ENSA5/G.

INDUS/2020-2021

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Présenté par

GANGANI Ayoub

En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’Etat

Spécialité : Génie Industriel

Thème :
Optimisation logistique : Aménagement d’une nouvelle structure
de stockage et amélioration de la gestion des stocks

Encadré par : Entreprise :

Mme.TOURABI Amina, Encadrante à l’ENSA PASTOR MACAO

Mme.MACHROUHI Fatima, Encadrante à l’Entreprise

Soutenu le: 05/07/2021, devant la commission du jury : Mme.TOURABI Amina

Mme.ELMOSAID Fadma

Mr.MAHDIOUI Hicham
‫"و ما توفيقي إال‬
‫باهلل عليه توكلت‬
‫وإليه أنيب"‬

‫‪1‬‬
 Dédicace

En toutes choses que la Gloire revienne à Dieu, le Tout Puissant et Créateur

de Toutes Choses pour Sa Grâce, Sa Miséricorde et Sa Fidélité Je dédie ce
travail :
À mon père Mohammed et ma mère Fatima,
Aucune dédicace ne saurait exprimer le dévouement, le respect et l'amour que
nous portons à vous. Vous pouvez être fières d’avoir réussi votre mission dans
la vie.
À ma sœur Hajar,
Tu es l’étincelle qui illumine ma vie. Je te remercie pour tes sentiments si
sincères et je t’exprime à travers ce travail mes sentiments d’attachement et de
respect
À mes amis,
En témoignage de la profonde affection et de l’indéfectible attachement qui
nous lient, acceptez le fruit de ce travail avec tous mes souhaits de bonheur et
de prospérité.
À mes encadrants et mes enseignants
Pour votre serviabilité, votre soutien, vos orientations, vos encouragements et
votre attention avec laquelle vous m’avez toujours entourée, qui m’ont beaucoup
touché.

2
 Remerciements

Je remercie en premier lieu Dieu le tout puissant, qui m’a donné grâce et bénédiction pour
mener à terme ce stage.

Tout d’abord, mes remerciements vont tout naturellement à mon encadrante

Mme.TOURABI Amina, pour son aide, sa confiance et son ouverture d’esprit. Merci de m’avoir
donné cette chance pour présenter un bon travail et de me diriger tout au long de mon
période de stage. Votre disponibilité et votre soutien m’ont permis d’élaborer le présent
rapport dans les meilleures conditions.

Je remercie également le corps professoral de l’école nationale des sciences appliquées

d’Agadir pour tous les enseignements théoriques et pratiques reçus au cours de ma formation.

Ainsi j’exprime ma reconnaissance aux membres du jury d’avoir accepté de lire ce manuscrit
et d’apporter les remarques nécessaires à la mise en forme de ce rapport.

Je tiens également à remercier tous les responsables et personnel de l’entreprise PASTOR

MACAO, plus particulièrement mon maître de stage Mme.MACHROUHI Fatima.

Finalement, je tiens à exprimer ma gratitude à toute personne ayant contribué de près ou

de loin dans l’accomplissement de ce stage.

3
 Résumé

Le présent rapport constitue la synthèse du travail réalisé dans le cadre de mon projet de
fin d’études, au sein du département logistique de l’entreprise PASTOR MACAO.

Le travail mené s’inscrit dans le cadre d’un projet en guise d’amélioration de la

performance de l’entrepôt des produits finis « A » et satisfaire le besoin de ses clients.

Il s’agit de réorganiser l’entrepôt en redéfinissant la structure de stockage et améliorer la

gestion des stocks. Pour mener à bien ce projet et atteindre les objectifs attendus, nous avons
suivi la démarche DMAIC, ainsi que l’ensemble des outils d’analyse acquis afin de bien choisir
les solutions à implémenter.

Notre démarche a débuté par une description détaillée de l’activité du magasin et grâce
à cette description nous avons pu déterminer les points d’anomalies sur lesquelles notre
étude va se focaliser. Un plan d'action a été mis au point et a été validé par l'entreprise pour
l'implantation des solutions proposées pour diminuer les ruptures de stocks et les temps de
préparation de commandes. Au niveau de l’étape contrôler, une application VBA a été réalisé
dans le but d’assurer la réussite du projet au long terme, et améliorer le contrôle et le suivi
des produits finis.

Mots-Clés : Entrepôt, DMAIC, Gestion de stock, Rupture de stock, Préparation de commandes,

VBA.

4
 Abstract

The present report constitutes the synthesis of the work carried out as part of my final year
project, within the logistic department of PASTOR MACAO.

The work carried out is part of a project to improve the performance of the warehouse of
finished products "A" and satisfy the needs of its customers.

Our project‘s goal is reorganizing the warehouse by redefining the storage structure and
improving the inventory control. To carry out this project and reach the expected objectives,
we followed the DMAIC approach, as well as all the analysis tools acquired in order to choose
the solutions to be implemented.

Our approach began with a detailed description of the warehouse's activity and thanks to
this description we were able to determine the points of anomaly on which our study will
focus. An action plan was developed and validated by the company for the implementation of
the proposed solutions to reduce the stockouts and picking time. At the control level, a VBA
application was realized in order to ensure the success of the project in the long term, and to
improve the control and follow-up of the finished products.

Keywords: Warehouse, DMAIC, Inventory control, Stockout, Picking, VBA.

5
 Liste des abréviations

 DMAIC: Define Measure Analyze Improve Control.

 SIPOC: Supplier Input Process Output Customer.

 BPMN: Business Process Model and Notation.

 QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

 VBA : Visual Basic for Applications

 AMDEC : Analyse des Modes, des Effets et de la Criticité des Défaillances

6
 Liste des figures

Figure 1 : Organigramme de l'organisme d'accueil ......................................................................... 5

Figure 2: Enrobage Lait de la section « Produits Pâtissiers » .......................................................... 7
Figure 3: Produit ANIS de la section « bonbons » ........................................................................... 7
Figure 4 : Gomy coeur de la section « Gommes »........................................................................... 7
Figure 5 : Bigo boule de la section « chocolat ».............................................................................. 7
Figure 6: Zone d'expédition .......................................................................................................... 9
Figure 7 : Diagramme bête à cornes pour expression du besoin ................................................... 10
Figure 8 : Les durées prévisionnelles des tâches des projets ......................................................... 15
Figure 9:Diagramme Gantt.......................................................................................................... 16
Figure 10: Etapes de la méthode DMAIC...................................................................................... 20
Figure 11:QQOQCP ..................................................................................................................... 28
Figure 12:Plan de l'entrepôt........................................................................................................ 29
Figure 13: Diagramme Sipoc du magasin des Produits finis .......................................................... 32
Figure 14:Cartographie de l'activité du magasin des produits finis ............................................... 33
Figure 15: politique de réapprovisionnement adopté .................................................................. 36
Figure 16: Classification ABC ....................................................................................................... 37
Figure 17: Diagramme Spaghetti de préparation de commande pour vendeurs au détail .............. 38
Figure 18: Diagramme spaghetti de préparation de commande pour les grossistes ...................... 39
Figure 19:Diagramme spaghetti de préparation de commandes pour les grandes surfaces ........... 39
Figure 20:Diagramme ISHIKAWA de la mauvaise organisation de l'entrepôt ................................ 43
Figure 21 : Diagramme Ishikawa du retard de préparation de commandes ................................... 43
Figure 22:Carte mentale de la réunion BRAINSTORMING ............................................................. 44
Figure 23: L'état actuel de l'entrepôt ........................................................................................... 46
Figure 24:Codification de l'emplacement du produit Victoria ....................................................... 49
Figure 25:Fiche d'inspection de nettoyage................................................................................... 49
Figure 26: Etat du magasin après la mise en place des 3 premiers S.............................................. 50
Figure 27: Plan de l'entrepôt sur Excel......................................................................................... 53
Figure 28:Extrait des nouveaux emplacements des produits ........................................................ 54
Figure 29: Formulaire de recherche de référence......................................................................... 55
Figure 30: emplacement et données d'article recherché .............................................................. 55
Figure 31: Emplacement du produit dans l'entrepôt .................................................................... 55
Figure 32: Barre de navigation ............................................................ Error! Bookmark not defined.
Figure 33: Saisie des articles et état de stock ............................................................................... 59
Figure 34 : Formulaire de saisie d'articles .................................................................................... 59
Figure 35: Base de données de commandes ................................................................................ 60
Figure 36: Formulaire de saisie de commandes............................................................................ 60

7
Figure 37: Base de données clients (exemple) ............................................................................. 61
Figure 38: Page d'Accueil ............................................................................................................ 61

8
 Liste des tableaux

Tableau 1 : Fiche technique de PASTOR MACAO ............................................................................ 4

Tableau 2: Indices de fréquence .................................................................................................. 13
Tableau 3: Indices de gravité ...................................................................................................... 13
Tableau 4: indices de la non détection ........................................................................................ 13
Tableau 5 : Tableau AMDEC du projet ......................................................................................... 15
Tableau 6:Les nombres de palettes occupés par les produits de chaque section ........................... 34
Tableau 7: Extrait du tableau de l'analyse ABC ............................................................................ 37
Tableau 8: Temps actuels de préparation de commandes ............................................................ 40
Tableau 9 : Temps de préparation de commandes après la réimplantation .................................. 62

