Memoire: Hiba Khemiri Optimisation de La Chaîne Logistique Au Sein D 'Une Entreprise Laitière, Cas de Natilait

République Tunisienne Cycle de Formation d’Ingénieurs
Ministère de l’Enseignement Supérieur dans la Discipline Génie b iologique

et de la Recherche Scientifique
ST-EN07/00
Université de Sfax Projet de Fin d’Etudes
École Nationale d’Ingénieurs de Sfax N° d’ordre: 2018 / DGB-001
MEMOIRE
Présenté à
L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Sfax

(Département de Génie Biologique)
En vue de l’obtention
Du Diplôme National d’Ingénieur en Génie Biologique
Par
Hiba Khemiri
Optimisation de la chaîne logistique

au sein d’une entreprise laitière,
Cas de Natilait
Soutenu le 18 juillet 2018, devant la commission d’examen :
M. Tahar Mechichi Président

M. Mohamed Ali Bouaziz Examinateur
Mme Emna Ammar Encadrante
Mme Amel Sliti Oueslati Encadrante
académique
industrielle
Année universitaire : 2017- 2018

Dédicaces
Avec tout respect et amour, je dédie ce modeste travail

A mes très chers parents. Aucun mot ne peut traduire
ma gratitude, mon profond amour pour toutes les années de
sacrifices et de dévouement. Que Dieu vous accorde une
longue vie pleine de joie avec la bonne santé.
A mes chers amis pour vos encouragements et pour
votre soutien moral aux moments difficiles.
Je remercie mon Dieu parce que j’avais la chance de
rencontrer des personnes comme vous.
A tous mes professeurs de l’ENIS qui ont me
contribuer à ma formation er guider tout au long du cursus
de l’ingéniorat. Que Dieu vous garde et vous procure
santé, bonheur et longue vie.
Remerciements
Je tiens à exprimer ma sincère reconnaissance

et mes respects les plus profonds à Mme Emna Ammar,
professeur à l’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Sfax, pour sa
modestie, son soutien et ses précieux et judicieux conseils
scientifiques et moraux. Sa haute compétence et son sens de
l’humanité font d’elle un exemple que je m’attacherai à suivre.
Mes vifs remerciements sont adressés à Mme Amel Sliti
Oueslati, directrice de département de contrôle qualité au sein de
l’entreprise Natilait, son assistance, ses remarques pertinentes,
pour ses conseils, sa gentillesse et son intérêt à mon travail.
Je tiens à remercier toute l’équipe de Natilait sans exception
pour leur coopération tout au long de mon stage, le temps qu’elle
m’a consacré, afin de me guider et m’aider.
Je tiens aussi à remercier M. Tahar Mechichi qui m’a fait
l’honneur de présider le jury. Mes vifs remerciements sont
adressés à M. Mohamed Ali Bouaziz pour avoir accepté
d’examiner mon travail.
Table des matières
Introduction
Chapitre I.Synthèse bibliographique
I.1.Concept de "supply chain management" .............................................................................. 2
I.2.Référentiel SCOR " Supply Chain Operation Reference " ................................................... 2
I.3.Diagnostic de l’état existant .................................................................................................. 3
I.4.Audit logistique ou audit "supply chain" selon le référentiel SCOR.................................... 3
I.5.Indicateurs et tableaux de bord ............................................................................................. 4
I.5.1.Indicateur ....................................................................................................................... 4
I.5.2.Tableau de bord de pilotage ........................................................................................... 5
I.6.Conception et mise en œuvre du système d’indicateurs de performance ............................. 5
I.7.Réévaluation du niveau de maturité de la "supply chain" .................................................... 6
I.8.Conclusion ............................................................................................................................ 6
Chapitre II.Matériel et méthodes
II.1.Présentation de l’entreprise ................................................................................................. 7
II.2.Procédé de fabrication du yaourt étuvé et de son emballage par INTECMA 2 ................. 7
II.3.Plan de collecte des données ............................................................................................... 8
II.3.1.En amont du processus de conditionnement................................................................. 8
II.3.2.Au moment de conditionnement................................................................................... 9
II.3.3.En aval de conditionnement ......................................................................................... 9
II.4.Diagnostic de la chaîne d’approvisionnement et analyse SWOT…………..……………..9
II.4.1.Planification .................................................................................................................. 9
II.4.2.Approvisionnement .................................................................................................... 10
II.4.3.Fabrication .................................................................................................................. 10
II.4.4.Distribution ................................................................................................................. 10
II.5.Conduite de l’audit ............................................................................................................ 11

II.6.Conception d’un système d’indicateurs de productivité.................................................... 12
II.6.1.Décomposition du temps total de production ............................................................. 12
II.6.2.Indicateurs de productivité ......................................................................................... 14
II.7.Outils d’analyse des causes et d’aide à la décision : diagramme de Pareto ...................... 15
II.8.Conclusion ......................................................................................................................... 15
Chapitre III.Résultats et discussion
III.1.Résultats du diagnostic global.......................................................................................... 16
III.1.1.Planification .............................................................................................................. 16
III.1.2.Approvisionnement ................................................................................................... 16
III.1.3.Fabrication................................................................................................................. 16
III.1.4.Distribution................................................................................................................ 16
III.2.Analyse de l’audit "supply chain" .................................................................................... 17
III.3.Plan d’action : Démarche 10 R ........................................................................................ 20
III.4.Résultats de collecte des données..................................................................................... 22
III.5.Tableau de bord de pilotage ............................................................................................. 25
III.6.Evaluation de la productivité de la conditionneuse INCTECMA 2 ................................. 25
III.7.Evaluation de la productivité des autres conditionneuses appartenant aux ateliers des

produits frais............................................................................................................................. 27
III.8.Démarche d’amélioration des indicateurs de performance .............................................. 28
III.9.Conclusion........................................................................................................................ 29
Conclusion et perspectives
Références bibliographiques
Annexe 1 : Cycle de vie des indicateurs de performance et des tableaux de bord

(FD X 50-171 juin 2000)
Annexe 2 : Diagramme de fabrication du yaourt étuvé
Annexe 3 : Propriétés fonctionnelles des conditionneuses des ateliers des produits frais
Liste des figures
Figure 1- Modélisation de la "supply chain" selon le référentiel SCOR (Pollack, 2017).
Figure 2- Diagramme de la stratégie logistique de l'entreprise (Biteau et Biteau, 2003).
Figure 3- Chaîne d’approvisionnement de Natilait selon le modèle SCOR.
Figure 4- Décomposition du temps total selon la norme NF E 60-182, 2002.
Figure 5- Roue de "Supply chain management" selon le référentiel "supply chain master".
Figure 6- Evaluation de la productivité de la conditionneuse du yaourt étuvé INTECMA 2.
Figure 7- Diagramme de Pareto (conditionneuse du yaourt étuvé).
Liste des photos
Photo 1- Principe de fonctionnement de la conditionneuse INTECMA 2 (www.intecma.com).

Liste des tableaux
Tableau 1- Evaluation du niveau de maturité de la chaîne logistique (FD X 50-176, APICS).
Tableau 2- Critère d'évaluation de la maturité de la "supply chain" (Jouenne, 2008).
Tableau 3- Indicateurs de productivité selon les normes NF E 60-182, 2002
et FD X 50- 171,2000.
Tableau 4- Mesure de la maturité logistique (référentiel "supply chain master").
Tableau 5- Démarche d’amélioration de "supply chain management" (démarche 10 R).
Tableau 6- Bilan de la production journalière durant le mois de mai 2018, pour un temps total
de 24 h.
Tableau 7- Tableau de bord de pilotage ligne de production yaourt étuvé (Mai 2018).
Tableau 8- Tableau de bord de mois du mai des conditionneuses des produits frais.
Liste des abréviations
AFNOR : Association Française de Normalisation
AFOM : Atouts – Faiblesse- Opportunités- Menaces
APICS : American Production and Inventory Control Society
ASL : Analyse du Soutien Logistique
CQ : Contrôle Qualité
DLC : Date Limite de Consommation
DRP : Distribution Resource Planning (plan de distribution des ressources)
GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur
ISO : International Standards Organization
JAT : Just A Temps
MRP : Manufacturing Ressources Planning
NC : Non Conforme
OPT : Optimized Production Technology
PDC : Plan De Charge
PDP : Plan directeur de production
PIC : Plan Industriel Commercial
PS : polystyrène
SC : Salle de Contrôle
SCC : Supply Chain Council
SCM : Supply Chain Management
SCOR : Supply Chain Operations Reference
SMED : Single Minute Exchange Die

SWOT : de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunités), Threats (menaces)
TdB : Tableau de Bord
TLC : Tank Lait Cru
TLS : Tank Lait Standardisé
TOC : Theory Of Constraintes
TPM : Maintenance de Prévention Totale
TQC : Total Control Quality
TSY : Tank Stockage Yaourt

