PFE BAC 5loptimisation Des Processus Dentroposage

Rapport de stage de fin d’étude
Pour l’obtention du diplôme de l’école nationale de commerce et de

gestion
Sous le thème :
L’optimisation des processus

d’entreposage
Rédigée par : Encadrée par :
Zineb Manyani Noura Seddiki Houdaigui
Année Universitaire : 2019/2020

Manyani Zineb 2019-2020
Remerciements
C’est avec une grande émotion que j’exprime mes profonds remerciements et
ma haute reconnaissance à tous ceux qui ont contribué à l’élaboration de ce
modeste travail.
Tout d’abord, je remercie personnellement Madame Nora Seddiki Houdaigui

l’encadrante pédagogique pour son aide constante, éclairée et stimulante, ses
conseils riches d’enseignement et ses encouragements.
Mes profondes gratitudes vont également au directeur de l’école nationale de

commerce et de gestion de Tanger ainsi que tout le corps professoral pour leurs
efforts et la qualité d’enseignement.
Mes plus vifs remerciements s’adressent aussi au directeur de la société FTA

Mr El Motamid Abbad Andlousi qui a accepté de m’accueillir en stage au sein
de son organisme.
Je tiens à remercier tous les employés de FTA Logistics pour les conseils qu’ils
ont pu me prodiguer au cours de ma période de stage particulièrement Madame
Aicha mon encadrante professionnelle pour son aide précieuse et généreuse,
pour son encadrement et sa disponibilité.
Enfin que les membres de jury acceptent l’expression de ma profonde gratitude

pour avoir accepté d’évaluer mon modeste travail.
Que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin dans ma formation
et / ou dans l’accomplissement de ce travail, trouvent dans ces lignes
l’expression de mes remerciements et ma reconnaissance les plus chaleureux.
1
Dédicaces
Je Dédie Ce Travail A :
A mes chers parents « Mhamed Manyani » et « Faouzia Mouhafid » en

témoignage de ma reconnaissance envers le soutien, les sacrifies et tous les
efforts qu’ils ont consentis pour réussir mon parcours d’étude.
Que Dieu le tout puissant vous protège et vous donne santé et bonheur.
A mon frère et ma sœur, qui m’ont encouragée à leur façon, à surmonter les
difficultés et ont rendu ma vie meilleure.
A tous mes amis et principalement « safae souilkat » et « Soukaina souilkat »,

qui m’ont montré une amabilité dans l’esprit de faire de ces cinq ans un bon
souvenir et une agréable expérience
A ma famille spécialement ma tante « Amina Mouhafid» pour son

encouragement, sa disponibilité et son aide.
A mes respectables professeurs qui nous ont tant formée pour être à la hauteur
de présenter mon honorable école
A madame Nora Houdaigui ma chère encadrante pour son accompagnement

pour mener à bien mon projet.
A mes respectables professeurs, qui m’ont tant formée pour être à la hauteur
de présenter mon honorable école.
A mes encadrants pédagogiques et professionnels, pour leur aide et leur

accompagnement qui m’ont permis de mener à bien mon projet.
Cette réussite est grâce à vous et pour vous tous et tout
2
Sommaire
Introduction générale……………………………………………………………… 12
Partie I : entreposage : processus et importance………………… 18
Chapitre1 : FTA au cœur des préoccupations logistiques…………………. 19
Section I : aperçu sur l’évolution de FTA………..……………………………… 21
Section II : service logistique :un centre névralgique de l’entreprise………… 26
Section III : l’entreposage une activité clé de FTA…………………………… 31
Chapitre 2 : entrepôt et son rôle dans la SCM…………………………. 37
Section I : Définition de la SCM………………………………………………….. 39
Section II : Définition de l’entrepôt et son rôle dans la SCM…………………. 42
Section III : Décisions stratégiques et entreposage…………………………… 47
Chapitre 3 : gestion de l’entrepôt et indicateurs de performances... 55
Section I : Gestion des entrepôts………………………………………………... 56
Section II : Outils d’optimisation et indicateurs de performance……………... 64
Section III : Méthodes d’analyses utilisées et justification des choix………… 75
Partie II : optimisation des flux de l’entrepôt de FTA…...……….. 92
Chapitre 1 : Diagnostic d’entreprise …………………………………… 95
Section I :SWOT et PESTEL……………………………………………………. 98
Section II : Présentation du magasin de FTA………………………………….. 101
Chapitre 2 : cadrage de l’étude par la PDCA………………………….. 110
Section I : planification du projet ………………………………………………... 112
Section II: solutions mises en place…………………………………………….. 128
Section III: comparaison des résultats………………………………………….. 131
Section IV: Recommandations futures………………………………………… 133
Conclusion générale……………………………………………………………… 140
Annexes…………………………………………………………………………… 144
Bibliographie.……………………………………………………………………… 146
Tables de matières ……………………………………………………………….. 147
3
RESUME
Ce projet de fin d’étude a été une véritable opportunité de m’insérer
professionnellement au sein du milieu de travail et apprendre de nouvelles
compétences à la fois techniques et relationnelles.
Pendant cette période, j’ai travaillé sur l’optimisation des processus logistiques
de l’entreposage pour assurer une meilleure satisfaction de clients au sein de
FTA LOGISTIC.
Tout au long de ce temps, mon travail a été étalé sur plusieurs étapes à
commencer par l’étude de l’existant afin de bien cerner la problématique, puis
un chronométrage des 02 processus de déchargement et prélèvement des
commandes ce qui a abouti à la détection d’un gaspillage du temps au niveau
de ces processus.
Pour remédier à ce problème il fallait organiser en premier l’espace de travail à

commencer par l’adressage des rayonnages de stockages ; l’élaboration d’une
base de données de suivi de stocks, la création des bons de préparation de
commandes et après une comparaison des résultats ceci a été cadré par
plusieurs méthodes tels que SWOT, PESTEL, Ishikawa, PDCA, arbres de
causes et les indicateurs de performances en passant par deux grandes
phases :
- Diagnostic de l’entreprise en générale et du magasin en particulier

- Cadrage de l’étude via la méthode PDCA et pistes d’amélioration
4
abstract
This end of study project was a real opportunity to integrate myself
professionally into the workplace and learn new skills both technical and
relational.
During this period, I worked on optimizing storage logistics processes to ensure
better customer satisfaction within FTA LOGISTIC.
Throughout this time, my work has been spread over several stages starting
with the study of the existing one in order to clearly identify the problem, then a
timekeeping of the 02 unloading and ordering processes which resulted in the
detection of a waste of time at the level of these processes.
To remedy this problem, the workspace had to be organized first, starting with
addressing of storage shelves; the development of a stock tracking database,
the creation of order preparation vouchers and after a comparison of the results
this was framed by several methods such as SWOT , PESTEL , Ishikawa,
PDCA, cause trees and performance indicators through two main phases:
- Diagnosis of the company in general and the store in particular
- Scoping of the study using the PDCA method and areas for improvement.
5
Listes des Figures
Figure N° 1 Les principaux clients de FTA
Figure N° 2 Description du processus de transport de FTA
Figure N° 3 Secteurs d’activité de l’entreprise
Figure N° 4 Flux de la SCM
Figure N°5 Variables d’entreposage
Figure N 6 Gestion des risques : risques de réception
Figure N° 7 Méthode juste à temps
Figure N° 8 Axes de la méthode SWOT
Figure N° 9 Présentation de la méthode PESTEL
Figure N° 10 Présentation du diagramme Ishikawa
Figure N° 11 Présentation du schéma d’arbre de causses
Figure N° 12 Schémas PESTEL pour FTA
Figure N° 13 Quai de réception FTA
Figure N° 14 Cartographie du magasin FTA
Figure N° 15 Photo du MEAD FTA
Figure N° 16 Photo prise de la zone libre
Figure N° 17 Palettier simple profondeur
Figure N° 18 Transpalette
Figure N° 19 Chariot élévateur à fourches frontales
6
Figure N° 20 Processus de réception de marchandises chez

FTA
Figure N° 21 Procédure de travail au sein du service

commercial
Figure N° 22 Procédure de travail au sein du service

exploitation
Figure N° 23 Etapes de la PDCA
Figure N° 24 Photo illustrant l’état des remorques

réceptionnées
Figure N° 25 Tableau de bord illustrant la capacité de stockage
Figure N° 26 Anomalies du stock MEAD
Figure N° 27 Anomalies de la zone libre
Figure N° 28 Etat de suivi du client JACOB
Figure N° 29 Diagramme d’Ishikawa illustrant les causes du

retard de déchargement de marchandises
Figure N° 30 Améliorations des zones EPP / MEAD
Figure N° 31 Exemple de bons de réception de marchandises
Figure N° 32 Exemple d’adressage
Figure N° 33 Etiquette pour le client
Figure N° 34 Code -à barre
7
Listes des tableaux et graphes :

Fiche signalétique de l’entreprise FTA
Tableau 1
Historique de la société
Tableau 2
Départements de l’entreprise et leurs missions
Tableau 3
Entrepôt équation sous contraintes
Tableau 4
Risques d’entreposage au niveau de la réception des marchandises
Tableau 5
Risques au niveau du stock et de préparation de commandes
Tableau 6
Risques au niveau de l’expédition
Tableau 7
Indicateurs de performance de l’entreposage
Tableau 8
Tableau SWOT pour FTA
Tableau 9
Capacité de stockage dans ka zone d’export
Tableau 10
Capacité de stockage dans la zone MEAD
Tableau 11
Capacité de stockage dans la zone EPP
Tableau 12
Les dimensions et les échelles
Tableau 13
La méthode QQOQCCP
Tableau 14
Désignation er durée des tâches
Tableau 15
Chronométrage de déchargement de deux remorques
Tableau 16
Indicateurs de performances au niveau de la réception de marchandises
Tableau 17
Suivi de préparation de commandes
Tableau 18
Tableau 19 Suivi de l’activité de préparation de commandes : source élaborée par nous même
Comparaison des résultats de la zone EPP

Tableau 20
Graphe Tableau de bord d’une opération de

numéros 1 réception
Graphe Suivi d’une préparation de commande
numéros2
8
Listes des acronymes
FTA Futur Trans Atlantic
EPP Entrepôt privé particulier
MEAD Magasin Et Air de Dédouanement
CH.EXP chargé exploitation
CH.SUP chargé supervision
CH ACH chargé achat
BL Bill of lading
SCM Supply Chain Management
WMS Warehouse Management System
SCE Supply Chain Execution
JIT Just In Time
ABC Activity Based Costing
PDCA Plan Do Check Act
TIR Transport International Routier
PL Prestataire Logistique
DUM Déclaration Unique de Marchandise
BADR Base Automatisée des Douanes en Réseau
FIFO First In First Out
GPAO Gestion de Production Assistée par Ordinateurs
RFID Radio Fréquence Identification
EDI Echange de Données Informatisé
SC Supply Chain
Min Minutes
9
Introduction générale :
Dans un environnement marqué par la mondialisation, la circulation
transfrontière des marchandises et des facteurs de production entre plusieurs
pays du monde devient de plus en plus libre, ceci se voit comme une source de
prospérité pour les nations en se traduisant par les mouvements des
exportations et importations. Chaque jour des milliers de produits sont
acheminés commandés et vendus par voie aérienne, maritime et terrestre
partant des lieux de production jusqu’aux marchés de consommation.
A ce point il est nécessaire de souligner l’importance du secteur de transport qui

joue un rôle fondamental dans la relance de l’économie mondiale ce qui
nécessite de développer les moyens et outils utilisés pour déplacer les
marchandises et assurer leur circulation dans les bonnes conditions.
Ces opérations de transport international ne peuvent être réalisées qu’avec la

présence de plusieurs opérateurs économiques veillant sur la régulation et la
réglementation de ces mouvements.
Parmi ces acteurs on trouve l’administration de douane et impôts indirects :
Relevant du ministère de l’économie et de Finance, l’administration de douane

et impôts indirects est pilotée par une direction générale et structurée en réseau
à travers tout le territoire marocain.
Traditionnellement chargée de la perception des droits et taxes douanières,

des recouvrements et impositions fiscales et parafiscales, de la lutte contre les
trafics illicites et du contrôle de marchandises et des personnes aux frontières,
la douane s’est vue confier de nouvelles missions à forts enjeux économiques
et sécuritaires telles que :
- La lutte contre le blanchiment d’argent
- La lutte contre la contrefaçon
10
Deux vecteurs importants de la criminalité transnationale
Parmi les principaux rôles que joue aujourd’hui la douane :
- Veiller sur l’application des lois et législations pour ce qui est du contrôle
extérieur, du change et de taxe sur la valeur ajoutée.
- Prêter son concours lors des opérations qui nécessitent son intervention
Pourtant ces législations qui organisent les transactions internationales du

commerce extérieur constituent une entrave majeure face à la liberté des
échanges, ceci peut être expliqué par la lourdeur des circuits douaniers suite à
l’intervention de plusieurs organismes privés ou publics agissant directement ou
indirectement sur le processus.
Passer par la douane est une obligation pour tous les intervenants du commerce
international que ce soit pour les opérations d’exportation ou d’importation.
Pour répondre aux exigences du marché national et international et assurer la

compétitivité ; la douane s’est inscrite au cours des 10 ans écoulées dans des
procédures de réformes. Parmi ces réformes sur le plan national on peut citer
l’encouragement des exploitants à construire des magasins et airs de
dédouanement ou des dépôts sous douanes ou ce qu’on nomme MEAD.
Le MEAD représente un maillon important de la chaîne logistique et source de

profit pour les entreprises du transport international. Il se considère tel un
avantage concurrentiel quant à la logistique de distribution c’est pour cette
raison que plusieurs sociétés de transport ont commencé à s’orienter vers la
construction des entrepôts.
La création des magasins et air de dédouanement (MEAD) s’inscrit dans le

cadre de l’adaptation des procédures douanières à l’évolution du commerce
international, au développement de la logistique des transports internationaux,
et à la nécessité de décongestionnement des ports et aéroports pour une
11
meilleure fluidité et célérité dans le processus de dédouanement. Les MEAD

permettent le stockage, à l’importation et à l’exportation, des marchandises
conduites en douane dans les conditions prévues par la législation douanière.
Le bénéficiaire de l’autorisation d’exploitation du MEAD est appelé exploitant.
FTA LOGISTIC fait partie des transporteurs qui ont instauré un entrepôt sous
douane, la ville choisie pour l'implantation du nouveau magasin et aire de
dédouanement est Tanger. Ce choix est renforcé par le grand développement
que connaît la région du Nord suite à l'intérêt porté par l'Etat à cette région, ce
qui va lui permettre de générer divers avantages.
La notion d’entrepôt a connu un changement au niveau de son rôle et

importance au sein de la société d’une approche traditionnelle qui le considère
comme simple lieu structuré par un ensemble de fonctions accolées
(juxtaposées) dont l’objectif est de livrer une zone de chalandise donnée. Cette
définition conçoit l’entrepôt comme une « boîte noire » : décrit sa forme, les flux
informationnels et matériels qu’elle perçoit sans ouvrir la boîte pour en décrire
le contenu à une autre moderne où il est conçu comme une entité qui vit et agit.
On cesse de percevoir l’entrepôt comme une boite noire et l’ouvre, on découvre
qu’il est composé d’un système articulé autour d’un ensemble de fonction.
A ce titre il apparait comme un outil stratégique au sein de la chaîne logistique

de l’entreprise à travers le rôle régulateur qu’il joue dans la supply chain en
termes de maîtrise des flux et des délais.
Pourtant il existe toujours des sociétés qui ne sont pas conscientes du rôle de
l’entrepôt et continuent sa gestion par des outils manuels quant à la saisie des
informations de disponibilité, de qualité et d’emplacement des produits d’où une
surabondance, des fréquentes ruptures de stocks des oublis et un gaspillage du
temps.
12
L’implantation d’un système de gestion des entrepôts et magasins revêt

aujourd’hui une nécessité incontournable au sein des entreprises afin d’éviter
les symptômes néfastes que peut engendrer un entrepôt tels que les pertes de
temps énormes lors de la cueillette et préparation de commande et donc la
qualité et la productivité de l’entreprise seront mises à mal.
L’entreposage génère des investissements à forte valeur ajoutée il faut

uniquement calculer le montant investi dans les ressources et matériaux au sein
d’un entrepôt afin de voir à quel point un projet visant à améliorer les processus
et opérations d’entreposage s’avère souvent très rentable.
Il est donc nécessaire de chercher les meilleures techniques et méthodes pour

gérer efficacement et d’une manière optimale l’entrepôt tout en respectant et
veillant sur le besoin de l’entreprise.
CONTEXTE D’ETUDE
Aujourd’hui l’entrepôt joue un rôle primordial au sein de l’entreprise, sa fonction

a dépassé le rangement et le stockage des produits pour devenir un véritable
régulateur et porteur de valeur ajoutée.
Il a connu au fil du temps une évolution considérable au niveau des moyens

utilisés, des techniques de sa gestion et ses formes avec le développement des
magasins et airs de dédouanement.
En effet, son objectif réel est de fournir au client un produit précis dans la
quantité désirée et dans un délai défini à l’avance.
Un entrepôt quel que soit son type de distribution, central, de détaillant ou

d’usine il est amené à stocker, recevoir ; réexpédier les marchandises dans les
meilleures conditions afin de satisfaire les attentes de la clientèle et gagner leur
fidélité.
13
Cette satisfaction qui doit être au cœur des décisions prises par chaque
entrepôt. Certes, l’optimisation de la chaîne logistique impose qu’un entrepôt
n’assure pas uniquement la fiabilité des clients (réduction de nombre d’erreur…)
mais aussi bien la rentabilité (meilleurs coûts logistiques) et également
l’efficacité (optimisation des délais de livraison).
PROBLEMATIQUE
Lors de ce stage j’ai travaillé avec l’équipe FTA sur la gestion de l’entrepôt, la
question de recherche à laquelle tente de répondre le présent rapport :
« Comment peut-on optimiser les processus logistiques de l’entreposage »
Cette problématique repose bel et bien sur un certain nombre d’hypothèses afin
de bien cerner l’étude :
◼ Une bonne gestion de l’entrepôt génère une meilleure satisfaction de clients

