Mémoire de Fin D'études Tarik Elbanini (PFE)

UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA
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Faculté des Sciences Aïn Chock
Département de Physique
Master Spécialisé
GENIE LOGISTIQUE
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Master Spécialisé sous

le thème.
Analyse et amélioration des performances POD par

une stratégie de zoning optimisée et la digitalisation
de processus d’audit et inspection pour le site Ferrero.
Lieu de stage : GEODIS CL Maroc
Encadré par :
Préparé par :
Pr. RACHAD Sofia
ELBANINI Tarik
Soutenu le 15 juillet 2023 devant le jury :
Pr. N. MESSAOUDI ………………………………………. (Président)

Pr. H. FOURAIJI …………………………………………… (Rapporteur)
Pr. S. RACHAD ……………………………………………. (Encadrante)
Année Universitaire 2022/2023

Résumé
Le projet vise à augmenter la qualité des services proposés par Geodis CL Maroc à ses clients,
tant du point de vue logistique que du point de vue de la qualité de service. En tant que leader
dans le domaine de la prestation logistique au Maroc, Geodis CL Maroc a mis en place plusieurs
améliorations pour répondre aux exigences de ses clients. Dans ce contexte, le processus de
livraison joue un rôle crucial. Le projet a pour objectif d'améliorer les performances de ce
processus grâce à une stratégie de zoning optimisée, permettant ainsi d'optimiser les livraisons
et de respecter les délais convenus avec les clients. Les résultats obtenus ont montré que près
de 98,80% des marchandises ont été livrées dans les délais prévus (jour +1). De plus, en
remédiant à 28,81% des retards, le taux de livraison en retard a été considérablement réduit. En
outre, le projet vise également à améliorer le processus d'audit et d'inspection grâce à la
digitalisation, ce qui a entraîné des avantages significatifs tels qu'un gain de temps, une
réduction des erreurs et des économies de coûts liées à l'impression. Dans l'ensemble, ce projet
a permis d'améliorer la qualité des services de Geodis et de renforcer sa compétitivité sur le
marché de la prestation logistique.
,
Mots Clés : Stratégie de zoning processus d’audit, inspection, la prestation logistique …
i
Abstract
The project aims to enhance the quality of services provided by Geodis to its clients, both from
a logistics perspective and in terms of service quality. As a leader in the logistics industry in
Morocco, Geodis has implemented several improvements to meet the demands of its clients. In
this context, the delivery process plays a crucial role. The project aims to improve the
performance of this process through an optimized zoning strategy, allowing for optimized
deliveries and adherence to agreed-upon deadlines with clients. The results have shown that
nearly 98.80% of goods were delivered within the specified timeframe (day +1). Furthermore,
by addressing 28.81% of delays, the rate of late deliveries has been significantly reduced.
Additionally, the project also focuses on enhancing the audit and inspection process through
digitalization, resulting in significant advantages such as time savings, error reduction, and cost
savings related to printing. Overall, this project has improved the quality of Geodis' services
and strengthened its competitiveness in the logistics service market.
Keywords: Zoning strategy, audit process, inspection, logistics service…
ii
Remerciement
Ce rapport est le fruit du travail réalisé lors de mon stage de fin d'études au sein de l'entreprise
Geodis CL en vue de l'obtention de mon diplôme de Master Spécialisé à la Faculté des Sciences
Ain Chock. Le présent travail n'aurait pu voir le jour sans la collaboration de certaines
personnes. Ainsi, avant d'entamer le vif du sujet, il m'est agréable de m'acquitter d'une dette de
reconnaissance envers ces personnes, dont le soutien tout au long de la réalisation de ce projet.
Tout d'abord, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mon encadrante académique, Mme
RACHAD Sofia, professeur à la FSAC, de m'avoir encadré et guidé par ses conseils pertinents
tout au long du projet. Ses précieuses recommandations et son expertise ont grandement
contribué à mon apprentissage et à la qualité de ce travail.
En outre, mes remerciements vont à la direction générale de l'entreprise Geodis CL, notamment
à Mr. AIT ZIANE, directeur des opérations, qui m'a accordé cette opportunité exceptionnelle
d'intégrer l'une des entreprises leaders en Prestations de Services Logistiques au Maroc. Ses
conseils éclairés et son soutien ont été d'une valeur inestimable pour la réussite de ce projet.
Je tiens également à exprimer ma reconnaissance envers jamila yakoubi et mademoiselle
Ghizlane HOURACHE, agente administrative de réception, pour leur disponibilité, leur aide
précieuse et leur soutien tout au long de mon stage. Leur professionnalisme et leur amabilité
ont grandement facilité mon intégration au sein de l'entreprise.
Je souhaite remercier chaleureusement Mustapha Boubdir, Responsable d'exploitation, ainsi
que les contrôleurs et les caristes de l'entreprise Geodis CL, pour leur précieux soutien et leur
collaboration lors de la réalisation de ce modeste travail. Leur expertise, leur disponibilité et
leur bienveillance ont été d'une aide précieuse.
Mes remerciements s'étendent également à l'ensemble des opératrices qui m'ont accompagné
durant ce stage, pour leur patience, leur partage de connaissances et leur contribution à cette
expérience enrichissante.
iii
Table des matières
Introduction Générale ................................................................................................................. 2
Chapitre I - Contexte Général .................................................................................................. 4
I. 1. Introduction ................................................................................................................. 4
I. 2. Présentation de l’organisme d’accueil ......................................................................... 4
I.2.1. Les Filiales De Geodis ......................................................................................... 5
I.2.2. Présentation De La Filiale Geodis MAROC ........................................................ 6
I.2.3. La chaine logistique GEODIS .............................................................................. 7
I.2.4. Les Solutions Logistiques de GEODIS ................................................................ 8
I. 3. Présentation De GEODIS MAROC En Chiffres Clés. ............................................. 10
I.3.1. Fiche d’identité de l’entreprise ........................................................................... 11
I.3.2. Organigramme « GEODIS Contract Logistics » Maroc .................................... 12
I. 4. Unité De Déroulement De Stage ............................................................................... 13
I.4.1. Introduction ........................................................................................................ 13
I.4.2. Organigramme de la section D16 ....................................................................... 14
I.4.3. Lieu de déroulement de stage ............................................................................. 15
I. 5. Contexte Du PFE Et Cahier De Charges ................................................................... 16
I.5.1. Présentation de la Problématique 1/1 ................................................................... 16
I.5.1. Présentation de la Cahier de charges 1/2 ............................................................. 16
I.5.1. Présentation de la Problématique 2/2 ................................................................... 18
I.5.2. Présentation de la Charte du projet 2/2 ................................................................ 18
I. 6. Conclusion ................................................................................................................. 19
Chapitre II - Outils et méthodes .............................................................................................. 21
II. 1. Introduction ............................................................................................................... 21
II. 2. Outils ......................................................................................................................... 21
II. 3. Méthodes ................................................................................................................... 22
iv
II. 4. Conclusion ................................................................................................................. 25
Chapitre III - Analyse de l’existant .......................................................................................... 27
III. 1. Introduction ............................................................................................................... 27
III. 2. Description de l’existant 1/2........................................................................................ 27
I.2.1. Phase Définir ...................................................................................................... 27
I.2.2. Phase Mesure...................................................................................................... 29
I.2.3. Phase Analyser ................................................................................................... 30
III. 3. Description de l’existant 2/2........................................................................................ 34
I.3.1. Définir la problématique .................................................................................... 34
I.3.2. PHASE MESURE et ANALYSE ...................................................................... 37
III. 4. Conclusion ................................................................................................................. 40
Chapitre IV - Résultats et Discussion ................................................................................... 42
IV. 1. Introduction ............................................................................................................ 42
IV. 2. Phase d’amélioration de la solution proposée 1/2 ................................................... 42
IV. 1. Phase contrôler 1/2 .................................................................................................. 50
I.1.1. Les Indicateurs de performance ......................................................................... 51
IV. 2. Phase amélioration 2/2............................................................................................. 52
IV. 3. Phase contrôle 2/2 .................................................................................................... 58
IV. 4. Conclusion ............................................................................................................. 59
Conclusion Générale ................................................................................................................ 61
Références Bibliographiques.................................................................................................... 63
Annexes .................................................................................................................................... 65
v
Liste des figures
Figure 1 : La chaine logistique de GEODIS. ............................................................................. 7
Figure 2 : Présentation en chiffres de Geodis Morocco. .......................................................... 10
Figure 3: Fiche d’identité de l’entreprise Geodis Morocco. .................................................... 11
Figure 4 : Organigramme « GEODIS Contract Logistics » Maroc.......................................... 12
Figure 5 : Organigramme du GEODIS-Ferrero. ...................................................................... 14
Figure 6: Lieu de déroulement de stage. .................................................................................. 15
Figure 7 : Diagramme de Gantt. ............................................................................................... 17
Figure 8: les magasins d’AREA 1. ........................................................................................... 29
Figure 9 : Cartographie des 64 magasins d’AREA1 sur Google Earth .................................... 31
Figure 10 : Cartographie des 64 magasins d’AREA1 par ville sur Google Earth. .................. 32
Figure 11: Processus actuel de remplissage de la feuille de notation ...................................... 34
Figure 12 : La feuille de notation ............................................................................................. 37
Figure 13: Cartographie des 10 magasins Marjane Hyper Marché. ......................................... 43
Figure 14 : Graphe de nuage de points. .................................................................................... 45
Figure 15: Optimisation du parcours de livraison dans CASA 1. ............................................ 47
Figure 16: Digramme de cas d‘utilisation ................................................................................ 52
Figure 17: Page d'authentification ............................................................................................ 53
Figure 18: Page d'historique des remplissages du formulaire. ................................................. 54
Figure 19: Page de formulaire de notation ............................................................................... 55
Figure 20: Feuille de Notation Automatiquement Remplie. .................................................... 56
Figure 21: Tableau de Bord de la Feuille de Notation pour le site Ferrero.............................. 57
vi
Liste des tableaux
Tableau 1 : Les filiales de Geodis. ............................................................................................. 5
Tableau 2 : les taches réaliser. .................................................................................................. 17
Tableau 3: La charte du projet.................................................................................................. 18
Tableau 4 : Méthode QQOQCP 1/2. .......................................................................................... 28
Tableau 5: Les 5 pourquoi. ....................................................................................................... 30
Tableau 6 : Magasins spécifiques et critères d'acceptation des marchandises ......................... 33
Tableau 7 :Méthode QQOQCP 2/2 ............................................................................................ 36
Tableau 8: Temps de remplissage de la feuille de notation par auditeur. ................................ 39
Tableau 9 : Mesures des indicateurs de performance actuels. ................................................. 39
Tableau 10: les Coordonnées géographiques des magasins. .................................................... 44
Tableau 11: Distances entre Geodis et les 10 Marjane Hyper Marché. ................................... 46
Tableau 12: Optimisation de parcours de livraison. ................................................................. 48
vii
Nomenclature ou abréviations
FAB : Fabrication
POD : Proof of Delivery
PAC : Packaging
PIC : Picking
POS : POSM Art.Promo.
RES : Réserve
RSA : Return Saleabel
SAM : Sample
SCR : Scrapp
PL : Prestation livraison
PER : Blogué Péremption
DAM : Damaged
EXP Attente Expédition (Emp.)
QUA Quality
CL Contrat logistique
RIA Système Incendie
viii
Introduction Générale
ELBANINI TARIK P a g e 1 | 69
Introduction Générale
La prestation logistique englobe plusieurs aspects essentiels, notamment la gestion des stocks
et le transport. La gestion des stocks vise à maintenir une disponibilité optimale des
marchandises tout en évitant les excédents ou les ruptures. Cela nécessite un suivi précis des
niveaux de stock, une gestion efficace des approvisionnements et réapprovisionnements, ainsi
qu'une optimisation des flux de marchandises grâce à une organisation efficace des entrepôts.
Parallèlement, le transport joue un rôle clé dans la prestation logistique en assurant le

