Les contraintes spécifiques des

services logistiques à l’Hôpital

Frédéric PHILIPPE
Ingénieur en Logistique.

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 Présentation
 CHU de Clermont-Ferrand
 1997 à 2003 : responsable du service des transports sanitaires
et logistiques et de l’atelier de maintenance des véhicules
 Depuis 2003 : responsable du Pôle de Logistique Intégrée
 Depuis 2020 : coordonnateur du groupe Expert Achat Logistique
et du groupe Développement Durable pour la gestion des
déchets du GHT des Territoires d’Auvergne.
 Enseignement
 Universitaire et professionnel.

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 Plan de l’intervention
 Partie 1 : Rappel sur la logistique en
général
 Partie 2 : Définition de la logistique
hospitalière
 Partie 3 : Les raisons de son
émergence
 Partie 4 : Les coûts logistiques dans
le budget de l’hôpital
 Partie 5: Le temps consacré par le
personnel soignant à des tâches
logistiques
 Partie 6 : Un contexte difficile
 Partie 7: Des flux à la gestion
complexe
 Partie 8 : Une chaîne logistique
étendue
 Partie 9 : Un système qualité de plus
en plus imposant
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 Partie 10 : Une réglementation
croissante
 Partie 11: Une gestion des déchets au
premier plan
 Partie 12 : Du personnel de plus en
plus qualifié et mieux formé
 Partie 13 : Des secteurs de plus en plus
concurrencés
 Partie 14: Les réponses à ces
contraintes
 Partie 15 : Etat des lieux
 Partie 16 : Les Groupements
Hospitaliers de Territoire
 Les mots de la fin.
3
 Partie 1

Rappel sur la logistique

en général
 Repères historiques
 Origines mathématiques
 Origines militaires
 Les Légions romaines
 Le Premier Empire
 La 2ème guerre mondiale
 Le monde de l’entreprise
 Les 30 glorieuses
 Le 1er choc pétrolier.

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 Nous sommes tous des
logisticiens !

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 La logistique s’intéresse à
l’organisation en mouvement,
c’est-à-dire aux flux.

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 Présente une triple dimension

Moyen de mise en œuvre de la

stratégie d’entreprise et levier
à la performance globale

Conception, mise en œuvre

et pilotage de processus
logistiques

Planification, coordination
et réalisation de processus
et de tâches logistiques

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 Chronologie de la logistique en France

ECR
E.Procurement OMS
Flux tendu ERP TMS
Entrepôt WMS
EDI RFID
Transversalité

1972 1985 1990 2000/2007 2008/2020

Logistique Logistique Logistique Logistique Logistique

morcelée intégrée globale collaborative agile

Logistique
omnicanale
RAPPORT CLIENT/ FOURNISSEUR = « gagnant/ perdant »

RAPPORT DE PARTENAIRES = « gagnant/gagnant »

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 Une logistique multisectorielle

 Transversale à tous les secteurs d’activité

 Repose sur les mêmes fondamentaux
 Prend en compte les spécificités de chaque secteur
d’activité.

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 Partie 2

Définition de la logistique
hospitalière
 Son environnement de travail

 Elle évolue dans les établissements de santé publics

et privés qui ont pour mission principale de soigner
leurs patients.

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 Son approche

 La logistique à l’hôpital est appréhendée comme un

support technique et organisationnel aux activités
de soins et médicales.

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 De l’intendance à la logistique…

L’Intendance : fournir aux acteurs de l’hôpital les

moyens de travailler

La Logistique : répondre aux besoins des acteurs de

l’hôpital en quantité, en qualité, en sécurité et au
moindre coût et le tout dans une approche de
développement durable.

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 Nouvelle approche

Aujourd’hui :
o La valeur ne se trouve plus seulement dans le
produit mais dans l’ensemble des flux qui vont être
mis en œuvre pour satisfaire à une demande
o La fonction logistique s’inscrit comme un acteur
dynamique et incontournable au sein du processus
de soins par sa faculté à créer de la valeur ajoutée et
à maîtriser les dépenses.

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 Une logistique à 2 niveaux
 La logistique comme le regroupement de fonctions
opérationnelles de soutien aux activités de soins et
médicales

 La logistique comme une démarche globale et

transversale d’amélioration de la qualité du processus
de soins et de maîtrise des dépenses.

