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THESE PROFESSIONNELLE

DE FIN D’ÉTUDES
Réalisé par :

Kamel BENTORCHA
Bailong CHEN
Ahmed HADID
Sharangan THANAPALASINGAM

OPTIMISATION DU PROCESSUS SUPPLY CHAIN
DE LA SOCIETE CHAPON

Suivi par :
Tuteur école : M. David DORIOL

Tuteur entreprise : M. Sébastien BALLUT Promotion MSCM : 2015 / 2016

Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude et nos sincères
remerciements à nos tuteurs :

M. Sébastien BALLUT : Responsable planification/production à l’entreprise
CHOCOLAT CHAPON, pour tout le temps qu’il nous a consacré, ses directives, ses remarques
pertinentes et pour la qualité de son suivi.

M. David DORIOL, professeur et encadrant à l’ESG Paris, pour son encadrement, ses
directives, ses conseils et son soutien.

Nous tenons aussi à remercier vivement le directeur de l’entreprise CHOCOLAT
CHAPON M. CHAPON Patrice qui a accepté de nous accueillir au sein de son entreprise.

Nous voudrons remercier également tout le personnel du CHOCOLAT CHAPON pour
son accueil et son soutien.

Nos plus vifs remerciements s’adressent aussi à tout le cadre professoral et administratif
de l’Ecole Supérieur de Gestion « ESG » de Paris.

Nos remerciements vont enfin à toute personne qui a contribué de près ou de loin à
l’élaboration de ce travail.

Sommaire
Introduction ............................................................................................................................... 3
CHAPITRE I : Définitions et généralités de la logistique ......................................................... 5
Section I : Définitions et notions de la logistique .................................................................. 5
1. Logistique et gestion des chaînes logistiques ............................................................ 5
2. Le concept de la Supply chain ................................................................................... 7
3. Les composants de la Supply Chain ........................................................................ 10
4. Les enjeux de la chaîne logistique ........................................................................... 11
5. La prise de décision en logistique : un processus hiérarchisé ................................. 13
Section II : Gestion des flux logistique ................................................................................... 14
1. Les différents types de flux logistiques ................................................................... 14
2. La gestion des flux................................................................................................... 15
3. Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de valeur ..................... 16
CHAPITRE II : Approche et management des processus ....................................................... 17
Section I : Généralité sur le processus et l’approche par processus .................................... 17
1. L’origine de l’approche processus ........................................................................... 17
2. Définition d’un processus ........................................................................................ 18
3. La différence entre une procédure et un procédé..................................................... 19
4. L’approche processus .............................................................................................. 21
5. Les principales étapes de l’approche processus....................................................... 22
6. Champ d’application d’un processus ....................................................................... 23
7. Caractéristique des processus .................................................................................. 24
8. Les trois catégories de processus ............................................................................. 26
9. Les principaux processus d’une entreprise .............................................................. 28
Section II : Identification et management des processus ..................................................... 30
1. Identification des processus ..................................................................................... 30
2. La cartographie des processus ................................................................................. 31
3. Le management des processus ................................................................................. 35
4. Analyser les processus et trouver les solutions d’amélioration ............................... 36
5. Ré-engineering des processus : le modèle SCOR.................................................... 39
6. Méthodes de résolution de problèmes et outils de mesure de la performance ........ 42
CHAPITRE III : Mise en place de l’analyse processus Supply Chain de la société Chapon .. 45
Section I : Présentation de l’entreprise CHAPON............................................................... 45
1. Présentation et positionnement économique de l’entreprise.................................... 45
2. Historique de l’entreprise ........................................................................................ 47
1

3. La gamme de produits CHAPON ............................................................................ 47
Section II : Analyse de processus supply chain ................................................................... 49
1. Description de processus CHAPON ........................................................................ 49
2. L’identification des dysfonctionnements et les risques associés ............................. 57
3. Evaluation des risques et interprétation des résultats .............................................. 57
Section III : Proposition des actions d’amélioration Supply Chain ..................................... 67
1. Amélioration de service commercial et production ................................................. 67
2. Méthode appliquée .................................................................................................. 68
3. Amélioration gestion Fournisseur ........................................................................... 73
4. Amélioration de gestion client................................................................................. 75
Suggestion et recommandation................................................................................................ 81
Conclusion ............................................................................................................................... 82
Bibliographie ........................................................................................................................... 83
Glossaire .................................................................................................................................. 85

2

Il est nécessaire d’impliquer toutes les structures pour qu’une entreprise réussisse et cela nécessite de sa part un effort important et permanent afin d’assurer sa survie et maintenir ses parts de marché et d’en acquérir d’autre. Il faut mettre en œuvre un savoir-faire. La qualité. Son objectif est de renforcer la notoriété et d’améliorer de plus en plus son image de marque et celle de ses produits ainsi que de conquérir de nouveau marché. dans un environnement souvent stable ou l’on doit jongler avec les évolutions des monnaies. les entreprises ont eu besoin de gérer leurs productions pour imposer leur efficacité. La plupart des entreprises aujourd’hui évoluent dans un marché très concurrentiel et globalisé où l’intensité de la concurrence est forte à l’échelle mondiale. Le travail effectué dans la production est essentiel mais lui seul ne peut déterminer le sort des entreprises. de nombreux intervenants internes à l’entreprise. et dans ce secteur économique en trouve la société chocolat chapon qui est une SARL spécialisée dans la fabrication et la vente de son propre chocolat. Ainsi le rôle de la gestion de production est-il aussi ancien que l’entreprise elle-même. on s’aperçoit vite que pour être capable de fournir un produit à un client. moyens de transport…). le cycle de vie des produits et des technologies se raccourcit alors que les investissements sont devenus de plus en plus colossaux. D’un point de vue très global. la multiplication des canaux de distribution. La production est l’activité fondamentale de toute industrie. des ressources humaines mais aussi de la standardisation. des variations climatiques… et tout ceci avec des contraintes de temps.Introduction Depuis toujours. l’entreprise doit être capable de mobiliser de nombreuses ressources (moyens de production. la quantité et les couts de production sont autant de critères de performances permettant la création d’une plus-value. La relation entre client est fournisseur a fortement évolué. donc d’un surplus financier qui caractérise la bonne santé de l’entreprise. Ces grandes manufactures ont permis les premières réflexions dans le domaine des approvisionnements. On peut dater les premières réelles expériences en matière de la gestion de la production au moment de la réalisation de la muraille de chine voire de premières pyramides égyptiennes « III siècle av J C ». gestion des processus. En effet. où les avantages concurrentiels se créent et se détériorent rapidement. en produit alimentaires destines essentiellement à la consommation humaine. c’est l’ensemble d’activité industrielles qui transforment des matières issues de l’agriculture. L’arrivé des nouveaux entrant et l’accélération des mises sur le marché de nouveaux produits et service ont créé de 3 . les entreprises de toutes tailles du secteur industriel ont réduit leurs coûts en rationalisant et en optimisant les processus. de qualité et financières. des matières premières. des produits à acheter ou à fabriquer. le renforcement du besoin de personnalisation des produits et services. raccourcissement des délais de livraison. des législations. L’industrie de l’agroalimentaire est un secteur indispensable.

dans ce climat de concurrence accrue de remettre en cause son organisation. le système sera alors performant. C’est donc un métier transverse au sein de l’entreprise qui interagit avec le Marketing. C’est pour cela que nous avons essayé de déployer l’approche processus sur la chaine logistique de la société chapon afin d’identifier les leviers d’actions sur lesquels la société chapon doit agir pour améliorer sa performance. les achats. la Supply Chain ne représentait que l’activité logistique de gestion des flux physiques à partir de l’arrivée de l’entrepôt jusqu’à la livraison en magasin. les résultats seront plus cohérents et prévisibles. Les notions de flux physiques et flux d’information. A l’origine. Notre travail consiste à répondre à la problématique suivante : Quel est l’avantage d’utiliser l’approche processus sur la Supply Chain dans une entreprise ? 4 .véritable situation concurrentielle qui représente un risque en termes de commercialisation de ses produits. dans le cadre de la distribution. les commerciaux. qui prend en compte les risques encourus que l’on manage ce système. en appliquant les basiques de l’amélioration. Il est nécessaire de rappeler que l’approche processus est une démarche très importante qui aide l’entreprise à se structurer car si on met en place une organisation structurer en processus. la finance. en décloisonnant les différents services. La Supply Chain est un élément essentiel pour maitriser ces points. les entreprises sont ainsi à la recherche d’optimisation de la Supply Chain qui est un métier relativement récent. Aujourd’hui la Supply Chain travaille sur un champ beaucoup plus large partant du fournisseur jusqu’au client final. les objectifs seront atteints d’une manière plus efficace. tout au long de la chaine logistique prennent alors tous leurs sens et la gestion de la chaine logistique constitue en se sent une réponse complète est adapté. L’entreprise s’est vue obligée. ….

on retiendra que la logistique est l’ensemble des activités qui permet de gérer les flux de produits et les flux d’information. En 1 Marketing Vocabulary de l’American Marketing Association 2 Source : Terminologie en transports combinés. Les départements logistiques ont donc vu le jour dans l'optique de traiter les flux pour laisser aux autres services le soin de s'occuper de leurs tâches propres. etc…] Elle va en quelque sorte à l'inverse des courants industriels du début de ce siècle où chaque « service » de l'entreprise avait ses propres indicateurs de performance. Elle est complétement imbriquée avec toutes les fonctions de l’entreprise [la production. la gestion des retours clientes et le service après-vente ainsi que la gestion de commande. au meilleur coût. Logistique et gestion des chaînes logistiques A. d’exécution et de contrôle des procédures de transport et de stockage des biens (et des services) efficace et efficient. Il a été principalement utilisé dans le domaine militaire depuis le début des années1990. Conseil économique et social des Nations unies. la finance. durant le transfert d’un produit du site de production jusqu’au site de consommation ». la logistique se différencie par la notion du service comme le respect des délais de livraison. Par contre pour le commercial. plus ces indicateurs de coût de production étaient bons. du point d’origine au point de consommation dans le but de répondre aux besoins du client.CHAPITRE I : Définitions et généralités de la logistique Section I : Définitions et notions de la logistique 1. Tous les indicateurs ne vont pas dans le même sens : plus la production avait de grandes séries à produire. De plus. la logistique a vu sa première définition apparaître : « La logistique regroupe les différentes activités réalisées par une entreprise. En 1935. et des informations associées. Par définition.. 1 er Février 2000 5 . y compris les activités de service. associés aux flux physiques. elle élargit son champ d’activités aussi bien dans la production que dans la consommation. Ceci depuis le fournisseur initial jusqu’au client final. la logistique est définie de manière plus large avec les approvisionnements et le transport comme « un processus de planification. le marketing. Elle permet de faire l’adéquation entre une demande et une offre avec une meilleure rentabilité des investissements dans le but de contribuer à la performance globale de l’entreprise. pour que les indicateurs de stock soient bons il fallait réduire la taille des séries.. la R&D. Ceci a engendré une masse d'incompréhension dans beaucoup d'entreprises ! Or toutes ces tâches représentent des processus logistiques qu'il est possible de rationaliser pour améliorer la compétitivité de l'entreprise. »2 Aujourd’hui. Logistique définition C’est en 1836 que le terme « logistique » est apparu.1 En 2004.

le stockage et la manutention. 6 . On doit évoquer également qu’il existe trois catégories d’approche logistique :  Les métiers traditionnels de la logistique avec les transports. la logistique doit permettre de rationaliser ses processus pour améliorer la compétitivité de l’entreprise. produits inutilisables.  Logistique de distribution qui consiste à acheminer les produits vers le client final ou le consommateur.  La rétro-logistique qui consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire réparer. Il s’agit d’un concept récent que l’on a tendance à rattacher au management industriel.  Le concept de la Supply Chain.  Logistique militaire qui a pour objectif de transporter les forces et les ressources nécessaires pour assurer leur mise en œuvre opérationnelle et maintenir leur soutien. composants et sous-ensembles nécessaires à la production.  Logistique de production qui consiste à rendre disponibles les matériaux et les composants nécessaires à la production au pied des lignes de production.  Logistique de soutien qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en opération un système complexe via des activités de maintenance.effet. emballages. Voici quelques-unes de ces catégories :  Logistique d’approvisionnement qui permet d’alimenter les stocks des entreprises et usines en matières premières. ou encore à traiter des déchets industriels. Il est aujourd’hui primordial de mettre en place ce concept pour faire face à la concurrence.  Les diverses logistiques particulières selon les activités liées à l’entreprise. Figure 1 : Schéma représentatif de la logistique Il existe plusieurs catégories dans la logistique.

et Ali. au bon endroit. 465. 2. p. On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de production et distribution d’un produit depuis les fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients » (définition du Supply Chain Council). Cette fonction doit. éd. production et distribution) pour assurer 3 MANSILLON. au bon client. Paris. de main-d’œuvre et de biens d’équipement. En d’autres termes. dans les meilleurs délais et dans les meilleures conditions.. Comprendre la manière dont ces cinq types de flux s’imbriquent. Fauchez. assembleurs. pour cela remplir un certain nombre de missions :3  Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à moyen terme en lui fournissant des prévisions de vente fiable. 2001. en amont (fourniture de matières et composants) et en aval (distribution). G. une chaîne logistique est composée de plusieurs entreprises. des politiques. B. En règle générale. dans de bonnes conditions. » 4 Selon La Londe et Masters. la circulation du produit de l'entreprise vers le client. et du client final. créent des synergies mutuelles et induisent des changements et des fluctuations permettra d’anticiper les effets des décisions. grossistes. plusieurs acteurs indépendants participent à la fabrication d’un produit et à son acheminement jusqu’à l’utilisateur final – producteurs de matières premières et de composants. Mercatique d’action commerciales. Une autre définition considère la chaîne logistique comme le réseau d’entreprises qui participent. des formes d’organisation et des choix d’investissement. au coût le plus juste.  Disposer du produit demande par le client.37 » 7 . c’est pour assurer la disponibilité d’un produit ou d’un service. aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous forme de produits et de services apportés au consommateur final (Christopher 1992). La chaine logistique. Le concept de la Supply chain A.  Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à court terme par une communication rapide des données concernant les commandes à traiter. en amont et en aval. Supply Chain management « Le management est à la veille d’une avancée majeure dans la compréhension du rôle que jouent dans la réussite de l’entreprise les interactions entre les flux d’informations. au bon moment. une chaîne logistique est un ensemble d’entreprises qui se transmettent des matières. de matières. distributeurs et transporteurs sont tous membres de la chaîne logistique (La Londe et Masters 1994). p. en d'autres termes gérer les stocks. 4 « Forrester 1958. L’objectif de la logistique La logistique a pour objectif d'assurer. La Supply Chain est également l'ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activités (approvisionnements.

le 5 Christophe BERNARD.la circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après- vente et logistique de retrait). on parle alors de « business to consumers » (en abrégé B to C ou encore B2C) . Figure 2 : la distribution historique Une Supply Chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les entreprises qui contribuent à apporter un produit :  À des consommateurs . La logistique des produits alimentaires Étude de cas d’un grand groupe distributeur. on parle alors de business to business (en abrégé B to B ou encore B2B). Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non plus partielle de l'entreprise. Initialement. Mehdi ABDELKADER.  À des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les consommer . le stock a permis à chaque boucle de la chaîne de fonctionner indépendamment. de transfert des données. Projet Général. Le développement des systèmes d'informations intégrés a permis une connaissance plus fine des mouvements. de sécurité d'approvisionnement. de fiabilité. La figure 1 est assez caractéristique de ce qu’était autrefois la chaîne des intervenants nécessaires dans la distribution classique pour amener un produit jusqu’au consommateur final. 2004.5 Elle se présente couramment par le dessin proposé figure 2 : les flèches noires représentent les produits et les flèches blanches représentent les informations qui. afin d'obtenir une optimisation globale de l'ensemble de la chaîne. de délai. Les besoins des clients changent. USTL-Lille. de réapprovisionnement. P30 8 . ils attendent de plus en plus un service comprenant un mode particulier de livraison. d'après-vente. L'apparition du Juste-à-Temps et la réduction des stocks qui en ont découlé ont rendu les différents maillons dépendants les uns des autres.

