Optimisation Des Flux Logistiques-PFE

ENSA5/G.
INDUS/2020-2021
Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Présenté par
Hafsa SMIMINE
En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’Etat
Spécialité : Génie Industriel
Thème :
Optimisation des flux logistiques et amélioration de l’efficience des caristes
Encadré par : Entreprise : Eurostyle Systems
Mme. ELKYAL Malika, Encadrant à l’ENSA
M. AJENOUI Hamza, Encadrant à l’Entreprise
Soutenu le : 08/07/2021, devant la commission du jury : Mme. BOULOIZ Hafida
M. ELKORCHI Akram
Mme. ELKYAL Malika

MEMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Dédicaces
Louange à Dieu seul le tout Puissant, plein de miséricorde. Grâce à lui ce travail a pu être
accompli.
Nous avons le plaisir d’offrir ce modeste travail à tous ceux qui de près ou de loin ont aidé à sa
réalisation :
A ma très chère mère

Tu m’as donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir, tout ce que je peux t’offrir ne pourra
pas exprimer l’amour et la reconnaissance que je te porte. Je te dédie ce modeste travail pour te
remercier pour tes sacrifices et pour l’affection dont tu m’as toujours entouré.
A mon très cher père

Tout l’encre du monde ne pourrait suffire pour exprimer mes sentiments envers un être très cher.
Vous avez toujours été mon école de patience, de confiance et surtout d’espoir. Tu es et tu resteras
toujours pour moi ma référence.
A mes frères et sœur

Je vous aime et je vous souhaite tout le bonheur, toute la réussite.
A ma meilleure amie Ikrame

Merci d’être à mes côtés et d’avoir cru en moi.
A mes chers ami(e)s

Qui ont fait de mes 5ans à l’ENSA la meilleure période de ma vie. Je vous remercie d’être ma
source inépuisable d’amour et de motivation et je prie Dieu de concrétiser tous vos souhaits.
A tous ceux qui me sont chers

Je vous aime et je vous dédie ce modeste fruit de mes efforts acharnés.
Hafsa SMIMINE 2 Dédicaces

Remerciements
Tout d’abord je tiens à remercier tout le corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale
des Sciences Appliquées d’Agadir pour la formation de qualité que j’ai pu acquérir tout au long
de mon cursus estudiantin, sans oublier Monsieur le directeur WAKRIM Mohamed, le chef de
département Mr. BADDOU Atman, ainsi que mon encadrante Mme. ELKYAL Malika pour le
temps qu’elle m’a consacré tout au long de ce projet et ses conseils qui ont été extrêmement
précieux pour mon étude à la fois théoriquement et pratiquement, sachant répondre à toutes
mes interrogations, sans oublier sa participation à l’élaboration de ce rapport.
Ainsi, mes remerciements vont particulièrement à notre équipe de projet à commencer par mon
encadrant industriel M. AJENOUI Hamza pour ses aides précieuses, sa disponibilité et le
soutien qu’il m’a apporté qui a été suffisant pour mener à bien ce travail, ainsi que le manager
logistique Mme. CHADI Ghizlane pour ses orientations et ses conseils tout au long de ma
période de stage.
Je tiens à remercier également nos chers collaborateurs, le responsable des flux Mr. ALLALI
Fouad, l’équipe ADV, les superviseurs Mr BOUGHABA Anas et Mr AZZOUZ Naoufel et
l’agent méthodes logistique Mr. GHALOUD Hamza, ainsi que les opérateurs pour la sympathie
et la patience dont ils ont fait preuve en me faisant part de toutes les informations dont j'ai eu
besoin pour réaliser la mission qui m'a été confiée et c'est grâce à eux que j'ai bénéficié d'une
expérience autant agréable qu'enrichissante.
Je remercie également les membres du jury Mme. BOULOIZ Hafida et Mr ELKORCHI Akram
qui ont accepté d’évaluer la pertinence de ce travail.
Merci encore une fois.
Hafsa SMIMINE 3 Remerciements

Résumé
J’ai entrepris ma recherche dans le but de trouver un stage dans le domaine automobile de
préférence car je souhaitais avoir une expérience dans ce secteur qui m’intéresse tout
particulièrement. Le sujet m’a semblé très intéressant car il comprenait une partie logistique, mais
également un contact permanent avec la production et la gestion de stock.
Le présent rapport constitue la synthèse du travail réalisé dans le cadre de mon Projet de fin
d’études au sein du service logistique de l’entreprise Eurostyle Systems, la filiale du groupe GMD
Tanger spécialisée dans l’injection plastique sur une période de quatre mois.
Le travail mené s’inscrit dans le cadre d’un projet qui ouvre la voie à Eurostyle Systems de Tanger
pour optimiser les flux physiques tout au long de la chaine de valeur logistique ; l’usine et le bâtiment
logistique.
Il s’agit d’optimiser les flux de manutention et éliminer les actions à non-valeur ajoutée en
choisissant les chemins optimaux et améliorer l’efficience des caristes en améliorant leur taux
d’engagement et en calculant l’effectif nécessaire pour chaque poste.
Hafsa SMIMINE 4 Résumé

Abstract
I based my research with the aim of finding an internship in the automotive field preferably
because I wanted to have experience in this sector which is of particular interest for me. The subject
seemed very interesting to me because it included a logistics part, but also permanent contact with
production and stock management
This report is the summary of the work carried out as part of my final year project in the logistics
department of Eurostyle Systems; the subsidiary of the GMD Tangier group specializing in plastic
injection within a period of four months.
The work carried out is a part of the project that paves a way for EUROSTYLE SYSTEMS of Tangier
to optimize physical flows throughout the logistics value chain; the factory and the logistics building.
This involves optimizing physical flows and eliminating non-value-added actions by choosing the
optimal paths and improving the efficiency of forklift operators by improving their engagement rate
and calculating the number of staff required for each position.
Hafsa SMIMINE 5 Abstract

Liste des tableaux
Tableau 1: Historique du groupe GMD .......................................................................................................................... 17

Tableau 2: Historique Eurostyle Systems ..................................................................................................................... 20
Tableau 3: Fiche signalétique d'Eurostyle Systems ..................................................................................................... 20
Tableau 4: Equipe de travail........................................................................................................................................... 30
Tableau 5: Charte de projet ............................................................................................................................................ 30
Tableau 6: Les éléments de base de la MTM ................................................................................................................. 39
Tableau 7: Fiche méthodologique de la SMB ................................................................................................................ 41
Tableau 8: Grille d'analyse de la SMB ............................................................................................................................ 42
Tableau 9: QQOQCP......................................................................................................................................................... 44
Tableau 10: Diagramme CTQ ......................................................................................................................................... 45
Tableau 11: Les ressources matérielles du bâtiment logistique ................................................................................. 53
Tableau 12: Données collectées ..................................................................................................................................... 56
Tableau 13: Bon de livraison pour préparer une commande...................................................................................... 56
Tableau 14: Bon de livraison pour préparer une commande PRs.................................................................................. 58
Tableau 15: le temps d’exécution des opérations de la mise en stock ....................................................................... 60
Tableau 16: le temps d’exécution des opérations alimentation du mur qualité ........................................................ 61
Tableau 17: le temps d’exécution des opérations de la mise en palettier .................................................................. 61
Tableau 18: le temps d’exécution des opérations de préparation des commandes .................................................. 61
Tableau 19: le temps d’exécution des opérations d’expédition .................................................................................. 62
Tableau 20:le temps d’exécution des opérations de cerclage ..................................................................................... 62
Tableau 21:le temps d’exécution des opérations de reconditionnement des PRs .................................................... 62
Tableau 22: Temps alloué et effectif de l’opération mise en stock ............................................................................. 63
Tableau 23:Temps alloué et effectif de l’opération Alimentation du mur qualité ..................................................... 64
Tableau 24: Temps alloué et effectif de l’opération mise en palettier ........................................................................ 64
Tableau 25: Temps alloué et effectif de l’opération préparation des commandes .................................................... 64
Tableau 26: Temps alloué de l’opération expédition ................................................................................................... 64
Tableau 27:Temps alloué de l’opération cerclage ........................................................................................................ 64
Tableau 28:Temps alloué de l’opération reconditionnement des PRs ....................................................................... 64
Tableau 29: La répartition actuelle des caristes au sein du BAT- LOG ....................................................................... 67
Tableau 30: Calcul de l'effectif nécessaire..................................................................................................................... 68
Tableau 31 : Analyse de la variabilité des circuits........................................................................................................ 69
Tableau 32: Niveau d’occurrence .................................................................................................................................. 70
Tableau 33: La cotation de chaque action à NVA.......................................................................................................... 71
Tableau 34: Le cumul et la classification ABC ............................................................................................................... 71
Tableau 35: Analyse 5 Pourquoi des sources de perte du temps ................................................................................ 73
Tableau 36 Les zones des projets .................................................................................................................................. 74
Tableau 37: Les distances et les fréquences ................................................................................................................. 75
Tableau 38: Choix de la valeur minimale ...................................................................................................................... 75
Tableau 39: Implantation actuelle ................................................................................................................................. 76
Hafsa SMIMINE 6 Liste des tableaux

Tableau 40: Implantation proposée .............................................................................................................................. 76

Tableau 41: Cahier de charges ....................................................................................................................................... 82
Tableau 42: Gain en surface ........................................................................................................................................... 87
Hafsa SMIMINE 7 Liste des tableaux

Liste des figures
Figure 1:Présence mondiale de GMD............................................................................................................................. 16

Figure 2: Les 4 pôles de GMD ......................................................................................................................................... 18
Figure 3: Les 5i du groupe GMD ..................................................................................................................................... 18
Figure 4: Groupe GMD Tanger......................................................................................................................................... 19
Figure 5: Organigramme d'Eurostyle Systems ............................................................................................................. 21
Figure 6: Les produits d'Eurostyle Systems .................................................................................................................. 21
Figure 7: Les clients d'Eurostyle Systems ..................................................................................................................... 22
Figure 8: La centrale matière ......................................................................................................................................... 23
Figure 9: Les composants principaux de système d’injection ..................................................................................... 24
Figure 10: La trémie ........................................................................................................................................................ 25
Figure 11: Le vis-fourreau .............................................................................................................................................. 25
Figure 12: La moule ........................................................................................................................................................ 26
Figure 13: Processus de fabrication .............................................................................................................................. 27
Figure 14: L'outil Bête à cornes ..................................................................................................................................... 29
Figure 15: Diagramme de Gantt ..................................................................................................................................... 32
Figure 16: La démarche DMAIC ..................................................................................................................................... 34
Figure 17: Les 5 pourquoi .............................................................................................................................................. 37
Figure 18: Value Stream Mapping.................................................................................................................................. 37
Figure 19: Organigramme du service d’accueil ............................................................................................................ 46
Figure 20: Lay-out ........................................................................................................................................................... 48
Figure 21:Logigramme du processus BAT-LOG............................................................................................................ 50
Figure 22: Cartographie VSM ......................................................................................................................................... 52
Figure 23: Chariot élévateur .......................................................................................................................................... 53
Figure 24: Cartographie des flux.................................................................................................................................... 55
Figure 25: Diagramme d'ISHIKAWA explicitant les causes de la mauvaise gestion du bâtiment..................................... 67
Figure 26:Comparaison entre l’effectif existant et le besoin réel................................................................................ 68
Figure 27: Diagramme Ishikawa de la non fiabilité du magasin ................................................................................. 70
Figure 28: Diagramme de Pareto des sources de perte du temps............................................................................... 72
Figure 29: Lay-out actuel ................................................................................................................................................ 77
Figure 30: Lay-out future ............................................................................................................................................... 77
Figure 31: Standardisation des flux et ajout de deux allées de circulation ............................................................... 78
Figure 32: Terminologie du palettier ............................................................................................................................ 80
Figure 33: La zone palettier avant l'extension.............................................................................................................. 80
Figure 34: Plan avant l'extension ................................................................................................................................... 81
Figure 35: Plan après l'extension ................................................................................................................................... 81
Figure 36: Zone palettier après l'extension .................................................................................................................. 83
Figure 37: Zone de cerclage............................................................................................................................................ 84
Hafsa SMIMINE 8 Liste des figures

Liste des équations

Équation 1: Nombre de bac à gerber ............................................................................................................................. 56
Équation 2: Temps opératoire de base.......................................................................................................................... 59
Équation 3: Temps opératoire réel ................................................................................................................................ 60
Équation 4: Coefficient de repos .................................................................................................................................... 60
Équation 5: Temps d'exécution...................................................................................................................................... 60
Équation 6: Temps alloué ............................................................................................................................................... 63
Équation 7: Effectif .......................................................................................................................................................... 63
Équation 8: Aij ................................................................................................................................................................. 75
Équation 9:Temps de retour sur investissement ......................................................................................................... 89
Hafsa SMIMINE 9 Liste des équations

Liste des acronymes
GMD : Groupe Mécanique de QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand,

découpage Comment, Pourquoi
EST : Eurostyle Systems Tanger SMB : Standards de manutention

de base
Bat-Log : Batiment logistique
MTM : Methods Time Measurement
DL : Département logistique
TSU : Temps standard unitaire
ADV : Administration des ventes
TOB : Temps Opératoire de Base
BL : Bon de livraison
TOR : Temps Opératoire Réel
OF : Ordre de Fabrication
TE : Temps d’exécution
PR : Pièce de rechange
TA : temps alloué
VA : Valeur ajoutée
IR : Indice de Roulage
NVA : Non-valeur ajoutée
IP : Indice de parcours
DMAIC : Définir, Mesurer,
Analyser, Innover, Contrôler CDR : Coefficient de repos
PDCA: Plan, Do, Check, Act CGI : Cout global d’investissement
VSM: Value Stream Mapping GAG : Gain annuel global
CTQ : Critical to quality
Hafsa SMIMINE 10 Liste des acronymes

Table des matières
Dédicaces ........................................................................................................................................................................ 2
Remerciements ............................................................................................................................................................... 3
Résumé ........................................................................................................................................................................... 4
Abstract........................................................................................................................................................................... 5
Liste des tableaux ........................................................................................................................................................... 6
Liste des figures .............................................................................................................................................................. 8
Liste des équations ......................................................................................................................................................... 9
Liste des acronymes...................................................................................................................................................... 10
Introduction générale ................................................................................................................................................... 14
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et contexte général du projet...................................................... 15
Introduction .................................................................................................................................................................. 16
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................................................................ 16
I. Groupe mécanique de découpage GMD .............................................................................................................. 16
II. Historique du groupe GMD ................................................................................................................................. 17
III. GMD-Tanger ....................................................................................................................................................... 19
1. Usine GMD Métal................................................................................................................................................. 19
2. Usine GMD plastique (EUROSTYLE-SYSTEMS Tanger) ......................................................................................... 19
IV. Eurostyle Systems Tanger.................................................................................................................................... 20
1. Historique Eurostyle Systems .............................................................................................................................. 20
2. Fiche signalétique d’Eurostyle Systems ............................................................................................................... 20
3. Organigramme d’Eurostyle Systems Tanger ........................................................................................................ 21
4. Les produits automobiles d’Eurostyle Systems ................................................................................................... 21
5. Les clients d’Eurostyle Systems ........................................................................................................................... 22
6. Processus de production...................................................................................................................................... 23
6.1. Centrale matière .................................................................................................................................23
6.2. L’injection plastique ...........................................................................................................................23
6.3. Processus d’injection ..........................................................................................................................26
7. Flux de fabrication ............................................................................................................................................... 27
Section 2 : Cadrage du Projet ....................................................................................................................................... 28
Hafsa SMIMINE 11 Table des matières

I. Contexte du projet ................................................................................................................................................ 28

II. Cahier des charges ............................................................................................................................................... 28
1. Le sujet de l’étude................................................................................................................................................ 28
2. Limites de l’étude................................................................................................................................................. 28
3. Problématique ..................................................................................................................................................... 29
4. Expression du besoin ........................................................................................................................................... 29
III. Equipe de travail .................................................................................................................................................. 29
IV. Charte de projet .................................................................................................................................................... 30
V. Diagramme de Gantt ............................................................................................................................................ 31
Section 3 : Outils d’analyse et méthodes d’amélioration ............................................................................................. 32
I. Démarche de travail............................................................................................................................................. 33
II. Boite à outils ........................................................................................................................................................ 34
1. Brainstorming ...................................................................................................................................................... 34
2. Le QQOQCP .......................................................................................................................................................... 34
3.1. Diagramme d’Ishikawa .......................................................................................................................35
3.2. Diagramme de Pareto (ABC) ..............................................................................................................35
3.3. Les 5 pourquoi ....................................................................................................................................36
3.4. Value stream mapping ........................................................................................................................37
3.5. La MTM ...............................................................................................................................................38
3.6. Les standards de manutention de base (S.M.B) ..................................................................................40
Conclusion..................................................................................................................................................................... 42
Chapitre 2 : Diagnostique de l’existant et déploiement de la démarche ..................................................................... 43
Introduction .................................................................................................................................................................. 44
Phase 1 : Définir ............................................................................................................................................................ 44
I. L’analyse QQOQCP ............................................................................................................................................ 44
II. Diagramme CTQ ................................................................................................................................................... 45
III. Les éléments structurels ....................................................................................................................................... 46
1. L’usine EST et le BAT-LOG .................................................................................................................................... 46
2. La structure générale ........................................................................................................................................... 46
3. Description de la zone de travail ......................................................................................................................... 46
4. Cartographie VSM ................................................................................................................................................ 51
IV. Les ressources matérielles.................................................................................................................................... 53