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 Les acteurs de la logistique

 Le personnel soignant, qui depuis toujours,

fait de la logistique sans le savoir

o Le personnel logistique qui assure de

manière structurée et organisée la réalisation
des opérations logistiques.

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 Définition de référence
« La logistique hospitalière est la gestion des flux de
patients, produits, matières, services et
informations qui s’y rapportent, depuis le
fournisseur jusqu’au bénéficiaire, à un niveau défini
de performance au service de la qualité et de la
sécurité des soins prodigués aux patients » définition
proposée par la commission hospitalière de l’ASLOG.

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 Terme « logistique hospitalière »

 Regroupe toutes les initiatives visant à mieux gérer

les activités logistiques dans les établissements de
santé.

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 Ses flux

Fournitures
de bureau

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 Partie 3

Les raisons de son émergence

 2 leviers principaux

 La volonté des pouvoirs publics à limiter les

dépenses de santé.

 La mise en place des 35 heures (1er janvier

2002).

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 Le dilemme !

 Comment continuer à conserver voire améliorer la

qualité des soins tout en maîtrisant les dépenses ?

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 L’intérêt porté à la démarche logistique
 C’est dans la résolution de cette équation aux
2 composantes contradictoires que les hôpitaux se
sont intéressés à la démarche logistique

 Ils ont trouvé en elle, comme d’autres secteurs

d’activité avant eux, les moyens de faire cohabiter
performance économique et qualitative.

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 Les axes d’amélioration recherchés
 diminution du volume des stocks
 suppression des stocks fantômes dans les services
 réduction des péremptions par une meilleure rotation des
produits
 meilleure disponibilité des produits
 gain de place et de surface
 diminution des ruptures de charge et raccourcissement des
circuits logistiques
 sécurisation des flux
 suppression des opérations inutiles et sans valeur ajoutée
 plus grande disponibilité du personnel soignant pour les
soins…

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 Les premiers travaux

 Ils ont porté sur la modernisation des fonctions

logistiques longtemps délaissées au détriment des
activités de soins
 Elles présentaient dans bien des cas un niveau de
sous-productivité notoire : personnel peu qualifié,
vétusté des infrastructures et des machines…

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 La comparaison avec le secteur industriel

 Par rapport au secteur industriel qui s’inscrit dans une

démarche de logistique collaborative et agile, les
établissements hospitaliers présentent un retard
estimé globalement entre 5 et 8 ans.

 Ce retard ne doit pas être vécu par les hôpitaux

comme une faiblesse mais plutôt comme un moyen
d’éviter de faire les mêmes erreurs.

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 Les éléments qui contribuent à la
poursuite de son émergence
 Le mode de financement des établissements de santé
 La recomposition de l’offre de soins et de l’activité de
biologie médicale
 La médecine et la chirurgie ambulatoires
 Les évolutions réglementaires liées notamment à la
sécurité du patient
 Les démarches continues d’amélioration de la gestion
de la qualité et des risques
 Les évolutions technologiques de la logistique
 Le risque pandémique.

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 Partie 4

Les coûts logistiques dans le

budget de l’hôpital
 Etude réalisée par des étudiants de l’ISLI de
Bordeaux (parue en 2001 dans « Logistique & Management»)

 Cette étude évalue le coût

moyen des activités
logistiques dans le budget
global d’un hôpital à 33 %
(médicaments et produits
assimilés compris).

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 Partie 5

Le temps consacré par le

personnel soignant
à des tâches logistiques
 Etude réalisée par des étudiants de l’ISLI de
Bordeaux (parue en 2001 dans « Logistique & Management »)

 Elle s’est intéressée aux trois corps soignants des

unités de soins : le personnel Infirmier (IDE), les Aides
Soignantes (AS) et les Agents Spécialisés Hospitaliers
(ASH).