9 .  L’approvisionnement. modification des localisations de production. les marges de manœuvre pour gagner en compétitivité se réduisent dans certains des secteurs en matière d'investissements. alors que dans le même temps.  La fabrication. L'importance de la logistique ne va cesser de croître dans la performance de l'entreprise : accroissement des échanges sur des distances de plus en plus longues. Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'étend de la conception du produit à sa destruction. Dans ce contexte. nous allons appeler la « chaîne logistique » la prise en compte d’un maximum de facteurs pour rationaliser les flux de produits et d'informations et gagner en productivité. flux d’information mais aussi flux financiers rythment l’écoulement d’une chaîne logistique à laquelle se greffent des questions de nature juridique relatives en particulier au transfert de propriété des marchandises et de responsabilité. de réapprovisionnement. Nous pouvons toutefois distinguer les activités logistiques concernant les flux :  La conception. par exemple des commandes successives.  L’emballage. remontent la chaîne. Les premières sont souvent génératrices de valeur alors que les secondes sont communément associées à des coûts et des pertes de temps. Dans la grande distribution. l’ECR (Efficient Consumer Response) amène tous les producteurs à s'intégrer de plus en plus directement à l'acte de vente du consommateur final. accroissement de la diversité de l'offre. Flux physiques.plus souvent. Figure 3 : Représentation Schématique de la Supply Chain Une chaîne logistique se définit par conséquent comme une succession d’opérations et d’interopérations. rapidité des délais exigés. de différenciation technologique et de productivité. en ce qui concerne les modes de conditionnement.  Le conditionnement. de prévisions par le biais de techniques de captation de données et de transfert direct.

Dans la Supply Chain. L'entreprise doit pour cela définir les outils et méthodes permettant d'améliorer l'approvisionnement. les flux circulants dans l'entreprise mais aussi dans les relations entre l'entreprise et son environnement. Mais la logistique est basée sur les moyens opérationnels. jusqu’à la réception des produits finis par le client final.  Le suivi des opérations.  Le démontage/remontage. La logistique est une composante de la Supply Chain. La Supply Chain est la coordination des ressources et processus nécessaires pour optimiser les flux des produits de bout en bout. La finalité de la Supply Chain est d’accroître la disponibilité des produits.  L’échange/essais. optimiser et piloter au niveau opérationnel. tout en cherchant à réduire les stocks et les délais de livraison.  Planification Cette activité concerne quatre processus de la base Supply Chain Planification Générale : il s’agit de paramétrer la demande et déterminer les différents besoins en matière et composant. depuis l’approvisionnement des matières premières. tout en évitant la rupture. Sa mission est de gère les entrepôts et le transport amont et aval.  Les réparations. pour optimiser au mieux sa productivité.  La conservation. La gestion de la chaîne logistique constitue l’enjeu prioritaire et indispensable pour l’entreprise. et les transports ainsi les fonctions support. la gestion des stocks. Les composants de la Supply Chain La chaîne logistique nécessite des ressources matérielles et humaines.  Le groupage/dégroupage. Et en même temps d’augmenter maximum la productivité et l’efficience de la production. ainsi de prévoir et planifier au niveau stratégique. Les activités concernant la logistique de soutien sont :  Les contrôles. Le Supply Chain Management cherche à fluidifier les différents échanges. la planification et le développement durable. 10 . des infrastructures informatiques et des procédures qui gère les flux physique et d’information.  Le déplacement. minimiser les stocks et les coûts. comme les entrepôts.  L’appel à la sous-traitance.  Le stockage.  La maintenance.  Les diagnostique. ainsi la capacité d’engager des ressources tout au long de cycle de vie de produit. on trouve d’autre composant tel que l’approvisionnement. 3.

la flexibilité de la fabrication. distribution directe ou indirecte. 11 . ainsi que la gestion des ateliers de production et des équipements. le temps des réponses aux commandes. Distribution : c’est la gestion des commandes et les expéditions. 4.  Les indicateurs de performance Afin d’assurer le bon fonctionnement de la supply chain. et de déterminer les actions d’améliorations à mettre en place. Ils ne doivent en aucun cas être affectés aux coûts de la production.Approvisionnements : C’est la planification des commandes et des réceptions.  L’organisation de la Supply Chain On définit pour chaque processus un mode d’organisation afin de structurer la supply Chain. Ainsi.  La qualité La qualité concerne tous les niveaux de l’entreprise. Par exemple : produire en flux pousser ou bien à la commande. Les enjeux de la chaîne logistique Avec le développement de la concurrence mondiale. Elle est nécessaire pour mesurer sa performance dans le but de veiller à sa compétitivité sur le marché. Production : c’est la fabrication de produit et le contrôle des emballages. Les coûts indirects représentent les charges nécessaires pour la production de biens. la réactivité. le suivi de ces indicateurs permet à l’entreprise de se comparer à la concurrence. ils doivent agir sur les différents coûts : . ainsi que le suivi de la performance des fournisseurs et le contrôle des matières et composants nécessaires à la fabrication. le taux de service. Les coûts directs désignent souvent les quantités de matières premières pour produire un bien ou le nombre d’heures de main d’œuvre nécessaires pour la production d’un service. . ainsi que les opérations de manutentions en entrepôts et le stock de produit finis. il est nécessaire de définir des indicateurs de performance tel que. les entreprises doivent être compétitives dans les domaines suivants :  Les prix/ les coûts L’évolution des prix incite les entreprises de production à revoir régulièrement leur organisation industrielle et leur productivité.

 Le délai Le délai est l’intervalle de temps que sépare la demande du client à la réception du produit que ce dernier à commander.  Les risques Les risques sont évidemment liés à la fonction des chaînes logistiques comme le retard des livraisons ou la faillite du fournisseur. En effet. D’une part.  Le potentiel de progrès Le potentiel de progrès se base sur la participation active des collaborateurs à dresser et exécuter un plan d’actions sur les différents dysfonctionnements identifiés à tous les différents niveaux de l’entreprise dans le cadre de l’amélioration de sa performance. il s’agit de la capacité des processus de l’entreprise à s’adapter efficacement aux changements internes ou externes avec des pénalités en délais. Nous devons distinguer deux types de risques. qualité ainsi que des pénalités en performance. il s’agit de la capacité d’une entreprise à réagir face aux changements internes comme la variation du mix produit ou des procédés de fabrication. le poids ou bien le chiffre d’affaire].  Le niveau de service Il s’agit de la probabilité de satisfaire la demande dans un délai approprié. Pour que l’entreprise puisse prendre en compte ses enjeux dans ces domaines. on y retrouve les opérations du fournisseur comme la préparation de la commande . coûts. il est indispensable qu’elle identifie et améliore l’imbrication de ses processus dans son système organisationnel avec une vision globale Le concept Supply Chain doit permettre d’atteindre l’objectif principal de l’entreprise.  La flexibilité D’un point de vue production. On utilise souvent le niveau de risques comme indicateur de performance dans le cadre de l’audit. la technologie. ainsi que des tâches internes comme le service Achats. les risques extérieurs [la concurrence. Dans cet intervalle de temps. Pour que l’entreprise atteigne ces résultats dans le but d’améliorer sa performance globale. 12 . Le choix des variables constitue une étape complexe notamment dans la comparaison des livraisons effectuées [nombre de lignes de commandes. la législation] et les risques internes liés à l’organisation. il est nécessaire qu’elle améliore ses processus avec une vision globale.

et les objectifs financiers. 5. l’implantation des entrepôts. tactique et opérationnel dans une Supply Chain 13 . Figure 4 : Niveaux stratégique. Ce sont de grandes lignes directives d’action sur le long terme comme le sourcing. la prestation. moyen et court terme] :  Stratégique  Tactique  Organisationnel Niveau stratégique Ce niveau stratégique regroupe toutes les décisions stratégiques. Il est appelé. Strategic Management. La prise de décision en logistique : un processus hiérarchisé La prise de décision en logistique est divisée en trois niveaux à différents horizons [long. Niveau tactique Le niveau décisionnel tactique concerne les directives à moyen terme qui doivent être exécutables pour le déploiement de la stratégie décidée par l’entreprise. Niveau opérationnel Les décisions tactiques vont émettre un plan de production avec un ordonnancement qui sera exécuté par des décisions opérationnelles dans un atelier de production ou un centre logistique. Comparées aux décisions tactiques. communément. Ces décisions portent sur les problèmes liés à la planification des opérations en adéquation avec les ressources disponibles sur un horizon. les décisions de nature opérationnelle ont une vertu plus réduite dans la dimension spatio-temporelle.

Pendant le processus de fabrication. B. 7 Laetitia LEVEILLE OP. Op. etc. de composants ou de sous-ensembles conditionne l'établissement d'ordres de fabrication. des flux d'informations relatifs au suivi des données techniques. L'information de l'état des commandes et de l'état des différents stocks de matières. 7 Ces ordres de fabrication complétés des informations relatives aux données techniques des produits à réaliser et des capacités machines sont indispensables à l'ordonnancement et à la planification de l'ensemble de la production. par exemple dans la production. 14 . composants. P25.. il existe différents types de flux entrants concernant les approvisionnements. au suivi de la main d'œuvre.  Les données de suivi Il existe un grand nombre de flux d'informations nécessaires au suivi et aux contrôles de la réalisation des objectifs de logistique.  Les flux entrants Au niveau de la logistique. au suivi des heures machines. Les flux physiques Les flux physiques sont des transferts de biens ou de services qui se matérialisent généralement par un achat et une vente.cit.  Les flux sortants Les principaux flux physiques sortants sont les flux de produits finis lors de la distribution des produits de l'entreprise aux clients soit directement soit par le biais de revendeurs intermédiaires. Les différents types de flux logistiques A. au suivi des consommations de matières ainsi qu'au suivi des rebuts permet de contrôler en temps réel la réalisation des objectifs de production et de réajuster au plus juste et au plus tôt 6 Laetitia LEV Laetitia LEVEILLE. P5. les sous-ensembles ainsi que les différents stocks intermédiaires. Les flux d’information  Les données d'entrée Les flux d'informations.CIT.  Les flux circulants Les principaux flux physiques circulants sont les produits semi-finis ou en cours. constitue l'ensemble des informations qui vont conditionner la production dès l'établissement des devis mais surtout et particulièrement dans le cas d'une gestion en flux tendus à partir des commandes des différents clients. 6 En fonction du type de produit de l'entreprise il pourra s'agir d'approvisionnements de matières premières.Section II : Gestion des flux logistique 1. de pièces de rechange.

cit. le flux est dit tiré quand les quantités à produire de chaque référence sont définies par la demande des clients. P5 15 .). cit.. Flux tiré Le flux tiré correspond à une production en amont pilotée par les besoins de l’aval .htm. Ce sont donc les demandes clients réelles qui vont servir à planifier le dimensionnement des stocks. chèques. Op. du plan de production et des ressources nécessaires à la fabrication des produits.les ressources permettant de respecter les contraintes imposées à la production en termes de qualité.P27 . destiné à alimenter un stock ou à le compléter.cit. de coûts et de délais.9 B.8 On pourra aussi définir les flux poussés lorsque sont envoyés au marché consommateur l'ensemble des produits issus du processus de production. A. le besoin de son client. La gestion des flux Plusieurs types de flux existent. le fournisseur vient compléter. Il existe des flux financiers « sortants » afin de réaliser l'ensemble des achats et approvisionnements nécessaires au démarrage de la production. 11 8 http://www. sur demande. 10 Aida KADDOUSSI. .P36 11 Laetitia LEVEILLE Op. les approvisionnements sont « poussés » au plus loin vers le consommateur.org/Articles/Logistique/Gestion-flux-logistiques. selon le mode de gestion. Les flux financiers (ou flux monétaires) Ce sont des transferts de fonds entre deux entités effectuées par différents modes de paiement (virements..logistiqueconseil. Les produits fabriqués sont stockés en attente d’une demande pour la consommation. Dans ce cas de figure. Ce sont donc des prévisions de la demande client et non pas les demandes clients réelles qui vont servir à planifier le dimensionnement des stocks.. 2. C. 9 Laetitia LEVEILLE Op. Flux poussé Le flux poussé est relatif à une production à partir de besoin estimé. du plan de production et des ressources nécessaires à la fabrication des produits. des flux « circulants » permettant de financer avant la vente via la trésorerie l'ensemble des encours de fabrication et des stocks de produits semi-finis ou finis et enfin des flux financiers « entrants » lors des paiements des clients. 10 Autrement dit. Le but étant de satisfaire le client au plus vite et donc minimiser les coûts dus aux en-cours de stocks.

Toutes les activités incluses dans le processus sont représentées à l’aide de symboles (pictogrammes) simples. et un accent est porté particulièrement sur :  L’analyse des délais (durée des cycles. C’est une représentation schématique des différents flux logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de l’entreprise. coûts). taille des stocks et en-cours. productivité …). les temps d'arrêt.12 La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des flux de matières et d’informations. efficacité. origine…). Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de valeur La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur (CFV) . nombre de défauts.htm 16 . 12 http://www.  L’analyse des flux d’information (nature et quantités). en anglais.  L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots.  L’analyse de l’emploi des ressources (quantité. rendement.org/Articles/Logistique/Gestion-flux-logistiques.  L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements.logistiqueconseil. temps de changement des outils …).  L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts. coûts). 3. Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow Analysis (MIFA).