Introduction
Face à la crise financière actuelle, chaque entreprise doit prendre les mesures
économiques nécessaires pour éliminer toute source de perte ou de gaspillage. En effet,
les entreprises sont obligées d’améliorer leur performance industrielle, de maîtriser les
coûts et de garantir la qualité totale de leurs produits, pour assurer l’excellence logistiq ue
et résister à la concurrence. C’est pour ces raisons, que certaines sociétés internationa les
ont envisagé de modéliser leurs chaînes logistiques en se basant sur le modèle SCOR.
Consciente de cet enjeu, la société Natilait qui fait partie d’un groupe opérant de lait
depuis plus de 20 ans dans les domaines de l’élevage bovin laitier, de l’aliment pour
bétail, et surtout de la collecte, cherche à augmenter sa productivité et veille à mieux gérer
les coûts à travers la réduction des pertes.
Le présent travail s’inscrit dans le cadre de la définition d’une démarche d’améliora tio n
continue de la chaîne d’approvisionnement "supply chain" afin d’aboutir à une gestion de
la chaîne logistique globale efficace, efficiente, pertinente et d’améliorer les revenus de
l’industrie.
Ce rapport résume l’ensemble des travaux effectués durant le projet de fin d’étude. Il est
composé de trois chapitres qui seront présentés comme suit :
• Le premier chapitre est consacré à une étude bibliographique qui définit les flux logistiques
de la société, la démarche à suivre au cours du projet et les outils de gestion et d’amélioration
à investiguer.
• Le deuxième chapitre relatif aux matériels et méthode décrit d’une part le principe du
fonctionnement de la machine conditionneuse yaourt étuvé et les différentes sources des
données exploitées. D’autre part, il explique la démarche méthodologique à suivre pour
pouvoir traiter les données et interpréter les résultats obtenus.
• Le troisième chapitre présente les résultats et la discussion, il détaille en premier lieu
le diagnostic global de la chaîne d’approvisionnement de Natilait afin de déceler le
maillon le plus faible (ressource goulot) et d’améliorer ses performances et en deuxième
lieu, les résultats de l’audit de "supply chain". Ensuite, la troisième partie est consacrée à
l’évaluation de la productivité des conditionneuses des produits frais en approfondissant
le cas de la machine d’emballage du yaourt étuvé INTECMA 2.
• Enfin la conclusion synthétise les résultats obtenus et présente les perspectives à
développer.
1
Chapitre I. Synthèse bibliographique
Hiba Khemiri Chapitre I. Synthèse bibliographique
au sein d’une entreprise laitière, Cas de Natilait
I.1. Concept de "supply chain management"
La chaîne logistique ou "supply chain" est un réseau dont les différents maillons sont reliés entre
eux par des flux. En effet, le management de la "supply chain" consiste à piloter et à gérer les
flux (de matière première, d’information, de production, des marchandises), afin d’améliorer la
productivité avec un coût global minimal (Pimor, 2003). De plus, la chaîne logistique globale
assure la livraison de produit commandé en quantité désirée et selon la qualité attendue, juste-
à-temps en respectant les exigences et les engagements des services (Figure 1). Cette
coordination permet alors d’atteindre une meilleure performance globale.
Figure 1- Modélisation de la "supply chain" selon le référentiel SCOR (Pollack, 2017).
I.2. Référentiel SCOR " Supply Chain Operation Reference "
La méthode SCOR (conçue par le" Supply Chain Council" ), est un outil clé intervenant dans les
processus logistiques globaux. Elle permet de créer une interface de communication entre
chaque partie grâce à un langage normé. Cette méthode conduit à identifier les chemins
critiques de la "supply chain" et à déterminer les indicateurs clés de performance pour évaluer et
suivre les niveaux de risque dans un cadre préalablement défini. La méthode SCOR s’intéresse
aux cinq processus qui assurent la planification, l’approvisionnement depuis le fournisseur, la
production, la livraison, la distribution et la gestion de retour. Ces cinq processus présentent le
premier niveau de performance du modèle SCOR.
D’après la Figure 1, chaque intersection de deux processus d’exécution demande un processus

de pilotage ou de planification qui managent ces liens fournisseurs-clients, afin d’équilibrer la
"supply chain" , assurant les équilibres entre les entrées et les sorties pour chaque période de
temps. En effet, si l’on se contente de construire un modèle SCOR à partir de la représentatio n
2
cartographique des flux, leurs caractéristiques logistiques doivent être analysées. Pour atteindre
l’équilibre, il est nécessaire de mettre en place une stratégie qui vise à associer l’ensemble du
management de l’entreprise. Ensuite, il sera possible de simuler des modifications de la chaîne
logistique. La logistique inverse ou la gestion de retour représente les flux multiples de produits
finis allant du consommateur final jusqu’au fournisseur du fournisseur de la matière première.
Cette logistique englobe la gestion des caisses et des palettes, celle des réclamations clients (les
produits refusés par le consommateur final ou les produits finis défectueux) et aussi de retour
des produits invendus (le casse, le dépassement de la date limite de consommation). Ainsi, elle
permet de contrôler la chaîne logistique (Pau et Laville, 2007).
I.3. Diagnostic de l’état existant
Le diagnostic de l’état existant de l’entreprise consiste à avoir une idée claire sur le
fonctionnement de l’entreprise, sa structure, son organisation et le dynamisme de ses flux.
Comme souligné par le consultant Américain Peter Drucker, cette étape est primordiale et
nécessite au moins 50 % du temps consacré aux tâches de diagnostic. L’objectif du diagnostic
est d'analyser la conformité aux exigences pratiques dans l’environnement particulier de
l’entreprise. En fait, il y a trois types de diagnostic : le global, l’express et le fonctionnel. Le
premier type assure l’analyse de l’ensemble du processus logistique de l’entreprise de la prise
de la commande à la livraison client. Le diagnostic express est pratiqué lorsque l’entreprise est
incapable d’atteindre le diagnostic approfondi et elle nécessite de trouver rapidement des
solutions aux problèmes logistiques rencontrés. Quant au diagnostic fonctionnel, il approfondit
une ou plusieurs fonctions qui posent des problèmes afin de les améliorer (Maskini et Khaddou,
2016). Suite à cette étape, une analyse SWOT est établie pour combiner l’étude des forces et
des faiblesses de la "supply chain", avec celle des opportunités et des menaces de son
environnement, afin d’aider à implémenter une stratégie d’amélioration.
I.4. Audit logistique ou audit "supply chain" selon le référentiel SCOR
La norme ISO 19011 (2011) définit l’audit logistique comme étant une évaluation méthodiq ue
pour déterminer si les activités et les résultats relatifs à la logistique satisfont aux dispositio ns
prédéfinies. Il est déclenché soit par l’entreprise soit suite à l’accroissement des coûts
logistiques ou bien suite à une situation de contreperformance, en vue d’analyser les processus
logistiques clés et mesurer la performance du service logistique. Il détecte les faiblesses du
système et les bonnes pratiques de la gestion par rapport au référentiel SCOR. L’audite ur
3
logistique anticipe les changements vers des nouvelles organisations logistiques et intègre une
démarche de progrès permanent. Il propose des actions d’améliorations en mesure de répondre
aux besoins des commanditaires d’audit (Meskini et Khaddouj, 2016).
Les moyens à mettre en œuvre dans chaque chaîne logistique dépendent de la nature de la
"supply chain" et des types de risques (Simchi-Levi et al., 1999). Cette approche crée une
communauté d’acteurs partenaires au sein de la chaîne logistique qui se réorganise de façon à
réagir efficacement à des situations de crises inopinées. L’audit logistique intervient dans toutes
les entités, tous les processus et plus généralement tout le système de management de
l’entreprise pour identifier et mesurer les risques qui menacent la réalisation des objectifs
stratégiques de l’entreprise (Meskini et Khaddouj, 2016). Le système logistique est divisé en
trois parties durant l’audit : la stratégie logistique, le planning et le système de contrôle, le
système d’information et les flux physiques (Figure 2).
Planification et pilotage
Flux des informations Flux physiques
Figure 2- Diagramme de la stratégie logistique de l'entreprise (Biteau et Biteau, 2003).
L’audit "supply chain" permet de dresser un bilan complet des pratiques logistiques de
l’entreprise, d’en mesurer et évaluer la maturité de la chaîne logistique sur une échelle de 0 à 4
et d’établir un plan d’actions prioritaires. Cette évaluation est développée par AFNOR
(FD X 50-171, 2000) et l’association de "supply chain management" (APICS).
I.5. Indicateurs et tableaux de bord
Les indicateurs visent à donner des informations sur les paramètres liés aux processus mis en
œuvre. Ils sont regroupés et synthétisés sous forme d’un tableau de bord pour être exploiter.
I.5.1. Indicateur
Selon la norme française FD X 50-171 (2000), l’indicateur est une information qui permet de
connaître l’état du système à un instant t donnée. Dans le cas d’une dégradation du système, il
doit permettre aux responsables de mettre en œuvre les actions correctives.
4
L’indicateur pertinent se caractérise par la fiabilité, la justesse, la fidélité et la compatibilité