déplacement rapide et sécurisé des marchandises d'un point à un autre. Selon les besoins
spécifiques du client, cela peut impliquer l'utilisation de différents modes de transport. Une
gestion efficace de la logistique, incluant la gestion des stocks et le transport, permet d'optimiser
les délais de livraison afin de garantir la satisfaction du client en respectant les délais prévus.
Dans le cadre de notre projet, l'objectif est d'analyser et d'améliorer la performance de la

livraison dans l’AREA 1 est une zone géographique qui regroupe plusieurs villes, notamment
Casablanca, Berrechid, Bouskoura, Mohammedia et Dar Bouazza., en identifiant les causes
racines des retards et en proposant une stratégie de zoning optimisée pour réduire ces retards
tout en respectant le délai prévu avec le client Ferrero. Ce projet revêt une importance
particulière pour l'amélioration de la qualité des services proposés par Geodis.
Dans la deuxième partie de notre projet, nous nous concentrerons sur l'amélioration continue
de la qualité de service offerte par Geodis à ses clients. Nous entreprendrons une digitalisation
de la méthode d'audit et d'inspection manuels actuellement utilisée, en vue d'améliorer
l'efficacité, la précision des données et la traçabilité grâce à l'adoption de technologies
numériques modernes.
Pour mener à bien ce projet, nous avons élaboré un plan de travail structuré de la manière
suivante : le premier chapitre sera consacré à la présentation de la société Geodis, le deuxième
chapitre détaillera les méthodes utilisées dans notre résolution de problèmes, le troisième
chapitre appliquera les trois phases de définition, mesure et analyse pour les deux parties de la
problématique. Enfin, le dernier chapitre exposera les résultats obtenus suite à l'application de
la stratégie d'optimisation du zoning pour réduire les retards et augmenter le taux de satisfaction
client dans la première partie, tandis que la deuxième partie se concentrera sur la digitalisation
des processus d'audit et d'inspection pour améliorer l'efficacité et réduire les erreurs. En
conclusion, nous présenterons les résultats obtenus dans notre travail et les perspectives futures.
Chapitre I – Contexte général
Chapitre I - Contexte Général
I. 1. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons introduire le secteur d'activité de GEODIS Maroc a connu une
forte expansion au cours des dernières années, tant dans ses activités traditionnelles de transport
international aérien, maritime et routier que dans le domaine des prestations logistiques. En
2004, pour répondre à sa croissance soutenue, GEODIS Maroc a inauguré deux plates-formes
logistiques à Had Soualem et Ain Sebaâ, créant ainsi 65 nouveaux emplois et portant son
effectif actuel à 300 personnes. En tant que partie intégrante du réseau international de
GEODIS, qui couvre 168 pays, GEODIS Maroc exerce tous les métiers de la chaîne logistique,
bénéficiant d'une expertise polyvalente. Dans ce premier chapitre, nous présenterons en détail
notre société d'accueil, en mettant en avant son entreprise, ses services, ses secteurs d'activités,
son organigramme général et sa chaîne logistique. Cette présentation nous permettra de mieux
appréhender le contexte général de notre étude et d'établir les fondements nécessaires pour les
chapitres suivants, où nous explorerons plus en profondeur les différents aspects et enjeux de
notre projet de fin d'étude [6].
I. 2. Présentation de l’organisme d’accueil
GEODIS, anciennement connue sous le nom de Compagnie Générale Calberson, est une
entreprise faisant partie du groupe SNCF France et opérant dans le secteur du transport et de la
logistique. Avec sa société mère GEODIS SA et ses 267 filiales consolidées, GEODIS bénéficie
d'une présence importante en France ainsi que dans les principaux pays d'Europe occidentale.
En outre, l'entreprise poursuit son expansion en Europe de l'Est, en Asie du Sud-Est, en Afrique
et en Chine.
En tant que leader français du transport et de la logistique, GEODIS se classe au quatrième rang
sur le marché européen. Grâce à son réseau mondial qui couvre plus de 168 pays, GEODIS
offre des solutions logistiques complètes et adaptées aux besoins de ses clients. L'entreprise se
distingue par son expertise dans cinq domaines clés : l'optimisation de la chaîne
d'approvisionnement, le fret international, la logistique contractuelle, la distribution et l'express,
ainsi que le transport routier.
Avec plus de 44 434 employés en 2022 et un chiffre d'affaires de 10,9 milliards d'euros,
GEODIS s'engage à aider ses clients à surmonter les défis logistiques auxquels ils sont
confrontés. En mettant à leur disposition des équipes compétentes, des infrastructures
modernes, des processus efficaces et des systèmes d'information avancés, GEODIS offre des
services de haute qualité et accompagne ses clients dans la gestion de leur chaîne
d'approvisionnement.
L'engagement de GEODIS envers l'excellence opérationnelle, l'innovation et la satisfaction
client lui permet de se positionner comme un partenaire stratégique de confiance. Grâce à son
expérience internationale et à sa présence mondiale, GEODIS continue d'étendre son
rayonnement et de contribuer à la réussite de ses clients dans un environnement logistique en
constante évolution.
I.2.1. Les Filiales De Geodis

Tableau 1 : Les filiales de Geodis.
Nombre De
Filiale Pays Mission
Collaborateurs
GEODIS Calberson France Transport et logistique 5 000
GEODIS Wilson France Solutions de transport routier 2 500
GEODIS BM France Gestion de stocks et préparation de commandes 1 200
GEODIS Freight
France Services de fret international 3 800
Forwarding
GEODIS Logistics &
France Solutions logistiques et de distribution 6 500
Distribution
GEODIS Contract Gestion et optimisation de la chaîne
France 4 000
Logistics d'approvisionnement
GEODIS Road
France Transport routier national et international 1 800
Transport
GEODIS Air & Sea
France Services de fret aérien et maritime 2 300
Freight
GEODIS Supply
France Optimisation de la chaîne d'approvisionnement 1 000
Chain Optimization
GEODIS Singapore Singapour Transport et logistique 1 200
GEODIS China Chine Solutions de transport et de logistique 4 500
GEODIS Japan Japon Services de logistique 2 000
GEODIS Germany Allemagne Gestion logistique et de transport 3 700
GEODIS United
Royaume-Uni Services de logistique 2 800
Kingdom
GEODIS Italy Italie Solutions de transport et logistique 2 400
GEODIS Spain Espagne Gestion logistique et transport 1 900
GEODIS USA États-Unis Services de transport et logistique 7 500
GEODIS Brazil Brésil Solutions logistiques et de transport 3 300
GEODIS Mexico Mexique Gestion de la chaîne logistique 2 100
Afrique du
GEODIS South Africa Sud
Transport et logistique 1 500
I.2.2. Présentation De La Filiale Geodis MAROC
La filiale GEODIS MAROC est une entité clé du groupe GEODIS, spécialisée dans les
solutions logistiques et le transport au Maroc. Elle a connu une croissance significative ces
dernières années, renforçant ainsi sa position sur le marché.
GEODIS MAROC offre une large gamme de services, allant du transport international aérien,
maritime et routier à la gestion de la chaîne logistique et des opérations contractuelles. La filiale
dispose de deux plates-formes logistiques stratégiquement situées à Had Soualem et Ain Sebaa,
afin de répondre aux besoins de ses clients[7].
Avec un effectif actuel de 300 personnes, GEODIS MAROC bénéficie d'une expertise multi-
métier et s'appuie sur le réseau mondial de GEODIS, qui couvre 168 pays. Cela lui permet
d'offrir des solutions logistiques complètes et adaptées aux spécificités du marché marocain.
L'entreprise met l'accent sur l'optimisation des processus, la qualité de service et l'innovation
technologique pour assurer la satisfaction de ses clients. Elle s'engage à fournir des solutions
logistiques efficaces, fiables et personnalisées, contribuant ainsi au succès et à la croissance de
ses partenaires commerciaux au Maroc.
En résumé, GEODIS MAROC est une filiale dynamique et performante, offrant des services
logistiques complets et adaptés aux besoins du marché marocain. Grâce à son expertise, à son
réseau mondial et à son engagement envers la satisfaction client, elle joue un rôle clé dans le
secteur de la logistique au Maroc [7].
I.2.3. La chaine logistique GEODIS
Figure 1 : La chaine logistique de GEODIS.
La chaîne logistique de GEODIS est un élément essentiel de son activité. Grâce à son expertise
et à sa présence mondiale, GEODIS assure une gestion fluide et optimisée des flux de
marchandises à chaque étape du processus logistique.
La gestion des entrepôts et des stocks est un élément central de la chaîne logistique de GEODIS.
L'entreprise dispose d'installations de stockage modernes et sécurisées, équipées de systèmes
de gestion des stocks avancés. Cela permet d'optimiser l'espace, de faciliter la gestion des
inventaires et de répondre rapidement aux demandes des clients.
La préparation de commandes est également un aspect clé de la chaîne logistique de GEODIS.

L'entreprise utilise des méthodes efficaces pour rassembler les produits nécessaires à chaque
commande, en minimisant les erreurs et en garantissant une livraison précise et ponctuelle.
De plus, GEODIS met en place des solutions de transport intégrées pour assurer la livraison des
marchandises à destination. Que ce soit par voie aérienne, maritime, terrestre ou multimodale,
l'entreprise s'engage à trouver les itinéraires les plus efficaces et les plus rentables pour ses
clients. Enfin, GEODIS accorde une grande importance à la visibilité et au suivi des flux de
marchandises tout au long de la chaîne logistique. Grâce à des technologies avancées, telles que
les systèmes de suivi et de traçabilité, les clients peuvent suivre en temps réel l'emplacement et
l'état de leurs marchandises, renforçant ainsi la confiance et la transparence.
La chaîne logistique de GEODIS est conçue pour offrir une gestion fluide, efficace et intégrée
des flux de marchandises. Grâce à son expertise, à ses technologies avancées et à sa présence
mondiale, GEODIS aide ses clients à optimiser leurs opérations logistiques, à réduire les coûts
et à améliorer leur compétitivité sur le marché.
I.2.4. Les Solutions Logistiques de GEODIS
GEODIS décline ses solutions pour tous les secteurs d’activité en vue d’adapter son offre aux
exigences de ses clients. A chaque grand secteur, le Groupe propose ainsi un ensemble complet
de solutions spécifiques adossées à son savoir-faire global.
Une expertise approfondie pour chaque secteur d’activité Afin d’aider ses clients à surmonter
les contraintes logistiques spécifiques à leur marché, GEODIS conçoit et met en oeuvre des
solutions de transport et de logistique adaptées. L’objectif des experts du Groupe, spécialisés
par secteur, est d’optimiser les flux physiques et les flux d’information à chaque étape de la
Supply Chain. La gamme complète de services de GEODIS s’appuie sur une stratégie de
segmentation clients très structurée et démontre la valeur apportée sur chacun des secteurs.
Retail (Grande distribution)
GEODIS aide ses clients spécialistes de la grande distribution à optimiser leur Supply Chain
grâce à des solutions toujours plus innovantes, notamment pour le e-commerce. Pour ajuster les
volumes au plus près des variations de la demande, ces solutions sont basées sur le contrôle
qualité amont, le conditionnement et le groupage à l’origine ainsi que sur des opérations
renforcées de transport et de dédouanement en flux tendu.
Produits de grande consommation
Les solutions GEODIS, conçues sur mesure, respectueuses de l’environnement, et à forte valeur
ajoutée, sont adaptées à chaque besoin de ses clients et visent l’excellence opérationnelle. Parce
que la fiabilité du suivi de l’information et les alertes sont essentielles pour garantir un
approvisionnement fiable des marchandises, le Groupe propose des systèmes d’information et
des outils de tracking permettant de piloter en temps réel la Supply Chain de ses clients.
Industrie
GEODIS offre une gamme complète de solutions transport, multimodales et plus respectueuses
de l’environnement afin de répondre aux enjeux des Supply Chains de ses clients. Celles-ci sont
adaptées à chaque projet, même à ceux de grande envergure qui exigent une logistique sans
faille. Elles visent à optimiser les flux d’approvisionnement, de distribution et d’après-vente.
Automobile
GEODIS met plusieurs décennies d’expertise au service de l’industrie automobile pour