L’intérêt est que l’on puisse rapprocher les différentes entités à un objectif commun dans le cadre de son bon fonctionnement. l’objectif commun se repose sur les opportunités. Dans 80% des cas. En effet. on s’est rendu compte qu’on ne traitait pas les vraies causes des dysfonctionnements puisque l’étude de la qualité par entité dépendait de 80% des problèmes venant de l’extérieur de l’entreprise contre seulement 20% en interne. surtout de pouvoir partager un but commun à atteindre. de flux d’informations. Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA. les partenaires. L’approche verticale qui est concentrée sur la hiérarchie des responsabilités dans un organigramme et l’approche horizontale qui part particulièrement sur l’objectif. Ils sont répartis par entité avec pour mission d’améliorer la qualité de cette dernière. de management. 2ème édition 17 . cette démarche n’a pas été efficace bien longtemps.13 C’est alors que les entreprises ont décidé d’apporter de la transversalité à ce groupe de travail dans le but de résoudre des problèmes de communication entre les différentes unités de l’entreprise. les produits. Très vite. 13 « L’Approche processus Mode d’emploi ». Les cercles qualités sont des groupes de travail internes à l’entreprise. ce sont les directions générales qui ont eu la volonté d’étendre le principe de la qualité à tous les niveaux de l’entreprise par la création de “cercles de qualité”..C’est dans cette idée là que l’on aborde alors l’approche processus afin d’analyser les activités par rapport à la valeur ajoutée qu’elles génèrent vis-à-vis du but à atteindre. et puis. L’origine de l’approche processus C’est dans les débuts des années 80 dans la mise en œuvre de la qualité dans les grandes entreprises que l’on peut situer l’origine des processus..CHAPITRE II : Approche et management des processus Section I : Généralité sur le processus et l’approche par processus 1. c’est à dire sur les facteurs extérieurs tels que les clients. Cependant. On distingue deux types d’approche.

on vient à intégrer les notions de “finalité” et de “mesure”. il est caractérisé par des entrées qui proviennent soit de l’extérieur. il s’agit d’un « ensemble d’activités voire d’un enchaînement d’activités. qui vont soit de l’extérieur. Pour le client. qui dispose des ressources et qui ajoute de la valeur dans le temps produisant un résultat précis et mesurable pour créer des sorties. Définition d’un processus Selon l’ISO version 2000. De plus. soit d’un autre processus appelé “le processus aval”. un processus est un ensemble d’activités que met en œuvre une entreprise pour 14 « L’Approche processus Mode d’emploi ». 2. le service client est horizontal. Figure 5 : Approche verticale et approche horizontale14 Le président Motorola définit ces deux types d’approche ainsi : “Les organisations ne sont pas faites pour servir le client mais pour préserver de l’ordre intérieur. En d’autres termes. Avant que l’on aborde l’approche processus. alimenté par des entrées. aujourd’hui. Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA. Ainsi.” On admet donc qu’un processus est transversal et orienté client mais aussi créateur de valeurs par rapport aux objectifs de l’entreprise. le processus se définit comme un “ensemble d’activités corrélés ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie”. 2ème édition 18 . Comme il se doit pour ses sorties. Cette définition reste tout de même incomplète puisqu’elle ne fait pas allusion à la dimension temporelle. L’organisation est verticale. soit d’un processus dit “processus aval”. non seulement la structure interne ne lui est que peu d’utilité mais de plus elle sert souvent de barrière. Autrement dit. il serait indispensable de définir ce qu’est un processus.

où et comment cela doit être fait ? 15 Site internet : www. Chacune de ses étapes est productrice d’une contribution précise avec une valeur ajoutée qu’il convient d’identifier en termes d’enjeux. comme un bien ou une prestation de service. Qu’est ce qui doit être fait ? . un processus est un ensemble d’activités qui utilisent des ressources pour transformer les éléments entrant en éléments sortants. 3. La procédure indique donc l’objet et le domaine d’application du processus avec une méthode d’analyse via les questions suivantes16 : . La différence entre une procédure et un procédé A. Il se traduit souvent par un document décrivant et formalisant les différentes tâches à accomplir pour mettre en œuvre un processus.transformer une demande en produit. Quand. Un processus s’accompagne impérativement de qu’on appelle une procédure et un procédé. Qui doit le faire ? . pour satisfaire la demande du client15 qu’il soit interne ou externe à l’entreprise. Alain COULON 19 . de contenu et de qualité.htm 16 « Processus et procédure » d’ADELI.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Activites-processus. Cet ensemble est soumis à des contrôles. EFFICACITÉ DU PROCESSUS Capacité à atteindre les résultats souhaités ÉLÉMENTS D'ENTRÉE ACTIVITÉS ÉLÉMENTS DE SORTIE INTERDÉPENDANTES EXIGENCES ET MÉTHODES DE EXIGENCES SPÉCIFIÉES CONTRÔLE SATISFAISANTES RENTABILITÉ DU SUIVI ET MESURE PROCESSUS Résultats atteints vs ressources utilisées Figure 6 : Représentation d’un processus générique Généralement. Une procédure Une procédure est une série de formalités voire un ensemble de règles auxquelles on est amené à se soumettre dans le but de réaliser le processus cible dans une situation déterminée.

La procédure doit être suivie scrupuleusement pour remplir les objectifs de ce processus. La procédure et le procédé se situent dans le périmètre de l’utilisation tandis que le processus se retrouve dans le périmètre décisionnel. Un procédé Un procédé. Quels sont les moyens que l’on doit utiliser ? . quant à lui. B.bpms. . Si l’on ne respecte pas la procédure. désigne une manière méthodique employée pour parvenir à un résultat18. Comment cela doit être contrôlé ? On en déduit la déclinaison de plusieurs procédures pour un même processus. Il constitue les tâches élémentaires d’une procédure. Procédé Procédure Processus Figure 7 : Représentation du mécanisme d’un processus 17 Site internet : www.info/processus-procedures-procedes/ 18 Définition du dictionnaire « Robert » 20 . les données correspondantes à la sortie du processus ne respecteront pas la conformité aux exigences attendues des clients17.

Les interactions et l’articulation entre processus et à l’intérieur même de ces derniers . l’approche processus désigne l’application d’un système de processus au sein d’un organisme. Avant de comprendre l’approche par processus dans le domaine de la logistique. pilotage. le pilotage et le management de ces processus. Elle met en évidence des chaines d’activités qui conduisent aux produits et des dysfonctionnements.fr/html/qualite/3implanterlesmq/determinerprocessus/indexdetproc. celles de contrôles. ainsi que leurs combinaisons et leurs interactions. réalisation et support . cohérents et prévisibles  Offre d’opportunités en vue d’initiatives d’amélioration centrées et hiérarchisées  Encouragement de l’implication des personnes et clarification de leurs responsabilités20 L’un des avantages principaux de l’approche processus est la maîtrise permanente d’une organisation qui permet d’établir des relations entre les processus au sein du système de processus. les interactions. L’approche processus Si l’on se réfère à la norme NF EN ISO 9004 :2001. Sa fondation se repose sur une identification méthodique de l’organisme de ses processus qui met en évidence : . 4. des délais et de la flexibilité pour qu’ils soient alignés sur la demande ou encore le besoin latent du client. Leur nature en termes de management.pagesperso- orange.diaz. de 19 http://nathalie. il convient de rappeler ce qu’est un processus logistique. elle consiste à aborder le fonctionnement de l’entreprise par ses processus. D’une manière générale. Leur périmètre. celles d’exécution. Il s’établit par la « voix du client » qui pénètre au plus profond de l’entreprise. ce dernier recouvre les phases de programmation de planification. ainsi que l’identification. Leur management en termes de définition d’objectifs. sur les performances systématiques de l’organisation  Transparence des opérations au sein de l’organisation  Baisse des coûts et création de temps de cycle plus courts grâce à une utilisation effective des ressources  Résultats améliorés. des coûts. de production et de ressources humaines .html 20 Document: ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 21 . et autres parties intéressées. analyse et amélioration. En effet.19 L’ISO résume les avantages de l’approche processus ainsi :  Intégration et alignement des processus pour permettre l’accomplissement des résultats souhaités  Capacité à centrer les efforts sur l’efficacité et la rentabilité du processus  Mise en confiance des utilisateurs. c’est-à-dire le champ que couvre chaque processus en termes d’activités.

les résultats satisfaisants dépendent de la méthodologie mise en place par l’organisation tout en garantissant sa pérennité. Comment doit-on y procéder ? 5. l’approche consiste à maîtriser le processus logistique global en contrôlant la performance du système logistique en exploitant les résultats.soutien et enfin celles de maîtrise. L’objectif principal de cette approche processus est d’obtenir un produit ou un service qui répond aux exigences du client interne ou externe au moindre coût pour l’organisme. Les principales étapes de l’approche processus Lancement Identification et Étape N° 1 classification des besoins Définition Formalisation et Étape N° 2 description de chaque processus Étape N° 3 Adapter l’organisation Surveillance Surveiller. piloter Étape N° 4 Et le système et les processus Amélioration Figure 8 : Les principales étapes de l’approche processus 22 . Le processus implique généralement plusieurs fonctions dans le but de délivrer un processus efficace avec une réussite commune entre elles. Cependant. mesurer. Ainsi. en les comparant aux objectifs et en apportant les corrections nécessaires pour assurer une meilleure exécution et surtout de pouvoir mieux anticiper.

Il appartient à l’organisme de décider de restreindre ou non son champ d’application de l’approche processus en fonction de stratégie et de ses contraintes dans le but de favoriser la mise en œuvre des nouveaux types d’organisation ainsi que de management. Les clients et leurs attentes. les données de sortie de cette étape doivent permettre de développer la communication interne avec une plus grande implication dans le but de répartir les responsabilités pour atteindre les objectifs rapidement. les principaux objectifs de l’étape précédente est de pouvoir décrire les différentes activités du processus. l’étape N°4 est l’étape qui contribue à l’amélioration continue des processus et donc de la performance globale de l’entreprise. Elles seront utiles pour l’analyse. Champ d’application d’un processus Il existe une distinction qui met en avant un avantage essentiel de l’approche processus : celle de sa mise en œuvre progressive. La procédure de l’inventaire s’effectue de la manière suivante : a) En recensant : . Les activités de l’organisme b) En identifiant les corrélations entre les activités qui participent à une finalité commune. de mettre en avant les bonnes pratiques tout en obtenant un consensus pour celles qui divergent. 6. Concernant le personnel. La formalisation consiste tout simplement à mettre en forme un processus en décrivant chaque processus de manière synthétique. Les produits et les exigences associées . de servir comme un outil d’aide à la décision pour une répartition optimale des ressources à disposition.L’étape N°1 consiste à définir le système des processus puis à identifier les processus. Il s’agit d’animer les processus à travers les indicateurs KPI et les audits de performance pour assurer leur maturité et leur aptitude à réagir face à l’environnement [les clients et les marchés]. Les données de sortie de cette étape sont donc une fiche de sortie et une représentation graphique par processus. c’est-à-dire faire une cartographie du processus. Pour l’étape N°3. Pour la direction. identifier et hiérarchiser les activités les plus contributives à l’atteinte des objectifs comme la satisfaction des clients. 23 . l’affectation des ressources et au pilotage du processus. Après avoir mis en plan le cadre de référence de l’approche processus. les orientations de l’organisme . Une fois le processus identifié. ses résultat permettront d’acquérir une vision globale du système de l’organisme et la connaissance détaillée et factuelle de ses principaux rouages. d’optimiser les flux matériels et immatériels. Il vient ensuite de décrire de manière détaillée les caractéristiques de ce dernier. l’étape N°2 va consister à le formaliser de manière synthétique. de rendre explicite les différentes interactions qui surgissent entre les activités. et enfin.

Ainsi. Les résultats doivent bien sûr apporter de la valeur ajoutée que ce soit pour le client interne ou le client externe à l’organisme. il faut respecter certaines contraintes à ce que l’organisme doit respecter concernant la restriction du champ d’application de l’approche processus :  Il faudrait que l’ensemble de l’organisme puisse adopter une approche processus à long terme.fr/approche-processus. L’efficacité qui permet de savoir si les objectifs d’un processus.  Les processus.Dans un premier temps. Caractéristique des processus Il faut savoir qu’un processus prend de l’intérêt que s’il apporte des résultats qui doivent être mesurables pour pouvoir les comparés aux objectifs définis du processus. doivent impérativement être pris en compte dans l’approche puisqu’ils contribuent à la qualité du produit ou du service final. d’un service ou d’une activité ont été atteints. comme la prestation de services.21  La mise en œuvre de l’approche processus dans une entité qui n’est pas autonome voire partiellement ne sera pas efficace en termes de productivité. venant de l’extérieur. Cependant. 21 Site internet : http://www. L’efficience est une mesure qui permet de savoir si la bonne quantité de ressources a été utilisée pour un processus. .axes-qualité.  Un champ d’application doit être objectivé par l’organisme. le champ d’application peut être limité à un établissement voire une unité ou un service au dépend de leur autonomie pour que la notion de processus puisse avoir un sens. l’organisme éviterait de repousser la mise en œuvre de l’approche sur l’ensemble de ses activités. La communication sur la décision à prendre concernant la limitation non temporaire du champ d’application éviterait ainsi qu’une entité de l’organisme se sente mis à l’écart. l’interface de cette unité par rapport aux unités ne sera examinée que par un des acteurs. C’est-à-dire que ce dernier fait des choix sur des critères clairement définis et priorisés. Un processus est donc considéré comme efficient s’il atteint les objectifs avec l’utilisation minimale de ressources.html 24 . on perd l’intérêt de l’approche processus. 7. de temps et de fonds. voire sous processus. En effet. Il existe deux types de mesure qui contribuent aux objectifs d’un processus : . Ainsi. Un processus est dit « efficace » lorsqu’il atteint les objectifs convenus.

toute information supplémentaire relative à l’enchainement des activités sera rapportée sur la procédure. Pour cela on définira pour chaque processus des indicateurs inhérents aux objectifs. Cette mesure du processus va être appliquée à plusieurs niveaux :  Au contrôle de la conformité des entrées et sorties du processus : À chaque fois que le processus est mis en œuvre.Généralement. A. de surveillance ou de contrôle associé Les caractéristiques totales ou partielles d’un processus sont souvent formalisées sur une fiche appelée « Data Sheet » qui représente sa carte d’identité. 25 . La mesure de l’écart entre le niveau actuel d’un indicateur et son niveau cible ou objectif est une des entrées principales de la boucle d’amélioration du processus. Ces contrôles sont alors facilités puisque chaque processus a été défini initialement de manière claire avec les entrées attendues et le fournisseur [interne ou externe] d’où elles proviennent [processus amont]. Ce pilotage se basera en grande partie sur l’analyse des résultats des contrôles. On parle alors de l’excellence. humaines. on a dit que le processus doit être mesurable. mais peur inclure aussi des notions de coût ou de productivité du processus. Les processus mesurables Pour pouvoir comparer les résultats d’un processus avec les objectifs. matérielle…]  Les éléments d’entrée [données ou produits]. un processus est caractérisé par six paramètres :  Le pilote  Les ressources requises [financières. ses entrées doivent être conformes à ses besoins et ses sorties conformes aux exigences du client ainsi que celles de l’entreprise. Il en est de même pour les sorties prévues [les exigences] avec les clients [externe ou interne] auxquels elles sont destinées. Ce document permet d’apporter des informations complémentaires concernant le fonctionnement du processus avec les objectifs à atteindre. Cependant.  À la détermination de la maturité du processus : Un processus est mature lorsqu’il a non seulement fait la preuve de façon durable de sa performance mais aussi de sa capacité à s’adapter aux changements et de s’améliorer.  Au pilotage de la performance du processus : Il s’agit de mesurer de ce que le processus est capable de façon durable et d’obtenir des résultats conformes aux exigences des clientes et des autres parties prenantes.  La valeur ajoutée  Les éléments de sortie [données ou produits]  Le système de mesure. y compris au-delà de l’efficience.