9
 Table des matières
INTRODUCTION GENERALE 1

CHAPITRE 1 : CADRE GENERAL DU PROJET 2

INTRODUCTION 3

I. L’INDUSTRIE CONFISERIE-CHOCOLATERIE 3
1. Présentation de l’industrie confiserie-chocolaterie 3
2. L’industrie confiserie-chocolaterie au Maroc 3
II. PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL 4
1. Historique de PASTOR MACAO 4
2. Fiche technique de l’entreprise PASTOR MACAO 4
3. Organigramme de l’entreprise 5
4. Les produits de l’entreprise 6
5. Stratégie et vision de l’entreprise 7
6. Présentation de l’activité de l’entrepôt « A » des produits finis 8
III. CONTEXTE GENERAL DU PROJET 9
1. Cahier des charges fonctionnel 10
2. AMDEC du projet 12
IV. PLANIFICATION ET SUIVI DU PROJET 15

CONCLUSION 16

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE SUIVIE POUR L’OPTIMISATION DE L’ENTREPOT 17

INTRODUCTION 18

I. L’ENTREPOSAGE UN MAILLON IMPORTANT DANS L’OPTIMISATION LOGISTIQUE 18

1. Les enjeux d’un entrepôt dans la stratégie d’une entreprise 18
2. Optimisation de la chaîne logistique 19
3. Le rôle de la réimplantation de l’entrepôt dans l’optimisation de la chaîne logistique 19
II. DEMARCHE ADOPTEE POUR LA REIMPLANTATION DE L’ENTREPOT : LA METHODE DMAIC 19
1. La méthode DMAIC 19
2. Historique de la méthode DMAIC 20
3. Adaptation de la démarche DMAIC à notre projet 21

CONCLUSION 26

10
CHAPITRE 3 : DEFINIR ET DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT 27

INTRODUCTION 28

I. LA 1ERE ETAPE DE LA DEMARCHE DMAIC : DEFINIR 28

1. Cadrage du projet 28
2. Description de l’état actuelle du magasin 29
3. Diagnostic de l’état du lieu 31
II. LA 2EME ETAPE DE LA DEMARCHE DMAIC : MESURER 34
1. Structure de stockage actuelle 34
2. Politique de réapprovisionnement choisi à adopter 35
3. Classification des articles selon la méthode ABC 36
4. Le diagramme SPAGHETTI 38

CONCLUSION 40

CHAPITRE 4 : ANALYSE ET AMELIORATION 41

INTRODUCTION : 42

I. ANALYSE DES DONNEES RECUEILLIES 42

1. Diagramme ISHIKAWA 42
2. Réunion Brainstorming 44
II. INNOVATION : LES ACTIONS D’AMELIORATION 45
1. Réorganisation de l’entrepôt par la démarche 5S 45
48
2. Création d’une application de gestion physique de stock 53

CONCLUSION 56

CHAPITRE 5: ETAPE CONTROLER ET LES GAINS DU PROJET 57

INTRODUCTION 58

I. LA 5EME ETAPE DE LA DEMARCHE DMAIC : CONTROLER 58

1. Cahier de charge de l’application 58
2. Présentation de l’application 58
II. GAINS DU PROJET 62
1. La nouvelle implantation et la mise en place des standards de travail 62
2. La mise en place d’une application de gestion de stock 63
3. Bilan personnel 63

CONCLUSION 63

11
CONCLUSION GENERALE 64

WEBO/BIBLIOGRAPHIE : 65

ANNEXES : 66

12
 Introduction générale

Dans un environnement marqué par la concurrence et la grande ampleur des exigences du

marché, les entreprises doivent se transformer pour être de plus en plus performante et
devenir aptes à assurer leur pérennité ainsi qu’à étendre leurs positions dans un marché
porteur.

En effet, pour pouvoir répondre aux exigences du marché local et mieux se positionner à
l’échelle internationale, PASTOR MACAO s’est retrouvée obligée de se lancer dans des projets
d’amélioration continue de ses performances globales pour :

 Innover et se diversifier.
 Conquérir de nouveaux marchés.
 Améliorer sa productivité.
 Satisfaire la demande des clients.

C’est dans ce cadre que prend place notre projet intitulé « Optimisation logistique :
aménagement d’une nouvelle structure de stockage et amélioration de la gestion des stocks »
qui repose sur la réorganisation de la zone de stockage des produits finis l’entrepôt « A ».

L’organisation du rapport du projet s’est étalée sur 5 chapitres :

Dans le chapitre 1, nous allons parler du secteur de la confiserie-chocolaterie, présenter

l’organisme d’accueil et définir le contexte général du projet et sa planification.

Dans le chapitre 2, nous allons présenter le rôle important de l’entrepôt au sein de l’entreprise
ainsi que la démarche adoptée.

Dans le chapitre 3, nous allons définir et bien cadrer le projet, mesurer et collecter les
données, analyser les données collectées et finalement mettre en place les solutions
proposées

Dans le chapitre 4, nous allons présenter l’étape contrôler et les gains des actions faites.

1
Chapitre 1 : Cadre général du projet

2
 Introduction

Ce premier chapitre est un chapitre introductif visant à présenter l’industrie confiserie-

chocolaterie ensuite nous allons présenter l’entreprise PASTOR MACAO en tant qu’entreprise
d’accueil, son savoir-faire son organisation interne et finalement nous allons élaborer le
contexte général du projet et sa planification.

I. L’industrie confiserie-chocolaterie
1. Présentation de l’industrie confiserie-chocolaterie

L'industrie confiserie-chocolaterie rassemble l'ensemble des activités de conception, de

fabrication et commercialisation des produits dérivés du sucre et du chocolat. Cette industrie
compte de très nombreux métiers tout au long d'une chaîne de fabrication composée des
fabricants de matières premières, des fabricants de produits finis et de distributeurs.

2. L’industrie confiserie-chocolaterie au Maroc

Au Maroc le secteur de la confiserie-chocolaterie comporte une cinquantaine d’unités

industrielles, dont la plupart sont des entreprises familiales et le secteur emploie environ
5.000 personnes. La moitié de ces entreprises est concentrée à Casablanca. Malgré la dernière
crise économique qui pourrait affecter le secteur de la Chocolaterie et Confiserie les ventes
n’ont pas fortement été remises en cause vu que la demande des clients n’a pas trop baissé
par rapport aux autres secteurs. En ce qui concerne la distribution, la majorité des entreprises
on recourt aux grossistes mais des entreprises commencent à se doter de leur propre réseau
de magasins comme le cas de notre entreprise d’accueil PASTOR MACAO. Pour la
consommation des produits du secteur la consommation par habitant reste très faible : 1,7
kg/an pour la confiserie et moins de 400g/an pour le chocolat (étude sectorielle BCC de
l’Observatoire de l’Entrepreneuriat, mai 2010).

3
 II. Présentation de l’organisme d’accueil

1. Historique de PASTOR MACAO

Fondée depuis 1954, PASTOR MACAO se compte parmi les Grandes entreprises de la
confiserie et de la Chocolaterie, également une des leaders au Maroc, grâce à son savoir-faire
basé sur les technologies modernes. PASTOR S.A. produit une gamme très diversifiée de
confiseries et chocolats, commençant par l'assortiment de bonbons, toffees fourrés, les pâtes
à mâcher, les gommes gélifiées, les dragées, les nougats, les Chocolats fins, les gaufrettes, les
spécialités de fin d'année, ainsi qu'une large variété de produits pâtissiers. Certifié ISO9001
V2000, PASTOR investit régulièrement dans la recherche et développement en quête de
nouvelles saveurs.

Sa gamme MACAO est présente dans tous les circuits de distribution marocains, mais aussi
dans les plus prestigieux marchés internationaux (Europe, Afrique, Moyen Orient, Asie,
Amérique), et produite en quantité importante grâce à la forte capacité dont disposent les
unités de production.

2. Fiche technique de l’entreprise PASTOR MACAO

Elément Donnée correspondante

Raison sociale PASTOR-Macao

Forme juridique Société anonyme

Secteur d’activité Chocolaterie-Confiserie

Capital 40 000 000 DH

Chiffre d’affaires 500 000 000 DH (exercice 2020)

Effectif total des employés Entre 400 et 500

Siège Social 45, rue Ennasrine,

Beauséjour-20200, Casablanca
Logo

Tableau 1 : Fiche technique de PASTOR MACAO

4
 3. Organigramme de l’entreprise

PDG

SECRETARIAT Direction générale

Direction du site Direction Commerciale Direction financière

Production Département commercial Comptabilité

Qualité Département marketing Service achat

Logistique Service export Ressources humaines

Recouvrement

Figure 1 : Organigramme de l'organisme d'accueil

5
4. Les produits de l’entreprise

PASTOR MACAO opère activement dans le secteur de la chocolaterie-confiserie et offre à

travers sa marque far MACAO une gamme très diversifiée classée par catégories comme suit :

a. Production des bonbons

En section de bonbons l’entreprise produit plus de 70 produits, qu’on peut diviser à 5 types :

- Bonbons durs
- Sucettes
- Pâte à mâcher
- Caramel
- Dragées

b. Production des gommes

La section des gommes est une nouvelle section de production au sein de l’entreprise qui
est destinée à la production des gommes gélifiées et qui contient plus de 46 produits

c. Production du chocolat
En section de chocolat l’entreprise produit 83 produits, qu’on peut diviser à 4 catégories :

- Chocolat sans sucre

- Tablettes de chocolat
- Chocolat variés
- Pâtes à tartiner

d. Production des produits pâtissiers

En section des produits pâtissiers l’entreprise produit 60 produits, qu’on peut diviser à 4
catégories :

- Chocolats pâtissiers
- Fruits confits.
- Fourrage et décoration
- Poudre de cacao sucré

6
  Exemples de produits de l’entreprise PASTOR MACAO

Figure 4 : Enrobage Lait de la section « Produits Figure 5: Produit ANIS de la section « bonbons »
pâtissiers »

Figure 2 : Gomy coeur de la section « Gommes » Figure 3: Bigo boule de la section « Chocolat »

5. Stratégie et vision de l’entreprise

a. Stratégie de l’entreprise

PASTOR MACAO a adopté depuis des années une stratégie basée sur la recherche et le
développement continue. Une grande connaissance de ce marché associé à une volonté de
faire de son enseigne un flambeau de la qualité et de l'innovation dans le secteur de la
confiserie fait de PASTOR un leader parmi les leaders. Attentif aux besoins du marché,

7
l’entreprise essaie de façon continuelle de mettre son savoir-faire et son capital humain au
service des consommateurs

PASTOR MACAO cherche aussi à étendre son activité avec l'acquisition de BISCOMA qui est
spécialisée dans la fabrication des gaufrettes et développer ainsi une nouvelle branche la
biscuiterie ainsi que la création d'une nouvelle entité de production à LISSASFA

Afin de pouvoir couvrir une grande partie du royaume, PASTOR MACAO a développé son
réseau de distribution à travers des représentants à Agadir, Marrakech, Oujda, Tanger,
Khouribga etc.

b. Vision de l’entreprise

Grace à sa stratégie l’entreprise a tracé des objectifs à atteindre et maintenir dans le moyen
et long terme :

 Etendre la marque MACAO au-delà des frontières garantissant un bon rapport prix
qualité et une disponibilité continue.
 Encourager les marocains à consommer les produits de la confiserie-chocolaterie et
participer dans le développement de cette branche.
 Anticiper les évolutions du marché et les besoins des consommateurs et satisfaire leurs
exigences en terme de qualité, diversification, et prix adapté.