avec les autres indicateurs du système mis en place afin d’assurer les comparaisons et les
analyses rentables. Il ne doit pas être redondant (fournit des informations similaires) et peut être
un taux ou une échelle mesurée ou sous forme d’un diagramme ou un tableau chiffré, ou en
couleurs ou autres
I.5.2. Tableau de bord de pilotage
La norme FD X 50-171 (2000), définit le tableau de bord comme étant un outil de pilotage et
d’aide à la décision, regroupant une sélection d’indicateurs. Le tableau de bord permet de
planifier, réaliser, mesurer la performance, améliorer l’activité en vue d’atteindre les objectifs
de l’entreprise et de communiquer efficacement. En outre, il assure une meilleure intégratio n
des services afin de les améliorer et les adapter à suivre la stratégie globale de l’entreprise.
I.6. Conception et mise en œuvre du système d’indicateurs de performance
Cette démarche assure la conception des indicateurs de performance pour chaque service. Suite
à une exploitation des indicateurs combinés, elle évalue alors l’état actuel du service afin de
réparer les dysfonctionnements (Annexe1). Avant d’entreprendre la mise en chantier de
nouveaux indicateurs, il est nécessaire d’identifier les causes de la non-exploitation des
indicateurs existants et d’abandonner les indicateurs inutiles.
Après avoir analysé de façon critique les processus pour identifier les défaillances, la définitio n
du champ de la mesure est considérée comme étant la première étape suivie par la détermina tio n
des objectifs correspondants pour leurs donner un sens. Il convient ensuite, d’identifier pour
chaque objectif les critères qui contribuent à l’atteindre. Par conséquent, chaque critère est
quantifié par des paramètres qui influent fortement la pertinence de l’exploitation de la mesure.
Ces paramètres seront transcrits en données chiffrées, afin de composer un indicateur. Ensuite,
une étude de la faisabilité des indicateurs est effectuée. En atteignant ce stade et en exploita nt
toutes les données disponibles, les tableaux de bord sont construits tout en mettant en évidence
les actions nécessaires à appliquer pour atteindre les objectifs et améliorer les processus.
Puis, la mise en œuvre d’indicateurs nécessite une évolution culturelle importante aux acteurs
concernés. Les responsables impliqués seraient sensibilisés de l’utilité des tableaux de bord, en
veillant à ce que les indicateurs diffusés seront compréhensibles. En effet, l’ajustement du
système des indicateurs se fait en se basant sur les observations des personnels impliqués pour
le valider. Ainsi, la mise en route de ce système nécessite le soutien, le suivi et un plan de
5
collecte des données pour contribuer à la pérennité de système et à la fiabilité des résultats. Par
conséquent, le tableau de bord construit et renseigné est adressé au destinataire selon la
périodicité prédéfinie.
I.7. Réévaluation du niveau de maturité de la "supply chain"
La réévaluation périodique est une nécessité pour s’assurer que les indicateurs et les tableaux
de bord restent encore pertinents et répondent aux objectifs fixés. Selon les résultats de ces
examens périodiques, les tableaux de bord sont actualisés pour contribuer à une démarche
d’amélioration continue de l’entreprise.
La relation entre les objectifs et les leviers d’amélioration de la performance est évaluée à
travers le niveau d’adoption de chaque levier. Ce dernier visualise le niveau de maturité de
chacun des objectifs dans la chaîne logistique (Jouenne, 2010), Annexe 1.
I.8. Conclusion
Ce chapitre synthétise expliquer d’une façon théorique mais détaillée, non seulement la
démarche à suivre pour réaliser le présent projet de fin d’étude, mais aussi les outils d’aide à
l’analyse et à la décision qui seront utilisés par la suite.
6
Chapitre II. Matériel et méthodes
Hiba Khemiri Chapitre II. Matériel et méthodes
II.1. Présentation de l’entreprise
Le travail a été réalisé dans la société Natilait qui est fondée en 2014. Cette industr ie
agroalimentaire spécialisée dans la fabrication, le conditionnement et la commercialisons du
lait et ses dérivés. Elle est située dans la région de Bizerte au Nord de la Tunisie. Elle comprend
4 départements essentiels : l’achat et l’approvisionnement, la production, la distribution et le
contrôle gestion. La gamme du produit comprend le lait UHT, les yaourts (à boire, brassé,
étuvé), le L’ben, le Raib, la crème fraîche, des crèmes desserts et des jus lactés.
II.2. Procédé de fabrication du yaourt étuvé et de son emballage par INTECMA 2
Le procédé de fabrication du yaourt comprend 8 étapes communes à tous les produits et qui
sont la réception, le pré traitement du lait, la standardisation du lait, le poudrage,
l’ensemencement du ferment yaourt, le conditionnement, l’étuvage (maturation 43 °C) et enfin
le refroidissement (à température = 2 °C). Ce choc thermique a pour but de stopper la
prolifération bactérienne. Après la fabrication, les yaourts sortent du tunnel de refroidisse me nt
et prennent place dans la chambre froide avant leur expédition pour la commercialisation. Le
passage d’une étape à une autre est validé par le laboratoire contrôle qualité.
Les processus qui précédent le conditionnement du yaourt sont détaillés dans l’Annexe 2.
L’INTECMA 2 est la conditionneuse en pots du yaourt étuvé ayant une cadence (théorique)
égale à 28000 pots par heure.
D’après la photo 1, le début de la production consiste à amorcer l’eau existant dans les conduites
de la machine, suite à un nettoyage en place. On obtient ainsi d’une part un mélange eau et le
produit à conditionner (mix) et d’autre part un mélange eau et arôme dans deux canalisatio ns
différentes. Ces deux mélanges doivent être évacués vers les égouts par le technicien de salle
de contrôle (10). Le démarrage de l’INTECMA 2 et la montée de programme nécessite 1h30.
Suite au démarrage, le conducteur machine lance la production à base d’un arôme
présélectionné. D’abord le rouleau de polystyrène PS (1) est tiré vers la boite de chauffe afin
de ramollir le plastique sous une température de 250 à 300 °C. Dans la zone de moulage (3) se
produit le préformage de la surface. Simultanément, le moule se met en place pour prendre le
décor et recevoir le PS entraîné dans le moule. Le formage du pot se fait par soufflage d’air
comprimé. Puis, le décor (4) est collé sur le pot formé par une couche de cire se trouvant sur la
face interne du papier décor. Ensuite, le remplissage s’effectue à l’aide des 16 buses du doseur
(6) sous une hotte stérile qui est une zone maintenue en surpression par de l’air ultra propre,
empêchant ainsi l’altération du produit. L’injection de l’arôme se fait parallèlement avec le mix
7
qui est soutiré à partir des tanks de stockage du yaourt étuvé (TSY) vers la trémie (7) sachant
que l’opération de soutirage et de transfert de produit est lancée par le technicien de salle de
contrôle (10). Suite au soutirage, un mélangeur (8) assure l’homogénéisation du mix avec
l’arôme prêt à être utilisé. Dans le cas de changement d’arôme, on a besoin de passer par le
rinçage (2) pendant 10 minutes à 15 minute. En effet, le conducteur machine se débarrasse du
mélange préexistant dans le doseur en purgeant une certaine quantité de mix mélangé l’arôme
1 et l’envoie dans les égouts. Puis, la production est lancée avec l’arôme programmé. Ainsi,
l’opération de soudure du mix s’effectue par le thermo scellage à une température de 230 °C.
De ce fait, le mix passe tout d’abord par le dateur, puis par un flash sous forme des ampoules
ayant une forte puissance pour stériliser et désinfecter le mix. Enfin, dans la zone de découpe
opercules (9), les pots sont découpés en 6 avant de passer à l’encaissage (11) et à la
palettisation (12). Avant leur passage par le tunnel de refroidissement, les produits semi finis
sont étuvés pendant 4 heures à 45 °C dans la chambre chaude où se produit la fermentation.
Photo 1- Principe de fonctionnement de la conditionneuse INTECMA 2 (www.intecma.com).
II.3. Plan de collecte des données
II.3.1. En amont du processus de conditionnement
Le suivi des événements de la production : de la réception lait cru (fournisseur matière

première) jusqu’au transfert de produit de tank du stockage du yaourt étuvé à la trémie de
l’INTECMA 2, a été effectué en exploitant comme source de données les fiches de process, les
fiches de réception lait et l’historique de pilotage de la production. Cette démarche permet de
trouver les causes des dysfonctionnements de l’INTECMA 2 provenant des facteurs externes.
Cette conditionneuse est une pièce maîtresse de la chaîne de production du yaourt étuvé. Ainsi,
chaque perturbation en amont du processus de conditionnement engendre un arrêt induit de la
conditionneuse.
8
II.3.2. Au moment de conditionne ment
Durant le mois de mai, les événements de la production du yaourt étuvé en s’appuyant

essentiellement sur les arrêts planifiés et imprévus, ainsi que les enregistrements de suivi de la
production ont été investigués et audités.
II.3.3. En aval de conditionnement
Les fiches de suivi de la maturation dans la chambre chaude, celles de contrôle du

refroidissement et les bons reçus des produits finis stockés dans la chambre froide donnent
exactement la quantité en yaourt étuvé conforme prête à être commercialisée. Ainsi, l’écart
entre la quantité comptée à l’entrée de la chambre froide et la quantité effectivement livrée
(quantité compteur) représente la quantité du yaourt étuvé non conforme.
II.4. Diagnostic de la chaîne d’approvisionneme nt et analyse SWOT
Durant la première quinzaine du mois de mars 2018, les différentes missions de chaque service
appartenant directement à la "supply chain" ont été explorées. Les responsables d’achat et
d’approvisionnement, de gestion des stocks, de production, de vente, l’auditeur des platefor mes
et des dépositaires (la distribution), de gestion des retours (produits conformes, produits non
conformes (abîmé, DLC dépassée), gestion de flux des caisses et des palettes) ont été
interviewés. Cette période consacrée à l’audit a permis d’évaluer chaque service à part pour
détecter les goulots d’étranglement de la chaîne logistique globale selon le modèle SCOR
(Figure 3).
Figure 3- Chaîne d’approvisionnement de Natilait selon le modèle SCOR.

La circulation verticale et horizontale du flux d’information est représentée par les flèches.
II.4.1. Planification
L’approvisionnement des matières premières, des emballages et des outils nécessaires à la

production nécessite en premier temps le dimensionnement de l’ensembles des éléments clés
du processus de production, en tenant compte du niveau du stock, du volume des flux, des
9
prévisions de ventes et des informations collectées par le service commercial pour établir le
Plan Industriel Commercial (PIC). La réunion d’établissement du PIC s’effectue chaque année
pour déterminer la stratégie de fonctionnement globale de l’entreprise. En second temps une
anticipation consistante à ajuster les approvisionnements pour équilibrer les stocks et les
charges, à suivre l’évolution des ventes réelles par rapport aux prévisions définies dans le PIC
et à coordonner le plan de production avec le plan de maintenance. Il s’agit de Plan Directeur
de Production élaboré par le gestionnaire de la production.
II.4.2. Approvisionne ment
Natilait suit un système d’approvisionnement à point de commande consistant à lancer une