V. Les ressources humaines ...................................................................................................................................... 54

Phase 2 : Mesurer ......................................................................................................................................................... 54
I. Cartographie des flux physiques .......................................................................................................................... 54
II. Calcul de la charge ............................................................................................................................................... 56
Conclusion..................................................................................................................................................................... 64
Chapitre 3 : Analyse et amélioration ............................................................................................................................ 65
Introduction .................................................................................................................................................................. 66
Phase 3 : Analyser ......................................................................................................................................................... 66
I. Analyse de l’existant ............................................................................................................................................ 66
II. Analyse de la variabilité des circuits .................................................................................................................... 69
III. Analyse des sources de perte du temps .............................................................................................................. 70
Phase 4 : Innover .......................................................................................................................................................... 74
I. Réimplantation du bâtiment EST ......................................................................................................................... 74
II. Standardisation des circuits ................................................................................................................................. 77
III. Extension de la zone palettier et implantation d’une zone de cerclage ............................................................. 78
1. Extension de la zone palettier.............................................................................................................................. 78
2. Implantation d’une zone de cerclage .................................................................................................................. 83
IV. Formation du personnel ...................................................................................................................................... 84
Conclusion..................................................................................................................................................................... 85
Chapitre 4 : Suivi des actions et Estimation des gains .................................................................................................. 86
Introduction .................................................................................................................................................................. 87
I. Estimation des gains ............................................................................................................................................ 87
II. Evaluation des investissements ........................................................................................................................... 88
1. Charges liées au réaménagement ....................................................................................................................... 88
2. Les charges liées à la main d’œuvre .................................................................................................................... 88
3. Rentabilité du projet ............................................................................................................................................ 89
Conclusion..................................................................................................................................................................... 89
Conclusion générale et perspectives ............................................................................................................................ 90
Liste webographique et bibliographique ...................................................................................................................... 91
Annexes ........................................................................................................................................................................ 92

Introduction générale
Le développement du secteur de la logistique a été identifié comme un axe stratégique dans le

processus de renforcement de la compétitivité de l'économie marocaine. La nouvelle stratégie de
compétitivité logistique vise le positionnement du Maroc dans la grande filière logistique, lui
permettant de répondre aux besoins logistiques des différentes stratégies sectorielles initiées ou en
cours de mise en œuvre au niveau national.
La stratégie ainsi définie est susceptible d'apporter la réponse nécessaire au développement du

secteur logistique et d'apporter des solutions adaptées à la problématique de la gestion des flux de
marchandises. En ce sens, le Groupe Mécanique Découpage s'est toujours engagé à améliorer ses
performances logistiques internes en réduisant les anomalies et les sources de gaspillage, afin de
garantir aux clients des produits de haute qualité au moindre coût et dans des délais plus courts.
Dans cette perspective s’inscrit ce projet industriel intitulé « Optimisation des flux logistiques et
amélioration de l’efficience des caristes ». Ainsi, il sera réparti selon 4 chapitres.
En fait, le premier chapitre sera divisé en trois sections : La première est dédiée à la présentation
de l’organisme d’accueil, son historique, ses produits, ses clients et son processus de production. Dans
la deuxième section nous allons cadrer notre projet en identifiant son contexte, son cahier de charge
ainsi que l’équipe de travail. La troisième section est consacrée à définir la méthodologie de travail
ainsi que la boite à outils utilisée.
Le deuxième chapitre est dédié à la définition du projet ainsi que l’ensemble des mesures réalisées.
Il nous permettra dans un premier lieu, de détailler notre projet et de diagnostiquer l’existant. Par la
suite il permet de collecter les données et faire les mesures nécessaires.
La troisième partie est consacrée à l’analyse des données collectées dans le but d’étayer par la suite
les pistes d’améliorations adéquates aux problèmes que nous avons affrontés.
La dernière partie présente l’identification des gains récoltés grâce à ce projet ainsi que l’évaluation
des investissements.
Hafsa SMIMINE 14 Introduction générale

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et contexte général du

projet
Hafsa SMIMINE 15 Contexte général du projet

Introduction
Dans ce chapitre, nous commençons par une présentation de l’entreprise suivie d’une présentation du
projet dans laquelle nous expliquons la problématique, ainsi que le cahier des charges adopté, la
planification suivie via l’outil de gestion de projet Gantt pour garantir une bonne gestion de projet et
finalement la dernière section du chapitre est dédiée à la définition de la méthodologie du travail et la
boite à outils utilisée.
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

A travers cette section, nous allons présenter l’organisme d’accueil, son activité, ses clients, les
différents produits fabriqués, sa structure organisationnelle ainsi que le service au sein duquel nous
avons effectué notre stage.
I. Groupe mécanique de découpage GMD

Le groupe GMD a été créé en 1986 avec une activité principale de découpage emboutissage. Grace à
une croissance régulière et maitrisée, le Groupe GMD est aujourd’hui un partenaire fiable, maitrisant la
transformation des métaux à plat par découpage emboutissage, la tôlerie, l’intégration, la fabrication des
pièces plastiques en injection et thermoformage, la fonderie d’aluminium, et autres procédés connexes.
Présent de la conception à la réalisation de pièces, de composants et d’ensembles mécaniques,
électriques et électronique, le groupe GMD a su développer une expertise industrielle dans toutes ces
technologies ainsi que dans les services associes.
Le groupe GMD est présent en France, Hongrie, Chine, Tunisie, Pologne, Slovaquie, Allemagne et le
Maroc depuis 2011. [1]
Figure 1:Présence mondiale de GMD

II. Historique du groupe GMD

Tableau 1: Historique du groupe GMD
2019/2020 Construction de 2 nouvelles usines au Maroc (une au sein du Pôle Etanchéité et une au
sein du Pôle Emboutissage).
2019 Acquisition de la société Schäfer Oesterle spécialisé dans les revêtements cuirs et
synthétiques pour les constructeurs Premiums au sein du pôle plastique qui devient
Plastique & Leather.
2016/2018 Développement à l’International par la création de plusieurs usines : 3 usines au Portugal,
1 usine au Mexique, 1 usine en Hongrie.
2016 Organisation du groupe en 4 pôles métiers : Emboutissage, Etanchéité, Fonderie et

Plastique.
2013 Acquisition de SEALYNX en mars 2013.

Sortie du groupe d’une trentaine de sociétés de secteurs hors automobile.
2012 Décision de se recentrer exclusivement vers les constructeurs automobiles.
2011 Référencement chez l’équipementier ZF et prise de commandes à hauteur de 60M€

par an. Création de GMD TANGER.
2010 Renforcement du métier de la fonderie avec l’achat de la société FP ALU.
2009 Reprise des groupes EUROSTYLE et RENCAST. GMD acquiert le métier de la fonderie et
s’organise en 8 business units.
2006 Acquisition du métier de l’injection plastique.
2002 Référencement auprès des constructeurs automobiles Français.
1998 Entrée au capital de GMD d’investisseurs institutionnels à hauteur de 35,15%.
1987/1996 Croissance du groupe (CA multiplié par 5) par croissance interne (développement
micro-informatique) et externe (reprise de 7 sociétés de découpage-emboutissage).
1986 Création du groupe GMD par Monsieur Alain Martineau avec la reprise de la société
VERON spécialisée dans le Découpage-Emboutissage. [2]

A travers son historique, GMD s’est constitué un capital de savoir-faire qu’elle organise aujourd’hui en
4 Pôles :
Développer, industrialiser et fabriquer les produits en

caoutchouc EPDM ou en thermoplastique TPE.
Découpage, emboutissage et assemblage de pièces de petite

/ grande taille très technique pour l'industrie automobile.
Concevoir, développer et industrialiser les moules et pièces

techniques. Fournisseur N 1 pour le marché automobile.
Répondre aux besoins de périmètre du design à la

production, des modules et des pièces plastiques du secteur
automobile.
Figure 2: Les 4 pôles de GMD
4 pôles différents mais une seule philosophie les anime. Elle est résumée en 5i :
L'excellence Internationalisati L'excellence

Innovation Intimacy
industrielle on industrielle
•Positionnement •Accélération de •Notre volonté de •Pour etre plus • Assurer les
multi- nos actions Lean développer les proches de nos investissements
technologies, des Manufacturing relations avec nos clients et nécessaires à
solutions clients se traduit développer nos l'accompagnem
innovantes pour par des centres de relations.
ent de nos
vous apporter développement
l'expertise. des offres et la clients afin de
simplification de leurs assurés
notre une total
fonctionnement. satisfaction.
Figure 3: Les 5i du groupe GMD

III. GMD-Tanger
Le projet d'investissement du groupe GMD au Maroc s’est réalisé avec un montant de 278 millions de
dirhams (MDH), sur un terrain d'une superficie de 28618 m², acquis à la zone franche de Tanger. Cette
filiale de GMD a été créée en fin 2011 pour accompagner Renault dans son projet d'usine de voitures à
Tanger. La réalisation de ce projet avait les objectifs de permettre la création de 120 nouveaux emplois
directs et générer un chiffre d'affaires à hauteur de 95 MDH. Actuellement, GMD-Tanger recrute plus
de 600 salariés répartis sur les deux usines, métal et plastique, et elle a réalisé environ 369 MDH en
2015.
Figure 4: Groupe GMD Tanger
1. Usine GMD Métal

Le site de production métal est spécialisé dans le découpage et l’emboutissage. Il regroupe un atelier
de découpage-emboutissage et un atelier d’assemblages ainsi qu’une dizaine de presses de 150 à 800
tonnes et transforme environ 10000 tonnes d’acier par an. La majorité des produits fabriqués dans
l’usine métal pour le compte du client Renault-Nissan.
2. Usine GMD plastique (EUROSTYLE-SYSTEMS Tanger)

Le pôle des systèmes plastiques est l’un des pôles de plasturgie du groupe GMD. Il exerce la
transformation des matières plastiques soit par injection, thermoformage, sellerie ou ébénisterie.
Le site EUROSTYLE SYSTEMS Tanger fait partie de ce pôle et il se spécialise en injection plastique.

IV. Eurostyle Systems Tanger

1. Historique Eurostyle Systems
Tableau 2: Historique Eurostyle Systems
2011 Création du premier site GMD au Maroc à la

Zone Franche de Tanger
2012 Démarrage de la production des projets J92/X67
(Renault)
2013 ISO/TS et Démarrage de la production du projet
X52 (Renault)
2014/2015 Progression annuelle de 15%
2016 Lancement de la production de l’accoudoir
central du projet P8 (PSA)
2017/2018 Lancement de la production de l’accoudoir
central des projets X74/R8 et projet FORD
2019 Démarrage du Projet PSA – P21 et FORD CX482
2020/2021 Démarrage des Projets Renault – XJK / XJX
2. Fiche signalétique d’Eurostyle Systems
Tableau 3: Fiche signalétique d'Eurostyle Systems
Raison Social Eurostyle Systems Tanger

Adresse Ilot 108. Tanger Free Zone, Gzenaya, 9000 Tanger
Tél +212539397110 / +212539397114
Date de création Fin 2011

Directeur d’usine ABDELLAOUI Younes
Forme juridique Société anonyme
Secteur d’activité Injection plastique

Chiffre d’affaires Dépasse 369000000.00DH
Effectif 600 Opérateur
Site Internet www.groupe-gmd.eu

3. Organigramme d’Eurostyle Systems Tanger
Figure 5: Organigramme d'Eurostyle Systems
4. Les produits automobiles d’Eurostyle Systems

Eurostyle Systems fabrique une multitude de pièces plastiques à base du PP, PVC… destinées au secteur
automobile. Elle a réussi grâce à une large diversification des gammes de produits, à attirer des clients
importants et à occuper une place de leader mondialement. Ci-dessous, nous exposerons quelques
produits :
Figure 6: Les produits d'Eurostyle Systems

5. Les clients d’Eurostyle Systems

L’usine plastique fait la fabrication des pièces en plastique de la garniture intérieure et parties
extérieures des véhicules des clients Renault, Ford et PSA. Comme l’indique la figure 7, les différents
projets de Eurostyle Systems Tanger.
Figure 7: Les clients d'Eurostyle Systems

6. Processus de production
6.1. Centrale matière

La centrale matière assure le processus d’étuvage qui consiste à réduire le taux d’humidité dans la
matière, il est contrôlé par un système centralisé qui permet, depuis une seule position, de commander
l'ensemble du processus de transformation du polymère, depuis le stockage jusqu'au transport et
l'alimentation dans les presses d’injection. [2]
Figure 8: La centrale matière
6.2. L’injection plastique
6.2.1. Principe
L’injection plastique est un procédé de mise en œuvre des thermoplastiques. Il consiste à ramollir la
matière plastique pour l’amener en phase plastique, à l’injecter dans un moule pour la mettre en forme
et à la refroidir. [3]
6.2.2. Avantages de l’injection plastique

Le procédé des injections thermoplastiques permet une fabrication de produits finis de forme complexe
en une seule opération, ce qui permet de produire très rapidement de grandes quantités de pièces ou
produits finis.
Un autre avantage de ce processus est la haute qualité du produit fini. C'est aussi la raison pour laquelle
des industries très spécialisées comme l'automobile, l'électronique, l'optique ou la ventilation font
fabriquer des pièces de haute qualité par moulage et moulage par injection.

Figure 9: Les composants principaux de système d’injection
6.2.3. Presse d’injection

Les fonctions de la presse d’injection consistent à fondre la matière plastique et à l'injecter dans le moule
en contrôlant sa vitesse et sa pression d’injection. Contrairement au moulage de pièces métalliques, le
temps de cycle pour fabriquer une pièce en injection dépasse rarement une minute, de plus le moule est
constamment thermorégulé par un circuit de refroidissement. La presse se compose de trois parties
principales :

a. Une trémie
La trémie est destinée à stocker puis à verser une matière par gravitation après la faire mélanger avec la
matière colorante à l’aide d’un système mécanique tournant.
Figure 10: La trémie
b. Le vis-fourreau
Le vis-fourreau est électriquement chauffé et composé de trois zones :
➢ Zone d’alimentation.
➢ Zone de compression.
➢ Zone de plastification
Figure 11: Le vis-fourreau

c. La moule
Le moule est constitué d'une partie fixe fixée sur la presse, d'une partie mobile qui va se déplacer
pour pouvoir libérer la pièce une fois refroidie et d'un système d'éjection chargé de pousser la pièce
en dehors du moule. Cet outillage doit remplir plusieurs fonctions [4] :
➢ Fonction mise en forme.
➢ Fonction alimentation.
➢ Fonction régulation.
➢ Fonction refroidissement de la pièce.
➢ Fonction éjection.
Figure 12: La moule
6.3. Processus d’injection

Le processus d’injection est un procédé de transformation discontinu et complexe faisant intervenir
trois phénomènes physiques.
6.3.1. La phase de plastification

La matière plastique avant transformation se présente sous forme de granulés dépassant
rarement quelques millimètres. Ces granulés servent à alimenter la vis de plastification. Celle-ci est
chauffée et thermorégulée via le fourreau de plastification. La rotation de la vis de plastification et
l'action conjuguée de la température du fourreau permettent de ramollir les granulés de matière
plastique. [5]

6.3.2. La phase d’injection

La vis de l’ensemble de plastification joue le rôle du piston d’une seringue. Le polymère fondu
est injecté sous un débit élevé et une pression très importante dans le moule. La matière est acheminée
ainsi à l'avant de la vis de plastification, donnant une réserve de matière prête à être injectée : c'est la
phase de dosage ; vient ensuite la phase d'injection dynamique, où la matière présente à l'avant de la
vis de plastification est injectée sous forte pression à l'intérieur d'un moule (ou cavité) présentant la
forme de la pièce souhaitée. [5]
6.3.3. La phase de maintien

C’est la phase où l'on applique une pression constante durant un temps déterminé afin de
continuer à alimenter les empreintes bien que celles-ci soient remplies. Ceci afin de pallier le retrait de
la matière durant son refroidissement. Le polymère se refroidit alors pour retrouver un état solide et
former la pièce. [5]
7. Flux de fabrication
Figure 13: Processus de fabrication

Section 2 : Cadrage du Projet

Afin de cerner l’ensemble du projet et de ne pas laisser le hasard pénaliser l’avancement, il est
primordial de passer par une étape importante, qui est la définition du projet. Il est donc crucial de définir
la problématique à laquelle il faut fournir tous les efforts. La méthode DMAIC est considérée comme une
démarche de conduite de projet efficace. Dans cette section, nous allons définir le contexte général du
projet, le cahier des charges demandé et l’équipe de projet.
I. Contexte du projet
La maitrise et l’optimisation des flux logistiques est incontournable pour toute entreprise désirant
gagner en efficacité. Cependant, cette démarche requiert une stratégie et des outils adaptés pour
remplir aux mieux les objectifs fixés. Les efforts déployés permettent d’obtenir par la suite des bénéfices
importants pour toute entreprise faisant cet effort.
En connaissant le temps d'exécution des tâches de base, le service méthode-logistique pourra

quantifier le travail à réaliser dans un délai et mettre en place une planification optimale des ressources
de manutention. La base de gamme fournit une vue plus précise sur les ressources nécessaires. L’effectif
d’une ressource correspond à la quantité de cette dernière, affectée à la réalisation d’une série
d'opérations selon un temps préallouée. Il est dérivé du rapport entre le temps alloué et le temps
d'existence théorique dans l’entrepôt. Le non-respect du taux de service Odette entraînera des
pénalités et affectera négativement l'image de l'entreprise. Par conséquent, le processus de
chargement et de déchargement des équipements doit être optimisé pour réduire la charge.
Notre projet de fin d’étude s’articule alors dans une vision qui mène à optimiser les flux physiques et
améliorer l’efficience des caristes au sein du bâtiment logistique Eurostyle Systems Tanger.
II. Cahier des charges

1. Le sujet de l’étude
Optimisation des flux logistiques et amélioration de l’efficience de caristes.
2. Limites de l’étude
Dans le temps : 4 mois
Dans l’espace : BAT-LOG EST

3. Problématique
Afin de pouvoir atteindre les objectifs de ce travail étant en particulier l’optimisation des flux de
manutention et l’amélioration de l’efficience des caristes, j’ai été affecté à l’équipe qui travaille sur le
projet, et il m’a été assigné de :
➢ Diminuer les retards causés par les engins.
➢ Minimiser les mouvements et les déplacements au maximum.
➢ Augmenter le taux d’engagement des caristes.
➢ Optimiser l’effectif logistique.
➢ Optimiser l’espace de stockage
4. Expression du besoin
La bête à cornes est un outil d’expression du besoin. Elle permet de se tourner vers l’utilisateur / le
demandeur pour aboutir de manière structurée à la solution car un projet n’a pas de sens que s’il satisfait
un besoin.
A quoi rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
Eurostyle Systems Les flux de manutention
Projet de fin d’études
Dans quel but ?
Calcul de charge des caristes.

