entre le poste P et le poste M
176
Kanban
Exemple d’application
Analyse du flux à organiser :
Schéma du flux de production entre le poste P et le poste M
Tps recyclage d’un Kanban = 5’
Flux Physique
Poste P Poste M
Amont = fournisseur Aval = Client
Tps convoyage = 12’
- Cadence : 155 Pces/h - Cadence : 80 Pces/h

- Tps d’ouverture : 2x8/5j/7 - Tps d’ouverture : 13h/j/5j/7
- Tps chgt d’outil : 20’
- Taux d’aléas : 8%
177
Kanban
Quantité de pièce par conteneur :
• Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux postes ou deux
ateliers. Plus sa capacité est petite, plus le délai d’obtention des pièces
est faible. Il faut essayer de tendre vers le « pièce à pièce » qui donne
la vitesse maximale du flux. De ce fait, la taille du conteneur définie
la vitesse du flux physique
• Toyota, précurseur dans la mise en place de la méthode Kanban,

préconise de fixer la capacité des conteneur à 1/10ème de la demande
journalière du poste aval. Soit, dans notre cas :
80 Pces * 13 h/jr
Q= = 104 Pces
10
178
Kanban Exemple d’application
Nombre minimum de Kanbans :
• Le nombre minimum de Kanbans à mettre en circulation correspond à

l’en-cours mini nécessaire entre deux postes. Ce dernier doit permettre
d’éviter la rupture d’approvisionnement au poste aval M.
Il est déterminé par le temps de réponse « en catastrophe » du poste P.
Si le poste M a un besoin urgent de pièces, le temps de réponse « en
catastrophe » du poste P est la durée mini d’une rotation complète d’un
kanban, en tenant compte des aléas possibles à ce poste.
• Cette durée comprend :

- Le temps de préparation du poste amont P ;
- Le temps d’obtention d’un conteneur ;
- Le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval ;
- Le temps de recyclage du kanban ;
• Dans une première approche, on peut utiliser la formule suivante :

D (T A + T B) (1+X)
K=
Q 179
Kanban
Nombre minimum de Kanbans : D (T A + T B) (1+X)
K=
Q
K : Nombre minimum de Kanbans ?
Q : Quantité de pièce par conteneur 104
D : Taux de production au poste aval par unité de temps 80 Pces/h
TA : Temps d’attente moyen d’un conteneur au poste aval : 0.3 h

Temps de convoyage : 0.2 h
Temps de recyclage du Kanban 0.1 h
TB : Tps total d’opération d’obtention d’un conteneur au poste amont 1.1 h

Tps de changement outil 0.4 h
Tps d’usinage d’un conteneur 0.7 h
X : Taux d’aléa au poste amont 8%
Nous avons donc : K =(80 Pcs/h*(0.3 h+ 1.1 h)*(1+0,08))/104 Pcs = 1.16
Nus retiendrons comme en-cours mini dans ce cas : 2 Kanbans

180
Kanban
Taille de lot mini de fabrication
Le lot mini de fabrication est le nombre minimal de Kanban présents sur le
planning d’un poste qui autorise l’activation de celui-ci alors qu’il désactivé.
Comme pour la détermination de la quantité de pièces par conteneur la taille
du lot mini de fabrication résulte de l’analyse des caractéristiques techniques
et environnementales du poste amont P.
On pourra par exemple retenir comme base de calcul la quantité économique,
où simplement s’appuyer sur la quantité de lancement qui a été défini pour le
calcul du coût de revient de la pièce.
181
Kanban
Taille de lot mini de fabrication
 De façon générale, il est communément admis que le temps de

transformation d’un lot de fabrication égale de préférence à 10 fois le temps
de préparation du poste. Dans notre cas, le changement d’outillage,
nécessitant l’immobilisation de la machine pendant 20’, ne peut être trop
répétitif sous peine de restreindre d’une manière inconsidérée la capacité
du poste.
En utilisant cette règle, nous obtenons donc un temps de fabrication par lot de
200’. Le poste amont produisant à la cadence de 155 pièces par heure, le lot
mini de fabrication sera donc de :
(155/60)*200 = 517 pièces
 Ce qui représente 5 conteneurs, soit 520 pièces, soit encore, 3h22’ de
production au poste amont P
182
Kanban
Taille du tampon de régulation:
 Le tampon de régulation sert à donner de la souplesse au système et à

limiter les demandes « en catastrophe ». Le besoin de souplesse est
particulièrement nécessaire lorsque le poste amont travail plusieurs
références de pièce, ce qui est le cas dans notre exemple.
Nous estimerons par exemple le tampo nécessaire à une demi journée de
production sur le poste aval, soit 6h30’ ce qui correspond à :
80 Pces/h * 6,5
= 5 Conteneurs
104
 A noter, il n’y a pas de contre indication à prendre un tampon important. Si,
dans la pratique, il s’avère excessif d’éliminer les Kanbans superflus.
183
Kanban
TOP à mettre en place au poste P pour cette référence :
TOP machine XXX

Index rouge
En-cours mini
5 Kanbans
Index orange
B
Tampon de régulation
5 Kanbans B
B
Index vert
Lot mini de fabrication B C
5 Kanbans A B C
A B C
A B C
R1 R2 R3
184
Kanban
TOP à mettre en place au poste P pour cette référence :
Fonctionnement du planning
- Le lancement devient obligatoire lorsque la plie de Kanbans atteint
l’index rouge car on risque une rupture d’approvisionnement au poste
aval
- Le lancement est autorisé lorsque la plie de Kanbans s’arrête entre les

deux index rouge et vert.
- Le lancement est interdit lorsque la plie de Kanbans rangés sur le

planning n’atteint par l’index vert.
185
Kanban
Avantages et inconvénients
Avantages :
 Décentralisation de la gestion de production
 Maitrise des en-cours
 Gestion des approvisionnements et lancement de la production sans

intervention administrative
 Moins de stock pour plus de rentabilité, plus de réactivité et de

résolutions de problème et pour mieux gérer les fins de vie des produits
186
Kanban
Avantages et inconvénients
Inconvénients
 Un délai d’approvisionnement trop grand exclut le choix de la méthode
Kanban
 Le système n’a aucun anticipation en cas de fluctuation de la demande
 La décentralisation conduit à une perte de l’information, il importe en

conséquence de repenser le système de suivi de production
 Il est difficile d’imposer cette méthode aux fournisseurs
187
Poka Yoke
Définition
 Signifie « garde-fou » en japonais
 Dispositif empêchant une erreur de se produire et tendant vers le zéro

défaut
 Système d’auto-contrôle permettant à l’employé de vérifier lui-même son

travail, et complété par un système d’inspections successives permettant
la détection des erreurs qui auraient pu se faire dans le ou les postes
précédents.
188
Poka Yoke
Définition
 Outil Qualité qui permet d’éviter les erreurs et oublis humains.
 En général des petits systèmes simples, ils sont classés selon leur niveau
d’assurance qualité :
- Alerte : le défaut est détecté et une alerte est donnée à l’opérateur,