répondre à la demande du marché et à ses évolutions à un rythme approprié. Le Groupe propose
des solutions logistiques globales et adaptées telles que le pick & pack, les systèmes SKD et
CKD (Semi knocked down, partiellement assemblées / Completely knocked down, entièrement
démontées, le sous assemblage, les opérations de bord de ligne et le transport en porte-à-porte
avec une visibilité en temps réel.
High Tech (solutions agiles)
GEODIS fournit des solutions agiles et sécurisées pour l’ensemble des opérations logistiques.
Le Groupe accompagne ses clients tout au long de la chaîne de valeur de leurs produits, depuis
l’approvisionnement des composants en VMI (Vendor managed inventory,
réapprovisionnement continu) jusqu’à leur recyclage final. Le Groupe assure également la
gestion des prises de commandes sur tous les canaux de vente et les livraisons directes aux
revendeurs ou clients finaux.
Aérospatial & Défense
Grâce aux équipes d’experts dédiés de GEODIS, les clients des secteurs de l’aéronautique, de
l’aérospatial et de la défense disposent d’une visibilité totale sur leur chaîne
d’approvisionnement, jusqu’à l’après-vente.
Le Groupe fournit une gamme de services stratégiques et tactiques afin que ses clients gardent
un contrôle absolu sur tous les flux liés à la production et aux opérations sur le terrain.
I. 3. Présentation De GEODIS MAROC En Chiffres Clés.
Figure 2 : Présentation en chiffres de Geodis Morocco.
Créée en 2000, GEODIS Maroc a connu un fort développement, tant au niveau de ses
activités traditionnelles de transport international aérien, maritime et routier qu’en matière
de prestations logistiques. Depuis 3 ans, en raison d’une très forte croissance, GEODIS
Maroc a ouvert en 2004 deux plates-formes logistiques situées à Had Soualem et Ain Sebaâ,
portant ainsi à quelque 38 000 m² et dernièrement en 2021 le groupe opte cette fois pour
Mohammedia avec un nouvel entrepôt de 11000 m² sa surface totale d’exploitation. Le
développement du portefeuille clients s’est accompagné de la création de 105
collaborateurs, soit un effectif actuel de 200 à 300 personnes. Une expertise multi- métier.
Partie intégrante du réseau international de GEODIS (168 pays couverts), GEODIS Maroc
exerce tous les métiers de la chaîne logistique auxquels s’ajoute une palette d’expertises
sectorielles.
I.3.1. Fiche d’identité de l’entreprise
Raison Sociale : GEODIS LOGISTICS Maroc
Date De Création : Avril 20004
Capital : 3000000DHS
RC : 136315
Forme juridique : SA
Effectif : de 100 à 200 salariés
CA : De 50 A 100 Millions De DHS
Administrateur : AIT ZIAN Abdelmadjid
Activités Principales : Logistique contractuelle et FREIGHT FORWARDING
Surface Totale Des Sites : 53000 SQM
Certifications Obtenues :
✓ ISO 9001 Vs 2015
✓ ISO 14001 Vs 2015
✓ OHSAS 18001 Vs 2007
✓ IIP
✓ IATA
✓ EXPORT CONTROL
✓ ONSSA
✓ SMETA
Figure 3: Fiche d’identité de l’entreprise Geodis Morocco.
I.3.2. Organigramme « GEODIS Contract Logistics » Maroc
Figure 4 : Organigramme « GEODIS Contract Logistics » Maroc
I. 4. Unité De Déroulement De Stage
I.4.1. Introduction
Cette partie de la présentation se concentre sur mon stage au sein de Geodis, dans l'entrepôt
dédié au client Ferrero. Cet entrepôt est une chambre froide (Cellule D16) maintenue à une
température constante entre 14 et 18 degrés Celsius. Il offre une capacité de stockage de 1434
palettes sur une superficie de 1050 mètres carrés, répondant ainsi aux besoins spécifiques de
Ferrero. Le partenariat stratégique entre Geodis et Ferrero a débuté en 2021, démontrant
l'engagement de Geodis à collaborer étroitement avec des clients prestigieux et à développer
des solutions logistiques sur mesure. Dans la suite de cette partie, nous explorerons les activités
et les processus spécifiques de cet entrepôt, ainsi que les photos captivantes de l'environnement
de la chambre froide de Ferrero.
I.4.2. Organigramme de la section D16
Sofia
Rachad
MANAGER DU SITE
Mustapha
Boubdir
RESP. EXPLOITATION
Jamila
El Yocoubi
AGENTE ADMIN
Houssam Eddine
Chaddi
Cariste / Controleur
Ibrahim Elmehdi Abdelghani Ghizlane Jawad

Abdecha Chahbounieh Ettaalhi Hourach Oukammou
fi di
EXPLOITATION
Figure 5 : Organigramme du GEODIS-Ferrero.
I.4.3. Lieu de déroulement de stage
Figure 6: Lieu de déroulement de stage.
Le lieu où s'est déroulé mon stage est l'entrepôt dédié au client Ferrero, une entreprise
agroalimentaire italienne de premier plan. Cet entrepôt est un espace crucial pour le stockage
et la gestion des produits de Ferrero. Situé dans les installations de Geodis, il est spécifiquement
conçu pour répondre aux besoins spécifiques de Ferrero en termes de logistique et de
conservation des produits.
L'entrepôt se distingue par sa chambre froide, dans la Cellule D16, qui est maintenue à une
température constante entre 14 et 18 degrés Celsius. Cela permet de garantir que les produits
de Ferrero, souvent sensibles à la chaleur, sont stockés dans des conditions optimales pour
maintenir leur qualité et leur fraîcheur.
Avec une capacité totale de 1434 palettes et une superficie de 1050 mètres carrés, cet entrepôt
offre un espace de stockage spacieux et organisé pour les produits de Ferrero.
I. 5. Contexte Du PFE Et Cahier De Charges
Notre projet de fin d'études (PFE) se concentre sur deux problématiques. La première concerne
l'optimisation de la performance de livraison des produits Ferrero dans le cadre d'un accord
entre Geodis et le client. La deuxième problématique concerne la digitalisation des processus
d'audit et d'inspection utilisés pour l'audit de l'entrepôt Ferrero, afin de faciliter la saisie des
données, d'accélérer le traitement et d'améliorer la qualité des informations.
I.5.1. Présentation de la Problématique 1/1

Afin de garantir la satisfaction du client et de livrer les produits Ferrero aux magasins (les clients
de Ferrero) de manière efficace, les responsables de Geodis ont divisé le marché local marocain
en six zones distinctes, appelées AREA. Par exemple, l'AREA 1 couvre la zone Grand
Casablanca. Geodis a convenu avec Ferrero qu'il livrera les produits dans cette zone dans un
délai de jour +1, c'est-à-dire que le Proof of Delivery (POD) ne doit pas dépasser un jour.
Les prestataires de livraison locaux dépassent parfois cette durée prévue pour AREA 1, en
tenant compte du fait qu'il y a plus de 60 magasins dans cette zone, chacun ayant un horaire
précis pour la réception des marchandises. Certains magasins, tels que Marjane, ont des
contraintes strictes telles que ne pas dépasser 10 heures du matin pour la réception de
marchandises. Cela rend difficile le respect de délai convenu avec le client Ferrero.
L'objectif est d'analyser la situation actuelle, de trouver les causes racines des retards et de
proposer des améliorations afin de réduire les retards de livraison, d'optimiser
systématiquement la performance de POD et éventuellement d'améliorer le taux de satisfaction
des clients.
I.5.1. Présentation de la Cahier de charges 1/2

Le présent cahier des charges définit les besoins et services attendus
Sujet du projet :
Analyse et amélioration des performances POD par une stratégie de zoning optimisée.
Objectifs :
➢ Analyse de la situation actuelle et identification des causes racines des retards de livraison
dans l’AREA 1.
➢ Identification des magasins qui ont des critères spécifiques.
➢ Évaluation des magasins approximative.
➢ Optimisation du parcours de livraison.
Travail demandé :
➢ Effectuer une analyse détaillée du processus de livraison au sein du site de Ferrero, en

identifiant les points forts, les points faibles et les opportunités d'amélioration.
➢ Remettre en question les magasins affectés à l'AREA 1.
➢ Concevoir et mettre en œuvre une stratégie de zoning optimisée.
➢ Optimisation systématique de la performance de POD pour garantir des délais de livraison
respectés et une satisfaction client élevée.
Tableau 2 : les taches réaliser.
N° Tâche Date de début Durée(jours) Date de fin

1 Compréhension du projet 27-mar 10 05-avr
2 Collecte des données 06-avr 14 19-avr
3 Analyse des retards 20-avr 14 05-mai
4 Proposition de solutions 06-mai 14 21-mai
5 Test et validation 22-mai 14 06-jui
Simulation de plan de
07-jui 14 22-jui
6 livraison
7 Finalisation du rapport 23-jui 5 27-jui
Compréhension du projet
Collecte des données
Analyse des retards
Proposition de solutions
Test et validation
Simulation de plan de
livraison
Finalisation du rapport
Figure 7 : Diagramme de Gantt .
I.5.1. Présentation de la Problématique 2/2
L'évaluation de l'état de l'entrepôt Ferrero est actuellement réalisée manuellement à l'aide d'une
feuille de notation papier, ce qui entraîne une double saisie des données dans un fichier Excel.
Ce processus présente des inefficiences et peut entraîner des erreurs. L'objectif est de digitaliser
ce processus en remplaçant la méthode manuelle par une application mobile. Cela permettra de
faciliter la saisie des données, d'accélérer le traitement, d'améliorer la qualité des données et de
fournir des statistiques et des analyses pour identifier les critères nécessitant des améliorations.
L'application sera destinée aux auditeurs chargés de remplir la feuille de notation pour le stock
dédié au client Ferrero de Geodis.
I.5.2. Présentation de la Charte du projet 2/2
Tableau 3: La charte du projet.
Charte du projet
Nom du projet La digitalisation de processus d’audit et inspection pour le site Ferrero
Equipe de projet
Mme RACHAD Sofia Encadrante pédagogique / Encadrante du stage.
M. Mustapha Boubdir Chef d’équipe
Elbanini Tarik Stagiaire, Etudiant en Génie logistique
Description
Date de début : 27/03/2023 Date de fin : 27/06/2023
Le projet consiste à digitaliser le processus de notation de l'entrepôt