6. Présentation de l’activité de l’entrepôt « A » des produits finis

L’entrepôt « A » des produits finis est l’un des trois entrepôts dont dispose l’entreprise, il
représente la dernière étape du cycle de production et constitue la zone de stockage de
plusieurs références des articles. Cet entrepôt est composé d’une zone d’entreposage dédiée
au stockage des produits, d’un bureau de contrôle et d’une zone de réception et d’expédition
de commandes.

Les tâches effectuées au sein de cet entrepôt sont : la réception des articles, le transport
interne, le stockage des articles, la préparation des commandes, l’expédition et la gestion et
la saisie des informations liés aux stocks.

8
 Figure 6: Zone d'expédition

III. Contexte général du projet

Mon projet de fin d’étude s’inscrit dans le cadre de l’optimisation de l’entrepôt logistique
et la vision de la réorganisation de ce dernier. Etant donné que l’entrepôt joue un rôle
important dans la logistique de l’entreprise et peut être un levier de succès et de survie dans
un environnement très compétitif, PASTOR MACAO a déjà lancé un ensemble de projet allant
dans l’amélioration de la performance d’entreposage.

C’est dans ce sens que la responsable logistique m’a confié deux missions principales : la
réorganisation de l’entrepôt de produits finis au niveau de stockage des produits et au niveau
de sa gestion.

Il s’agit d’un projet de fin d’études logistique, au cours duquel, j’étais amené à mettre en
application les connaissances acquises au long de mon cursus académique pour répondre au
besoin exprimé par PASTOR MACAO.

9
 1. Cahier des charges fonctionnel

a. Expression du besoin

L’étude du besoin est le point de départ de tout projet cela pour aboutir d’une manière
structurée à la solution et satisfaire le besoin de l’entreprise.

Au terme des mois précédents, le bilan de PASTOR MACAO a démontré des retards de
livraisons dus au non disponibilité des articles et plusieurs anomalies au niveau de l’entrepôt,
lors d’une première analyse effectuée sur terrain j’ai constaté que le problème se manifeste
dans le stockage des produits qui est fait d’une façon aléatoire sans prendre en considération
les demandes journalières et les ventes, et l’absence des standards de travail au niveau de
l’entrepôt.

Pour cela pour expliciter l’exigence fondamentale qui justifie la réalisation de ce projet il est
nécessaire de répondre aux 3 questions suivantes :

- A qui le projet rend-il service ?

- Sur quoi agit-il ?
- Pourquoi, dans quel but ?

A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?

L’entreprise PASTOR L’entrepôt « A » des

MACAO produits finis

Amélioration de la
gestion de l’entrepôt

Dans quel but ?

- Réorganisation de la zone de stockage.

- Standardisation des tâches et amélioration continue.

Figure 7 : Diagramme bête à cornes pour expression du besoin

10
 b. Les attentes liées au projet

Les attentes liées à notre projet sont :

- La réduction des nombres de ruptures de stock et des retards.

- L’identification et l’élimination des gaspillages.
- L’amélioration de la gestion globale de l’entrepôt « A » des produits finis.
- L’amélioration de la traçabilité des produits.
- La mise en place d’une solution informatique pour le suivi des états de stock.

c. Les contraintes du projet

La détermination des contraintes qui peuvent nuire au bon déroulement du projet est une
étape essentielle avant le début de la réalisation du projet.

 Contraintes temporelles

- La réalisation du projet en 4 mois.

- Le respect du délai dédié à chaque partie du projet.

 Contraintes pédagogiques

- Application des techniques de gestion de projet.

- Acquérir de nouvelles compétences techniques.

 Contraintes de réalisation

- L’implication de toutes les parties prenantes de l’entreprise.

- L’accès aux données et la fiabilité des données recueillies.

d. Les enjeux

L’enjeu majeur de la mise en place de ce projet est de créer un avantage concurrentiel

durable en réduisant les délais et en gardant une traçabilité qui permettra à l’entreprise de
restructurer les autres zones de stockage après la finalisation de ce projet.

11
 e. Les acteurs du projet

 Le maître d’ouvrage

Le maître d’ouvrage est la direction générale de l’entreprise représentée par son directeur
général : Mr Amoukal Mohammed.

 Le maître d’œuvre

L’ECOLE NATIONALE DES SCIENCES APPLIQUÉES D’AGADIR représentée par l’étudiant

GANGANI Ayoub étudiant en troisième année du génie industriel et Mme TOURABI Amina
enseignante chercheure à l’ENSA d’Agadir.

f. Les intervenants du projet

Afin de réaliser le projet d’une façon à atteindre la totalité des objectifs une équipe de projet
a été désignée comportant les membres suivants :

- Mme MACHROUHI Fatima la responsable logistique.

- Mr Ahmed le responsable du magasin.
- Mr Rachid cariste.

2. AMDEC du projet

Avant de commencer notre projet, la réalisation d’une étude de risque est indispensable.
Pour cette raison nous avons appliqué la méthode AMDEC « analyse des modes, des effets et
de la criticité des défaillances » projet dans le but d’évaluer les risques selon leur niveau de
criticité. Par la suite, nous avons proposé des actions préventives afin d’éliminer les risques
qui peuvent influencer négativement sur l’avancement du projet.

Nous allons donner l’estimation de l’indice de la criticité de chaque risque selon trois
critères :

- La gravité de l’effet : G.
- La fréquence d’apparition : F.
- La probabilité de Non détection : ND.

12
 La détermination des valeurs de F(Fréquence), G(Gravité) et ND (non détection) s’est faite
selon les échelles suivantes :

 Evaluation de la fréquence :

Note Fréquence F Critère de sélection

1 Jamais rencontré La probabilité d’apparition de l’évènement
dans le projet est nulle.
2 Rarement rencontré La probabilité d’apparition de l’évènement
dans le projet est faible.
3 Rencontré régulièrement La probabilité d’apparition de l’évènement
dans le projet est non négligeable.
4 Probabilité quasi-certaine d’apparition La probabilité d’apparition de l’évènement
dans le projet est forte.
Tableau 2: Indices de fréquence

 Evaluation de la gravité :

Note Gravité G Critère de la sélection

1 Négligeable Effet non perceptible par l’équipe.
2 Mineure Faible désagrément par l’équipe.
3 Majeure ou grave Désagrément important de l’équipe.
4 Très grave ou catastrophique Gravité très importante.
Tableau 3: Indices de gravité

 Evaluation de la non détection :

Note Non Détection ND Critère de la sélection

1 Fortement détectable Des signes avant-coureurs se manifestent
et impossibles à manquer.
2 détectable Peu de signes avant-coureurs, il est
possible de ne pas les détecter.
3 Peu détectable On a toutes les chances de ne pas les
détecter.
4 Non détectable Il n’existe aucun signe avant-coureur
Tableau 4: indices de la non détection

13
Le calcul de la criticité C est effectué par la formule suivante :

C = F*G*ND

 Evaluation de la criticité :

- Criticité > 30 : Risque important.

- Criticité 16<C<30 : Risque moyen.
- Criticité < 16 : Risque faible.

Evaluation
Risque Causes Effets Actions

F ND G C

Etablir un planning Gantt et

Rappeler chaque début de
Délais non Absence de Projet non 2 2 4 16 semaine les objectifs à
respectés. planification. complet. atteindre.

Difficultés Fiabilité de Manques de 3 1 4 12 S’assurer dès le début sur la

d’accès aux données et données disponibilité des données
données. historiques nécessaires nécessaires.
introuvables

Manque Résistance aux Le non-respect Organiser des formations au

d’implication du changements. des règles et personnel et expliquer les gains
personnel. plan d’action 3 3 4 36 qu’on peut tirer du projet
non appliqué
sur terrain

Absence de Déplacements Retard d’avoir Coordiner avec l’encadrante de

l’encadrant de de travail, l’accord de l’entreprise et organiser des
l’entreprise Congé l’exécution des 2 3 3 18 réunions une fois par semaine
tâches lors de sa présence.

14
 Refus des Solutions La perte du 1 2 4 8 Organiser des réunions
solutions difficiles à temps à brainstorming avec l’équipe du
proposées réaliser chercher projet et discuter l’état
d’autres d’avancement avec
solutions l’encadrante

Tableau 5 : Tableau AMDEC du projet

IV. Planification et suivi du projet

L'objectif du planning est de déterminer les étapes du projet et leurs timings. Ce planning
joue un rôle primordial pour la réalisation et le suivi du projet, il est établi dans le début de
chaque projet afin de suivre le bon déroulement de chaque tâche. L’élaboration du planning
s’est basée sur l’hypothèse suivante :

 Respect des périodes de validation.