Optimiser et standardiser les flux
logistiques et définir les besoins de
manutention.
Figure 14: L'outil Bête à cornes

III. Equipe de travail
Maitre d’ouvrage :
Le maitre d’ouvrage est la société Eurostyle Systems Tanger, et plus précisément le département
logistique représenté par mon encadrant professionnel M. AJENOUI Hamza ingénieur méthodes
logistique.
Maitre d’œuvre :
Le maitre d’œuvre est l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées d’Agadir en la personne de l’élève
ingénieur SMIMINE Hafsa en génie Industriel et son encadrante pédagogique Mme. ELKYAL Malika
professeur à l’ENSAA.
Afin de mener notre projet à termes, la constitution d’une équipe de travail s’avère nécessaire, le tableau
suivant représente bien les membres de notre équipe de projet :
Tableau 4: Equipe de travail
Nom Fonction Rôle dans le projet

SMIMINE Hafsa Elève ingénieur Pilote de projet
Mr. AJENOUI Hamza Ingénieur Méthodes logistique Encadrant industriel
et Nouveaux Projets
Mme. ELKYAL Malika Enseignante supérieur Encadrante académique
Mme. CHADI Ghizlane Supply chain Manager Parrain industriel
Mr. GHALOUD Hamza Agent logistique Membre de l’équipe de travail

Mr. ALLALI Fouad Responsable flux Membre de l’équipe de travail
Mr. KHAYAT Adil Responsable emballages Membre de l’équipe de travail
IV. Charte de projet

Tableau 5: Charte de projet
Charte du projet
Titre du projet : Optimisation des flux logistiques et amélioration de l’efficience des caristes.
Formulation du problème
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Pourquoi ?
Equipe du Optimisation des flux BAT-LOG EST Le 01 Mars -Fluidifier les flux et assurer
projet de manutention. 2021 l’efficience des du bâtiment.
-Diminuer les retards causes par les

engins.
Gains

Gains mesurables Gains non mesurables
-Calculer la charge des caristes et augmenter l’effectif de -Optimisation des flux et déplacements.
4%.
-Optimisation de la surface de stockage.
-Réduire les déplacements et la distance parcourue d’un
-Amélioration des conditions de travail.
seul opérateur de 5,6%.
-Réduction des NVA.
Groupe du travail
Nom Service Fonction
Hamza AJENOUI DL Batiment EST Ingénieur méthodes logistique & Nouveaux projets
Hamza GHALOUD DL Batiment EST Agent méthodes logistique
Hafsa SMIMINE DL Batiment EST Elève ingénieur
Planification du projet
Mois Mars Avril Mai Juin
Phase
Définir
Mesurer
Analyser
Améliorer
Contrôler
V. Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil qui permet de planifier un projet et le rendre plus facile pour
suivre son progrès. Le diagramme doit être utilisé pour atteindre les objectifs initialement fixés. C’est
pourquoi, nous avons utilisé les différentes techniques de planification pour déterminer les tâches et
les quantifiez en fonction de délais. Tout d'abord, nous avons construit une liste de tâches à accomplir

durant ce projet, puis nous avons estimé leurs durées. La figure suivante illustre les différentes étapes
de ce projet.
Figure 15: Diagramme de Gantt
Section 3 : Outils d’analyse et méthodes d’amélioration

Nous développerons dans cette partie les outils dont nous avons fait usage pendant l’étude du
projet. Partant de la démarche DMAIC et en passant par les outils d’analyse tels que : le Brainstorming,
Ishikawa, PDCA, ABC, 5 pourquoi, VSM, …
I. Démarche de travail
Obtenir les résultats attendus, répondre aux exigences des responsables sont les atouts principaux de
toute démarche efficace permettant d’obtenir des résultats tangibles, c’est dans cette optique qu’on a
commencé par le choix de la démarche et de la méthodologie pour conduire notre projet, organiser les
actions et définir les moyens pour parvenir aux objectifs, pour cela nous avons choisi la démarche DMAIC.
Six Sigma est une méthodologie élaborée par Motorola dans les années 80. A cette époque, Motorola
avait de gros problèmes pour satisfaire ses clients et souhaitait donc une méthode afin d'optimiser ses
processus de fabrication. [6]
La puissance de Six Sigma réside dans son approche "empirique", pilotée par les données (et l'utilisation
de mesures quantitatives pour vérifier la manière dont le système se comporte) pour atteindre l'objectif
d'amélioration du processus et la réduction de la dispersion. Ceci s'opère par l'application de projets
dits "d'amélioration Six Sigma" qui, à leur tour suivent la série des étapes "DMAIC de Six Sigma" (Définir,
Mesurer, Analyser, Améliorer et Maîtriser). Plus précisément :
➢ Définir : La phase Définir s'attache à la définition des objectifs et limites du projet, et

l'identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau de sigma le plus élevé possible.
➢ Mesurer : L'objectif de la phase Mesurer de la stratégie Six Sigma consiste à rassembler les
informations disponibles à propos de la situation courante, pour obtenir les données de référence
concernant les performances actuelles du processus, et d'identifier les zones à problèmes.
➢ Analyser : L'objectif de la phase Analyser dans l'effort de qualité Six Sigma consiste à identifier la
ou les causes les plus probables des problèmes de qualité, et de confirmer ces causes à l'aide des
outils analytiques appropriés.
➢ Améliorer : L'objectif de la phase Améliorer consiste à mettre en place des solutions visant à
résoudre les problèmes (causes les plus probables) identifiées lors de la phase précédente
(Analyser).
➢ Maîtriser : L'objectif de la phase Maîtriser consiste à évaluer et suivre l'évolution des résultats de
la phase précédente (Améliorer). [7]

Figure 16: La démarche DMAIC
II. Boite à outils

1. Brainstorming
Le Brainstorming, ou “remue-méninges”, est une méthode de créativité collective ayant pour but
de trouver une ou des solutions au problème posé, de rechercher les causes potentielles d’un problème,
ou d’inventer les solutions possibles pour le résoudre. Le Brainstorming s’appuie sur un travail de
groupe, tous les participants étant placés sur un même pied d’égalité. Cette méthode, bien appliquée,
est la clé de la réussite. Elle permet à chacun de s’exprimer librement sans retenue et favorise
l’émergence d ’idées nouvelles. [8]
2. Le QQOQCP
Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant d’aborder un
problème. Il n’est en effet pas rare des se jeter tête baissée sur une solution sans avoir fait le tour de la
question. C’est une fois la solution mise en œuvre que l’on s’aperçoit que l’on avait oublié un élément
important qui remet en cause la solution choisie.
Pour être sûr d’appréhender le plus complètement possible un problème, il faut se poser les
questions QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).
La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects essentiels d’un problème.
➢ QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes impliquées ?
➢ QUOI : Quel est le problème ?
➢ OÙ : En quel lieu le problème se pose-t-il ?
➢ QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ?

➢ COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ?
➢ POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème ? [9]
3.1. Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore diagramme en arêtes
de poisson, est un outil de résolution de problème d’entreprise. Conçu par Kaoru Ishikawa, ce diagramme
prend la forme d’un arbre avec plusieurs branches (ou d’une arête de poisson). On y retrouve l’effet, le
problème que rencontre l’entreprise, à la tête et les causes sont modélisées par des branches
Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories, les 5 M :
➢ Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et développement.

➢ Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
➢ Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
➢ Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des équipements qui
servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base.
➢ Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines (la RH).
Il est tout à fait possible de créer de nouvelles catégories de causes en fonction du problème observé et
des objectifs de l’entreprise. Un « sixième M », pour Moyen financier, peut être ajouté afin d’accorder
une importance particulière à cet aspect qui normalement est compris dans Matériel. L’essentiel étant
d’adapter les branches en fonction du contexte de l’entreprise, ses objectifs et sa problématique. [10]
3.2. Diagramme de Pareto (ABC)

Le diagramme de Pareto est également appelé règle des 80/20 ou courbe "ABC". C’est un graphique
à colonnes qui présente les informations par ordre décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments
les plus importants qui expliquent un phénomène ou une situation. Autrement dit, le diagramme de
Pareto fait apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre
d'effets. Sachant que 20% des causes sont à l'origine de 80% des conséquences. Cette méthode
simple, claire et efficace permet la prise de décision par le groupe. Le diagramme Pareto est élaboré
par les étapes suivantes :
➢ Déterminer le problème à résoudre.
➢ Faire une collecte des données (par exemple en utilisant la fiche de collecte des données) ou
utiliser des données déjà existantes.
➢ Classer les données en catégories et prévoir une catégorie "Divers" pour les catégories à peu
d'éléments.

➢ Quantifier l'importance de chaque catégorie et déterminer le pourcentage de chacune par

rapport au total.
➢ Classer ces pourcentages par valeur décroissante, la catégorie "Divers" est toujours en dernier
rang.
➢ Représenter les données sous forme d'un histogramme.
L'histogramme peut être complété par "La courbe des valeurs cumulées" dont les points sont
déterminés par l'addition des valeurs de toutes les catégories (ou causes) identifiées précédemment,
jusqu'à obtenir 100%. La courbe "ABC", quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments
A, B et C :
➢ "A" représente 75 à 80% de l'ensemble ;
➢ "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble ;
➢ "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble Ainsi, lorsque les causes correspondant au
segment "A" sont traitées, 75 à 80% des problèmes sont supprimés. Par cet outil, les priorités
d'action sont donc rapidement visualisées.
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% des problèmes sont
supprimés. Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées. [11]
3.3. Les 5 pourquoi

Les 5 Pourquoi, aussi appelés « 5 Why », est un outil de résolution de problème qui permet d’identifier
les causes profondes d’un dysfonctionnement au sein d’une entreprise. En se posant successivement
cinq questions commençant par « Pourquoi » (le dirigeant est capable d’identifier la cause principale du
problème.
Grâce à ces cinq questions, élaborées de manière pertinente, le dirigeant est capable de pointer l’origine
profonde de la défaillance et ainsi prendre les décisions adéquates. (Voir figure suivante). [12]

Figure 17: Les 5 pourquoi
3.4. Value stream mapping

La cartographie des chaînes de valeur est une méthode d'organigramme qui sert à illustrer, analyser et
améliorer les étapes nécessaires à la livraison d'un produit ou d'un service. Élément clé de la
méthodologie Lean, la VSM examine le déroulement des étapes et le flux d'informations d'un
processus, du point de départ jusqu'à la livraison au client. À l'instar d'autres types de diagrammes, elle
utilise un système de symboles pour représenter des tâches et flux d'informations. La VSM est
particulièrement utile pour détecter et éliminer les gaspillages. Les éléments sont organisés de façon à
indiquer s'ils représentent ou non une valeur ajoutée du point de vue du client, dans le but de retirer
ceux qui n'apportent pas de valeur. [13]
Figure 18: Value Stream Mapping

3.5. La MTM
3.5.1. Définition
La M.T.M. (Method Time Measurement) définit qualitativement et en durée les mouvements
Élémentaires avec lesquels il est possible de reconstituer toute opération industrielle. La M.T.M
décompose toute opération manuelle ou mode opératoire en mouvements de base nécessaires pour son
exécution et qui assigne à chaque mouvement un temps standard prédéterminé qui est fonction de la
nature des mouvements et des conditions dans lesquelles Celui-ci est exécuté.
L'addition de ces durées ou "temps standards", donne le temps nécessaire pour effectuer l'opération.
Ces valeurs de temps sont regroupées sur une table simplifiée qui, telle qu’elle se présente aujourd’hui
permet de concevoir, d’étudier, d’analyser et de chiffrer n’importe quelle opération exécutée par un
opérateur, en dehors des temps technologiques et technico-manuels, qui doivent éventuellement être
déterminés par calcul ou par chronométrage. [A]
Les applications de la M.T.M. sont :
➢ Le calcul des temps de travail (manuel).
➢ La simplification du travail.
➢ Le choix des modes opératoires.
➢ L'établissement des standards.
➢ L'ergonomie des postes de travail.
La MTM s’est développé au cours du 20éme siècle. On retrouve la MTM-1, MTM-2 et MTM-3.
3.5.2. Méthode de travail

On a considéré qu’un mouvement logistique peut être décomposé en éléments de base se rapportant
à une action bien définie. Un élément de base se caractérise par :
➢ Une définition qui établit son utilisation.
➢ Une liste de variables qui étend son application.
➢ Un mode opératoire logique.
On a utilisé principalement le chronométrage lors de l’élaboration du manuel, puisque les éléments à

étudier existent ; une étude prédéterminée n’est donc pas nécessaire. Dans une politique d’amélioration
continue, tous les outils sont à exploiter. La MTM-3 en Fait partie : seule elle conduit au Taylorisme,
intégrée elle contribue au confort et donc au Progrès.

3.5.3. Opérations élémentaires de manutention

Un mouvement logistique peut être décortiqué en plusieurs sous mouvements ou opérations
Élémentaires de base. À savoir :
Tableau 6: Les éléments de base de la MTM
Elément de base Indication

Transport Déplacement d’un engin libre, vide ou en
charge
Dépose Mise en place d'1 ou 2 emballages au poste, sur
installation ou au stock.
Prise Evacuation d'un ou deux emballages au poste,
sur installation ou au stock.
Changement direction Orientation d'un appareil de manutention au
cours d'un mode opératoire.
Démarrer Accélération après une immobilisation d'un
engin en vue d'un transport.
Arrêter Décélération en vue d’une immobilisation de
l’appareil de manutention.
A chaque élément de base, est associé un ensemble de variables selon l’état de l’engin.
1. Le transport peut être décrit comme étant : Libre, à vide ou en charge.
➢ Libre : Engin se déplaçant sans aucune charge sur les bras de fourche (Transpalettes, gerbeurs),
ou seul s'il s'agit de Tracteurs.
➢ A vide : Engin se déplaçant en ayant un ou plusieurs emballages vides sur les bras de fourche
(Transpalettes, Gerbeurs) ou en tractant un train de remorques avec ou sans emballages vides.
➢ En charge : Engin se déplaçant en ayant une charge de 30 à 70% de la charge nominale sur les
bras de fourche (Transpalette, Gerbeurs) ou en tractant 1 train de remorques chargées
d'emballages pleins, en ayant une force au crochet de 200 Kg à 2,5 T (Tracteurs électriques,
thermiques)
A ces variables s’ajoute la variable « distance parcourue ». En effet, la MTM3 donne la vitesse relative à
chaque engin dans les différents cas précités, il s’agira donc de déterminer la distance parcourue afin
d’en dégager le temps du transport.
2&3. La dépose et la prise dépendent du secteur d'activité (zones de stockage en magasins généraux, à
proximité d'un poste de travail, ou sur les installations automatisées avec ou sans plateau de réception)
et de la hauteur de gerbage.