- Contrôle :le défaut est détecté et la fabrication est stoppée,
- Interdiction : le défaut est stoppé avant d’être créé.
189
Poka Yoke
Objectifs
 Maîtriser des opérations complexes ou peu fréquentes
 Développer la recherche des sources d’erreurs humaines
 Maîtriser systématiquement des défauts importants
190
Poka Yoke
Caractéristiques des poka-yoké
 Simples et peu coûteux
 Intégrés dans le processus
 Mis en place au plus près de l’origine des erreurs, afin de raccourcir le délai
d’alerte (feedback) et la correction
191
Poka Yoke
Types de poka-yoké
1. Dispositifs de prévention
 Rend l’erreur impossible (détrompage)
 Rend la correction d’erreur inutile
2. Dispositifs de détection
 Alerte lorsqu’une erreur a été produite
 Alerte en cas d’anomalie
192
Poka Yoke
L'anti-ergonomie, base du détrompage
Symétrie totale : un cylindre à engager dans un trou rond présente une

symétrie parfaite selon son axe longitudinal; on peut le tourner d'une
infinités de manières, il rentrera dans son logement.
Cette propriété est mise à profit lorsque l'on cherche à simplifier et accélérer
les assemblages, cependant elle peut se révéler gênante si l'assemblage doit
respecter une position précise, l'alignement des points rouges par exemple.
193
Poka Yoke
L'anti-ergonomie, base du détrempage
Une pièce de section triangulaire (isocèle) présente une
symétrie à 120°, on peut la présenter pour insertion de 3
manières, l'insertion est possible tous les tiers de tour.
Une pièce de section carrée présente une symétrie à 90°,

on peut la présenter pour insertion de 4 manières,
l'insertion est possible tous les quarts de tour.
Plus on multiplie les facettes, plus on autorise plusieurs

manières d'insertion et plus on se rapproche de la section
circulaire.
Plus on autorise un degré de symétrie important, plus on

facilite la manipulation et l'assemblage. A l'inverse, moins
on autorise de symétrie et plus on impose un sens.
Réduire la symétrie est un moyen de concevoir des
détrompeurs.
194
Poka Yoke
Poka yoké : Comment fait-on ?
1. Identifier le processus où il faut prévenir les erreurs
2. Décider de la méthode à utiliser
3. Décider du type de Poka Yoke
4. Concevoir le Poka Yoke
5. Le tester pour voir s'il fonctionne
6. Former le personnel à son utilisation
7. Analyser les performances
195
Poka Yoke
Exemple
La machine ne démarrera pas tant que la porte

n’est pas verrouillée
Présence d’une sortie d’évacuation des eaux en

haut de tous les lavabos ou éviers contre tout
débordement.
196
Poka Yoke
Exemple
Un détrompeur sur le pistolet permet de ne pas

mettre de sans plomb dans un moteur Diesel
Essence Diesel
197
Poka Yoke
Exemple
Restriction en hauteur du vehicule
Pour éviter l’endommagement du véhicule, on installe un panneau

restreignant la hauteur.
198
SMED
Introduction
■ La diversification des produits pour satisfaire le client devient une nécessité

or produire une diversité de produits finis nécessitera un temps de
changement important. Ce qui réduit la productivité de l’entreprise et par
conséquence sa compétitivité.
■ Comment alors peut-on diminuer ce temps gaspillé, par quelle méthode et
quels sont les étapes nécessaires pour qu’elle soit utile ?
199
SMED
Définition
En 1970 SHIGEO SHINGO de l’usine TOYOTA développe une méthode (un

Outil d’amélioration ) de travail sur les postes de production.
Le SMED (Single Minute Exchange of Die): méthode d'organisation qui

cherche à réduire le temps de changement de série (Norme AFNOR NF X
50-310).
Single Minute Exchange of Die = changement d'outil en moins de 10 minutes.
Le changement doit donc se compter avec un seul chiffre.
Méthode permettant de réduire les temps de changement entre les

fabrications successives : d’outils, de matières, de séries
par la préparation du changement de référence à l’avance, la synchronisation

et la simplification des tâches.
200
SMED
Objectifs
■ Gain de temps: Réduire le temps de changement de série .

( il doit pas dépasser les 9 minutes )
■ Améliorer les conditions pour exécuter des changements d’outils.
■ Augmenter la capacité à produire (moins de perte du temps plus de
production ).
■ Augmenter les revenus ( plus de production plus de commercialisation )
201
SMED
Définition : temps de set up
Le setup time est la durée entre la dernière pièce bonne et la

première pièce bonne
Dernière bonne pièce Première bonne pièce
On s’intéresse au temps qui s’écoule entre ces deux pièces parceque c’est un
temps pendant lequel on ne produit pas valeur.
Autrement dit, l’équipement n’est pas occupé à produire des pièces bonnes.
202
SMED
Définition : temps de set up
¤ Calcul du temps de changement d’outil, de matière ou de série.
Temps écoulé entre la dernière pièce bonne produite et la première pièce

bonne.
……
Temps de set up :
changement de série
203
SMED
Changement de série : déroulement
Cadence
Cadence de la ligne Arrêt Redémarrage nominale
Pertes de production Production B

Production dues à l’arrêt à pleine
A machine La production B a cadence
commencé
Pertes de production
pendant la période de
démarrage
Essais – Réglages
Démontage - Montage Ajustements
30 % - 5 % 15 % - 50 %
Temps
Arrêt machine Mise en route
Temps externe Temps externe
Temps de set-up = Temps de changement
204
SMED
Changement de série : déroulement
Dernière pièce bonne de la Redémarrage Première pièce bonne de la série

série qui s’achève qui commence, à cadence nominale
MONTAGE
Cadence de la ligne
DEMONTAGE Chercher les