 Le planning peut subir des modifications suivant les impératifs du projet.

Planning du projet:

Ce planning a été établi après la définition du besoin. Il comporte les étapes du projet, les
sous-tâches leurs dates de début, leurs durées et leurs dates de fin. Ainsi, ce planning a servi
comme outil de suivi de l’état d’avancement du projet et la progression de l’exécution des
tâches:

Figure 8 : Les durées prévisionnelles des tâches des projets

15
 Figure 9:Diagramme Gantt

Conclusion

Après avoir présenté l’entreprise PASTOR MACAO, son secteur d’activité et ses différents
produits, nous avons cerné la problématique du projet, le cahier des charges, la stratégie de
conduite du projet et les objectifs à atteindre. Finalement nous avons présenté les
différentes tâches à effectuer et le planning du projet.

16
Chapitre 2 : Méthodologie suivie pour l’optimisation
de l’entrepôt

17
 Introduction

Dans cette partie nous allons définir l’entreposage comme étant un maillon essentiel dans
l’optimisation de la logistique et les enjeux d’un entrepôt dans la stratégie de l’entreprise au
niveau interne et externe soit disant les clients. Ensuite nous allons présenter la méthode
DMAIC et les différents outils utilisés pour la réimplantation l’entrepôt au sein de l’entreprise
PASTOR MACAO.

I. L’entreposage un maillon important dans l’optimisation

logistique

La plupart des entreprises qui souhaitent optimiser leur chaîne logistique ne sont pas
vraiment conscients de l'importance que joue l’entrepôt dans cette optimisation. Cependant,
ce n'est que lorsque ceux-ci sont efficaces que la logistique peut être pleinement optimisée.

1. Les enjeux d’un entrepôt dans la stratégie d’une entreprise

La bonne gestion de l’entrepôt de stockage fut un réel facteur de performance et de succès

ayant un rôle incontournable dans l’optimisation de la chaîne logistique de l’entreprise pour
ce qu’il a de grandes bénéfices pour l’entreprise elle-même tel que le contrôle du stock, ainsi
que l’optimisation des emplacements et les flux, et aussi pour les clients tels que garantir les
livraisons dans des délais impartis et sans faire d’erreur (rupture de stock, mauvais produit
envoyé…).

a. Les enjeux concernant l’entreprise

Il existe de nombreux défis associés à la gestion des entrepôts: l’utilisation des ressources
humaines et matérielles de la manière la plus efficace afin d’augmenter la productivité, tout
en minimisant les coûts. La gestion des flux de marchandises et l’identification des
emplacements des articles en tenant compte de leurs natures et leurs quantités de vente. Le
plan de l'entrepôt doit également permettre aux marchandises de circuler facilement, soit au
cours des opérations de stockage ou lors de préparation de commandes.

18
 b. Les enjeux concernant les clients

L’amélioration de la qualité de service et le respect des délais de livraison : l’entreprise doit

chercher continuellement à améliorer la satisfaction de ses clients. Il s’agit ici de respecter ses
engagements au niveau de délais de livraisons de produits, tout en répondant aux besoins
exacts des clients en termes de types et quantités d’articles.

2. Optimisation de la chaîne logistique

L’optimisation de la chaine logistique est la mise en place des solutions pour améliorer
l’organisation de sa gestion et cela en réduisant les coûts relatifs à cette dernière, chose qui
permettra de réduire les risques qui pourraient perturber le bon fonctionnement de
l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Avec le bon maîtrise des stocks et la bonne gestion
des différentes étapes de sa chaîne logistique, la visibilité de la chaîne est augmentée et
l’entreprise obtient plus de gain en productivité.

3. Le rôle de la réimplantation de l’entrepôt dans l’optimisation de la

chaîne logistique

Certes le rôle principal de l’entrepôt est le rangement et le stockage des produits mais en
effet sa fonction est aussi de fournir au client un produit précis dans la quantité désirée et
dans un délai défini à l’avance. Par conséquent, la satisfaction du client sera l’objectif
principal de toutes les décisions stratégiques concernant l'entrepôt et l'optimisation de la
chaîne logistique aide les entrepôts à traiter les commandes de façon à assurer la fiabilité
(réduction du nombre d'erreurs), l’efficacité (optimisation des délais de livraison) et la
rentabilité (optimisation des coûts logistiques).

II. Démarche adoptée pour la réimplantation de l’entrepôt : la

méthode DMAIC

1. La méthode DMAIC

Dans ce projet j’ai adopté la démarche DMAIC qui est une méthodologie ordonnée et
rigoureuse utilisée en amélioration des performances, la méthode est fondée sur l'analyse des
données afin d'optimiser puis de stabiliser les processus de l'entreprise. Chacune des lettres
du sigle se réfère à une étape bien spécifique de la démarche. [1]

19
 La méthode DMAIC est basée sur 5 étapes principales : Définir, Mesurer, Analyser, Innover,
Contrôler. La figure suivante décrit les objectifs de chacune de ses étapes :

Figure 10: Etapes de la méthode DMAIC

2. Historique de la méthode DMAIC

La méthode DMAIC est liée depuis toujours à la méthode Six sigma, créée par l’entreprise
Motorola à la fin des années 1980. Il s’agit d’une méthode d’amélioration continue
particulièrement efficace dérivée d’une démarche qualité mise en place au sein de
l’entreprise. Avec l’augmentation permanente de la complexité des produits demandés par
les clients et des processus à mettre en place pour s’assurer de leur réalisation et de leur
qualité, il était nécessaire de pouvoir compter sur une méthode fiable et efficace. C’est ainsi
qu’est née Six sigma, une méthodologie de résolution de problèmes.

La méthode a été dans un premier temps utilisée pour des processus industriels, mais a
rapidement été étendue à tous types de processus. Elle est donc applicable aussi bien à des
processus industriels, administratifs, logistiques ou encore commerciaux. Elle s’est
notamment répandue à partir de 1990 lorsque General Electric a décidé de l’utiliser et de
l’améliorer pour ses propres processus internes. [2]

20
 3. Adaptation de la démarche DMAIC à notre projet

Comme tout autre projet d’amélioration réussi et bien structuré, la réimplantation au

niveau de l’entrepôt des produits finis « A » permettra en suivant la méthode DMAIC à
optimiser, stabiliser le processus et guider le projet à des résultats bénéfiques.

On détaillera chaque étape de la DMAIC selon le contexte de notre projet :

a. La première étape de la démarche DMAIC : Définir

Cette étape consiste à déterminer le sujet de travail selon les besoins et les objectifs de
l’entreprise et vise, une fois le sujet sélectionné, à réaliser un état des lieux [2] en se posant
clairement les questions suivantes :

o Quel est l’objectif que l’on recherche ?

o Quel est le périmètre du projet ?
o Qui doit travailler sur ce projet ?
o Quel est le planning du projet ?

 Cadrage du projet :

 La méthode QQOQCP

La méthode QQOQCP permet d’analyser une activité, décrire une situation en adoptant
une attitude interrogative systématique en posant les questions: Qui? Quoi ? Quand ? Où ?
Comment ? Pourquoi ?

Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées. Elles
sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème pour
poser un problème, pour rassembler des informations et les mettre en forme pour chercher
des idées de causes possibles, pour préparer un plan d’action .[3]

 Description de l’état actuelle du magasin :

 Plan de l’entrepôt

Le plan de l’entrepôt a été effectué avec le logiciel Anylogic qui est un outil de simulation
développé par The AnyLogic Company. AnyLogic possède un langage de modélisation
graphique qui nous a permis de poser le plan 2D de l’entrepôt « A » de stockage des produits
finis.

21
  La marche Gemba (Gemba Walk)

Le Gemba est probablement une des méthodes Lean les plus emblématiques. Gemba, est un
mot japonais (現場) qui veut littéralement dire « scène de crime ». Toyota, qui utilisait ce
terme initialement l'a en fait remplacé par le terme « Genchi genbutsu » qui a une connotation
plus positive et qui veut dire « aller là où le problème est rencontré ». Le terme le plus utilisé
aujourd'hui dans l'industrie est en réalité le « Gemba walk »...généralement expliqué en
utilisant la traduction du Genchi genbutsu.

Derrière les différences de terme, il existe une différence plus importante de philosophie. Quel
que soit le terme, il s'agit du déplacement d'un responsable sur le lieu de travail. Mais le
Gemba, dans sa version originelle, met l'accent sur l'aspect inspection et vérification des faits
afin de prendre les bonnes décisions. Alors que la version « Genchi genbutsu », qui se
rapproche plus de la version américaine du « management by wandering around » insiste plus
sur le côté informel et écoute des employés qui sont visités. [4]

 Diagramme Sipoc

La méthode SIPOC est un outil visuel utilisé pour documenter un processus métier du début
à la fin. Utiliser SIPOC, c’est un moyen pratique et intuitif d’obtenir une vue claire d’ensemble
des principales étapes du processus et des autres points importants qui le composent, tels
que sa portée, les points de départ et d’arrivée et ses activités. [5]

 Cartographie de processus BPMN

Développée par l’OMG (Object Management Group), BPMN est une notation graphique
standardisée pour modéliser des procédures d’entreprise .