◼ L’automatisation dans la gestion des entrepôts est une nécessité aujourd’hui
afin d’éviter les oublis.
◼ La réduction du temps de réception de marchandises assure l’amélioration du
processus global de l’entreposage.
◼ Le code barre est un outil efficace de la définition des produits et la réduction
des durées de processus.
C’est dans le cadre de la gestion optimale des entrepôts que s’inscrit le présent
rapport afin d’avoir une meilleure satisfaction et fidélisation des clients. Le travail
va être réalisé selon une démarche méthodologique à double approche une
théorique où je vais aborder en premier lieu la présentation de l’entreprise
d’accueil FTA LOGISTIC en rapport avec le thème d’étude : la logistique et
l’entreposage, en deuxième lieu je vais définir l’entrepôt et son rôle dans la SCM
et finalement je vais présenter les méthodes de gestion d’entrepôt ainsi que les
outils de performance.
14
La deuxième approche va être purement pratique consacrée à l’étude la

problématique en présentant tout d’abord le cadre général d’étude et un pré-
diagnostic de sa situation, puis une description de l’état actuel de l’entrepôt de
FTA LOGISTIC, ensuite le cadrage de l’étude via des analyses et des méthodes
stratégiques principalement la PDCA qui nous permettra de suggérer des
meilleures recommandations.
15
PARTIE I :
Processus d’entreposage et outils
de gestion :
La première partie s’articule autour de 3 chapitres. Dans un premier lieu,

j’aborderai une présentation de l’entreprise d’accueil en soulignant l’importance
de la logistique et l’entreposage au sein de cet organisme.
En second lieu, je vais mettre le point sur la notion de l’entrepôt pour clarifier le
concept et découvrir son rôle au sein de la chaîne logistique.
Puis passant à la gestion des entrepôts où je vais présenter le processus

d’entreposage, les méthodes d’organisation, les principaux indicateurs de
performance d’un entrepôt.
Finalement, je vais présenter les méthodes choisies pour résoudre la

problématique ainsi qu’une justification sur les choix effectués.
Ces éléments sont traités à travers une revue de littérature qui contribue à
l’explication du concept d’entreposage.
16
CHAPITRE I :
Fta au cœur des préoccupations
logistiques
( 3 sections)
17
Introduction du chapitre
Suite à la mondialisation, le boom du e-commerce, la montée de la concurrence,
les secteurs du transport et de la logistique continuent à s’afficher de bonne
santé. Ils sont devenus aujourd’hui le moteur de la croissance économique.
Route, air, mer, fleuve, rail : les moyens de transport utilisés sont très diversifiés,
même si l’essentiel du chiffre d’affaires du secteur reste l’apanage du transport
routier.
Le transport international routier de marchandises (TIR) est considéré comme

un mode assez diversifié quand on le regarde de près (lot et messagerie,
compte propre et compte d’autrui, transport de proximité et interurbain, transport
léger et lourd, transport en ville ou sur les réseaux de rase campagne...). Il traite
des situations très différentes et des métiers très divers. Au-delà de cette
diversité, plusieurs éléments communs se dégagent. Le transport routier de
marchandises est un secteur vital pour l’activité économique, comme le
montrent paradoxalement les conséquences des interruptions de service lors
de certaines crises qu’a connues ce secteur. Il procure aux économies actuelles
une flexibilité que les autres modes de transport n’ont en général pas pu ou su
offrir jusqu’à maintenant. Cette flexibilité est très importante aux produits à haute
valeur ajoutée que produit l’économie. Le transport routier des marchandises
est un secteur en forte croissance, très important pour l’activité économique,
mais qui doit relever des défis tant sociétaux, environnementaux qu’internes
pour être pleinement accepté.
C’est dans ce contexte où opère FTA LOGISTIC que je vais présenter dans une
première section :
18
SECTION I : contexte d’évolution de FTA :

Futur Trans Atlantic est une entreprise spécialisée dans le transport de
marchandises national et international, routier (TIR), maritime et aérien.
Implantée au carrefour des échanges Europe Maroc, et depuis sa création en
1999, Futur Trans Atlantic affiche un taux de croissance à deux chiffres grâce
aux moyens humains et matériaux performants qu’elle met à la disposition de
sa clientèle.
FTA, consciente du contexte du secteur marqué par l’ouverture des frontières,

la forte concurrence, mais également les opportunités qu’offrent les accords
d’association et de libre- échange conclu par le Maroc, a entamé depuis 2004
une démarche qualité dans l’objectif d’une certification de son système de
management. Cet objectif atteint en 2005, et consolidé en 2009 implique la
société dans une amélioration continue de son système de management de la
qualité pour s’adapter aux contraintes du secteur et de l’environnement interne
et externe de l’entreprise.
A ce point je me permets de présenter ci-dessous une fiche signalétique pour

se rapprocher davantage de l’entreprise d'accueil :
19
Tableau numéros 1 : Fiche signalétique de la société
Au cours des 21 ans d’existence, FTA se trouve aujourd’hui en position du

leader dans le secteur de transport et de la logistique. Cette position n’est que
le fruit de la recherche continue de FTA pour la compétitivité et le
développement marqué par divers investissements qu’on pourra présenter à
travers le tableau suivant :
20
Date Evénement
- Création de FTA avec un capital 100% Marocain
- FTA bénéficie d’une notoriété et d’une image de

marque remarquable, s’appuyant sur un service
de qualité, un souci de performance et un parc de
matériel roulant à la pointe de la technologie.
1999 - FTA est également un acteur dynamique au sein
du secteur professionnel dans le transport et la
logistique au Maroc et à l’Etranger, au travers son
appartenance à plusieurs réseaux corporatifs et
associatifs professionnels tels que la CGEM et
l’AMTRI.
-FTA s’est engagé dans un processus qualité qui a

été couronné par l’obtention de la certification
ISO9001 –V°2000, en Novembre 2005 par le
2001
cabinet international BVQI.
-FTA a également obtenu le Label A de

catégorisation en douane.
-FTA a effectué une série d’investissements pour

la modernisation de sa flotte par l’acquisition de
remorques, de tracteurs et de camions bennes.
2002
-Des investissements additionnels ont été
effectués par l’acquisition d’un Système
d’Information Intégré «Trans XP» et d’un Système
21
de Géo localisation de sa flotte de camions

(Tracking).
- FTA a décidé de diversifier son activité par le

lancement d’une Plateforme Logistique à Tanger.
2011 Acquisition d’un nouveau terrain pour la création
d’un entrepôt et le transfert du siège de
l’entreprise.
- FTA a signé son premier contrat de logistique

complète qui consiste à stocker, contrôler la
2014
qualité, préparer les commandes et distribuer les
marchandises vers les clients finaux.
-FTA a obtenu sa première autorisation de la

douane pour dédouanement des marchandises
2015
depuis son MEAD sous douane hors l’enceinte
portuaire.
Adhésion à la Charte Marocaine en faveur de la

2016
Logistique Verte de l’AMDL ;
Acquisition d’une nouvelle superficie qui permettre

le développement de l’activité de groupage et de
2017
logistique par la construction d’un nouveau
entrepôt.
- Lancement d’un port Sec pour stockage

2018
conteneurs de 12.000 M2
22
- Certification ISO 28000 relatif aux systèmes de

management de la sûreté de la chaîne
d'approvisionnement
Tableau numéros 2: historique d’évolution de FTA
Pour que ces investissements réussissent, FTA LOGISTIC conclut des

accords et partenariats avec des acteurs puissants de la scène économique lui
permettant à leur tour d’augmenter sa notoriété et développer son image de
marque.
A ce point on parle notamment de :
Figure numéros 1 : les clients de FTA
23
Section II : la logistique au cœur des services de FTA :

La logistique est une fonction transversale qui influence l’ensemble des acteurs
de la société, il s’agit d’un élément primordial de son avantage concurrentiel
responsable non seulement sur son processus interne mais va au-delà avec la
prise en charge des flux externes.
Pour FTA, le service logistique représente le cœur des services, un outil de

compétitivité inédit lui permettant d’avoir une position de leader dans le secteur
du transport.
La logistique est considérée pour FTA comme un véritable vecteur de la

satisfaction des clients, en permettant une livraison avec les moindres délais,
moindres coûts et une meilleure qualité de service, son influence se manifeste
sur différents niveaux :
- Sur le plan commercial : la logistique va avoir un impact sur les délais pour livrer
les marchandises aux clients.
- Sur le plan financier : la logistique par l’optimisation des flux et la bonne gestion
des stocks va permettre de réduire les charges de l’entreprise.
- Sur le plan stratégique : la mise en place d’une fonction logistique efficace va
permettre à l’entreprise de se défendre dans le cadre de la «chrono-
compétition».
Ce département occupe une place suprême au sein de l’organigramme, il s’agit

d’un service à part entière qui englobe plusieurs opérations et exige
l’intervention des autres acteurs autres que les logisticiens au cours de son
processus.
Le service logistique est chargé de la gestion et l’organisation des trois activités

clés qu’exerce FTA à savoir le transport, le magasinage et l’entreposage ; cette
responsabilité lui attribue une importance majeure par rapport aux autres
24
services vue que tout échec dans l’une de ces opérations affecte le circuit global
de la société et donc touche à sa performance.
D’autre part, le département détient le plus vaste espace de travail, constitué de

divers sous services et possède un pouvoir puissant sur les autres processus,
afin d’expliquer davantage cette importance il convient tout d’abord de présenter
l’organigramme de l’entreprise et les principaux services dont il se compose :
Figure numéros 2 : organigramme de FTA
25
A travers cette figure on remarque que FTA dispose de huit départements qui
travaillent en harmonie et en collaboration constante afin d’atteindre les
objectifs de l’organisation, à ce point on parle de :
a- Service qualité :
Dont l’objectif est d’assurer le bon fonctionnement des postes, modifier ou
créer des procédures ; mettre en place des actions préventives et
correctives….
b- Service ressources humaine :
Chargé de la gestion des compétences de rémunération, recrutement et
formation….
c- Service commercial :
Dont les missions on a la prospection des clients (base de données) la
réception des commandes ….
d- Service achat :
Qui est chargé d’établir et actualiser de la liste des fournisseurs, Confirmer

des commandes et
e- Service management :
Dont les activités principales on a la coordination entre les différentes
fonctions de gestion, la supervision des différentes activités de la direction
f- Service financier/comptable :
Chargé de la coordination avec le service commercial et comptabilité. Le suivi
et l’enregistrement des factures
g- Service entretien :
Dont les missions principales la résolution des problèmes techniques des
différents services, le traitement des réclamations clients au niveau de parc.
26
h- Service logistique :
Chargé de la gestion de l’ensemble des flux internes et externes de
l’entreprise depuis la réception de la marchandise jusqu’à son expédition au
client.
Description du service :
- C’est le service qui comporte le plus grand nombre des employés (chargé
entretien, chargé supervision, caristes,)
- Nécessite un travail acharné et des efforts multiples par rapport aux autres
départements
- Il comprend plusieurs sous services dont la logistique nationale et

internationale
- Il conditionne les délais de travail des autres départements
- Il encadre une fonction allant jusqu’à une centaine de personnes composée de

caristes, des préparateurs de commandes et agent d’ordonnancement
- Le processus logistique reste le circuit le plus long et le plus compliqué qui
nécessite plus d’attention et d’efforts en passant par plus que dix opérations
faisant appel à divers intervenants.
Processus d’exploitation de FTA :
27
Figure numéros 3 : processus logistique de FTA
Ce processus exige un respect sévère des horaires dédiées pour chacune des
opérations et une application des procédures de travail très strictes pour le
maintien de la qualité du service car tout retard ou défaillance technique
impactera l’activité globale de l’entreprise d’où une détérioration dans le niveau
de satisfaction des clients, ce qui nécessite la présence des ressources
matérielles, humaines et informationnelles performantes.
En guise de conclusion, la logistique revêt pour FTA un pilier de réussite qui

permet de générer une meilleure image de marque et une bonne fidélisation
de clientèle, il s’agit du secteur principal où opère la société, son moteur de
développement qui a pour objectif la réduction des délais et des coûts tout en
maintenant une meilleure qualité du service.
Tous ces éléments et bien d’autres font de cette fonction « logistique » une
composante primordiale pour la réussite économique de la société.
28
SECTION III : L’entreposage un domaine d’activité clé de FTA :

FTA LOGISTIC est l’une des sociétés les plus compétitives du domaine de
transport et de la logistique sur le marché national.
Sa réussite a été le fruit des vingt ans de développement et d’amélioration

continue visant d’atteindre la position du leadership.
Pour cela elle s’est inscrite dans une stratégie de diversification de ses
domaines d’activité qui varient entre le transport international de marchandises,
l’entreposage et le magasinage sous douane.
Trois domaines performants qui contribuent chacun à son tour au

développement de FTA, pour éclaircir l’idée je me permets de les présenter ci-
dessous :
Figure numéros 4 : les secteurs d’activité de l’entreprise
29
1. Transport
Transport International Routier : une flotte moderne et répondant aux normes
européennes en matière de sécurité et d’environnement, le Groupe FTA
Logistics assure le transport international routier de tous types de produits
(suspendus, périssables, à température dirigée…) vers plus de 30 destinations
en Europe, en Grande Bretagne, au Maroc et en Afrique.
Transport Maritime : Grâce à son positionnement sur le port de Tanger Med,

FTA Logistics bénéficie d’une des meilleures connectivités maritimes dans le
monde avec des connexions directes vers plus de 150 ports et un transit time
optimal, ce qui nous permet d’offrir à nos clients un service régulier de haute
qualité.
Transport Aérien : FTA Logistics offre des solutions logistiques multimodales
(Route/Air) pour ses clients, notamment pour les opérations d’Import/Export qui
nécessitent un transit time très court. FTA Logistics bénéficie dans l’Aérien de
partenaires solides présents à l’Aéroport Mohammed V de Casablanca,
l’aéroport IBNOU BATTOUTA de Tanger.
2. Entreposage
FTA Logistics, dispose de la plus grande plate-forme logistique sous douane
de la région Nord du Maroc, elle a été inaugurée en 2015. D’une superficie
globale de plus de 25.000 M2.
Elle est située idéalement sur la sortie Ouest de l’Autoroute Tanger-Rabat et à

proximité de l’Autoroute Tanger-Tanger Med. Cette plateforme-forme unique
dans la région du Nord, permet :
➢ le Stockage libre et sous douane : de toutes types de marchandises, notamment

les produits classifiés. Elle offre des solutions logistiques complètes et intégrées
à forte valeur ajoutée et soigneusement adaptés aux besoins spécifiques de ses
30
clients tout au long de la chaine globale (End-to-End).Elle comprend plusieurs

zones Logistiques.
➢ Un Entrepôt sous douane : Un entrepôt sous douane couvert de plus de 2500

M2 de surface utile, avec des cellules équipées pour stockage en hauteur
jusqu’à 3200 palettes ou en masse au sol. Il est équipé également de cellules
séparées pour différents clients.
➢ Une Aire de dédouanement :Une aire de dédouanement d’une superficie

globale de 22.000 M2, avec un parking pour camions, remorques et conteneurs.
Un espace sécurisé et sous surveillance caméra 24h/24 et 7j/7 pour un stockage
à l’air libre.
➢ Un Entrepôt Privé Particulier (Logistique Monde-Monde) : Ce Magasin Avancée

est destiné pour servir le trafic Monde-Monde, les régimes économiques en
douane et les zones franches, il permet le stockage d’une marchandise jusqu’à
24 Mois.
3. Magasinage sous douane :

Les MEAD placés sous contrôle douanier, sont l’une des principales
composantes de l’action douanière, ces MEAD peuvent être divisé en deux
groupes :
- Certains ont un caractère traditionnel, étant lies à la création de l’administration

des douanes elle-même. Ce sont placés à l’intérieure des enceintes douanières
des ports, des gares routières ou ferroviaires, des aéroports, des bureaux de
poste, etc….
- D’autres ont été créés en dehors des lieux traditionnels pour faire face à la
croissance du commerce international.
31
L’importance de l’entreposage :
Opter pour le domaine de l’entreposage comme un sujet d’étude relève de

l’importance que détient au sein de l’organisation, l’entrepôt est considéré
comme un maillon principal de la chaîne logistique de FTA, il s’agit d’un véritable
porteur de valeur ajoutée et un facteur clé de la fidélisation des clients.
L’entrepôt de FTA n’est pas uniquement un espace de stocker les marchandises

mais plutôt un lieu stratégique pour préparer les commandes et leur expédition
de façon à atteindre un délai optimal afin de satisfaire les attentes des
clients. Sa gestion est une préoccupation majeure pour FTA pour réaliser la
performance logistique en jouant sur trois facteurs clés à savoir les délais, la
qualité et les coûts.
Grâce à sa localisation (la proximité au port Tanger Med), aux services variés
qu’il présente et surtout à sa surface comme étant la plus grande plateforme
logistique de la région Nord, l’entrepôt représente une question prioritaire pour
FTA car il s’agit d’un avantage concurrentiel puissant qu’elle détient contre ses
concurrents.
Les éléments pré cités incitent le travail sur cette composante clé de
l’organisation qui nécessite un contrôle et une assistance régulière afin
d’intervenir immédiatement lors de l’existence d’une défaillance exemple de
notre projet : la détection d’un gaspillage de temps dans le processus de
préparation de commande.
L’approche qualité au sein de l’entreposage :
En logistique, la qualité implique de répondre à la demande des clients au

moindre coût sans que le niveau de service ne s’en voit à aucun moment
compromis. La solution est de trouver l’équilibre entre les coûts et la qualité du
service.
32
Les coûts de la qualité et de la non-qualité :
• Les coûts de la qualité : ce sont les coûts qui découlent de l'obtention de la

qualité requise.
• Les coûts de non-qualité : ce sont les coûts qui découlent du manque de

qualité des processus.
On entend par le service d’entreposage la capacité de la société à localiser

une marchandise, l’emballer, l’expédier et la livrer en parfait état tout en
respectant les délais de livraison et en assurant une meilleure qualité.
Pour une meilleure gestion des entrepôts et la correction des anomalies

repérées ; FTA est amenée à mettre en application diverses méthodes
stratégiques relevant du contrôle qualité exemple de la PDCA.
La roue Deming joue un rôle fondamental dans la gestion des entrepôts, un

processus cyclique qui assure une meilleure planification du projet, une rapide
détection des défaillances et finalement des solutions adaptables et
performantes ; une meilleure démonstration sera établie au fur et à mesure de
la présentation.
33
Conclusion du chapitre :
FTA est l’une des meilleures entreprises du domaine de transport et de la
logistique, il s’agit d’un acteur dynamique en recherche continue de la
performance.
C’est dans ce cadre où elle est inscrite dans divers investissements lui
permettant de maintenir la position du leader.
Parmi ces projets, l’instauration en 2011 de la plus grande plateforme logistique

de la région Nord, ce lancement a contribué d’une part importante dans le
développement de la société en élargissant son champ d’opération et attirant
plus de clients grâce aux services offerts et à la proximité du port Tanger Med.
Cet investissement a incité l’entreprise de déployer plus d’efforts, de contrôle et

d’assistance envers le service logistique qui représente le moteur d’activité.
C’est dans ce cadre où on remarque l’existence de plus de personnel par

rapport aux autres départements, divers sous services et zones qui lui sont
attachées.
La logistique est le centre d’intérêt par excellence de la société, il s’agit du

responsable principal sur les trois activités qu’elle exerce dont l’entreposage.
L’entrepôt de FTA est une véritable source de bénéfices et de performance, il

est considéré comme un avantage concurrentiel que détient l’entreprise pour se
démarquer de la concurrence grâce à ses différentes prestations.
Sa gestion est primordiale pour la survie de la société et le maintien de la

compétitivité ce qui exige la mise en place de différents outils relevant des fois
du contrôle qualité.
34
CHAPITRE II
Définition de l’entrepôt et son
rôle au sein
de la supply Chain management
(3sections)
35
Introduction du chapitre :
Dans une économie globalisée où les entreprises possèdent des activités
parfois « éclatées » et réparties sur des sites géographiques différents,
certaines ont bien compris que l’optimisation de leur chaîne logistique était un
enjeu majeur.
Aussi, que ce soit pour conserver ou pour améliorer leur compétitivité face à
une concurrence toujours plus intense et rude, les entreprises doivent veiller à
la performance de l’ensemble des maillons de leur chaîne logistique, où
l’entrepôt est l’un des principaux.
En effet, les managers l’oublient parfois mais les entrepôts sont le centre
névralgique d’un système logistique puisque ce sont eux qui vont occuper un
rôle clé pour réguler et accélérer les flux selon les stratégies logistiques mises
en place.
Avant de présenter le rôle de l’entrepôt au sein de la chaîne logistique il faut tout

d’abord définir les notions clés entrepôt et SCM :
1- Définition de la SCM
2- Entrepôt et son rôle dans la SCM
3- Décisions stratégiques et entreposage
Si le concept de l’entrepôt est utilisé bien plus longtemps que celui de la

logistique, ces deux activités sont étroitement reliées, l'entreposage se présente
déjà comme un embryon de logistique et la logistique ne pouvant se faire sans
offrir une capacité d'entreposage.
L’entreposage joue un rôle primordial dans la chaîne logistique on le retrouve

en amont (interface entre le fournisseur et l’entreprise) et en aval (entre
l’entreprise et le client).
36
L’entrepôt représente un lieu de rencontre et de gestion de différents flux, de

réalisation d’opérations physiques et administratives, de création de valeur
ajoutée, où la rentabilité est un souci permanent, où les besoins de gestion sont
importants.
La gestion de l'entrepôt logistique revêt une nécessité au sein de la Supply