fabrication à quantité définie mais dès que le stock atteint un niveau prédéterminé (le point de
commande), le gestionnaire du stock et d’approvisionnement lance une autre commande pour
répondre à la variabilité de la demande réelle. En outre, le stock de sécurité est un moyen de
protection contre la rupture du stock en cas d’une augmentation imprévue de la demande
pendant le délai de réapprovisionnement. Les paramètres de gestion de ce système de
réapprovisionnement sont calculés à partir d’une demande moyenne supposée continue et
régulière, permettant d’absorber la variabilité de la demande par le stock de sécurité
II.4.3. Fabrication
Le contrôle des matières premières, des emballages et des consommables s’effectue de manière
continue par échantillonnage et à l’aide des fiches techniques issues des fournisseurs. Le
responsable contrôle qualité des matières premières valide les articles conformes et envoie des
réclamations en cas des non-conformités détectées soit durant le contrôle qualité à la réception
de chaque arrivage, soit durant la production. Ce deuxième cas, coûte très cher parce qu’il va
influencer la productivité des machines conditionneuses lorsqu’il s’agit par exemple d’une non-
conformité grave au niveau des opercules ou des bouteilles ou encore de la bobine en
polystyrène, non conformes provoquant l’augmentation du coût de non-qualité.
II.4.4. Distribution
Le gestionnaire du stock reçoit les besoins de responsable de production. Puis, il les envoie au
magasinier sous forme des commandes via SAGE X3 (logiciel d’échange des données et des
informations), à laquelle le magasinier déstocke les articles demandés qui seront livrés au stock
« des en-cours » ou le stock tampon, pour être accessibles à la production.
10
II.5. Conduite de l’audit
Le diagnostic global de la chaîne d’approvisionnement permet d’avoir une idée claire sur le
fonctionnement de l’entreprise, sa structure et son organisation. Ainsi, l’analyse SWOT sert
à repérer les points forts et les points faibles. Par conséquent, l’audit logistique détermine le
niveau de maturité de la chaîne logistique afin d’évaluer la performance et de bien gérer les
risques. L’audit a été réalisé pendant un mois et demi qui a touché les différents maillons de
"supply chain" surtout le service de production. Les résultats de l’audit sont organisés dans
une grille de maturité sur une échelle de 0 à 4. Les indices 0, 1, 2, 3 et 4 décrivent cinq
stades de maturité logistique de chaque maillon de la chaîne d’approvisionnement depuis
l’absence de structure logistique (0) jusqu’au stade avancé de la "supply chain" collaborative
en passant par les étapes intermédiaires de logistique fragmentée (1), d’excellence interne (2)
et d’intégration externe (3), Tableau 1.
Tableau 1- Evaluation du niveau de maturité de la chaîne logistique (FD X 50-176, APICS).
Stade de 0 1 2 4
3
maturité
Supply Chain Traditionnelle Fonctionnelle Intégrée Globale E-Chain
Exécution des Gestion des Planification, Mise en œuvre Une
opérations stocks et exécution et d'une stratégie collaboration
d’entreposage exécution des maîtrise des et des accords client-
Fonction et de transport. commandes. flux. de service fournisseur,
définis en des synergies
fonction interentreprises
d’objectifs
Qualité de la Logistique Logistique Excellence cibles.
Excellence Supply chain
supply chain Non formalisée fragmentée interne externe collaborative
Processus Fonctionnement Définis Maîtrisé Optimisés Améliorations
logistiques de base permanentes
Ne pris pas en Prise de Mesure Implémentation Augmentation
Leviers
considération les conscience des régulière la d'un système de ses
d’amélioration
leviers bénéfices des performance d’indicateur de performances
de la
d’amélioration leviers de sa "supply performance globales coûts
performance
d’améliorations chain" commun
Vision Non définie Linéaire Intégrée Etendue Etendue
Ensuite, la grille d'audit logistique se décompose de 25 critères d’évaluation pour pouvoir

déterminer le niveau de maturité de la chaîne logistique. Ils sont résumés dans le Tableau 2.
11
Tableau 2- Critère d'évaluation de la maturité de la "supply chain" (Jouenne, 2008).

Critère Explication
Stratégie Tracer des objectifs stratégiques, développer de nouveaux produits et gérer
d'entreprise la relation client
Stratégie
Planifier et maîtriser l’ensemble des flux du processus logistique.
logistique
Organisation Assurer la coordination entre les fonctions ventes, marketing, production

et achats, tout en organisant et en gérant la collaboration externe avec les
logistique
partenaires clés de l’entreprise
Processus Définir, concevoir et développer le système logistique
logistique Planifier, exécuter et maîtriser les opérations des processus clés
Standards de Contribuer à la productivité, à la maîtrise des opérations de la chaîne
communication logistique et à la traçabilité des flux
Gestion de la Livrer à temps selon un plan de distribution issus de DRP en respectant la
distribution demande de client
Soutien Définir les éléments nécessaires au maintien de la disponibilité des biens durables
des clients par le remplacement de pièces dans des conditions données selon
après-vente
un optimum économique
Gestion
Identifier les objectifs de service en fonction des attentes des clients tout en
stratégique de tenant compte des ressources de la chaîne logistique, des coûts générés et des
service client niveaux de stock, pour à réduire les relances, les litiges et les délais de paiement
Réactivité Adapter rapidem ent les volum es de production et la variété des produits aux
logistique fluctuations de la demande
Efficience Organiser les flux, augmenter la productivité et la qualité et éliminer
logistique systématiquement le gaspillage dans une démarche d’amélioration continue
Innovation Obtenir des performances supérieures et baisser les coûts en-dessous de ceux
des concurrents
Intégrer dans la mesure du service client à la fois le coût d'obtention et l'impact
Eco-logistique
sur l'environnement
II.6. Conception d’un système d’indicateurs de productivité
II.6.1. Décomposition du temps total de production
Pour une journée, le temps total (TT) est égal à 24 h. Il représente le temps de possession des
moyens de production (Figure 4).
12
Figure 4- Décomposition du temps total selon la norme NF E 60-182, 2002.

• Temps d’ouverture (TO) : C’est le temps d’amplitude des horaires de production, il inclut
les temps d’arrêts de désengagement des moyens de production. Il est défini comme suit :
TO = Heure fin production – Heure début production.
• Temps requis (TR) ou temps opérationnel : C'est le temps pendant lequel le moyen de
production aurait dû fonctionner. C’est le temps de production souhaité, compte tenu des arrêts
programmés, défini par :
TR = TO – ∑ arrêts planifiés.
• Temps de fonctionnement (TF) : C’est la durée maximale pendant laquelle la machine

exécute et livre efficacement les produits finis (la durée de production), calculé comme suit
TF = TR – ∑ arrêts non planifiés.
• Temps net (TN) ou temps alloué : C’est le temps pendant lequel la machine fonctionne et
produit aussi bien des produits conformes que non conformes incluant ainsi le temps de la non
qualité, calculé comme suit
TN = TF – Ecart cadence, avec Ecart cadence = cadence réelle – cadence théorique.
• Temps utile (TU) : Il correspond au temps pendant lequel la machine aurait produit que des
articles conformes, défini par
TU = TN – Temps de rebut.
13
II.6.2. Indicateurs de productivité
Les indicateurs de la productivité sont normalisés par l’AFNOR. En effet, la norme NF E 60-
182, 2002 fixe le vocabulaire et le mode de calcul de telle sorte que toutes les unités de
production pourront dialoguer et comparer les performances sur des bases communes. En
calculant ces différents indicateurs en temps réel, l'industriel pourra étudier de plus près les
éléments qui composent ces calculs, les ajuster, les varier et les identifier directement leur
incidence sur le résultat global. Ils sont formalisés selon la norme FD X 50-171, 2000
(Tableau 3).
Tableau 3- Indicateurs de productivité selon les normes NF E 60-182, 2002

et FD X 50- 171,2000.
Référence
Indicateurs (Taux de) Objectifs Mode de calcul
(%)
Mesurer la fiabilité de PDP 𝑇𝑅
Charge Suivre les flux de charges de la 𝑇𝐶 = × 100 80
production 𝑇𝑂
Qualité Mesurer le taux de conformité 𝑇𝑈
𝑇𝑄 = × 100 ≥ 99
des articles produits 𝑇𝑁
Evaluer la performance de la 𝑇𝑁
Performance 𝑇𝑃 = × 100 ≥ 95
production 𝑇𝐹
Disponibilité Mesurer l’incidence des 𝑇𝐹
opérationnelle
𝑇𝐷𝑂 = × 100 ≥ 85
différents arrêts 𝑇𝑅
Rendement synthétique Suivre l’efficience d’1 machine 𝑇𝑅𝑆 = 𝑇𝑄 × 𝑇𝑃 × 𝑇𝐷𝑂 75 - 85
Légende : TC = Taux de charge, TQ = Taux de Qualité, TP = Taux de performance, TDO = Taux de disponibilité
opérationnelle, TRS= Taux de rendement synthétique, TR = Temps requis, TO = Temps d’ouverture, TU = Temps
utile, TN = Temps net, TF = Temps de fonctionnement.
• Taux de charge (TC) : Comme, la charge mesure le flux requis pour satisfaire la demande,
le taux de charge est le rapport entre la capacité réelle et la charge de production. Cet indicate ur
permettant d’évaluer la fiabilité du plan directeur de production, en se basant sur des données
réelles, est considéré comme un outil efficace pour optimiser et ajuster le plan directeur de la
production. Plus sa valeur est proche de 100 %, plus on confirme la cohérence de la planifica tio n
de la production. De plus, il facilite le pilotage des ressources et des tâches de production
comme le jalonnement des opérations, le calcul de charge, l’ajustement et le lissage de charge,
l’ordonnancement détaillé (Tableau 1). Lorsqu’il est supérieur à 100 % le poste de travail est
en surcharge et il faut procéder au lissage des ressources. De ce fait, l’adéquation charge –
capacité assure la réalisation d’un planning de production cohérent.
14
• Taux de rendement Synthétique (TRS) : Cet indicateur de performance rend compte de

l’utilisation effective d’un moyen de production et met en évidence la marge de progrès
potentiel en termes de productivité et de qualité. En effet, synthétise les taux de qualité (non-
qualité), de performance (écarts de cadence) et de disponibilité (arrêts machines). Ce ratio
intègre plusieurs paramètres tels que les arrêts machine par rapport au temps de marche total,
et le temps du cycle réel par rapport à son temps théorique, ainsi que la quantité des produits
finis conformes. Par conséquent, le TRS mesure l'efficacité du matériel de production à partir
de sa disponibilité, sa qualité et sa performance. Le TRS constitue un outil de suivi et de pilotage
des actions d’amélioration et de progrès.
II.7. Outils d’analyse des causes et d’aide à la décision : diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto se présente sous la forme d’un histogramme de distributio n

représentant deux axes d’ordonnée dont un est le principal (placé conventionnellement à
gauche) de la fréquence des défaillances et l’autre est secondaire de pourcentage de cumul, qui
indique l’importance relative cumulée des colonnes. Le diagramme de Pareto obéit à la loi
20/80 qui prouve que 20 % des causes provoquent 80 % des effets. Ainsi, il suffit de travailler
à supprimer les 20 % des causes de défaut pour résoudre un tel problème posé.
Pour construire un diagramme de Pareto, d’abord un tableau des fréquences est dressé. Puis, les
données sont réparties en des catégories. Ensuite, elles sont classées dans un ordre décroissant.
L’étape suivante est le calcul de pourcentage cumulé qui présente le rapport entre le cumul et
le total (la dernière case de la colonne cumul).
II.8. Conclusion
La mise en œuvre et l’analyse de ces indicateurs de productivité permettant de repérer et