nouveaux REGLAGES
Démonter les outils, outils, moules et ESSAIS
moules, gabarits. gabarits Procéder aux divers
Nettoyer la machine, •Ils ne sont pas à réglages. Procéder aux essais,
la ligne leur place arrêter, vérifier.
• Quelle est la bonne
Débarrasser pièces, •Ils ne sont pas Régler à nouveau,
valeur au
outils et outillages disponibles essayer
fait ?
de la série achevée
Les monter.
•Pas la bonne
clé !
Temps
Temps Temps
externe Temps interne = Temps non productif externe
205
SMED
Enjeux de SMED
 Accroissement du temps utile
- Augmentation de productivité
- Augmentation de capacité
 Réduction de la taille des lots
- Réduction file d’attente
- Réduction des stocks
- Amélioration du taux de service
- Elimination des urgences
206
SMED
Enjeux de SMED
207
SMED
Enjeux de SMED
208
SMED
Enjeux de SMED
209
SMED
Enjeux de SMED
210
SMED
Démarche : Les 4 principales étapes de la méthode SMED
Temps de
changement de 2) Organisation : Simplifications : bridages
série travail à plusieurs et fixations au lieu de
1a) Identification et synchronisation vissages et boulonnages,
séparation en des tâches, réduire la variété : vis ,
Après opérations Externes
suppression checks lists, écrous, boîtes, …
et Internes utiles mode opératoire, élimination des besoins
des
opérations premières de réglages et essais
inutiles 1b) Externalisation optimisations Emploi de calles, butées,
d’opérations simples Positionnement
Internes d’opérations … automatisés, …
l’amélioration est infinie
Ext Ext
Ext
Int. Ext
Int.
Int.
Int.
211
SMED
Démarche
Etape 1 : filmer l’existant Etape 2 : analyser et dépouiller Etape 3 : séparer l’interne de l’externe
Etape 4 : convertir l’interne en externe Etape 5 : simplifier et rationaliser Etape 6 : pérenniser et progresser
212
SMED
Conclusion
■ La mise en place du SMED, doit se faire graduellement ; elle impose de se

fixer des objectifs réalistes, même modestes pour le début. Suivre les
quatre étapes et enregistrer les progrès à chacune d'elle, puis reprendre la
même démarche avec un objectif plus ambitieux et réitérer jusqu'à ce que
les efforts à fournir deviennent habituelles par rapport aux gains souhaités.
■ Cette ancienne méthode est sert essentiellement a diminuer le temps de

changement d’outil , est ce qu’il y on a d’autre méthodes plus développées
sert a faire éliminer ce temps de changements de série ?
213
SMED
Exemple 1
Formule 1
214
VSM
Cartographie de chaine de valeur
 Chaque fois qu'on transforme quelque chose pour un client interne ou

externe, on passe par un processus appelé chaîne de valeur.
 Cette carte représente l'ensemble des étapes, avec ou sans valeur

ajoutée, qui sont nécessaires pour transformer une matière première en
produit fini et l'ensemble des flux d'information qui permettent de gérer ces
étapes.
215
VSM
VSM: Pourquoi la cartographie
■ Cartographie de l’état actuel = Prendre une photo de la chaine de valeur

en terme de flux physiques et informationnels et la caractériser.
■ savoir ce qui se passe, quand ça se passe et pourquoi ça se passe pour

pouvoir l’améliorer.
216
VSM
Application du VSM
 VSM peut s’appliquer à différentes échelles au sein de l’entreprise:
■ Niveau stratégique (Macro): processus complet, à l’échelle d’une ou

plusieurs entreprises
■ Niveau opérationnel (Micro) : processus de fabrication d’un produit précis

dans un atelier, une usine
■ Niveau de détail (Hyper-Micro): analyse d’un mode opératoire, d’une

opération précise
217
VSM
Démarche VSM: Les conditions de succès
■ Familiariser le personnel avec la cartographie de la chaîne de valeur.
■ Recueillir l'information au niveau opérationnel, là où elle est la plus juste.
■ Concentrer les énergies sur l'élimination des gaspillages et les étapes

sans valeur ajoutée.
218
VSM
Délimiter le périmètre
■ Définir le début et la fin du processus à analyser
■ Exemple: ensemble de l'usine, inter-relations entre fournisseurs et clients,

etc.
■ Il est recommandé de débuter avec un processus simple, bien maîtrisé,

en se limitant à la chaîne de valeur interne (de la réception des matières
premières à l'expédition des produits finis).
219
VSM
Cartographier la chaîne de valeur
■ On dessine un graphique qui représente le processus, en commençant la

description à rebours, du client ou de l'entrepôt jusqu'à l'arrivée des
matières premières du fournisseur.
■ Il est recommandé de parcourir physiquement les étapes dans l'usine,

également à rebours, pour s'assurer de ne rien oublier.
■ Dans le graphique, on utilise des boîtes carrées pour les étapes, des
triangles pour les stocks et des flèches pour les transports
220
VSM
Collecte des paramètres de chaque étape selon les cas
■ Temps de cycle de l'étape,

■ Temps de changement de production
■ Efficacité de la machine,
■ Taux de non-qualité,
■ Nombre d'heures de disponibilité,
■ Taux d'utilisation des machine,
■ Nombre d'employés associés à l'étape,
■ Fréquence de changements de séries,
■ Quantité par lot,
■ Quantité d'en-cours en attente avant et après l'étape, ..
221
VSM
Objet de la VSM
222
VSM
Exemple 1 de VSM
223
Mise en place du Lean
Pièges à éviter
Manque de Communication et de Formation
■ Développer les gens avant de lancer l’amélioration de la production.
■ Instaurer un esprit de complémentarité et d’équipe
■ Créer une ambiance de respect mutuel
224
Pièges à éviter
Manque d’implication
■ Sans l’implication forte du management on assiste souvent à un

épuisement progressif de l’efficacité des actions d’amélioration continue.
■ Bien souvent, on arrive à réorganiser l’usine en fonction des principes

des flux tirés, de lissage et de Takt time, pour butter sur des difficultés
sans fin au niveau de la mise en place aussi simples que le 5S – mais qui
demandent une véritable implication des opérateurs et de la première
ligne hiérarchique.
225
Pièges à éviter
Manque d’écoute
■ Un système de suggestions, par exemple, aura du mal à se maintenir si

moins de 80% des suggestions des opérateurs ne sont pas mise œuvre
rapidement.
■ Le retour d’information est important en cas de suggestions non retenues

ou non faisables
226
Pièges à éviter
Standardisation et mise à jour
■ Dans le domaine du KAIZEN, une fois les problèmes évidents sont
résolus, le progrès repose sur la mise en place de « standards de travail »
qui permettront de guider le travail de l’opérateur à chaque cycle et
d’ancrer le processus d’amélioration continue.
227
Module : Logistique
Industrielle
Partie IV : DMAIC et techniques de
résolutions de problèmes
228
Plan du Partie 4 : DMAIC et techniques de
résolutions de problèmes
 La démarche de résolution de problème
 La méthode d’analyse de résolution de

problèmes : DMAIC
 Les outils de résolution de problèmes
229
La démarche de résolution de problème
Définition
Problème :
■ Différence entre l'objectif à atteindre et la situation actuelle, dans un
contexte où les mesures permettant de réduire cette différence
soulèvent des difficultés.
■ Le problème est une opportunité d’amélioration et un moment de
changement.
230
Définition
Solution :
 Ensemble de moyens permettant de surmonter les obstacles sur le

parcours menant de la réalité à l'objectif poursuivi.
 Ensemble de mesures permettant de transformer une situation initiale

en une situation finale désirée.
Démarche de résolution de problème :
 Définition et application des moyens nécessaires pour surmonter les

obstacles qui se dressent entre l'objectif et la réalité.
231
Types de problèmes
■ Problèmes usuels fréquents
■ Problèmes précis (une solution)
■ Problèmes généraux (une ou plusieurs