Description du projet Ferrero en remplaçant la méthode manuelle de remplissage de la feuille
de notation papier par une application mobile.
Périmètre L'application sera destinée aux auditeurs chargés de remplir la feuille

de notation pour le stock dédié au client (Ferrero) de Geodis.
• Bon encadrement.
Facteur de succès • L’opportunité de partager nos idées et de se développer.
• Un environnement de travail bénéfique, équilibré, et sain.
• Faciliter la saisie des données par les auditeurs.
• Accélérer le traitement des données.
Objectifs du projet • Améliorer la qualité des données.
• Fournir des statistiques et des analyses Ce qui faciliterait
l'identification des critères nécessitant des améliorations.
• Les données ne peuvent être partagées qu'avec une autorisation

appropriée.
Risques du projet
• Problèmes techniques
• Résistance au changement.
• Élaboration du cahier des charges : 1 semaine

• Développement de l'application : 1 semaine
Planning
• Tests et validation : 1 semaine
• Mise en production : 2 semaines
I. 6. Conclusion
En conclusion de ce chapitre, nous avons présenté le contexte général de notre projet de fin
d'études (PFE). Nous avons introduit l'organisme d'accueil, Geodis, ainsi que sa filiale au Maroc
et sa chaîne logistique. Nous avons également décrit l'unité de déroulement de stage et présenté
le contexte du PFE ainsi que le cahier des charges. Dans ce contexte, deux problématiques ont
été identifiées : l'optimisation de la performance de livraison des produits Ferrero et la
digitalisation de processus d’audit et inspection pour le site Ferrero. Ces deux problématiques
sont cruciales pour améliorer l'efficacité opérationnelle et maintenir la satisfaction du client.
Chapitre III – Outils et méthodes
Chapitre II - Outils et méthodes
II. 1. Introduction
Ce chapitre présente les méthodes et les outils théoriques qui seront utilisés tout au long de cette
étude. Ces méthodes et outils fourniront le cadre conceptuel et analytique nécessaire pour
aborder le problème de manière systématique et efficace. Ils permettront également de
développer une compréhension approfondie du domaine d'étude et de fournir des bases solides
pour les chapitres suivants.
II. 2. Outils
AppSheet est une plateforme de développement d'applications sans code qui

permet aux utilisateurs de créer rapidement des applications personnalisées en
utilisant des sources de données existantes et en exploitant l'intelligence artificielle
pour faciliter le processus de développement.
Google Sheets est une application de feuilles de calcul en ligne offrant des
fonctionnalités avancées de calcul, de mise en forme et de visualisation des
données. Elle favorise la collaboration en temps réel et s'intègre facilement à
d'autres services Google, ce qui en fait un outil puissant pour la gestion des données, l'analyse
et le travail d'équipe.
Excel est une application de feuilles de calcul puissante qui permet aux utilisateurs
de gérer, analyser et présenter des données de manière efficace. Elle offre des
fonctionnalités avancées de calcul, de formatage et d'analyse, ainsi que des
possibilités de collaboration et d'automatisation. Excel est un outil largement utilisé dans de
nombreux domaines pour la manipulation et l'interprétation des données.
Google Earth : est une application de cartographie puissante qui permet aux
utilisateurs d'explorer la Terre de manière immersive, en fournissant des images
satellite, des cartes et des informations géographiques détaillées. Elle offre une
interface conviviale et propose diverses fonctionnalités pour faciliter la découverte et
l'interaction avec le monde qui nous entoure.
Power BI : est une suite d'outils d'analyse et de visualisation des données développée
par Microsoft. Il permet aux utilisateurs de connecter, transformer et visualiser leurs
données provenant de différentes sources, puis de partager ces informations de manière
interactive et intuitive.
II. 3. Méthodes
La méthode DMAIC est une approche structurée utilisée dans le

cadre de l'amélioration continue et de la résolution de problèmes.
Elle est couramment utilisée dans le cadre de la méthodologie Six
Sigma, qui vise à réduire les variations et à améliorer la qualité
des processus [2].
DMAIC est un acronyme qui représente les cinq étapes du processus :
1. Define (Définir) : Cette étape consiste à définir clairement le problème ou l'objectif à

atteindre. Il s'agit de comprendre les besoins et les attentes des parties prenantes, d'identifier
les critères de performance et de délimiter le périmètre du projet.
2. Measure (Mesurer) : Dans cette étape, des mesures et des indicateurs de performance sont
identifiés pour évaluer l'état actuel du processus. Des données quantitatives sont collectées
et analysées afin de comprendre les sources de variation et d'identifier les problèmes ou les
opportunités d'amélioration.
3. Analyze (Analyser) : L'étape d'analyse consiste à examiner les données collectées pour
identifier les causes profondes des problèmes et des variations. Des outils statistiques et
d'analyse sont utilisés pour explorer les relations entre les variables, identifier les facteurs
influents et déterminer les causes racines des problèmes.
4. Improve (Améliorer) : Une fois les causes racines identifiées, cette étape se concentre sur
le développement et la mise en œuvre de solutions pour résoudre les problèmes et améliorer
le processus. Différentes approches sont utilisées, telles que la conception de nouvelles
méthodes, l'optimisation des paramètres, la formation des employés ou la modification des
systèmes existants.
5. Control (Contrôler) : La dernière étape, le contrôle, vise à maintenir les améliorations

réalisées et à s'assurer que les résultats obtenus sont durables. Des mesures de contrôle sont
mises en place pour surveiller et maintenir la performance du processus, et des actions
correctives sont appliquées si nécessaire.
La méthode DMAIC offre une approche structurée et itérative pour résoudre les problèmes et
améliorer les processus. Elle encourage l'utilisation de données factuelles et d'analyses
approfondies pour prendre des décisions éclairées et obtenir des résultats durables.
QQOQCP est un acronyme qui représente les différentes interrogations

à considérer lors de l'analyse d'une situation ou d'un problème. Cet
acronyme est largement utilisé dans le domaine de la gestion, de la
résolution de problèmes et de la prise de décision.
Voici la signification de chaque lettre :
1. Qui ? : Cette question vise à identifier les acteurs ou les parties prenantes impliquées dans
la situation.
2. Quoi ? : Cette question concerne la description précise de la situation ou du problème. Il

s'agit de définir clairement les faits, les éléments ou les aspects spécifiques qui nécessitent
une attention ou une résolution.
3. Où ? : Cette question se concentre sur le lieu où le contexte dans lequel la situation se

déroule. Comprendre l'environnement ou le cadre spatial est essentiel pour prendre des
décisions appropriées ou évaluer les implications géographiques.
4. Quand ? : Cette question porte sur la dimension temporelle. Il est important de savoir
quand la situation s'est produite, quand elle a été identifiée ou quand une action doit être
entreprise. La temporalité est essentielle pour planifier, établir des priorités ou prendre des
mesures.
5. Comment ? : Cette question se rapporte aux modalités ou aux méthodes utilisées dans la
situation. Comprendre comment les choses sont faites, les processus impliqués ou les étapes
nécessaires est crucial pour évaluer la pertinence des approches actuelles et identifier des
améliorations potentielles.
6. Pourquoi ? : Cette question est axée sur la compréhension des raisons ou des causes
profondes de la situation ou du problème. Il s'agit d'identifier les facteurs ou les motifs sous-
jacents qui expliquent la situation ou qui ont conduit au problème. Comprendre les causes
permet de mettre en place des solutions efficaces et durables.
QQOQCP offre une structure d'analyse systématique pour examiner une situation sous
différents angles et obtenir une vision globale. En posant ces questions, il est possible de
recueillir des informations essentielles pour la résolution de problèmes, la prise de décision ou
la planification stratégique.
Brainstorming, également appelé remue-méninges, est une technique de groupe

largement utilisée pour générer des idées, résoudre des problèmes et stimuler la
créativité. Il favorise la libre expression des pensées et encourage les participants
à proposer un large éventail d'idées, sans jugement ni critique immédiate.
L'analyse de processus est une méthode utilisée pour comprendre et évaluer les
différentes étapes, les interactions et les flux de travail impliqués dans un
processus spécifique. Elle vise à identifier les inefficacités, les goulots
d'étranglement, les problèmes de qualité ou les opportunités d'amélioration afin
d'optimiser le processus et d'atteindre des résultats plus efficaces.
Les "5 Pourquoi" (5 Whys) est une technique d'analyse de problème qui vise à identifier la
cause profonde d'un incident ou d'un dysfonctionnement en posant une série de questions
répétitives. L'objectif est de creuser au-delà des symptômes évidents pour découvrir les causes
fondamentales qui contribuent au problème.
La méthode des 5 Pourquoi consiste à poser la question "Pourquoi ?" de manière itérative, en
demandant "Pourquoi cela s'est-il produit ?" à chaque réponse donnée. En continuant ce
processus de questionnement, généralement cinq fois, on espère arriver à la cause profonde du
problème. Cette technique permet de remonter de la cause immédiate à des causes sous-jacentes
plus complexes, et d'identifier des mesures correctives plus efficaces. En utilisant les 5
Pourquoi, on cherche à éviter de traiter uniquement les symptômes d'un problème, pour
s'attaquer à ses véritables racines et mettre en place des solutions durables.
Étude chronométrée : Cette méthode consiste à observer et enregistrer le temps pris par
un opérateur qualifié pour effectuer une tâche ou un processus donné. Les données sont
collectées à l'aide d'un chronomètre ou d'un enregistreur de temps et peuvent être utilisées pour
calculer le temps moyen ou le temps standard requis.
La stratégie de zoning : implique l'identification de critères spécifiques, tels que la densité

de population, les caractéristiques socio-économiques, les infrastructures existantes, les besoins
spécifiques, les facteurs géographiques, etc. Ces critères sont utilisés pour définir des frontières
et des limites qui séparent la zone en différentes zones plus petites et homogènes.
L'objectif principal de la stratégie de zoning est de faciliter une gestion plus efficace et ciblée
d'une zone donnée en prenant en compte les caractéristiques et les besoins spécifiques de chaque
sous-zone. Cela permet de mieux adapter les ressources, les politiques, les services et les
décisions aux besoins locaux, en optimisant les résultats et en améliorant la satisfaction des
parties prenantes concernées.
II. 4. Conclusion
En résumé, ce chapitre introduira les méthodes et les outils théoriques qui seront utilisés dans
cette étude. Il fournira les fondements nécessaires pour une analyse approfondie du problème
et établira les bases conceptuelles et analytiques pour les chapitres suivants. La
compréhension de ces méthodes et outils sera essentielle pour mener à bien cette étude et
aboutir à des résultats significatifs.
Chapitre III – Analyse de l’existant
Chapitre III - Analyse de l’existant
III. 1. Introduction
Ce chapitre fournira une vue d'ensemble détaillée des trois premières phases de la méthode
DMAIC [2], en mettant l'accent sur l'identification des problématiques, la collecte et l'analyse
des données, ainsi que l'évaluation des performances actuelles. Ces informations seront
essentielles pour formuler des recommandations d'amélioration dans les chapitres suivants.
III. 2. Description de l’existant 1/2
III.2.1. Phase Définir

Lors des réunions effectuées en présence du chef d'équipe et de la responsable des dossiers pour
la région Western Europe, Middle East & Africa, un brainstorming a eu lieu afin d'identifier le
problème lié à la performance du0 processus de livraison des produits Ferrero dans les différents
magasins d’AREA 1. Nous avons constaté des retards fréquents dans la livraison des
marchandises, ce qui peut entraîner une insatisfaction de client et une inefficacité
opérationnelle. Il est crucial de résoudre ce problème afin d'améliorer la qualité du service. Il
est important de noter que le temps prévu pour la livraison au client Ferrero dans l’AREA 1 est
d'un (jour +1).
Les objectifs de ce projet consistent à :
➢ Analyser les causes racines de retard ;

➢ Répartir l’Area 1 en sous-zones en respectant les critères de chaque magasin ;
➢ Améliorer la ponctualité des livraisons ;
➢ Réduire les retards.
Nous visons à respecter le délai de livraison convenu et à augmenter le taux de satisfaction du

client en améliorant la fiabilité de notre service.
Le projet se concentre spécifiquement sur l'analyse et l'amélioration du processus de livraison

dans la zone géographique (AREA 1) définies. Nous allons examiner les différentes étapes du
processus de livraison, depuis l'élaboration du planning jusqu'à la remise des marchandises aux
clients, afin d'identifier les problèmes et les opportunités d'amélioration.
Nous avons utilisé la méthode QQOQCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi) pour
définir notre problématique. Cette méthode nous a permis de recueillir et d'analyser des
informations essentielles afin de comprendre en profondeur les différents aspects de notre
problème.
Pour ce faire, nous avons utilisé un tableau qui a servi de guide structuré pour l'analyse de notre
situation.
Tableau 4 : Méthode QQOQCP.
Qui est concerné ?