4. Changement de direction : Tout comme le transport, il peut être libre, à vide ou en charge.
5&6. Arrêter et Démarrer : Deux opérations qui peuvent être effectuées pour un engin libre, à vide ou
en charge.
3.6. Les standards de manutention de base (S.M.B)

Les Standards de Manutention de Base, plus communément appelés S.M.B., sont utilisés pour évaluer
le temps de réalisation d’une tâche par un opérateur ou un engin de manutention dans l’entrepôt. [B]
La méthode se décompose en plusieurs étapes :
➢ Tout d’abord déterminer le type de manutention étudié (l’opérateur seul, ou bien l’opérateur
avec un transpalette à main ou un transpalette électrique, …)
➢ Recenser tous les gestes (mouvements du corps, lecture de documents, écriture, ...) et
déplacements de l’opérateur et/ou de l’engin de manutention pour l’ensemble de la tâche
étudiée. Pour cette démarche, une grille d’analyse est prévue.
➢ Rechercher dans des documents préétablis par l’IFTIM appelés « arborescences » les temps
standards ou temps moyens d’exécution de chacun de ces gestes et déplacements afin de
trouver le Temps Opératoire de base (T.O.b.).
➢ Dans le cas où des déplacements auraient été recensés, un indice de parcours ou/et un indice de
roulage peut être appliqué au T.O.b. afin de tenir compte des difficultés ou des ralentissements
rencontrés sur le lieu de travail pour donner le Temps Opératoire réel (T.O.r.).
➢ Enfin, la fatigue occasionnée par la répétition de la tâche sera prise en considération en

majorant le T.O.r. d’un coefficient de repos. Cette dernière opération permettra de trouver le
Temps d’Exécution (T.E.). [C]
Les objectifs de la méthode :
➢ En calculant les Temps d’Exécution des tâches d’un service par exemple, on peut planifier et
quantifier le travail sur la journée ou sur la semaine.
➢ On peut également quantifier les effectifs nécessaires à la réalisation de tous les travaux
dans l’entrepôt.
Fiche méthodologique :

Tableau 7: Fiche méthodologique de la SMB
Étapes Moyens
1. Déterminer parmi les arborescences celle qui Définir le type de manipulation concerné :
correspond au mode opératoire à étudier ➢ Manipulation réalisée par un opérateur
seul manuellement
➢ Manipulation réalisée par un opérateur
assisté d’un engin non motorisé
➢ Manipulation réalisée par un opérateur
assisté d’un engin motorisé.
2. Décomposer la tâche étudiée sur une grille Noter chronologiquement les différentes actions
d’analyse réalisées par l’opérateur et/ou son engin de
manutention : mouvements, déplacements, pose,
dépose, lecture...
3. Rechercher les temps standards pour chaque ➢ Choisir parmi les arborescences celle qui
opération recensée. correspond au mode opératoire étudié.
➢ Relever les temps standards unitaires pour
chacune des opérations recensées.
➢ Les reporter sur la grille d’analyse.
4. Calculer le Temps Opératoire de base (T.O.b.) ➢ Pour chaque opération, multiplier le temps
pour chaque opération recensée. standard unitaire par la fréquence (Fréq.) de
l’opération (nombre de fois où elle est réalisée
par l’opérateur).
➢ Additionner les temps ainsi obtenus.
5. Calculer les Temps Opératoires réels ➢ Dans la table des coefficients de (T.O.r.)
correction
a) Rechercher l’indice de parcours applicable aux
opérations de déplacement de l’opérateur seul,
b) Rechercher l’indice de roulage applicable aux
opérations de déplacement de l’engin de
manutention.
➢ Multiplier les indices trouvés par les T.O.b.
correspondants.
6. Calculer les Temps d’Éxécution (T.E.) ➢ Rechercher le(s) coefficient(s) de repos à
appliquer pour chaque opération recensée.
➢ Multiplier les T.O.r. par les coefficients
trouvés.
➢ Additionner les résultats obtenus pour
déterminer le T.E.

7. Calculer le Temps Alloué (T.A.) pour la • Déterminer le taux d’engagement des

réalisation de l’ensemble de la tâche étudiée. opérateurs.
• Diviser le T.E. par ce taux d’engagement.
Grille d’analyse S.M.B. :
Tableau 8: Grille d'analyse de la SMB
Tache Moyen Code T.S Fréquence Distance T.O Indice T.O Coeff. T.
élementaire unitaire de de réel De E
base parcours repos
Total X X X
Conclusion
Ce chapitre est consacré à la présentation du groupe GMD en général et sa filiale Eurostyle Systems
Tanger en particulier, ses produits, ses clients et son processus de production. Ensuite, une
présentation du cadre général du projet.
Le chapitre suivant sera dédié aux deux premières phases de la démarche DMAIC : Définir et Mesurer.

Chapitre 2 : Diagnostique de l’existant et déploiement de la démarche
Hafsa SMIMINE 43 Déploiement de la démarche

Introduction
Afin de bien mener une étude il s’avère bien important de définir son périmètre d’étude et le problème,
récolter des données fiables et cadrer ce problème pour mesurer sa gravité et analyser par la suite les
causes racines de sa détection. Dans ce chapitre, nous allons aborder les deux étapes de la démarche
suivi, DMAIC, pour résoudre le problème : Phase Définir et Phase Mesurer. Le succès de ces deux étapes
sera un point déclenchant les bonnes actions à mettre en place.
Phase 1 : Définir
Cette phase aura comme objectif de démarrer avec un diagnostic opérationnel qui se base sur un relevé
des éléments structurels de l’entrepôt, opérationnels (les procédures, les flux physiques et
d’informations), ainsi que sur les ressources (humaines et matérielles) dont l’entreprise dispose pour
faire face à ses activités de la zone d’expédition. Il va permettre de mettre en évidence les points forts,
ainsi que les axes de progrès prioritaires du département logistique.
I. L’analyse QQOQCP
Afin de définir la problématique on a organisé des séances de brainstorming sous formes des points
pour répondre aux différentes questions concernant les personnes impactées par la problématique, le
milieu, et les objectifs récoltés par l’étude de cette problématique. Et c’est à l'aide des personnels du
bâtiment logistique Eurostyle Systems Tanger (Manager supply chain, ingénieur méthodes logistique,
responsable flux du bâtiment et les opérateurs).
Le résultat du brainstorming est regroupé dans le QQOQCP suivant :
Tableau 9: QQOQCP
Qui ? -BAT-LOG EST (Caristes de réception et

Q Qui est concerné par le mise en stock, préparation des
problème ? commandes et expédition)
Quoi ? -Non-respect des standards de travail
Q C’est quoi le problème ?
Quel produit Références emballages métalliques
Références emballages plastiques
Références emballage cartons (palettes)
Quel processus ? Réception, stockage, préparation des
commandes, chargement des camions.
Où ? Batiment logistique EST (Allées de
O Où apparait le problème ? stockage, allées de circulation)
Quand ? -Lors du stockage des bacs.
Q Quand apparait le -Lors la recherche des références.
problème ?

-Lors du processus de préparation des

commandes :
Le problème sera résolu en appliquant la
Comment ? démarche DMAIC, ainsi nous pouvons
Comment résoudre le faire les mesures nécessaires, analyser les
C problème ? données obtenues et trouver les causes
racines du problème et enfin suggérer
des solutions pour l’amélioration.
-Améliorer la performance des flux de

Pourquoi ? manutention.
P Pourquoi résoudre le -Réduire les actions à NVA
problème -Optimiser l’effectif logistique ainsi que
l’espace de stockage
-Améliorer le gain de l’entreprise.
II. Diagramme CTQ

Tableau 10: Diagramme CTQ
Diagramme CTQ
Besoins de l’entreprise Exigences Caractéristiques Objectifs
mesurables
➢ Définir à nouveau ➢ Minimiser les durées ➢ Durées des ➢ Calculer l’effectif
les besoins en des opérations de opérations de nécessaire pour chaque
manutention et manutention et manutention. poste
réaffecter les éliminer les ➢ Données des ➢ Optimiser les flux
caristes aux zones opérations à non- niveaux de logistiques en bâtiment
et/ou aux valeur ajoutée. gerbable par zone, logistique.
opérations. ➢ L’étude va se faire emballage et
➢ Organiser le sur le shift du matin opérations.
bâtiment pour être appliquée ➢ Les données UM
logistique. à la totalité des 3 par chargement
shifts. camion.
Gains et coûts mesurables Gains et coûts non mesurables
-Calculer la charge des caristes et augmenter -Eliminer les mouvements inutiles.
l’effectif de 4%. Organiser le bâtiment.
-Réduire les déplacements et la distance -Avoir une fluidité et une visibilité pendant le
parcourue d’un seul opérateur de 5,6%. déplacement des caristes.

III. Les éléments structurels

1. L’usine EST et le BAT-LOG
L'usine EST situé en TFZ, est une firme industrielle de 21 presses qui connaissent une très grande
variabilité et ont plusieurs paramètres, elle dispose aussi de la zone centrale matière pour alimenter les
presses, la zone de stockage temporaire, une zone de cerclage des PF, la zone de chargement camion et
d'autres.
Le BAT-LOG EST qui se situe également en TFZ est l’entrepôt où se sont stockés les PF et PSF venant de
l’usine. C’est là où se fait aussi la préparation des commandes clients et l’expédition.
2. La structure générale
La structure de l’organisation du département logistique est représentée ci-dessous :
Figure 19: Organigramme du service d’accueil
3. Description de la zone de travail

Le bâtiment logistique de l’entreprise se divise en plusieurs zones, chacune d’elles permet la réalisation
d’une activité logistique d’entreposage.
Chaque référence d’article a une allée ou plusieurs allées dédiées à son stockage, comme il est apparu
dans la cartographie de la figure 20. Au niveau du terrain, cette cartographie n’est pas respectée : on
constate parfois que les allées dédiées à certains articles sont partiellement ou complètement vides,

comme on trouve des allées complètement occupées pour certaines références sans mettre en stock
toutes les quantités produites. Il arrive donc que les caristes mettent en stock des références dans des
espaces dédiés à d’autres références ou que la zone de réception soit chargée d’emballages de produits
finis dont l’espace n’est plus disponible.

Quai de réception
Palettier
Zones de stockage
massif
Images camion
Zone PR
Quais d’expédition
Figure 20: Lay-out

➢ La zone de réception : C’est la zone où se fait la réception de produits finis venant de l’usine, et la
séparation des articles selon leurs emplacements de stockage de ceux qui vont passer par le mur
qualité.
➢ Le mur qualité permet le contrôle qualité supplémentaire des articles qui sont en cours de
démarrage projet.
➢ La zone de stockage en masse, elle est destinée pour le stockage des emballages métalliques
comme une solution plus simple et économique en matière de surface et de hauteur.
➢ Le palettier est une zone équipée de rayonnage pour le stockage des articles qui ont des unités
de consommation plastiques et rangées dans des palettes (unités de manutention).
➢ Faux camion (images-camion) : Sont des zones réservées pour la préparation des commandes
client qui vont être livrées dans 8 heures après la préparation.
➢ La zone de l’expédition a comme rôle la gestion des flux physiques et d’informations au sein du
bâtiment logistique selon les procédures du bureau de méthodes logistique ; afin de réussir la
satisfaction client qui est mesurée par le délai commercial et le taux de service Odette.
➢ Les quais d’expédition où se fait le chargement des camions pour livrer les commandes des
clients.
➢ Le service PR : C’est le service qui se charge du reconditionnement et la préparation des pièces

de rechange.
➢ Le service ADV : Ou le service administration des ventes, sa fonction est de communiquer avec les
clients d’EST (Renault, Somaca, Stellantis) et suivre les livraisons.
Dans la figure 20, nous présentons d’après un logigramme l’ensemble des opérations à suivre dès la
réception des PF jusqu’à son expédition.

Début
Réception des produits finis et

semi-finis
Saisie
Référence informatique
s
Mur
Oui Qualité
Contrôle des pièces
Non
Cerclage Stockage
Mise en stock Mise en stock

zone palettier zone massives
Reconditionnement des
pièces de rechange
Bon de livraison
+ Liste de Préparation des
préparation commandes
Expédition CMR + IT de
transport
Fin
Figure 21:Logigramme du processus BAT-LOG

4. Cartographie VSM
A travers cette cartographie des flux, on pourra identifier : les Surstocks, les différentes sources de gaspillage
et de perte du temps et discriminer les tâches à valeur ajoutée et celles à non-valeur ajoutée

Figure 22: Cartographie VSM

IV. Les ressources matérielles

Les mouvements des flux à l’intérieur du bâtiment logistique (Pour le mur qualité, la mise en stock, la
préparation, et le chargement pour l’expédition) sont assurés par des moyens de manutention cités par
le tableau ci-dessous. En fait, la disponibilité des moyens de manutention est un point fort de l'entreprise.
D’une manière générale, l’utilisation des appareils de manutention permettant aux entreprises
d’améliorer la productivité. La majorité des usines qui fonctionnent en ayant recours au chargement et
déplacement de produits et palettes sont équipées d’engins de manutention et d’une équipe de
manutentionnaires qualifiés.
C’est dans cette phase préliminaire que nous devons essentiellement citer les outils de manutention
utilisé en BAT-LOG EST ainsi que leur quantité.
Tableau 11: Les ressources matérielles du bâtiment logistique
ENGIN CHARIOT ELEVATEUR

NOMBRE 10
Figure 23: Chariot élévateur
EST divise son travail en trois shifts comme montré dans le tableau :
Shift 1 08h00 – 16h00

Shift 2 16h00 – 00h00
Shift 3 00h00 – 08h00

V. Les ressources humaines

L’activité se déroule en trois shifts de huit heures, chaque shift est composé de huit caristes et un
superviseur dont les taches affectées pour chacun sont représentées comme suit :
➢ Le superviseur : il est responsable de tout ce qui est l’impression et validation des listes de
préparation, l’affectation des taches aux caristes, et en général l’encadrement des différents
agents du bâtiment logistique pour une bonne performance opérationnelle.
➢ Les caristes de mise en stock : leur tâche commence par la réception des PF et PSF venant de
l’usine, ensuite, la séparation de ces derniers (familles, mur qualité), et enfin la mise en stock des
produits dans leurs emplacements définis dans la cartographie.
➢ Les caristes de préparation : ils préparent les commandes clients, et mettent les produits dans les
images-camions pour qu’ils soient prêts à charger.
➢ Les caristes de chargement : ils chargent les camions par les produits de l’image-camion
correspondante selon un plan de chargement fourni par l’ADV pour une optimisation de surface
du camion.
Phase 2 : Mesurer
Cette phase consiste à recueillir les données afin de mieux quantifier le processus et comprendre la
manière dont il fonctionne. Elle permet également de déterminer la source du sujet et obtenir des
données fiables qui serviront dans la phase suivante.
I. Cartographie des flux physiques

Afin de visualiser le trajet des différents flux dans le bâtiment logistique EST, nous avons jugé nécessaire
d’établir une cartographie des flux des caristes. Cet outil nous donnera une vision claire sur les trajets de
ces derniers.
Pour faciliter la mise en place du lay-out et bien schématiser les flux de manutention, nous avons fait
appel au logiciel EDRAW-MAX qui permet la conception de tout type d’organigrammes, diagrammes
organisationnels, plans de construction… etc. La figure ci-dessous illustre le diagramme spaghetti du BAT-
LOG EST.

Figure 24: Cartographie des flux

Pour qu’ils alimentent les différentes zones, les caristes suivent des trajets aléatoires, ce qui augmente
le nombre de croisement entre eux et crée des non-valeurs ajoutées.
II. Calcul de la charge

Dans ce qui suit, nous nous somme baser pour calculer la fréquence des trajets des caristes pour la
préparation des commandes et l’expédition sur le plus grand BL qui a été préparé durant ces quatre mois,
c’est une commande dont le destinataire est SOMACA Maroc (annexe 1), ainsi que sur les données citées
dans le tableau 10.
Tableau 12: Données collectées
Moyenne des bacs réceptionnés par shift 560

% des bacs passant par le mur qualité 20
Moyenne des camions expédiés par shift 10
Max des camions PRs expédiés par shift 2
Nombre d’emballages métalliques dans un camion 78
Nombre de palettes dans un camion 52
Max de bacs que le cariste peut gerber 3
Dans le tableau ci-dessous, nous avons calculé le nombre de bac nécessaire pour chaque référence de
produit.
𝑄𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑é𝑠
Nbr de bac =
Qte de pièces dans l’unité de conditionnement
Équation 1: Nombre de bac à gerber
Tableau 13: Bon de livraison pour préparer une commande
Référence Quantité de pièces Quantité de pièces Nombre de bac

commandée dans l’unité de
conditionnement
007673G01 84 84 1
008456N01 88 8 11
008418N01 200 20 10
007593D01 60 60 1
007593G01 60 60 1
007024N01 32 32 1
008324N01 160 32 5
007028D01 20 10 2
007028G01 20 10 2
008406G01 76 76 1

008410G01 126 21 6
008410D01 105 21 5
007018D01 140 140 1
008472D02 150 150 1
008472D01 100 100 1
008458N01 150 150 1
008404G01 128 128 1
008404D01 96 96 1
008411G01 300 300 1
008411D01 150 150 1
008413D01 450 450 1
008327D01 210 210 1
008403N01 225 225 1
008396D01 60 60 1
008396G01 60 60 1
008398G01 120 60 2
008328Z01 140 70 2
008328X01 100 100 1
008328X03 42 42 1
008328W03 42 42 1
008461N01 110 110 1
008547N01 290 145 2
008472G01 150 150 1
008463N01 40 40 1
007809G01 30 30 1
007596N01 63 63 1
008328Y01 70 70 1
008328W01 50 50 1
007673D01 84 84 1
008329D01 105 105 1
007026D01 72 72 1
007026G01 48 48 1
007027G02 40 40 1
D’après ce BL, nous avons 80 bacs à préparer et puisque le gerbage se fait par trois bacs, nous retenons
la fréquence des trajets suivante :
80
F= =26
3
De même, le tableau ci-après représente le nombre de bacs nécessaires pour préparer une commande
des pièces de rechange (Annexe B).