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 Les résultats de l’étude
Catégorie de personnel IDE AS ASH
Activités
Repas 1% 11, 8 % 22 %
Linge 0% 2, 2 % 1%
Gestion des déchets 0,3 % 0,6 % 2%
Transport interne 2% 2,1 % 5%
Gestion des flux de patients 1% 0,1 % 0%
Relations avec la pharmacie 4% 0,2 % 0%
Gestion des approvisionnements 0,6 % 0,5 % 1%
Stérilisation 3,8% 6% 4%
Bio-nettoyage 0,3 % 4,1 % 32 %
Total activités Logistiques 13 % 27, 6 % 67 %

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 35

 Les grands principes qui en ressortent

 L’ensemble des soignants est concerné par des tâches

logistiques
 Plus de la moitié du temps de travail des ASH (67 %)
est consacré à des tâches logistiques
 Sur les 3 corps de soignants, plus d’un agent (107,6 %)
est affecté à temps plein sur des tâches logistiques.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 36

 Partie 6

Un contexte difficile
 Une logistique en continu

o Soutenir la continuité des soins

o Maintenir un niveau de prestation logistique quels que
soient le cycle d’activité et les évènements

• Logistique adaptable
• Plan de continuité des activités (modes dégradés).

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 Une logistique de gestion de crise

 Plan canicule
 Plan blanc et Plan bleu
 Capacité à mobiliser, à organiser et à déployer des
moyens importants dans un temps très court
 Capacité à adapter ses organisations
 Capacité à maintenir actif le dispositif et à l’améliorer.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 39

 Une logistique binomiale
 Cohabitation de 2 logistiques

Logistique médicale Logistique hôtelière

 Tendre vers une seule logistique au travers d’une mutualisation des moyens et des processus
 Frein réglementaire.

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 Une organisation hospitalière complexe

 Différents métiers et spécialités répondant à des

problématiques parfois différentes
 Une organisation des services plus ou moins
structurée
 Des plannings logistiques pas toujours bien maîtrisés
 Des besoins pas toujours bien anticipés, maîtrisés et
parfois éloignés du besoin réel
 Un niveau d’exigence élevé avec le sentiment parfois
« d’être unique ».

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 A l’interface des unités de production et
des unités de soins
 Au point de contact des tensions

Logistique

 Mise en cause fréquente

 Variable d’ajustement.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 42

 Un effet structurant
 Support et point central du dispositif hospitalier avec
une interdépendance très forte des activités
Labos

Pharmacie Blocs

Logistique Unités de
UPAC soins

EFS Stérilisation

Difficultés fortes à modifier les processus sans

désorganiser l’activité hospitalière.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 43

 Des organisations sous contrôle des
procédures

 Pourquoi autant de procédures ?

 Nécessité de maîtriser et de sécuriser les processus

 Réglementations
 Système qualité (certifications, accréditations…)
 Procédures dégradées
 Plan de continuité des activités (PCA).

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 Une approche transversale difficile
 Cloisonnement des services
 Segmentation professionnelle
 Poids culturel.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 45

 Vers un recentrage des soignants sur le
cœur de métier

 Implication de plus en plus forte des fonctions

logistiques dans le processus de soins
 Prise en charge de nouvelles activités logistiques avec
la recherche de valeur ajoutée.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 46

 Une configuration et une architecture pas
toujours adaptées

 Etablissements éclatés sur plusieurs sites géographiques

 Établissements pavillonnaires
 Bâtiments anciens
 Absence ou insuffisance d’équipements logistiques
 Pas de quai de réception
 Monte-charges rares et pas toujours bien répartis
 Espaces de stockage insuffisants…

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 47

 Des moyens limités

 Axe d’économies prioritaire

 Peu de moyens pour participer à l’efficience
hospitalière :
 Soutenir et aider à l’optimisation des processus de soins et
médicotechniques
 Accompagner la mise en œuvre des Groupements Hospitaliers
de Territoire dans le cadre de la loi du 26 janvier 2016 de
modernisation de notre système de santé.