ont pour objectif de conduire l’organisme afin de piloter tous les autres processus en transformant des informations en données de sorties : les directives. depuis la détection du besoin jusqu’à l’évaluation de la satisfaction clientèle. étape par étape. telle qu’un produit ou un service. Le processus de pilotage . les activités nécessaires pour l’atteindre resteront de même nature. réglementation…]. Les processus de réalisation. du moment que l’on a décrit. Ces processus sont composés d’un enchaînement d’activités alimentés par des entrées et consomment des ressources qui créent une sortie en y apportant une valeur ajoutée. B. communément appelé processus de management. Tant que ce but existe.  À la détermination de la valeur du processus : La valeur d’un processus s’apprécie par rapport à sa participation à la réalisation du but. en spécifiant les conditions [les KPI]. viennent directement contribuer à la réalisation d’une sortie. 8. 26 . de quoi on part [les entrées] et à quoi on doit aboutir [les sorties]. Le processus de soutien Les processus de pilotage. appelés processus opérationnels. Les processus stables et reproductibles La cartographie des processus est l’output de l’analyse détaillée des flux et des activités nécessaires pour atteindre l’objectif convenu. même si leurs modalités d’exécution peuvent varier en fonction d’autres changements [technologie. Il existe une technique comptable dit « ABC » (Activity Based Costing) qui permet de mesurer la valeur des processus de façon beaucoup plus fiable qu’une comptabilité analytique. on saura toujours capable de reproduire ces étapes. Ces processus permettent donc de vérifier la cohérence de ces décisions prises vis-à-vis des objectifs fixés tout en sachant les anticiper. De même. Les trois catégories de processus On vient effectuer une classification des différents types de processus : . Le processus de réalisation .

PROCESSUS DE MANAGEMENT PILOTAGE STRATÉGIQUE AMÉLIORATION CONTINUE RESPONSABILITÉ DE LA DIRECTION SURVEILLANCE ET MESURE ANALYSE ET AMÉLIORATION SATISFACTION CLIENTS EXIGENCE DES CLIENTS DIRECTIVES INFORMATIONS PROCESSUS DE RÉALISATION BESOINS PRODUITS BESOINS EN RESSOURCES RESSOURCES RESSOURCES HUMAINES DOCUMENTATION SUPPORT TECHNIQUE PROCESSUS DE SUPPORT Figure 10 : Interaction générale des trois types de processus 27 . Les entrées des processus support sont généralement constituées de besoins ou de demandes de moyens formulés par les autres processus. quant à elles. NATURE DESCRIPTION Enchaînement de processus élémentaires qui NIVEAU l Macro-processus transforme la demande en un produit qui satisfait la demande NIVEAU ll Processus élémentaire Enchaînement de sous-processus qui concoure à la réalisation d’un produit pour un client NIVEAU lll Sous processus Enchaînement d’activités NIVEAU lV Tâches Enchaînement d’activités opérationnelles Figure 9 : Les quatre niveaux d’analyse du processus de réalisation Les processus de support. Les sorties. dits processus de soutien. sont constituées par les moyens attribués : les ressources. fournissent les moyens nécessaires aux processus de réalisation.

c’est-à-dire en qualité requise. le délai d’approvisionnement des matières premières ou composants. Exigences Production Produit Figure 11 : Schéma du processus de production 22 Site internet : http://www. Le passage de la commande fournisseur est une étape essentielle pour la production à réaliser. . la flexibilité et l’adaptabilité des produits grâce à leur technologie. À ce titre. .fr/fiche-pratique/genie-industriel-th6/piloter-et- animer-la-qualite-dt34/maitriser-le-processus-de-production-0466/ 28 . en quantité conforme et au bon moment. 9. la qualité. Le processus approvisionnement Le processus approvisionnement est basé sur la fourniture de tous les composants de la nomenclature d’un composé. Il consiste de vérifier que les composants sont livrés dans de bonnes conditions. Le processus production Le processus de production est de réaliser un produit ou un service conforme aux exigences des clients relatives au produit ou service. Le sourcing des fournisseurs consiste à réaliser un inventaire des fournisseurs susceptible de répondre aux besoins de l’entreprise. nous pouvons rappeler ces exigences concernées :  Les exigences spécifiées par le client  Les exigences spécifiées par l’organisme  Les exigences légales et règlementaires  Les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l’usage spécifié ou connu22 Les activités après livraison sont prises en compte dans le processus de production. On distingue deux grandes phases : le sourcing des fournisseurs et le passage de la commande fournisseur.techniques-ingenieur. Ce processus approvisionnement est le processus pilier qui regroupe l’ensemble des relations avec les fournisseurs dans le but d’assurer les niveaux de stock en composant adéquats à la fabrication. B. Ce choix des fournisseurs sont basés essentiellement sur des critères tels que le prix. Les principaux processus d’une entreprise A.

branche- commerce. et le mode de gestion des entrepôts. Il possède la particularité d’impliquer les parties internes et externes à l’organisme. Ce processus reprend toutes les questions fondamentales sur l’optimisation des réseaux de distribution notamment dans le choix des transports pour la tournée avec son organisation. en vue d’un meilleur compromis entre qualité de service et coût économique.ch/media/Franzoesisch/Connaissance_de_la_Branche/13- 2_5_1_processus_de_vente_Text. et par extension. il développe les relations envers le client [négociation des prix et des délais.On parle souvent de la maîtrise du processus de production qui concerne la mise en œuvre des conditions qui permet de fournir un produit ou service qui respecte la conformité des exigences clients. Ce processus de l’entreprise est chargé de définir la demande prévisionnelle et d’intégrer des aspects commerciaux comme la durée de vie du produit pour anticiper l’évolution de ses ventes. D. En effet. C. les produits peuvent être acheminés en nombre par train et regroupés dans un entrepôt pour être livrés par camion aux clients d’une même zone géographique.23 Figure 12 : Schéma d’un processus de vente 23 Site internet : http://www. Le processus de vente Le processus de vente. Les aspects marketing [analyse du marché. il recherche une meilleure connaissance du marché. enregistrement des commandes…]. promotions…]. comprend les activités commerciales de l’entreprise en commençant par la demande d’offre voire la commande du client jusqu’à la livraison du produit et la facturation. publicité. communément appelé traitement de commande.pdf 29 . Par exemple. Le processus de distribution Le processus de distribution concerne la livraison des produits finis aux clients.

il faut que la vision de l’entreprise soit partagée par l’ensemble des collaborateurs sur les attentes des clients ainsi que le but principal de l’entreprise. La première étape consiste à considérer l’entreprise toute entière comme un macro- processus avec ses entrées et ses sorties. l’étude consiste à analyser toutes les interactions possibles qui peuvent exister entre les sous processus. Cela permet ainsi de définir clairement la mission de l’entreprise à travers la phase descriptive des activités de ce processus avec ses produits. 30 . pour pouvoir réaliser la cartographie des processus. ses clients avec leurs besoins. Identification des processus L’identification des processus est un travail qui se déroule en transverse avec la direction de l’entreprise. les activités qui les composent et le processus étudié . D’emblée.Section II : Identification et management des processus 1. le travail peut sembler simple mais malgré cela. La deuxième étape de l’identification concerne les processus élémentaires et les activités correspondantes qui font fonctionner le processus. De la première entrée du processus macro jusqu’à la sortie de celui-ci.

Elle est indispensable pour l’adoption d’une démarche qualitative de management par processus. 2. comprise par un grand nombre d’acteurs et facilement partageable. Il est caractérisé par :  Un nom  Des entrées  Des sorties  Une fonction qui représente une série d’activités qui relie les entrées aux sorties avec une valeur ajoutée 31 . Cartographie d’un processus Dans une cartographie. Le résultat de l’identification des processus doit donc être claire. PROCESSUS DE RÉALISATION CLIENTS CLIENTS PROCESSUS 1 PROCESSUS 2 PROCESSUS 3 Figure 13 : Représentation d’une cartographie des processus A. La cartographie des processus La cartographie des processus d’un organisme est une façon graphique de restituer l’identification des processus et leur interaction. un processus est généralement représenté par une forme de pentagone. La représentation graphique de l’identification des processus se formalise sous forme d’une cartographie des processus.

LA LES SERVICES ENTREPRISE ANALYSE DE CONCURRENCE LOGISTIQUES. celle-ci peut devenir un sous-système si le niveau d’analyse est focalisé sur l’entreprise de distribution. o Étape 1 : Description de l’entreprise en macro-processus L’approche par processus est caractérisée comme une approche systémique. si l’on considère une agence d’une entreprise de distribution comme le système étudié. OBJET DE L’ANALYSE EXTÈRIEUR INTÈRIEUR SYSTÈME ENVIRONNEMENT SOUS-SYSTÈME NIVEAU l LE MARCHÉ. Par exemple. 2ème édition 32 . on caractérise la relativité du système étudié. c’est à plusieurs niveaux d’analyse. voire du processus. B. Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA. L’USINE… L’ENTREPRISE NIVEAU ll USINE ENTREPRISE ATELIER ANALYSE DE L’USINE NIVEAU lll ATELIER USINE POSTE DE TRAVAIL ANALYSE D’UN ATELIER NIVEAU lV POSTE DE TRAVAIL ATELIER OPÉRATEUR ANALYSE D’UN POSTE Figure 14 : Tableau de synthèse des niveaux d’analyse24 24 « L’Approche processus Mode d’emploi ». Ainsi. au dépend de l’environnement et du système. Les étapes d’une cartographie des processus Quatre étapes sont nécessaires pour la réalisation d’une cartographie des processus fiable et concis.

Au niveau d’analyse le plus élevé. on cartographie l’entreprise comme étant un macro- processus de réalisation avec des flux entrants et des flux sortants : o Flux entrants MARCHÉ Besoins ENTREPRISE Demande de prix CLIENTS Concevoir. commercialiser un Devis CLIENTS produit ÉCHANGEURS Commandes FOURNISSEURS 33 . fabriquer. commercialiser un Commandes produit MATIÈRES FOURNISSEURS PREMIÈRES o Flux sortants Catalogue de produits MARCHÉ ENTREPRISE Concevoir. fabriquer.

Cette démarche est également valable pour les entrées dans l’autre sens. commercialiser un produit PROCESSUS 1 PROCESSUS 2 PROCESSUS 3 PROCESSUS 4 PROCESSUS 5 PROCESSUS 6  Étape 3 : Traitement des processus élémentaires avec des entrées/sorties sans interaction Il s’agit à travers cette étape d’identifier toutes les entrées et sorties. nous allons descendre à un niveau d’analyse plus fin pour construire la cartographie de niveau 2 dans le but de décrire les processus élémentaires que constitue le macro-processus entreprise. L’objectif de cette étape est que la cartographie de niveau 2.  Étape 4 : Description des processus élémentaires manquants dans la chaîne Cette dernière étape consiste à identifier chaque sortie interne des processus élémentaires et d’analyser ces derniers qui les prennent en charge. fabriquer. NIVEAU 1 : MACRO-PROCESSUS ENTREPRISE Concevoir. générées des processus élémentaires. qui constitue une chaine de processus élémentaires reliant les entrées aux sorties de la cartographie du processus macro niveau I. Cependant. il peut manquer des processus élémentaires que l’on cherchera à identifier pour pouvoir les mettre en place.  Étape 2 : Description des processus des entrées du macro-processus Dans cette étape. qui sont dans un état d’« électron libre ». doit être 34 . commercialiser un produit NIVEAU 2 : PROCESSUS ÉLÉMENTAIRES ENTREPRISE Concevoir. fabriquer.

Des objectifs d’amélioration recherchés . pour pouvoir améliorer la performance globale de l’organisation. Il doit également contribuer dans la démarche de cohésion d’équipe en la fédérant dans une optique d’identité et d’orientation commune vers l’objectif attendu qui est d’orienter toutes les actions vers la satisfaction des attentes des clients. Le management des processus Le management des processus est un mode de gestion d’entreprise prenant en compte toutes les activités requises pour les orienter vers les clients. les analyser. Des objectifs. des tâches. le management des processus effectue un travail à deux niveaux.25 On a vu que chaque processus se caractérise par des objectifs clairs. Leitmotiv. .fr/organisation-et-processus/management-des-processus 35 . 25 Site internet : http://www. Il convient alors d’effectuer une analyse des différents flux grâce à un travail collectif et de terrain.aqm. les affecter. 3. les structurer. les maîtriser et les optimiser. . ce mode de gestion vise à éliminer toutes les activités à non-valeur ajoutée en générant des réductions de coûts avec une consommation optimale des ressources et des temps alloués aux différentes tâches. activités et responsabilités clairement définis.  Améliorer les processus : . C’est dans une optique de recherche permanente d’amélioration et de performance que ce mode de gestion implique la mesure de l’efficacité et de l’efficience individuelles et globale des processus.impérativement interrompue pour transformer les demandes des clients en produits satisfaisant celles-ci. en fonction de l’importance stratégique des processus et de la performance constatée.  Maîtriser les processus : . Pour cela. les documenter. des enchaînements et des interfaces entre services identifiés et correctement gérés. des responsabilités claires. Des mesures des résultats attendus. D’autre part à travers l’identification et la résolution des dysfonctionnements. Une capabilité et une reproductibilité assurées. c’est-à-dire d’être dans la recherche de l’optimisation du résultat global Le management par les processus doit permettre de privilégier un mode de management transverse en maîtrisant les flux du processus qui traversent l’organisme.