Tableau 14: Bon de livraison pour préparer une commande PRs
Référence Quantité de pièces Quantité de pièces Nombre de bac

commandée dans l’unité de
conditionnement
007679N01R 108 14 8
008144N01R 14 14 1
008419D01R 12 12 1
006785G01R 120 120 1
006770N01R 22 22 1
007594N01R 63 32 2
007594N01R 84 28 3
007673D01R 42 42 1
007673G01R 42 42 1
008146N01R 8 4 2
006784DO1R 96 48 2
006784G01R 32 32 1
006810N01R 24 12 2
006784G02R 96 32 3
006784D02R 64 32 2
007022D01R 16 16 1
006793V01R 20 20 1
007008I01R 26 13 2
007593D01R 80 40 2
007593G01R 48 48 1
007679N02R 72 13 6
007679N03R 36 12 3
D’après ce BL, nous avons 25 bacs à préparer et puisque le gerbage se fait par trois bacs, nous retenons la fréquence
des trajets suivante :
47
F= =16
3
Cette phase consiste à calculer le besoin de cariste pour chacune des opérations suivantes : Mise en
stock, Mur qualité, mise en palettier, cerclage, reconditionnement des PRs et préparation des
commandes en utilisant la méthode S.M.B. Celle-ci se déroule en sept étapes :
Étape 1 : déterminer le mode opératoire
Il s’agit ici de manipulations et de déplacements réalisés en totalité par l’opérateur avec un engin de
manutention manuel (Chariot élévateur électrique frontal).
Moyen de manutention : arborescences de code « GE1 ».

Étape 2 : décomposer la tâche étudiée et reporter chaque opération sur la fiche d’analyse
Nous avons classifié les taches des caristes selon 6 tableaux :
➢ Les opérations de la Mise en stock.

➢ Les opérations de la Mise en palettier.
➢ Les opérations de la Préparation des commandes.
➢ Les opérations de la Préparation des commandes PR.
➢ Les opérations de l’Expédition.
➢ Les opérations du Cerclage
Étape 3 : rechercher les temps standards pour chaque opération recensée et calculer les Temps
Opératoires de base (T.O.b.)
Pour fiabiliser les données collectées, nous avons refait le chronométrage des opérations trois fois, et la
valeur que nous allons garder est celle qui correspond à la moyenne des 3 valeurs. Afin de garder la
même unité de mesure et de respecter l’unité internationale du chronométrage nous avons dû convertir
les valeurs chronométrées de la seconde à la centiminute.
Afin de calculer le temps opératoire de base de chaque tâche élémentaire, nous devons savoir sa
fréquence pendant un shift.
Le temps opératoire de base se calcule selon l’équation suivante :
Temps opératoire de base = Temps standard unitaire × Fréquence

Équation 2: Temps opératoire de base
Répéter ce travail pour les autres opérations et additionner tous les T. O. pour obtenir le total.
Étape 4 : calculer le Temps opératoire réel (T. O.R.)
Le Temps Opératoire Réel correspond au temps que devrait mettre un opérateur formé et entraîné pour
réaliser une tâche dans les conditions d’exécution de l’entreprise.
Ce temps intègre donc des majorations aux temps de déplacements en fonction des conditions de travail.
Selon les conditions les plus fréquemment rencontrées dans les entreprises, des coefficients majorateurs
ont été calculé et permettent de composer soit :
L’indice de Parcours : il intéresse les déplacements de l’individu seul.
L’indice de Roulage : il s’applique aux déplacements des engins de manutention.

Dans notre cas nous avons pris : Indice de roulage = 10%
Le temps opératoire réel se calcule selon l’équation suivante :
Temps opératoire réel

= Temps opératoire de base + (Temps opératoire de base × Indice de roulage)
Équation 3: Temps opératoire réel
Étape 5 : calculer le Temps d’exécution (T.E.)
Le Temps d’exécution correspond au temps réel passé à la réalisation d’une tâche, compte tenu des
efforts fournis par l’opérateur et du besoin de récupération. Ce temps intègre donc des coefficients
majorateurs s’appliquant à toutes les opérations selon les efforts fournis.
La recherche du coefficient de repos :
Coefficient de repos
= Effort dyn𝑎𝑚𝑖𝑞𝑢𝑒 + 𝐸𝑓𝑓𝑜𝑟𝑡 𝑠𝑡𝑎𝑡𝑖𝑞𝑢𝑒 + 𝐸𝑓𝑓𝑜𝑟𝑡 𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 + 𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙
Équation 4: Coefficient de repos
Tel que :
➢ Effort dynamique =3%

➢ Effort statique =4%
➢ Effort mental =5%
➢ Besoins personnel =3%
Alors :
Le coefficient de repos=15%
Le temps d’exécution se calcule selon l’équation suivante :
Temps d′ éxécution = Temps opératoire réel + (Temps opératoire réel × Coefficient de repos)
Équation 5: Temps d'exécution
Le tableau suivant présente le temps d’exécution des opérations Mise en stock :
Tableau 15: le temps d’exécution des opérations de la mise en stock
T.O.B. T.O.R T.E.

Opérations Moyen T.S.U. (Cmin) Fréquence I.R. C.R.
(Cmin) (Cmin) (Cmin)
Dégerbage GE1 100,00 187 18666,67 10% 20533,33 15,00% 23613,33
Réception Informatique GE1 40,00 560 22400,00 10% 24640,00 15,00% 28336,00
Déplacement vers l'emplacement
de la référence GE1 80,00 94 7520,00 10% 8272,00 15,00% 9512,80
Gerbage GE1 100,00 94 9400,00 10% 10340,00 15,00% 11891,00

Retour vers la zone de réception GE1 77,00 94 7238,00 10% 7961,80 15,00% 9156,07
Déplacement vers la zone à côté
du palettier GE1 90,00 56 5040,00 10% 5544,00 15,00% 6375,60
Gerbage GE1 100,00 56 5600,00 10% 6160,00 15,00% 7084,00
Retour vers la zone de réception GE1 100,00 56 5600,00 10% 6160,00 15,00% 7084,00
Total 687,00 81464,67 89611,13 103052,80
Le tableau suivant présente le temps d’exécution des opérations Alimentation du mur qualité :
Tableau 16: le temps d’exécution des opérations alimentation du mur qualité
Indice
T.S. Coefficient
Mur qualité Moyen Fréquence T.O. de base de T.O. réel T.E.
unitaire de repos
roulage
Dégerbage GE1 80,00 137 10960,00 10% 12056,00 15,00% 13864,40
Déplacement vers Mur qualité GE1 24,00 137 3288,00 10% 3616,80 15,00% 4159,32
Retour du mur qualité GE1 20,00 137 2740,00 10% 3014,00 15,00% 3466,10
Saisie Informatique GE1 40,00 137 5480,00 10% 6028,00 15,00% 6932,20
Gerbage GE1 30,00 137 4110,00 10% 4521,00 15,00% 5199,15
Total 194,00 26578,00 29235,80 33621,17
Le tableau suivant présente le temps d’exécution des opérations Mise en palettier :
Tableau 17: le temps d’exécution des opérations de la mise en palettier
T.O.B. T.O.R. T.E.

Opérations Moyen T.S.U. (Cmin) Fréquence I.R. C.R.
(Cmin) (Cmin) (Cmin)
Prise des palettes de la zone à
GE1
côté du palettier 100 112 11200,00 10% 12320,00 15,00% 14168,00
Déplacement vers zone palettier GE1 200 112 22400,00 10% 24640,00 15,00% 28336,00
Dépose palettes niveau 2 GE1 80 26 2080,00 10% 2288,00 15,00% 2631,20
Retour vers la zone à côté du
GE1
palettier 90 112 10080,00 10% 11088,00 15,00% 12751,20
Total 780 53820,00 59202,00 68 082,30
Le tableau suivant présente le temps d’exécution des opérations Préparation des commandes :
Tableau 18: le temps d’exécution des opérations de préparation des commandes
T.O.B. T.O.R. T.E.

Préparation des commandes Moyen T.S.U (Cmin) Fréquence (Cmin)
I.R.
(Cmin)
C.R.
(Cmin)
Déplacement libre vers
GE1 86,00 18,00 1548,00 10% 1702,80 15,00% 1958,22
l'emplacement de la référence

Prise des bacs GE1 100,00 18,00 1800,00 10% 1980,00 15,00% 2277,00
Déplacement vers la zone de
1584,00 15,00% 1821,60
préparation GE1 80,00 18,00 1440,00 10%
Dépose des bacs GE1 90,00 18,00 1620,00 10% 1782,00 15,00% 2049,30
Scanner les bacs GE1 40,00 52,00 2080,00 10% 2288,00 15,00% 2631,20
Déplacement vers l'imprimante GE1 25,00 18,00 450,00 10% 495,00 15,00% 569,25
Collage des étiquettes GE1 130,00 52,00 6760,00 10% 7436,00 15,00% 8551,40
Total 551,00 15698,00 17267,80 19 857,97
Le tableau suivant présente le temps d’exécution des opérations d’expédition :
Tableau 19: le temps d’exécution des opérations d’expédition
T.O.B. T.O.R. T.E.

Expédition Moyen T.S.U. (Cmin) Fréquence (Cmin)
I.R
(Cmin)
C.R.
(Cmin)
Chercher le CMR GE1 100,00 1,00 100,00 10% 110,00 15% 126,50
Dégerbage GE1 100,00 18,00 1800,00 10% 1980,00 15% 2277,00
Chargement des bacs dans le
18,00 720,00 792,00 15% 910,80
camion GE1 40,00 10%
Total 240,00 2620,00 2882,00 3314,30
Le tableau suivant présente le temps d’exécution des opérations du cerclage des palettes :
Tableau 20:le temps d’exécution des opérations de cerclage
T.O.R. T.E.
Cerclage des palettes Moyen T.S.U. (Cmin) Fréquence T.O.B (Cmin) I.R.
(Cmin)
C.R.
(Cmin)
Prise des palettes de la zone de
GE1 100,00 40 4000,00 4400,00 15,00% 5060,00
réception 10%
Déplacement vers la zone de
14 840,00 924,00 15,00% 1062,60
cerclage GE1 60,00 10%
Gerbage GE1 100,00 14 1400,00 10% 1540,00 15,00% 1771,00
Prise des palettes de la zone de
40 4000,00 4400,00 15,00% 5060,00
cerclage GE1 100,00 10%
Déplacement vers la zone à cote
14 1820,00 2002,00 15,00% 2302,30
du palettier GE1 130,00 10%
Gerbage GE1 100 14 1400,00 10% 1540,00 15,00% 1771,00
Total 590,00 13460,00 14806,00 17026,90
Le tableau suivant présente le temps d’exécution des opérations de reconditionnement des PRs :
Tableau 21:le temps d’exécution des opérations de reconditionnement des PRs
T.O.B T.O.R. T.E.

Reconditionnement des PR Moyen T.S.U. (Cmin) Fréquence (Cmin)
I.R.
(Cmin)
C.R.
(Cmin)
Déplacement libre vers
GE1 100,00 16,00 1600,00 1760,00 15,00% 2024,00
l’emplacement de la référence 10%
Dégerbage GE1 100,00 48,00 4800,00 10% 5280,00 15,00% 6072,00

Déplacement vers la zone PR GE1 100,00 16,00 1600,00 10% 1760,00 15,00% 2024,00
Gerbage GE1 30,00 16,00 480,00 10% 528,00 15,00% 607,20
Déplacement vers la zone
16,00 480,00 528,00 15,00% 607,20
préparation des camions PRs GE1 30,00 10%
Chargement des palettes dans le
16,00 1280,00 1408,00 15,00% 1619,20
camion GE1 80 10%
Transfert de l'emballage à
16,00 2240,00 2464,00 15,00% 2833,60
l'extérieur du bâtiment GE1 140 10%
Retour vers la zone PR GE1 120 16,00 1920,00 10% 2112,00 15,00% 2428,80
Total GE1 700,00 14400,00 15840,00 18216,00
Etape 6 : Calculer le temps alloué (T.A.)
Le Temps Alloué correspond au temps réellement prévu pour l’activité, sur la base des contraintes et
exigences de fonctionnement de l’entreprise.
Le temps alloué se calcule selon l’équation suivante :
Temps alloué = Temps d′ éxécution total ÷ Taux d′ engagement

Équation 6: Temps alloué
Avec :
Taux d’engagement = 80%
Etape 7 : Calcul de l’effectif
L’Effectif correspond au nombre d’opérateurs et/ou d’engins à affecter à l’opération selon le temps que
l’on décide de prévoir.
L’Effectif théorique est le résultat du rapport entre le Temps Alloué et le temps de présence théorique
d’un opérateur ou d’un engin.
Effectif = Nombre de cariste = Temps alloué ÷ Nombre d′ heures de travail d′ un cariste

Équation 7: Effectif
Tel que :
Temps requis = nombre d’heures de travail d’un opérateur = 7,33 heures
Les tableaux suivants résument ces calculs :
Tableau 22: Temps alloué et effectif de l’opération mise en stock
Taux d'engagement T.A. (Cmin) T.A. (Min) T.A. (H) Effectif calculé
85% 121238,59 1212,39 20,21 2,76

Tableau 23:Temps alloué et effectif de l’opération Alimentation du mur qualité
Taux d'engagement Temps alloué (Cmin) Temps alloué (min) Temps alloué (H) Effectif calculé
85% 39 554,32 395,54 6,59 0,90
Tableau 24: Temps alloué et effectif de l’opération mise en palettier
Taux d'engagement T.A (Cmin) T.A (Min) T.A (H) Effectif calculé
85% 80096,82 800,97 13,35 1,82
Tableau 25: Temps alloué et effectif de l’opération préparation des commandes
Taux d'engagement T.A. (Cmin) T.A. (Min) T.A. (H) T.A. pour préparer Effectif
10 camions(H) calculé
85% 23 362,32 233,62 3,89 38,94 5,31
Tableau 26: Temps alloué de l’opération expédition
Taux T.A. (Cmin) T.A. (Min) T.A. pour charger T.A. pour charger Effectif calculé
d'engagement un camion(H) 10 camions(H)
85% 3899,18 38,99 0,65 6,50 0,89
Tableau 27:Temps alloué de l’opération cerclage
Taux d'engagement T.A. (Cmin) T.A. (Min) T.A. (H) Effectif calculé
85% 20 031,65 200,32 3,34 0,46
Tableau 28:Temps alloué de l’opération reconditionnement des PRs
Taux d'engagement T.A (Cmin) T.A (Min) T.A. pour T.A. pour préparer Effectif calculé
préparer un camion 3
(H) camions (H)
85% 21 430,59 214,31 3,57 10,72 1,46
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons diagnostiqué dans un premier lieu, les flux des caristes à travers le
diagramme spaghetti. Après, nous avons calculer le nombre de cariste théorique pour chaque poste avec
la méthode Standards de Manutention de Base. Ainsi, nous pouvons exploiter ces mesures afin d’en
élaborer une base de travail et déterminer le plan d’action.

Chapitre 3 : Analyse et amélioration
Hafsa SMIMINE 65 Analyse et amélioration

Introduction
Après avoir défini le sujet et calculer la charge des caristes, nous allons maintenant focaliser notre étude
sur l’analyse des résultats obtenus. L’optimisation des flux physiques au sein de l’entreprise nécessite
donc une étude complète pour mettre en œuvre les causes racines des pertes de temps. Par suite nous
allons présenter les solutions et les pistes d’amélioration que nous avons jugées adéquates pour
atteindre les résultats désirés.
Phase 3 : Analyser
La phase d’analyse est cruciale car elle permet d’aller encore plus loin, de ne pas se laisser influencer par
des causes superficielles mais bien d’analyser les informations en détails et en profondeur afin que les
modifications effectuées dans le cadre des projets DMAIC puissent avoir le plus d’impact possible.
L’objectif n’est pas de régler un problème de manière superficielle, et ainsi de bénéficier d’une solution
provisoire en espérant qu’elle fonctionne aussi longtemps que possible, mais bien d’effectuer une
analyse réfléchie, de repérer des tendances et des relations de cause à effet, permettant alors de trouver
les causes fondamentales des problèmes.
I. Analyse de l’existant
A partir du cahier de charges de mon projet de fin d’études, nous avons fixé de travailler sur
l’effectif logistique constituant une parmi les causes principales de la non fiabilité du bâtiment. Le
nombre de caristes dont dispose le BAT-LOG EST n’est pas suffisant suite à sa superficie (>11000m²), à la
diversité des pièces produites, les emballages stockés quels que soient métalliques ou palettes et à la
diversité des opérations du processus de livraison.
En effet, suite à ce problème, le taux de service de l’entreprise peut diminuer en recevant des
réclamations clients à cause du retard d’expédition. D’autre part, nous avons remarqué qu’on rencontre
souvent un surstockage dans la zone de réception, cela est dû à l’augmentation de la cadence de
production ce qu’il fait, les opérateurs de la mise en stock se perturbent et n’arrivent pas à stocker la
quantité produite durant leurs heures de travail.
Afin de connaitre toutes les sources qui ont mené à la mauvaise gestion du BAT-LOG, nous avons observé
et analysé les flux physiques. Ensuite, nous avons dégagé les causes susceptibles d’impacter ce processus
négativement via un Brainstorming. Ces causes ont été recensées en familles de causes sous forme du
diagramme d’ISHIKAWA suivant :

Figure 25: Diagramme d'ISHIKAWA explicitant les causes de la mauvaise gestion du bâtiment
Alors, il s’agit avant tout d’organiser les taches en analysant leur charge et leur enchainement et de tenir
en compte les ressources nécessaires et à allouer pour chaque opération, depuis la réception des
produits finis et produits semi-finis jusqu’à leur livraison.
Equilibrage des postes :
L’effectif actuel qui présente l’état des lieux est réparti comme suit :
Tableau 29: La répartition actuelle des caristes au sein du BAT- LOG
Poste Nombre de caristes affecté
Mise en stock 1
Alimentation du Mur qualité 1
Préparation des commandes 3
Mise en palettier 3
Cerclage 0
Reconditionnement des PRs 1
Expédition/chargement 1
Total 10
La répartition des caristes selon la méthode SMB :

Tableau 30: Calcul de l'effectif nécessaire
Poste Nombre de caristes à affecter
Mise en stock 2,76

Alimentation du Mur qualité 0,90
Préparation des commandes 5,31
Mise en palettier 1,82
Cerclage 0,46
Reconditionnement des PRs 1,46
Expédition/chargement 0,89
Total 13,60
Ci-après un graphe qui montre l’écart entre l’effectif existant et l’effectif calculé de façon plus clair.
Equilibrage des postes

6
5
4
3
2
1
0
Effectif existant Effectif necessaire Ecart
Figure 26:Comparaison entre l’effectif existant et le besoin réel
Interprétation des résultats :
Nous remarquons que presque l'effectif de tous les postes est sous-estimé, sauf l’expédition et le mur
qualité.
Pour la préparation des commandes, le bâtiment dispose de trois caristes seulement dédiés à ce poste.
Or, d’après la SMB, nous avons trouvé que pour préparer 10 camions, qui est la moyenne des commandes
à préparer par shift, nous avons besoin au moins de cinq caristes.
Pour la mise en stock, le bâtiment dispose d’un seul cariste, alors que pour stocker 560 bacs, qui est la
moyenne des bacs reçu de la part de l’usine, nous avons besoin au moins de trois caristes.