d’identifier les causes principales de perturbation du goulot d’étranglement, par lequel la
direction vise une fiabilisation et une amélioration de l’utilisation de sa capacité pour atteindre
ses objectifs stratégiques. Par conséquent, les indicateurs de performance et les tableaux de bord
sont des outils indispensables au pilotage d’un organisme, d’une équipe et d’un processus pour
atteindre les objectifs décrits dans la politique de l’entreprise.
15
Chapitre III. Résultats et discussion
Hiba Khemiri Chapitre III. Résultats et discussion
III.1. Résultats du diagnostic global
III.1.1.Planification
Sur le plan pratique, le diagnostic a montré que les prévisions s’écartent de la réalité vue
l’absence du suivi réel des flux de charge, basé sur des données collectées lors de l’exécutio n
des ordres de fabrication. De plus, la coordination entre le plan de production et le plan de
maintenance fait défaut. Par conséquent, le PDP est toujours incohérent avec les conditio ns
réelles de productions puisqu’il y a fréquemment des pannes. Ce qui provoque l’arrêt de la
production.
III.1.2. Approvisionne ment
Le système de réapprovisionnement semble inefficace car la rupture du stock a provoqué l’arrêt

de production de quelques articles, des produits frais durant le mois de mars 2018. Par contre,
durant le mois de mai, une augmentation de la demande de vente (mois de Ramadan) a été
notée. Ainsi, Natilait a fait un stock d’anticipation pour faire face à la variation saisonnière de
sa demande. A cause d’une surestimation, le reste du stock d’anticipation va occasionner une
augmentation du stock de sécurité, avec une augmentation en parallèle du coût de possession
pour maintenir les articles en stock.
III.1.3. Fabrication
La visite des magasins du stockage des matières premières a montré que l’aménagement des
aires de stockage se fait d’une manière à gagner exploiter au maximum l’espace disponib le
permettant de minimiser les coûts de stockage et maximiser le service. Cet aménagement est
efficace puisque les mouvements d’entrée /sortie des articles sont mémorisés par un logiciel de
gestion SAGE X3 de production assistée par un ordinateur. Cependant, les rayons ne sont pas
étiquetés et les lieux de stockage ne sont pas propres comme il se doit. Ainsi, la méthode FIFO
n’est pas réellement respectée parce que le magasinier peut faire sortir le dernier article entré.
De plus, par cette technique, un risque de perte de la traçabilité surtout dans le cas de
l’aménagement des bouteilles est encouru. Faute de main d’œuvre et de temps, des palettes
hétérogènes sont mises en œuvre sans classification ordonnée selon la numérotation du lot
rendant difficile le retour à un numéro lors d’une réclamation en cas d’une non-conformité.
III.1.4. Distribution
Sous prétexte d’une pression de temps, le magasinier ne fournit pas de bon de livraison pour
chaque commande transférée au stock tampon, et ses mouvements ne sont enregistrés en temps
16
réel sur le système de saisie informatique (SAGE X3). Durant le poste de la nuit, le magasin
reste accessible aux opérateurs pour faire sortir la quantité qu’ils veulent en cas de rupture de
stock tampon, sans laisser une traçabilité. Par suite de cette opération, l’information sera
diffusée verbalement entre les acteurs concernés via le téléphone.
III.2. Analyse de l’audit "supply chain"
L’analyse complète de la "supply chain" assure la construction d’une vision globale sur leur
état réel pour évaluer le niveau de maturité de ses processus en attribuant une note qui varie de
0 à 4 (Tableau 4).
Tableau 4- Mesure de la maturité logistique (référentiel "supply chain master").

N° Critères d’évaluation Maturité
1 Stratégie d’entreprise 2
2 Stratégie logistique 1
3 Organisation logistique 1
4 Processus logistiques 1
5 Système d’information 2
6 Standard de communication 3
7 Gestion des temps (Système Juste A Temps) 0
8 Gestion de la demande 1
9 Gestion de la distribution et du transport 1
10 Gestion des stocks 1
11 Gestion de la production 1
12 Gestion des approvisionnements 2
13 Gestion de soutien après- vente 0
14 Gestion des flux de retour 1
15 Gestion des flux import-export 3
16 Gestion de la traçabilité 1
17 Gestion de service client 3
18 Efficience logistique 1
19 Réactivité logistique 1
20 Innovation & Logistique 0
21 Logistique & Rentabilité 2
22 Logistique & Environnement 1
23 Maîtrise des risques 1
24 Mesure des performances logistiques 1
25 Implication, motivation et formation des personnels 2
Moyenne 1,32
Selon les mesures effectuées, la maturité "supply chain" de Natilait est égale à 1,32 / 4 en
moyenne. Cette note reflète une organisation logistique encore fragmentée avec un manque de
performance globale, toutefois des signes encourageants vers l'excellence logistique sont déjà
perceptibles à travers l’analyse (Tableau 4). En fait, la chaîne d’approvisionnement est
17
fonctionnelle et elle est capable d’être intégrée si l’entreprise suit une stratégie d’améliora tio n
efficace avec ses processus logistiques bien définis. L’analyse de l’audit a montré que la "supply
chain" présente plusieurs points forts tels que l’efficacité du système d’information, tous les
articles et la codification de tous ses produits et sa bonne organisation dans une base de données
accessible aux personnels (Sage X 3). Il a été aussi constaté, que le service de gestion des
clients présente un des points forts qui caractérisent la "supply chain". Malgré la forte
concurrence des produits laitiers et leurs dérivés sur le marché, Natilait a pu résister et se
positionner grâce à sa stratégie efficace.
Néanmoins, ce stade de maturité montre l’absence de coordination entre les différents maillo ns
de "supply chain" et l’inefficacité de la communications interne (communication généraleme nt
verbale). C’est parce que, le système d’information mis à disposition des personnels n’est pas
bien exploité que le flux d’information n’est pas encore maîtrisé. Egalement, la gestion des flux
physiques (les flux d’approvisionnement, de stocks, de production, de demande et de retour)
n’est pas bien maîtrisée en raison des manques de fluidité et de flexibilité des flux. Par ailleurs,
le service après-vente n’est bien formalisé et nécessite une stratégie de développement pour
pouvoir parler d’une gestion de soutien après-vente.
Cependant, on note la bonne gestion des flux Import-Export de sorte que Natilait peut profiter
d’ouverture à d’autre marchés internationaux. Cette opportunité va rendre l’entreprise plus
compétitive. Etant donné que la bonne gestion du système informatique peut devenir un outil
de pilotage performant, son développement et sa consolidation s’imposent. La création d’un
processus d’amélioration continue contribue à minimiser les pertes, à diminuer les coûts, et à
augmenter la productivité.
La Figure 5 présente les 25 critères d’évaluation (déjà cité dans le Tableau 4) sous forme d’une
roue facilitant l’interprétation des résultats. La "supply chain" étendue ayant une note entre
3,5/4 et 4/4 assure la coopération avec les partenaires et une bonne gestion des flux
d’information et de marchandises. Cette logistique collaborative permet de rationaliser les
achats et d’assurer la disponibilité des produits sans forcément avoir besoin du stock. Par
conséquent, elle maîtrise les coûts et améliore les délais de livraison. Aussi, elle permet aux
industriels et aux distributeurs d’échanger leurs informations commerciales et donc d’anticiper
les besoins à plus long terme afin de réduire les stocks. Ainsi, le partage d’information peut
éviter les ruptures des produits en magasin et contribuer à la croissance du Chiffre d’affaires.
18
1,32
0 1 2 3 4
Figure 5- Roue de "Supply chain management" selon le référentiel "supply chain master".
C’est le cas du groupe Danone, qui a regroupé l’ensemble des marques de ses biscuits sous Lu
et aussi de Nestle avec les produits Findus (marque trop régionale) regroupés sous les marques
Maggi et Buitoni. Bledina, qui appartient au même groupe, a mis en place une "supply chain"
étendue qui consiste à développer une relation de confiance avec leurs clients dans le but
d’échanger des informations très en amont des ventes sur les futures innovations (Estampe et
al., 2003).
En plus de Danone, Dairy Crest est une entreprise anglaise fabriquant principalement des
produits laitiers sous la marque Yoplait. C’est une entreprise best in class du benchmark. Cet
acteur majeur dans l’industrie laitière a aussi choisi de mettre en œuvre la logistiq ue
collaborative. En effet, la production complexe des produits laitiers ainsi que les contraintes
des délais imposées par la grande distribution obligent l’entreprise à travailler sur des
prévisions. De plus, le partage des informations concernant les prévisions et les sorties de caisse
de ses clients a aidé Dairy Crest à améliorer son taux de service et sa performance globale
(Estampe et al., 2003). Pour démontrer l’importance de l’évaluation de la maturité de la "supply
chain", une enquête a été réalisée par "Performance Measurement Group" menée auprès de 70
19
grandes entreprises manufacturières. Cette étude a prouvé que les firmes ayant des pratiques
logistiques plus matures sont 40 % plus profitables que les entreprises manufacturières qui n’ont
pas des pratiques aussi évoluées. Ainsi, elles sont plus performantes de l’ordre de 10 % à 25 %
en ce qui concerne les délais de livraison, la flexibilité ou les temps de réponse. Par conséquent,
elles auraient des coûts logistiques équivalant à 9 %, des revenus comparativement à 10,7 %
pour la moyenne des répondants. Cet écart signifierait une économie de 20 millions de dollars
pour une entreprise qui a un chiffre d’affaires d’un milliard de dollars (Beaulieu et Roy, 2009).
En conclusion, en comparant le niveau de maturité de la "supply chain" de Natilait par rapport