A chaque type de
problème son
solutions)
type de solution
232
Contexte
Un audit interne ou
externe
Une analyse des Une analyse de

données situation
Une observation de
dysfonctionnement
233
Pré - requis
Réunion efficace
Cibler les personnes

invitées
Définir un Rapporteur
agenda :Prendre des notes
Nommer un animateur
234
Pour un travail de groupe efficace
Un animateur
Un rapporteur Des outils
Une méthode Un objectif commun
Rôles
Animateur . Stimuler la créativité – favorise l’adhésion

. Parvenir à la cohésion du groupe
. Est garant de la méthode
. Ne doit pas être directif sur les idées
Rapporteur . Présente les travaux du groupe
Participants . Participent au changement
235
Etape de résolution de problème
Identification du problème
Recherche des causes
Recherche des solutions
Mise en œuvre des solutions
236
Procédure de résolution de problème
1 Comprendre le problème
2 Définir l’objectif d’amélioration
3 Analyse des facteurs
4 Discutions des mesures d’amélioration

Résultats de Pousser
L’amélioration peu l’amélioration à un
Satisfaisants niveau supérieur
5 Exécution du plan d’amélioration
6 Evaluation des résultats
7 Empêcher la réalisation du problème
Situation après modification
237
Comprendre la situation à partir de données
 Evaluation des dommages
 Comprendre les processus ultérieurs
 Appliquer des méthodes statistiques
 Identifier les points clés
238
Fixer des objectifs d’amélioration
 Etablir des objectifs chiffrés précis (la valeur cible à atteindre)
 Fixer des objectifs réalistes
 Développer des objectifs en accord avec la politique de l’entreprise
239
Analyse des causes
 Arranger les causes à l’aide des diagrammes de causes / effets
 Examiner les données concernant l’influence des causes
 Causes mesurées et chiffrées
 Surveiller les changements et les anomalies qui apparaissent
240
Discussion sur les thèmes d’amélioration
 La réflexion collective est génératrice d’idées
 Check-list pour le développement des idées
 Faire une proposition idéale
 Utiliser la séquence QQOCP pour établir votre plan de mise en œuvre
241
Mettre en œuvre un plan d’amélioration
 Développer la compréhension et le consensus
 Faire des essais pour tester le niveau des améliorations
Utiliser les données pour valider l’efficacité
Faire face aux problèmes imprévus
242
Evaluer les résultats des améliorations
 Critère d’évaluation : l’objectif d’amélioration initiale
 Tenir compte des influences et des effets concrets
 Choisir un autre défi
243
Rendre l’amélioration définitive
 Tenir à jour les améliorations apportées aux équipements et aux outils
 Méthodes de travail et normalisation
 Réfléchir aux activités d’amélioration
244
La méthode d’analyse de résolution de problèmes : DMAIC
Définition
Le DMAIC est la méthode de résolution de problème qui permet de réaliser les
objectifs du Lean Six Sigma (objectifs de satisfaction clients, d’économie de
moyens, de bonheur au travail ou encore de protection de l’environnement).
Il s’agit d’une méthode d’investigation expérimentale, analytique et scientifique
exécutée en mode projet. C’est d’ailleurs la démarche que tout bon praticien
(qu’il soit médecin ou garagiste) applique afin de résoudre durablement un
problème.
245
Définition
La démarche repose sur 5 étapes :
246
Les étapes de mise en place de la démarche DMAIC
 Définir ce qui est important :
- pour les clients, les résultats financiers et les employés

 Mesurer comment on y arrive aujourd’hui :
- pour mieux définir les objectifs d’amélioration

 Analyser les problèmes :
- Identifier les causes origines

 Improve (Améliorer) en résolvant les problèmes :
- Prévenir ou détecter les causes origines

 Control (Surveiller) pour garantir les performances
247
Définir ce qui est important
 Identifiant les opportunités  Définissant le projet avec l’équipe
QQOQCC : Délimitation du problème

dans le temps et dans l’espace
• Qui est concerné ?
•De Quoi s’agit il ?
• Ou cela se passe-t-il ?
• Quand cela arrive-t-il ?
• Comment cela se passe t-il ?
• Combien de fois cela arrive t-il ?
248
Mesurer : la ligne de base
Faire l’état du processus actuel et de l’idéal à atteindre : établir la ligne de base
 Process Map
 Diagramme ISHIKAWA avec les 6M
 Mesures : Pareto
249
Analyser les sources d’amélioration
 Que peut on raisonnablement attendre comme résultat ?
 Identifier les causes origines
 Repérer les causes principales (80 – 20)
 Qui peut s’opposer au changement et qui peut le soutenir ?
 Benchmarking
 Brainstorming
 Matrice Cause et effets
 AMDEC : modes de défaillance d’un produit/procédé
 SPC (Statistic Process Control)