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 Des coûts insuffisamment maîtrisés
o Système d’information souvent insuffisant pour
maîtriser les coûts tout au long de la chaîne logistique
o Constitue un problème majeur dans le cadre :
o d’une recherche de l’efficience économique
o d’un mode de financement basé sur la T2A.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 49

 Partie 7

Des flux à la gestion complexe

 Une grande diversité

 Regroupés en 3 catégories

 Les flux de patients et d’origine humaine

 Les flux d’information

 Les flux de produits, de matières et de biens

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 Conditionnés par différents paramètres

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 Au caractère parfois antinomique
propres + stériles sales

sales contaminés

 double objectif :
 Limiter les risques de contamination et d’infection

 Limiter les coûts

Séparation physique des flux

 Multiplication des conditionnements, des circuits et des
espaces logistiques d’entreposage.
06/02/21 LOGIN - Janv 2021 53
 Soumis à la gestion des priorités
 Combinaison entre le niveau d’urgence et d’importance.

Pas la capacité à évaluer le niveau de priorité d’une demande médicale/ à une autre.

54
06/02/21 LOGIN - Janv 2021
 Très sécurisés…
 Prise en charge spécifique
 Rédaction de procédures avec mise à jour régulière
 Alourdissement et ralentissement des process
 Utilisation de contenants sécurisés
 Remise en mains propres des produits et vérification
commune
 Dépose dans des locaux ou dispositifs sécurisés
 Traçabilité
 Formation du personnel
 Investissement dans des dispositifs coûteux.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 55

 De plus en plus tracés…
 2 modes de traçabilité
 Tracing
 Tracking
 Suivi de différentes natures
 Dates, horaires, délais, quantités, températures…
 Process peu automatisés
 Alourdit et ralentit la réalisation des opérations
 Chronophage
 Sentiment de glisser de plus en plus vers des tâches
administratives…

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 56

 De plus en plus tendus…

 Dépendance renforcée des services de soins à l’égard

de la logistique
 Mise sous tension des organisations logistiques avec
une activité en continue
 Rythme d’activité plus linéaire avec moins de
souplesse au niveau de la planification des opérations
et de la gestion des plannings
 Responsabilité accrue de la fonction logistique dans le
processus de soins.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 57

 Confrontés à la gestion des retours
 Flux sans valeur ajoutée mais avec une forte capacité de
blocage du processus d’approvisionnement
 Dépendance forte au respect des procédures par les
services
 Peut devenir rapidement chronophage
 Peut impacter les conditions de travail
 Recherche de l’équilibre entre le nombre de circuits et le
nombre de contenants.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 58

 Une dématérialisation du flux d’information
qui s’accélère…
 Traitement différent de l’information
 Informatisation et modification des process logistiques
 Intégration des systèmes d’information
 Accélération de l’information avec un délai de prise en
charge et de traitement plus rapide.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 59

 Des choix logistiques imposés par les
centrales d’achat

o « Relation de soumission »

 Perte de la maîtrise des processus logistiques

 Fréquences et volumes des approvisionnements,
conditionnements logistiques…
 Adaptation des infrastructures et des surfaces
logistiques, des systèmes d’information, des
organisations et des méthodes de travail.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 60

 Partie 8

Une chaîne logistique étendue

 Définition de la chaîne de logistique
hospitalière
 Réseau d’organisations logistiques qui sont liées
d’amont en aval par divers processus pour générer de
la valeur sous la forme de produits et de services
indispensables à la prise en charge et à la réalisation
des soins au patient.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 62

 63
De l’approvisionnement à l’extraction

Extraction
Bio-nettoyage
Maintenance

LOGIN - Janv 2021

Chaîne logistique complète

Archivage
Déménagemen
t
Distribution
Transport
Production et
Transformation

06/02/21
Appro
et stockage
 Une fonction transversale à tous les
services de l’hôpital

 Fonction commune et partagée

 Lien entre les services
 Confrontée aux difficultés des uns et des autres.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 64

 Un niveau d’intégration difficile

 Implication différente au niveau du processus de soins

 Environnements « métier » et problématiques
différents
 Niveau de maturité différent
 Interconnexion difficile.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 65

 Partie 9

Un système qualité de plus

en plus imposant
 Comment définir la qualité à l’hôpital ?