Chain. De nos jours, les avancées technologiques et les exigences de plus en
plus spécifiques des clients modernes, ont rendu l’optimisation de la chaîne
d'approvisionnement plus difficile et minutieuse. Afin de devancer les
concurrents et d’atteindre les objectifs, il faudra prendre en considération le rôle
clé que joue l’entrepôt. Mais avant d’étudier son importance et les fonctions
jouées par ce dernier il faut tout d’abord procéder à une présentation de la notion
de la supply Chain.
Section I : Présentation de La SCM :

Dans un environnement instable caractérisé par une compétition rude en
raison d’un côté de la mondialisation et d’un autre des stratégies agressives
mises en place par les entreprises (coûts-différenciations-externalisation-
délocalisation …) la logistique comme étant une fonction clé au sein de la
société s’est transformée en matière de mission, de rôle , et de champs
d’action .
Dans ce cadre elle a rompu avec l’ancienne vision qui la limite en simple
technique d’optimisation opérationnelle souvent liée au transport pour s’élargir
avec un contenu stratégique qui est la SUPLLY CHAIN.
1. Apparition de la SCM :
La SCM est un concept qui a vu le jour depuis la fin des années 90. Un terme
qui désigne la gestion et l’organisation des relations en amont et en aval afin
37
de dégager une valeur client dépassant un coût moindre sur l'ensemble de la

chaîne logistique».
L’évolution de la SCM vient en parallèle avec celui des NTIC (nouvelles
technologies d’information et de communication) permettant la communication
commerciale et technique entre les partenaires industriels.
La supply Chain s’est développée au fil des transformations économiques qu’a
connues le monde pour acquérir une place suprême au sein de toute
organisation et devient une préoccupation prioritaire.
2. Définition de la SCM :
La Supply Chain Management est définie comme étant l'ensemble des

ressources, moyens, méthodes, outils et techniques destiné à orienter le plus
efficacement possible la chaîne globale d'approvisionnement dès le premier
fournisseur jusqu’au dernier client voir même jusqu’au retour du produit ou son
recyclage.
Il s'agit en effet, maillon après maillon, d'anticiper les besoins, les disponibilités
et les capacités, afin de mieux synchroniser les éléments de la chaîne globale
d'approvisionnement et de fabrication.
La chaine logistique est une succession d’opérations internes. Il s’agit de

l’ensemble des étapes nécessaires pour acheminer un produit commandé
jusqu’au consommateur.
3. objectif de la SCM :
- Réduction des stocks à tous les niveaux

- Amélioration de la flexibilité et la réactivité
- Utilisation optimale des moyens de production et de la logistique
- Fluidifier les flux en optimisant le maximum possible les coûts
38
Figure N° 5 : flux de la SCM :
En effet, la gestion globale de la chaine d'approvisionnement (SCM) implique la

coordination et l'intégration de tous les processus ainsi que la collaboration de
l'ensemble des acteurs de la chaine logistique. Elle regroupe toutes les
fonctions exercées et actions menées par l'ensemble de ces intervenants. La
SCM concerne toutes les étapes internes et externes ayant pour but d'optimiser
l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement.
39
Section II : Entrepôt et son rôle a sein de la chaîne logistique :

1. Définition d l’entrepôt :
Entrepôt (Warehouse) : Lieu de réception, stockage et de préparation de

produits avant leur livraison aux clients, c’est un bâtiment logistique destiné au
stockage et à la distribution de biens.
L’entrepôt est une des pierres angulaires du réseau logistique. Par définition
c’est un lieu de passage où vous allez gérer un nombre important de flux
logistiques différents, créer de la valeur ajoutée (massification et aiguillage des
flux, préemballage, synchronisation pour fabricant…), et réaliser des opérations
physiques et administratives.
Entrepôt en gris Vs Entrepôt en Blanc : Entrepôt construit « en gris » Il s’agit

d’un projet pour lequel l’ensemble des démarches préalables au lancement de
la construction est déjà réalisé : acquisition du foncier, études préparatoires,
définition du projet, obtention du permis de construire et autres autorisations
administratives nécessaires. Entrepôt construit « en blanc » Il s’agit d’un
entrepôt destiné à la location ou à la vente, dont la construction est lancée sans
qu’il ait été loué à l’avance à un ou plusieurs utilisateurs. La prise de risque est
ici plus importante pour le promoteur qui anticipe un besoin. Cette réserve lui
octroie à l’inverse une très forte réactivité.
On pourra également présenter l’entrepôt comme une équation sous

contraintes, ceci peut être présenté comme suit :
40
HOMMES BATIMENT MATERIEL METHODE SYSTEME IT
-Responsable- Loyer - De stockage - Cartographie - Wms pour la
d’équipe - Assurance - De manutention de processus gestion des
- Conducteurs - Entretien - D’emballage - Flowchart flux
- Opérateurs - Electricité - Matériel - Contrat de - Outils

- Gaz – eau informatique client bureautiques
: Excel –
Word
- outils de
communicati
on : internet -
messagerie
Partenaires Operations Produits
- donneurs - réception - familles
d’ordre - stockage - sous familles
- fournisseurs - expédition - unités
- clients - contrôle - numéros de lot
- transporteurs - numéros de série
Tableau numéros 2 : entrepôt une équation sous contraintes
A ce point il faut également clarifier deux notions essentielles qui se

rapprochent à celui de l’entrepôt :
41
a-. Plate-forme : C’est un lieu où est réalisé le Cross-docking ; désigne

l’endroit où la marchandise est réceptionnée pour la réexpédier dans un
délai très court.
b- Cross – docking : Est un système de distribution dans lequel les

marchandises réceptionnées par le centre de distribution ou la plate-forme ne
sont pas stockées mais préparées pour une réexpédition immédiate à
destination des magasins. Le cross-docking est un passage à quai, soit
une technique fluide et sans durée de stock, ou l'on prépare des
commandes, par mixage de flux.
Distinction entre plate-forme et entrepôt :
- Les entrepôts / plateformes, sont devenus des entités industrielles à partir

de l'instant où nous leur avons fait jouer un rôle actif dans la création de la
valeur ajouté des produits.
- Un entrepôt est un lieu où on stock la marchandise et la plate-forme est un lieu
où on reçoit les marchandises et on les réexpédie immédiatement.
2. Types des entrepôts :
En parlant des catégories des entrepôts il existe 03 types qu’on citera ci-
dessous :
- Entrepôt public : la location d’espace dans un entrepôt partagé ; et le
fournisseur fournit la prestation d’entreposage selon un contrat.
- Entrepôt privé : construction d’un entrepôt ou la location à long terme d’un
entrepôt avec une durée de stockage de 24 mois ;
- Mixte : location d’espace pour les périodes de pointe.
42
3. Organisation des entrepôts :
Pour organiser un entrepôt, ceci exige l’emploi d’un certain nombre d’effort en
raison des opérations qui y seront réalisées, l’effectif employé et les moyens
utilisés.
Pour préparer l’expédition des marchandises ceci nécessite 60% du coût de

gestion d’un entrepôt. La gestion de ces sorties conditionne plusieurs aspects
comme la sécurité, le management, le niveau de service et d’accessibilité. D’ici
on pourra déduire que la satisfaction des clients dicte la durée des activités.
Parmi les décisions primordiales dans la gestion des entrepôts on trouve la

définition des processus de flux lors de la conception telle que : l’utilisation ou
pas d’une réserve séparée. Ceci demande la prise en considération de plusieurs
informations liées notamment au processus d’approvisionnement, aux modes
de récupération des produits et aux schémas de décomposition des espaces
(zone de récupération, point d’entrée et/ ou de consolidation).
Cette organisation concerne trois aspects nécessaires qui sont :
a. l’aspect technique de l’organisation de l’entrepôt :
Il comprend 2 étapes. Au début il s’agit de subdiviser les articles selon leurs

caractéristiques pour les associer à la famille logistique correspondante ex
(produits dangereux, colis, palette ….)
Ensuite on étudie le cycle de vie des produits via la méthode ABC qui établit
que, sur l’ensemble des stocks, 20% des produits représentent 80% des
mouvements de manutention Cette technique permet d’identifier les articles qui
constituent le noyau du chiffre d’affaires, des coûts logistiques de l’entreprise et
de rationaliser leur implantation dans les structures de stockage de l’entrepôt.
43
b. l’aspect humain de l’organisation :
Afin d'atteindre les objectifs fixés, le responsable logistique est promu à ce

niveau pour mobiliser les ressources humaines individuellement et
collectivement, il doit assurer la meilleure organisation à ce stade afin de ne pas
perdre de temps et assurer la réalisation des opérations dans des meilleures
conditions. Cela ne peut être assuré qu'en établissant des règles régissant
l'environnement de travail
Selon Roux : « Une organisation aussi parfaite soit-elle ne vaut que par la qualité
des hommes qui la servent ».
c. L’aspect matériel de l’organisation :
La structure de stockage est choisie en fonction des caractéristiques physiques

du produit (poids, volume, degré de rotation, etc.) et des contraintes liées à la
surface du bâtiment. L'organisation interne de l'entrepôt doit être régie par des
règles et procédures spécifiques, visant à atteindre le bon fonctionnement de
ses principaux services, à savoir la réception, la préparation et la
programmation.
4. Rôles de l’entrepôt au sein de la SCM :
• Le stockage : fonction basique d’un centre logistique, nous utilisons son espace
afin de stocker des articles avant de les expédier.
• La stabilisation des prix : l’entreposage des références aide le marché à se

stabiliser et à ne pas succomber aux aléas saisonniers ; dans n’importe quel
secteur d’activité lorsque la demande augmente, les prix ont tendance à baisser,
et lorsqu’elle diminue, ils augmentent. Grâce aux entrepôts, les entreprises
peuvent acheter des marchandises au préalable afin de pouvoir répondre à
d’éventuels pics de demande.
• La maintenance des marchandises : les professionnels encouragent la limitation

du niveau des stocks. Cette recommandation apparaît comme nécessaire aux
44
vues des détériorations et des risques auxquels sont exposées les

marchandises stockées. Il est donc primordial de mettre en place toutes les
mesures nécessaires afin de préserver l’état des marchandises présentes dans
les rayonnages.
• L’emballage : de nos jours, de nombreux entrepôts emballent les

marchandises et se chargent de l’exécution du processus de préparation des
commandes.
En gros, un entrepôt assure l’apport de plusieurs avantages à l’entreprise ce qui

lui permet de réaliser une meilleure rentabilité ceci peut se manifester à travers :
• Un rendement plus élevé : un entrepôt bien géré permet d’optimiser la chaîne

logistique ce qui réduit les coûts de l’entreprise et augmente son rendement.
• Contrôle : l’entreposage permet de contrôler les coûts logistiques de l’entreprise
• Un meilleur service : un magasin en bonne santé signifie la réalisation des

opérations d’entreposage dans des conditions favorables ce qui permet de
fournir une prestation à temps tout en conservant la qualité des marchandises
• D’ici on pourra dire qu’en entreposant les produits on garde le contrôle sur les
coûts, le personnel et le processus et donc on génère une logistique de plus en
plus optimisée.
Section III : décision stratégique, entreposage et principaux

indicateurs pour mesurer sa performance :
1. Différents flux au sein d’un entrepôt :
Au sein d’un entrepôt, plusieurs flux s’effectuent en interne et en externe

de la société, chacun d’eux représente un élément clé de l’opération
de l’entreposage.
45
Figure numéro 6 : variables de l’entrepôt
Source La logistique : Modèle et méthodes du pilotage des flux, Philippe

VALLIN, 2eme édition, économico 2001 ; page 56
En étudiant cette Figure on constate 4 variables qui la définissent :
a. variables d’actions : d’une part elles déterminent les objectifs à atteindre les
horaires de mises en stock à respecter et les délais d’expédition. D’autre part
elles permettent de fixer les contraintes au niveau des moyens, personnels,
équipements ….
b. variables d’entrées et de sorties : définissent la quantité ; les fréquences de

commandes ainsi que les flux de préparation et d’expédition.
c. variables de résultats : elles représentent les coûts d’exploitation et le niveau de

service.
L’analyse de ces flux va permettre de déterminer les éléments suivants :
- Les quantités qui transitent et leur support

- Les circuits selon les fonctions
- Le circuit physique de préparation des commandes
- La répartition spatiale des opérations annexes.
46
A ce niveau il est impératif d’élaborer une base de données des produits, leurs
familles ; les saisonnalités, aptitudes et contraintes de livraison.
2. Processus d’entreposage :
Le déroulement du processus d’entreposage induit la réalisation de différentes

opérations qu’on pourra présenter ci-dessous :
▪ La réception des marchandises
▪ Le contrôle des marchandises
▪ La mise en stock des produits
▪ Le renseignement des bases de données sur les approvisionnements
▪ La réception des ordres de préparation de commandes
▪ La préparation de commande
▪ Le contrôle de la préparation
▪ Le conditionnement et l’emballage
▪ L’allotissement des commandes
▪ L’organisation des expéditions
▪ Le contrôle des expéditions
▪ Le renseignement des bases de données sur l’exécution des opérations de

préparation
▪ L’expédition
Ces opérations peuvent être réparties selon trois grands processus :

2.1. Présentation du processus de réception :
Le responsable de l’entrepôt doit tout d’abord planifier la réception des camions,

pour ce faire il est amené à calculer le temps d’occupation de poste à quai,
47
déterminer le besoin en personnel, affecter une réception à poste à quai et

préciser un horaire de rendez-vous au transporteur.
A l’arrivée de chaque camion, le responsable doit donner la permission d’entrée

de ce dernier, le faire diriger vers le quai concerné et vérifier les documents.
Après ce contrôle, l’opération de déchargement commence dans la zone de
réception, le responsable vérifie l’identité de la marchandise et la quantité reçu,
après il prépare un bon de livraison qui justifie la réception de la marchandise.
Et après si la qualité de la marchandise est conforme, il passe directement à la
signature du bon de réception et il autorise la sortie du camion.
2.2. Présentation du processus de la mise en stock :
L’emplacement des produits est réalisé selon deux types de stratégies l’une
définit la localisation de chacun, l’autre laisse à l’opérateur la liberté d’en choisir.
Entre ces deux stratégies différentes, il existe une décision par catégories basée
sur les classes (ABC zoning) chargée d’attribuer les zones à des groupes définis
selon leur taux de rotation (turnover)..
Un système est disponible au sein de l’entrepôt pour permettre le contrôle et le

suivi de l’inventaire des stock (les entrées et sorties).
2.3. Présentations du processus de préparation de commandes :
3. Les risques au cours de l’entreposage :
Il s'agit d'abord de recevoir la commande, puis d'identifier la personne qui va la

préparer, cette préparation doit être effectuée selon des conditions
organisationnelles spécifiques. Deuxièmement, nous devons vérifier l'inventaire
des produits commandés pour s’assurer s'ils répondent à la qualité et à la quantité
requises par le client. Les directeurs de magasin émettent des bons de préparation
pour récupérer les marchandises commandées, contrôler la préparation et gérer
les situations anormales.
48
Les commandes préparées doivent être emballées et étiquetées pour satisfaire

les clients. Enfin, le responsable vérifie la commande et contrôle la préparation
sur l'ordinateur afin qu'elle puisse être expédiée à terme.
Réception
Des camions Pas de Non disponibilité

attendent de personnel d’équipement
quitter ou assigné pour
décharger décharger ou
contrôler
Tableau numéros 3 : risques au niveau de l’étape de réception : Source :

http://www.knowledge-pills.com « la gestion des risque »
Figure Numéros 7 : risques au niveau de la réception ; Source :

http://www.knowledge-pills.com « la gestion des risque »
49
Consolidation
Ranger dans le Enlèvement de
Stockage des
rayon commandes
commandes
-L’opérateur du -surcharge -produits non -aire de

chariot beaucoup disponibles lors consolidation
élévateur ne de produits de trop
sait pas où les ne sont l’enlèvement encombrée
produits pas rangés -livraison -groupage
-les zones de sur les insuffisante incorrect de
décharges sont allées. pour être produits
déjà occupées consolidée
Tableau numéros 4 : risques liés au stockage et préparation de commande ;

Source : http://www.knowledge-pills.com « la gestion des risque »
Expédition
Retard des Camions attendent Réclamation

expéditions d’être chargés clients
Tableau 7 : risques au niveau de l’expédition
Source : http://www.knowledge-pills.com « la gestion des risque »
L’automatisation et l’informatisation jouent un rôle primordial dans la réduction

des stocks et l’amélioration du coût de transport via un bon routage et une
meilleure organisation de fréquences en termes de quantité et qualité. Elles
assurent ainsi une meilleure utilisation d’espace d’entreposage, une baisse des
coûts de personnel et de manutention.
50
Conclusion du chapitre II :
La SCM peut être défini comme étant la gestion de l’ensemble des flux internes
et externes de l’entreprise, son optimisation demeure une nécessité et un enjeu
majeur.
Ceci exige de veiller à la performance logistique de l’ensemble des maillons de

la chaîne logistique dont l’entrepôt est l’un des principaux.
L’entreposage est présenté comme une série d’étapes pouvant être résumées
selon quatre grands processus à savoir : la réception des marchandises, le
stockage, la préparation de la commande et finalement l’expédition.
Ces différentes étapes doivent être réalisées dans le cadre des procédures
strictes afin de respecter les délais de livraison tout en garantissant une bonne
qualité d service et éviter les risques que présente chaque étape
Il représente un véritable levier de réduction des coûts et d’optimisation des

processus logistiques.
Il ne s’agit pas uniquement d’un centre de coût mais plutôt :
- un outil industriel, auquel doivent être appliqués des principes

d'organisation
-un lieu de création de valeur ajoutée
Son informatisation demeure une nécessité pour l’entreprise afin d’éviter les
risques d’oubli et de gaspillage de temps tout au long du processus.
Dans le chapitre suivant on va entamer le cœur de ce sujet en abordant les

méthodes et outils de gestion des processus d’entreposage afin de les optimiser
et atteindre la performance.
Cette performance qui se mesure bel et bien par un certain nombre d’indicateurs
et ratios propres à l’entreposage
51
CHAPITRE III
Optimisation des entrepôts
et indicateurs de
performance :
(3 sections)
52
Introduction
Toute entreprise pour satisfaire les besoins de ses clients et atteindre la
performance logistique doit veiller sur la bonne gestion de son entrepôt.
Pour l’organiser, il faut tout d’abord faire la différence entre la gestion des stocks
et celles des magasins afin d’éviter toute redondance entre les échanges et les
interfaces.
Selon le dictionnaire Larousse un stock est « l’ensemble des marchandises

déposées sur un marché donné, un magasin ou c’est l’ensemble de
marchandises qui appartiennent à une entreprise ».
Dans ce troisième chapitre on va essayer d’approfondir nos connaissances à

propos des entrepôts et découvrir les outils dédiés à leur optimisation.
Ceci se traduira par trois sections comme suit :
- Section 1 : Gestion des entrepôts

- Section 2 : Outils d’optimisation et indicateurs de performance
- Section 3 : Méthodes d’analyse utilisées dans le projet et la justification du
choix
Section I : gestion des entrepôts :