En effet. pour passer de la performance à l’excellence opérationnelle. coût.Ce mode de gestion contribue fortement à la satisfaction clients et donc à la performance globale de l’entreprise. Il faut donc maîtriser le QCD des processus. On a donc un réseau de flux de processus qui va traverser l’entreprise pour apporter de la valeur aux clients. C’est pour cela que les processus opérationnels traversent de part en part l’entreprise de manière à apporter au client le QCD [Qualité. Deux questions fondamentales se posent concernant la pertinence et l’efficacité des activités et des étapes du processus : . Analyser les processus et trouver les solutions d’amélioration L’analyse des processus est une méthode qui permet d’optimiser voire complétement transformer un processus ou un ensemble de processus. chaque activité dans l’organisme va constituer un processus. Est-ce que le processus emploie les bonnes pratiques ? 36 . qui est la base de nos deux types de mesures qui sont l’efficience et l’efficacité. Est-ce que le processus est pertinent pour répondre aux besoins de ses clients ? . Il s’agit de la deuxième phase de l’approche processus qui consiste à définir les acteurs du processus et la composition du groupe dans le but de remettre un livrable sous forme de logigramme en établissant un listing des dysfonctionnements avec les causes apparentes et de pouvoir ensuite les résoudre avec des outils méthodologiques. MENER UNE AFFAIRE ASSURER LA LOGISTIQUE ASSURER LE SAV MAITRISER LES GESTION DU COMMUNICATION GESTION DES ACHATS ET LES SYSTÈME EXPERTISE JURIDIQUE INFRASTRUCTURES FOURNISSEURS D’INFORMATION INTERNE Figure 15 : Exemple de cartographie de management des processus 4. délais]. Il s’agit de l’outil le mieux adapté pour ces tâches car il permet d’aider de changer les façons de faire et de voir.

Pour répondre à ces questions.qualite. Recueillir les attentes des propriétaires du processus concernant la performance . il faut respecter les quatre étapes de l’analyse des processus à savoir :  1ère étape : Élaborer le mandat de l’équipe en définissant les acteurs du processus et la composition du groupe Cette élaboration consiste à déterminer quels acteurs sont partie prenante du processus afin de constituer un « groupe processus » dans lequel on attribuera un représentant parmi eux. Elle permet ainsi la facilité à l’émergence d’une représentation commune grâce à la position du groupe dans la modalité du consensus. l’équipe de travail va devoir : . Élaborer un mandat avec les résultats des processus sur lesquels l’équipe travaille avec les valeurs sur lesquelles elle s’appuiera tout au long du travail à accomplir26  2ème étape : Faire une analyse de l’existant du processus actuel Cette étape est primordiale pour identifier les acteurs et les dysfonctionnements des processus pour pouvoir ensuite les résoudre à l’aide d’outils méthodologiques. On effectue souvent une représentation graphique du processus sous forme de logigramme : un outil de description des processus. Une fois les grandes lignes de la situation problématique définies. Pour pouvoir établir la cartographie sous forme de logigramme. Il permet d’acquérir une vision partagée et de repérer des synergies entre les différents services. Le logigramme sera constamment validé par le personnel du terrain dans le but de s’assurer qu’on décrit convenablement la situation actuelle sans dériver vers une situation cible. Identifier les frontières des processus à analyser . C’est un outil important pour utiliser un langage symbolique commun et partagé par toute l’équipe.ca/centre-des-connaissances/fiches-outils-detaillees/analyse- des-processus/methodologie 37 . l’équipe doit recueillir les informations nécessaires sur le terrain. Recueillir les attentes des clients face aux résultats qui leur sont livrés . 26 Site internet : https://www.qc.

Le but est que cette équipe puisse communiquer efficacement sur un support physique commun sur les constats pour 27 http://users.  4ème étape : Effectuer une analyse détaillée Cette étape consiste à fédérer une équipe de travail pluridisciplinaire autour de la résolution de problèmes complexes et transversaux.pdf .skynet.P. 36 38 . Figure 16 : Logigramme d’un processus d’hospitalisation27  3ème étape : Dresser une liste de dysfonctionnements La cartographie doit permettre au groupe d’identifier et de dresser une liste des dysfonctionnements rencontrés avec leurs causes apparentes pour faire par la suite une analyse de la valeur de chacune des étapes du processus.be/sky58384/C_Lux_04_Raymakers_P.

d’ingénieurs et de chercheurs. avant tout. Cet approche consiste à transformer le processus en bouleversant la nature. Se focaliser sur les processus fondamentaux . état de l’avancement. 4 types de processus opérationnels :  Approvisionner [Source] : Processus permettant l’approvisionnement des biens et services pour satisfaire la demande  Fabriquer [Make] : Processus de transformation des produits à un état fini pour satisfaire la demande prévisionnelle ou réelle 28 39 . responsables. Le modèle SCOR s’agit. Dynamiser la communication Depuis quelques.instaurer un mode de résolution de problèmes tel la gestion de projets [état des lieux. constitués d’industriels. niveaux de capacité des usines et entrepôts. en termes de délais. indicateurs] 5. plans d’investissements et de déploiement des stocks…  Opérationnel : Ordonnancement et gestion des entrepôts. l’agencement des activités afin d’obtenir des améliorations. qualité et coût. d’un outil de modélisation qui vise l’équilibre de la Supply Chain pour atteindre la performance. Il existe un autre niveau d’approche que l’on appelle le ré- engineering des processus. moyens à mettre en place. un modèle fait référence dans le monde industriel pour la modélisation et l’étude d’une chaîne logistique. Ré-engineering des processus : le modèle SCOR Bien qu’on soit rappelé les deux principaux niveaux d’approche par processus : Maîtrise et Amélioration. Mener la conduite du changement . équilibrage et correction des stocks de couverture… Ces types de processus sont articulés selon trois niveaux :  Le NIVEAU I consiste à caractériser le niveau de positionnement de l’entreprise : . réseaux de transports et prestation…  Tactique : Taux d’utilisation des capacités planifiées en fabrication. Les objectifs sont de28 : . délais. SCOR détaille les processus sur trois niveaux décisionnels :  Stratégique : Localisation des usines/entrepôts. On parle du modèle SCOR qui a été développé par une association : Supply Chain Council .

 Distribuer [Deliver] : Processus qui fournit des produits finis ou services pour satisfaire la demande réelle ou prévisionnelle  Retourner [Return] : Processus qui associe le retour et la réception des produits pour le service après-vente . 1 type de processus de pilotage :  Planifier [Plan] : Processus permettant d’équilibrer la demande agrégée et les approvisionnements pour développer un plan d’actions. Des processus support :  Supporter [Support] PLANIFIER APPROVISIONNER FABRIQUER DISTRIBUER FOURNISSEURS CLIENTS RETOURNER RETOURNER SUPPORT Figure 17 : Les processus types pour le modèle SCOR  Le NIVEAU II consiste à caractériser les processus en déterminant le niveau de définition et de contrôle de la performance. On distingue ici trois catégories de processus :  Processus de planification  Processus d’exécution 40 . .

les processus sont décomposés en processus élémentaires : Source [S].  Processus de soutien A ce niveau. Make [M]. Deliver [D] Source Make Deliver S1 « Source » sur M1 « Make » pour D1 « Deliver » sur produits stockés stocks stock S2 Produits « Make » M2 « Make « sur D2 « Deliver » produit sur commande commande sur commande S3 Commande M3 Ingénierie sur D3 « Deliver » d’ingénierie commande ingénierie sur commande Figure 18 : Catégories de procédures NIVEAU II 41 .

On associe à chaque activité un indicateur de performance avec les meilleures pratiques. nous pouvons en citer quelques-unes :  L’analyse de la valeur  Le Brainstorming  Le diagramme cause – effet appelé diagramme « arête de poisson » d’Ishikawa  L’AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance et de leurs Effets et leur Criticité 29 « Adaptation du modèle SCOR pour la spécificité des PME Marocaines : Etude de cas ». Parmi ces méthodes. ENSAT – P. l’équipe projet aura besoin d’outils méthodologiques. 6. Figure 19 : Cartographie de l’analyse NIVEAU lll29 Pour effectuer une analyse critique du processus par une analyse détaillée des dysfonctionnements. Radouane LEMGHARI – Doctorant au Laboratoire des technologies Innovantes.3 42 . Ce sont des outils d’aide à la résolution de problèmes.  Le NIVEAU III permet de descendre à un niveau plus fin c’est-à-dire en allant analyser toutes les actions qui se déroulent dans le contenu du processus élémentaire caractérisé. il faut donc savoir les utiliser à bon escient en les adaptant chacun au contexte de la problématique et aux collaborateurs avec qui vous le mettez en œuvre. Méthodes de résolution de problèmes et outils de mesure de la performance Il existe une panoplie de méthodes de résolution de problèmes qui ne sont pas des méthodes miracles et universelles.

Comment. Il est aussi indispensable pour analyser et revoir la stratégie et les objectifs avec les actions associées.  Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne [RCFI]  Le diagramme de Pareto  La méthode QQOQCCP : Quoi.  La quatrième étape doit permettre de sélectionner l’indicateur le plus pertinent au processus pour son pilotage. Pour tout indicateur d’un processus. 43 . Le tableau de bord par processus est un outil indispensable au cycle de pilotage au niveau de chaque processus. et son évolution dans le temps par rapport aux autres indicateurs. Le tableau de bord par processus est indispensable pour le pilotage au niveau de chaque processus. on met en place des indicateurs de performance spécifique à chaque processus. Combien. La fréquence de sa publication dépend du cycle de vie du processus. Ainsi. Pourquoi A. En ce qui concerne le tableau de synthèse de la direction. ces indicateurs sont regroupés dans un tableau de bord.  La troisième étape doit permettre d’identifier toutes les mesures existantes en faisant l’inventaire exhaustif de ce qui est déjà mesuré.  La première étape consiste à déterminer les exigences en décrivant les attentes des clients externes et internes [l’entreprise du processus]. toute valeur cible non atteinte et/ou évolution non positive. B.  La deuxième étape consiste à chercher toutes les mesures possibles en traduisant ces attentes en éléments mesurables. celui sert au cycle régulier au niveau de toute l’entreprise afin de détecter les tendances non perceptibles au niveau de chaque processus. Où. Les tableaux de bord Généralement. Il existe une procédure pour déterminer des indicateurs adéquats pour un processus. son résultat en valeur absolue doit être comparé par rapport à un objectif. Les indicateurs de performance Pour mesurer les résultats d’un processus. Quand. doit être suivie par une analyse des causes avec un plan d’action. Qui.

environnementaux…]  Surveillance et PROCESSUS DE mesure de leur PILOTAGE efficacité pour la direction Figure 20 : Tableau comparatif entre un tableau de bord et un tableau de synthèse 44 . productivité…]  Respect des PROCESSUS DE délais  Satisfaction globale des clients SUPPORT  Coûts de la fourniture des  Atteinte des objectifs stratégiques ressources [parts de marché. croissance…]  Satisfaction des clients internes  Autres indicateurs [sociaux. TABLEAU DE BORD TABLEAU DE SYNTHÈSE  Qualité de la production PROCESSUS DE  Respect des délais RÉALISATION  Coûts de production  Satisfaction des clients  Un ou deux indicateurs clés pour chaque processus  Qualité de la fourniture des  Indicateurs financiers globaux ressources [rentabilité.

Figure XX. Elle est spécialisée dans la fabrication et la vente de son propre chocolat. 45 .CHAPITRE III : Mise en place de l’analyse processus Supply Chain de la société Chapon Section I : Présentation de l’entreprise CHAPON Cette section présente d’une manière générale l’entreprise d’accueil dans laquelle nous avons effectué notre recherche de fin d’études. Présentation et positionnement économique de l’entreprise CHOCOLAT CHAPON est une SARL sise au 2 rue de Valengelier à Chelles (77500) et fut créée en 1985. Constituée d'une unité de production et 25 employés en CDI et elle dépasse 35 employés avec les intérimaires en périodes à forte demande telles que Noel et Pâques en fabrique et entre 15 à 20 commerciaux. CHOCOLAT CHAPON Elle approvisionne les quatre boutiques. son historique et les différents produits qu’elle fabrique et vend. 1. lieu des ventes des chocolats et produits dérivés CHAPON) située en région Parisienne. Elle produit 300 kg/jour de chocolat en moyenne.

75007 . Aux alentours : marché des Sablons .Boutique équipée du Bar à Mousse aux Chocolats Chocolat CHAPON Neuilly .Tel : 01 42 24 05 05 . Les Sablons. Chocolat CHAPON Paris 16 . Boutique équipée du Bar à Mousse aux Chocolats 46 . rue Madeleine Michelis 92200 Neuilly sur Seine .52. Tel : 01 60 08 55 05 .Boutique équipée du Bar à Mousse aux Chocolats Chocolat CHAPON Paris 7 . aux alentours : la chapelle Notre Dame et le musée Maillol . avenue de la Résistance 77500 Chelles . 31 bis. Aux alentours : gare et marché de Chelles . Boutique équipée du Bar à Mousse aux Chocolats Chocolat CHAPON Chelles .Rue du Bac. Rue du Bac. Tel : 01 46 67 72 80 . 75016 . avenue Mozart.Tel : 01 42 22 95 98 . 26.69.

Historique de l’entreprise C’est en 1985 que commencé l’histoire des chocolats Chapon lors du retour d’Angleterre de monsieur Patrice CHAPON. Les bénéfices ont augmenté de 32.276 € et il a augmenté de 2. CHOCOLAT CHAPON est une entreprise indépendante et ne fait donc partie d’aucun groupe chocolatier. Son image est basée sur l'excellente qualité de ses produits. Mettant l’accent sur la créativité et l’authenticité.430. En 1995. la fabrique de la boutique de Lagny (77) devenant trop petite pour assurer la production. 2. Le chiffre d’affaire net de l’entreprise en 2013 était de 2. Aujourd’hui l’entreprise compte quatre boutiques (Chelles. Paris VII. qui s’installe alors dans la cuve de son père pour expérimenter ses premières créations chocolatées. il est repéré notamment par la maison Fauchon grâce à ses créations originales (camées. la fabrique prend alors place rue de Valengelier dans la zone industrielle des Tuilières à Chelles (77500). Ces produits sont régulièrement primés. Paris XVI et Neuilly sur Seine) en plus de la boutique curiosité qui se trouve sur le site de la production. L’entreprise nait alors en 1986 avec l’ouverture de la première boutique à Lagny sur Marne (77) ou la fabrique est installée à l’arrière-boutique.3% en 2014 par rapport à 2013. Les produits Pâques.CHOCOLAT CHAPON bénéficie d'une excellente réputation dans le domaine de la chocolaterie haut de gamme. la créativité de son dirigeant et son positionnement qui concilie la tradition artisanale et l'innovation industrielle. L’ouverture de « l’atelier » en 2012 au sein de la fabrique permet à monsieur CHAPON de produire son propre chocolat noir. ils permettent de faire partie du cercle très fermé des chocolatiers Français de prestige. assiettes de spaghettis et chéquiers en chocolat). La gamme de produits CHAPON 3. CHOCOLAT CHAPON maitrise la fabrication depuis la fève de cacao jusqu'au packaging raffiné.7% en 2014. ŒUF TUBO PLUMIER 8 ŒUFS CHATON BLANC OURSON HAUSSMANN 14 CM HAUSSMANN DECORES POULE RUBAN DECORE 14 CM REVERENCES FOURRES PRALINES LAIT 47 . 3.1.