 La qualité à l’hôpital est l’aptitude à satisfaire les

besoins exprimés et implicites par l’engagement de
l’établissement et de ceux qui y travaillent dans des
actions permanentes et systématiques d’amélioration
du service rendu à l’usager.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 67

 Le coût de la non-qualité à l’hôpital

 Une étude menée par l’AFNOR estime que le coût de

non-qualité à l’hôpital (matériel insuffisamment
employé, perte de linge…) peut s’élever jusqu’à 30 %
des ressources d’une organisation.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 68

 Ses principales composantes

 La certification
 L’évaluation interne et externe
 L’accréditation
 Les guides des bonnes pratiques
 Les méthodes de management de la qualité.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 69

 Impacts sur la fonction logistique

 Nécessité de structurer, d’organiser et de coordonner

les process
 Rédaction et mise à jour régulière de procédures
 Mise en place d’un dispositif de traçabilité
 Gestion des évènements indésirables
 Evaluation de la performance logistique
 Animation de groupes « qualité »
 Information et formation en continu du personnel.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 70

 Partie 10

Un cadre réglementaire croissant

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 71

 Un périmètre très large
 3 catégories :
 Réglementations d’ordre général
 Réglementations propres aux fonctions logistiques
 Réglementations propres aux autres fonctions de
l’hôpital qui s’imposent par ricochet à la logistique.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 72

 Concerne différents domaines
 Patients
 Sécurité
 Hygiène…
 Matières, produits, biens et informations
 Process
 Délais
 Conditions de conservation
 Compatibilité
 Conditionnements…
 Locaux et équipements
 Conditions de travail…
06/02/21 LOGIN - Janv 2021 73
 Les principaux textes de référence
 Code de la santé publique
 Code de la sécurité sociale
 Code des marchés publics
 Code de l’environnement
 Code du travail
 Réglementations liées au domaine du transport : ADR,
TMD, ATP…
 Guide de bonne exécution des analyses de biologie
médicale à des fins de diagnostique (GBEA)
 Norme ISO 15189 pour les laboratoires de biologie
médicale…

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 74

 Impacts sur la fonction logistique

 Spécialisation des processus

 Modification, alourdissement et ralentissement des
process
 Investissement en ressources matérielles et humaines
 Multiplication des formations obligatoires et
qualifiantes
 Exposition plus forte à des contentieux
 Veille active et régulière.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 75

 Partie 11

Une gestion des déchets

au premier plan
 Domaine très encadré
 Plusieurs dizaines de filières d’élimination et/ou de
valorisation identifiées
 Portées par le Développement Durable et la RSE
 Réglementation abondante
 Responsabilité du producteur
 Filières
 Conditionnements
 Identification, datage et traçabilité
 Stockage
 Transport
 Processus d’élimination…

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 77

 Impacts sur la logistique
 Centre de dépenses important
 Tri par filière et multiplication des circuits de collecte
 Multiplication des locaux intermédiaires, des surfaces de
stockage, des conditionnements et des bacs à déchets
 Multiplication des protocoles et des EPI
 Gestion croissante des opérations de nettoyage, de désinfection
et de maintenance des bacs et des contenants divers
 Gestion du suivi des flux et du registre des déchets
 Soumis à la réglementation ADR avec obligation d’un Conseiller à
la sécurité et formation du personnel
 Veille active et régulière.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 78

 Partie 12

Du personnel de plus en plus

qualifié et mieux formé
 Evolution des compétences et des
savoir-faire

 Augmentation des besoins en formation

 Formations réglementaires
 Formations qualifiantes
 Formations diplômantes
 Intégration de nouvelles compétences
 Evolution des organigrammes
 Gestion Prévisionnelle des Moyens et des
Compétences (GPMC).

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 80

 Partie 13

Des secteurs de plus en plus

concurrencés
 Un intérêt grandissant du secteur privé

 Constitue de nouvelles niches de marché

 Impulsé par des évolutions structurelles
 Volume d’affaires de plus en plus important avec les
centrales d’achat, les GCS et les GHT
 Durées d’appels d’offres intéressantes
 Garantie d’être payé.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 82

 Les facteurs déclencheurs pour les
Etablissements hospitaliers

 Recentrage sur leur cœur de métier

 Recommandations des organismes de tutelle
 Capacité en investissement limitée
 Recherche de la performance économique et
technique
 Incapacité à maintenir l’activité
 Recours à de nouvelles compétences
 Souplesse et facilité de gestion sur le plan
organisationnel et social.