1. la gestion des stocks et magasins :
1.1. Gestion des stocks
La gestion des stocks est considérée comme une fonction clé de la pyramide
CIM, située au 03ème niveau elle permet de prendre des décisions stratégiques
et tactiques au niveau de la gestion de production telles que :
- Définition des articles et produits qui vont être mis en place sur le magasin
- Evaluation de la quantité
- Détermination des modes d’approvisionnement
53
- Définition des modes de valorisation de stocks*
Sans oublier ses décisions opérationnelles :
- Enregistrement des entrées et sorties

- L’inventaire permanent de stocks
- La veille sur la recevabilité des produits
- La mise en réserve des articles qui concernent une commande
- Lancement de commandes
- Choix de type d’inventaire
- Gestion des reliquats qi découlent
- Donner les instructions concernant les opérations de comptage
1.2. Gestion des magasins :
Dans la pyramide de la CIM, la gestion des magasins est située au 2ème

niveau, elle a comme mission principale le pilotage et l’orientation du magasin
ainsi que la mise en œuvre de ce qui a été décidé au niveau de la gestion de
production et la gestion commerciale.
Le magasin est chargé de recevoir les commandes provenant du service achat

et ce qui a été fabriqué à la suite de l’ordonnancement du service production.
Il est amené également à gérer le statut de la quarantaine suivant les ordres et

décisions pris de la part du service qualité et de la gestion des stocks.
Cette gestion de magasin a pour vocation l’optimisation des flux qui lui sont
obligés à l’extérieur.
Le magasin est seulement maître des flux internes réagencement et

réapprovisionnement des zones de préparation à partir du stock de masse.
En dehors de pré facturation du transport, le magasin ne connaît aucune donnée

financière.
54
D’une manière exceptionnelle, la gestion du magasin pourra procéder à la

valorisation des stocks afin de gérer les primes d’assurances au cas où elle en
était responsable.
En guise de conclusion la gestion des magasins s’intéresse à trois questions :
- Où ?
- Comment ?
- Quand ? mais uniquement au court terme
Elle s’intègre au sein de la supply Chain et dépend soit de la direction

logistique soit à la direction générale de l’entreprise.
CIM : Pyramide du CIM : (Computer Integrated Manufacturions) :

Représentation comportant 4 niveaux auxquels correspondent des niveaux de
décision. Plus on s'élève dans la Pyramide du CIM, plus le niveau de décision
est important et la visibilité globale et plus les cycles standards s'allongent.
Un niveau supérieur décide ce qu'un niveau inférieur exécute. Ainsi, sont
concernés :
- au niveau 3 : la gestion des produits et des stocks, la gestion des
approvisionnements, la gestion des clients, des commandes et de la
facturation (gérés par les ERP)
- au niveau 2 : la localisation des produits en stocks, les mouvements
physiques et la gestion des lots (géré par le système de gestion d’entrepôt)
- au niveau 1 : les automatisme
- au niveau 0 : les capteurs et actionneurs
Source : wikipédia.com
55
2. indicateurs de gestion du stock :
La finalité de la gestion des stocks est de baisser les coûts de possession

(stockage.) et de passation de commandes tout en maintenant le niveau de
stock suffisant afin d’éviter les ruptures de stock.
Pour ce faire l’entreprise est amenée à contrôler trois éléments :
-Stock de sécurité : c'est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas

descendre ;
- Stock d'alerte : c'est la quantité qui définit le déclanchement de la

commande, en fonction du délai habituel de livraison ;
- Stock minimum : c'est la quantité correspondant à la consommation durant le

temps de réapprovisionnement, donc stock minimum = stock d'alerte - stock
de sécurité ; - Stock maximum : il dépend de l'espace de stockage disponible,
mais aussi du coût d'achat par avance du stock.
Quant au suivi du stock, les entreprises utilisent aujourd’hui des outils

normalisés comme :
- un bordereau des entrées qui est élaboré par la réunion des différents
bordereaux déjà conçus au cours de l'année ;
- Des fiches de magasin correspondant au code des matières stockées (une

fiche par article). Pendant toute livraison, le responsable de chaque magasin
doit enregistrer ces fiches sur les bordereaux des entrés ; ces derniers qui
comprennent la date de commande, les numéros de bon de commande, la
provenance des produits et les quantités livrées.
Il faut mentionner que cette procédure n’est valable que pour les articles dont
le suivi est assuré par l’ordonnateur dans la comptabilité des stocks en cours.
56
Au titre de chaque réception de commande, ceci doit être enregistré soit sur
une fiche de réception spécifique, soit sur un exemplaire de bon de commande
destiné ultérieurement à assurer la liquidation de la facture
Le bon de livraison apporté par le fournisseur ou le livreur, les fiches de

réception et tout autre document d’entrée sont contrôlés d’une manière
régulière par le responsable du service économique ou son représentant.
Chaque service détermine ses besoins hebdomadairement dans un bordereau

à usage interne, document dûment visé par le responsable du service
économique ou une personne désignée pour cette fin et enfin adressé au
magasin
Une fois le document est reçu, les livraisons sont réalisées aux services
demandeurs et les quantités sont enregistrées sur le bordereau de sortie. Ces
quantités sont plus tard dégagées sur des fiches de magasin après chaque
sortie.
Cet enregistrement doit également comporter les numéros du bon ou du

bordereau de sortie, la date de distribution et le service destinataire du produit
sorti.
3. Objectifs et difficultés dans la gestion de stocks :

3.1. Objet de la gestion de stock :
L’objectif de la gestion des stocks est de maintenir à un seuil acceptable le

niveau de service pour lequel le stock considéré existe pour atteindre la
performance.
Il existe 04 opérations majeures pour réaliser cette gestion :
- Le magasinage on parle ici des entrées, stockages et sorties des articles

- La tenue d’un fichier réservé à la tenue de stock
- L’imputation des entrées et des sorties (comptabilité)
57
- Le tri et le classement selon des catégories
Comme ce qui a été cité précédemment ; un entrepôt présente plusieurs

avantages à l’entreprise ce qui permet finalement de satisfaire le mieux la
demande des clients et atteindre une meilleure compétitivité dans son domaine,
mais il reste à mentionner que la gestion des stocks n’est pas une simple
opération.
Organiser efficacement un stock c’est devoir passer par un certain nombre de

difficultés et d’entraves qu’on doit dépasser pour atteindre une gestion efficace.
3.2. Difficultés dans la gestion des stocks :
Parmi les difficultés que pose la gestion des entrepôts on peut citer :
- Les contraintes liées au produit comme le volume, le coût et le transport

- Les difficultés d’une programmation rigoureuse à cause de fluctuations
saisonnières, des actions de publicité, de la concurrence et de la variation
possible des délais de livraison ;
- Les caractéristiques techniques des produits : un produit industriel spécialisé
nécessite un service de vente qualifié que par fois seul le fabriquant est en
mesure d'assurer ;
Face à ces difficultés, la question qui se poste est ; est ce qu’il faut réduire la
quantité commandée pour l’immobilisation des capitaux et d’espace utilisé
sans avoir le risque de rupture de stock.
Pour éviter toutes ces difficultés et problèmes auxquels on peut s’affronter ; la

gestion des stocks se fait selon deux aspects administratifs et économiques :
58
4. Gestion administrative et économique des stocks :

4.1. Gestion administrative :
Son objectif est d’avoir une organisation optimale des stocks et d’effectuer un
suivi administratif pour se renseigner sur les articles déposés et leur
localisation.
Pour gérer et calculer la valeur des stocks ceci nécessite tout d’abord la
connaissance de la manière pratique des entrées et sorties.
Pour ce faire il existe des différentes méthodes permettant le suivi des stocks
et donc l’enregistrement de tous ses mouvements, ainsi le stock final se
détermine comme suit :
Stock final = stock initial + (entrées - sorties)

4.2. Evaluation des entrées / sortie et valorisation des stocks :
Les entrées sont enregistrées aux prix d'achats majorés de tous les autres
frais d'approvisionnement. Du point de vue de l’analyse : Coût d'achat = prix
d'achat + frais d'achat à caractère externe (transport partiel, frais de douane) +
frais d'achat à caractère interne (transport par l'entreprise, frais de réception).
Cependant, cette formule ne comprend pas les éléments suivants :
• Les emballages facturés (à rendre aux fournisseurs) ;
• Les rabais, remise, ristourne (RRR) obtenus sur facture ;
• Les éléments non directs.
Tout élément stocké sort en principe avec le prix d’entrée. Pourtant étant donné
que les produits sont interchangeables et que leurs prix unitaires changent
suivant la quantité entrée en magasin date par date, il devient difficile de chiffrer
les entrées en stock.
Face à cette difficulté, plusieurs méthodes peuvent être utilisées dont les plus
importantes :
59
- Fifo (first in, first out= premier entrée, premier sortie) : Cette méthode a pour
résultat, en période d'inflation de valoriser régulièrement le coût de revient des
produits en stocks par le rajeunissement qu'introduit l'élimination progressive
des entrées les plus anciennes. Cette méthode a pour effet d'augmenter le
moyen d'inventaire.
- Lifo (last in, first out= dernier entrée, premier sortie) : Cette méthode a pour effet
de conserver « en mémoire » les éléments les plus anciens et donc de retarder
l'actualisation de la valeur des stocks. L'implication de cette méthode a pour
conséquence de réduire le coût d'inventaire.
- La méthode des coûts approchés (ou prix théorique) ;
- La méthode de coût préétabli

4.3. Gestion économique :
La gestion des stocks est l’un des éléments fondamentaux auxquels s’intéresse
les entreprises. Tout produit peut devenir un objet d’inventaire étant donné que
la maniabilité du stock est fonction de la nature des produits selon qu'ils sont
durables ou périssables.
Plusieurs entreprises utilisent des produits qui rendent la gestion de stock un

processus compliqué, dans ces cas le gestionnaire doit avoir des fichiers, parmi
les principaux outils de gestion économique de stock :
- La demande d’article aléatoire ou déterministe
- Le délai d’une livraison
- Les différents niveaux de stocks : stock maximum, minimum, instantané et de

réapprovisionnement
- Les coûts de stockage, de lancement de commande et de pénurie
- Les dates de réapprovisionnement et les périodes de gestion de stock
60
4.4. Eléments du coût d’un système de stock :
Les coûts d’un système de stock sont de différents ordres et leur identification
pose un problème d’affectation c’est pour ça on peut faire appel au modèle de
Wilson qui propose une classification de ces coûts selon 04 catégories :
• Le coût d'acquisition : est le prix payé par l'acheteur au fournisseur. Il

comprend les frais de transport, les frais d'assurance et de douane ainsi que
les frais de manutention lors de livraison de la marchandise.
▪ Le coût de commande : comprend toutes les dépenses qui accompagnent

l'acte d'achat, c'est-à dire les frais de passation, de suivi et de détention de
commande.
▪ Le coût de stockage : comprend le coût financier qui se traduit par le taux

d'intérêt exigé pour rémunérer le capital immobilisé sous forme de
marchandise stockée
▪ Le coût de rupture : est le coût qui tient compte de la réaction des clients qui
arrivent en rupture et de l'importance des pertes consécutives à cette rupture.
Section II : outils de gestion des stocks et indicateurs de

performance :
A-) outils d’optimisation :
1. Outils de gestion des stocks :

1.1. Détermination des stocks optimaux :
La bonne gestion des entrepôts permet d’atteindre la performance logistique

d’une part et celle de toute l’entreprise d’autre part.
Cette performance vient grâce à la réduction des coûts totaux résultant de la

détention d ‘un stock. Une augmentation des stocks engendre d’un côté des
61
frais supplémentaires et d’un autre côté une réduction des coûts de rupture de
stock et des coûts d'interruption de la production.
a. Modèle classique de gestion de stock :
Un modèle basique de gestion des stocks qui repose sur des hypothèses
déterministes et a pour objectif la définition de la quantité optimale pour
chacune des commandes en tenant compte :
 Des coûts fixes d'envoi et de réception par commande ;
 Du chiffre d'affaires ;
 Du coût d'immobilisation unitaire des stocks.
La gestion optimale de stocks que ce soit pour les produits finis ou les produits
en cours doit assurer la minimisation des coûts de détention et
d’ordonnancement.
La définition d’un stock optimal des encours de production : exige la définition

du stock en matière de volume et de valeur. Ce stock optimal impacte le
planning des approvisionnements à causes des contraintes techniques qui
peuvent faire irruption à maintes reprises.
Quant à la définition du stock optimal des produits finis : ceci est basé sur 02
éléments :
- Le chiffre d’affaire à réaliser : si on veut vendre plus il fat détenir un stock

important de produits finis
- La politique commerciale : avoir ne stratégie commerciale plus attrayante au
client
Sans oublier que pour les entreprises à activité occasionnelle ou saisonnière,

elles doivent être très prudentes face à la définition des stocks optimaux en
assurant soit une production constante ou ajustée. Pour ce faire elles doivent
établir un stock de sécurité face à la demande.
62
b. Le juste à temps : est une méthode d’approvisionnement qui consiste à se
faire approvisionner les matières ou produits au moment exact du besoin pour

une utilisation directe. A ce point elle cherche à :
o Baisser les coûts logistiques d’approvisionnement, de production et de

distribution,
o Eviter toute forme de gaspillage. Le stockage de produits n’est pas sans
risques (pertes, détournement, désuétude). Avoir à gérer peu ou pas de stocks
allège profondément la gestion.
o Réduire les stocks de matières et les stocks de produits finis à travers une
planification rigoureuse des approvisionnements.
Figure numéro 8 : la méthode JAT
c-) méthode ABC :
Grâce à la classification des stocks ABC, vous pouvez organiser les

marchandises dans l'entrepôt aussi efficacement que possible en fonction de
l'importance, de la valeur et du taux de rotation de l'entrepôt pour l'entreprise.
63
En utilisant ce système, l'achat et le réapprovisionnement des stocks sont

effectués en fonction de l'apport économique qu'ils représentent, et non pour
leur volume ou quantité.
Nous classons les références en trois grandes catégories :
- Classe A :
Ils correspondent généralement à 20 % de la quantité totale des stocks mais ce
sont eux qui connaissent le plus de rotation, et par conséquent, sont les plus
importants stratégiquement pour l'entreprise. Les références A sont les produits
qui demandent le plus d'investissement et qui génèrent 80 % des revenus, il est
donc nécessaire d'éviter la rupture de stock pour cette catégorie de
marchandises.
Les articles A sont normalement situés dans les zones les plus basses de
l'entrepôt, qui disposent d’un accès direct et facile pour l'opérateur, et sont
à proximité des quais de sortie.
- Classe B :
Ils constituent la fourchette de rotation moyenne et représentent généralement
30 % des stocks. Ces articles sont renouvelés moins rapidement, leur valeur et
leur importance pour l'entreprise sont donc inférieures à celles des produits de
catégorie A.
Dans ce cas, il faut prêter une attention exceptionnelle à l'évolution des
références appartenant à la catégorie B, pour s'assurer que ces dernières ne
passent pas aux catégories A ou C.
- Classe C :
Globalement, les produits C sont les plus nombreux : ils représentent
habituellement 50 % des références stockées et sont les moins demandés par
les clients.
Comme il ne s'agit pas d'éléments stratégiques pour l’entreprise, les ressources
consacrées à la gestion de ces références peuvent être moins élevées et leur
64
réapprovisionnement dépend des stocks de sécurité. C'est pourquoi, il est

conseillé de les surveiller afin qu’ils continuent à tourner et ne deviennent pas
obsolètes.
d. loi 20/80 :
L’analyse des stocks consiste à rechercher les 20% des articles en nombre
représentant 80% de la valeur totale du stock. A ces derniers, il sera appliqué
un contrôle rigoureux car l’engagement financier supporté est assez élevé. Le
reste des articles, de moindre valeur, seront quant à eux gérés avec un peu plus
de souplesse.
A partir de cette loi on pourra avoir 02 groupes d’articles :
- Group1 : (20/80) : ceux qui sont plus importants et qu'il faut gérer avec rigueur
et au moindre coût. Les économies sur les coûts à cet effet, pourront être
élevées ;
- Groupe 02 (20/80) : ceux qui sont les moins importants et qu'il faut gérer moins
rigoureusement. Les stocks seront établis avec des marges de sécurité élevées.
2. Gestion des emplacements :
2.1. L’adressage de marchandises
Une fois les marchandises sont contrôlées et reçues, vient l’étape de

rangement :
Pour cela il existe 02 méthodes possibles :
- Emplacement fixe (constant et inchangeable) : une méthode simple qui

consiste à placer les articles sur un lieu régulier pour faciliter leur récupération.
le problème qui se pose est que cette méthode utilise un système de stockage
lourd et un espace grand.
- Emplacement irrégulier qui varie selon les espaces disponibles : il s’agit de
poser l’article là où il y a un espace libre ce qui engendre l’oubli et la perte de
65
temps au moment de récupération et demande beaucoup d’écritures car à

chaque fois on doit enregistrer le nouvel emplacement
2.2. Critère de choix des emplacements :
Le choix de l’emplacement dépend de deux conditions :
- La nature de l’article : (Pièce solide, vrac solide, vrac liquide, vrac gaz) ou
encore des unités logistiques (fût, caisse, bidon, marchandise palettisée…) ;
Les formes et dimensions de l’article (poids, volume, encombrement, possibilité
d’empilage ou de gerbage …)
- L’influence de l’environnement sur l’article : (humidité, chaleur, poussières,
lumière du soleil, confinement ou dégagement des odeurs …)
2.3. Système d’entreposage de marchandises :
Il existe différents systèmes d’entreposage parmi lesquels on cite :
- Système de rangement de petites pièces : l’utilisation d’un système de

rangement à casiers ouverts ou à tiroirs au sein d’un magasin fermé. Pour ce
type d’articles l’investissement est bon marché car pour cela même un grand
nombre de pièces n’exige qu’un seul espace et peu grand. Cependant ces tiroirs
ou casiers doivent avoir une adresse fixe inchangeable.
- Système de rangement de matières unitaires : on parle ici des unités
logistiques déjà conditionnées dans un emballage ou tout autre type de
dispositif ; ceci comprend :
a-)- Les marchandises palettisées ;
b-) - Les marchandises conditionnées en bidon, fût ;
c-) - Les marchandises conditionnées en rouleaux
d-) - Les caisses, casiers de boissons ;
Ce type de marchandises sont mises dans un espace ouvert ou fermé, quant à

leur suivi l’adressage doit obligatoirement être fait d’une manière fixe et
constante.
66
- Système de rangement du vrac solide : le vrac solide comprend toutes

les matières sensibles aux intempéries. Exemple :
- Produits alimentaires ;
- Sable, ciment ;
- Graviers et divers minerais.
Le stockage de ces produits peut se faire aussi bien sur des emplacements
variables, en fonction de l'espace disponible, que sur des aires de stockage
appropriées et isolées des risques d'intempéries
- Système de rangement du vrac liquide : Le vrac liquide désigne l’ensemble
des produits liquides de masse importante, et non emballés. Le stockage du
vrac liquide peut être sous forme :
- De bassin ouvert ou couvert spécialement adapté aux produits non
combustibles et à ceux qui ne rejettent pas de gaz toxique.
- De réservoir ouvert ou fermé (type citerne). Cette solution est plus
particulièrement réservée aux produits dangereux, comme :
- Les gaz toxiques ;
- Les combustibles
L’utilisation des réservoirs pour le stockage des produits alimentaires ou des

produits dangereux est régie par une réglementation particulière. Celle-ci exige
outre un contrôle de conformité des dispositifs de stockage (bassins, citernes)
par rapport aux normes, mais aussi la formation du personnel sur les risques,
les dangers, les mesures d’hygiène et de sécurité.
3. Différents modes de préparation de commandes :