3.2. 3. TOUR EIFFEL SAC A MAIN PYTHON COFFRET 24 BOIS PRECIEUX 36 ELEGANCE CHOCOLATS PUR CHOCOLATS ORIGINE 3. Les nouveautés BOITE DE CACAO 80GRS TABLETTE FOURREE ET COFFRET SAINT-VALENTIN COFFRET 100 CHOCOLATS AVEC SAUPOUDREUSE PRALINEE TRANSPARENCE 48 .Les collections.

Section II : Analyse de processus supply chain 1. Description de processus CHAPON 49 .

Le chocolat de couverture et le praliné sont utilisés par le Service Fabrication lors de la pesée des recettes et la fabrication des intérieurs avant leurs dosages. noisettes. si besoin. pate de fruits…). pécan… 65% » avec le sucre cuit « 35% » à 145°C dans une marmite « cuve en cuivre ». mousses au chocolat. 50 . Elles sont ensuite stockées dans le local des matières premières en attendant d’être utilisées par les services de fabrication. poches. .). Le Service Logistique « expédition » se charge de faire livrer la commande au client. le responsable fabrication transfert les bons de livraisons au service comptabilité pour qu’ils les comptabilisent. Les fèves de cacao sont quant à elles transportées au niveau de l’atelier Cacao et Praliné pour y être transformées en chocolat de couverture. . refroidissement sur plaque. Processus de fabrication CHAPON « Le flux physique » . broyage et meulage. . Les produits finis sont conditionnés en boîtes. Pour préparer un chocolat de couverture depuis la réception des matières premières à la fabrication des différentes recettes. . La pâte de praliné s’obtient après plusieurs étapes successives : cuisson des fruits secs « amandes. Une fois que le control des matières premières est conforme. Les matières premières sont réceptionnées par le Service Fabrication. torréfaction. . broyage et enfin le couchage entre 48H et 72 heures selon la variété et l’origine de fèves de cacao. . sésame. .Lors de l’édition du bon de commande VRAC. plumier. à la décongélation lente des produits (48 heures à 14°C) avant la préparation de la commande. les Services Logistique et DECO procèdent. il faut compter au minimum 120 heures. Les tablettes et les intérieurs des bonbons de chocolat une fois que sont dosés.1. dosage et DECO. concassage. . . À noter qu’une partie de la production peut également servir à la confection des produits DECO (ballotins. sont entreposés durant 24 heures dans une chambre positive à 7-9°C pour cristallisation avant d’être transférés en pièce sèche pour soit l’enrobage (intérieurs des bonbons de chocolat) et/ou le conditionnement (tablettes.1. Plusieurs étapes sont nécessaires à la fabrication du chocolat de couverture comme suit : tri des fèves de cacao. filmés puis mis dans un carton de suremballage avant d’être entreposés en chambre positive CLIM (produits secs) ou chambre négative CHELLES (produits fourrés). Le control des matières premières se fait lors de la réception en vérifiant les désignations et les quantités commandées sur les bons de commandes enregistrés sur l’ERP « SAGE » et le bon de livraison reçus. DECO ou Internet.

après la validation de devis. il précède à la radication de bon de commande. il prépare les documents nécessaires pour le dédouanement et la banque pour effectuer le payement.1. Le service commercial reçoit des commandes soit par e-mail. ces commandes sont payées directement sur le site internet par cartes bleus ». principalement l’Europe. le service commercial propose la gamme CHAPON aux clients avec des prix dégressifs selon la quantité et le lieu de livraison. transforme le bon de commande en bon de livraison et il récupère tous les documents préparés par le service commercial/ADV et il les envoie avec la commande au client final. Une fois que la commande est prête. téléphone ou directement sur le site internet « petites commandes privées. le service préparation de commandes récupère les produits décongelés et prépare la commande « J-1 ». le service logistique récupère cette commande. le service commercial/ADV. il sort les produits de stock congélateur « -20°C » pour qu’ils se décongèlent dans le stock CLIM. Juste après la livraison. le service comptabilité transforme le bon de livraison en facture. 51 . Durant les différents évènements. Après 48H de décongélation « J-2 ».2 Le processus d’information CHAPON « Le flux informationnel ». l’Amérique du nord et l’Asie grâce à sa réputation et sa participation dans les grands salons de chocolats ou les évènements particuliers comme la foire de Paris. Le service Planification/Production assure la disponibilité des produits en stock sinon. Apre la validation du payement par le client. envoie le bon de commande aux services Planification/Production et Logistique et en parallèle. le service Logistique assure la préparation de la commande à « J-4 ». il planifie une production pour répondre à la demande et aux futures demandes selon l’historique de ventes. De son côté. CHAPON chocolat livre ses clients dans les cinq coins de monde.

Pour mieux comprendre le fonctionnement des processus de la société Chapon. nous avons établi des fiches d’identité et un logigramme pour les processus élémentaires qui jouent un rôle déterminant dans l’organisation de la société. Bon de lancement – communication externe et interne . Bons de commandes .1. Eviter les retours produits . Internet. 52 . Le but est de réaliser une description graphique compréhensible afin de détecter les pistes d’amélioration. Réception du Bon de commande . Mobiliers de bureaux. Bon de Lancement . Téléphone et Fax. Suivi commandes Eléments d’entrée Eléments de sortie . Respects du délai . Responsable Logistique Responsable de production/Planification Ressources Bureaux. Livrer un produit conforme .2. Facturation . Facture Acteurs du processus Responsable Commercial. Satisfaction client . Bon de livraison . Satisfaire les clients de la première livraison . Micro-ordinateurs avec imprimantes. A. Traitement du BC (accepter ou refuser) . chariot élévateur. Véhicules. Fiche d’identité et logigramme des processus élémentaires de la société Chapon. Fidéliser les clients Élément déclencheur Bon de commande Client Activité . L’ordre de livraison . Réduire les réclamations des clientes . 1. Répondre aux commandes et exigences clients . Fiche d’identité de processus service commercial : Intitulé Processus Commercial Fonction Responsable commercial et Administration des ventes Objectif .

Logigramme de processus commercial Responsables Phases du processus Documents Service commercial /ADV Réception du BC client BC par E-Mail Téléphone Non ? Demande de Service commercial /ADV Devi Devis s Dérogation client OK Etablissement du BC BC Service commercial /ADV Commande Commande Export Locale BC Etablissement et Diffusion du BC aux services production/Planification et Service commercial /ADV Logistique pour la préparation de la BC commande Préparation et Suivi de l’exécution de la Service Logistique BC Préparation de commandes commande Liste de colisage Service Production/Planification Note de poids Réception de la Liste de colisage et la note de poids envoyées par le service Logistique et Facture Service commercial /ADV Préparation de commandes Service Logistique Établissement de la Facture Service commercial /ADV Facture BC 53 . B.

Client par la poste . Fax. Transitaire BL Communication pour le suivi de Facture Service Commercial/ADV l’expédition : Banque – Client – Transitaire et site internet CHAPON 54 .Service commercial /ADV Envoi des documents Faire la pour livraison local BC/BL domiciliation pour « E-mail. La poste . Transitaire BL Ordre de Livraison Expédition de la commande Facture Service Logistique/Expédition . Export COLISPOSTE » Service Logistique Transformation de BC en BL BL / Facture Transformation du BL Service Commercial/ADV Service Logistique en Facture Liste de colisage Note de poids Documents Bancaire Envoi des documents d’expédition à : . La Banque Service Commercial/ADV . Livreur maison .

Outils de préparation de commandes .Matériel informatique. PDCA » 55 . Elément déclencheur : Bon de commande. Fiche d’identité du processus Intitulé : Processus Production Fonction : Responsable Production / Planification Objectif : Fournir aux clients des produits conformes aux spécifications demandées. Préparation. C. Eléments d’entrée : Eléments de sortie : . Bons de Commandes . Produits conformes . Outils de surveillance et mesure : Tableaux de bord qualité « TRS.Bureaux – Mobiliers de bureaux – Téléphone . Résultats de contrôle du produit . Calcul de besoin net «CBN » Activités : Planification. Fabrication et Conditionnement du produit. Matières premières ou les emballages . Equipements à réparer ou à entretenir Acteurs du processus : Responsable de production / Planification – Chefs d’équipes .Tables de préparation de commandes .Opérateurs Ressources : Ateliers – Machines.

D. Logigramme du processus production Phases du processus Responsables Documents Planification à moyen et long terme « 2 à 6 mois » Service Production/Planification CBN// BC Planification des priorités Planification des Service Production/Planification Couverture 6 mois de stock commandes en ruptures CBN / BC Service Production/Planification Approvisionnement à moyen et long terme OA / BC Service Production/Planification Edition des ordres de fabrication OF Service Production/Planification Suivi de l’exécution des plannings OF Oui Non Service Production/Planification OF Exécution Panne machines ou/et retard livraison OF Changement ou OF décalage des plannings Service Production/Planification Enrobage et Conditionnement selon les priorités OF / OCondi Service Production/Planification Enregistrement et entrée en stock Service Logistique BS 56 .

L’identification des dysfonctionnements et les risques associés Cette étape consiste à recenser tout type de dysfonctionnement organisationnel. L’identification des défaillances repose sur : . Cette étape permet de décrire les risques rattachés à chaque dysfonctionnement que l’on étudiera dans la partie 3. La probabilité d’apparition des défaillances . Recensement par des Brainstormings . humain. matériel.5. Les réclamations clients Après l’identification des dysfonctionnements. 2. technique. Le degré de gravité des conséquences correspondant à l’impact . 57 . L’historique des incidents. 3. . Le niveau de maîtrise du risque qui limite la gravité des conséquences Ces facteurs d’évaluation doivent être choisis par la direction de la société avec l’accord des responsables avant de commencer l’évaluation des risques. nous passerons à l’identification des risques liés. des événements indésirables . La description repose sur le vécu de chaque professionnel mais aussi sur les risques possibles liés à chaque dysfonctionnement pour chaque étape. Evaluation des risques et interprétation des résultats Cette étape consiste à déterminer la criticité des risques en évaluant : . Une analyse approfondie des dysfonctionnements . Le vécu et l’expérience des professionnels .

Erreur de la 4 contrôle qualité référence du . Manque de . Clients . Erreur de saisie . Non-conformité personnel des produits . Emballage défectueux . Plus le risque est dangereux plus les conséquences sont grave. Client peu . Manque de 1 guidée intérimaire nouvelles références 58 .Absence des 5 procédures .Incompétence du . Les 5 niveaux de gravité : 1 : Mineure 2 : Peu grave 3 : Modérée 4 : Grave 5 : Très grave Gravité Client Société Image de marque . Absence de .1. Informations polyvalence produit non 2 actualisées sur le site internet . Modification satisfait formation des recettes 3 sans enregistrement préalable . Absence de produit livré contrôle produit . Retard de insatisfaits management livraison . 3. Gravité des conséquences Ce travail consiste à classer les risques sur une échelle de 5 niveaux. Recrutement . Manque de . Absence de .Absence de communication interne . Pas de visite . Perte des clients .

3.2. Le coefficient 1.25 qui signifie une excellente maitrise de risque. quant à lui.25 Excellent 59 . 5 : Très probable 4 : Probable 3 : Peu probable 2 : Très peu probable 1 : Improbable 3. Le principe du niveau de maîtrise du risque est de donner un coefficient de 0. Plusieurs éléments ont la possibilité de réduire la gravité comme les compétences du personnel ou le contrôle.5 Bon 0. Niveau Maîtrise du risque 1 Inexistant 0.3. signifie la non maitrise du risque.75 Faible 0. On les classera selon 5 niveaux. Le niveau de maîtrise du risque Ce facteur permet de réduire la gravité de risque. Probabilité de risque Il s’agit de déterminer la fréquence d’apparition de chaque risque.

Elle est déterminée par le produit de la probabilité d’apparition du risque (P). Les actions d’amélioration sont indispensables Après le calcul de la criticité des risques.75 Le risque est 12 à 25 Inacceptable inacceptable.25 à 4. Interprétation des résultats Ensuite. nous avons hiérarchisé selon la criticité du risque (C). 60 . 3.5 Si Probabilité ≤ 4 Le risque est sous- 4.50 Gravité ≤ 3 Le risque est acceptable Niveau de maîtrise ≤ 0. Ce travail va nous permettre de prioriser les risques et de connaître par où commencer le traitement de défaillances de la Supply Chain CHAPON.50 à 12 Gravité ≤ 4 surveillance Niveau de maîtrise ≤ 0. on passe au classement de ces derniers par ordre décroissant par chaque service d’activité dans l’entreprise CHAPON. la gravité du risque (G) et le niveau de maîtrise du risque (NM). C = P x G x NM CRITICITÉ INTERPRÉTATION Si Probabilité ≤ 3 0.4.

Pas de déduction des .Validation des .Rupture de stock commandes clients sans consulter l’état de stock .Ruptures de stock l’utilisation de l’ERP SAGE .75 plannings de production déjà établis en cas de rupture de stock .1.Erreurs de saisi sur .Manque de cohérence entre la planification et les commandes en cours .75 18.Non disponibilité de tous les produits 5 4 0.5 10 de la transformation des à long terme bons de commandes en bons de livraisons 61 .75 15 n .Retard livraison les commandes sans communiquer avec le .75 15 service Production/Planificatio en stock n . 3.Stock non fiable SAGE .Pas de communication .Changement des 5 5 0.Acceptation de toutes . Gestion de commandes Etape Dysfonctionnement Risque Fréquenc Gravit NM Criticité e é .Rupture de stock Gestion de commandes commandes sans 5 5 1 25 prendre en compte l’état de stock .Non-respect des entre le service plannings établis commercial/ADV et le par le service service planification Production/Planificatio 5 4 0.4.Erreur rupture de bons de commandes sur stock « Stock pas le stock informatique fiable » pour des SAGE qu’au moment commandes à livrer 4 5 0.Acceptation de toutes .Retard des livraisons .Erreurs de stock Les utilisateurs non 4 4 1 16 sont pas formés sur .

75 12 n’est pas calculé .Absence de stock de .Erreurs de calcul 3 5 0.Perte en séries productivité .Modification des . il 4 4 0.Pas de réservation de priorité de commandes 3.Dépenses et charge en plus .5 12.Non maitrise de la gestion des besoins .75 11.25 des produits finis se en besoin net 62 .Augmentation de recettes « Modification la refonte des de la composition des produits finis recettes » sans garder la « Qualité 2 » traçabilité ce qui ne 5 5 1 25 permet pas de revenir à -Perte des produits l’originale recette en « finis et MP » cas de non-conformité .4.2 Production/Planification Etape Dysfonctionnement Risque Fréquenc Gravit NM Criticit e é é .Planification sans . nettoyage de la machine lors de passage de praliné Production / Planification en ganache. les préparations… » .Perte de temps à cause de changement de série « Changement des 5 5 0.Rupture de stock . . réglages.Rupture de stock sécurité et s’il existe.Le conditionnement .Difficulté de nomenclatures calculer les besoins nets en MP et Emballages 5 5 1 25 .5 outils.Fabrication en petites .

fiable « Soit planification en surplus ou en moins. difficulté de calculer les prévisions » .change d’une saison à . .Difficulté de premières et une partie calculer les besoins des emballages sur nets en MP et SAGE : Matières emballages première ne sont pas .Rupture de stock 5 4 0.Absence de fiches de .Gestion des matières .Perte de clients à cause de la hausse des prix . des fois l’utilisation est doublée en matière première ou produits semi finis 5 4 0.Le calcul en besoin net des matières premières et les emballages.Augmentation de la refonte des produits finis « Qualité 2 » .5 10 .Manque fiches procès .Planification non une autre.Augmentation de produits la refonte .5 10 géré sur l’ERP ce qu’il oblige le service planification à suivre le stock manuellement lors de la planification .Changement de plannings de planification 63 .Perte de l’historique de vente .Rupture de stock validation produits en matière premières.Prévisions de ventes erronées .