250
Améliorer en résolvant les problèmes
 Définir les solutions correspondant aux causes profondes

 Justifier les solutions et les faire valider
 Planifier les solutions et les tester
 Maintenir sous observation
 Diagramme de Gantt
 Procédures
 Histogrammes, graphes
 Plan de réaction
251
Contrôler pour garantir les performances
 Mesurer les acquis et consolider les gains (graphes, audits)
 Comparer la situation de départ avec la situation actuelle
 Corriger les derniers détails et les effets non prévus
 S’assurer que la solution est efficace et que les bénéfices seront à long terme
 Apprécier les résultats (Qualité, coûts, délais,…)
 Reconnaître l’équipe et saluer son travail
 Documenter et communiquer les résultats dans l’usine
(Plan de communication, publicité, management visuel)
252
Exemple de la mise en place de la démarche DMAIC
Exemple de déploiement de la méthode DMAIC
253
Les outils de résolution de problèmes
Brainstorming
Origine :
Alex Osborn … son inventeur :
Osborn était président de l’agence de publicité newyorkaise BBDO.
Il avait constaté qu’au cours des réunions de recherche d’idées,
fréquentes dans ce métier, la plus grande partie de l'énergie était dilapidée
dans la critique destructrice des idées des autres.
Utilisé pour la première fois en 1938, le brainstorming est donc, d’après
son nom, « l’utilisation du cerveau pour attaquer un problème » .
254
Brainstorming
Définition
Le brainstorming (ou remue-méninges) consiste à rassembler un groupe de
personnes choisies à qui l’on demande d’exprimer librement leurs idées,
pensées et intuitions sur un ou plusieurs thèmes.
Un animateur gère la rencontre et prend note des idées émises, qui seront,
par la suite, analysées, classées et éventuellement approfondies. Le
brainstorming est facile à mettre en place et à réaliser, et ne demande
qu’un minimum de moyens matériels et humains.
255
Brainstorming
Définition
Produire un maximum d’idées sur le sujet à traiter

POURQUOI
Bénéficier du potentiel créatif d’une équipe
Favoriser l’expression de chaque participant
Obtenir la cohésion du groupe
QUOI Outil de créativité
Identifier un thème à traiter

QUAND
Identifier les causes d’un problème
Trouver des actions correctives
256
Brainstorming
Définition:
Préciser le but à atteindre, le sujet, l’objet du Remue-Méninges
Rappeler les règles du Remue-Méninges

COMMENT
Inviter les participants à s’exprimer, chacun à son tour, une idée à la fois
Inscrire au fur et à mesure les idées émises sur un tableau visibles

de tous
Inciter les participants à exprimer toutes les idées sans trop réfléchir
Ne par freiner l’émergence d’idées
Passer en revue la liste des idées avec les participants

Eliminer les répétitions
Obtenir l’agrément des participants
Numéroter chaque idée dans l’ordre d’émission des idées
257
Brainstorming
Règles de base
- Tous les participants sont égaux,
- Penser toujours de façon positive,
- Chaque participant émet une idée à la fois lorsque c’est son tour,
- Une idée n’est jamais farfelue, ce sont souvent ces idées-la qui ouvrent la voie,
- Aucune idée émise par un participant ne doit être critiquée, ni par un mot ni par
un geste,
- Aucune question ne doit être posée pendant la séance de Remue-Menings,
258
Brainstorming
Rôle de l’animateur
■ C’est lui qui lance et qui guide la session de brainstorming
– Sélection des participants
– Organisation de la session
– Respect du temps
– Cadrage, voire recadrage en cours de route
– Participation de tous
– Accord préalable sur la méthode de travail
259
Brainstorming
Rôle du secrétaire
■ Il est responsable de la prise en note des
idées
■ La prise de notes se fait souvent sur un

tableau, sur un paper-board ou ou sur un
PC avec vidéo projecteur (tout le monde
peut suivre les idées + on peut repartir
avec la page)
 Attention ! Le secrétaire note

systématiquement toutes les idées, il ne
les critique jamais
260
Brainstorming
Etape de Brainstorming
Etape 1 : Constituer le groupe de travail
C’est le premier travail du futur animateur…

 Le groupe ne doit pas être trop grand
10 - 15 personnes maxi
 Il doit contenir de « bonnes » personnes

Ouvertes à l’échange d’idées
Complémentaires – Expertes/représentantes de domaines différents
 Problèmes possibles
Incompatibilités/inimitiés entre participants
Présence d’un « chef » qui va paralyser certains participants …
Reste à arriver à rassembler ces personnes, au bon moment, dans un

endroit calme, muni d’outils de travail adaptés
261
Brainstorming
Etape 2 : Le cadrage
Il est indispensable de cadrer clairement le sujet au début de la réunion.

C’est ce qui constitue la question de départ
 Son choix doit être précis et clairement formulé
 Le sujet doit être compris par les participants et ces derniers doivent avoir
les bases (connaissances) nécessaires pour réagir en plus d’un intérêt à
participer et partager leurs idées …
 La période de temps allouée à chaque phase est prédéterminée en accord

avec les participants
Par exemple : 1h au total dont introduction 10 minutes, collecte d’idées 30

min, tri/sélection 20 min
262
Brainstorming
Etape 3 : Collecte des idées
La démarche est basée sur le fait que les participants émettent des idées d’une
façon spontanée
 Ces idées sont enregistrées telles quelles par la personne responsable
(secrétaire)
 Aucune évaluation ou critique durant la période de brainstorming. La

suggestion d'idées irréalistes, et le rythme sont des éléments vitaux pour la
réussite du processus.
 Le souhait c’est que des idées émises en génèrent de nouvelles (originales)
 Il est recommandé de copier les idées des autres, de proposer des variantes,
de faire appel à son imagination …
=> Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes idées, c’est d’en
trouver le plus possible 263
Brainstorming
Etape 4 : La sélection
Un brainstorming est agréable et sympathique, mais cela ne suffit pas :

il faut déboucher sur des actions
 Lorsque le processus de collecte est terminé, il reste donc à mettre de l’ordre

dans les idées qui ont été émises, discuter de la valeur relative des idées,
sélectionner celles qui sont les plus pertinentes …
 Monter un plan d’action pour les mettre en place, pour cela deux points sont à
fixer :
a) Déterminer des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?)
a) S’accorder sur une méthode (comment procède t-on?)
264
Brainstorming
Etape 4 : La sélection
Les critères:
Ils donnent les moyens rigoureux de juger qu’une des idées proposées est bonne
 Critères de qualification : revenir à la question de départ

si celle-ci a été bien formulée, elle permet de trouver les principaux
critères éliminant les idées « hors de propos »
 Critères de qualité : des critères communs à la plupart des projets :

facilité de mise en place, rapidité d’exécution, coût …
 Des critères spécifiques : stratégie de l’entreprise
Les critères de qualité doivent être :
- Discriminants (permettent de différencier)

- Pondérés (certains sont prioritaires) 265
Brainstorming
Etape 5 : Classement
On classe ensuite facilement les idées à retenir …
266
Diagramme d’Ishikawa ou digramme « cause à effet »
Définition :
C’est une méthode graphique qui structure la recherche de causes à un

problème de qualité.
On regroupe les causes en classe (les 5 M)
• La méthode utilisée
• La matière utilisée
• La main d ’œuvre en service
• Le milieu ou l ’environnement en place
• La machinerie ou l ‘équipements utilisé
On appelle aussi diagramme d’Ishikawa ou arrêtes de poisson
267
POURQUOI :
Identifier les causes d’un problème dont on a déterminé l’effet
Visualiser l’ensemble des causes potentielles d’un constat quel qu’il soit
Prendre une décision
QUOI :
Outil d’analyse et de décision
Choisir quelles causes à traiter en priorité
QUAND
Méthode de résolution de problèmes
Recherche, classement des causes et choix