Le principal objectif du standard BPMN est de fournir un langage de modélisation commun,

permettant de combler le vide entre la conception des processus métier (modèle métier) et
leur implémentation technologique (modèle technique). [6]

 Collecte des données au niveau du magasin :

 Identification des emplacements actuels des produits en stock

L’identification des emplacements actuels a été effectuée sur terrain en effectuant un
inventaire des produits stockés.

b. La deuxième étape de la démarche DMAIC : mesurer

22
 L’étape « Mesurer » est un élément essentiel de l’apport d’une démarche Six Sigma. Elle
consiste à : - La Collecte des informations disponibles à propos de la situation courante. -
Rassembler et classer les données collectées.[2]

 Calcul de nombres de palettes occupés par les produit (par section)

 Définition de la politique d’approvisionnement à adopter

L’approvisionnement a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de produits ou

de services nécessaires à son fonctionnement. Il consiste à acheter ou effectuer un ordre de fabrication
comme dans notre cas, au bon moment, avec les quantités nécessaires de produits de qualité et en
respectant les délais. Il comporte donc un élément achat et un élément gestion des stocks.

 Classification des produits selon la méthode ABC

La méthode ABC est une méthode consistant à classer un référentiel par ordre décroissant des
sorties. On se base sur l’idée communément admise qu'environ 20% des références
représentent 80% des ventes ! Lors d’une analyse il est donc primordial de s'attaquer en
priorité à ces références (le groupe A).

On divise donc les articles en trois groupes :

 le groupe A est composé des références constituant 80% des sorties (représentant
généralement 20% des références),
 le groupe B est composé des références constituant 15% des sorties (représentant
généralement 30% des références),
 et le groupe C est composé des références constituant 5% des sorties (représentant
généralement 50% des références).

Cette méthode permet de connaître les références qui méritent une attention particulière. [7]

 Diagramme Spaghetti

Un diagramme spaghetti est un outil de cartographie simple utilisé pour déterminer le

mouvement physique de collaborateurs, de matière ou d’informations. Par exemple,
visualiser et mesurer le temps d’écoulement de produits d’un poste A vers un poste B ? Quel
est le chemin emprunté? Est-ce le plus efficace? Quel est le cheminement de préparateurs
dans les stocks? Quels sont les engorgements des trajets de chariots dans les entrepôts ?
Quelle est le circuit de validation d’une facture, … [8]

23
 c. La troisième étape de la démarche DMAIC : analyser

Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problèmes. À ce
stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler
par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les
objectifs clients.[2]

 Diagramme Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore

diagramme en arêtes de poisson, est un outil de résolution de problème d’entreprise. Conçu
par Kaoru Ishikawa, ce diagramme prend la forme d’un arbre avec plusieurs branches (ou
d’une arête de poisson). On y retrouve l’effet, le problème que rencontre l’entreprise, à la tête
et les causes sont modélisées par des branches. Ces causes, les « 5 M », représente chacune
une composante de l’entreprise

Voici ce que représentent les 5 M :

 méthode : représente la méthodologie par laquelle un produit ou un service peut

être offert. Elle permet de déterminer le processus lors des recherches et du
développement,
 matière : comme son nom l’indique, ce sont les matériaux utilisés lors d’un
processus et qui permettent de produire les biens de l’entreprise,
 matériels : lorsque l’on parle du matériel, l’on parle en général de l’équipement, des
machines, les différentes technologies, les logiciels, le matériel ou pack
informatique,
 milieu : c’est le marché ou l’environnement concurrentiel dans lequel se situe
l’entreprise,
 main-d’œuvre : c’est la ressource humaine (collaborateurs, employés…) dont
dispose l’entreprise. [9]

 Réunion Brainstorming

Le brainstorming est une réunion de recherche d’idées originales dans un groupe, par la
libre expression, sur un sujet donné. C’est une technique de créativité, structurée, destinée à
produire des idées en groupe sous la direction d’un animateur. Le brainstorming ou Remue-
Méninges est l’un des outils de la qualité. A l’origine développée en 1939 par Alex OSBORN
vice-président d’une agence de publicité. [10]

24
 d. La quatrième étape de la démarche DMAIC : innover

Cette étape consiste à l’identification et la mise en œuvre des solutions pour éviter les
susdits problèmes. Cette phase particulièrement importante peut se dérouler dans certains
cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de valider les
solutions les plus adéquates. [2]

 La méthode des 5S :

« Les 5s » Une démarche d’amélioration qui se base sur 5 étapes :

 Seiri (Ranger) : Trier et ne garder dans l’atelier que ce qui est strictement
nécessaire à l’exécution du travail courant.
 Seiton(Ordre) : Trouver une place pour ranger les objets triés.
 Seiso(Nettoyage) : Rendre propre l’espace de travail afin de créer un bon
environnement de travail.
 Seiketsu (Standardiser) : Maintenir et respecter les 3 premiers S.
 Shitsuke(Suivre) : Pérenniser et améliorer continuellement les 5S. [11]

Avantages de la méthode 5S, Résultats Directes:

• Instauration du rangement et de la propreté sur les postes de travail et leur

environnement.
• Mise en place d’une organisation visuelle.
• Élimination des gaspillages de temps et de matière au quotidien.
• Amélioration des flux.
• Diminution des risques d’accidents de travail.
• Meilleures conditions de travail.
• Amélioration générale de l’environnement.
• Meilleure image du site pour les visiteurs.
• Amélioration de la maîtrise des équipements.

 Création d’une application en VBA de gestion physique du stock

25
 e. La cinquième étape de la démarche DMAIC : Contrôler

Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière.
D'autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit
être soutenu, voire réorienté. Il s'agit là de la phase la plus délicate propre à toutes les
démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants.
[2]

 Création d’une application en VBA pour la gestion du stock

Conclusion

Au niveau de ce chapitre nous avons présenté l’importance de l’entreposage dans la

stratégie de l’entreprise, la démarche suivie pour la réalisation de notre projet et les outils
utilisés dans chaque phase de la démarche. Alors c’est dans ce sens que nous allons détailler
dans le chapitre suivant : la mise en œuvre de la méthode DMAIC pour la réorganisation de
l’entrepôt « A » des produits finis.

26
Chapitre 3 : Définir et diagnostic de l’existant

27
 Introduction

Après avoir présenté les outils que nous allons utiliser dans notre projet, dans ce chapitre
nous allons identifier le périmètre d’étude, mesurer les indicateurs du processus en question.

I. La 1ère étape de la démarche DMAIC : Définir

1. Cadrage du projet

a. La méthode QQOQCP

QUI ? Département Logistique

De quoi s’agit-il ? Restructuration de l’espace de stockage des produits.

QUOI ? -Espace de stockage désorganisé et mal exploité.

Quels sont les
problèmes ?
- Le non-respect des délais de livraison.

OÙ ? Entrepôt « A » de stockage de produits finis

QUAND ? Pendant toute la journée de travail lors de la réception des commandes

- Repositionnement de chaque référence.

- Gestion des stocks.
COMMENT ? - Organisation de l’espace.
- Pérenniser

Optimiser la chaîne logistique (réduire les coûts logistiques, augmenter la

POURQUOI ? capacité de stockage et améliorer les conditions de stockage)

Figure 11:QQOQCP

28
 2. Description de l’état actuelle du magasin

a. Plan de l’entrepôt

Zone de
Production

Zone
d’expé
dition

Zone de
Production

Figure 12:Plan de l'entrepôt

L’entrepôt est constitué de 23 rangées de palettiers, les deux rangées de palettiers à

gauche sont dédiées au stockage des produits retour, et le reste des rangées sont pour le
stockage des produits finis.

29
 b. La marche Gemba

 Préparation de la marche
Avant d’aller sur terrain il était nécessaire d’organiser une réunion avec madame
l’encadrante de l’entreprise qui m’a donné quelques conseils à suivre afin d’assurer le bon
déroulement de la marche :

- Se concentrer sur le processus pas sur les individus.

- Observer par moi-même et poser des questions de façon ouverte et neutre et surtout
montrer du respect.

Ainsi pour fixer les objectifs de la marche qui sont :

- Mieux comprendre ce qui se passe sur le terrain.

- Repérer les gaspillages en identifiant les opérations à non valeur ajoutée et celles à
valeur ajoutée.
- Créer un canal de communication avec le personnel du magasin.

 Rapport après la marche

 Magasin des Produits finis

Ce magasin est considéré comme le lieu d’hébergement des stocks des produits finis
(Chocolat ,Bonbons ,Gommes , Gaufres et Produits pâtissiers) stockés avant d’être livrés
aux clients, il est positionné sur la chaine logistique globale et joue un rôle déterminant
afin de réaliser les opérations de préparation de commandes et d'expédition dans des délais
de temps impartis et de répondre aux attentes de nos clients . Il apparaît à ce titre comme un
outil stratégique au sein de la chaîne logistique de l’entreprise à travers le rôle régulateur
qu’il joue dans la Supply chain en termes de maîtrise des flux et des délais.

 Modèles de stockage adoptés à PASTOR MACAO

Pour stocker ses articles, chaque entreprise adopte un modèle de stockage selon le
produit qu’elle stock (sa quantité, son type…) Les modèles de stockage adoptés par PASTOR
MACAO sont le stockage de masse et le rayonnage sur palettier.

1) Stockage de masse

La méthode la plus simple pour stocker des marchandises sur palettes est le stockage de
masse. Cette méthode consiste à empiler les marchandises directement sur le sol sans avoir
recours aux rayonnages, et qui lorsqu'elle est correctement réalisée, offre certains avantages
logistiques.

30
 2) Stockage sur palettier

Les palettiers sont des rayonnages spécialement conçus pour le stockage de palettes ils
permettent de stocker des palettes en hauteur et d'optimiser l'utilisation de l’entrepôt de
stockage. Il s'agit de rayonnages de stockage robustes qui sont couramment construits avec
des échelles et lisses dont les dimensions sont complètement modulables. Ce système peut
être considéré comme le stockage de masse mais avec une meilleure accessibilité, une
meilleure protection et un meilleur contrôle.