5 4.5 fournisseurs.Absence produits ou utilisation d’historiques de plusieurs codes pour le même produit ce .75 9 réaliser le planning établit . produits codes sur SAGE finis « exemple : ADCEMBCARTSER …» .Erreur rupture de bons de commandes sur stock « Stock pas le stock informatique fiable » pour des SAGE qu’au moment commandes à livrer de la transformation des à long terme 4 5 0.Difficulté de 3 3 0.Passation de .5 4 commandes sur Excel d’historique 64 .Pas de déduction des . matières premières. .Prévisions 2 4 0.Codification non adapté aux produits.Absence 2 4 0.75 6 qu’il ne permet pas erronées d’enregistré l’historique .5 10 bons de commandes en bons de livraisons .Calcul de besoin net en matières premières manuellement ce qu’il cause le retard .5 4. manque les factures renseignements . produits ou de retrouver les 3 3 0.ERP mal renseigné .Difficulté d’établir « Exemple : les prix ne sont pas à jour.Difficulté de 3 4 0.5 d’hygiènes.Pas de réservation de priorité de commandes .Stock et délais ne sont .Difficulté de saisir emballages. .Modification codes .Rupture de stock pas maitrisés . les unités passer les de conditionnement… » commandes .

Niveau de . l’entreprise ne .Prix trop élevés .Contrats en faveur des fournisseurs 5 5 1 25 .Couts de revient non maitrisés « Prix de marchandises en hausse » « Marge sur la vente Gestion des relations avec les fournisseurs est trop petite ou 5 5 1 25 vente avec perte de certains produits par rapport aux couts de revient » .4.Absence service .Prix trop élevés cadres et de 5 5 1 25 partenariats avec les fournisseurs .Délais de livraisons .3 Gestion des relations avec les fournisseurs Etape Dysfonctionnement Risque Fréquence Gravité NM Criticité .Marché non maitrisé . 3.Augmentation des fait que des couts et perte de approvisionnements et bénéfice 5 5 1 25 les prix sont exigés par les fournisseurs malgré .Rupture de stock trop importants 5 5 1 25 .Couts de passation achat : de commandes élevées Pas de stratégie d’achat.Prix de l’effet volume « pas marchandises trop bénéfice sur l’achat élevé effet volume » 65 .Rupture de stock dépendance fournisseur très élève .Retards de livraisons .Absence de contrats .

66 . propriétaire de l’entreprise et selon le .4 Développement et commercialisation des produits Etape Dysfonctionnement Risque Fréquence Gravité NM Criticité .Perte part de 5 5 1 25 marketing marché .Pas de Recherche & développement des Développement.Peu de nouveautés gout qu’il désire.Manque de service .3. Exemple : Suppression de 5 produits et les remplacés qu’avec 3 nouveaux produits. Le produits : « Le développement des développement des Développement et commercialisation des produits produits se repose produits en baisse et juste sur les la concurrence en propositions de hausse. n’y a pas de propositions 5 4 0.75 15 ou de développement avec des clients à l’extérieur de l’entreprise.4.Absence de service .

 Mise à jour de toutes les informations sur la gestion commerciale à partir du SAGE . On a constaté qu’il y avait un manque de coordination entre le service commercial et la production.  Le service Commercial a besoin de désignations claires et d’informations justes (ex : volume. Nous avons relevé de nombreux points d’amélioration relatifs à l’optimisation de la gestion commerciale et production :  Besoin de création des procédures d’utilisations des machines .Section III : Proposition des actions d’amélioration Supply Chain L’approche processus facilite l’identification et la compréhension des activités pour permettre une bonne maîtrise des procédures. le problème est dû aux difficultés qui proviennent essentiellement de :  La méconnaissance de la théorie des systèmes.  Besoin de réalisation des fiches techniques et les modes opératoires . Pour la société chapon. 67 . valeur d’estime. on a analysé et identifié les données de processus Supply Chain. la gestion des ventes (prospection. valeur perçue)  L’absence d’objectifs stratégiques et d’indicateurs d’évaluation 1. poids net  Le service Achats a besoin de données fournisseurs fiables Pour mieux comprendre l’utilisation de SAGE. Ce qui nous a permis d’atteindre plusieurs finalités à savoir une meilleure compréhension de toutes les activités générées par la gestion des achats.  Le service Logistique a besoin d’avoir des emplacements justes .  Besoin de création des procédures d’utilisations des machines . réalisation de devis.  Besoin de détermination de seuil de commande . des stocks. les processus sont considérés comme étant des fonctions non des processus.  La confusion entre les mots processus et procédure. nous avons essayé de proposer des solutions d’amélioration sur l’utilisation du logiciel SAGE indispensable pour la coordination et les échanges entre les services :  Le service Comptabilité a besoin d’avoir des prix justes . valeur attendue.  La dimension du concept d’écoute client (création de valeur. Après avoir pris connaissance des systèmes qui dirigent ces deux organismes. facturation. nous avons contacté un consultant de la société INFOROPE.  Le service Planification a besoin d’avoir des stocks justes . Amélioration de service commercial et production Pendant notre stage à la société Chapon.  Besoin de création de toutes les références des produits .  Mise à jour de toutes les informations sur la gestion commerciale à partir du SAGE . gestion des achats.  Besoin de mise à jour et création des emplacements de stockage au niveau de magasin .) . et de coordonner et optimiser de manière à éviter les erreurs qui pourraient s’avérer coûteuses. valeur d’usage.

les quantités économiques. 5. Créer les fournisseurs manquants sur SAGE. Récupérer et trier les factures auprès du service comptabilité. Créer les unités de vente et les unités d’achats. nous avons mis en place une codification claire de tous les articles afin que leur lecture soit simple pour tous les utilisateurs. les délais de livraison. Avant de créer les fiches articles. 2. il a fallu : 1. au cours d’une réunion effectuée à ma demande en présence des services Production et Logistique. 3. 2. la référence « ADCALVEOLE/2OEUF3 » est utilisée pour désigner l’article « ALVEOLE REF : F117 CODE 266155 /1 ». Méthode appliquée Pour mener à bien ce travail. C’est la raison pour laquelle j’ai proposé. Trier les fournisseurs des articles d’emballages et les produits entretien. Contacter tous les fournisseurs pour demander les historiques de vente de l’année 2015/2016 ainsi que les tarifs d’achats. nous avons remarqué que certaines références étaient très longues voire incompréhensibles et même sources d’erreur lors de la saisie de l’article en question par les services concernés. 68 . 6. Par exemple. On comprend aisément la difficulté que peut avoir le Service Logistique pour effectuer des mouvements de stocks s’il doit saisir une à une chaque caractère de cette référence. En effet. 4. les quantités. Effectuer des inventaires des emballages et des produits d’entretien. qu’on référence les articles en distinguant leur famille comme suit :  Emballage : EMBxxxx  Produit d’entretien : ENTxxx  Produit DECO : DECOxxx  Matière première : MPxxxx  Produit fabriqué : FABRICxxx  Avec x : ordre de création.

Fiche principale  Référence : ENT001  Désignation : Lavette super bleu 51 CM * 36 cm / 25  Prix d’achat : 8.79 * 6 unités de vente= 52.77€ »  Colisage : 1 colis  Quantité économique : 1 colis  Garantie : 6 mois  Délais d’approvisionnement : 7 jours  Devise : Euro 69 .77 « prix d’achat d’unité de vente 8.11 = « prix d’achat * coefficient de vente »  Unité de vente : Lot B.Exemple : A. Fournisseur  Référence fournisseur : 403761  Nom de fournisseur : PAREDES  Unité d’achat : Colis  1 unité d’achat = 6 unités de vente  Prix d’achat : 52.15  Prix de vente HT : 10.79  Coefficient de vente : 1.

C. Complément  Unité de poids : Kilogramme 70 .

nous avons effectué des mouvements d’entrées sur SAGE pour bien renseigner toutes les quantités réellement en stock. les produits d’entretien et les matières premières . En effet. E. Après avoir effectué des inventaires sur les magasins de stockage d’articles d’emballage. le responsable logistique approvisionne trois colis. aujourd’hui.77 Dans ce cas. Stock  Magasin de stockage : CHELLES  Emplacement : EMK06  Stock mini : 6 unités de vente « 1 unité d’achat »  Stock maxi : 24 unités de vente « 4 unités d’achat »  Prix d’achat : 52. d’optimiser l’utilisation du logiciel SAGE puisque toutes les informations saisies sont désormais à la disposition de chaque utilisateur. Les Gains Les gains sont difficilement quantifiables mais notre travail permet. D. chaque utilisateur peut utiliser ces informations de 71 .

Ce mode de fonctionnement a ses limites et nous avons pu en voir les effets indésirables à quelques reprises :  Au niveau du dosage. Échantillothèque.  Au niveau du conditionnement VRAC / DECO : fiche technique « Annexe 3 ». 72 . procédure commande Internet « Annexe 4 ». nous avons remarqué que la maîtrise du process était fragile. Pour assurer la pérennité de mon travail. Mise en place de fiches techniques produit / modes opératoires Lors de notre diagnostic.  Au niveau du conditionnement VRAC / DECO. Toutefois. Comptabilité. G. échantillothèque. Par exemple une couche de chocolat trop importante ou une mauvaise répartition du praliné ou de la ganache. j’ai formé tous les utilisateurs du logiciel SAGE. les opérateurs emballaient les bonbons de chocolat en se référant à des « prototypes » et sans fiche technique . nous avons adopté cette démarche :  Formation technique sur le terrain accompagné des personnes expérimentées.manière autonome pour le besoin qu’il en a à faire. les bonbons de chocolat étaient trop « gros » du fait de l’utilisation d’un chocolat de couverture trop épais et manquant de fluidité . Ces derniers étaient peu consultés par les opérateurs.  Au niveau de l’enrobage. les recettes du chocolat étaient mal dosées. il est indispensable que toutes ces informations soient régulièrement mises à jour pour les articles existants mais également saisies pour les nouveaux articles. suivi d’activité enrobage. En effet.  Au niveau de l’enrobage : fiche process « Annexe 2 ». à savoir les services Commercial.  Formalisation du mode opératoire avec les meilleurs pratiques  Validation du mode opératoire avec la personne expérimentée  Correction du mode opératoire et mise en place du mode opératoire Nous avons ainsi réalisé et mis en application les documents suivants :  Au niveau du dosage : Défauthèque bonbon bien dosé / bonbon mal dosé et suivi d’activité dosage « Annexe 1 ». Actions d’amélioration mises en place Pour réussir cette mission. Production et Logistique F. formation de deux « 02 » jours avec le technicien KNOBEL sur l’utilisation de la doseuse et les réglages des différents problèmes de la machine ainsi que la fiche entrées et sorties des matières premières « Annexe 7 ». celle-ci reposait sur le savoir-faire individuel de chaque opérateur et sur la base de documents techniques dispersés dans différents classeurs.

les gains ont été très importants puisque le travail que nous avons mené avec les opérateurs a permis de diminuer les quantités de refonte en les passant de 150 kg pour les mois de mai et juin 2016 à 65 kg pour le mois de juillet 2016. H. fiche process. Avec un prix du chocolat de 25 € / kg. C’est ainsi. Les Gains Au niveau des services Dosage et Enrobage. (résultat dû à des temps de préparation et de réglages trop importants) que nous avons proposé de mettre en place une Formation machine de 2 jours avec un technicien spécialisé (27/06 et 28/06) et également une alternante sur le poste entre 12 h 00 et 13 h 00 afin de poursuivre le dosage durant l’heure de pause. nous avons mis en place un suivi des activités de dosage et d’enrobage afin de pouvoir analyser plus en détail les différents leviers d’amélioration.  Au niveau du cacao et praliné : procédure d’utilisation machine (torréfacteur. fiche de nettoyage « annexes 5 et 6 » et la fiche entrées et sorties des matières premières « Annexe 7 ». Ainsi. tarare. nous avons constaté l’absence de service achat alors que cette cellule est très importante pour le développement de l’entreprise. Amélioration gestion Fournisseur À partir l’identification des dysfonctionnements. nous avons proposé à la société Chapon de mettre en place un service Achats pour gérer :  L’approvisionnement de la matière première et l’emballage des produits  L’achat des pièces de rechanges  L’achat des produits d’hygiène  Les besoins de différents services de l’entreprise (fourniture bureautique) Notre travail consiste à mettre en place un processus achat : Objectif de processus :  Achats de produits et prestations conformes aux exigences spécifiées  Achats de produits et prestations aux meilleurs prix et dans les délais requis L’élément déclencheur :  Demande d’achat  État de stock Activités du processus :  Expression des besoins : Tout achat trouve son origine dans l’émission d’un besoin provenant d’une certaine source dans l’organisation. Il convient donc de pérenniser cet esprit qualité. le gain entre le mois d’avril (pertes = 3750 euros) et le mois de juillet (1625 euros) est de 2125 euros. 3. par exemple. conche). C’est la raison pour laquelle. Les résultats ne se sont pas fait attendre puisque nous avons atteint la barre des 60 % en moyenne au niveau du taux de production. qu’après avoir remarqué que le taux de production au niveau du dosage était en moyenne de 44 %. La société CHAPON peut 73 . Si ceci est aussi dû à une vraie prise de conscience sur la qualité produit de la part des opérateurs.

le service Achats doit s’assurer que le fournisseur respecte la date de livraison et la quantité demandée. Après la détermination du besoin.  Suivi de la commande : Une fois que la commande a été adressée au fournisseur. Il doit ensuite présenter ce bon au Directeur général pour accord et signature. déterminer ses besoins d’achats à partir des prévisions fournies par le service commercial et la consommation de sa production de l’année N-1.  Risques à maîtriser :  Produits et prestations achetés non conformes  Produits et prestations achetés à des prix élevés  Délais d’achats non respectés  Ruptures de stocks de produits stratégiques. 74 . le responsable management qualité et le responsable logistique doivent établir des fiches d’évaluation qui porte les critères suivants :  Date de demande de l’offre  La date de l’offre  La quantité demandée  La disponibilité au remplacement  Délai de livraison  Montant de l’offre  Capacité technique  Le mode de payement  Établissement du Bon de commande : Après le traitement de besoin. le service Achats doit effectuer les opérations suivantes :  Choix du fournisseur à consulter  La réception des offres  Dépouillement des offres et choix du fournisseur  Évaluation fournisseur : À la réception de chaque commande. chaque service doit l’exprimer sous forme d’une demande d’achat transmise au service Achats qui porte les informations suivantes :  Les produits souhaités  Le code de produit  La quantité  Le délai de livraison  Sélection et évaluation fournisseur : Pour réaliser cette étape. le service Achats prépare un bon de commande.

et la conformité des produits  Tableau de bord qualité – indicateur de performance. nous avons constaté que la société Chapon ne maîtrise pas les attentes et les exigences de sa clientèle sur le marché. 4. goût.  Évaluer et mesurer les performances hédoniques et organoleptiques du chocolat  Acceptabilité organoleptique (couleur. arrière-goût. nous avons proposé une étude nommée TEST PRODUIT qui permettra à la société Chapon de mieux connaitre les attentes de ses clients ainsi que le positionnement de ses produits vis avis la concurrence. Responsable stock  Ressource :  Bureaux – Mobiliers de bureaux. Méthodologie 75 . texture)  Préférence vis-à-vis de la concurrence  Identifier les principaux axes d’amélioration vis-à-vis à la concurrence. A. B. On a constaté aussi qu’elle a des difficultés pour choisir les recettes afin de fabriquer son chocolat. odeur. Amélioration de gestion client Après l’analyse des dysfonctionnements au niveau de processus gestion client.Moyens de communication  Outils de contrôle et mesure : Le service Achats doit mettre en place un tableau de bord qui contient des indicateurs de performances tels que :  Le taux de service lié aux délais de livraison. et de son positionnement vis-à-vis la concurrence. Micro-ordinateurs – Véhicule . La société Chapon ignore n’a pas de visibilité sur la satisfaction clients envers ses produits. Objectif de l’étude  Définir les principaux leviers organoleptiques et leur niveau d’importance. À partir de ces données.  Acteurs du processus :  Responsable Achats.