Les différents types d'organisation les plus courantes sont décrites ci-
dessous :
➢ Le mode de préparation de détail « Pick then Pack ». : ce mode passe par deux
étapes. Il s’agit tout d’abord de prélever les articles à partir de leur emplacement
67
de stockage sur la base de listes de prélèvement, puis ils sont transportés vers
une zone de préparation des commandes où ils seront triés, regroupés par
commande et emballés.
➢ Le mode de préparation de détail « Pick and Pack ». Grâce à un système

informatique adapté et bien renseigné, un carton muni d’une étiquette
d’expédition et pouvant contenir le volume des articles d’une même
commande est apprêté. Accompagné de la liste des postes de commandes,
ce carton est acheminé vers les différents points de prélèvement pour être
alimenté. Ce mode de préparation exige des investissements assez élevés en
technologie et systèmes dynamiques de convoyage.
➢ Le mode de préparation assistée « Pick to Light ». spécifiquement utilisé pour

les petites pièces, il fait exceptionnellement appel à l’utilisation de dispositifs
lumineux (PCAO, Préparation des Commandes Assistée par Ordinateur) afin de
piloter et renseigner le préparateur de la commande. Chaque lieu de stockage
(tiroir ou alvéole) est équipé par un afficheur numérique associé à un voyant
lumineux. Le voyant indique l’adresse de prélèvement au préparateur alors que
l’afficheur indique les quantités à prélever. Grâce à un bouton poussoir, le
préparateur signale au système que le prélèvement a été effectué.
➢ Le mode de préparation « Pick to belt ». souvent utilisé dans les zones de

stockage muni d’un convoyeur de drainage. il permet de réaliser des
prélèvements en masse. Les cartons contenant des quantités importantes
d’articles sont déposés sur le convoyeur qui alimente à son tour le centre de tri.
B-) Indicateurs de performances :
Pour atteindre la performance logistique des entrepôts, il est utile de faire appel
aux méthodes de gestion ci-dessus.
Pour mesurer cette performance il existe une multitude d’indicateurs et de taux

qu’on peut résumer dans le tableau suivant :
68
Indicateurs Formules commentaires
Evaluation du coût moyen

supporté pour réaliser une
Somme des coûts opération d’entreposage
Cout moyen d’opération / nombre (réception, préparation
d’opération d’opérations de la des commandes,
période. chargement,
déchargement, expédition,
livraison, …)
Evaluation du temps
moyen mis pour réaliser
Somme des temps une opération
Durée moyenne d’opération / nombre d’entreposage (réception,
d’opération d’opérations de la préparation des
période commandes, chargement,
déchargement, expédition,
livraison, …)
Cet indicateur est calculé

sur la base des temps
Opérations entièrement standard d’opération ou
Fluidité des traitées dans les temps / des temps planifiés. Il
opérations en % total opérations de la s’agit de savoir la part des
période) x 100 activités réalisées dans
les délais (Accueil à quai,
préparation des
69
commandes, validation de
documents…)
S’applique à différentes
opérations dans les
Tonnage, volume, entrepôts (réceptions,
quantité ou temps préparation des
Niveau de service
effectivement réalisée commandes, expéditions).
dans la période Il peut être évalué par
personne, par engin, par
équipe, par infrastructure
Permet d’évaluer la
Volume ou quantité productivité d’une
Niveau de service
totale traité / temps total personne, d’une équipe,
d’horaire
traitement d’un engin, d’une
infrastructure…
Cet indicateur peut être

(Nombre de litiges / présenté par catégorie de
Taux de litige en % Nombre total litige, par zone
d’opérations) x 100 d’expédition, par famille
de produit…
Le taux de remplissage de
(Quantité ou volume
l’entrepôt peut être calculé
moyen stocké / capacité
Taux remplissage par zone spécifique de
théorique de l’entrepôt
entrepôt % stockage, par famille de
en quantité ou volume) x
produit ou toute autre
100
caractéristique
70
Ratio sur différentes

opérations dans l’entrepôt
(réception, préparation
des commandes,
(Nombre de retards / chargement,
Taux de retards Nombre total déchargement, expédition,
d’opérations) x 100 livraison, …) Il peut être
évalué par engin de
manutention, par équipe,
par zone d’expédition, par
client

(Nombre de demandes
croisé par famille de
Taux de satisfaction satisfaites / nombre total
produit, par zone
clients de demandes émises) x
d’expédition, par catégorie
100
de client…

évalué par personne, par
(Tonnage, volume,
zone, par équipement, par
quantité ou temps
engin, par poste technique
effectivement traitée /
(ex : quai de chargement).
Taux de service % Tonnage, volume,
Lorsqu’il s’agit des temps,
quantité ou temps total
le ratio peut aussi être
disponible dans la
évalué sur la base des
période) x 100
temps théoriques totaux
disponibles
71
La part des coûts de

manutention peut aussi
être évaluée par rapport
Taux de charges de aux coûts totaux de
(Coûts de manutention
manutention l’entrepôt,
de la période / Chiffre
% de traçabilité des Il s’agit d’avoir un
d’affaire de la période)
emballages inventaire des stocks
x100
transport d’emballages vides et une
répartition par zone de
tous les emballages
propriétés de l’entrepôt
Tableau numéros 8 : outils de performances
SECTION III : METHODES UTILISEES DANS LE PROJET ET

JUSTIFICATION DU CHOIX :
A –méthodes utilisées :
1.Méthode SWOT :
1.1 Définition :
Le SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) ou MOFF pour

les Francophones (Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses,).c’est un outil
très pratique pour le diagnostic stratégique. Il présente l'avantage de synthétiser
les forces et faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et menaces
générées par son environnement ce qui nous permet d’avoir une idée globale
sur la situation actuelle de l’entreprise et donc mènera à la fixation des objectifs
de haute performance.
72
Figure N° 9 représentations des axes de l’analyse SWOT :
1.2 Les axes de la méthode SWOT :
a. Axe interne
Il comprend les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des

forces ou des faiblesses selon les activités exploitées.
- Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant
un avantage concurrentiel.
- Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de
succès ou bien face aux concurrents.
b. Axe externe
Il recense les éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise :

- Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines
zones de potentiel à développer. Il convient de les identifier.
- Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un
impact négatif sur les activités de l'entreprise.
73
1.3. Explicitation des cadrans :
- Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine

potentiel avec de réelles capacités de développement. Vous devez vous
interroger sur les options à votre disposition pour tirer parti de cette opportunité.
- Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez
pas les atouts nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse
peut être levée ou non afin d'exploiter ce potentiel.
- Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts
pour vous défendre face à la menace identifiée ?
- Faiblesse / Menaces : situation dangereuse. Evaluer le risque pour savoir s'il
est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir comment
procéder.
2.Analyse PESTEL :
2.1. Définitions :
L’analyse PESTEL (qui existe aussi sous la forme PEST) permet de maîtriser
les risques et les opportunités que peuvent rencontrer les entreprises et leurs
marchés. La matrice dispose d’une particularité lui permettant d’avoir une
vision globale de l’environnement. Elle met en évidence six grands acteurs,
formant son acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique,
Écologique et Légal. Elle permet d’anticiper les risques provenant de cet
environnement pour une meilleure gestion de l’entreprise.
74
Figure N° 10 : analyse PESTEL
2.2. Composantes de PESTEL :
• L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE
Intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par
le gouvernement en place (politique fiscale, subventions, etc.) et international
avec les décisions prises par le consensus de plusieurs nations (politique
monétaire, PAC, etc.).
• L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE
Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir
d’achat et les dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs.
• L’ENVIRONNEMENT SOCIAL
Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population
(taille, répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc)
comme aux modes et aux tendances qui peuvent influencer la vente des
services ou produits.
75
• L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
Correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux
produits ou qui influencent directement ou indirectement la capacité des
entreprises à innover.
• L’ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE
Définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre
entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui influencent directement
l’activité économique (pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et
celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention croissante de l’État
dans la protection du patrimoine naturel).
• L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ET LÉGISLATIF

Influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société.
Deux composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété
industrielle et le droit du travail.
3.Chronométrage :
3.1. Définition :
Le chronométrage sert à mesurer les temps opératoires, pour calculer les

temps alloués sur les opérations de gamme. Que ce soit avec un chronomètre,
un terminal portable, ou tout autre système étalonné, il doit être réalisé par une
personne qualifié dans l’outil.
3.2. Intérêts du chronométrage :
La détermination des temps opératoires permet de :
-Connaître le temps de fabrication et donc calculer la charge, planifier et

ordonnancer la production
-Calculer le coût de revient industriel (CRI)
76
-Mettre en place des indicateurs opérationnels et donc piloter l’atelier
A partir de ces données, il est alors possible de réaliser des études

d’amélioration et d’optimisation du poste.
3.3. Inconvénients du chronométrage :
Le chronométrage présente des inconvénients :
o Il ne peut s’appliquer que sur un mode opératoire déjà effectif ; il n’est pas
possible de déterminer des temps pour un mode opératoire jamais réalisé.
o S’il n’est pas bien expliqué et introduit, il peut provoquer du rejet, évidement de
la part de la personne observée.
o Il peut exiger de nombreuses prises de temps, afin d’obtenir un temps

statistiquement représentatif. Pour les opérations fréquentielles, il peut être
difficile d’obtenir une telle qualité.
Enfin, il s’agit d’un exercice solitaire, qui ne demande pas beaucoup de

critique : on mesure ce que l’on voit, sans analyser le bienfondé des
mouvements et opérations.
En gros le chronométrage doit comprendre 4 étapes majeures quel que soit

l’activité ou le niveau de processus sur lequel on travaille :
1. Découpage de la tâche
2. Détermination du nombre de mesures
3. Réalisation des mesures
4.Évaluation du rythme du travailleur
4. Diagramme d’Ishikawa :
4.1. Définitions :
Appelé également diagramme causes/effets" ou "en arêtes de poisson’’, un

outil créé par Mr Ishikawa et qui mène à la résolution des problèmes.
77
Rappelant le squelette d'un poisson, cet outil de visualisation a pour vocation

de présenter les causes qui ont une influence sur un effet (une situation), de
les classer, de les hiérarchiser.
Très utilisé par les qualiticiens, le diagramme d'Ishikawa est applicable à
l'ensemble des métiers / processus de l'entreprise.
4.2. Représentation graphique :
Figure N° 11 : représentation du diagramme d’Ishikawa
4.3. 5 M DU DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories, les
5M :
• Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et
développement.
• Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
• Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
• Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des
équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base.
78
• Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines

(la RH).
Il est tout à fait possible de créer de nouvelles
L’objectif de cette méthode est de concevoir un cadre permettant de structurer
la recherche des causes d’un problème. La détermination des familles permet
de recenser de manière exhaustive l’ensemble des causes potentielles d’un
problème. Reste ensuite à se focaliser sur les principales causes et de trouver
les moyens de les corriger.
5. Arbre de causes
5.1. Définition
La méthode de l'Arbre des Causes permet d’ analyser et représenter les causes

ayant contribué à l'occurrence d'une défaillance sur la base des retours
d'expérience. Elle consiste à organiser les informations recueillies à propos
d'une anomalie et donc l'analyser, la nature ordonnée de la représentation en
arbre peut attirer l'attention sur les failles des informations.
Un arbre des causes (arbre des faits) est un schéma utilisé dans le domaine
des risques professionnels pour mieux détecter tous les faits conduisant à des
événements indésirables (accident du travail, mais aussi défaillance d'un
processus tel est le cas de notre projet).
5.2. Présentation schématique :
79
Figure N° 12 : arbres de causes
6. Méthode PDCA :
6.1. Définition :
La méthode PDCA (Plan Do Check Act) est un outil d’amélioration continue qui
a été popularisée dans les années 50 par Dr W Edwards Deming. Cette
approche est aujourd’hui utilisée par un grand nombre des entreprises pour
améliorer leurs performances en vente, en marketing, en management… ou tout
autre aspect optimisable.
6.2. Etapes de la PDCA :
• PLAN / PLANIFIER
La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer

et planifier ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges (taches à
80
réaliser et leurs coûts), établir un planning (déterminer les dates de début et fin
de réalisation).
Objectif : Identifier le vrai problème, rechercher les causes racines et planifier

la mise en œuvre des Actions correctives.
• Construire une équipe multidisciplinaire et organiser un travail de groupe ;
• Identifier clairement et formaliser le problème ; (démarche : QQOQCCP) ;
• Analyser et visualiser les causes (démarche : Diagramme d’Ishikawa) ;
• Sélectionner les solutions optimales (démarche : Analyse multicritères).
• DO/ DÉPLOYER
La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la construction, la

réalisation, de l'œuvre, elle commence toujours par une phase de test.
Objectif : Exécuter le plan d’action, déployer les ressources nécessaires et

mettre en œuvre toutes les opérations correctives mentionnées dans le plan,
toutes les solutions retenues :
• Définir la zone d'expérimentation ;
• Tailler un échantillon représentatif pour les tests ;
• Appliquer les actions correctives définies dans le plan ;
• Vérifier le résultat et le mesurer à l’aide des indicateurs d’activité.
• CHECK / COMPRENDRE
La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les

ressources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les résultats
obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan). Divers moyens de
contrôle sont alors déployés (Tableau de bord : indicateurs de performance...)
;
81
Objectif : Contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape

précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été
prévu (Plan) :
• Mesurer les résultats obtenus sur l’ensemble après la fin de l’étape « Do » ;
• Comparer ces résultats à la situation initiale (Mesure de l’amélioration) ;
• Comparer ces résultats aux objectifs fixés dans l’étape « Plan » (Mesure de
la performance).
• ACT / AMÉLIORER
Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à ajuster

les écarts, rechercher des points d'améliorations. Ce qui amènera un nouveau
projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Et ce sera le début
d’un nouveau cycle.
Objectif : Ajuster les écarts, vérifié que les solutions mises en place sont
efficaces dans le temps, rechercher des points d'améliorations tant que le
niveau attendu n'est pas atteint :
• Identifier les causes de non performance ;
• Cibler les nouveaux points d'intervention ;
• Reprendre pour ces points les étapes « Do » et « Check » si nécessaire
B.JUSTIFICATION DE CHOIX DE METHODES :

Après avoir procédé à une présentation des méthodes utilisées dans le projet,
il est opportun de justifier le choix de ces méthodes parmi plusieurs autres :
La finalité de tous ces outils choisis est d'aider dans la résolution des problèmes
et l’amélioration des processus. Chacun d’eux trouve son utilité dans des
82
contextes et des problématiques bien identifiés. Une mauvaise utilisation

donnera des résultats faussés.
Justification du SWOT et PESTEL :
Pour la cueillette des informations sur l’entreprise et pouvoir établir un diagnostic

de sa situation d’évolution j’ai opté pour deux méthodes d’analyse à savoir le
PESTEL et SWOT ceci s’explique par les raisons suivantes :
1.1 L’analyse SWOT a été choisie pour les raisons suivantes :
- L’outil le plus utilisé par les entrepreneurs et managers pour l’analyse

stratégique d’entreprise ;
- Le SWOT permet de prendre une photo d’une situation à un moment donné, ce
qui a permis de développer mes connaissances vis-à-vis la situation de
l’entreprise d’une part, et de détecter les grandes anomalies internes et externes
dont souffre la société.
- Finalement Le SWOT demeure la méthode la plus facile à réaliser et la plus
pertinente en termes de résultats.
1.2 L’analyse PESTEL :
L’utilité de faire appel au PESTEL est de connaître davantage l’environnement

macro-économique de la société d’une part, et d’autre part être capable
d’évaluer l’influence des facteurs externes sur son évolution ce qui facilite
l’étude, sans oublier qu’elle est considérée en quelque part une étude
complémentaire à celle du SWOT.
Donc on peut conclure que le choix de ces 02 méthodes parmi d’autre a été
basée sur la pertinence des informations récoltées, de la facilité en termes de
compréhension et de travail et leurs indispensabilités quand on veut réaliser un
diagnostic complet de l’entreprise.
83
a. LE CHRONOMETRAGE :
La chrono-analyse est choisie dans ce cas pour pouvoir déterminer les activités
à non-valeur ajoutée, de les éliminer ou de les optimiser si elles sont
indispensables au déroulement de l’activité. C’est un outil indispensable lors de
la planification de tout projet.
b. Diagramme Ishikawa :
Analyser les causes d'un problème donné permet de réaliser une inspection
plus approfondie pour mieux comprendre le problème. Par ce biais, il devient
possible de le résoudre plus durablement et plus efficacement. C’est pour cette
raison que l’équipe a fait appel à cet outil dans l’objectif de cerner les causes
provoquant des anomalies et être en mesure de les corriger.
c. L’arbre de causes :
L’analyse des sources des problèmes peut être également présentée sous
forme d’un arbre de cause .opter pour cet outil permet d’offrir un cadre objectif
plus détaillé pour aider les parties concernées à prendre du recul et construire
un diagnostic de la situation.
d. PDCA :
Mener une démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème

selon le cycle du PDCA permet d’avoir une méthode structurée et de mettre en
œuvre les solutions les plus adaptées et pérennes.
Roue de Deming ou PDCA a été choisi en raison d’être la meilleure méthode

pour développer un cycle et corriger ses anomalies c’est un outil performant et
complet à commencer par la planification du projet jusqu’aux recommandations
proposées.
84
Conclusion du chapitre III :

L’entrepôt est un élément fondamental de la réussite des entreprises, il s’agit de
l’aiguilleur de la circulation des marchandises depuis leurs réception jusqu’à leur
expéditions au dernier client.
La gestion des entrepôts revêt une priorité majeure pour les sociétés, pour ce
faire il existe une multitude de techniques et indicateurs de performance (ratios)
relevant à la fois de la logistique et du contrôle qualité.
Pour organiser son magasin, le choix des méthodes de gestion doit être
adaptable avec la stratégie et les capacités de l’entreprise aussi bien
matérielles, financière et humaines.
Cette organisation fait appel à plusieurs éléments tels que la définition des
stocks optimaux à travers la méthode ABC, le juste à temps, la loi 20/80…. , la
gestion des emplacement et le choix des méthodes de préparation de
commandes .
Avant de commencer à résoudre la problématique du projet, un diagnostic

stratégique de l’entreprise demeure nécessaire pour mieux se rapproche de son
environnement à travers le SWOT et le PESTEL.
Devant les différentes options de gestion des entrepôts, FTA a décidé de cadrer
son étude principalement par la PDCA.
Faire appel aux techniques d’audit et de qualité permet à la société de cerner le

plus efficacement possible le processus d’entreposage et avoir un œil de
contrôle près sur l’ensemble des phases du projet allant de la planification
jusqu’aux recommandations.
Opter pour la roue de Deming a permis à la société de faire également appel à

d’autres outils pour compléter l’étude tels que le chronométrage, la QQOQCCP,
l’arbre de cause et le diagramme Ishikawa.
85
La mise en application de ces techniques se présentera dans la suite du rapport pour

mieux appréhender leur efficacité.
86
Conclusion de la première partie :

FTA LOGISTIC est un acteur clé du domaine de transport et de la logistique au
Maroc, existant plus que vingt ans elle a réalisé une série d’investissements et
de projets grâce à des partenaires forts qui contribuent dans l’amélioration de
son image de marque.
La performance de FTA repose principalement sur l’importance qu’elle donne à

son département logistique qui se considère le noyau des services et le facteur
clé de réussite par excellence.
Disposant de la plus grande plateforme logistique d’entreposage de la région

nord, la société déploie plus d’efforts et d’assistance continue à son entrepôt
pour conserver son leadership du marché.
L’entrepôt de FTA n’est pas uniquement ce lieu dédié aux activités de stockage
mais il est un véritable pilier de réussite lui garantissant un avantage
concurrentiel à travers une meilleure satisfaction des clients.
L’entrepôt est un processus composé d’une multitude d’opérations qui vont de

la réception des marchandises jusqu’à leur expédition au dernier client.
Son organisation est une question de priorité pour la société afin d’atteindre la
performance logistique, un entrepôt en bonne santé nécessite la mise en place
des méthodes d’optimisation et des indicateurs de mesure précis qui
comprennent trois éléments primordiaux :
- La définition du stock optimal via : le JAT – ABC – Loi 20/80...