Remarque :

Après une réunion avec l’encadrante de l’entreprise et vu que la majorité de l’espace de

stockage (plus de 90%) est de type stockage sur palettiers la suite de notre étude se
contentera sur cette partie de l’entrepôt.

3. Diagnostic de l’état du lieu

L’observation effectuée au niveau du magasin de produits finis montre qu’il existe

effectivement un problème de stockage des composants, nous pouvons facilement
remarquer qu’il n’y a pas des zones assignées à chaque activité de l’entrepôt, c'est-à-dire on
ne distingue pas la zone de préparation de celle du stockage. Cette désorganisation a plusieurs
effets négatifs à savoir:

- Des mouvements et déplacements inutiles des caristes

- Rayonnage non organisé par respect de types de produits perte de temps dans la
recherche des articles.
- Stockage des composants hors zone de stockage et palettes sur sol.
- Absence d’inventaire de stocks à jour.

a. Diagramme SIPOC

L’objectif est de faire une simple description et schématisation du processus. Pour compléter
un diagramme SIPOC, il faut identifier :

• Le processus et lui affecter un nom

• Les étapes principales du processus : il faut en principe quatre à huit étapes pour décrire
un processus

31
• Les sorties O du processus

• Les clients C qui reçoivent les sorties du processus

• Les fournisseurs S repris par les entrées du processus

La figure suivante présente le diagramme SIPOC du projet

Figure 13: Diagramme Sipoc du magasin des Produits finis

32
 b. Cartographie de processus BPMN

 Cartographie de l’activité du magasin des produits finis

Figure 14:Cartographie de l'activité du magasin des produits finis

 Description du processus

Après la réception d’une commande par le responsable du magasin, la liste de la

commande est donnée à l’un des agents magasiniers pour vérifier la disponibilité des articles
dans le magasin.

Si les articles sont disponibles le client est informé que la commande sera expédiée dans
peu de temps. Le service comptabilité élabore la facture, et les caristes commencent à
préparer la commande, ces derniers prennent de 30min à 2h chose qui dépend de la quantité
demandée. Quand le cariste termine de préparer la commande et avant de la sortir au quai
d’expédition, un agent de sortie vérifie si les quantités sont correspondants réellement à ce
qui est mentionné sur le bon de commande pour éviter toute sorte de problème et garantir la
satisfaction des clients.

Si les articles ne sont pas disponibles dans le magasin, le service de production est informé
par les articles et les quantités à produire, ce dernier informe le responsable du magasin sur
la date quand la commande sera prête, le client est informé par la date ensuite on a les mêmes
étapes comme déjà indiqué dans le paragraphe précédent.

33
 II. La 2ème étape de la démarche DMAIC : Mesurer
1. Structure de stockage actuelle

a. Identification des emplacements actuels des produits en stock

Après avoir décrit l’activité de l’entrepôt et les différentes étapes de son processus il est
temps de recueillir les différentes données utiles à notre projet. La première chose à faire était
l’identification des emplacements actuels de chaque référence en stock en classant les
articles par section :

- Section Chocolat
- Section Produits pâtissiers
- Section Bonbons
- Section Gommes

Au premier lieu, j’ai classé les rangées de palettiers par ordre alphabétique et
numéroté les palletiers de chaque rangée.

Les données collectées sont résumés dans l’annexe N°1: Anciens Emplacements.

b. Calcul de nombres de palettes occupés par les produits (par section)

Pour pouvoir déterminer le nombre de produits de chaque section stockés dans le magasin
j’ai utilisé la fonction : NB.SI(plage ; *"Nom de la section"*) sur le tableau « identification
des emplacements. »

Section Nombre de palettes

Gommes 116

Chocolat 73

Bonbons 54

Produits pâtissiers 33

Tableau 6:Les nombres de palettes occupés par les produits de chaque section

 Le nombre total de palettes utilisées est :

116+73+54+33=276

34
 Ensuite j’ai calculé l’espace disponible total qui sera exploité par la suite dans la
restructuration du magasin :

Tous les palettiers sont de 3 étagères mais on a une différence au niveau de nombre
d’emplacements par étagère :

- Palettiers avec trois emplacements :

37*3*3=333 palettes

- Palettiers avec deux emplacements :

16*3*2=96 palettes

- Palettiers avec un emplacement :

3*3*1=9 palettes

 Ce qui fait un total de 438 d’emplacement de palettes dans tout l’entrepôt.

Remarque :

On peut remarquer que la totalité de l’espace de l’entrepôt n’est pas bien exploité et que la
nouvelle structure de stockage qui se basera sur le stockage par section va permettre de
libérer de l’espace pour stocker les commandes préparées dont le délai n’est pas encore
arrivé.

2. Politique de réapprovisionnement choisi à adopter

Vu que l’optimisation des stocks est l’un de nos objectifs principal la politique de
réapprovisionnement choisi est le réapprovisionnement à date variable mais à quantité fixe
ou bien « la méthode du point de commande » qui consiste à définir, pour les articles, un
niveau de stock minimum, qui permet à la fois de déclencher la commande en quantité fixe et
aussi de couvrir les besoins durant le délai de la production des articles. La commande par
quantité fixe permet de faire une meilleure optimisation au niveau de la production et va aider
l’entreprise à réduire les coûts des stocks.

35
 Le magasin satisfera les commandes des clients à partir du stock uniquement, une fois le
point de commande est atteint, un ordre de production sera effectué avec une quantité de
commande égale aux nombres d’articles nécessaires pour atteindre le stock maximum.

Figure 15: politique de réapprovisionnement adopté

3. Classification des articles selon la méthode ABC

La classification ABC va nous permettre de définir les produits qui ont des faibles taux de
rotation, ce sont les produits qui ont des ventes faibles qui doivent être produit sur
commande et ceux qui se vendent plus qui doivent être toujours en stock et cela pour éviter
les problèmes de rupture de stock et avoir les moindres coûts de stockage.

La méthode ABC est effectuée en se basant sur l’historique de vente de 12 mois de

l’année précédente des 60 références stockées dans l’entrepôt « A ».

Calcul de l’indice de GINI :

IG = [(somme des valeurs du critère cumulées en % x % du premier produit) -5000]/5000

= [(5244*1 ,67)-5000]/5000

= 0.751

On a l’indice de GINI est plus grand que 0.6 chose qui veut dire que le critère retenu est
pertinent

36
Tableau 7: Extrait du tableau de l'analyse ABC

Figure 16: Classification ABC

37
Les résultats obtenus de la classification ABC sont les suivants :

- 11 articles sont de classe A : doivent être contrôlés d’une façon strict, l’entreprise
doit éviter les ruptures de stock de ces items d’une façon prioritaire et ils doivent
être stockés proche à la zone d’expédition

- 17 articles sont de classe B : doivent être surveillés car on a une possibilité de

passage en catégorie A ou C.

- 32 articles sont de classe C : un pourcentage de ses articles sera en petites

quantités en stock et un pourcentage sera traité sur commande.

4. Le diagramme SPAGHETTI

Ces diagrammes illustrent les déplacements des caristes pour préparer les commandes des
clients selon les trois types de clients : vendeurs au détail, les grossistes et les grandes
surfaces.

 Préparation de commande pour les vendeurs au détail :

Fin

Début

Figure 17: Diagramme Spaghetti de préparation de commande pour vendeurs au

détail

38
  Préparation de commande pour les grossistes :

Fin

Début

Figure 18: Diagramme spaghetti de préparation de commande pour les grossistes

 Préparation de commandes pour les grandes surfaces :

Début

Fin

Figure 19:Diagramme spaghetti de préparation de commandes pour les grandes surfaces

39
 Les chemins représentés sur les diagrammes ont été observés réellement sur le terrain en
accompagnant un cariste dans la préparation de 3 différents commandes une pour les
vendeurs au détail une pour les grossistes et une pour les grandes surfaces. Les flèches en noir
représentent les chemins parcourus dans le magasin « A » par le cariste dans la préparation
des différentes commandes en état actuelle.
Toute au long de ces chemins parcourus on avait un chronomètre à la main pour mesurer
le temps précis en minute de la préparation de commande pour chaque type de client :

 Le temps pris par les caristes dans la préparation des différentes commandes :

Commande du client : Lead Time

Les vendeurs au détail 30 min

Les grossistes 90 min

Les grandes surfaces 180 min

Tableau 8: Temps actuels de préparation de commandes

Conclusion

L’étape définir nous a bien permis d’identifier la problématique et les objectifs attendus du
projet, et l’étape mesurer nous a permis d’évaluer correctement la situation actuelle. Dans le
chapitre suivant nous allons présenter la phase d’analyse et de proposition des améliorations.

40
Chapitre 4 : Analyse et amélioration

41
 Introduction :

Après avoir accompli les phases « Définir » et « Mesurer », nous avons parfaitement identifié
le périmètre d’étude et mesuré tous les indicateurs qui nous permettrons d’établir une
analyse détaillée, afin de mettre la main sur les différents dysfonctionnements du processus.

I. Analyse des données recueillies

Après la mesure des différentes données représentatives de la situation actuelle il est temps
de passer à l’étape suivante qui est : l’identification, l’analyse des causes des problèmes au
niveau de l’entrepôt « A » et les causes des défauts qui se produisent d’un côté et tirer le
maximum des idées et de propositions d’amélioration et se mettre d’accord sur les étapes à
venir d’un autre côté.