Ensuite, on remarque que l’opération de la mise en palettier peut être réalisée seulement avec deux
caristes, alors que son effectif réel est trois.
Concernant le cerclage des palettes, le bâtiment n’a affecté aucun cariste dédié seulement à cette
opération, et d’après la SMB, nous avons trouvé qu’elle nécessite 0,46 cariste pour cercler les palettes
reçus pendant un shift. Donc, on peut recruter un cariste qui sera chargé d’alimenter à la fois le poste de
reconditionnement des PRs et le cerclage ou bien le superviseur peut gérer le déroulement de cerclage
par le choix d’un parmi les opérateurs qui sont moins chargés et l’affecter à cette opération.
 D’après l’analyse des résultats, nous remarquons que le besoin réel des caristes est de 14 au lieu
de 10.
II. Analyse de la variabilité des circuits

Le diagramme de spaghetti élaboré dans la phase de mesure illustre que tous les opérateurs suivent
des différents trajets et des chemins non-optimaux pour accomplir leurs tâches, ce qui cause des
congestions d’allées et donc des retards qui influent leurs engagements.
Pour analyser les causes de la variabilité au niveau des circuits, nous avons appliqué la méthode des 5
Pourquoi :
Tableau 31 : Analyse de la variabilité des circuits
Fait à traiter Analyse 5 POURQUOI

Date de l’analyse : 25/04/2021 Pilote : SMIMINE Hafsa
Lieu : BAT-LOG Eurostyle Systems
Circuits variables
Pourquoi 1 L’opérateur peut suivre chaque fois un chemin différent pour alimenter la même
zone.
Pourquoi 2 L’opérateur ne connait pas le chemin adéquat.
Pourquoi 3 L’opérateur n’a pas été formé pour suivre un chemin précis
Pourquoi 4 Absence d’un standard pour les circuits à parcourir
Pourquoi 5 Absence d’une étude d’optimisation des circuits.
Cette analyse nous permet de déduire que la cause racine de cette variabilité est l’absence d’une
étude des circuits optimaux. En effet, l’opérateur peut suivre de longs chemins et des allées où il y a plus

de congestions et de risques d’accidents, donc il s’avère nécessaire de faire une étude approfondie des
circuits et des emplacements des zones de stockage afin d’éviter toute action à non-valeur ajoutée.
III. Analyse des sources de perte du temps

Nombreux sont les causes impactant la fiabilité du BAT-LOG EST. Le diagramme ISHIKAWA ci-dessous
présente ces causes de point de vue milieu, machine, management, main d’œuvre et méthode. Pour
élaborer le diagramme des causes à effets nous nous sommes basés sur le brainstorming effectué avec
l’équipe projet pour ressortir les causes racines. Le résultat est regroupé dans le digramme suivant :
Figure 27: Diagramme Ishikawa de la non fiabilité du magasin
Nous allons maintenant analyser les NVA des caristes du bâtiment. C’est pourquoi nous allons élaborer
le diagramme de Pareto qui va nous permettre de découvrir les différentes sources de perte du temps
ainsi que les causes majeures du non engagement des caristes. Pour ce faire, nous allons tout d’abord
préciser les cotations dont nous allons compter sur pour indiquer le degré de criticité de chaque cause.
Tableau 32: Niveau d’occurrence
Occurrence Cotation
Nulle 0
Faible 1
Moyenne 2
Élevé 3
Par suite, nous avons demandé aux superviseurs de remplir le formulaire contenant toutes les sources
de perte du temps, et dépendant de leurs notes nous allons élaborer un diagramme de Pareto afin de
déterminer les causes principales qui font baisser le niveau de la fiabilité assuré au sein du bâtiment,
chose qui génère des effets indésirables qui bouleversent la fluidité de l’activité.
Tableau 33: La cotation de chaque action à NVA
Source de perte du temps Superviseur Superviseur Agent Total % des

1 2 méthodes fréquences
logistique
Croisement d'allée cariste-piétons 1 0 1 2 2,50%
Croisement d'allée cariste-cariste 2 1 3 6 7,50%
Déplacements inutiles des caristes 1 2 3 6 7,50%
Non-respect des zones de stockage 3 3 3 9 11,25%
Temps d'attente d'impression des 2 2 2 6 7,50%
étiquettes
Zone de stockage très loin 3 2 3 8 10,00%
Insuffisance des batteries 2 3 1 6 7,50%
Temps d'attente de réception des PF 2 2 1 5 6,25%
et PSF
Mauvaise organisation de la zone 3 3 3 9 11,25%
palettier
Insuffisance des couloirs 3 3 2 8 10,00%
Manque de zone de cerclage 3 3 3 9 11,25%
Manque d'imprimantes 2 2 2 6 7,50%
Total 80 100,00%
Avant d’élaborer le diagramme de Pareto, nous allons tout d’abord trier les cotations collectées en ordre
croissant, calculer le cumul et trier les causes selon la méthode ABC.
Tableau 34: Le cumul et la classification ABC
Cause Fréquence % Cumul Classe

Non-respect des zones de stockage 9 11,25% 11,25%
Manque de zone de cerclage 9 11,25% 22,50%
Mauvaise organisation de la zone palettier 9 11,25% 33,75%
Insuffisance des couloirs 8 10,00% 43,75% A
Zone de stockage très loin 8 10,00% 53,75%
Insuffisance des batteries et des lecteurs de code 6 7,50% 61,25%
barre
Croisement d'allée cariste-cariste 6 7,50% 68,75%
Temps d'attente d'impression des étiquettes 6 7,50% 76,25%
Manque d'imprimantes 6 7,50% 83,75% B
Déplacements inutiles des caristes 6 7,50% 91,25%
Temps d'attente de réception des PF et PSF 5 6,25% 97,50% C
Croisement d'allée cariste-piétons 2 2,50% 100,00%
Total 80 100,00%

Ce tableau nous a permis donc de réaliser le diagramme de Pareto ci-dessous :
Figure 28: Diagramme de Pareto des sources de perte du temps
Par suite, nous devons déterminer les causes racines de chaque cause principale du non engagement des
caristes du bâtiment. Pour se faire, nous allons appliquer l’outil de cinq pourquoi

Tableau 35: Analyse 5 Pourquoi des sources de perte du temps
Fait à traiter Analyse 5 POURQUOI

Date : 25/04/2021 Pilote : SMIMINE Hafsa
Lieu : BAT-LOG Eurostyle Systems
Pourquoi 1 Pourquoi 2 Pourquoi 3 Pourquoi 4 Pourquoi 5
Non-respect de la zone La non concentration des Les caristes sous Une grande quantité Effectif restreint Absence de pilotage de
de stockage caristes pression de bacs à stocker l’engagement des
opérateurs logistiques
Manque de zone de Absence d’espace Lay-out mal organisé Mauvaise gestion de Sur ou sous-estimation Absence d’étude
cerclage la surface des espaces dédiés aux
certains articles.
Mauvaise Espace mal dimensionné Mauvaise planification Mal organisation du
organisation de la pour supporter la quantité travail
zone palettier de palettes réceptionnées.
Zone de stockage très Parcours longs Certains opérateurs sont Mauvaise Absence d’une étude
loin et nombre de sur engagés. implantation des des flux de
couloirs insuffisants zones de stockage manutention
Les croisements Manque de communication Absence d’un standard Absence d’une étude
d’allées cariste cariste entre les caristes pour les circuits à d’optimisation des
parcourir. circuits
Insuffisance des Manque de communication La procrastination Prix élevé

batteries et des
lecteurs code à barre

Phase 4 : Innover
Après avoir déterminé les sources potentielles de la dispersion lors de l’étape d’analyse, il s’agit
maintenant d’améliorer le processus afin de le centrer sur la cible et de diminuer sa variabilité. C’est
dans cette perspective que nous allons essayer de suggérer des solutions qui peuvent résoudre les
problèmes majeurs que nous avons déterminé dans la phase d’analyse.
I. Réimplantation du bâtiment EST

Dans chaque poste de travail, les opérateurs parcourent des chemins aléatoires pour accomplir une
opération donnée, ceci est dû principalement à l’absence d’un standard qui définit le trajet à suivre
pour alimenter chaque zone. Ce problème est très critique puisqu’il engendre des retards et crée des
NVA.
Puisque notre objectif durant ces quatre mois de stage est d’optimiser les circuits parcourus par les
agents logistiques., nous avons proposé de réimplanter le bâtiment afin de trouver le plus court
chemin entre les différentes zones avec la zone de réception ainsi qu’avec la zone images camions.
Nous sommes alors devant un problème multi-objectifs, c’est pour cela, nous avons opté pour la
démarche suivante :
La première étape consiste à tracer une matrice où les lignes représentent les projets et les colonnes
représentent les emplacements.
Le tableau ci-dessous montre les emplacements des projets Renault et PSA stockés dans l’entrepôt :
Tableau 36 Les zones des projets
Projet Emplacement
Renault PNO A
Renault AILN B
Renault J92 X52 S
Renault et PSA Boucliers D
PSA P8 P21 P24 E
Renault XJK F
Renault XJK G
PSA O2C H
Des crises avec les clients
Dans l’étape qui suit, on mesure les distances suivantes :
➢ D1 = La distance de la zone de réception vers les emplacements.
➢ D2 = La distance de la zone Images camions vers les emplacements.

Ainsi que les fréquences suivantes :
➢ F1 = La fréquence par shift des flux mise en stock.
➢ F2 = La fréquence par shift des flux préparation des commandes.
Tableau 37: Les distances et les fréquences
Projet Emplacement D1 F1 D2 F2
Renault PNO A 46,68 20 31,00 22
Renault AILN B 64,68 21 64,30 20
Renault J67 J92 X52 C 14,00 26 15,00 20
Boucliers D 10,00 22 40,00 20
PSA P8 P21 P24 E 83,81 19 64,48 21
Renault XJX F 130,00 20 14,23 20
Renault XJK G 137,27 22 25,00 20
PSA O2C H 153,00 21 75,50 20
Ensuite, on remplit notre matrice où les Aij sont calculés selon la formule suivante :
𝐴𝑖𝑗 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑙𝑎 𝑧𝑜𝑛𝑒 𝑑𝑒 𝑟é𝑐𝑒𝑝𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑡 𝑙 ′ 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑎𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡 ∗ 𝐹𝑟é𝑞𝑢𝑒𝑛𝑐𝑒 1 +

𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑙 ′ 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑎𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑒𝑡 𝑙𝑎 𝑧𝑜𝑛𝑒 𝐹𝑎𝑢𝑥 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑠 ∗ 𝐹𝑟é𝑞𝑢𝑒𝑛𝑐𝑒 2
Équation 8: Aij
Dès qu’on remplit le tableau, on choisit la valeur minimale de la matrice et on barre la ligne et la colonne
correspondantes.
Ceci dit que ce projet sera stocké à cet emplacement. On reprend cette étape jusqu’à qu’on termine
tous les lignes et les colonnes.
Tableau 38: Choix de la valeur minimale
Emplacement
A B C D E F G H
Projet
PNO 1615,6 2708,2 610 1080 3094,76 2913,06 3295,4 4721

AILN 1600,28 2644,28 594 1010 3049,61 3014,60 3382,67 4723
J67 J92 X52 1646,96 2967,68 664 1060 3468,66 3664,60 4069,02 5488
Boucliers 1646,96 2708,96 608 1020 3133,42 3144,60 3519,94 4876
P8 P21 P24 1537,92 2579,22 581 1030 2946,47 2768,83 3133,13 4492,5
XJX 1553,6 2708,96 580 1000 2965,8 2884,60 3245,4 4570
Hafsa SMIMINE 75 Annexes
XJK 1646,96 2708,96 608 1020 3133,42 3144,60 3519,94 4876

O2C 1600,28 2644,28 594 1010 3049,61 3014,60 3382,67 4723
Finalement, on arrive à affecter les projets existant à leur nouvel emplacement en respectant les contraintes
citées au début de la démarche. Dans les deux tableaux ci-dessous on compare l’implantation actuelle du
BAT-LOG EST avec la nouvelle implantation proposée.
Implantation actuelle
Tableau 39: Implantation actuelle
Projet Emplacement
PNO A
AILN B
J92 X52 C
Boucliers D
P8 P21 P24 E
XJX F
XJK G
O2C H
Implantation future
Tableau 40: Implantation proposée
Projet Emplacement
P8 P21 P24 A
AILN B
XJX C
O2C D
Boucliers E
PNO F
KJK G
J67 J92 X52 H
Les deux figures ci-dessous montrent le lay-out avant et après la réorganisation.

Figure 29: Lay-out actuel
Figure 30: Lay-out future
II. Standardisation des circuits

La standardisation des circuits nous permettra de garantir le maintien d’utilisation des circuits par les
opérateurs. Pour ce faire, nous avons élaboré une cartographie de flux qui indique à certains opérateurs
les circuits idéaux à suivre.
L’objectif de cette phase est de garantir le bon déroulement des opérations de manutentions futures
dans le bâtiment logistique.
Pour les quatre caristes qui sont chargés du stockage et Mur qualité, nous avons proposé qu’ils suivent
les trajets illustrés dans la figure ci-dessous. Ce choix ne vient pas au hasard. En fait, les couloirs situés
à l’intérieur de l’entrepôt seront monopolisés par les flux de préparation des commandes et la mise en
palettier, c’est pour cela nous avons choisi de les séparer. Ainsi, nous avons remarqué que certaines
allées de stockage comportent les mêmes références alors que le gerbage est fait sur 4 ou 5. C’est la
raison pour laquelle nous proposons d’exploiter la hauteur afin d’optimiser l’espace de stockage et
gagner d’autres allées de circulation.
Figure 31: Standardisation des flux et ajout de deux allées de circulation
III. Extension de la zone palettier et implantation d’une zone de cerclage

1. Extension de la zone palettier
Pour des raisons économiques et pratiques, l’entreposage au sol connaît des limites évidentes. Les
techniques d’entreposage en hauteur se sont donc perfectionnées. Une des pratiques les plus
courantes consiste à utiliser des palettiers.
Un palettier (ou rack) est un rayonnage métallique, généralement utilisé pour stocker les produits sur
palettes. Constitué d'alvéoles et de barres verticales (échelles) sur lesquelles sont fixées des barres
horizontales appelées lisses. Généralement le pied des échelles est protégé par un "sabot" les
protégeant contre un choc par un engin de manutention.
Le stockage dynamique permet de cumuler une optimisation de l'espace, en compactant la zone de

stockage, avec une gestion des produits généralement adapté au stockage de lot (plusieurs palettes
d'une référence), il permet également de réduire les temps de manutention.
Les éléments constitutifs des rayonnages sont :
Les échelles composées de :

➢ Montants (verticaux) : éléments de base pour la constitution d’une échelle

• Traverses (horizontales) et Croisillons (diagonales) : éléments réunissant 2 montants
pour constituer une échelle, dont ils définissent la largeur et par conséquent la
profondeur de l’alvéole.
• Semelle : élément de fixation au sol du pied d’un montant
• Platine : élément de fixation au sol reliant les deux pieds de l’échelle
➢ Les lisses : éléments réunissant 2 échelles pour constituer une alvéole
➢ Les attaches : des extrémités des lisses avec les montants
➢ Les verrous de sécurité : des attaches lisses-montants
➢ Les supports de charge : planchers ou accessoires spéciaux
➢ Les butées arrière : éléments permettant d’éviter la chute des charges
➢ Les entretoises de jumelage : éléments réunissant 2 échelles dans le sens de la profondeur pour
constituer des rayonnages simple face, ou double face.
Pour la protection des installations de stockage, on utilise :
➢ Des sabots de protection : fixés au sol, pour protéger les pieds des échelles
➢ Des rambardes ou des guides-routes type autoroute : pour protéger les extrémités des rangées
de rayonnages.
D’autres termes qu’on va utiliser par la suite sont précisés comme suit :
➢ Alvéole : espace de stockage délimité par des échelles et des lisses

➢ Travée : ensemble des alvéoles comprises entre 2 échelles consécutives
➢ Rangée : ensemble de travées contiguës
➢ Portique d’allée : élément réunissant les échelles aux extrémités de plusieurs travées contiguës
pour améliorer la stabilité du rayonnage
➢ Allée de service : espace libre au sol entre 2 rangées pour permettre leur desserte par les engins
de manutention
➢ Pas d’échelle : distance entre axes de 2 échelles consécutives, égale à la longueur de la travée
augmentée de l’épaisseur d’un montant d’échelle.