268
COMMENT :
Définir le problème en terme d’effet :

Ecrit - Visible - Simple - Mesurable
Identifier les causes
Tracer le diagramme- Tracer la flèche principale

(flèche horizontale) et noter le problème
Définir des familles de causes : Familles des 5M

par exemple
Tracer les flèches secondaires sur le diagramme
Choisir 2 ou 3 causes probables (vote pondéré)
Vérifier la cause (PARETO)
269
Règles de base :
 Formulation des causes
 Rapidité dans le vote
 Le rôle de l’animateur :
- Etre directif : Respect de la méthode

- Laisser chacun s'exprimer
- Faire contribuer chaque participant
Pièges :
 Inscrire des solutions au lieu des causes
270
271
272
Exemple :
Problème : Fissures des lentilles de contact lors du meulage
273
Exercice :
Contexte: les pièces de plastique qui sortent de la machine à injection sont

très souvent craquées.
Voici quelques causes possibles:
 Le plastique contient trop de matière recyclée
 La chute dans le panier est mal conçue
 La température du moule est trop chaude
 Parfois, l’opérateur jette les pièces dans le panier
 L’eau du panier est trop froide
 L’éjection de la pièce se fait mal
274
Exercice :
Question: Replacer les encadrés ci-dessous sur le diagramme de causes à

effet suivant
La chute dans le panier est mal L’opérateur jette les pièces

conçue
Le plastique contient Le moule L’eau du panier L’éjection de la
trop de recyclé est trop est trop froide pièce se fait mal
chaud
Matière Méthode Main d’œuvre Milieu Machinerie
275
PARETO
Définition :
 C’est un outil graphique
 Il présente les causes dominantes d’un problème et qui facilite le
choix d ’action
 Il permet souvent d'illustrer ce que l'on nomme parfois "la loi des
20/80" (20% des causes produisent 80 % des effets constatés).
C’est bien beau
 Il donne en effet une visualisation immédiate des problèmes ou ça, mais c’est quoi
des causes prioritaires. un diagramme de
Pareto?
Démarche :
 Ajouter une colonne des pourcentages
 Classement par ordre décroissant de façon à faire apparaître les
éléments les plus importants.
 Ajouter une colonne pour calculer le pourcentage cumulé
 Sélectionner les données des 80% (pourcentage cumulé)
276
PARETO
Domaine d'application
 Choix des problèmes à traiter.

 Choix des causes à étudier.
Modalités
1. Le diagramme de Pareto s'élabore à partir d'un tableau de recueil de

données.
2. Les données sont transformées en pourcentage et classées par ordre
d'importance. On représente ensuite ces données sous forme de
colonnes (on peut également calculer et représenter les pourcentages
cumulés).
277
PARETO
Le diagramme de Pareto est aussi basé sur une loi qui stipule :
80% des problèmes sont directement influencés par 20% des causes.
Par exemple:
 80% des fautes de français sont causées par 20% des règles de
français
 80% de la richesse est possédée par 20% des gens
278
PARETO
Etape d’établissement d’un diagramme PARETO :
 Étape 1: Classer les causes en famille
 Étape 2: Établir la durée de l ’étude
 Étape 3: Émettre les critères d’évaluation

Oui mais comment
faire? Soyons logique
 Étape 4: Construire la matrice de fréquence et procédons par
étape…
 Étape 5: Tracer le diagramme
279
PARETO
Exemple de construction d ’un diagramme
Exemple: Parfois, ton auto refuse de démarrer.
Étape 1: classer les causes en famille
 Il manque de « gaz »
 La batterie est à plat
 Les bougies sont finies
 Problème chauffeur
Étape 2: La durée de l’étude
 On va regarder ça dans la dernière semaine
280
PARETO

Étape 3: le critère du choix d ’action
Par rapport au refus de démarrer, nous pouvons chercher différentes

informations
 La cause la plus fréquente du refus de démarrer
 La période de la journée du refus de démarrer
 Le conducteur en cause lors du refus de démarrer
 Ce qui donnera le meilleur rapport investissement - fréquence
281
PARETO
Etape 4: la matrice de fréquence Total cumulé

par causes
Fréquences
Causes Lundi Mardi mercredi jeudi vendredi total Cum
Gaz 1 0 1 0 0 2 2
Bougie 0 1 2 1 2 6 8
batterie 1 0 0 0 0 1 9
Blonde 0 0 0 1 0 1 10
Fréquence Somme des

Causes par causes causes/jours
classées par jour 6= 1+2+1+2
282
PARETO

Étape 5: la représentation graphique

Fréquence
cumulée en %
Diagramme de Paretto
7 120%
6 100%
cummulative
Fréquence
Fréquence
5 80%
4
60%
3
Fréquence 2 40%
20%
des causes 1
0 0%
Bougie Gaz Blonde Batterie
Causes
Causes en diagramme bâton classées

sur l ’axe des X par ordre décroissant 283
QQOQCPC
Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Pourquoi? Combien?
Analyser une activité, décrire une situation en adoptant une attitude

interrogative systématique en posant les questions :
■ BUT
Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Pourquoi? (voir :
combien?)
Chaque réponse à chacune de ces questions peut être soumise à

l’interrogation supplémentaire :pourquoi?
284
QQOQCPC
Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre

de l’ordre dans les idées . Elles sont utilisées à différents
moments dans la démarche de résolution de problème :
 Pour poser un problème,
 Pour rassembler des informations et les mettre en forme

■ QUAND
 Pour acheter des idées de cause possibles, de solutions

possibles,
 Pour préparer un plan d’action
285
QQOQCPC
Déroulement
Répondre de manière systématique et complète aux questions :
 QUI ? est concerné ? exécutant, responsable quel niveau de

qualification, quel niveau de formation
 QUOI ? de quoi s’agit il ? de quelle action, de quelle opération, de

quelles phases…
 OU ? lieux, étapes, distances, processus…
 QUAND ? à quels moments, durée, fréquence
 COMMENT ? Matériel, outillage, équipement, moyens nécessaires,

procédures, modalités
 POURQUOI ? réaliser telles actions, respecter telles procédures
 COMBIEN ? quantité, coûts, pourcentage, fréquence… 286