1. Diagramme ISHIKAWA

Pour mieux analyser les causes on a regroupé les problèmes selon deux types ceux ayant
relation avec l’organisation de l’entrepôt dont les circonstances sont la perte de temps pour
chercher les articles lors de la préparation de commande, le blocage des mouvements des
caristes, et ceux ayant relation avec la disponibilité des articles qui mènent à des délais de
livraison plus grandes dans le cas de rupture de stock ou à des coûts de stockages élevés et
dégradation des articles dans le cas des stocks dormants :

42
Figure 20:Diagramme ISHIKAWA de la mauvaise organisation de l'entrepôt

Figure 21 : Diagramme Ishikawa du retard de préparation de commandes

43
2. Réunion Brainstorming

Figure 22:Carte mentale de la réunion BRAINSTORMING

44
 II. Innovation : Les actions d’amélioration

Après la fin de la phase d’analyse et pour faire face aux différents problèmes au niveau de
l’entrepôt et par suite réduire les temps de préparation de commande l’étape « innover »
consiste à proposer des solutions visant à réduire les variabilités et donc à mettre le processus
sous contrôle.

1. Réorganisation de l’entrepôt par la démarche 5S

La mise en place de la démarche 5S nécessite la participation de tous les collaborateurs pour

garantir les meilleurs résultats ainsi avant de commencer l’implantation de la démarche une
préparation du chantier 5S doit être faite.

a. La préparation du chantier 5S

 Définition des objectifs

La préparation du chantier 5S consiste premièrement à définir les objectifs

 Les objectifs de la méthode 5S :

- Améliorer la sécurité des personnes en évitant de laisser trainer des obstacles.

- Eliminer les objets et matériel inutile de l’espace de travail.
- Faire gagner du temps en réduisant les temps de la préparation de commandes.
- Gérer les emplacements des produits et les états de stock.
- Garder les produits stockés dans un bon état.
- Améliorer la communication entre les collaborateurs grâce à des supports visuels.
- Garantir de donner une belle image aux visiteurs.

 Visite de l’entrepôt

Après avoir précisé les objectifs de la démarche, une autre visite de terrain a été programmée afin
de détecter les anomalies et planifier les actions à mener sur chaque zone de l’entrepôt.

Les photos suivantes montrent l’état actuel de l’entrepôt avant l’implantation de la démarche 5S :

45
 Figure 23: L'état actuel de l'entrepôt

Comme on peut remarquer sur les photos prises l’entrepôt connait plusieurs problèmes au
niveau de son organisation :

46
  Rayonnage mal organisé
 Mélange des articles.
 Articles ouverts.
 Composants hors zones de stockage
 Présence d’objets inutiles

 Organisation d’une formation sur les fondamentaux de la méthode 5S

Après avoir défini les objectifs de la mise en place de la méthode 5S et la visite du terrain
pour prendre en note les différents problèmes au niveau de l’entrepôt, l’organisation d’une
formation a été nécessaire pour garantir le bon déroulement de l’implantation en sensibilisant
le personnel sur l’importance des 5S dans l’organisation de l’entrepôt ainsi pour assurer leur
engagement total durant et surtout après le déploiement de la démarche. Pour les employés
la formation leur permettra d’acquérir de nouvelles compétences.

Le déroulement de la formation a été programmé comme suit :

- Définition de la méthode ses objectifs et quand l’appliquer.

- Définir les 5 axes de la méthode.
- Du brainstorming pour entendre les propositions des différentes parties
prenantes
- Poser un planning de l’implantation des 5S

b. La mise en œuvre de la méthode 5S

1) Le premier S Trier
 Avant l’opération :

- Réaliser un planning des opérations : on a divisé l’entrepôt en 5 zones en accordant une

demi-journée pour chaque zone
- Informer l’équipe de ménage et préparer les moyens matériels nécessaires

 Durant l’opération :

Un logigramme à suivre dans la phase de trier a été tracé pour faciliter les tâches et garder
une traçabilité pour d’autres applications de la 5S.

47
 Objet

Utile Inutile
Objet Indétermin

Garder
Garder et

Ranger Débarasse
T

Figure 13: Les étapes de la phase TRIER

2. Le deuxième S Ranger
Après que nous nous sommes débarrassés des éléments inutiles dont le personnel n’aura pas
besoin dans les différentes activités au sein de l’entrepôt on passe à l’étape suivante celle de
ranger :

 Avant l’opération :

- Délimiter et identifier l’emplacement des différents éléments utiles.

- Proposer l’emplacement de stockage des articles.

 Pendant l’opération :

- Diviser l’entrepôt en 5 sous zones, chaque zone est dédiée à un type de produit à citer:
- Zone chocolat.
- Zone bonbons.
- Zone gommes.
- Zone produits pâtissiers.

- La codification de chaque palletier par un code d’adressage pour réduire le temps de

traitement de commandes.(L’adressage s’est basé sur les résultats de l’analyse ABC)
-l’interdiction de stockage des palettes dans les allées de gerbage pour permettre
l’accès des manutentionnaires à tous les articles sans aucun obstacle.

48
 Exemple de codification de l’emplacement du produit VICTORIA

Nom d’article
Référence (taille de
carton)
VI - CCR1070

Rangée de Racks
D-3-1-1 Colonne

Palettier Niveau

Figure 24:Codification de l'emplacement du produit Victoria

3) Le troisième S NETTOYER
 Pendant l’opération :

-Identifier les endroits qui génèrent le plus de salissures.

-Mettre en place les moyens de nettoyage.
-Définir un planning de nettoyage.
-Etablir des standards de propreté.
-Etablir une fiche d’inspection de nettoyage.

FORMULAIRE Code: N01

MACAO Page :1/1

Fiche d’inspection de nettoyage

Zone: MAGASIN PF Responsable :

Propreté des équipements Propreté du local

Date Remarques
C MC NC C MC NC

Figure 25:Fiche d'inspection de nettoyage

49
  L’état du magasin après l’implantation des 3 premiers S

Figure 26: Etat du magasin après la mise en place des 3 premiers S

Comme on peut remarquer sur les photos ci-dessus après la mise en place des 3 premiers
S, les articles sont stockés dans leurs emplacements définis et les allées de gerbage sont vides
ce qui permet aux caristes de préparer les commandes dans les meilleurs des délais avec
l’absence des obstacles .

50
 4) Le quatrième S Standardiser
Dans cette étape on a élaboré une liste contenant les règles à suivre par lesquelles le lieu
de travail restera d’une façon permanente débarrassé des objets inutiles, rangé et nettoyé.
Un tableau d’affichage a été élaboré au magasin contenant des fiches d’instruction et règles
à suivre au sein du magasin. (ANNEXE 3)

La liste des règles à suivre :

 Transférer les produits provenant de la zone de production directement

jusqu’à l’espace dédié au stockage de l’article.
 Ne pas placez de matériels dans les allées et les passages.
 Eliminez les éléments inutiles immédiatement.
 Respectez le principe du FIFO lors de la préparation des commandes.
 Toute non-conformité soulevée doit être signalée auprès du gestionnaire du
magasin.
 Respecter les consignes de sécurité et d’hygiène.

Remarque :

Après l’utilisation des nouveaux standards pour quelques jours, on a remarqué que les
employés ont commencé à revenir aux anciennes habitudes ce qui montre l’importance de la
mise en place du cinquième S.

5) Le cinquième S Pérenniser

Pour pouvoir maintenir et améliorer le nouvel état de l’entrepôt il a été décidé de

programmer une réunion 5S chaque 6mois. Une fiche de suivi a été élaborée qui va permettre
au responsable de magasin d’évaluer l’efficacité et le respect des règles liés aux 5s et une boîte
de suggestions sera mise en place pour permettre au personnel de proposer leurs idées
d’amélioration et les suggestions seront lues dans chaque réunion 5S.

 Fiche d’audit 5S :

51
 Fiche d’ audit 5S
Auditeur: Note
Zone : Magasin Remarques
Date : …/…/.. 0à5
Est-ce que les objets inutiles sont enlevés de la zone ?
Débarasser

Est-ce que les allées sont encombrées d’objets inutiles ?

Est-ce qu’il y’a une accumulation de matières désuètes

dont on ne se sert plus ou en trop grande quantité ?
Est-ce que les étagères sont bien rangées de sorte que
l’employé trouve rapidement les articles ?

Est-ce que les outils sont placés dans un endroit pratique ?

Ranger

Est-ce que le zoning est respecté (Allées …) ?

Est-ce que le matériel est identifié et bien rangé ?

Est-ce que les procédures sont affichées et connus par

les employés

Est-ce que le nettoyage est fait suivant le programme

établi ?
Nettoyer

Est-ce que le matériel utilisé et les palettiers sont propres ?

Est-ce que le matériel d’urgence et les panneaux électriques

sont dans des endroits visibles et accessibles ?

Est-ce que les instructions sont bien respectées ?

Standardiser

Est-ce que les tableaux de communication sont bien

organisés et à jour ?

Est-ce que les employés ont pris l’habitude de maintenir le

milieu de travail bien organisé et propre ?
Pérenniser

Est-ce que les réunions sont faites ?

Est-ce qu’il y’a des propositions d’amélioration

fréquentes
Est-ce que les audits sont faits régulièrement ?