- La gestion des emplacements
- Définition du mode de préparation des commandes
Chaque entreprise choisit ses propres méthodes d’analyse et d’organisation

selon ses capacités financières, matérielles et humaines.
87
L’optimisation des processus d’entreposage chez FTA nécessite dans un

premier lieu d’établir un diagnostic général de la société et puis le cadrage de
l’étude par le PDCA tenant compte de l’importance du contrôle qualité dans la
gestion des processus.
La première partie a été consacrée pour le cadre conceptuel et théorique du

projet afin de s’initier et se rapprocher davantage sur le sujet.
88
Partie II :
ETUDE PRATIQUE :
Optimisation du processus d’entreposage

de FTA :
89
Introduction de la deuxième partie:

L’entrepôt est un maillon principal de la chaîne logistique, un outil industriel
permettant de générer la valeur ajoutée à l’entreprise. Il est aujourd’hui au
cœur des systèmes d’information et de la stratégie de l’entreprise.
Bien plus qu’un simple espace de stockage, un entrepôt sert à atteindre une
meilleure satisfaction des clients en améliorant les conditions de traitement de
commandes.
Son objectif principal est d’obtenir un avantage concurrentiel en agissant à la

fois sur le service client et le coût, un entrepôt performant est celui qui réalise
l’équilibre entre trois éléments principaux :
o Les délais : en respectant les délais des opérations
o La qualité : respectant les objectives qualités
o Le coût : agir sur les coûts directs et indirects
Organiser son entrepôt signifie la gestion de l’ensemble des flux physiques et

d’informations en entrée et en sortie .Cette organisation joue un rôle crucial
dans la ‘optimisation des processus logistique ce qui nécessite de déployer
plus d’efforts et d’attention.
Après avoir présenté le cadre théorique du projet, une concrétisation des

éléments théoriques apparaît nécessaire pour mieux cerner la problématique.
Dans cette deuxième partie je vais procéder dans un premier lieu à un pré-
diagnostic de l’entreprise via deux méthodes d’analyse on parle du SWOT et
du PESTEL ce qui va me permettre d’éclaircir mes connaissances vis à vis
l’entreprise d’accueil en relevant ses forces et ses faiblesses au niveau micro
et macro environnemental.
En deuxième lieu je vais présenter l’état actuel du dépôt de FTA.
90
Et finalement un cadrage de l’étude à travers la méthode PDCA pour résoudre

la problématique.
91
CHAPITRE II :
ETUDE D EXISTANT :
Diagnostic de l’entreprise :
(2 sections)
92
Introduction du chapitre :
FTA LOGISTIC est un leader national dans le domaine du transport et de la
logistique existant depuis plus de vingt ans la société ne cesse d’évoluer en
cherchant à conquérir l’international.
L’entreprise FTA est un acteur dynamique qui bénéficie d’une notoriété et image
de marque remarquable lui permettant d’entretenir plus de partenariats et des
accords.
La réussite de la société repose sur la volonté de diversifier son portefeuille

d’activités. C’est dans ce cadre où elle a créé en 2011 une plateforme logistique
à TANGER pour réaliser des opérations d’entreposage.
Pour FTA la performance logistique repose essentiellement sur la meilleure

gestion de deux processus : le circuit du transport et celui d’entreposage.
En intégrant la société en mars 2020, j’ai travaillé en collaboration avec le

l’équipe FTA sur la gestion optimale des processus d’entrepôt.
Ce travail exige le passage par un diagnostic de l’entreprise tout d’abord pour

éclaircir les idées et approfondir mes connaissances avant d’entamer l’étude.
Cette première section aura comme objet l’analyse de la situation de l’entreprise

; une vue globale à partir du SWOT et PESTEL
Mais avant de procéder à ces deux analyses il est souhaitable de rappeler le

cadre général de l’étude à travers les points suivants :
o Quoi : Optimisation du processus de l’entreposage de FTA

o Comment : étude menée en collaboration avec l’équipe
o Pourquoi : pour une meilleure gestion de l’entrepôt ce qui permet d’atteindre la
performance logistique de la société
Ainsi une présentation du déroulement des tâches pour mieux s’initier au projet :
93
Semaines Tâches
Visite des différents départements

Semaine 1à compter
de l’entreprise afin de comprendre le
de 2 février 2020
processus
-Affectation au service logistique

-Observation des tâches effectuées
2ème semaine -Initiation et choix du projet

- élaboration du SWOT et du
PESTEL
-Affectation au MEAD : visite et

ème ème
3 et 4 semaines détection des anomalies
-Affectation à la zone libre et la

ème ème
5 et 6 semaines zone EPP
- visite pour la zone export

ème
7 semaine -Détection du gaspillage
- Arrêt présentiel du stage

- Début de rédaction du rapport
- Réception des données , calculs et
A partir de la 8ème chronométrages réalisés a cours du
semaine projet
- Lecture et interprétation des
résultats
- Suite rédaction du projet
94
Section I : diagnostic de l’entreprise :

1. Le SWOT :
Afin d’évaluer l’environnement interne et externe de la société et avoir un œil de

près sur sa situation, il est impératif de passer par un pré-diagnostic en terme
de qualité exemple le SWOT. Cette analyse nous aide dans la définition des
stratégies et la fixation des grands objectifs pour une meilleure gestion de
l’entreprise.
Les résultats de l’analyse pour FTA peuvent être présentés comme suit
Forces Faiblesses
o L’engagement et la o Trun over élevé ce qui fait
volonté de la direction augmenter les charges de
FTA sont très visibles formation
o Un encadrement continu o Manque de personnel
assuré par le directeur o Manque de qualification
o Existence d’un magasin o Usage intensif de
et aire de dédouanement ressources
ce qui apporte un o Défaillances majeures au
avantage concurrentiel sein de l’entrepôt tel que

les retards
OPPORTUNITES MENACES
o Elargissement du marché o Concurrence accrue
o Demande progressive o Fortes exigences de la
o Externalisation croissante part des clients
Tableau 9 : SWOT pour FTA
95
L’analyse SWOT effectuée a permis de repérer un ensemble des points qui

constituent les forces et les faiblesses de l’entreprise, aussi bien en interne
qu’en externe. Certes l’entreprise détient une bonne image de marque à
l’extérieur, elle connait une demande progressive mais ses ressources ne sont
toujours pas suffisantes pour répondre aux fortes exigences des clients surtout
avec une concurrence intensive , mise à part son entrepôt maillon principal de
la chaîne logistique connaît à son tour des défaillances intenses qui nécessitent
l’intervention rapide .
2. PESTEL :
L’analyse PESTEL peut être utilisée pour approfondir l’analyse SWOT. Chaque
lettre représente un domaine à explorer : Politique, Économique, Sociale,
Technologique, Environnementale et Légal. Cela permet de prendre en compte
tous les aspects de la vie d’une organisation.
Mon analyse via PESTEL se présente comme suit :
96
Figure numéro 13 PESTEL
Ces deux analyses permettent de tirer des informations sur l’état actuel de la
société ce qui permet de fixer des objectifs stratégiques performants.
Pour résumer ce qui a été présenté ci -dessus on pourra dire que FTA est une
société bénéficiant d’une bonne image de marque ceci est expliqué par
l’importance que porte la direction à son environnement interne à travers les
encadrements continus assurés par le directeur, et en externe par son
intégration à plusieurs associations professionnelles.
Certes l’entreprise déploie des efforts multiples pour améliorer la qualité de ses
employés et ses services mais ceci reste insuffisant vue les anomalies et
défaillances de quelques processus tel que l’entreposage qui connaît plusieurs
problème an matière de gestion de temps, de personnel …..
97
SECTION II : Présentation de l’état actuel du dépôt de FTA :

1. Présentation de l’état actuel du dépôt de FTA :
1.1. Les quais de réception :
Le quai est une plate-forme surélevée située au bord d’une voie d’accès et
aménagée pour des opérations de manutention des marchandises.
La plateforme FTA possède trois quais de réception de marchandises à savoir

un quai consacré pour les conteneurs et deux autres pour le chargement et
déchargement de remorques
Figure numéros 14 : présentant les quais de FTA
98
1.2. Cartographie du magasin FTA :
Source : Tracer par nous-mêmes à partir l’observation du magasin
Figure 15 Magasin de FTA
Source : Tracer par nous-mêmes à partir l’observation du magasin
2. Les zones de stockages :

Le magasin de FTA dispose de quatre zones de stockage :
2.1 zone d’exportation :
Cette zone est consacrée aux marchandises destinées à l’exportation.

a- types de marchandises stockées :
les produits sanitaires de JACOB DELAFON
b- capacité de stockage de la zone :
99
Nombre Nombre
Nombre Nombre Types de Capacité de
de travée/ du niveau
de rack d’alvéoles palettes c stockage
rack de travée
4 5 5 96 Euro 273 palettes
TABLEAU 10 : CAPACITE DE STOCKAGE DE LA ZONE EXPORTATION :

Source calcul par nous même
2.2 Zone MEAD :
Le MEAD ; un des maillons indispensables de la chaine logistique est devenu

un centre de profit pour les entreprises de transport international. Il peut être
considéré maintenant comme un avantage concurrentiel et inclut dans le
potentiel de performance de la logistique de distribution.
Le MEAD reçoit les marchandises portées qui ont fait l'objet d'une déclaration
sommaire valant déclaration d'entrée dans un magasin, ou qui ne sont pas
déclarées en détail dans le délai d'un jour franc, ou qui ne peuvent pas être
immédiatement réexportées. Il est ainsi consacré aux marchandises qui font
l'objet d'un transport du bureau d'importation sur un autre bureau de douane
sous le couvert d'une déclaration de transit.
Il répond davantage à un impératif commercial de rotation rapide des stocks.
:
Figure N° 16 de MEAD de FTA
100
2.3 Zone libre
a-) Capacité de stockage de la zone :

Nombre Nombre Nombre Nombre Type de Nombre de
de rack de du d’alvéoles palettes palettes
travée niveau /
de rack travée
11 3 5 143 Euro 275 palettes
Tableau 11 : capacité de stockage du MEAD , élaboré par nous même
Figure N° 17 : présentation de la zone libre de FTA
b-) La capacité du stockage dans la zone :
Nombre du
Nombre de Nombre de Nombre Types de
niveau / Nombre de palettes
rack travées d’alvéoles palettes
travées
11 3 5 143 Euro 572

palettes
Tableau 12 : capacité de stockage de la zone libre ; Source : calculées par l’équipe de

l’étude tab numéro 18
101
2.4 La zone EPP :
L’entrepôt privé particulier est réservé aux entreprises à vocation industrielle

ou commerciale pour leur usage exclusif. La durée de stockage dans un EPP
ne peut pas dépasser 2ans maximum à compter de la date d’enregistrement
de la déclaration.
a-)Types de produits stockés :
• Des barils de diluant

• Citernes de vernis
• Peinture des automobiles
b-)Capacité de stockage au sein de la zone :
Nombre Nombre Nombre Nombre Types de Nombre de

de rack de travées de niveau d’alvéoles palettes palettes
/ rack / travées
6 6 5 167 Iso 491 palettes
Tableau 13 : capacité de stockage au sein d’un EPP :
Source : calculés par nous même
3. Les équipements de stockage, de manutention et de gerbage :

A ce point il faut noter que FTA utilise comme matériel principale
d’entreposage est : le palettier.
3.1 palettiers simple profondeur :
Les palettiers simple profondeur sont connus sous le nom de « single deep
pallet racking ». Les rangées sont positionnées dos à dos, et séparées par une
allée d’accès pour chariots élévateurs.
Ce type de palettier offre la plus grande accessibilité aux produits. La densité
de stockage est cependant très faible
102
Figure N° 18 : exemple d’un palettier simple profondeur
Source :
http://www.oqlf.gouv.qc.ca/ressources/bibliotheque/dictionnaires/terminologie_
palettiers/palettier_simple_profondeur.html
3.2 les racks :
Le magasin contient 21 racks en total, et chaque rack contient 5 à 6 travées

avec 5 niveaux par travée.
• La hauteur du rayonnage s’élève à 8 mètres.
• La capacité de chaque travée est de 3 tonnes.

3.3 Les lisses et les échelles :
Lisse standard Largeur 1.6 mètre
Epaisseur 4 cm
Echelle Profondeur 8 mètre
Tableau 14 : dimensions et échelles ; Source : informations internes de l’entreprise
3.4 Transpalette :
(Ou tire-palette) est un chariot hydraulique, manuel ou électrique servant au

déplacement de palettes de manutention. Il est caractérisé par deux bras de
fourche pouvant s'élever de quelques centimètres du sol, permettant ainsi à
103
l'opérateur de décoller et de déplacer les palettes sans grands efforts. On trouve

souvent les transpalettes dans les centres de distribution, entrepôts,
commerces au détail, camions, etc. Le transpalette se décline sous différentes
formes (différentes longueurs de fourche, transpalette peseur, transpalette
manuel, transpalette haute levée, ….). Les usages des transpalettes manuels
sont multiples.
Figure numéro 19 : exemple d’un transpalette
3.5 le chariot élévateur à fourches frontales :
Le chariot élévateur frontal est parmi les appareils de manutention les plus
utilisés.
Il s’agit d’un véhicule de manutention équipé d’une fourche frontale qui permet
de soulever des palettes, caisses, conteneurs… dans l’objectif est de les
déplacer et les stocker en hauteur.
Sur un chariot élévateur frontal, la charge se trouve donc en face du

conducteur, comme c’est le cas sur un transpalette électrique ou un gerbeur.
Un chariot élévateur frontal peut être manuel, électrique ou thermique
Figure N° 20 : exemple d’un chariot élévateur à fourches frontales
104
4. Description du processus d’entreposage :
Figure N° 21 processus de réception de marchandises chez FTA :
105
Conclusion du chapitre :
La résolution de la problématique ne peut être réalisée qu’après avoir procédé
à un diagnostic global de la situation actuelle de FTA.
Pour ce faire et en tant que stagiaire j’ai opté pour deux méthodes stratégiques
jugées pertinentes et faciles à mettre en place : SWOT et PESTEL.
L’élaboration de ces outils m’a permis de comprendre davantage

l’environnement de la société en étudiant ses forces, ses faiblesses et
d’anticiper les risques auxquels elle peut être confrontée.
Après ce diagnostic, une visite de près a été fortement exigée pour découvrir le
magasin de FTA ,
La cartographie du magasin représente quatre zones dont il se compose :
- La zone libre
- La zone EPP
- La zone du MEAD
- La zone d’export
Après avoir découvert le dépôt de FTA et les principaux outils utilisés là-dedans
(équipements de stockage,), une description du processus d’entreposage a été
jugée nécessaire à cette étape afin de bien cerner le contexte du travail.
106
CHAPITRE II :
CADRAGE D ETUDE PAR
LE PDCA :
( 4 sections)
107
Introduction :
Pour répondre à une problématique au sein d’une société il est judicieux d’avoir
une procédure de travail qui régit le cadre d’étude et met en place des étapes
successive conduisant à sa résolution.
Ceci se manifeste dans notre cas par l’application du SWOT et PESTEL en

premier lieu afin d’avoir un œil de près sur la situation de l’entreprise
actuellement, comprendre son contexte d’opération et d’évolution ainsi
découvrir les faiblesses qui lui font face en externe et en interne.
Ces analyses permettent ainsi de mettre en place des stratégies performantes

menant au développement de la société.
Parmi la faiblesse dont souffre FTA des défaillances au niveau du processus

d’entreposage ; un processus qui revêt un élément essentiel dans sa réussite
ce qui impose son amélioration. Dans ce cadre on a opté pour un outil
managérial performant appelé : LA PDCA.
il s’agit de suivre la démarche du qualiticien américain William Edwards Deming,

notamment son fameux «Cycle PDCA».
Ce modèle cyclique permet d’atteindre le progrès continu, dans le cadre de

changement ou de développement conduisant à des résultats équilibrés et
durables. En effet, cette méthode nous a permis de cadrer le projet et cibler les
attentes des responsables concernant, l’optimisation des processus logistiques
d’entreposage du magasin FTA. Comme tout autre projet d’optimisation réussi
et structuré, la mise en place des améliorations du processus métier pour le
service magasin, ne fera pas l’exception et suivra une telle démarche afin de
suivre un cheminement pertinent qui guidera le projet sur des rails solides vers
un terminus bénéfique. Nous allons détailler dans chaque étape de la PDCA
suivant le contexte du projet. Autrement dit, nous allons attribuer à chaque
108
phase (PLAN, DO, CHECK, ACT) un ensemble de procédures suivies durant

ce projet. Le schéma ci-après montre ces procédures :
Figure : Les étapes de la méthode PDCA :
Figure numéros 24 : étapes de la PDCA ; Source : élaborée par nous même
109
Section 1 :Identification du projet et analyse des problèmes

(PLAN) :
1. Identification du projet :
La première étape de la PDCA est ce qu’on appelle PLAN ; il s’agit de

déterminer le projet d’étude en premier lieu et à mettre l’accent sur un ou
plusieurs éléments présentant des soucis à caractère répétitif et continu sur le
terrain. De ce fait, une solution pertinente débute d’une bonne définition du
problème, il s’agit de le situer, le formuler et lui affecter un nom qui permette à
tous de saisir sa nature.
Pour repérer les éléments nécessaires à traiter dans l’étude et n’oublier aucun
détail menant à la résolution de la problématique, il est impératif de
commencer par se poser des questions pertinentes. Il s’agit à ce point de la
méthode QQOQCCP.
La QQOQCCP permet de mener une analyse fine de la situation. Et ce d'une

manière constructive, basée sur un questionnement systématique de façon à
tourner le problème dans tous les sens, le décomposer dans toutes ses
dimensions, décaler les regards et ouvrir le champ des possibles en matière
de solution
Cet outil permet d'explorer un thème sous toutes ses coutures et trouver des
solutions adaptées. Il permet en outre de trier un ensemble d'informations
pertinentes et les classer selon suivant cette logique : du "quoi" (description de
la situation en question) au "Pourquoi".
110
QQOQCCP
Quoi Activité : Transport et entreposage des

marchandises. Objectif : Optimisation des
processus logistiques d’entreposage au sein du
magasin FTA.
Qui ? MANYANI ZINEB
Equipe FTA
Où Entrepôt Futur Trans Atlantic Logistics Tanger
Quand Durée du projet 3 mois dont
7 semaines en présentiel.
Comment Diagnostic de l’état de l’entrepôt FTA Proposition

des pistes d’amélioration
Combien Budget d’hébergement
Pourquoi Optimisation des processus d’entreposage, la

gestion des activités logistiques et amélioration
de la qualité de service.
Tableau 15: méthode QQOQCCP ; Source élaborée par nous même
2. Planification du projet :
L’étape de la planification de projet est cruciale. Si la planification d’un projet

doit être réalisée avec autant de soin, c’est qu’elle va décider de son
déroulement par la suite. Il va être découpé en tâches qui vont ensuite être
estimées en termes de charges, puis réparties. Cette estimation des charges va
permettre d’estimer les besoins en ressources et déterminer la date
111
prévisionnelle de la fin de projet. Le respect du planning projet ainsi constitué

va déterminer la réussite ou l’échec du projet.
Le cycle de vie d’un projet comprend nombre de phases. Néanmoins, avant de

vous lancer tête baissée dans la réalisation du projet en lui-même, vous devez
vous plonger dans l’étape incontournable du planning projet.
- Planifier un projet consiste à :