aux niveaux de maturité des "supply chain" de Danone, de Nestlé et de Dairy Crest, on remarque
que ces entreprises sont les best-in-class dans le secteur laitier de l’Europe, grâce à leurs visions
étendue basée essentiellement sur la collaboration logistique et l’échange d’informations. C’est
pourquoi, Natilait a besoin de travailler beaucoup plus pour développer sa stratégie logistique.
III.3. Plan d’action : Démarche 10 R
Suite à l’évaluation des résultats de l’audit un plan d’action celui de la démarche 10 R est à
mettre en œuvre pour assurer le passage d’une "supply chain" fonctionnelle à l’intégrée
(Tableau 5). La première étape de cette démarche consiste à Réorganiser les différents maillo ns
de la chaîne logistique pour pouvoir visualiser clairement les flux physiques, les flux
d’information et les processus de travail. Il convient par la suite de gérer non seulement les
Ressources humaines et matérielles mais aussi les ressources goulots qui se définissent comme
étant des ressources dont la capacité est en moyenne juste égale ou inférieure au besoin. La
théorie des contraintes (TOC) et la technologie de production optimisée (OPT) correspondent
à une gestion de l’atelier par l’élimination des goulots d’étranglement. Les règles de l’OPT
montrent que chaque perte issue de goulot est une perte de tout le système. C’est pourquoi, il
faut plutôt équilibrer les flux et non les capacités, pour éviter la surproduction (Hohmann,
2009). En aval de la "supply chain", on trouve le Réapprovisionnement qui est basé
essentiellement sur les prévisions du stock des matières premières, des ingrédients, des
emballages et des consommables (par un calcul de besoin net) afin de déclencher le processus
d’achat. L’étape suivante est la Réalisation qui assure la gestion de la production à travers la
planification, car la gestion des ventes influe positivement ou négativement sur la production.
C’est pour cette raison que la prévision des ventes et la capacité réelle de la production doivent
être synchronisées et homogènes. Certes, l’entreprise rencontre plusieurs problèmes à cause des
retards (de livraison des commandes aux clients en retards, les fournisseurs livrent l’entrepr ise
20
en matière première en retard) qui doivent être Repérés par une implémentation du système de
Juste A Temps (JAT). Ce dernier est une approche qui rend la production plus flexible par une
réponse rapide aux demandes des livraisons, de la souplesse dans l’évolution des produits et
dans les changements des quantités à livrer. Le système JAT tient en compte la qualité des
produits, la minimisation de tout type de gaspillage et maintient aussi un coût compétitif. Ainsi,
la Réduction des temps improductifs et des coûts améliore la rentabilité et la compétitivité
(bonne gestion des coûts). Ensuite, la gestion de la chaîne logistique exige la prise en compte
de tout type de Risque qui peut menacer ou perturber l’équilibre de la "supply chain". C’est
pour cette raison que le "supply chain manager" est chargé de faire périodiquement une analyse
des risques potentiels, selon l’état actuel de l’entreprise et selon la gravité de la situation, pour
pouvoir mettre en œuvre des actions correctives ou préventives évitant les dangers. Dans ce
cas, la Réaction immédiate assure la gestion des risques et tient en compte la gestion de la
qualité des produits afin de rechercher des gains de productivité. La réactivité logistique est la
flexibilité et l’adaptabilité des processus, des ressources, des organisations et des chaînes
logistiques qui sont recherchées pour faire face à des environne ments instables, turbulents,
incertains et risqués, ainsi qu’à exploiter les opportunités de marché. L’une des clés de la
réactivité est la réduction systématique des délais de conception, de l’approvisionnement, de la
fabrication, du changement de série (SMED) et de la distribution face aux fluctuations de la
demande. La "supply chain" est contrôlée de façon continue pour assurer leur efficacité et
faciliter la communication interne, un système de traçabilité efficace doit être élaboré à travers
la Rédaction des procédures et des processus de la chaîne logistique. La dernière étape (la
dixième R) consiste à Réévaluer périodiquement le fonctionnement de la "supply chain" à
travers la mise en route d’un système d’indicateurs pour mesurer sa performance dans le but
d’optimiser la chaîne logistique globale. Cette évaluation continue est très importante pour
pouvoir développer une stratégie d’amélioration continue.
21
Tableau 5- Démarche d’amélioration de "supply chain management" (démarche 10 R).

Etape Eléments associés à la gestion de la chaîne logistique
R1- Réorganisation Gestion de la production et de la distribution
Organisation des flux et des processus
R2- Ressources Humaine, Matériels et Gulots (SMED, TPM, TRS, OPT, TOC)
R3Réapprovisionnement Gestion des stocks
Prévision des besoins en matières premières et consommables
R4- Rassemblement et Planification (MRP 2), maîtrise des opérations de lancement
Réalisation et d’ordonnancement au travers de la GPAO
Pilotage : Gestion des flux : management opérationnel, DRP
Gestion des ventes : gestion des commandes, gestion des
factures, gestion de force de vente (prospection), stratégie de
segmentation
R5- Repérage et Mise en place de système JAT (Juste A Temps) : Gestion des
rattrapage des retards délais Conséquence de Juste-à-temps
R6- Réduction du temps Amélioration de la rentabilité et de la compétitivité

improductif et des coûts Gestion des coûts (minimisation de gaspillage).
R7- Risques Rupture des stocks : importance de définir les niveaux du stock
de sécurité
Fréquence des pannes des machines impliquées dans la chaîne
de la production
Produits non conformes (réclamations clients)
Accidents de travail
R8- Réactions immédiates Gestion des risques et de la qualité (TQC)
Optimisation des flux logistiques pour assurer la réactivité
logistique
R9- Rédaction des Assurance de la traçabilité est une exigence
procédures et des Contrôle continu de l’efficience et la réactivité de la SCM
Communication interne : Stratégie de la circulation du flux
instructions de travail d’information
R10- Réévaluation Soutien du service après-vente (ECR) en assurant la
performance logistique
III.4. Résultats de collecte des données
• Suivi en temps réel de la production : Suite à l’évaluation du conducteur machine a permis

de le faire comprendre que les données collectées au cours de la production seront exploitées
dans le calcul des indicateurs de performance. En outre, cette action corrective a été validée
par la direction générale et soutenue par une note service signée par le directeur général. De
plus, le conducteur machine a été informé du fait qu’un arrêt court ne dépasse pas 5 minute s
alors que chaque arrêt propre ou induit qui dépasse cette durée sera considéré comme étant
un arrêt long et aurait des répercussions négatives sur la production dont il y responsable.
22
• Mise à jour des enregistrements de suivi de la production : La version précédente des

enregistrements ne tient pas en compte la consommation réelle des emballages (PS, bobine
opercule et bobine banderole). Sachant que cette machine de conditionnement affiche aussi
la quantité consommée en PS, en opercules et en banderole (exprimées en mètre), on peut
alors élaborer un bilan matière (plus proche de la réalité). Par ailleurs, le responsable de
contrôle qualité matière première et le gestionnaire des stocks peuvent suivre l’évolution de
la consommation des matières premières et réclamer, dans le cas d’une non-confor mité
détectée au cours de la production en précisant ainsi le taux de perte. Cet enregistrement a été
révisé suite à l’évaluation effectuée.
• Traitement des données collectées : La mise en œuvre de plan de collecte des données de
suivi de la production du yaourt étuvé a contribué à établir le Tableau 6 qui permet de
déterminer le temps d’ouverture (TO) à partir de temps total (TT = 24 heures), le temps requis
(TR) le temps de fonctionnement (TF), le temps net (TN), le temps utile (TU).
D’après le Tableau 6, on remarque que la durée moyenne de la conditionneuse en état d’arrêt