Figure 27:Fiche d'audit 5S

52
Évaluation:

 0 à 20 : Processus débutant
 26 à 40 : Processus amorcé
 41 à 60 : Processus en développement
 > 61: Processus en rodage

2. Création d’une application de gestion physique de stock

Après la définition des nouveaux emplacements des produits l’application nous permettra
de trouver le palettier de stockage de tous les produits stockés au niveau de l’entrepôt en
donnant la numérotation de son palletier avec une possibilité de le voir sur le plan. Pour cela
on a besoin de deux feuilles EXCEL :

- La première contient le plan de l’entrepôt :

Figure 28: Plan de l'entrepôt sur Excel

53
- La deuxième contient la base de données de produits stockés avec
l’identification du nouvel emplacement de chaque produit :

Figure 29:Extrait des nouveaux emplacements des produits

 Exemple :

Recherchons l’emplacement de la référence « 10003 » qui est la référence de l’article ANIS

qui se trouve dans le palettier A1

54
 Figure 30: Formulaire de recherche de référence

En cliquant sur « OK » une fenêtre contenant les données de l’article s’affiche :

Figure 31: emplacement et données d'article recherché

En cliquant sur Voir sur Plan, le plan de l’entrepôt s’affiche avec le palettier où est stocké le
produit coloré :

Figure 32: Emplacement du produit dans l'entrepôt

55
 Conclusion

Le diagnostic réalisé dans ce chapitre nous a permis d’avoir une idée sur les différentes
formes de problèmes au niveau de l’entrepôt. En se basant sur le diagnostic établi, nous avons
proposé des solutions qui agissent sur ces différents problèmes, et qui touchent les différents
axes du projet tout en prenant en considération les contraintes du délai, du coût, et des
ressources du projet.

56
Chapitre 5: Etape contrôler et les gains du projet

57
 Introduction
Dans ce chapitre nous allons présenter la solution informatique proposée pour suivre l’état
de stock et éviter toute rupture au niveau de stock des articles ainsi que les gains du projet.

I. La 5ème étape de la démarche DMAIC : Contrôler

Création d’une application en VBA pour la gestion du stock

L’élaboration d’une application de gestion de stock permettra au responsable du magasin de

disposer des informations en temps réel, ainsi de prendre des décisions en bon moment en offrant un
outil de suivi de l’état de stock ainsi que d’autres fonctions.

1. Cahier de charge de l’application

a. Les besoins fonctionnels

L’architecture fonctionnelle de notre application s’articule autour de quatre axes :

 Fonction 1 : Gérer les articles stockés.

 Fonction 2 : Contrôler l’état du stock.
 Fonction 3 : Disposer d’une base de données des commandes à effectuer.
 Fonction 4 : Disposer des informations concernant les fournisseurs et clients.
 Fonction 5 : Calculer la valeur de stock, et le volume de stock

b. Les contraintes
L’application doit tenir compte des contraintes suivantes :

 Une interface agréable et simple à utiliser.

 La facilité de saisir et consulter les données.

c. Les acteurs
L’application sera utilisée par la responsable logistique qui pourra consulter les différentes
données, et par le responsable du magasin qui pourra saisir les données concernant les articles, les
clients, les fournisseurs et les commandes à effectuer et contrôler l’état de stock des produits.

2. Présentation de l’application
L’application est composée de 8 pages : accueil, Articles, Commande, fournisseur, Clients , et
page de configuration avec une barre de navigation qui est en haut de chaque page et qui
permettra de passer à la page souhaitée en cliquant sur son nom :

Figure 33: Barre de navigation

Maintenant nous allons présenter le contenu de chaque page :

58
 a. Ajout des articles et consultation d’état de stock

Figure 34: Saisie des articles et état de stock

Pour ajouter un article il suffit de cliquer sur le bouton de Commande « Add » et remplir le
formulaire suivant :

Figure 35 : Formulaire de saisie d'articles

Le stock doit être modifié après chaque entrée ou sortie d’article, et si le stock est inférieur au
stock min un drapeau rouge et le mot Besoin s’affichent dans la colonne « Flag » et le
graphique de l’état de stock est colorié en rouge comme montrée dans la figure 34,

59
 b. Création de la base de données des articles commandés par le client

Figure 36: Base de données de commandes

Pour saisir une commande reçue il suffit d’appuyer sur le bouton « Add » et remplir le
formulaire ci-dessous :

Figure 37: Formulaire de saisie de commandes

c. Base de données des clients et fournisseurs :

60
La page clients et la page fournisseurs contiennent une liste de tous les données de chaque
client sur la page client ou fournisseur sur la page fournisseur :

Figure 38: Base de données clients (exemple)

d. Tableau de bord

La page d’accueil contiendra 4 widget qui montrent le nombre d’articles en stock, le

nombre d’articles critiques qui sont inférieurs à leur stock min, la valeur de notre
stock et finalement le volume du stock (en cartons).

Figure 39: Page d'Accueil

61
 II. Gains du projet

1. La nouvelle implantation et la mise en place des standards de travail

a. Gain en termes d’espace

L’entrepôt des produits finis A qui a été mal organisé et dont nous nous sommes servi pour
définir une zone bien organisée pour le stockage des commandes préparées dont le délai est
encore loin qui étaient stockés auparavant dans les allées de rangées à cause du non
organisation de l’entrepôt. 8 palettiers sont devenus destinés au stockage des commandes
préparées.

b. Gain en termes de gestion

La nouvelle implantation et la mise en place des standards de travail ont permis de bien
gérer l’entrepôt, d’attribuer à chacun des taches bien précises. Ainsi que la possibilité de faire
des améliorations d’une manière quotidienne.

c. Gain en temps

Après la précision des emplacements fixes pour chaque article et l’interdiction du stockage
des palettes dans les allées, les caristes lors de préparation de commandes vont directement
aux articles avec une facilité sans obstacles. La nouvelle implantation nous a permis de réduire
le temps de préparation de commandes d’une façon remarquable :

Commande du client Lead Time (avant) Lead Time (Après)

Les vendeurs au détail 30 min 25 min

Les grossistes 90 min 70 min

Les grandes surfaces 180 min 155 min

Tableau 9 : Temps de préparation de commandes après la réimplantation

d. Gains au niveau des ventes

Le dysfonctionnement qui se résume en : rupture de stocks, et le non-respect des délais de

livraison sera éliminé ce qui permettra à l’entreprise de répondre aux besoins dans les
meilleurs de délais ce qui veut dire plus de ventes et va augmenter le chiffre d’affaire de
l’entreprise.

A partir des données internes de l’entreprise, les pertes dues aux ruptures de stock pendant
le premier mois du stage ont été chiffré de 100000DH à cause de la non disponibilité des
articles. Ce chiffre qui va baisser grâce au contrôle et suivi des états de stocks.

62
 2. La mise en place d’une application de gestion de stock

La mise en œuvre d’une solution informatique permettant la bonne gestion au niveau de

l’entrepôt, la sauvegarde des bases de données, le suivi de l’état des stocks … sera sans aucun
doute très bénéfique pour l’entreprise en mettant fin à la plusieurs problèmes résumés dans
les points suivants :

 La sauvegarde des données.

 L’exploitation des données.
 L’organisation du travail.
 Le contrôle du stock.

3. Bilan personnel

Le stage effectué au sein de l’entreprise PASTOR MACAO m’a permis d’allier la théorie du
métier à la pratique dans une structure qui m’a donnée accès au monde réel du travail. En
outre on ne peut pas négliger l’importance du relationnel au monde professionnel, malgré la
complexité de ce dernier vu les différences de cultures et de mentalités qui peuvent exister
au sein de la même entreprise, par ailleurs la collaboration avec la responsable logistique, le
responsable du magasin et l’ensemble des employés de l’entrepôt est un bel exemple.

CONCLUSION

Certes le travail a été bénéfique au niveau de la valeur ajoutée à l’entreprise au niveau de

son entrepôt mais a aussi été bénéfique au niveau personnel grâce aux nouvelles
compétences acquises.

63
 Conclusion générale

Le projet de fin d’étude effectué au sein de l’entreprise PASTOR MACAO intitulé :

« Optimisation logistique : aménagement d’une nouvelle structure de stockage et
amélioration de la gestion des stocks » s’inscrit dans le cadre de ma formation en génie
industriel à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées d’Agadir.

Ce projet a été réalisé en suivant comme méthodologie de référence, la démarche DMAIC.

Après avoir définit la problématique du projet, décrit l’état actuel de l’entrepôt et identifié les
emplacements des produits, nous sommes passés à la phase de mesure qui comportait la
classification des produits selon leurs ventes, le temps pris par les caristes pour préparer les
commandes et d’autres indices qui étaient bénéfiques pour la suite du projet.

Ensuite nous avons analysé les causes de la problématique qui nous a permet de proposer
des solutions, qui ont été mises en place et nous ont permis d’améliorer notre processus.

Le succès de l’implémentation des actions d’améliorations dépend en grande partie de

l’engagement, la coopération et surtout la motivation du personnel ainsi sa capacité à
s’adapter aux nouvelles méthodes de travail. Le management des hommes, le suivi des états
de stock et le contrôle des solutions sont tous des aspects importants dans le plan
d’amélioration et mérite une attention particulière.

64
 Webo/Bibliographie :

 [1] : https://www.bluelean.fr/blog/outils-6-sigma/la-methode-dmaic.html
 [2] : https://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm
 [3] : https://qualiblog.fr/outils-et-methodes/methode-qqoqccp-outil-analyse-simple-et-
performant/
 [4] : https://www.wevalgo.com/fr/savoir-faire/gestion-lean/methodes-outils-lean
 [5] : https://www.heflo.com/fr/blog/modelisation-des-processus/methode-sipoc/
 [6] : https://www.bpms.info/bpmn-cartographie/
 [7] : https://www.faq-logistique.com/ABC.htm
 [8] : https://theos.fr/diagramme-spaghetti-une-solution-simple-et-efficace/
 [9] : https://www.leblogdudirigeant.com/diagramme-ishikawa/
 [10] : PDF : Le brainstorming
 [11] : PDF : Guide 5s
 Livre :Entrepôts et magasins

65
 Annexes :

ANNEXE N°1 : Anciens Emplacements

66
67
68
69
70
ANNEXE N°2 : Tableau de l’analyse ABC :

71
ANNEXE N°3 : Les panneaux de signalisation du tableau d’affichage :

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73