Figure 32: Terminologie du palettier
L’un des problèmes majeurs qu’on a cité dans la phase d’analyse c’est la mal organisation de la zone
palettier, ceci est illustré dans les figures suivantes :
Figure 33: La zone palettier avant l'extension

Pour faire face à ce problème, l’équipe de travail a proposé d’élargir la zone palletier en ajoutant des
nouveaux rayonnages tout en choisissant le fournisseur qui offre un meilleur rapport qualité-prix.
La première étape consiste à proposer un plan d’installation des racks et aussi définir un cahier de
charges. Dans les deux figures ci-dessous on observe la transition de la zone palettier.
Figure 34: Plan avant l'extension
Figure 35: Plan après l'extension
Cahier de charges :

Avant la passation de la commande, il faut tout d’abord quantifier et préciser la quantité nécessaire de
chaque composant ainsi que ses dimensions.
Tableau 41: Cahier de charges
Composant Dimensions Quantité
ECHELLES 9000*1100 mm 109
KIT PIED TUBE 100 - 218
CHEVILLE METALLIQUE LOURD 3600 mm 160
LISSE 3600 mm 916
GOUPILLE RAYONNAGE LOURD - 2 152
ENTRETOISE - 300
PANNEAU INDICATEUR DE CHARGE - 9
BOULON DIND - 578
SABOT DE PROTECTION DE MONTAN - 116
PROTECTEUR ECHELLE 2500 mm 8
PROTECTEUR ECHELLE 1100 mm 4
Suite aux contraintes temporelles et au manque de données nécessaires, à savoir : la quantité des
palettes à stocker dans les nouveaux rayonnages et la surface disponible pour cette installation, nous
ne sommes pas arrivés à démontrer ces mesures. Cependant, l’extension de cette zone reste une
solution améliorante afin d’éviter le désordre et d’optimiser l’espace de stockage par l’exploitation de
la hauteur.
Les deux figures ci-dessous montrent la zone palettier après l’ajout des nouveaux rayonnages et
l’affectation des palettes dans leurs emplacements.

Figure 36: Zone palettier après l'extension
2. Implantation d’une zone de cerclage

Le cerclage est une étape indispensable du conditionnement d'un colis parce qu'il permet de fermer ce
colis mais surtout de le maintenir en place afin qu'il reste solidaire pendant tout le trajet. Il faut donc
apprendre à cercler correctement ses colis pour que son utilisation soit efficace. Il existe plusieurs
méthodes de cerclage incluant le cerclage manuel et le cerclage avec une machine automatique.
Le fonctionnement de l’opération de cerclage au BAT-LOG est manuel. En fait, cette opération se

déroule juste dans un couloir, elle ne dispose pas d’une propre zone, chose qui gêne la circulation et
crée des actions à non-valeur ajoutée.
C’est pour cela, après l’extension de la zone palettier, nous avons proposé de déplacer la zone de
stockage des pièces de rechange à côté du service concerné par cette dernière et la remplacer par une
zone dédiée au cerclage, ceci va faciliter le travail du cariste et minimiser les croisements qu’étaient
avant dans cette zone. Dans ce cas, les palettes venant de la zone de réception vont être cerclées et
placées directement dans les racks. La figure 33 nous montre le premier emplacement de la zone
cerclage (Flèche à gauche) et le nouvel emplacement proposé (Flèche à droite).

Cerclage
Figure 37: Zone de cerclage
IV. Formation du personnel

La capacité technique du personnel joue un rôle très important dans le succès et la réussite d’une
entreprise. Il est ainsi nécessaire que tout employé soit informé de ce que l’entreprise attend de lui
et formé aux bonnes manières de travail et règles à suivre afin d’améliorer son rendement. En effet
la formation est le premier pas vers la constitution des équipes travaillant pour la réalisation d’un
objectif commun.
La formation des employés fait référence à toutes les mesures prises par le service des ressources
humaines pour aider les employés à maîtriser et développer de nouvelles compétences. Grâce à une
formation ciblée, ils ont la possibilité d'apprendre à utiliser de nouvelles technologies, d’acquérir de
nouvelles compétences, optimiser les heures de travail et la productivité et donc évoluer au sein de
l’organisation.
Elle permet aux membres d’une équipe de connaitre le rôle des uns et des autres pour pouvoir
coordonner leurs expériences et connaissances et harmoniser leur travail. La formation permet
également aux opérateurs de renforcer leurs connaissances et d’acquérir de nouvelles pratiques
dans leur domaine.
La formation permet aussi de fidéliser et motiver les profils et talents en leur donnant des
possibilités d’évolution et d’amélioration de leur parcours professionnel.
Bien évidemment, la formation est profitable aussi pour l’entreprise car en améliorant les
compétences et le savoir-faire des employés, ils deviennent plus efficaces et ainsi on améliore la
qualité et on augmente la productivité.
Il faut savoir aussi que les connaissances acquises lors des formations sont considérées comme un
capital qui peut fondre avec le temps s’il n’est pas mis à jour et rappelé périodiquement puisque
l’apprentissage n’est autre qu’un processus continu à suivre.
La programmation des formations périodiques permet aux opérateurs de toujours se rappeler des
standards à suivre et aussi de partager leurs expériences sur terrain et les difficultés rencontrées.
En effet quant à les caristes et les tractoristes, la formation constitue un rôle très important dans
leur travail, puisque c’est une obligation pour eux d’être formés avant d’entamer leur travail afin
d’éviter toute forme de danger et garantir le maximum de sécurité lors du travail.
De ce fait, le BAT-LOG EST doit tout d’abord sensibiliser les opérateurs à l’importance des
formations et la valeur ajoutée qu’ils peuvent engendrer aussi bien pour eux que pour l’entreprise,
afin d’éviter la résistance. Ensuite, il sera nécessaire d’élaborer un plan de formation adapté selon
les besoins, postes et les objectifs souhaités. Il est aussi préférable de programmer des séances de
formation avec flexibilité et prévoir des sessions théoriques et d’autres pratiques tout en intégrant
les travaux de groupes.
Conclusion
La phase AMELIORER de la démarche de résolution de problème DMAIC adaptée pour la problématique
est cruciale en termes d’efficacité et suivie des solutions et améliorations proposées. Au cours de ce
chapitre, nous avons proposé :
➢ Une extension de la zone palettier afin de bien gérer l’espace et d’organiser le travail ainsi
qu’éviter les problèmes de surstockage dans cette zone.
➢ Une implantation d’une zone de cerclage qui n’existait pas avant.
➢ Une implantation d’une imprimante spéciale uniquement aux caristes de la zone palettier et
située près d’eux afin de minimiser leurs déplacements et d’éviter tout type de gaspillage.
➢ Un réaménagement du bâtiment dans le but d’optimiser les flux de manutention.
➢ Une formation des opérateurs.

Chapitre 4 : Suivi des actions et Estimation des gains
Hafsa SMIMINE 86 Evaluation des investissements

Introduction
La démarche DMAIC se clôture avec la phase de contrôle qui permet de s’assurer que les innovations
et les améliorations sont implantées correctement. Il est important de s’assurer qu’un système de suivi
soit mis en place afin de toujours être au fait de l’évolution des nouvelles méthodes et d’effectuer des
corrections si nécessaire. Les données obtenues au cours de la seconde phase de « Mesure » peuvent
également servir afin de comparer les nouveaux résultats obtenus avec ce qui existe et ainsi déterminer
si les solutions implémentées sont réellement efficaces. Les différents plans d’action doivent être
étudiés et analysés par le département concerné. Or, vu la durée restreinte du stage, nous n’avons pas
pu terminer le suivi des modifications mais nous comptons l’accomplir durant les deux mois prochains.
I. Estimation des gains

D’après le chapitre précédent, nous sommes arrivés à minimiser les distances parcourues par les
caristes en proposant une réorganisation au bâtiment. Selon le tableau suivant, on compare les
anciennes et nouvelles distances parcourues.
Tableau 42: Gain en surface
Anciennes distances (m) Nouvelles distances (m)
870,16 2591
1289,8 776,8
2056,8 3468,66
1233,56 1233,56
2669,22 2920,86
2837,89 2324,08
5029,91 2809,43
2666,5 1483,46
Total 18653,84 17607,85
Ecart 1045,99
On remarque que la distance parcourue par un seul cariste est diminuée de 5,6%.
L’optimisation au niveau des déplacements affecte positivement le niveau financier en termes de frais
des chariots élévateurs. En fait, le BAT-LOG EST dispose des chariots élévateurs de la marque LINDE
dont le type d’énergie est électrique. La plaque signalétique du chariot nous informe qu’il consomme
6000w/h.
D’après le tableau précèdent, un chariot parcoure 18,654 km durant un shift, donc :

18,654 km --------> 7,33 h
1,046 km ---------> 0,41 h
On retient la consommation d’énergie d’un chariot élévateur durant 0,41h est 2460 W.
Les tarifs de consommation d’énergie dans le secteur industriel pour une puissance supérieur à 6kw
sont les suivants : 1,5809 MAD/w
Alors, si on arrive à économiser 2460 W par shift, on obtient un gain de 3890 MAD c'est-à-dire 38 900
MAD pour les dix caristes.
Gain annuel = 34 543 200 MAD
II. Evaluation des investissements

1. Charges liées au réaménagement
Les charges du réaménagement peuvent généralement se diviser en deux types : Les pertes de
production car le réaménagement implique l’arrêt de production. Ainsi, le paiement des heures
supplémentaire qui est équivalent à 3 €/h par opérateur. Or, les frais des pertes de production seront
très grands, nous avons donc proposé de faire le réaménagement durant les 2 semaines d’arrêt de
Juillet pour bénéficier de l’arrêt programmé, donc dans ce cas les charges liées à la perte de production
sont nulles.
Reste maintenant à calculer les charges de la main d’œuvre. Nous avons estimé que ce
réaménagement peut coûter 290 h s’il est effectué par un seul opérateur, or nous avons que 15 jours
d’arrêt (96 heures), donc le nombre d’opérateur nécessaire pour effectuer le réaménagement est
290/96= 3 opérateurs. Donc le coût total de l’opération est 96*3*3=864 €
2. Les charges liées à la main d’œuvre

Nous avons estimé que le besoin réel du BAT-LOG EST en termes de main d’œuvre est 14 caristes par
shift, cela implique le recrutement de 12 nouveaux caristes et la location de 4 chariots élévateurs, ainsi
que l’achat de 2 lecteurs code à barre et une imprimante.
Besoin Coût
Imprimante 2000 €
2 Lecteurs code à barre 3354 €
4 chariots élévateurs 43200 €
12 caristes 72000€/an

3. Rentabilité du projet
Le calcul de la rentabilité constitue une étape importante dans le processus d’étude de la faisabilité
économique d’un projet. Il a pour objet d’évaluer la performance financière attendue d’un
investissement. Il consiste donc à calculer la période de remboursement qui n’est autre que le nombre
d’années nécessaires pour récupérer le montant des capitaux investis dans le projet.
Afin d’évaluer la rentabilité de l’investissement, nous avons calculé le temps de retour sur
l’investissement TRI :
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 𝑑′𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡

𝑇𝑅𝐼 =
𝐺𝑎𝑖𝑛 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
Équation 9:Temps de retour sur investissement
Tel que : CGI=121 418 €
GAG= 60 000 €
Donc : TRI = 2 ans
On peut conclure que ce projet est rentable à très long terme.
Conclusion
Dans ce chapitre, Nous avons commencé par estimer les gains en termes de distances parcourues par
les caristes. Ensuite, nous avons présenté les capitaux à engager dans le projet, Ainsi nous avons pu
montrer la rentabilité de notre projet par le calcul de la durée du retour d’investissement

.
Conclusion générale et perspectives
En guise de conclusion, nous allons synthétiser le travail réalisé et le déroulement du projet. Dans
un premier lieu, nous avons élaboré une étude de l’existant et mesure de la totalité des opérations
se déroulant au sein du BAT-LOG EST afin de calculer le temps alloué pour chacune d’eux et aussi
déduire l’effectif nécessaire. Dans un second lieu, nous avons optimisé les mouvements des caristes
de mise en stock et préparation des commandes en agissant sur les emplacements des zones de
stockage, il s’agit d’une proposition d’un nouveau lay-out et nouvelle organisation des zones. Cette
solution a engendré un gain considérable en termes de distance parcourue et d’argents.
Pareillement elle a permis d’organiser les circulations des caristes et des manutentions. Donc en
synthèse nous avons pu :
➢ Calculer la charge du bâtiment et augmenter l’effectif de 4%.

➢ Réduire la distance parcourue d’un seul opérateur de 5,6%.
➢ Réduire les déplacements à non-valeur ajouté.
➢ Organiser la zone palettier.
Les perspectives du projet peuvent être résumées dans les points suivants : D’une part, la
réorganisation du bâtiment logistique Eurostyle Systems Tanger assure une fluidité au niveau des
opérations des caristes en cas de nouveaux projets, ainsi qu’éviter les surstockages qui bloquent la
circulation. D’autre part, le taux de service de l’organisme sera élevé en fidélisant ses clients par le
respect des délais de livraison.
Hafsa SMIMINE 90 Conclusion générale et perspectives

Liste webographique et bibliographique
[1] https://www.lyon-entreprises.com/entreprise/groupe-mecanique-decoupage/presentation-saint-etienne;
Consulté le 20/03/2021
[2] https://groupe-gmd.com/groupe/; Consulté le 20/03/2021
[3] http://www.bpdesignfrance.com/quest-ce-que-linjection-plastique/ ; Consulté le 26/03/2021
[4] https://fr.wikipedia.org/wiki/Injection_d%27un_plastique ; Consulté le 26/03/2021
[5] https://www.ideastampi.fr/moulage-par-injection-plastique ; Consulté le 27/03/2021
[6] http://www-igm.univ-mlv.fr/; Consulté le 03/04/2021
[7] http://www.statsoft.fr/logiciels/sixsigma.html ; Consulté le 05/04/2021
[8] https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/53bbbd5760520.pdf ; Consulté le 05/04/2021
[9] http://qualite-en-recherche.cnrs.fr/ ; Consulté le 07/04/2021
[10]https://www.leblogdudirigeant.com/diagramme-ishikawa/ ; Consulté le 07/04/2021
[11] http://www.qualiteperformance.org/lexique/diagramme-pareto ; Consulté le 08/04/2021
[12] https://www.leblogdudirigeant.com/les-5-pourquoi/ ; Consulté le 08/04/2021
[13] https://www.lucidchart.com/pages/fr/cartographie-vsm ; Consulté le 10/04/2021
[A] http://www.favi.com/wp-content/uploads/2015/10/Fiche-27.pdf; Consulté le 21/04/2021
[B] https://www.lomagman.org/basesstandards_demanutention/docu_standarsmanut/standbasemanutsmb.pdf;
Consulté le 01/05/2021
[C] https://pdfcoffee.com/standard-manutention-base-cours-jihad-jam-pdf-free.html; Consulté le 01/05/2021
Bibliothèque des rapports PFE de la filière génie Industriel de l’ENSAA
Hafsa SMIMINE 91 Liste webographique et bibliographiqye

Annexes
Annexe A : Bon de livraison
Annexe B : Bon de livraison PR
Annexe C : Types d’emballages
Annexe D : Résultat du chronométrage