6 g Ingrédient Code article Fournisseur Composition  Détail   Détail  DOSAGE PATE DE PRALINE AMANDES / NOISETTES FABRIC002 CHOCOLAT CHAPON 30. Pour réaliser cette étude. il faut choisir une recette. Cette recette doit être présentée en trois échantillons variés en pourcentage d’ingrédient.01% 12.55% SEL SAVEUR FUMEE MP0196 THIERCELIN 0.29 g 100.01% 12.40% 13397.288 g Ingrédient Code article Fournisseur Composition  Détail   Détail  CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 56. Désignation Article Famille Poids net Recette GALET ARIANE FONDANT / 2 KG 101C BONBONS 100000 gr 99999.40% 8040.42% CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 13.5 g 69.45% 30449.3 g 0.00% 76 . Test produit de la recette Galet Ariane FDT avec trois combinaisons :  Recette 1 : Standard Désignation Article Famille Poids net Recette GALET ARIANE FONDANT / 2 KG 101C BONBONS 100000 gr 99999.6 g Ingrédient Code article Fournisseur Composition  Détail   Détail  DOSAGE PATE DE PRALINE AMANDES / NOISETTES FABRIC002 CHOCOLAT CHAPON 35.8 g 30.55% SEL SAVEUR FUMEE MP0196 THIERCELIN 0.03% ENROBAGE ENROBAGE 56140.3 g 0.8 g 30.45% 35450 g 69.42% CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 8.03% ENROBAGE ENROBAGE 56140.288 g Ingrédient Code article Fournisseur Composition  Détail   Détail  CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 56.89 g Date : 15/10/2013 Version 1 Motif : création DOSAGE 43859.14% 56140.89 g Date : 15/10/2013 Version 1 Motif : création DOSAGE 43859.29 g 100.00% Nous avons effectué le même travail pour les deux autres recettes en modifiant le pourcentage des ingrédients  Recette 2 : On augmente le pourcentage de pâte praliné amandes/noisettes et on diminue le pourcentage de chocolat noir de couverture.14% 56140.

Et pour finir.14% 61140 g 100.40% 13397. Puis ils caractériseront cette même batterie d’items. à l’aide d’une échelle d’accord .8 g 30.03% ENROBAGE ENROBAGE 56140.  Recette 3 : Augmentation du pourcentage de chocolat noir d’enrobage et diminution de pourcentage de pâte praliné amandes/noisettes Désignation Article Famille Poids net Recette GALET ARIANE FONDANT / 2 KG 101C BONBONS 100000 gr 99999. puis. ils justifieront leur choix et s’exprimeront sur leurs intentions d’achat. selon l’ordre de la combinaison .3 g 0.00% C.89 g Date : 15/10/2013 Version 1 Motif : création DOSAGE 43859.  Évaluation hédonique globale de la recette (note de 1 à 10)  Ce qui plaît et déplaît dans la recette (en spontané)  Evaluation de l’intention d’achat  Idem pour les trois autres recettes. 77 .45% 25450 g 69. pour le premier produit testé à l’aide d’une échelle critique . Les interviewés se prononceront sur leur degré d’agrément concernant une batterie d’items.288 g Ingrédient Code article Fournisseur Composition  Détail   Détail  CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 61.42% CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 13. Les interviewés lui attribueront une note à l’aide d’une échelle hédonique (de 1 à 10) . Les interviewés feront de même pour le second produit.01% 12. ils se prononceront sur leur préférence parmi les deux produits goûtés .  Préférences (Raisons de préférence et de rejet) Pour chaque recette : Les interviewés auront à goûter un premier produit.55% SEL SAVEUR FUMEE MP0196 THIERCELIN 0. Le schéma de l’étude  Questions signalétiques et filtres de recrutement  Présentation de la première recette.6 g Ingrédient Code article Fournisseur Composition  Détail   Détail  DOSAGE PATE DE PRALINE AMANDES / NOISETTES FABRIC002 CHOCOLAT CHAPON 25.

nous interrogerons sur :  Marque consommée régulièrement  Chocolat Pralus  Chocolat Pierre Marcolini  La Maison du Chocolat  Chocolat Patrick Roger  Chocolat DAMIENS  CHAPON Chocolat  Les types de chocolat consommés régulièrement :  Praliné  Ganache  Parfums non appréciés :  Pomme  Abricot  Pèche Appréciation globale : Dans cette partie. chaque interrogé donne son appréciation sur les 3 recettes proposées en s’appuyant sur l’échelle d’évaluation. il est nécessaire de faire la somme des notes ≥ 7 pour déterminer la recette appréciée par les interrogés. 78 . C 20 ans à 45 ans * Classe socio-économique Pendant le test de produit. on calcule la moyenne d’appréciation et son écart type pour chaque recette. Pour mieux interpréter les résultats.  Structure de l’échantillon Pour chaque test produit. B. Échelle hédonique (H) : 1= J’aime pas du tout à 10= j’aime beaucoup Ensuite. Et la somme des notes ≥ 9 pour déterminer la recette la plus appréciée par les interrogés. nous définissons un échantillon : Sexe Tranche d’âge CSE * Homme / Femme 5 ans à 20 ans Classe A.

5 Somme des notes ≥ 7 54% 51% 61% Somme des notes ≥ 9 46% 49% 39% Tableau d’interprétation des résultats d’appréciation globale Intention d’achat : Cette question permet de connaitre laquelle des recettes est capable d’être acheté le plus par les clients : 180 Je l'achèterai certainement 160 140 Je l'achèterai probablement 120 100 Je l'achèterai peut-être / je ne sais 80 pas encore 60 40 Je ne l'achèterai probablement pas 20 0 Je ne l'achèterai certainement pas recette 1 recette 2 recette 3 Graphe : Exemple d’intention d’achat 79 . Recette 1 2 3 Note Moyenne d’appréciation 6 8 5 globale Ecart type 1 2 0.

Préférences
Pour connaître les préférences des clients, il existe deux façons de faire :
 Interroger les consommateurs sur leur goût de façon spontanée.

 Proposer une liste de critères pour chaque recette. On calcule la proportion de
préférences pour chaque recette. Cela va permettre de connaitre les références des
consommateurs à la consommation de chocolat.
Recette 1 Recette 2 Recette 3
Effectif % Effectif % Effectif %
Total 30 100.00 34 100.00 40 100.00
Odeur agréable 2 6 ,7 2 5,9 12 30

Belle couleur 4 13,3 5 14,7 3 7,5
Gout naturel 5 16,7 6 17,6 5 12,5
Bon gout 1 3,3 4 11,8 1 2,5
Arrière-gout 2 6,7 8 23,5 3 7,5
agréable
Bonne texture 3 10 2 5,9 5 12,5
Leger 4 13,3 3 8,8 4 10
Doux en bouche 5 16,7 1 2,9 2 0,5
Bien sucré 3 10 2 5,9 1 2,5
Parfait 1 3,3 1 2,9 4 10
Tableau : Exemple de préférences client

D. Les résultats attendus de cette étude
 Collecter des informations sur le marché
 Connaitre les attentes et les exigences des clients
 Positionnement des produits vis-à-vis la concurrence
 Aide à la prise de décision pour choix des recettes
 Augmenter le taux de satisfaction client
 Avoir une bonne image de marque
 Augmenter la notoriété de la gamme CHAPON
 Eviter les pénuries

80

Suggestion et recommandation

À partir de la localisation des dysfonctionnements et des faiblesses de l’entreprise Chapon, nous
proposons un certain nombre de recommandations dont leurs mises en application vont
permettre une amélioration de la Supply Chain Chapon :
- Traduire l’engagement de la Direction de Chapon dans le cadre de la mise en place des
services Qualité et Assurance/Qualité ISO par une déclaration formalisée.
- Mettre en place un système de diffusion des documents qualité.
- Étudier et développer la communication transversale sur tous les niveaux (stratégique et
opérationnel.).
- Définir clairement la responsabilité de tous et chacun.
- Évaluer les coûts de non qualité par la mise en place d’une comptabilité analytique
efficiente.
- Harmoniser les comportements opératoires par l’élaboration de procédures écrites.
- Mettre en place des plans d’actions préventifs.
- Évaluer, sélectionner et établir des contacts permanents avec les fournisseurs
- Introduire les méthodes statistiques dans le processus commercial.
- Mise en place de service marketing
- Respecter les délais de livraison
- Sensibiliser le personnel sur le concept qualité
- Développer les ressources humaines par la formation et la motivation

De plus l’entreprise doit rechercher constamment la satisfaction des exigences de ses clients et
l’amélioration continue de ses processus.

Au plan de l’efficacité de la structure Supply Chain, il est recommandé d’organiser celle-ci. Il
faut bien sensibiliser les sections liées à la Supply Chain pour l’importance de cette fonction à
l’économie de l’entreprise.
Au plan des procédures (mode opératoire), il y a lieu de clarifier certaines d’entre elles
(enregistrement commande, livraison…) et d’en améliorer d’autres (gestion client, suivi
règlement, transport, stock).
Enfin certaines tâches liées à la Supply Chain mériteraient d’être développées (documentation)
ou d’être améliorées (statistiques).

La société Chapon doit connaitre les forces et les faiblesses de son produit :
 Analyse des réseaux de distribution.
 Performance du service commercial

Elle doit promouvoir son produit :
 Audit des prix
 Acceptabilité par son marché.
 Plan de communication
D’autre part, l’entreprise doit collecter des informations générales sur le marché.

81

Conclusion

La gestion de la chaîne logistique est une démarche globale qui nécessite des méthodologies
précises s’appuyant sur une mobilisation.

Confrontée à une recherche de compétitivité permanente, l’entreprise doit élaborer sans cesse
de nouvelles stratégies de performance en s’appuyant à la fois sur une meilleure prise en compte
de l’environnement, une plus grande flexibilité, et donc une réactivité tout en conservant et
développant sa productivité ; le tout en maitrisant l’ensemble de ses processus.

L’identification des risques nous a permis de localiser les dysfonctionnements et les points forts
de l’entreprise Chapon.

La Supply Chain et la norme ISO sont des atouts majeurs pour l’entreprise Chapon afin de
franchir les obstacles qui se dressent face à elle. Un de ses buts majeurs est de sauvegarder sa
place au sein du marché national dans sa quête d’un « passeport » lui permettant d’aller à la
conquête des marchés mondiaux.

Elles sont encore un moyen pour surveiller et diminuer les écarts de non qualité qui existent à
tous les stades de l’élaboration du produit de la définition de ses caractéristiques jusqu'à sa
réalisation. L’entreprise doit recourir au système qualité ISO qui est une source d’avantage
concurrentiel et d’une diminution des coûts associés à l’absence de qualité.

Par ailleurs, il faut noter que l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise Chapon
rencontre des difficultés tels que :
 La formalisation des procédures de travail.
 La maitrise des documents.
 La communication interne
 La qualification du personnel
 Le recrutement
 Le contrôle à la réception et en cours de fabrication.
 La formation qui occupe une place privilégiée dans le développement des compétences.

Aussi, il faut veiller à sa qualité avant et pendant son déroulement.

82

Bibliographie

Ouvrages
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fr/APPROCHE-processus.fr/html/qualite/3implanterlesmq/determinerprocessus/indexdetproc.ch/media/Franzoesisch/Connaissance_de_la_Branche/13- 2_5_1_processus_de_vente_Text.html  http://www.pagesperso- orange.branche- commerce. http://nathalie.axes-qualité.diaz.aqm.pdf  http://www.fr/organisation-et-processus/management-des-processus 84 .html  http://www.

elle broie le grué et le monte en température jusqu’à 65°C. Tamisage et aspiration des fèves pour leur enlever la peau et le germe. elle permet de couler dans les moules le chocolat de façon automatique. 7) BC : Bon de commande 8) OF : Ordre de fabrication 9) OCondi : Ordre de conditionnement 10) BL : Bon de livraison 11) OA : Ordre d’achat 12) BS : Bon de saisi 13) CBN : Calcul de besoin net 14) ADV : Administration des ventes 15) TRS : Taux de rendement synthétique 16) PDCA : Plan-Do-Check-Act 85 . il en sort le grué d’une part et les rejets (peau et germes) d’autre part 5) Refonte : Partie de la production ou sa qualité n’est pas acceptée. Apres l’ajout de sucre et de beurre de cacao on passe du grué solide au chocolat liquide 2) DLUO : Date limite d’utilisation optimale 3) Grué : Fève de cacao débarrassée de sa peau et de son germe. Le grué sort du tarare 4) Tarare : Machine entrant dans le processus de fabrication du chocolat. elle est donc refondue et recoulée 6) Doseuse : Machine utilisée en fabrication.Glossaire 1) Conche : Machine entrant dans le processus de fabrication du chocolat.