est égale à 3,365 heures représentant 14% du temps totale perdue. Puis, la durée moyenne des
arrêts planifiés nécessaire au bon fonctionnement de la conditionneuse est égale à 1,371 heures
qui ne présente que 7 % du temps moyen d’ouverture. Cependant, la durée moyenne des arrêts
imprévus (propres et induits) est égale à 9,78 heures figurant 55 % par rapport au temps moyen
requis (26 % propre et 29 % induit). Le pourcentage des arrêts non planifiés obtenu est justifié
par l’annulation du programme de production dont 270000 pots du yaourt étuvé à conditio nner
durant le 24 /05/2018 et le 31/05/2018 à causes des problèmes internes et externes de l’atelier
inhibant le bon fonctionnement de la conditionneuse. Mais, il faut mentionner que cette
machine ne fonctionne pas les 4 dimanches du mois de mai.
De plus, la diminution de la cadence réelle fait augmenter le temps de production dont l’écart
cadence moyen est égale à 3,709 heures représentant ainsi 36 % de la durée moyenne de
fonctionnement de la conditionneuse INTECMA 2. Ensuite, le contrôle qualité des matières
première en amont de la chaîne de conditionnement est une nécessité afin de minimiser la perte
du temps. La preuve le temps moyen de la non-qualité est égale 0,493 heure présentant dans ce
cas 8 % du temps moyen net.
23
Optimisation de la chaîne logistique au sein d’une entreprise laitière, Cas de Natilait Hiba Khemiri Chapitre III. Résultats et discussion
Tableau 6- Bilan de la production journalière durant le mois de mai 2018, pour un temps total de 24 h.
Date Quantité Quantité Quantité Quantité TO Arrêts TR Arrêts Arrêts TF Ecart TN TNQ TU
prévue frigo compteur NC planifiés propres induits cadence
(UN) (UN) (UN) (UN) (h) (h) (h) (h) (h) (h) (h) (h) (h) (h)
01- 270000 147790 148716 926 16 1,750 14,250 1,000 1,000 12,250 6,939 5,311 0,033 5,278
02-
mai 270000 37974 60000 22026
(Un) 10 1,100 8,900 1,500 0,750 6,650 4,507 2,143 0,787 1,356
03-
mai 180000 168216 174022 5806 23 1,330 21,67 0,850 1,000 19,820 13,605 6,215 0,207 6,008
04-
mai 180000 243552 252670 9118 17 2,517 14,48 0,859 0,250 13,374 4,350 9,024 0,326 8,698
05-
mai 180000 257462 268280 10818 23 1,750 21,25 5,617 0,360 15,273 5,692 9,581 0,386 9,195
07-
mai 180000 168990 212109 43119 16 1,580 14,42 3,850 1,300 9,270 1,695 7,575 1,540 6,035
08-
mai 180000 175485 181370 5885 16 2,367 13,63 1,000 4,084 8,549 2,072 6,478 0,210 6,267
09-
mai 180000 93922 95300 1378 8 1,500 6,500 1,167 0,950 4,383 0,980 3,404 0,049 3,354
10-
mai 180000 173680 182600 8920 16 3,183 12,81 1,917 0,580 10,320 3,799 6,521 0,319 6,203
11-
mai 270000 255288 263467 8179 20 1,700 18,30 3,250 0,333 14,717 5,307 9,410 0,292 9,117
12-
mai 270000 210044 243340 33296 24 1,500 22,500 10,500 0,500 11,500 2,809 8,691 1,189 7,502
14-
mai 270000 247281 252734 5453 32 1,750 30,250 2,133 8,500 19,617 10,590 9,026 0,195 8,831
15-
mai 360000 156480 236832 80352 17 1,250 15,750 2,750 3,000 10,000 1,542 8,458 2,870 5,589
16-
mai 270000 161464 252072 90608 30 0,250 29,750 6,183 6,817 16,750 7,747 9,003 3,236 5,767
17-
mai 270000 238104 246243 8139 28 3,000 25,000 2,083 6,417 16,500 7,706 8,794 0,291 8,504
18-
mai 360000 147100 148156 1056 13 2,250 10,750 1,800 0,780 8,170 2,879 5,291 0,038 5,254
19-
mai 270000 246220 246667 447 24 0,667 23,333 8,650 2,750 11,933 3,124 8,810 0,016 8,794
21-
mai 270000 91860 91880 20 24 2,000 22,000 6,750 9,917 5,333 2,052 3,281 0,001 3,281
22-
mai 270000 181954 191884 9930 22,5 0,250 22,250 1,467 11,483 9,300 2,447 6,853 0,355 6,498
23-
mai 270000 83370 84320 950 23 0,250 22,750 14,890 4,333 3,527 0,515 3,011 0,034 2,978
25-
mai 270000 253947 259968 6021 23 0,833 22,167 1,667 10,333 10,167 0,882 9,285 0,215 9,070
26-
mai 360000 250246 259296 9050 23 0,417 22,583 3,750 6,583 12,250 2,989 9,261 0,323 8,937
28-
mai 270000 163167 165520 2353 23 0,317 22,683 2,250 12,417 8,017 1,588 6,429 0,084 6,345
29-
mai 360000 96330 97396 1066 23 0,800 22,200 2,833 13,333 6,033 2,555 3,478 0,038 3,440
30-
mai 270000 251740 259312 7572 23 1,333 21,667 1,783 8,550 11,333 2,072 9,261 0,270 8,991
Moy
mai 260000 166728 180524 13796 20,635 1,371 17,70 5,13 4,65 10,425 3,709 6,466 0,493 5,974
Légende : TO = Temps d’ouverture, TR = Temps requis, TF = Temps de fonctionnement, TN = Temps net, TNQ = Temps de non-qualité, TU = Temps utile, h = heures,
Moy = Moyenne.
24
e la chaîne logistique au sein d’une entreprise laitière, Cas de Natilait Hiba Khemiri Chapitre III. Résultat
III.5. Tableau de bord de pilotage
En se basant sur les données de Tableau 6, le calcul du taux de fiabilité de plan directeur de
production (PDP), du taux de charge, du taux de qualité, du taux de performance et du taux de
disponibilité opérationnelle. Ainsi, le produit des trois derniers indicateurs de performance
conduit à déterminer le taux de rendement synthétique de la machine conditionne use
INTECMA 2. Ces indicateurs de productivité normalisés permettent d’établir le tableau de bord
de pilotage de la ligne de production yaourt étuvé (Tableau 7).
Tableau 7- Tableau de bord de pilotage ligne de production yaourt étuvé (Mai 2018).
Date TC (%) TQ (%) TP (%) TDO (%) TRS (%)
01 54,74 99,38 43,36 85,96 37,04
02 14,06 63,29 32,22 74,72 15,24
03 93,45 96,66 31,36 91,46 27,72
04 135,31 96,39 67,47 92,34 60,06
05 143,03 95,97 62,73 71,87 43,27
07 93,88 79,67 81,72 64,29 41,85
08 97,49 96,76 75,77 62,71 45,97
09 52,18 98,55 77,65 67,44 51,61
10 96,49 95,12 63,19 80,52 48,40
11 94,55 96,90 63,94 80,42 49,82
12 77,79 86,32 75,57 51,11 33,34
14 91,59 97,84 46,01 64,85 29,19
15 43,47 66,07 84,58 63,49 35,48
16 59,80 64,05 53,75 56,30 19,38
17 88,19 96,69 53,30 66,00 34,01
18 40,86 99,29 64,76 76,00 48,87
19 91,19 99,82 73,82 51,14 37,69
21 34,02 99,98 61,53 24,24 14,91
22 67,39 94,82 73,69 41,80 29,21
23 30,88 98,87 85,39 15,50 13,09
25 94,05 97,68 91,32 45,86 40,92
26 69,51 96,51 75,60 54,24 39,58
28 60,43 98,69 80,19 35,34 27,97
29 26,76 98,91 57,65 27,18 15,50
30 93,24 97,08 81,72 52,31 41,50
Moyenne (%) 68,31 85,60 63,05 55,00 32,82
Référence (%) 80 ≥ 99 ≥ 95 ≥ 85 75-85
Légende : TC = Taux de charge, TQ = Taux de qualité, TP = Taux de performance, TDO = Taux de disponibilité
opérationnelle, TRS = Taux de rendement synthétique, la couleur rouge présente les valeurs qui sont inférieurs à
la valeur de référence et la couleur verte présente les valeurs de référence à atteindre pour avoir une bonne
productivité.
III.6. Evaluation de la productivité de la conditionneuse INCTECMA 2
• Taux de charge (TC) : Les Tableaux 6 et 7 montrent d’une part que la charge moyenne
25
est inférieure à la capacité réelle de la machine INTECMA 2 et d’autre part qu’il y a une période
de sous charges (15 jours) et une période de surcharge (2 jours) rendant le respect du PDP
difficile. Cela signifie que le gestionnaire de production planifie les ordres de fabrication (OF)
sans regarder les conséquences en termes de charge pour les ressources de l’entreprise. Le
problème de surcharge est modulé soit en prenant de l’avance ou du retard sur certains ordres
de fabrication, soit en décalant un ou plusieurs OF (l’OF de 21/05/2018 a été décalé à
22/05/2018 et l’OF de 22 /05/2018 a été annulé à cause d’une panne machine).
• Taux de rendement synthétique (TRS) : D’après le tableau 7 et la Figure 6 le TRS moyen

du mois de mai 2018 est très loin du seuil tolérée (TRS << 75 %) à cause d’une perte de
disponibilité opérationnelle (TDO << 90 %) qui est traduite par un manque de flexibilité au sein
de la chaîne de production du yaourt étuvé. De plus, la dégradation du TRS est due à une perte
de la qualité justifiée par un taux de qualité très inférieur à 99 % (la référence). Le taux de perte
de 14,4 % témoigne d’un grand gaspillage et une inefficacité au niveau du contrôle qualité des
matières premières. En outre, la fréquence élevée des microarrêts et la longue durée du cycle
de conditionnement du yaourt étuvé prouvent la présence d’un grand écart entre la cadence
réelle et celle théorique expliquant ainsi l’obtention d’un taux de perte largement supérieur à la
limite tolérée 5 %.
14,40%
31,69% 36,95%
45,00%
67,18%
85,60%
68,31% 63,05%
55,00%
32,82%
TC TQ TP TDO TRS
Figure 6- Evaluation de la productivité de la conditionneuse du yaourt étuvé INTECMA 2.

Légende : TC : Taux de Charge, TP : Taux de Performance, TQ : Taux de Qualité, TDO : Taux de Disponibilit é
Opérationnelle, TRS : Taux de Rendement Synthétique, la couleur Rouge représente respectivement : le taux
de Charge perdu, le taux de non-qualité, le TP le taux de perte de la performance, de la non disponibilité
opérationnelle, le taux de non-TRS et le bleu représentent respectivement : TC, TQ, TP, TDO et TRS.
Pour analyser de façon plus approfondie les causes de non-TRS, le diagramme de Pareto
présenté dans la Figure 7 visualise bien les 20 % des causes de dysfonctionnement machine
engendre 80% des effets. Ces derniers proviennent en premier lieu des arrêts propres impliq ua nt
26
essentiellement des pannes et des dérèglements de la machine (pannes de la chaîne triage,

pannes périphérique, défauts formages, défaut doseur) et en amont de la chaîne conditionne use
du yaourt au niveau des process (pasteurisateur, écrémeuse, compresseur, échangeur). En
second lieu, les microcoupures électriques fréquentes du courant conduisent à arrêter totaleme nt
la production. Par conséquent, l’arrêt imprévu de pasteurisateur en état de fonctionne me nt
engendre une perte de 2000 l de lait standardisé de la tank TSL 2, destinée à la production du
yaourt étuvé, dans d’autres cas on risque non seulement d’en perdre plus que 2000 l mais aussi
de dérégler le pasteurisateur ou autre ressource matérielle impliquée dans le cycle de production
du yaourt étuvé.
70 100
Fréquence (événements / mois)
90
60
80
50 70
Cumul (%)
40 60
50
30 40
20 30
20
10
10
0 0
Manque du produit
Emballages NC
validation Labo CQ
Panne machine
Transfert du produit
Pannes process
Déréglement machine
Coupure courant
Retard de PDC
Manque des caisses
validation de Sc
Manque effectif
Cause de dysfonctionnement INTECMA 2
Figure 7- Diagramme de Pareto (conditionneuse du yaourt étuvé).
III.7. Evaluation de la productivité des autres conditionneuses appartenant aux

ateliers des produits frais
En appliquant la même méthodologie de travail décrite précédemment aux autres