Annexe A
Heure du Date Heure Article Désignation Quantité Code Date de

statut de expédition expédition à UC besoin
traitement planifiée planifiée prélever planifiée
interne
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007018D01 CACHE CAPTEUR ABS *D* X52 140 BFD--- 10/06/2021
NOIR TECH 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008396D01 CACHE RETRO CMDE MANU XJX 40 BFD--- 10/06/2021
D NOIR TITANE 4325
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008396G01 CACHE RETRO CMDE MANU XJX 40 BFD--- 10/06/2021
G NOIR TITANE 4325
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008398G01 CACHE RETRO CMDE ELEC XJX 120 BFD--- 10/06/2021
G NOIR TITANE 4325
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008403N01 PLAT SERV AVG CONDV4 225 BFD--- 10/06/2021
BOUT+RET NO TIT XJX 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008418N01 GARN PORTE COFFRE ASS NOIR 200 SFDA-- 10/06/2021
TITANE 3078
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008458N01 FACADE FREIN A MAIN DAG/DAD 150 BFD--- 10/06/2021
XJX NOIR TIT 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008404D01 MONTANT DE BAIE ASS D XJX 96 BFDA-- 10/06/2021
GRIS CIEL 0242
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007026D01 GARNITURE MONTANT DE BAIE 72 BFDA-- 10/06/2021
*D* X52 0229
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008404G01 MONTANT DE BAIE ASS G XJX 128 BFDA-- 10/06/2021
GRIS CIEL 0242
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007026G01 GARNITURE MONTANT DE BAIE 48 BFDA-- 10/06/2021
*G* X52 0229
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007027D02 PIED MILIEU SUP *D* AVEC 40 BFDA-- 10/06/2021
REGLAGE X52 0228
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007027G02 PIED MILIEU SUP *G* AVEC 40 BFDA-- 10/06/2021
REGLAGE X52 0228
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008406G01 PIED MILIEU SUP AVEC AIRBAG 76 SFDA-- 10/06/2021
G ASS 9392
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007809G01 PIED ARR LK52 *G* CARBONE 30 SFD--- 10/06/2021
FONCE 205-122 0770
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008413D01 TRAPPE ACCES SIEGE BJX D 399 BFD--- 10/06/2021
NOIR TITANE 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007028D01 GARNITURE CUSTODE *D* B52 20 SFDA-- 10/06/2021
9121
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008410D01 CUSTODE BJX D ASS NOIR 105 SFDA-- 10/06/2021
TITANE 9387
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007028G01 GARNITURE CUSTODE *G* B52 20 SFDA-- 10/06/2021
9121
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008410G01 CUSTODE BJX G ASS NOIR 126 SFDA-- 10/06/2021
TITANE 9387
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008456N01 CORPS CONSOLE BASSE DAG 88 SFDA-- 10/06/2021
12V XJX NOIR TIT 9437
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008461N01 BAC RANGEMENT CONSOLE 110 BFD--- 10/06/2021
DAG XJX NOIR TIT 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008463N01 FACADE LV CONSOLE DAG XJX 40 BFD--- 10/06/2021
NOIR TITANE 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008411D01 RAMPE PIED C BJX D EG 066 AI 150 BFD--- 10/06/2021
Naturel 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008411G01 RAMPE PIED C BJX G EG 066 AI 300 BFD--- 10/06/2021
Naturel 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008328Y01 ECRAN PASSAGE ROUE AR *G* 70 SFD--- 10/06/2021
XJX NOIR TECH 0770
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008328X01 ECRAN PASSAGE ROUE AV *D* 100 SFD--- 10/06/2021
XJX NOIR TECH 0770
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008328X03 ECRAN PDR AV INSON0 *D* XJX 42 SFD--- 10/06/2021
NOIR TECH 0770
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008328W03 ECRAN PDR AV INSONO *G* XJX 42 SFD--- 10/06/2021
NOIR TECH 0770
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008328W01 ECRAN PASSAGE ROUE AV *G* 50 SFD--- 10/06/2021
XJX NOIR TECH 0770
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007024N01 GRILLE D'AUVENT X52 205-09 32 SFDA-- 10/06/2021
6745
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008324N01 GRILLE D'AUVENT XJX DAG 160 SFDA-- 10/06/2021
ALLIANCE BLACK 6745
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008327D01 OBTU LAT GRILLE AUV XJX *G* 210 BFD--- 10/06/2021
ALLI BLACK 4325
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008547N01 FACA ALLU CIG USB CONSO 290 BFD--- 10/06/2021
DAG XJX NOIR TIT 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008472D02 FLASQUE CONSOLE DAG XJX *D* 150 BFD--- 10/06/2021
NOIR TITANE 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008472D01 FLASQ CONS DAG CROCHET 100 BFD--- 10/06/2021
XJX *D* NOIR TIT 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008472G01 FLASQUE CONSOLE DAG XJX 150 BFD--- 10/06/2021
*G* NOIR TITANE 6433
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007673D01 EPDR ARR X52PH'2 *D* NOIR 84 SFD--- 10/06/2021
TECH 0770
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008329D01 ECRAN PASSAG ROUE AR BJI D 105 SFD--- 10/06/2021
NOIR TECH 0770
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007673G01 EPDR ARR X52PH'2 *G* NOIR 84 SFD--- 10/06/2021
TECH 0770
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 008328Z01 ECRAN PASSAGE ROUE AR *D* 140 SFD--- 10/06/2021
XJX NOIR TECH 0770
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007593D01 EPDR AV X52PH'2 *D* NOIR TECH 60 SFD--- 10/06/2021
1200
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007593G01 EPDR AV X52PH'2 *G* NOIR 60 SFD--- 10/06/2021
TECH 1200
00:16:33 09/06/2021 20:30:00 007596N01 GRILL INF BOUCL AV X52PH'2 63 SFD--- 10/06/2021
NOIR GRAPH 1200

Annexe B
Date Heure Article Désignation Quan Code UC Date de D./hre

expédition expédition tité besoin besoin
planifiée planifiée appel planifiée plan.
ée
JAT
08/06/2021 07:00:00 007008I01R GRILLE INFERIEURE ENTREE 26 CAR- 15/06/2021 23:00:00
AIR X52 PR G*1A-5
08/06/2021 07:00:00 006793V01R ZS-PEAU DE BOUCLIER AV 20 UMPALINF 15/06/2021 23:00:00
J92 PR 2M
08/06/2021 07:00:00 007933C01R GUIDE AIR SUP BOUC 12 ECA--- 15/06/2021 23:00:00
AVE6DJ92Ph'2*D/G* NOI 0021
08/06/2021 07:00:00 006770N01R GARNITURE DE HAYON J92 22 ECA--- 15/06/2021 23:00:00
0021
08/06/2021 07:00:00 008419D01R SUPPORT PLANCHER ADD 12 CAR-G-05- 15/06/2021 23:00:00
LAT D NOIR TITANE -
08/06/2021 07:00:00 007673G01R ECRAN PASSAGE DE ROUE 42 CAR- 15/06/2021 23:00:00
AV *G* X52 PR G*2A-5
08/06/2021 07:00:00 006785G01R ZE-ECRAN PASSAGE DE 120 ECA--- 15/06/2021 23:00:00
ROUE ARR *G* J92 0021
08/06/2021 07:00:00 007673D01R ECRAN PASSAGE DE ROUE 42 CAR- 15/06/2021 23:00:00
AV *D* X52 PR G*2A-5
08/06/2021 07:00:00 006810N01R GRILLE CALANDRE 24 CAR- 15/06/2021 23:00:00
BOUCLIER AV X67 PR G*1A-5
08/06/2021 07:00:00 007594N02R CALANDRE BOUCL AV 84 CAR- 15/06/2021 23:00:00
X52PH'2 B CROSS NOI PR G*1A-5
08/06/2021 07:00:00 007679N01R CALANDRE BOUCLIER AV 108 CAR- 15/06/2021 23:00:00
J92V2 NOIR GRAPH PR G*1A-5
08/06/2021 07:00:00 007594N01R CALANDRE BOUCL AV 63 CAR- 15/06/2021 23:00:00
X52PH'2 DACIA NOIR PR G*1A-5
08/06/2021 07:00:00 007679N03R CALANDRE BOUCLIER AV 36 CAR- 15/06/2021 23:00:00
F67 NOIR GRAPH PR G*1A-5
08/06/2021 07:00:00 007679N02R CALANDRE BOUCLIER AV 72 UMPALINF 15/06/2021 23:00:00
X67 NOIR GRAPH PR 2M
08/06/2021 07:00:00 007593G01R EPDR AV X52PH'2 *G* NOIR 48 CAR- 15/06/2021 23:00:00
TECH PR G*2A-5
08/06/2021 07:00:00 006784G02R ECRAN PASSAGE DE ROUE 96 CAR-G*1A- 15/06/2021 23:00:00
AV G 5
08/06/2021 07:00:00 006784G01R ECRAN PASSAGE DE ROUE 32 ECA---0021 15/06/2021 23:00:00
AV *G* J92/X67
08/06/2021 07:00:00 007593D01R EPDR AV X52PH'2 *D* NOIR 80 CAR-G*2A- 15/06/2021 23:00:00
TECH PR 5
08/06/2021 07:00:00 007022D01R ECRAN PASSAGE DE ROUE 16 CAR-G*2A- 15/06/2021 23:00:00
AV *D* X52 PR 5
08/06/2021 07:00:00 006784D02R ECRAN PASSAGE DE ROUE 64 CAR-G*1A- 15/06/2021 23:00:00
AV D 5
08/06/2021 07:00:00 008144N01R GARNITURE PORTE COFFRE 14 ECA---0021 15/06/2021 23:00:00
K52
08/06/2021 07:00:00 006784D01R ECRAN PASSAGE DE ROUE 96 ECA---0021 15/06/2021 23:00:00
AV *D* J92/X67
08/06/2021 10:22:15 08/06/2021 07:00:00 007930G01R E P DE ROUE AV 12 CAR-G-09--
E6DJ92Ph'2 *G* NOIR
TECH

08/06/2021 10:22:15 08/06/2021 07:00:00 007930D01R E P DE ROUE AV 12 CAR-G*09--

E6DJ92Ph'2 *D* NOIR
TECH

Annexe C
Réf Photo Type Dimension UM UC/ Gerbage

Bac/Cont emballage s en mm UM (UM)
Vide Plei
n
BFD--- Standard 396x297x2 SFD- (5*1 8/1 2/1
4325 plastique 14 -2112 0)
50
BFD--- Emballage 594x396x3 SFD- (3*5) 11/1 3/1

6433 plastique 14 -2112 15
SFD--- Emballage 1200x1000 --- --- 5/1 5/1

0770 métallique x975
Standard
SFD--- Emballage 1600x1200 --- --- 5/1 5/1

SFD--- Emballage 1200x1000 --- --- 5/1 5/1


SFD--- Emballage 1206x1010 --- --- 31/1

2112 plastique x193
BFDA-- Emballage 995x297x2 SFD- (5*4) 4/1 4/1

0219 plastique 14 -2112 20

0220 plastique 14 -2112 20
Aménagé

0228 plastique 14 -2112 20

0229 plastique 14 -2112 20

BSP--- Emballage 988x394x3 SFD- (3*3) 4/1 4/1

5052 plastique 14 -2112 9
BSP--- Emballage 988x394x3 SFD- (3*3) 4/1 4/1

5058 plastique 14 -2112 9
BSP--- Emballage 1183x491x SFD- (3*2) 4/1 4/1

6072 plastique 314 -2112 6

6073 plastique 314 -2112 6

6100 plastique 314 -2112 6
Aménagé
SFDA-- Emballage 1200x1000 --- --- 7/1 7/1


SFDA-- Emballage 1600x1200 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1600x1200 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1600x1200 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1600x1200 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1600x1200 --- --- 5/1 5/1

Aménagé
SFDA-- Emballage 1600x1200 --- --- 5/1 5/1


SFDA-- Emballage 1600x1200 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1600x1200 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1600x1200 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1200x1000 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1200x1000 --- --- 5/1 5/1


SFDA-- Emballage 1200x1000 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1200x1000 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1200x1000 --- --- 5/1 5/1

Aménagé
SFDA-- Emballage 1200x1000 --- --- 5/1 5/1

SFDA-- Emballage 1200x1000 --- --- 5/1 5/1


ECM--- Emballage 1200x1000 5/1 --- 5/1 5/1

Spécifique
MTEM-- Emballage --- --- 3/1 3/1

6017 métallique 2400x2200x
1520
MTEM-- Emballage --- --- 3/1 3/1

6016 métallique 2400x2200x
1520
Spécifique
MTEM-- Emballage 2400x2200 --- --- 3/1 3/1

MTEM-- Emballage 2400x2200 --- --- 2/1 2/1


MTEM-- Emballage 2400x2200 -- -- 3/1 3/1

00112 Emballage 1200x980x -- -- 4/1 4/1

plastique 870

Annexe D
Chronométrage des opérations de mise en stock.

Opérations Valeur 1 Valeur2 Valeur 3 Moyenne
(Cmin) (Cmin) (Cmin) (Cmin)
Dégerbage 88 110 102 100,00
Saisie Informatique 32 41 47 40,00
Déplacement vers l'emplacement de la 97 100,7 102,3 100,00
référence
Gerbage 105 102,8 92,2 100,00
Retour vers la zone de réception 80 72 79 77,00
Déplacement vers la zone à côté du palettier 109 118,4 132,6 120,00
Gerbage 105 102,8 92,2 100,00
Retour vers la zone de réception 110 97 93 100,00
Chronométrage des opérations de mise en palettier.
Opérations Valeur 1 Valeur 2 Valeur 3 Moyenne

Prise des palettes de la zone à côté du palettier 95,4 108 96,6 100
Déplacement vers zone palettier 198,8 210 191,2 200
Dépose palettes niveau 2 76,5 79 84,5 80
Dépose palettes niveau 3 90 92,5 87,5 90
Dépose palettes niveau 4 101 100,5 98,5 100
Dépose palettes niveau 5 120 120 120 120
Retour vers la zone à côté du palettier 86 93 91 90
Chronométrage des opérations de préparation des commandes.

Déplacement libre vers l'emplacement de la 81 90 87 86,00
référence
Prise des bacs 100 98 102 100,00
Déplacement vers la zone de préparation 80,7 91 68,3 80,00
Dépose des bacs 91 93 86 90,00
Scanner les bacs 42 40 38 40,00
Déplacement vers l'imprimante 26 23 26 25,00

Collage des étiquettes 133 130 127 130,00
Chronométrage des opérations d’expédition.

Chercher le CMR 102,6 104 93,4 100,00
Dégerbage 100,2 98,3 102,5 100,00
Chargement des bacs dans le camion 41 41 38 40,00
Chronométrage des opérations de cerclage.

Prise des palettes de la zone de réception 100 101,8 98,2 100,00
Déplacement vers la zone de cerclage 60 58 62 60,00
Gerbage 110 89 101 100,00
Prise des palettes de la zone de cerclage 92 105 103 100,00
Déplacement vers la zone à cote du palettier 140 122 128 130,00
Gerbage 110 89 101 100
Chronométrage des opérations de préparation des commandes PRs.

Déplacement libre vers l’emplacement de la 91 110 99 100,00
référence
Dégerbage 80,8 109 109,2 100,00
Déplacement vers la zone PR 108 100 92 100,00
Gerbage 31 29 30 30,00
Chargement des palettes dans le camion 80 78 82 80
Transfert de l'emballage à l'extérieur du 133 147 140 140
bâtiment
Retour vers la zone PR 128 122 110 120

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ENSA5/G.

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’Etat

Spécialité : Génie Industriel

Encadré par : Entreprise : Eurostyle Systems

Mme. ELKYAL Malika, Encadrant à l’ENSA

M. AJENOUI Hamza, Encadrant à l’Entreprise

Soutenu le : 08/07/2021, devant la commission du jury : Mme. BOULOIZ Hafida

Mme. ELKYAL Malika

A ma très chère mère

A mon très cher père

A mes frères et sœur

A ma meilleure amie Ikrame

A mes chers ami(e)s

A tous ceux qui me sont chers

Hafsa SMIMINE 2 Dédicaces

Merci encore une fois.

Hafsa SMIMINE 3 Remerciements

Hafsa SMIMINE 4 Résumé

Hafsa SMIMINE 5 Abstract

Liste des tableaux

Tableau 1: Historique du groupe GMD .......................................................................................................................... 17

Hafsa SMIMINE 6 Liste des tableaux

Tableau 40: Implantation proposée .............................................................................................................................. 76

Hafsa SMIMINE 7 Liste des tableaux

Liste des figures

Figure 1:Présence mondiale de GMD............................................................................................................................. 16

Hafsa SMIMINE 8 Liste des figures

Liste des équations

Hafsa SMIMINE 9 Liste des équations

Liste des acronymes

GMD : Groupe Mécanique de QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand,

EST : Eurostyle Systems Tanger SMB : Standards de manutention

PDCA: Plan, Do, Check, Act CGI : Cout global d’investissement

VSM: Value Stream Mapping GAG : Gain annuel global

CTQ : Critical to quality

Hafsa SMIMINE 10 Liste des acronymes

Table des matières

Hafsa SMIMINE 11 Table des matières

I. Contexte du projet ................................................................................................................................................ 28

Hafsa SMIMINE 12 Table des matières

V. Les ressources humaines ...................................................................................................................................... 54

Hafsa SMIMINE 13 Table des matières

Le développement du secteur de la logistique a été identifié comme un axe stratégique dans le

La stratégie ainsi définie est susceptible d'apporter la réponse nécessaire au développement du

Hafsa SMIMINE 14 Introduction générale

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et contexte général du

Hafsa SMIMINE 15 Contexte général du projet

Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

I. Groupe mécanique de découpage GMD

Figure 1:Présence mondiale de GMD

Hafsa SMIMINE 16 Contexte général du projet

II. Historique du groupe GMD

2016 Organisation du groupe en 4 pôles métiers : Emboutissage, Etanchéité, Fonderie et

2013 Acquisition de SEALYNX en mars 2013.

2012 Décision de se recentrer exclusivement vers les constructeurs automobiles.

2011 Référencement chez l’équipementier ZF et prise de commandes à hauteur de 60M€

2010 Renforcement du métier de la fonderie avec l’achat de la société FP ALU.

2006 Acquisition du métier de l’injection plastique.

2002 Référencement auprès des constructeurs automobiles Français.

1998 Entrée au capital de GMD d’investisseurs institutionnels à hauteur de 35,15%.

Hafsa SMIMINE 17 Contexte général du projet

Développer, industrialiser et fabriquer les produits en

Découpage, emboutissage et assemblage de pièces de petite