• Geodis
Qui ?
• Le client Ferrero
Quel est le problème ?

Le problème concerne les retards fréquents dans la livraison des marchandises
dans la zone AREA 1 de la grande Casablanca. Le temps prévu avec le client
Quoi ?
Ferrero est d'un jour (+1), mais ce délai n'est pas systématiquement respecté. Les
retards peuvent être causés par divers facteurs et peuvent avoir des conséquences
négatives sur la satisfaction client et la gestion de la chaîne d'approvisionnement.
Où se produisent ces retards fréquents dans la livraison des marchandises ?
Où ? AREA 1 – zone grand Casablanca
À quel moment se produisent ces retards ?

Quand ?
Lors de la phase de livraison.
Comment résoudre le problème ?
En répartissant l’AREA1 en sous-zones par la stratégie de zoning, en tenant

Comment ?
compte des critères spécifiques de chaque magasin, le temps de leur réception et
le temps d’attente moyen.
Pourquoi cette solution ?

Pour éviter les retards de livraison et pour respecter le délai convenu avec le
client.
Pourquoi ?
Planifier et optimiser les itinéraires de livraison.
Améliorer la qualité de notre service en assurant une livraison plus efficace et en
répondant aux attentes de client, ce qui contribue le taux de satisfaction client.
III.2.2. Phase Mesure
• Collecte des données :
Figure 8: les magasins d’AREA 1.
Dans la phase de collecte des données, la Figure 8 présente un aperçu de l'historique des deux
dernières années des magasins déjà livrés dans l'AREA 1. Les données montrent qu'il y a un
total de 64 magasins répartis dans sept catégories différentes. Parmi ces magasins, on retrouve
30 magasins ACIMA/Marjane Market, 7 Carrefour Market, 10 Hyper Marjane, 3 Aswak
Assalam Casablanca, 2 hypermarchés Label vie. En plus de cela, il y a également 3 magasins
BIM STOR, 3 magasins Otop, ainsi que Jumia, Ferrero Morocco SARL, 2 Atacadão (Maxi
LV), Soparim Foods et U-Express Casablanca TACHFINE. Ces informations sur la répartition
des différents types de magasins dans l'AREA 1 seront utiles pour l'analyse et l'optimisation
ultérieures du parcours de livraison.
• Le Taux De Retard De Livraison :
Sur la base de 150 livraisons par 15 jours, dont 45 livraisons sans retard, nous pouvons calculer
le pourcentage de retard de la manière suivante :
Pourcentage de retard = (Nombre de livraisons en retard / Nombre total de livraisons) x 100
Dans ce cas, le pourcentage de retard serait :
Pourcentage de retard = (45 / 150) x 100 = 30%
Ainsi, 30% des livraisons présentent un retard.
III.2.3. Phase Analyser
Dans cette phase d'analyse, nous allons détecter de façon plus précise, les causes racines,
d'après les données collectées.
Pour la mettre en pratique, nous avons utilisé la méthode des 5 pourquoi :

Tableau 5: Les 5 pourquoi.
Le problème Les causes Explication Fréquence
La distance entre les magasins entraîne

des retards de livraison lorsque les
Distance produits doivent être acheminés d'un 32 %
magasin à un autre pour satisfaire les
commandes.
Non-respect des Non-respect des critères d'acceptation

critères de réception des marchandises dans les magasins
56 %
de marchandises aux peut prolonger les délais de livraison ou
même engendre un refus de livraison.
magasins
L'embouteillage, se réfère à une

situation où il y a une accumulation
Le retard de la excessive de véhicules sur les routes, ce 9.5 %
Embouteillage
livraison dans qui entraîne des ralentissements et des
AREA 1 retards dans les déplacements et les
livraisons.
Les erreurs de commande entraînent des

retards de livraison ce qui nécessite des
Erreurs de
corrections, des modifications, des 2%
commande
réorganisations et même des livraisons
séparées.
Des informations incorrectes ou

incomplètes sur les commandes, les
Problèmes de
adresses de livraison ou les exigences 0.5 %
communication
spéciales peuvent causer des retards
inutiles.
On a consulté le chef d'équipe pour déterminer la fréquence des différentes causes de retard de
livraison. En discutant, on a pu obtenir les résultats présentés dans le tableau ci-dessus.
Puisque les deux premières causes sont les plus fréquentes, on a décidé d’agir, en premier lieu,
sur ces causes majeures pour garantir une amélioration rapide et remarquable.
La première cause : La distance
Pour chaque magasin d’AREA 1, il est nécessaire de l’identifier en utilisant Google Earth afin
d'avoir une présentation visuelle et d'obtenir une idée générale du volume de la zone.
Figure 9 : Cartographie des 64 magasins d’AREA1 sur Google Earth
Dans la figure 9, on remarque que l’AREA 1 comprend plusieurs villes telles que Casablanca,
Mohammedia, Bouskoura et Berrechid. Il est important de noter que la distance est assez
grande, ce qui pourrait rendre difficile la livraison dans toutes ces villes dans le délai prévu avec
le client.
Figure 10 : Cartographie des 64 magasins d’AREA1 par ville sur Google Earth.
Deuxième cause : Les critères spécifiques des magasins .
Avant de présenter le tableau ci-dessous, il est important de prendre en compte les critères
d'heures d'acceptation des marchandises par les différents magasins. Ces critères déterminent
les plages horaires pendant lesquelles les marchandises peuvent être réceptionnées. Ils jouent
un rôle crucial dans la planification des livraisons, car ils permettent de respecter les contraintes
de chaque magasin en termes d'heure d'arrivée des marchandises. De plus, le temps d'attente
moyen est un élément clé à considérer pour garantir une gestion efficace des livraisons et
minimiser les retards. Maintenant, examinons de plus près les critères d'heures d'acceptation
des marchandises et les temps d'attente moyens pour les différents magasins dans le tableau
suivant.
Tableau 6 : Magasins spécifiques et critères d'acceptation des marchandises
Critères d'heures Temps Temps Temps d'attente

Magasin
d'acceptation (Réception MIN MAX moyen
des marchandise)
Marjane Hyper Entre 08h et 10h du matin 30 min 1.5h 1h

Marché (10)
Autres Magasins Entre 9h Et 16h 15 min 45 min 30 min
BIM STOR 15 min 45 min 30 min

Entre 10h Et 16h
(3)
Critères d'heures d’acceptation : c’est l’heure d’acceptation de la réception de marchandise pour

chaque magasin
Le temps minimum : correspond au temps minimum écoulé depuis l'arrivée du camion à la zone
de réception du magasin jusqu'au déchargement.
Le temps maximum : correspond au temps maximum écoulé depuis l'arrivée du camion à la

zone de réception du magasin jusqu'au déchargement.
Le temps d'attente moyen : est calculé en prenant la moyenne entre le temps minimum et le
temps maximum. Donc, pour le calculer :
Temps d'attente moyen = (temps minimum + temps maximum) / 2
Les données ont été collectées en se basant sur les commentaires des chauffeurs qui ont déjà
livrés dans ces magasins ainsi que le témoignage du chef d’équipe.
III. 3. Description de l’existant 2/2
III.3.1. Définir la problématique
Le processus d'audit et d'inspection pour le site Ferrero se déroule actuellement de manière

manuelle en utilisant une feuille de notation au format A4. Les auditeurs remplissent
manuellement cette feuille en consignant les informations relatives à l'état de l'entrepôt, les
évaluations des critères et les observations pertinentes. Cependant, ce processus manuel
présente certaines limitations en termes d'efficacité, de précision des données et de traçabilité.
la figure ci-dessus présente le Processus actuel de remplissage de la feuille de notation.
Figure 11: Processus actuel de remplissage de la feuille de notation
➢ Les Objectifs
L'objectif principal est la digitalisation de processus d’audit et inspection pour le site Ferrero,
qui vise à atteindre les objectifs suivants :
• Faciliter la saisie des données ;
• Éviter le risque d'erreurs des auditeurs ;
• Réduire le temps de traitement ;
• Améliorer l'accessibilité et l'analyse des données ;
• Renforcer la traçabilité et l'archivage des données ;
Fournir des statistiques et des analyses pour améliorer les processus internes de l'entreprise .
Tableau 7 :Méthode QQOQCP.
Qu'est-ce qui se passe ?

• Le processus d'audit et d'inspection pour le site Ferrero est actuellement réalisé
de manière manuelle en utilisant une feuille de notation au format A4, ce qui
Quoi ?
prend du temps et augmente le risque d'erreurs de saisie.
Qui est impliqué ?
Qui ? • Les auditeurs ou auditrices sont directement impliqués dans le processus de

remplissage de la feuille de notation et de recopie des données.
• Les responsables de Geodis utilisent les données pour évaluer la performance

de site Ferrero.
Où cela se passe-t-il ?
Où ? • Dans le site Ferrero.
Quand cela se produit-il ?