➢ Définir les travaux à réaliser
➢ Fixer les objectifs
➢ Coordonner les actions
➢ Maîtriser les moyens
➢ Optimiser le processus
➢ Suivre les actions en cours
➢ Rendre compte de l’état d’avancement du projet.
Pourquoi faire un planning dans un projet ?
Se présentant généralement sous forme de tableau ou de graphique, un

planning de projet fait figurer des données essentielles. En offrant aux équipes
une vue d’ensemble, il permet de :
• Structurer en amont les idées en se demandant quelles tâches sont réellement

indispensables à l’accomplissement du projet et quelles ressources doivent être
sollicitées. Planifier un projet, c’est organiser ses idées ;
• Suivre précisément l’avancement du projet pour repérer les écarts au cours du

projet et réagir à temps ;
• favoriser la communication et le travail collaboratif pour identifier plus

facilement sa place au sein du projet et son impact sur l'ensemble ;
• affecter les bonnes ressources en fonction de la durée des tâches et des

éventuels chevauchements entre elles, pour mener les projets de manière plus
réaliste
112
2.1. Définition et structure des tâches à réaliser :
Identifier les tâches à réaliser au cours de la planification d’un projet nécessite

l’appel à des outils et méthodes tels que le Brainstorming ou les groupes de
travail. Après avoir défini ces tâches il faut ensuite les structurer au sein d’une
liste. Cela signifie leur regroupement et leur hiérarchisation dans des lots de
travail. Voici la liste des différentes taches réalisées durant le projet :
• Prise de connaissance du secteur d’activité FTA
• Observation de la situation actuelle du magasin
• Recherche des problématiques au niveau de l’entrepôt de FTA
• Collecte des informations (Guide d’entretien & questionnaire)
• Élaboration d’un plan d’action
• Analyse des différents piliers de la problématique
• Proposition des pistes d’améliorations
• Application des améliorations
• Vérification des résultats obtenus
• Rédaction du mémoire
2.2. Estimation des durées des tâches :
Cette estimation consiste à remplir un tableau pour chaque tache, la

désignation et la durée de celle-ci.
Nous avons comme unité de temps le jour. Il est important d’avoir à l’esprit
que la planification d’un projet s’effectue à partir de la date connu ou estimé du
début du projet. Voici le tableau qui comprend la désignation et la durée des
taches réalisées :
113
Nom de la tache Désignation Durée
Prise de conscience du
A1 7 jours
secteur d’activité FTA
Ouverture sur le Observation de la
projet et milieu de situation actuelle du A2 7 jours
travail Magasin
Recherche des
A3 15 jours
problématiques
Collecte des
informations B1 7 jours
Collecte des Tri des informations

informations Analyse des différents
piliers de la B2 4 jours
problématique
Elaboration d’un plan
C1 8 jours
Réflexion et mise d’action
en œuvre des Proposition des solutions C2 8 jours
améliorations Application des

C3 30 jours
améliorations
Rédaction du Rédaction du mémoire

D1 22jours
mémoire
Tableau 16: Désignation et durée des tâches du projet
2.3. Analyse et formulation des problèmes
2.3.1 Analyse du temps alloué au cours d’une opération de réception des

marchandises (cas du groupage) :
Durant la période d’observation du dépôt de FTA, on a suivi le processus de

réception de marchandises, chose qui a détecté l’existence d’un problème
114
répétitif au niveau d’arrivage de remorque chez un client qui passe

régulièrement par le MEAD. Ce problème paraît surtout dans le cas d’un
groupage (une partie consacrée pour le MEAD DE FTA et l’autre partie au
MEAD de Casablanca.
On a constaté que lors de chaque arrivage les marchandises ne sont pas
déposées par ordre de séquence de déchargement. il y a souvent un mélange
entre les colis destinés au MEAD de Casablanca et les colis qi doivent être
restés dans le MEAD de FTA ceci nous implique un gaspillage du temps au
niveau du dépotage de la marchandise.
Images d’état des remorques réceptionnées
Figure numéros 25 état de remorques réceptionnées ; Source : Photo prise par nous-même
lors de la réception d’une remorque
115
a- Chronométrage du processus de réception de deux remorques :

Temps Tâches
Arrivé de la première remorque/prestataire de transport 1(S1)

9h00min
Le contrôle et la coupe des scelles
9 min
La distinction entre les colis de Tanger et de Casablanca
9h20min
Déchargement d’un colis inconnu qui se trouve près de la porte
4 min
Déchargement du 1er coli du client
5 min
La recherche des autres colis
15 min
Déchargement d’une grande machine du client1 (550 Kg)
9h50
Déchargement d’un 1er coli du client 2
6 min
Appel téléphonique pour confirmer les palettes inconnues de quelle destination ?
10 min
Le déchargement d’une palette à destination Casablanca
3 min
La recherche des colis destinés à Tanger
5 min
Le déchargement des colis à destination Casa (une machine 583 Kg)
20min
Le déchargement d’une palette du client 3
10h38
Le déchargement d’une palette à destination Casa
4 min
Le déchargement d’une palette du client 3
2 min
Le chargement des colis à destination Casa
2 min
Le déchargement d’une paletta du client 3
4 min
Le chargement des colis à destination Casa
24 min
Arrivé de la 2ème remorque
11h45
Contrôle des scelles
3 min
Déchargement manuel des colis du client 3
15 min
Déchargement des colis du client 2 (15 cartons non palettisés)
20 min
Déchargement des colis du client 3 (550 rouleaux de tissu 17600 kg) vrac
120 min
Déchargement des colis du client 4 (394 rouleaux de tissu 11006.90 kg)
15h00
420min (7 h)
Temps total
Tableau 17 : Chronométrage de deux opérations de déchargement réalisé par nous-

même
116
b. Calcul des indicateurs de performance dans l’activité de réception des marchandises.
Indicateur Formule Réalisation Objectif Ecart
Durée moyenne Sommes des temps 420//2 = 1h 2h30
d’opération d’opérations/ 3h3omin

nombre d’opération
de la période
Fluidité des (Opérations 2/4 * 100 = 100% 50%
opérations entièrement traitées 50%

dans le temps / total
opérations de la
période)*100
Tableau 18 : les indicateurs de performance dans l’activité de réception des

marchandises ; Source : Calculer par nous-mêmes
c. Tableau de bord :
Graphique numéros 1 : Tableau de bord d’une opération de réception :
117
Résultat du chronométrage :
D’après cette « chrono-analyse » on a réalisé qu’il y a une perte de temps au

niveau de réception de marchandises ce qui représente 7h en deux opérations
chose qui est dû aux facteurs suivant :
- Au non-respect de l’expéditeur de la priorité de déchargement des

marchandises ;
- Réception des marchandises en mode vrac ;
- Manque de communication entre les services internes de la société.
2.3.2 Analyse du processus de gestion des emplacements FTA :
D’après le diagnostic visuel du stock, nous avons remarqué une mauvaise

gestion des emplacements quel que soit la nature de la marchandise stockée.
Suite à chaque réception, l’article est déposé dans n’importe quel
emplacement libre. C’est pour cette raison qu’il est souvent possible de trouver
la même marchandise déposée dans différents endroits ce qui engendre le
gaspillage du temps au moment de prélèvement.
a. Les anomalies dans la zone MEAD (Magasin et Air de Dédouanement) :

Le MEAD est réservé pour le stockage des marchandises importées. Ici seul le
responsable connaît les références des emplacements des marchandises se
trouvant dedans chose qui engendre des problèmes en cas de son absence
d’où un gaspillage de temps pendant tout prélèvement ou recherche de
marchandises
118
Figure numéros 26 : anomalies de la zone MEAD
b. Les anomalies dans la zone d’export et la zone libre :

FTA dispose dans cette zone d’un seul client pour le moment. C’est JACOB
DELAFON. la nature de marchandises : sanitaires.
Figure numéros 27 : état de suivi des stock pour JACOB
119
D’après la Figure on a réalisé qu’il y a un sur stockage de 289 palettes au sein

de l’entrepôt, et ceci est dû principalement à :
La mauvaise gestion du stock ; *
- Absence d’un système de gestion d’entrepôt ;
- Un manque de rotation du stock.
Les images ci-dessous montrent l’état des 289 palettes stockées dans les
couloirs, et des espaces de préparation des commandes.
Figure numéros 28 : état de stockage
Nous avons remarqué que le préparateur des commandes connaît un

problème au niveau de prélèvement des marchandises stockées sur les
rayonnages, les palettes stockées au sol dans les couloirs bloquent l’activité
de préparation. Cela entraine d’énormes pertes de temps lors de la
préparation des commandes
120
c. Les anomalies dans la zone EPP (Entrepôt Privé Particulier :

La marchandise stockée dans cette zone est sous forme des barils de peinture
des automobiles du client Renault : vernis, diluant, solvant…, c’est une matière
dangereuse. Chaque palette contient 4 barils de peintures.
Chronométrage d’une opération de préparation des commandes
• Lieu de chronométrage : la zone EPP
• Nombre de références commandés : 10 références
• Nombre de palettes : 13 palettes
• Nombre de barils : 52 barils
Tableau : Chronométrage d’une opération de préparation des commandes
dans la zone EPP :
Source : suivi d’une opération de préparation de commandes
Tableau de bord de l’activité de préparation de commandes :
Tableau 19 : Suivi de l’activité de préparation de commandes : source élaborée par nous

même
121
Graphique numéros2 : suivi de préparation de commandes : Source : élaborée

par nous-même lors du suivi d’une opération
D’après ce tableau on voit que la recherche et la vérification des colis prend

environs de 48.98% de la durée totale de la préparation d’une commande, le
prélèvement de colis prend 18.37%, l’emballage et conditionnement 24.49% et
le stockage 8.16%, ce qui montre que ces chiffres sont beaucoup trop élevés
pour un système d’entreposage.
Résultat du chronométrage :
A partir du tableau de préparation de commande au sein d’une zone EPP, nous

avons signalé un gaspillage au niveau de cette étape. Ce qui présente 245min
en total pour une seule opération un grand problème dû à certaines causes
qu’on va les montrer à l’aide du diagramme d’Ishikawa et l’arbre de causes.
2.4. Analyse et visualisation des causes :
2.4.1. Diagramme ISHIKAWA : Retard de déchargement des marchandises :
Cet outil permet de constituer une base de données qui liste d’une manière
exhaustive les causes de l’effet de déstabilisation du dépotage des
marchandises.
122
Diagramme d’Ishikawa :
Figure numéros 29 : ishikawa : retard de déchargement ; Source : élaborée par nous

même
2.4.2. L’arbre des causes
123
Figure numéros 30 arbres de cause : causes d retard de préparation de commandes
124
Section II : solutions proposées (DO) :

1. Solutions d’optimisation du processus de préparation des commandes :
L’objectif est de garantir un espace de stockage bien géré les palettes et les
emplacements bien identifiés, permettent de repérer chaque référence. Ainsi
que le magasin doit être facile d’accès et offrir la possibilité de tenir à jour et
suivre la quantité de la marchandise entreposée.
Pour atteindre cet objectif, il est impératif d’employer des méthodes efficaces
et de disposer d'une structure adaptée.
1.1 La gestion des entrées :
• La création d’un bon de réception.
But : - Aider le réceptionnaire à contrôler et pointer les barils réceptionnés
- Confirmer au client le nombre d’articles réceptionnés
Le bon de réception doit être attaché avec un bon de passage à quai (voir
annexe), pour bien identifier l’arrivage de la marchandise.
• La création d’une base de données de suivi des stocks, pour saisir les
informations dans le gestionnaire de stock quand aura besoin:
Figure 31 : Bon de réception des marchandises pour Magasin FTA
Source : élaborée par nous même
125
- Pour stocker une marchandise dans la zone EPP ; elle doit premièrement
passer par le MEAD afin de la dédouaner pendant cette période , le
responsable magasin doit préparer les étiquettes comme ci-dessous pour
chaque palette en se basant sur les bons de réception.
Une fois elle est dédouanée dans le MEAD elle pourra être dirigée vers la zone
EPP.
Figure 32 : étiquette de stockage .Source : élaborée par nous même

- Exemple d’adressage:
Figure numéros 33 : exemple d’adressage

LA : représente le nom du rack
1 : le numéro d’étage
01 : la position selon le nombre de palettes dans chaque alvéole
• La création d’une fiche de gestion des emplacements (voir annexe 1) pour
enregistrer les informations ci-dessous :
- N° de palettes
- Date entrée
- Emplacement
126
• La fiche de gestion des emplacements, doit être remplit par le cariste qui
s’occupe du stockage des palettes
1.2 La gestion des préparations de commandes :
• La création d’un bon de commande (voir annexe 2), en se basant sur l’état
de suivi des stocks.
• Le bon de commande comporte les informations suivantes :
Nom de client
- Référence
- Batch
- Emplacement
- N° de palette
- Date entrée
- Date prévue d’expédition
• La méthode de gestion à appliquer, est le FIFO (First In First Out), c’est une
méthode permettant d’éviter l’obsolescence des produits.
• Le fichier commande permet au préparateur des commandes de pointer
facilement les barils qui doivent sortir.
1.3 La gestion des sorties :
• Préparation des commandes, pointage et mise à jour des quantités en stock.
2. L’inventaire physique :
Il s’agit de compter manuellement le nombre de produits de chaque type

présent au sein du magasin à un instant donné. L’inventaire physique permet
de vérifier que les soldes de stock disponibles enregistrés sur les registres
correspondent bien aux quantités de produits réellement disponibles dans le
magasin.
127
Section III : Comparaison des résultats (CHECK)

Il s’agit de contrôler les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente
(Do) et les résultats obtenus.
1. Les améliorations dans la zone MEAD
Sur le MEAD on a décidé de créer les étiquettes ou titrer les informations ci -

dessous :
Le destinataire
- Le transporteur
- La date entrée
- Le nombre de palettes
- Le poids
- Le N° de la déclaration
Figure numéro 34 étiquette pour le client CECTORYS . Source : élaborée par nous même
Ces étiquettes vont permettre d’éviter les oublis des colis et de calculer le frais
magasinage à la sortie de chaque colis ainsi d’identifier chaque palette dans le
MEAD
128
2. Les améliorations dans la zone EPP
Figure numéros 34: les améliorations au sein de la zone EPP : Colis sans étiquette dans la
zone MEAD Figure : colis avec étiquette dans la zone MEAD
129
3. Comparaison des résultats dans la zone EPP Tableau :
Ancien Nouveau Gain du temps

chronométrage chronométrage
60min 185min
245min
Tableau 20 : comparaison des résultats zone EPP

Ce tableau nous illustre le gain de temps après avoir pratiqué les actions
correctives, nous avons réalisé une opération de préparation de commandes
en 60min au lieu de 245min d’où un gain de 185 min un grand changement au
sein de la zone d’EPP. Nous avons essayé de faciliter l’opération de recherche
des colis pour les préparateurs, et d’éviter le maximum des prélèvements des
palettes en haut du rayonnage pour chercher les références demandées, et
éviter les risques qui peuvent être engendrés par ces prélèvements.
Section IV : suggestions (ACT) :

1. Pour éviter le retard au niveau de la réception des marchandises :
Afin de réduire les causes provoquant le retard de dépotage des

marchandises réceptionnées, à ce titre on a proposé pour l’entreprise :
- Réclamer au client transporteur les problèmes rencontrés au niveau de

dépotage des marchandises. - Demander au client de respecter l’ordre de
priorité de déchargement.
- Sensibiliser le client du degré des risques en cas de déchargement des

marchandises non destinées au MEAD FTA.
- Demander au client de générer des graphiques en 3D sur le résultat de

chargement, et de les transmettre par mail au service magasin accompagnés
de la liste de colisage, afin de distinguer entre les colis.
130
- Embaucher plus de personnels pour accélérer les opérations d’entreposage.
- En cas d’une marchandise vrac, le client doit aviser le service magasin FTA
afin de prévoir des manutentionnaires au niveau de la réception.
- Facturer au client les frais des manutentionnaires de chaque palette dépotée

et non destinée au MEAD FTA.
2. Pour une bonne gestion d’entrepôt :
Gérer manuellement un entrepôt est considérer tel un outil obsolète qui

provoque plusieurs problèmes, le recours à un moyen informatisé permet une
meilleure organisation, il apporte une meilleure connaissance en quantité et
qualité de l’activité du magasin et des stocks, d’éviter les erreurs de
préparation, d’améliorer l’exploitation des moyens et des surfaces ou encore
d’améliorer la traçabilité...
2.1. WMS (Warehouse Management System) :
la gestion manuelle des stocks non informatisée provoque des problèmes

majeurs au niveau de l’entrepôt ceci engendre de l’oubli, une surabondance
en production ou rupture de stocks
La nécessité d’utiliser un système informatisé est un besoin urgent de toute

entreprise engagée dans des opérations de stockage et magasinage.
Le WMS ou warehouse management system est défini comme étant un

logiciel informatique permettant la gestion automatique des entrepôts, ce
logiciel aide les entreprises de stockage à bénéficier d’une meilleure
connaissance de l’état de leurs stocks, une bonne traçabilité des produits et
surtout une optimisation des surfaces.
Recourir à un WMS procure différents bénéfices à l’entreprise qu’on va les

expliquer ci-dessous :
- Une connaissance parfaite des stocks en temps réel :
131
Faire appel au WMS, diminue le nombre d’erreurs grâce à une automatisation

des données, . D’où la présence des données en marge d’erreur quasi nulle.
- L’optimisation de l’exploitation de l’espace :
Pour répondre aux besoins de l’entreprise, son entrepôt doit être bien
organisé. le WMS permet une meilleure gestion de l’espace de stockage. Un
système de gestion d’entrepôt est en mesure d’afficher les disponibilités
d’espace d’emplacement selon du type de stock, ses dimensions et son poids,
différentes aires (zone de réception, de préparation de commande …) seront
définie d’une manière méthodique.
- L’optimisation des modes opératoires :
Le logiciel assure une meilleure traçabilité des stocks ; grâce à lui on est
toujours apte à connaître précisément où se trouve un article. Ainsi, il est
possible d’optimiser les déplacements des opérateurs et donc de limiter leur
nombre
En même temps, il permet de développer la productivité pour ce qui concerne

la préparation des commandes, automatiser certaines tâches tel la réalisation
des bordereaux d’expédition ou de lettre des transports ; via le recours au
logiciel WMS permet de rediriger vers d’autres tâches une partie du personnel
qui était auparavant en charge de l’expédition.
- Une exécution rapide des commandes :
Particulièrement adapté au secteur du e-commerce, le logiciel permet de

garantir une rapide expédition des commandes clients d’où une meilleure
satisfaction et fidélisation des clients.
- Une prise de décision simplifiée :
132
Grâce aux différentes informations apportées via les tableaux de bord et les
indicateurs, le logiciel permet de prendre des décisions stratégiques
performantes.
2.2. Le code à barre :
Le code à barre ou couramment dit code barre est chargé pour la codification
des informations relatives à un produit. Il s’agit des méthodes les plus
crédibles dans la gestion des stocks.
Un code-barres est une série de lignes verticales de largeur variable (appelées
barres) et d'espaces. L'ensemble des barres et des espaces est appelé
"éléments". Il existe différentes combinaisons de barres et d'espaces
représentant différents caractères
Figure numéros 35 : exemple de code à barres
Il ne s’agit pas uniquement d’identifier un produit mais bien d’autres fonctions

que réalisent le code à barre :
• connaître l'origine du produit,
• faciliter l'approvisionnement,
• aiguiller facilement un produit en fonction de ses caractéristiques,
• avoir des informations sur le produit en continu, etc.
133
Avantages et limites du code-barres :
• une lecture rapide et fiable,
• supprimer les erreurs de saisies manuelles,
• la facilité du système,
• Le faible coût.
Par rapport à la RFID, le code à barres présente des inconvénients majeurs :
• Leur résistance/durée de vie,
• Ils ne peuvent être lus qu'au contact d'un lecteur,
• Un stockage d'informations restreint
134
Conclusion du chapitre
Ce deuxième chapitre est considéré comme le cœur de l’étude, c’est à ce
niveau où on a entamé concrètement notre travail en le cadrant par la
méthode PDCA.
Ceci se manifeste en premier lieu par la planification du projet afin de définir

les tâches à réaliser, les moyens et le budget alloué, ensuite la détection et
formulation des anomalies dont souffre l’entrepôt de FTA.
Dans un deuxième lieu, on a mis en place des actions correctives pour

résoudre les problèmes détectés, ces solutions qui comprennent l’ensemble
des opérations du processus de préparation d’une commande allant de la
gestion des entrées jusqu’à l’inventaire physique se manifestant par
l’élaboration des bons de réception, l’adressage, l’inventaire physiques des
produits … afin d’éviter toute sorte de gaspillage lors du processus.
Puis la vérification des résultats en comparant les solutions mises en place

avec les objectifs prédéfinis.
Et finalement on a opté pour quelques recommandations à porter au directeur

ultérieurement pour éviter les problèmes de l’oubli, de surabondance, de
rupture de stock pour une meilleure performance logistique.
135
Conclusion de la deuxième partie :