QQOQCPC
Exemple
Questions Réponses Combien

Qui? Services production & qualité
Quoi? Mauvaise qualité des sachets Environ 0.1% de

la production
Où? Au niveau de la soudure
Quand? Sur la machine de thermosoudure
Comment? Retour client après constatation 2 retours à ce jour

de moisissures sur le produit
Pourquoi? Non- qualité critique pour le client Délai 3 semaines
nécessite de résoudre le problème
en urgence
287
Vote pondéré
POURQUOI Parvenir à un consensus
Vote individuel sur les sujets en accordant plus ou moins

QUOI
de points selon l’intérêt du sujet pour l’individu
Pour comprendre une décision en l’absence

QUAND de données quantitatives suffisants
Lors de la recherche d’une solution
288
Vote pondéré
Déroulement : 4 Phases
1 - Tracer un tableau à double entré

- Participants
- cas à considérer
2 - Chaque participant distribuera un nombre de point compris entre 1
et 10;
3 - Faire les totaux par cas;
4 - Classer les cas par ordre décroissant
289
Matrice de compatibilité
I – But
 Comparer différents choix possible pour faciliter une décision
 Evaluer la compatibilité des solutions proposées et des objectifs

souhaités ou des impératifs de la situation
290
II – Déroulement : 6 Phases
1 – Etablir la liste des critères de choix ;
2 – Etablir la liste des problèmes, des solutions, des actions à

entreprendre parmi lesquels il faut faire un choix ;
3 – Tracer un tableau à deux entrées :
- une ligne pour chaque critère
- une colonne pour chaque problème ou solution ou action
291
4 – Dans chaque case, noter :
- S’il y a compatibilité avec le critère
- S’il y a incompatibilité
5 – Inscrire sur le tableau les évaluations du groupe
6 – Faire ressortir la compatibilité la plus évidente
Précaution :
Bien s’accorder avec les participants sur :
- Les critères et la façon de noter
- De façon à dépouiller les résultats

292
Exemple de matrice de compatibilité
Moyen de transport Tanger – Casablanca
Une femme avec son bébé voyage la nuit
Critères train auto Auto-stop avion Bus CTM
Coût : 400
+ - + - +
dhs
Sécurité
+ - - + +
Rapidité
- + - + -
Confort
+ - - + +
Accès ville
+ + + + +
En dehors de l’avion, on choisira la CTM ou le train si on met l’accent sur le confort et le
coût et la sécurité.
293
Feuille de relevée
I – BUT
Enregistrer et rassembler des données quantitatives
et qualitatives de telle manière qu’elles soient
facilement vérifiables et exploitables
294
Feuille de relevée
II – Déroulement : 3 Phases
1 - Définir précisément la grandeur qui fait l’objet du relevé.
Ex : nombre de pièces rebutées, nombre de pièce

Produite, nombre d’arrêt machine, délais fournisseur ….
2 – Tracer le tableau de relevé selon le nombre de critères de classement

retenus – une entrée– deux entrées
3 – Inscrire sur ce tableau les valeurs de la grandeur étudiée
Précautions :
- L’objectif doit être tout à fait clair ;
- Construire la feuille la plus simple possible qui correspondra de

façon adéquate à vos besoins.
295
Feuille de relevée
Exemple de feuilles de relevées
296
Feuille de relevée
297
Feuille de relevée
298
Les 5 pourquoi
■ Définition :
Outil de questionnement systématique
■ Objectif :
Rechercher les causes d’un dysfonctionnement
299
Les 5 pourquoi
Vulgarisée par l’ingénieur industriel japonais Taiichi OHNO, le promoteur de la

méthode des 5 Pourquoi identifie dans un premier temps un « phénomène »,
classe ensuite ses différentes causes possibles en deux catégories. Ci après,
une analyse du phénomène et des deux catégories de causes :
Le phénomène. Il s’agit d’un évènement qui survient. On l’identifie

généralement en se posant la question : que se passe t-il ?
Les causes symptomatiques. Ce sont les causes premières, celles qui

justifient au premier regard le phénomène ou dysfonctionnement observé. En
éliminant les causes symptomatiques, on ne résout que partiellement et
momentanément le problème. Il reste fort possible qu’il revienne ;
Les causes fondamentales. Il s’agit des causes racines, celles qui sont à
l’origine des causes symptomatiques. En s’attaquant aux causes
fondamentales, on touche la source du problème.
300
Les 5 pourquoi
Description
■ Outil permettant de remonter aux causes premières possibles d ’un

dysfonctionnement ou d ’une situation observée.
■ Se poser la question « POURQUOI » au moins 5 fois de suite pour

remonter à la cause originelle
■ Visualiser les 5 niveaux sous forme d ’arborescence
301
Les 5 pourquoi
Exemple Les dossiers n'ont pas été distribués dans les délais
Les tirages ont été réalisés en retard
Les délais pour réaliser étaient trop courts Le photocopieur était en panne
Il y avait trop de tirages à faire Le dossier a été déposé trop tard La personne chargée de l'opération
a fait une fausse manoeuvre
Il y avait un grand Le dossier original était copieux Le dossier a été modifié Elle était mal informée
nombre de destinataires au dernier moment
La séance d'analyse du dossier Elle était nouvelle dans la fonction

avait été retardée
302
Méthode 8D
Les actions fondamentales dans le traitement des problèmes peuvent se

résumer en 5 verbes clés faisant appel à des opérations sensorielles ou
mentales bien précises.
Observer Référence à l’activité des 5 sens

Comprendre Référence à l’activité intellectuelle avec prépondérance du
« cerveau gauche » (faculté d’analyse-rationalité-logique)
Concevoir Référence à l’activité intellectuelle avec prépondérance du
« cerveau droit »
Décider Référence à la volonté (désir de passer l’acte après
évaluation des risques)
Agir Référence à la volonté (concrétiser, réaliser la décision)
303
Méthode 8D
5 actions clés et les actions associées
Observer
Voir-Entendre-Sentir-
Regarder-Gouter-couter-
Situer-Palper
Comprendre Concevoir
Trier-Classer-Analyser-
Imaginer-Inventer-Créer-
Refléchir-Resumer-Mesurer-
Générer-Définir-Innover
Diviser-Mémoriser
Décider Agir
Choisir-Opter-Oser-Réitérer- Appliquer-Réaliser-
Négliger- Evaluer- Concrétiser-Emettre-
Sélectionner-Interrompre Matérialiser-Essayer
Chaque ensemble d’actions propres à une phase du traitement de problème

demande à être valider avant le passage à une autre phase. 304
Méthode 8D
Méthodologie type de résolution et outils associées
■ 1.D- Constituer l’équipe