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 83

 Les prestations logistiques le plus souvent
externalisées

 Elles sont nombreuses et touchent tous les maillons

de la chaîne logistique :
 La restauration
 La blanchisserie
 La stérilisation
 Le bio-nettoyage
 L’archivage
 Les déménagements
 Les transports de marchandises lourdes et des produits
sensibles…

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 84

 Partie 14

Les réponses à ces contraintes

 Tendre vers une chaîne logistique efficiente
et agile…

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 86

 Les outils et concepts utilisés
 les plateformes logistiques
 les blanchisseries industrielles et les unités centrales de
production alimentaire
 les concepts visant à tendre les flux
 la méthode KAISEN, le Lean management, les 3 M, les 5
M, la méthode HACPP…
 les audits logistiques
 la modélisation et la simulation des flux
 les tableaux de bord logistiques
 la traçabilité et la sérialisation
 les transports automatisés et les automates de
distribution…

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 87

 L’informatique et les NTIC utilisées
 Progiciels de gestion intégré (ERP)
 Logiciels d’entrepôt (WMS)
 Logiciels de gestion des approvisionnements et des stocks
 Logiciels de gestion de production
 Logiciels de gestion des ressources matérielles (gestion de
parc automobile...)
 Logiciels de modélisation et de simulation des flux
 Systèmes d’identification et de transmission
automatiques de données
 Code barres et RFID
 Géolocalisation
 E. procument…

06/02/21 LOGIN - Janv 2021 88

 Partie 15

État des lieux

 Les premiers travaux de référence
 Construction de plateformes et de pôles logistiques :
CHU de Montpellier, Strasbourg, Dijon, HP Marseille…
 Bases d’Angers
 Centrales d’achat hospitalières : UNIHA, RESEAH…
 Groupements de Coopération Sanitaire de moyens sur
des fonctions logistiques (blanchisserie,
restauration…)…

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 Partie 16

Les Groupements Hospitaliers de

Territoire (GHT)
 Définition

 Nouveau mode de coopération sanitaire entre les

Etablissements publics de santé avec l’objectif de
garantir à tous les patients un meilleur accès aux soins
en renforçant leur collaboration autour d’un projet
médical et de soins partagé.

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 Rôle de la logistique ?
 3 axes principaux
 Accompagner la mise en œuvre du projet médical et de
soins partagé
 Contribuer à des gains achats optimaux par une
logistique d’approvisionnement performante
 Optimiser les fonctions logistiques par la réalisation
d’économies d’échelle et/ou de synergies.

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 Composantes concernées
 Flux
 Processus
 Activités
 Ressources
 matérielles
 humaines
 informatiques
 Compétences
 Ingénierie et formation.

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 Différents niveaux de coopération

Niveau Mutualisation totale des

3 processus

Niveau
2
Mutualisation de processus

Niveau Réalisation de processus pour d’autres

1 Etablissements

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 Déploiement d’activités entre les
Etablissements

A H G

stérilisation
stock
hôtellerie stock
restauration
F
transport
médicaments

B courrier
archivage blanchisserie
maintenance reprographie

E
C
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D 96
 Mutualisation de processus entre des
établissements

stérilisation
blanchisserie

restauration

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 Plateforme logistique commune
Plateforme logistique

stérilisation
restauration
transport

courrier

blanchisserie
maintenance

stock reprographie
hôtellerie stock
médicaments

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 Mutualisation des Achats

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 Les difficultés potentielles
 Etendue géographique de certains GHT
 Nombre d’établissements composant le GHT
 Des besoins différents en fonction des spécificités de
chacun
 Un degré de maturité différent des fonctions logistiques
 La crainte de ne plus avoir le contrôle des fonctions
logistiques partagées au sein du GHT
 La gestion des ressources humaines
 Le cadre juridique
 L’allocation des moyens et la répartition des coûts
 L’implication des uns et des autres…

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 Les mots de la fin
 Une bonne logistique à l’hôpital, est une
logistique :
 qui est capable de s’adapter et de gérer de
multiples contraintes
 qui rend du temps aux soignants
 qui apporte de la valeur ajoutée aux processus de
soins et médicaux
 qui constitue un support à l’accompagnement des
réformes et à leur efficience
 qui contribue à réduire les dépenses.

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Merci pour votre attention.