Cette deuxième partie fût l’étape décisive dans notre projet, Il s’agit de
travailler sur terrain afin de repérer les problèmes, les résoudre et apporter
notre propre valeur ajoutée.
Ce travail qui s’articule autour de l’analyse des processus logistiques de

l’entreposage a nécessité la contribution des efforts de toute l’équipe afin de
bien cerner la problématique.
Pour une première étape, il fallait tout d’abord faire un diagnostic de l’entreprise
et de sa situation. Pour cette raison on a opté pour deux méthodes d’analyse
stratégique à savoir le SWOT et le PESTEL, ces deux outils m’ont permis
d’approfondir mes connaissances envers FTA.
Deuxièmement, on a entamé une visite sur terrain afin de voir de près

l’entrepôt de FTA, ceci a servi de découvrir le magasin, les zones qu’il
comporte et les équipements de stockage utilisés.
En troisième lieu, on est passé à l’application de l’une des meilleures méthodes

d’amélioration continue des processus à savoir le PESTEL, cet outil a été
subdivisé selon 04 grands axes à commencer par la planification, la mise en
place des solutions, la comparaison des résultats en contrôlant les
améliorations réalisées et finalement la suggestion des recommandations.
Ce travail a permis de résoudre un certain nombre de problèmes qui affrontent

l’entrepôt de FTA et dont la cause principale relève de la mauvaise gestion ce
qui va améliorer la performance de la chaîne logistique et donc contribue au
développement de la compétitivité de la société.
136
Conclusion générale
De nos jours, la forte expansion de la logistique au niveau mondial reflète la
valeur ajoutée de cette fonction dans la gestion des entreprises.
Une performance logistique ne peut être atteinte que par le déploiement des
efforts multiples au sein de la supply Chain à commencer par le premier
fournisseur jusqu’au client final.
Au sein de la Supply Chain , la logistique d’entreposage est la discipline qui

inclut l’ensemble des activités de l’entrepôt qui ont pour but de stocker ,
protéger et conserver les marchandises correctement aussi longtemps que
possible . Elle couvre aussi la gestion, le transport, la manutention et le
conditionnement des produits jusqu’à leur expédition. Dans ce cas l’entrepôt
est considéré l’acteur clé de régulation des flux de marchandises entre l’offre
et la demande.
Faire le choix d’une stratégie basée sur le stock, implique le devoir de mise en
place d’une stratégie efficace de la gestion des entrepôts lieu principale du
stockage.
En effet, la gestion de l’entrepôt est devenue un véritable garant de la

satisfaction de clientèle en réduisant les délais de livraisons, évitant les erreurs
et les problèmes de surabondance ou de rupture de stocks.
Réussir la gestion de son entrepôt nécessite l’existence de trois moyens

performants à la fois humain (personnel hautement qualifié), organisationnels
(stratégies compétitives), techniques (logiciels informatique pour éviter le
travail manuel qui provoque le gaspillage du temps et l’oubli).
137
L’activité d’entreposage de FTA a démarré en 2015, cette décision a permis à

FTA de développer son activité et devenir de plus en plus compétitive par
rapport aux entreprises concurrentes.
Dans ce projet de fin d’étude, le choix a été visé sur le sujet d’optimisation des
flux d’entreposage pour une meilleure performance logistique. ce travail a
permis de détecter les problèmes majeurs dont souffre l’entrepôt en premier
lieu, de mettre en place des solutions pratiques et finalement la suggestion
des recommandations futures.
Afin de bien cerner le sujet d’étude il a été nécessaire de commencer par un

pré-diagnostic de la situation de l’entreprise, pour ce on a fait appel à deux
méthodes complémentaires à savoir : le SWOT et le PESTEL , deux analyses
qui permettent à la fois de connaître le contexte où opère FTA en étudiant les
forces et les faiblesses en internes et en externe.et d’autre part , d’anticiper via
le PESTEL les risques et les opportunités que peuvent être provoqués par
l’environnement macro -économique .
Nous avons réalisé ensuite une visite à l’entrepôt, ce qui a permis de décrire
sa situation actuelle, d’identifier les quatre zones de stockages dont il dispose :
la zone libre, la zone EPP, le MEAD, et la zone d’export et les équipements
utilisés. À ce point on a détecté un retard de déchargement pour un client qui
vient souvent au MEAD de FTA. Ce retard se répète à plusieurs reprises en
bloquant l’opération de la réception des marchandises, après un
chronométrage effectué sur une activité de déchargement de ce client en
faisant appel au diagramme d’Ishikawa nous avons relevé la cause revient au
non-respect de l’ordre de priorité de déchargement, il y a un mélange entre les
colis destinés au MEAD de Tanger avec les colis qui doivent être transférés au
MEAD de Casablanca.
138
La deuxième remarque, était l’absence d’un système de gestion des flux

d’entrées et d’emplacement , la marchandise réceptionnées se stocke
directement dans la zone EPP après avoir passé par le MEAD dans ce cas les
caristes rencontrent un grand problème quand il y a une commande à
préparer, ils doivent prélever les palettes au sol pour qu’ils puissent vérifier les
références demandées, cette méthode engendre un risque de chute des
palettes et surtout que la marchandise est dangereuse, et aussi un retard de
préparation de commande, c’est pour cela nous avons proposé à l’entreprise
une solution provisoire qui peut minimiser cette consommation du temps et
organiser le processus d’entreposage des marchandises, la solution proposé
était l’adressage des rayonnages en donnant une nomenclature à chaque
emplacement sur les rayonnages afin de positionner chaque palette stocké
La 2ème solution est la création d’une base de données de suivi des stocks tout
en identifiant chaque référence et son emplacement dans le magasin. La
création d’un bon de réception des marchandises qui aide au pointage des
palettes au niveau de la phase de réception. Et finalement l’étiquetage des
palettes.
Le stage de fin d’étude au sein de la FTA était une véritable forme d’insertion
professionnelle qi m’a permis d’approfondir mes acquis dans la logistique
d’entreposage, concrétiser ces connaissances via le une implication réelle au
cours du projet, de plus je me suis confrontée aux difficultés réelles du monde
de travail et du management d’équipe.
Malgré tous les obstacles qui ont fût irruption principalement l’arrêt du stage en
se contentant du télétravail à cause de la pandémie Corona (le Covid 19), sauf
que l’équipe a été toujours disponible pour répondre à mes interrogations en
m’envoyant tous les documents nécessaires pour l’élaboration de mon rapport.
139
Je pense que cette expérience en entreprise m’a offert une bonne préparation
à mon insertion professionnelle grâce à un encadrement permanent, une
assistance continue et une entraide réciproque entre tous les membres de
l’équipe.
En guise de conclusion, je tiens à exprimer mon entière satisfaction d’avoir

passé mon stage de fin d’étude dans une entreprise qui pour moi représente
une véritable école afin de se former et se préparer pour le marché d’emploi.
140
Annexes
Annexe numéros 01 :
Annexe 02 :
141
142
BIBLIOGRAPHIE :
- Ouvrage :
* Michel Roux « Entrepôt et Magasin », Éditions d’Organisation Groupe
Eyrolles, 4ème édition
* ROBIN René, PERNIN François, CREPIN Daniel, Résolution de problèmes :
Méthodes, outils, retour d’expériences, Edition Eyrolles, 2014. - Rémy LE
MOIGNE, « Supply chain management », Dunod, Paris, 2013
* Daniel Tixier, Hervé Mathe, Jacques Colin, La logistique d’entreprise Vers un
management plus compétitif, 1996 (2e édition),
* La logistique : Démarches et techniques, Jean Laurentie, édition AFNOR
1994 ;
* Philippe VALLIN, La logistique : Modèle et méthodes du pilotage des flux,,
2eme édition, economica 2001;
* Molho DENIS, Dominique FERNANDEZ, Tableaux de bord : outils de
performance, Edition d’organisation, 2009 ;
* Entrepôt et magasins 04ème édition Tout ce qu’il faut savoir pour concevoir
une unité de stockage Michel Roux
-- Articles :
- SAVY, Michel. « Les plates formes logistiques », article pour Logistiques
Magazine, numéro spécial « 20 ans de logistique », octobre 2005.
- Chantale STE-MARIE,et Martin BEAULIEU « la Logistique et

Management », vol 10, 202
- Thien-My Dao, École de technologie supérieure « mesure de travail

chronométrage », 2014
- Le guide de PDCA de Deming, édition d’organisation,
143
-- Mémoires :
- Mémoire Abel Fouopi Lemouchele « Analyse des opérations
d’entreposage à IPL plastique »,
- R. ARUNA MATHE, Informatisation de la Gestion de Stock d'une PME,

Mémoire inédit,
ULPGL 2004, p.21.
- L'impact de la supply chain management sur la satisfaction client ETUDE

DE CAS : DANONE Djurjura Algérie
- Informations récoltées de la part de l’équipe FTA

- Renseignement auprès du directeur FTA
- Rapport de stages des anciens stagiaires
144
Table des matières

Remerciements .......................................................................................................... 1
Dédicaces ................................................................................................................... 2
RESUME .................................................................................................................... 4
abstract....................................................................................................................... 5
Listes des Figures ...................................................................................................... 6
Listes des tableaux et graphes : ................................................................................ 8
Listes des acronymes ................................................................................................. 9
Introduction générale : .............................................................................................. 10
PARTIE I : processus d’entreposage et outils de gestion : ....... 16
CHAPITRE I : Fta au cœur des préoccupations logistiques .... 17
Introduction du chapitre ............................................................................................ 18
SECTION I : contexte d’évolution de FTA : ............................................................... 19
Section II : la logistique au cœur des services de FTA :............................................ 24
SECTION III : L’entreposage un domaine d’activité clé de FTA : .............................. 29
1. Transport .............................................................................................................. 30
2. Entreposage ......................................................................................................... 30
3. Magasinage sous douane : ................................................................................... 31
Conclusion du chapitre : ........................................................................................... 34
CHAPITRE II déFinition de l’entrepôt et son rôle au sein

de la supply Chain management ......................................................... 35
Introduction du chapitre : .......................................................................................... 36
145
Section I : Présentation de La SCM : ........................................................................ 37
1. Apparition de la SCM : .......................................................................................... 37
2. Définition de la SCM : ........................................................................................... 38
3. objectif de la SCM :............................................................................................... 38
Section II : Entrepôt et son rôle a sein de la chaîne logistique : ................................ 40
1. Définition d l’entrepôt : .......................................................................................... 40
2. Types des entrepôts : ........................................................................................... 42
3. Organisation des entrepôts : ................................................................................. 43
4. Rôles de l’entrepôt au sein de la SCM : ................................................................ 44
Section III : décision stratégique, entreposage et principaux indicateurs pour

mesurer sa performance : ......................................................................................... 45
1. Différents flux au sein d’un entrepôt : .................................................................... 45
2. Processus d’entreposage : ................................................................................... 47
3. Les risques au cours de l’entreposage :................................................................ 48
Conclusion du chapitre II : ........................................................................................ 51
CHAPITRE III Optimisation des entrepôts et indicateurs de

performance : .................................................................................................. 52
Introduction ............................................................................................................... 53
Section I : gestion des entrepôts : ............................................................................. 53
1. la gestion des stocks et magasins : ...................................................................... 53
2. indicateurs de gestion du stock : ........................................................................... 56
3. Objectifs et difficultés dans la gestion de stocks : ................................................ 57
4. Gestion administrative et économique des stocks : .............................................. 59
146
Section II : outils de gestion des stocks et indicateurs de performance :................... 61
A-) outils d’optimisation : ........................................................................................... 61
1. Outils de gestion des stocks : ............................................................................... 61
2. Gestion des emplacements : ............................................................................... 65
3. Différents modes de préparation de commandes :................................................ 67
B-) Indicateurs de performances : ............................................................................. 68
SECTION III : METHODES UTILISEES DANS LE PROJET ET JUSTIFICATION

DU CHOIX : .............................................................................................................. 72
A –méthodes utilisées :............................................................................................. 72
1.Méthode SWOT : ................................................................................................... 72
2.Analyse PESTEL : ................................................................................................. 74
3.Chronométrage : .................................................................................................... 76
4. Diagramme d’Ishikawa :........................................................................................ 77
5. Arbre de causes.................................................................................................... 79
6. Méthode PDCA : ................................................................................................... 80
B.JUSTIFICATION DE CHOIX DE METHODES :..................................................... 82
Justification du SWOT et PESTEL : .......................................................................... 83
Conclusion du chapitre III : ....................................................................................... 85
Conclusion de la première partie : ............................................................................ 87
Partie II : ............................................................................................................. 89
ETUDE PRATIQUE : ............................................................................................. 89
optimisation du processus d’entreposage de Fta : ..................... 89
Introduction de la deuxième partie: ........................................................................... 90
147
CHAPITRE II : ETUDE D EXISTANT : Diagnostic de

l’entreprise : ..................................................................................................... 92
Introduction du chapitre : .......................................................................................... 93
Section I : diagnostic de l’entreprise : ....................................................................... 95
1. Le SWOT : ............................................................................................................ 95
2. PESTEL : .............................................................................................................. 96
SECTION II : Présentation de l’état actuel du dépôt de FTA : ................................... 98
1. Présentation de l’état actuel du dépôt de FTA : .................................................... 98
2. Les zones de stockages : .................................................................................. 99
3. Les équipements de stockage, de manutention et de gerbage :...................... 102
4. Description du processus d’entreposage :....................................................... 105
Conclusion du chapitre : ......................................................................................... 106
CHAPITRE II : CADRAGE D ETUDE PAR...................................................... 107
LE PDCA : ........................................................................................................... 107
Introduction : ............................................................................................................ 108
Section 1 :Identification du projet et analyse des problèmes (PLAN) : .................... 110
1. Identification du projet : ....................................................................................... 110
2. Planification du projet : ....................................................................................... 111
Section II : solutions proposées (DO) : .................................................................. 125
1. Solutions d’optimisation du processus de préparation des commandes : ........ 125
2. L’inventaire physique : .................................................................................... 127
Section III : Comparaison des résultats (CHECK) .................................................. 128
1. Les améliorations dans la zone MEAD ............................................................ 128

148
2. Les améliorations dans la zone EPP ............................................................... 129
3. Comparaison des résultats dans la zone EPP Tableau : ................................. 130
Section IV : suggestions (ACT) : ............................................................................. 130
1. Pour éviter le retard au niveau de la réception des marchandises : .................... 130
2. Pour une bonne gestion d’entrepôt : ......................................................................... 131
Conclusion du chapitre ........................................................................................... 135
Conclusion de la deuxième partie : ......................................................................... 136
Conclusion générale ............................................................................................... 137
Annexes ................................................................................................................. 141
BIBLIOGRAPHIE : .................................................................................................. 143
149

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Rapport de stage de fin d’étude

Pour l’obtention du diplôme de l’école nationale de commerce et de

L’optimisation des processus

Année Universitaire : 2019/2020

Tout d’abord, je remercie personnellement Madame Nora Seddiki Houdaigui

Mes profondes gratitudes vont également au directeur de l’école nationale de

Mes plus vifs remerciements s’adressent aussi au directeur de la société FTA

Enfin que les membres de jury acceptent l’expression de ma profonde gratitude

A mes chers parents « Mhamed Manyani » et « Faouzia Mouhafid » en

A tous mes amis et principalement « safae souilkat » et « Soukaina souilkat »,

A ma famille spécialement ma tante « Amina Mouhafid» pour son

A madame Nora Houdaigui ma chère encadrante pour son accompagnement

A mes encadrants pédagogiques et professionnels, pour leur aide et leur

Cette réussite est grâce à vous et pour vous tous et tout

Pour remédier à ce problème il fallait organiser en premier l’espace de travail à

- Diagnostic de l’entreprise en générale et du magasin en particulier

During this period, I worked on optimizing storage logistics processes to ensure

better customer satisfaction within FTA LOGISTIC.

timekeeping of the 02 unloading and ordering processes which resulted in the

detection of a waste of time at the level of these processes.

addressing of storage shelves; the development of a stock tracking database,

this was framed by several methods such as SWOT , PESTEL , Ishikawa,

- Diagnosis of the company in general and the store in particular

Listes des Figures

Figure N° 1 Les principaux clients de FTA

Figure N° 2 Description du processus de transport de FTA

Figure N° 3 Secteurs d’activité de l’entreprise

Figure N° 4 Flux de la SCM

Figure N°5 Variables d’entreposage

Figure N 6 Gestion des risques : risques de réception

Figure N° 7 Méthode juste à temps

Figure N° 8 Axes de la méthode SWOT

Figure N° 9 Présentation de la méthode PESTEL

Figure N° 10 Présentation du diagramme Ishikawa

Figure N° 11 Présentation du schéma d’arbre de causses

Figure N° 12 Schémas PESTEL pour FTA

Figure N° 13 Quai de réception FTA

Figure N° 14 Cartographie du magasin FTA

Figure N° 15 Photo du MEAD FTA

Figure N° 16 Photo prise de la zone libre

Figure N° 17 Palettier simple profondeur

Figure N° 19 Chariot élévateur à fourches frontales

Figure N° 20 Processus de réception de marchandises chez

Figure N° 21 Procédure de travail au sein du service

Figure N° 22 Procédure de travail au sein du service

Figure N° 23 Etapes de la PDCA

Figure N° 24 Photo illustrant l’état des remorques

Figure N° 25 Tableau de bord illustrant la capacité de stockage

Figure N° 26 Anomalies du stock MEAD

Figure N° 27 Anomalies de la zone libre

Figure N° 28 Etat de suivi du client JACOB

Figure N° 29 Diagramme d’Ishikawa illustrant les causes du

Figure N° 30 Améliorations des zones EPP / MEAD

Figure N° 31 Exemple de bons de réception de marchandises

Figure N° 32 Exemple d’adressage

Figure N° 33 Etiquette pour le client

Figure N° 34 Code -à barre

Listes des tableaux et graphes :

Comparaison des résultats de la zone EPP

Graphe Tableau de bord d’une opération de

Listes des acronymes

FTA Futur Trans Atlantic

EPP Entrepôt privé particulier