■ 2.D- Décrire le problème → QQOQC
■ 3.D- Mettre en place des actions immédiates
■ 4.D- Rechercher les causes → Brainstorming
Diagramme « causes/effet »
■ 5.D- Rechercher les solutions → Brainstorming – Le bon sens
■ 6.D- Mettre en œuvre la solution → Responsable + délai
■ 7.D- Vérifier l’efficacité de la solution → Pareto
■ 8.D- Généraliser la solution
305
Référence :
Méthode 8D Plan d'actions 8D
R E C LA MA TI ON C LI E NT AUTRE (Ale rte Clie nt , Inte rne , Pré ve ntif…)

Produit : Référence :
Atelier Concerné : Emis le : Par :
1) Description de l'incident :
2) Première analy se du problème :
3) A ctions immédiates : (a c tio ns po ur c o nte nir le pro blè m e e t pro té ge r le c lie nt)
o tri du stock et retouche AST/client pièces OK : pièces NOK :

o tri trigo chez le client pièces OK : pièces NOK :
o repérage de la livraison bl garanti : mode repérage :
o déplacement chez le client
4) Participants au plan d'actions :

Pilote :
Participants :
5) I dentification des causes du problème :
6) A ctions correctiv es : (a c tio ns pe rm a ne nte s po ur é ra dique r le pro blè m e ) Responsable Délai prévu réalisé le
7) A ctions prév entiv es : (a c tio ns po ur é vite r la ré c urre nc e du pro blè m e s ur d'a utre s pro duits ) Responsable Délai
Plan d'actions
8) V alidation de l'efficacité du plan d'actions : Responsable Délai
soldé le
306
Analyse multicritères
• Objectifs :
Permettre à un groupe de trouver un consensus sur un choix d'idées :
Problèmes Solutions Actions . . .
• Principe :
A chaque fois qu'une décision doit être prise en fonction de plusieurs critères, le
groupe se met d'accord sur le choix des critères et leur poids
307
 Modalités d’utilisation :
• Définir avec le groupe les critères de choix et les noter

• Etablir avec le groupe le barème de pondération pour chaque critère retenu en
fonction de l'importance qui lui est accordée.
• Construire la matrice multicritère :
• Une ligne pour chaque critère de choix pondéré
• Une colonne pour chaque idée
• Recueillir et totaliser les notes :
• Chacun attribue une note de 0 à 3 à chaque idée en fonction des critères
retenus
• Les notes sont affectées du coefficient de pondération du critère
• Le total des notes attribuées à chaque idée détermine le résultat global
pour chaque solution, au regard de l'ensemble des critères.
• Retenir l'idée qui totalise le plus de points. 308
Exemple à traiter en groupe :
Objectif : Aller seul de Lyon à Paris, dans les meilleures conditions de délai,
confort, coût et sécurité.

Cahier des charges : Pondération
• Rapidité : Moins de 3 heures de centre ville à centre ville. 4
• Confort : Possibilité d'écrire pendant le trajet et d'étendre ses jambes 3
• Sécurité : Risque d'accident et d'agression < 1/1000 2
• Coût : < 75 Euros 1
Notation de 0 à 3 en fonction de la satisfaction au critère
309
Traitement de l’exemple
310

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Séminaire

Avril 2018 Hicham HAJJOUJI

II. Introduction au Lean Manufacturing

III. Lean Manufacturing

IV. DMAIC et techniques de résolutions de problèmes

Avril 2018 Hicham HAJJOUJI

 Calendrier des séances

Avril 2018 Hicham HAJJOUJI

 Nom & Prénom : Hicham HAJJOUJI

 Customer Service & Production control responsable Sumitomo Group

 Planning & Customer service responsable chez Sumitomo Group [2011

 Logistic Manager chez Sumitomo Group [ Depuis 2016]

 E-MBA (ISCAE) [2014-2017]

 Ingénieur Génie Industriel (Ecole Nationale d’Ingénieurs de Metz-ENIM)

 Master Supply Chain (Institut d’Administration des Entreprises de Metz-

 16 heures de cours plus 2 heures d’évaluation

 Samedi 28 Avril 2018 : 3h par jour de 09h à 12h

 Dimanche 29 Avril 2018 : 3h par jour de 09h à 12h

 Samedi 05 Mai 2018 : 3h par jour de 09h à 12h

 Dimanche 06 Mai 2018 : 3h par jour de 09h à 12h

 Samedi 12 Mai 2018 : 3h par jour de 09h à 12h

 Dimanche 13 Mai 2018 : 3h par jour de 09h à 12h

 Connaitre l’histoire de l’amélioration continue

 Connaitre l’intérêt du Lean dans le milieu industriel

 Acquérir les différents outils de Lean Manufacturing

 Maitriser la méthode d’analyse de résolution des problèmes à savoir la

 Acquérir les différents outils de résolution des problèmes déployés dans

 Maitriser les différents techniques d’implantation

Avril 2018 Hicham HAJJOUJI

Avril 2018 Hicham HAJJOUJI

Environnement actuel des entreprises

 La production ‘‘artisanale’’ a dominé jusqu’à la fin du 18ème siècle

 19ème siècle – Améliorations poussées par la technologie

 Fin du 19ème et début du 20ème siècle – ‘‘Approche scientifique’’

En 1950, W. Edwards Deming, étudiant formé par Shewhart, donne des

Après la deuxième guerre mondiale et durant les années soixante-dix, Taiichi

Jim Womack et ses collègues de MIT attirent l’attention sur le Système de

Démarche structurée en groupe de travail, visant

l’amélioration, par le personnel, de la qualité du

produit, de la satisfaction du client et de la

performance globale de l’entreprise, assurant ainsi

le développement et le succès à long terme de

 Accroissement de la satisfaction de la clientèle

 Assurer le développement à long terme de

 Résoudre définitivement les problèmes de

Objectif du travail d’un groupe :

 Amélioration des éléments qui touchent

 Encouragé et soutenu par la direction

Engagement et participation de la direction :

Engagement et participation de la direction :

 Participer soi-même à un groupe ou à un

Reconnaissance publique des succès

Kaizen est un mot Japonais, qui signifie 'bon

La philosophie Kaizen a deux principaux objectifs :

- Diminuer la résistance au changement.

- Mettre en place un management participatif en impliquant les employés

- Développer l'esprit d'équipe

- Améliorer les conditions de travail

- Simplifier les flux : ‘Spaghetti chart', carte du processus (Process Map)

- Améliorer la qualité : Pareto

- Améliorer les délais : Temps de cycle (Takt time)

- Améliorer de la productivité : 5S, SMED

Il est primordiale de s’assurer que l’équipe comprend l’importance du PDCA