Quand ? • Chaque fois qu'une évaluation de l'entrepôt est effectuée.
Comment résoudre le problème ?
• Par une digitalisation des processus d'audit et d'inspection, en utilisant une

application mobile et web spécialement conçue pour la saisie des données.
Comment ?
• Un tableau de bord complet pour une visualisation claire des indicateurs tels
que le rangement, la sécurité, la sûreté, mensuellement et annuellement.
Pourquoi cette solution ?
• Pour améliorer l'efficacité,

Pourquoi ? • Réduire les erreurs,
• Économiser des coûts liés à l'impression et faciliter l'analyse des données,
• Identifier rapidement les problèmes potentiels ou les écarts par rapport aux
objectifs.
III.3.2. PHASE MESURE et ANALYSE
A. Collecte des données :
2 4
Figure 12 : La feuille de notation
La feuille de notation est un document utilisé pour évaluer et attribuer des scores ou des notes
à des critères spécifiques. Dans le contexte de notre problématique liée à la chambre froide,
une feuille de notation est utilisée par les auditeurs pour évaluer différents aspects de la
chambre froide d'une entreprise, tels que le rangement, l'ordre, la sécurité et la sûreté.
Voici une description détaillée de tous les composants de la feuille de notation pour la
chambre froide :
1-Critères Principaux : La feuille de notation comprend quatre critères principaux qui

représentent les aspects clés de la chambre froide. Ces critères sont le rangement, l'ordre, la
sécurité et la sûreté.
2-Sous-Critères : Chaque critère principal peut être décomposé en plusieurs sous-critères pour
une évaluation plus précise. Par exemple, sous le critère de "rangement", des sous-critères tels
que l'ordre des produits, l'utilisation efficace de l'espace, l'étiquetage adéquat, etc., peuvent être
spécifiés. Les sous-critères aident à examiner les aspects spécifiques de chaque critère principal.
3-Échelle De Notation : La feuille de notation comprend une échelle de notation qui permet
aux auditeurs d'attribuer des scores ou des notes à chaque critère et sous-critère évalué. L'échelle
peut être définie avec différentes catégories de notation telles que "EXCELLENT", "BON",
"MOYENNE", "INSUFFISANT" et "MAUVAIS". Les catégories de notation doivent être
clairement définies pour garantir une évaluation cohérente.
4-Espaces Pour Les Observations : La feuille de notation peut également comporter des
espaces réservés aux auditeurs pour ajouter des observations ou des commentaires spécifiques
à chaque critère ou sous-critère évalué. Cela permet de fournir des explications supplémentaires
ou des détails sur les aspects notés et d'aider à comprendre les raisons derrière les évaluations.
5-Total Des Scores : La feuille de notation peut inclure une section pour calculer le total des
scores obtenus pour chaque critère, sous-critère et pour l’ensemble. Cela permet d'avoir une
vision globale de la performance de la chambre froide selon les critères évalués.
B. Calcule des Indicateurs
Le tableau ci-dessous a été créé dans le but de mesurer et d'analyser le temps de remplissage de
la feuille de notation par les auditeurs. Il permet de visualiser les différences de temps entre les
auditeurs et de déterminer le temps moyen nécessaire pour remplir une feuille de notation
papier.
Tableau 8: Temps de remplissage de la feuille de notation par auditeur.
Auditeur Temps de remplissage

(En minutes)
Auditeur 1 35
Auditeur 2 28
Auditeur 3 33
Auditeur 4 31
Auditeur 5 37
Ce tableau présente les temps de remplissage de la feuille de notation par auditeur, mesurés en
minutes. Il permet de visualiser les différences de temps entre les différents auditeurs et de
calculer le temps moyen de remplissage. Qui est de 31,8 minutes. Cette donnée donne une
indication du temps nécessaire pour effectuer le processus de remplissage actuel de la feuille
de notation.
Nous avons mesuré deux indicateurs de performance clés. Les résultats sont récapitulés dans le
tableau ci-dessous :
Tableau 9 : Mesures des indicateurs de performance actuels.

Indicateur de Performance Mesure
Temps moyen de remplissage 30 minutes (temps moyen

nécessaire pour remplir une
feuille de notation papier)
Quantité de feuilles imprimées 2 feuilles par jour (nombre de
par jour feuilles de notation imprimées
quotidiennement)
Ces mesures nous permettent d'évaluer les performances actuelles du processus de remplissage
de la feuille de notation. Le temps moyen de remplissage de 30 minutes indique la durée
nécessaire pour remplir une feuille de notation papier selon les méthodes traditionnelles. De
plus, nous avons identifié que 2 feuilles de notation sont imprimées quotidiennement dans le
cadre de ce processus.
III. 4. Conclusion
En conclusion, la phase de définition, mesure et analyse pour les deux parties pour obtenir des
informations précises, prendre des décisions éclairées et améliorer les processus. Elle permet
de quantifier et d'évaluer les aspects clés d'une situation, d'identifier les tendances, les
problèmes potentiels ou les opportunités, et de formuler des recommandations ou des actions
appropriées en se basant sur des données concrètes et des résultats analytiques.
Chapitre IV – Résultats et discussion
Chapitre IV - Résultats et Discussion
IV. 1. Introduction
Dans ce chapitre, nous aborderons les deux dernières phases de la méthode DMAIC (Improve,
Control) [2]. Après avoir effectué une analyse approfondie des causes racines des problèmes,
nous proposerons des solutions. Ce chapitre sera divisé en deux parties distinctes. La première
partie se concentrera sur l'utilisation de la stratégie de zoning optimisé pour trouver des
solutions aux problématiques identifiées par des étapes afin avoir optimiser de parcours de la
livraison. Dans l'autre partie, nous mettrons l'accent sur l'explication des acteurs et des actions
liés à l'application proposée, en utilisant également un diagramme de cas d'utilisation. Nous
décrirons en détail l'application et expliquerons comment elle est utilisée dans la pratique. De
plus, nous présenterons un tableau de bord qui représente les données sous forme de graphiques.
IV. 2. Phase d’amélioration de la solution proposée 1/2
Dans cette phase de la méthodologie DMAIC [2], la mise en œuvre d'une stratégie de zoning
optimisée joue un rôle clé dans l'optimisation du processus de livraison. Cette stratégie vise à
organiser de manière efficace les zones de livraison en fonction de différents critères tels que
les heures d'ouverture des magasins, les contraintes de temps de réception et les distances
géographiques. Cette stratégie implique généralement les étapes suivantes :
➢ La première étape : identification des critères de zoning pertinents.
Dans notre cas, nous avons commencé par identifier les 10 magasins Marjane Hyper Marché
d’AREA1 en utilisant les critères d'heures d'ouverture, en particulier la limite de réception fixée
à 10 heures du matin. Pour visualiser leur emplacement géographique, nous avons créé une
cartographie des magasins sur Google Earth.
Figure 13: Cartographie des 10 magasins Marjane Hyper Marché.
Cette étape d'identification des critères de zoning permet de déterminer les sous-zones de
livraison spécifique pour chaque magasin, en tenant compte de leurs heures d'ouverture et des
contraintes de temps de réception. Étant donné que nous avons 10 magasins Marjane Hyper
Marché, nous devons créer 10 sous-zones correspondantes. Ainsi, chaque Marjane Hyper
Marché aura sa propre sous-zone qui lui est attribuée.
➢ Deuxième étape : Regroupement géographique /Répartition d’AREA 1 en

sous-zones.
Dans la deuxième étape, nous utilisons le regroupement géographique pour créer les sous-zones
correspondantes à chaque magasin Marjane Hyper Marché. Pour rechercher les magasins les
plus proches de chaque Marjane Hyper Marché, nous utilisons les données de latitude et de
longitude géographique des magasins. Ces informations sont saisies dans un fichier Excel,
comme illustré dans le tableau ci-dessous :
Tableau 10: les Coordonnées géographiques des magasins.
En utilisant ces données, nous pouvons calculer les distances entre les magasins et déterminer
ceux qui se trouvent dans une proximité approximative de chaque Marjane Hyper Marché.
Ensuite, nous utilisons un graphe de nuage de points pour présenter les données de
regroupement géographique et les magasins approximatifs pour chaque magasin Marjane
Hyper Marché. Ce graphique nous permet de visualiser la proximité géographique des magasins
et d'identifier les clusters ou les sous-zones de regroupement. Les axes du graphe représentent
les coordonnées géographiques, avec l'axe horizontal représentant la longitude et l'axe vertical
représentant la latitude. Chaque point sur le graphique représente un magasin. En utilisant les
données de latitude et de longitude de chaque magasin, nous plaçons les points correspondants
sur le graphique. Les magasins qui sont proches les uns des autres sur le graphique indiquent
une proximité géographique dans la réalité. En examinant le graphe de nuage de points, nous
pouvons observer les clusters ou les groupes de magasins qui se forment. Cela nous permet
d'identifier les magasins qui sont approximatifs les uns des autres et qui peuvent être regroupés
dans la même sous-zone de livraison. Cette représentation visuelle des données facilite la
compréhension et l'analyse de la distribution géographique des magasins, ce qui nous aide à
prendre des décisions éclairées lors de la création des sous-zones pour optimiser le processus
de livraison.
Figure 14 : Graphe de nuage de points.
Nous avons un total de 10 sous-zones, chacune correspondant à un magasin Marjane Hyper
Marché.
Voici la liste des sous-zones et leur correspondance avec les magasins (Marjane Hyper
Marché):
CASA 1 Zone MARJANE MOHAMMEDIA CASA 2 Zone MARJANE AIN SEBAA

Zone MARJANE IBN
CASA 3 Zone MARJANE SIDI OTHMANE CASA 4
TACHAFINE
CASA 5 Zone MARJANE DERB SOLTANE CASA 6 Zone MARJANE MARINA
Zone MARJANE HAY
CASA 7 Zone MARJANE CALIFORNIE CASA 8
HASSANI
Zone MARJANE MOROCCO Zone MARJANE
CASA 9 CASA 10
MALL BOUSKOURA
En utilisant le graphe de nuage de points, nous pouvons constater que les magasins des sous-
zones 2 à 8 sont regroupés au centre, ce qui indique une proximité géographique. Ces sous-
zones ont entre 6 et 7 magasins, ce qui facilite la gestion et la répartition des livraisons. En
revanche, les sous-zones 1, 9 et 10 sont situées à une plus grande distance de l'entrepôt de
Geodis, le tableau qui monter les distances :
Tableau 11: Distances entre Geodis et les 10 Marjane Hyper Marché.
Cependant, les sous-zones 1, 9 et 10 sont situées à une plus grande distance de l'entrepôt de
Geodis, comme indiqué dans le tableau des distances géographiques entre Geodis et les 10
magasins Marjane. En conséquence, le nombre de magasins dans ces sous-zones est limité,
allant de 5 à 6 magasins. Cela nécessite une planification plus précise des itinéraires de livraison
pour assurer une efficacité. Le graphe de nuage de points nous permet de visualiser la répartition
des magasins dans chaque sous-zone, ce qui nous aide à prendre des décisions éclairées en
termes de gestion des livraisons. Ainsi, nous pouvons mettre en place des stratégies efficaces
pour assurer une livraison rapide et efficace des produits aux magasins.
➢ Troisième étape: Optimisation du parcours de livraison.
Pour optimisation le parcours de livraison dans chaque sous-zone, nous avons utilisé une
approche basée sur la méthode du "plus proche voisin". Pour illustrer ce processus
d'optimisation, nous avons pris l'exemple de CASA 1, Mohammadia. La figure ci-dessous
présente le schéma de cette méthode appliquée à la zone Mohammadia (CASA 1).
Marjane
MOHAMMEDIA 24 km
23km
6 km 13km
5.4 km
BIM AIN
SEBAA ASWAK
ASSALAM BIM ACIMA
MOHAMM MOHAMMEDIA PARC
PLAZZA
6.8km
12km
2.7km
BIM AIN
SEBAA ASWAK BIM
ASSALAM MOHAMMEDIA
MOHAMME
11km 5.3km
BIM AIN
SEBAA BIM
MOHAMMEDIA
13.5km
BIM AIN SEBAA
Marjane ACIMA ASWAK BIM BIM AIN

MOHAMMED PARC ASSALAM MOHAMMEDI SEBAA 53 km
IA A
1 2 3 4 5
Figure 15: Optimisation du parcours de livraison dans CASA 1.
Dans cette figure, nous illustrons le processus d'optimisation du parcours de livraison dans
CASA 1 en utilisant la méthode du "plus proche voisin" . Le processus commence par le
chargement des marchandises chez Geodis, notre point de départ. Ensuite, nous accordons la
priorité à la livraison du premier Marjane Hyper Marché en raison de ses contraintes de limite
de réception. À partir de là, nous calculons les distances entre le Marjane Hyper Marché et
chaque magasin de la sous-zone. En sélectionnant le magasin le plus proche avec le trajet
minimum, nous optimisons le premier segment du parcours. Ensuite, nous itérons ce processus
en calculant les distances de trajet entre le magasin sélectionné et les autres magasins de la sous-
zone, en choisissant à chaque fois le magasin le plus proche avec le plus court trajet. Nous
répétons ces étapes jusqu'à atteindre le dernier point de la sous-zone. Il est important de noter
que cette méthode n'est pas parfaite et ne garantit pas un chemin optimal absolu.
Cependant, elle nous permet d'optimiser le parcours de livraison en tenant compte des distances
et des temps de trajet dans chaque sous-zone. Pour calculer les distances et les temps de trajet,
nous utilisons Google Maps, qui prend également en compte les embouteillages entre 10h du
matin et 16h. En utilisant cette méthode du "plus proche voisin" pour toutes les sous-zones de
l’AREA 1, nous obtenons le tableau suivant :
Tableau 12: Optimisation de parcours de livraison.
Le tableau fournit une vue détaillée de l'optimisation du parcours de livraison dans différentes
sous zones. Chaque sous-zone est représentée par une séquence d'ordres de livraison, allant du
point de départ chez Geodis au point d'arrivée dans chaque magasin. Les distances en kilomètres
entre ces points sont indiquées, ce qui permet de calculer la distance totale parcourue dans
chaque sous-zone. L'objectif principal de cette optimisation est de réduire les distances
parcourues et les temps de trajet, afin d'améliorer l'efficacité et la rapidité des livraisons. La
méthode du "plus proche voisin" est utilisée pour déterminer l'ordre de livraison optimal, en
choisissant à chaque étape le magasin le plus proche avec le trajet minimum.
La colonne "Durée/sous-zone" est particulièrement utile, car elle fournit une estimation du
temps nécessaire pour effectuer toutes les livraisons dans chaque sous-zone. Cette durée
comprend à la fois les temps de trajet entre les magasins et les temps d'attente moyens dans
chaque magasin. Cette information est essentielle pour la planification du transport et pour
respecter les délais de livraison prévus avec les clients, tels que Ferrero.
En utilisant les données du tableau, il est possible de mieux organiser les trajets de livraison, de
minimiser les distances parcourues et de maximiser l'efficacité de l'ensemble du processus. Cela
permet également de fournir un service de livraison plus rapide et plus fiable aux clients.
IV. 1. Phase contrôler 1/2
Dans cette phase de contrôle, nous avons identifié et éliminé les causes racines du retard de
livraison dans l’AREA 1. La solution consistait à diviser efficacement cette zone en sous-zones,
en tenant compte des critères spécifiques de chaque magasin. L'objectif était de réduire le retard
en garantissant une planification de transport optimisée et le respect des délais convenus avec
le client Ferrero, avec une livraison garantie en un jour (+1). Le tableau ci-dessus représente le
plan de transport pour la date de livraison du 20/06/2023 après la répartition d’AREA 1 a des
sous-zones, ce qui facilite la planification réalisée par le chef d'équipe.
Tableau 13 : La planification de transport après la solution de zoning.
Date de N° Cde AVANCEMENT

Livraison
Adresse étendue 1 Adresse étendue 6 ZONE
Client 2 _CDE
20/06/2023 ACIMA PAQUET Casablanca CASA 6 1106400648 Expédiée
20/06/2023 ACIMA RYAD ANFA Casablanca CASA 6 1106400651 Expédiée
20/06/2023 Carrefour Market Anfa Place Casablanca CASA 6 1106398762 Expédiée
Date de N° Cde AVANCEMENT_
Livraison
Client 2 CDE
20/06/2023 MARJANE CALIFORNIE Casablanca CASA 7 1106400614 Expédiée
HYPER MARCHES LV SIDI
20/06/2023 MAAROUF
Casablanca CASA 7 1106400615 Expédiée
Carrefour Market
20/06/2023 Panoramique Casablanca CASA 7 1106400650 Expédiée
Carrefour Market
20/06/2023 Abdelmoumen
Date de N° Cde AVANCEMENT_

Livraison
Client 2 CDE
20/06/2023 MARJANE HAY HASSANI Casablanca CASA 8 1106400625 Expédiée
20/06/2023 ACIMA BEAUSEJOUR Casablanca CASA 8 1106400620 Expédiée
20/06/2023 ACIMA GHANDI Casablanca CASA 8 1106400647 Expédiée
Date de N° Cde
Livraison
Client 2
AVANCEMENT_CDE
20/06/2023 ACIMA OULFA Casablanca CASA 9 1106395169 Expédiée

HYPER MARCHES LV DAR
20/06/2023 BOUAZZA
En utilisant les solutions proposer, nous serons en mesure de mieux planifier la livraison, en
prenant en compte les contraintes de chaque magasin et en optimisant les trajets pour minimiser
les temps de transport et maximiser l'efficacité globale du processus. Les dates de livraison, les
adresses et les numéros de commande indiqués dans le tableau montrent la progression des
livraisons pour chaque sous-zone respective. Grâce à cette approche de zoning, nous avons pu
mieux organiser les livraisons, réduire les retards et augmenter la satisfaction du client Ferrero.
IV.1.1. Les Indicateurs de performance
Les indicateurs de performance de notre solution proposée peuvent être observés à travers les
données présentées dans le tableau dans l'Annexe "POD Confirmation" pour la période du
13/06/2023 au 28/06/2023, couvrant une période de 15 jours. Au cours de cette période, un total
d'environ 165 livraisons ont été effectuées.
Parmi celles-ci, seulement 3 retards ont été enregistrés, ce qui représente un taux de livraison
retardée de 1,18 %. Il est important de noter que ces retards sont dus à des erreurs de
commande de la part des clients, et non à des erreurs de notre part dans le processus de
livraison. Ces données démontrent l'efficacité de notre solution, avec un taux de livraison
retardée très faible, ce qui indique que la grande majorité des livraisons ont été effectuées
dans le délai prévu (jour+1).
IV. 2. Phase amélioration 2/2
Diagramme de cas d'utilisation
L'utilisation d'un diagramme de cas d'utilisation permet de fournir une représentation visuelle
des différentes actions qu'un utilisateur (auditeur) peut effectuer.
Il facilite la compréhension, l'analyse et la communication des besoins et des interactions entre
l'utilisateur (auditeur) et le système (application).
La figure ci-dessous représente le diagramme d'utilisation dans notre cas :
Figure 16: Digramme de cas d‘utilisation
L'utilisation de l'application par l'auditeur suit un processus bien défini. Tout d'abord, l'auditeur
doit s'authentifier pour accéder à l'application. Une fois authentifié, il peut remplir le formulaire
et avoir la possibilité de vérifier l'historique des remplissages. Si une erreur est identifiée,
l'auditeur a la capacité de modifier ou supprimer le formulaire en question. Par ailleurs,
l'auditeur bénéficie de fonctionnalités supplémentaires, telles que la consultation des données
et des statistiques. Grâce à un bouton dédié, les données peuvent être automatiquement
transférées vers une base de données externe, spécifiquement une feuille de calcul Google
Sheets. Cette base de données offre à l'auditeur la possibilité de consulter les données, de
télécharger la feuille de notation ou même de l’imprimer, offrant ainsi une grande flexibilité
dans l'utilisation de l'application.
Présentation de l’application
1. Page d'authentification
Figure 17: Page d'authentification
La page d'authentification est une interface spécifique de l'application qui permet à l'auditeur
de se connecter de manière sécurisée.
Cette page est conçue pour recueillir les informations d'identification de l'auditeur, telles que
l’adresse e-mail et le mot de passe, afin de vérifier son identité et d'autoriser l'accès à
l'application. L'objectif principal de la page d'authentification est de garantir la confidentialité
et la sécurité des données en s'assurant que seuls les utilisateurs autorisés peuvent accéder à
l'application.
2. Page d'historique des remplissages du formulaire.
Figure 18: Page d'historique des remplissages du formulaire.
La figure 18 représente une interface spécifique de l'application qui affiche l'historique des
remplissages effectués pour la feuille de notation. Cette page permet à l'auditeur de consulter
les informations détaillées sur chaque remplissage, y compris les données saisies et la date à
laquelle le formulaire a été rempli. L'auditeur a la possibilité de rechercher des remplissages
spécifiques en utilisant des critères de recherche tels que la date, l'auditeur associé ou d'autres
paramètres pertinents. De plus, l'auditeur peut également effectuer des modifications ou des
suppressions sur les remplissages existants, en cas de nécessité de correction ou de retrait
d'informations erronées. L'objectif principal de cette page est de fournir à l'auditeur un accès
facile à l'historique des remplissages, lui permettant de vérifier, gérer et manipuler les données
enregistrées dans le formulaire de notation de manière efficace et précise.
3. Page de formulaire de notation.
Figure 19: Page de formulaire de notation
La capture d'écran de la figure 19 représente la page de formulaire dans l'application d'audit

Ferrero. Cette page contient les sous-critères présents dans la feuille de notation papier, avec
des boutons représentant les cinq cotations possibles : "excellent", "bon", "moyenne",
"insuffisant" et "mauvais". Chaque sous-critère est évalué en sélectionnant la cotation
appropriée à l'aide des boutons correspondants. Si l'auditeur choisit une cotation inférieure à
"excellent" (comme "moyenne", "insuffisant" ou "mauvais"), un champ d'observation
obligatoire apparaît, où l'auditeur doit expliquer les raisons de cette cotation spécifique. Une
fois que l'auditeur a rempli les 14 sous-critères du formulaire, il peut enregistrer les données
dans la base de données en appuyant sur le bouton "sauvegarder". Cette approche nous permet
d'obtenir des données bien traitées et vérifiées, ce qui est essentiel pour des analyses
approfondies et des décisions éclairées lors du processus d'audit. Cela nous permet d'avoir des
données fiables et de confiance, garantissant ainsi la qualité et l'intégrité des informations
recueillies.
➢ Feuille de Notation Automatiquement Remplie
Figure 20: Feuille de Notation Automatiquement Remplie.
Pour conserver l'aspect traditionnel de la feuille de notation, nous avons inclus une feuille de
notation dans le même classeur de la base de données. Cette feuille suit le modèle classique de
la feuille de notation. En sélectionnant l'auditeur et la date, la feuille se réfère à la base de
données pour remplir automatiquement tous les champs. Cela permet d'obtenir une évaluation
complète de l'entrepôt. Une fois le remplissage terminé, l'auditeur peut imprimer la feuille, y
ajouter sa signature et archiver le document de la journée dans un système d'archivage. Cette
approche nous permet de concilier la digitalisation avec la familiarité du format papier, offrant
ainsi une transition fluide vers le processus électronique tout en préservant les pratiques établies
de l'évaluation et de l'archivage.
Tableau de Bord de la Feuille de Notation : Suivi et Analyse Complète des Évaluations.
La capture d'écran ci-dessus illustre le tableau de bord, offrant un aperçu visuel de la manière
dont les données sont présentées. Grâce à cette représentation graphique et intuitive, les
utilisateurs peuvent rapidement saisir l'état global de l'entrepôt et prendre les mesures
appropriées pour optimiser son fonctionnement.
Figure 21: Tableau de Bord de la Feuille de Notation pour le site Ferrero
Le tableau de bord que nous présentons offre une vue globale de l'historique de remplissage de
la feuille de notation de l'entrepôt. Il se compose d'un graphique qui représente l'évolution
quotidienne de l'état total de l'entrepôt au fil du temps. L'axe X du graphique représente les
dates de remplissage, tandis que l'axe Y indique le résultat ou l'état total de l'entrepôt pour
chaque jour. En plus du graphique, le tableau de bord comprend également quatre jauges qui
représentent les principaux critères de l'entrepôt, tels que le rangement, la sécurité, l'ordre et la
sûreté. Chaque jauge affiche la moyenne respective de chaque critère principal. Ces jauges
fournissent une indication visuelle rapide de la performance de l'entrepôt par rapport à ces
critères essentiels. L'objectif de ce tableau de bord est de fournir une vision d'ensemble de
l'entrepôt, en mettant en évidence les tendances générales et les performances clés. Il permet
aux utilisateurs de suivre les progrès, d'identifier les domaines à améliorer et de prendre des
décisions éclairées en se basant sur les données recueillies.
IV. 3. Phase contrôle 2/2
Dans cette phase nous avons mesuré la performance de la solution proposée, à savoir la
digitalisation de processus d’audit et inspection de site Ferrero. Voici les indicateurs de
performance que nous avons relevés :
1. Gain de temps : Avant la digitalisation, le processus de remplissage de la feuille de notation

prenait environ 30 minutes. Après la mise en place de l'application, ce temps a été réduit à
10 minutes, mesuré grâce à une méthode de chronométrage. Cela représente une économie
significative de temps pour les auditeurs.
2. Réduction des erreurs : En utilisant l'application, les données sont saisies directement
depuis le smartphone de l'auditeur. Cela réduit considérablement les risques d'erreurs liées
à la saisie manuelle des informations. L'application garantit ainsi l'exactitude des données
collectées, ce qui contribue à une évaluation plus précise de l'entrepôt.
3. Réduction des coûts liés à l'impression : Grâce à la digitalisation, il n'est plus nécessaire
d'imprimer plusieurs feuilles de notation par jour. Un seul exemplaire est désormais
sauvegardé électroniquement. Cette réduction de l'impression permet de réaliser des
économies sur les ressources matérielles et contribue à réduire l'impact environnemental.
4. Stockage et analyse des données : Avec la digitalisation, les données collectées sont
automatiquement stockées dans une base de données. Cela facilite l'analyse ultérieure des
données pour évaluer les performances de l'entrepôt. De plus, l'utilisation d'un tableau de
bord permet d'avoir une vue d'ensemble des indicateurs clés, facilitant ainsi le suivi et la
prise de décision.
En mesurant ces indicateurs, nous avons pu constater les avantages significatifs de la

digitalisation de processus d’audit et inspection de l'entrepôt Ferrero. Ces résultats positifs
confirment l'efficacité de la solution et justifient la poursuite de sa mise en œuvre.
IV. 4. Conclusion
En conclusion, ce chapitre a été divisé en deux parties,

• L’amélioration des performances POD.
• La digitalisation des processus d'audit et d'inspection pour le site Ferrero.
Dans la première partie, nous avons appliqué la stratégie de zoning optimisé en trois étapes et
évalué l'efficacité de notre solution. Les résultats obtenus ont démontré une amélioration
significative de la livraison, avec un taux élevé de livraison réussie dans le délai prévu avec le
client Ferrero (jour+1). De plus, nous avons réduit de manière significative le taux de livraison
en retard dans AREA 1.
Dans la deuxième partie, la digitalisation des processus d'audit et d'inspection. Les résultats ont
démontré un gain de temps, une réduction des erreurs, des économies de coûts et une meilleure
gestion des données.
Nos solutions ont apporté des améliorations concrètes aux performances POD. Et en optimisant
les processus d'audit et d'inspection.
Conclusion générale
Conclusion Générale
En conclusion, ce projet a porté sur analyse et amélioration des performances POD du
processus de livraison pour le site Ferrero en utilisant une approche de zoning optimisé. Et la
digitalisation des processus d'audit et d'inspection. Les résultats obtenus ont démontré
l'efficacité de notre solution, avec une amélioration significative de la planification de livraison,
une réduction des retards et une meilleure gestion des données. L'application de la stratégie de
zoning optimisé a permis de regrouper géographiquement les magasins et d'optimiser les
parcours de livraison, ce qui a conduit à une livraison réussie de près de 98,80% des
marchandises dans le délais prévu (jour +1). De plus, en remédiant à 28,81% des retards, nous
avons réduit le taux de livraison en retard à seulement 1,19%.
La digitalisation des processus d'audit et d'inspection a également apporté des avantages

significatifs, tels qu'un gain de temps, une réduction des erreurs et des économies de coûts liés
à l'impression. En utilisant des outils numériques pour les audits et les inspections, nous avons
pu améliorer l'efficacité et la précision des évaluations de site de Ferrero.
Cependant, il existe des perspectives d'amélioration pour ce projet. L'utilisation d'un système
de gestion du transport (TMS) permettrait une meilleure organisation du flux de livraison et un
suivi plus précis des véhicules. De plus, le développement d'une application spécifique pour les
auditeurs, avec des fonctionnalités avancées telles que la gestion des anomalies et les
recommandations d'amélioration, permettrait une évaluation plus proactive et une meilleure
gestion de la qualité.
Dans l'ensemble, ce projet a démontré l'importance de l'optimisation des processus de livraison

et de la digitalisation des opérations pour améliorer l'efficacité et la qualité des services. Les
résultats obtenus et les perspectives d'amélioration identifiées sont des éléments clés pour
guider les futures initiatives visant à améliorer encore davantage les performances de
l'entreprise dans le domaine de la logistique et de la gestion des opérations.
Références bibliographiques
Références Bibliographiques
I. Bibliographie
[1] Cherradi, L. (1997). Les transports intérieurs au Maroc.
[2] Ouissaden, A. (2021). Application d’outils Lean et la méthode DMAIC.
[3] Reix, Robert, Bernard Fallery, Michel Kalika, Jean-Loup Richet, and Frantz Rowe.
Systèmes d’information et Management. Vuibert, 2023.
[4] RACHAD, S. (2023). Cours master spécialisé GL 2éme année : La fonction achat FSAC
[5] ANIS, (2023), cours master spécialisé GL 2éme année : la gestion des opérations
II. Webographie
[6] GEODIS | France, consulté le : 11/04/2023 « Société Geodis ».
[7] “GeODIS - Transport, Logistics and Supply Chain Management | Ireland.” GEODIS
Ireland. https://geodis.com/. Consulté le: 11/04/2023
[8] “Management logistique et transports.”

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/SR-Methodes-logistiques.htm .
Consulté le: 15/04/2023
[9] “Six Sigma - Information about Six Sigma, Including Lean Six Sigma Training, Six Sigma
Certification, Lean Six Sigma Consulting, and Much More.” Six Sigma.
https://www.sixsigma.com/ .
Consulté le : 15/04/2023
Annexes
Annexes
Annexes 1. Processus livraison et expédition
Annexe 2 Processus de la réception.
L’Annexe 3 « POD Confirmation »
Annexe 4 : Basse de données.
Annexe 5 : Les sept règles d’or de Geodis.

Mémoire de Fin D'études Tarik Elbanini (PFE)

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UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Master Spécialisé sous

Analyse et amélioration des performances POD par

Lieu de stage : GEODIS CL Maroc

Soutenu le 15 juillet 2023 devant le jury :

Pr. N. MESSAOUDI ………………………………………. (Président)

Année Universitaire 2022/2023

Keywords: Zoning strategy, audit process, inspection, logistics service…

Introduction Générale ................................................................................................................. 2

Chapitre I - Contexte Général .................................................................................................. 4

I. 2. Présentation de l’organisme d’accueil ......................................................................... 4

I.2.1. Les Filiales De Geodis ......................................................................................... 5

I.2.2. Présentation De La Filiale Geodis MAROC ........................................................ 6

I.2.3. La chaine logistique GEODIS .............................................................................. 7

I.2.4. Les Solutions Logistiques de GEODIS ................................................................ 8

I. 3. Présentation De GEODIS MAROC En Chiffres Clés. ............................................. 10

I.3.1. Fiche d’identité de l’entreprise ........................................................................... 11

I.3.2. Organigramme « GEODIS Contract Logistics » Maroc .................................... 12

I. 4. Unité De Déroulement De Stage ............................................................................... 13

I.4.1. Introduction ........................................................................................................ 13

I.4.2. Organigramme de la section D16 ....................................................................... 14

I.4.3. Lieu de déroulement de stage ............................................................................. 15

I. 5. Contexte Du PFE Et Cahier De Charges ................................................................... 16

I.5.1. Présentation de la Problématique 1/1 ................................................................... 16

I.5.1. Présentation de la Cahier de charges 1/2 ............................................................. 16

I.5.1. Présentation de la Problématique 2/2 ................................................................... 18

I.5.2. Présentation de la Charte du projet 2/2 ................................................................ 18

Chapitre II - Outils et méthodes .............................................................................................. 21

II. 1. Introduction ............................................................................................................... 21

II. 2. Outils ......................................................................................................................... 21

II. 3. Méthodes ................................................................................................................... 22

Chapitre III - Analyse de l’existant .......................................................................................... 27

III. 1. Introduction ............................................................................................................... 27

III. 2. Description de l’existant 1/2........................................................................................ 27

I.2.1. Phase Définir ...................................................................................................... 27

I.2.2. Phase Mesure...................................................................................................... 29

I.2.3. Phase Analyser ................................................................................................... 30

III. 3. Description de l’existant 2/2........................................................................................ 34

I.3.1. Définir la problématique .................................................................................... 34

I.3.2. PHASE MESURE et ANALYSE ...................................................................... 37

III. 4. Conclusion ................................................................................................................. 40

Chapitre IV - Résultats et Discussion ................................................................................... 42

IV. 1. Introduction ............................................................................................................ 42

IV. 2. Phase d’amélioration de la solution proposée 1/2 ................................................... 42

IV. 1. Phase contrôler 1/2 .................................................................................................. 50

I.1.1. Les Indicateurs de performance ......................................................................... 51

IV. 2. Phase amélioration 2/2............................................................................................. 52

IV. 3. Phase contrôle 2/2 .................................................................................................... 58

IV. 4. Conclusion ............................................................................................................. 59

Conclusion Générale ................................................................................................................ 61

POD : Proof of Delivery

POS : POSM Art.Promo.

RSA : Return Saleabel

PER : Blogué Péremption

EXP Attente Expédition (Emp.)

RIA Système Incendie

Parallèlement, le transport joue un rôle clé dans la prestation logistique en assurant le

Dans le cadre de notre projet, l'objectif est d'analyser et d'améliorer la performance de la

I. 2. Présentation de l’organisme d’accueil

I.2.1. Les Filiales De Geodis

Figure 1 : La chaine logistique de GEODIS.

La préparation de commandes est également un aspect clé de la chaîne logistique de GEODIS.

I.2.4. Les Solutions Logistiques de GEODIS