conditionneuses des produits frais (Annexe 3), pour évaluer la productivité de chaque machine
et de chaque atelier. D’après le Tableau 8, le taux de charge moyen des deux conditionne uses
ERMI 1 et NOVA 1 dépasse la valeur de référence témoignant d’une cohérence entre la charge
et la capacité de conditionnement. Par contre, l’ERCA est sous la valeur de référence vu qu’elle
est tombée en panne plusieurs fois durant le mois du mai (elle est en arrêt 11 jours causes des
pannes) justifiant ainsi la durée d’arrêt imprévus la plus longue parmi celles des 5
conditionneuses et un taux de disponibilité opérationnelle le plus faible (28 %). De plus, le taux
de qualité de la conditionneuse CONTIMAB est la seule qui a répondu à la norme mais le temps
27
de non-qualité correspondant à cette machine est le plus élevé parce que le conducteur machine
est obligé de continuer à conditionner le beurre sous forme des cartons de 5 kg au lieu des paquets
de 200 g à causes des problèmes techniques au niveau de la découpe d. Le taux de performance de
CONTIMAB et de l’ERCA est le plus faible puisqu’elles fonctionnent sous des cadences
faibles. En contrepartie, le taux de disponibilité opérationnelle de l’ERMI 1 et 2 est largeme nt
inférieur à la référence car ces deux conditionneuses rencontrent toujours des problèmes
techniques comme la pompe de la soude de L’ERMI 1 a tombé en panne, plus le tapis roulant
transportant les bouteilles vers les buses des doseurs ne fonctionne pas. Par conséquent, le taux
de rendement synthétique (TRS) de ces conditionneuses est très loin de la valeur de référence
remarquant surtout que le non-TRS dépasse la 50 % pour la plupart des machines à causes de
problèmes essentiellement d’origines technique et logistique.
Tableau 8- Tableau de bord du mois de mai des conditionneuses des produits frais.
Machine ERMI1 ERMI 2 ERCA NOVA 1 CONTIMAB Réf (% )
Taux de charge (% ) 76 83,41 54 82 76 80
Taux de qualité (% ) 79 97,08 52 93 99 99
Taux de performance (% ) 63 62,91 40 71 44 95
TDO moyen (% ) 58 58,14 28 82 71 85
TRS moyen (% ) 40 33,08 15 58 30 75-85
Arrêt planifiés (h) 2,22 1,42 2,18 3,02 1,87 -
Arrêts non planifiés (h) 16,64 6,07 17,77 4,2 2,61 -
Ecart cadences (h) 3 2,85 1,288 3,12 2,95 -
Temps de non-qualité (h) 0,6 0,12 0,48 0,4 2,1 -
Total des arrêts (h) 22,46 10,46 21,718 10,74 9,53 -
TF moyen (h) 11,71 7,10 7,50 14,06 5,07 -
Légende : TDO = Taux de disponibilité opérationnelle, TRS = Taux de Rendement Synthétique, Réf = référence,
TF = Temps de fonctionnement, h= heures.
III.8. Démarche d’amélioration des indicateurs de performance
•Gestion des capacités : Pour éviter l’établissement d’un PDP incohérent et non faisable, il est
nécessaire de calculer la charge globale en se basant sur les prévisions de production à long
terme fixées dans le PIC et la quantité de produits finis déjà réalisée et stockée dans la chambre
froide. Cette étape doit être effectuée avant de lancer le calcul du besoin net. Par ailleurs, il faut
s’assurer que la charge moyenne est compatible avec la capacité de production de la machine
conditionneuse. Pour surmonter le problème de surcharge, le gestionnaire de production peut
augmenter temporairement la capacité, soit en utilisant une machine supplémentaire ou soit en
travaillant en heures supplémentaires pendant les weekends. Aussi, il peut modifier le niveau
de production défini dans le PIC. Par conséquent, chaque semaine, il doit effectuer le calcul des
charges détaillées, en exploitant tous les ordres de fabrication donnés par le calcul des besoins
28
nets pour déterminer précisément l’échéancier des charges ainsi les besoins en capacité de la
machine.
•Amélioration de TRS : Les améliorations de l’efficacité et de la productivité de la machine

conditionneuse nécessitent la minimisation du taux de non qualité par l’amélioration de la
qualité totale et cela en pilotant les paramètres de la machine et en réagissant sur la qualité de
formation de conducteur machine, de l’opérateur et du responsable salle de contrôle. Cet acquis
augmenterait le temps utile, faisant ainsi tendre le taux de qualité vers une valeur optimale de
99 %. Le taux de qualité rend compte de la réelle valeur ajoutée de la machine conditionne use
du yaourt étuvé (Timothée et al., 2006). Le taux de disponibilité opérationnelle doit être
amélioré par la mise en œuvre d’une politique de maintenance pour minimiser les arrêts propres
et assurer la maintenabilité des équipements de production. De plus, cette politique doit assurer
selon un plan de maintenance préventive bien élaboré des révisions de la machine afin
d’augmenter le temps de fonctionnement. Ce dernier augmente aussi lorsque les arrêts induits
sont réduits par une bonne gestion des stocks et une bonne organisation du service du personnel
par un recrutement suffisant des personnels pour planifier les tâches. En outre, il est
recommandé de disposer des groupes électrogènes pour pallier l’alimentation en cas de coupure
courant (Timothée et al.,2006).
L’augmentation du taux de performance pour atteindre 95 % nécessite l’amélioration du temps

net par la diminution des micro-arrêts (écart de cadences), en améliorant l’organisation, la
fiabilité des équipements et le temps de démarrage machine. Ensuite, la performance peut être
améliorée en suivant la méthode SMED. L’objectif de cette méthode est la réduction des temps
changement de série qui sépare la production du dernier pot ou bouteilles conforméme nt
conditionné de l’OF 1 et le premier pot ou bouteilles conformément conditionné de l’OF 2,
augmentant ainsi la flexibilité de la production.
III.9. Conclusion
Ces indicateurs de performance faisant la liaison d’une part entre la maintenance et la

production grâce au TRS démontrent l’inefficacité et la non réactivité des conditionneuses des
produits frais. D’autre part, le taux de charge témoignant d’une cohérence entre le PDP et la
capacité réelle de production est dans la majorité des cas est dessous de la valeur de référence .
Ceci explique, l’absence d’une liaison entre le processus de planification et le processus
d’approvisionnement et la non fiabilité de calcul des besoins nets. Ainsi, il est nécessaire
d’améliorer la productivité en essayons d’éliminer tout facteur inhibiteur de la production.
29
Conclusion et perspectives
Hiba Khemiri Conclusion et perspectives
La démarche qualité effectuée au sein de Natilait vise à évaluer ses activités, à optimiser les
relations avec les fournisseurs, à anticiper les besoins internes, à augmenter l’efficac ité
opérationnelle et à améliorer la réactivité de l’entreprise. Au début, un diagnostic global de la
chaîne d’approvisionnement selon le référentiel SCOR a témoigné de la présence des failles au
niveau de la planification, influençant ainsi le calcul des besoins net et des charges détaillées,
de la façon de l’aménagement des matières premières et du processus de livraison du magasin
vers l’atelier de la production. Ensuite, l’audit logistique réalisé a démontré le vrai stade
maturité de la "supply chain" de Natilait : une logistique fragmentée. En fait, Natilait peut pallier
au niveau de la maturité intégrée en mettant en œuvre la démarche 10 R (plan d’action), en
mesurant et évaluant périodiquement la performance globale de la chaîne logistique. En outre,
l’établissement des tableaux de bord de pilotage ont permis de ressortir les étrangleme nts
goulots, afin d’augmenter la productivité et gérer les risques en temps réel. En exploitant les
indicateurs synthétiques de productivité, des indicateurs du coût ont été établis pour prouver
l’importance de gestion du temps (« Time is money »). Durant le mois du mai, les arrêts
imprévus des machines conditionneuses des produits frais ont occasionné une perte de 371298
DT équivalent à 65% du coût global d’arrêts de la production. Aussi, Natilait a perdu 110768,47
DT (20 % du coût global d’arrêts de la production) à cause de la diminution de la cadence réelle
de la machine par rapport à celle théorique vu la fréquence élevée des micro-arrêts. Puis, le coût
de la non-qualité est égal à 17568,74 DT participant de 3 % coût global des arrêts. Même les
arrêts planifiés coûtent 12541,055 DT, équivalant à 12 % du coût global d’arrêts de la
production. Par conséquent, il faut réduire non seulement les arrêts induits et propres mais aussi
les arrêts planifiés en optimisant les paramètres de nettoyages et en précisant la durée de chaque
tâche à effectuer avant le démarrage de la production.
Comme les indicateurs de productivité donne une visibilité claire sur la performance globale de
chaque service, on peut automatiser le calcul de ces indicateurs (les taux de rendement
synthétique et de charge) par l’intermédiaire d’un collecteur-enregistreur des données « Log-
TRS » connecté directement aux conditionneuses et à un ordinateur. Un tel appareil permettrait
de suivre simultanément le TRS des 4 machines et d’agir rapidement en augmentant l’efficac ité
de la réaction (la réactivité) et en gagnant du temps et d’argent.
Ce projet va aider l’entreprise à développer sa vision vers une logistique collaborative basée
essentiellement sur le partenariat et l’échange informatisé des informations internes et externes,
puisque la collaboration crée la valeur partenariale présentant un avantage concurrentiel.
30
Références bibliographiques
Armand D., Burlaud A., Lermelin M., Courtois A. et al, Manuel de gestion, volume 2,
ELIPSES/ AUF (Agence Universitaire de Francophonie), 1990.
ASLOG (Association française pour la logistique ), Panorama des Acteurs de la Logistique, du

Transport et de la Supply Chain https://www.aslog.org, 2015
Association Française de Normalisation, FD X50 171- Système de management de la qualité-

Indicateurs et tableaux de bord, édition AFNOR, Juin 2000.
Association Française de Normalisation, FD X50-176 - Management des processus, édition

AFNOR, Octobre 2005.
Association Française de Normalisation, NF E 60-182- Moyens de production - Indicateurs de

performances - Taux de rendement synthétique (TRS) - Taux de rendement global
(TRG) - Taux de rendement économique (TRE), édition AFNOR, mai 2002.
Association Française de Normalisation, NF EN ISO 19011- lignes directrices pour l’audit des
systèmes de management, édition AFNOR, 2011.
Association Française de Normalisation, NF X50-600- Management logistique – Démarche

logistique et gestion de la chaîne logistique, édition AFNOR, mars 2002.
Barlin G., Buel O., Garreau A., Greif M. et Van Delft C., Management industrie l et logistiq ue,
Economica, 2001.
Beaulieu M. et Roy J., Optimisation De La Chaîne Logistique Et Productivité Des Entreprises,

Centre sur la productivité et la prospérité, HEC Montréal, 2009.
Biteau R. et Biteau S., la maîtrise des flux industriels, édition d’organisation, 2003
Blondel F., Gestion industrielle, édition Dunod, 2000.
Dayi O. et Mascle C., Méthodologie d’amélioration leagile de la chaîne logistiq ue,

Canada,2015.
Dunaud M., Maîtriser la qualité et les coûts des produits et des projet, édition Masson ,1994.
Duy N., Collecteurs de données TRS selon la norme NF 60- 182, édition mis-trs.com, 2001
Estampe D., Paul J., Boschet S., Justin M., Morvan C., Thioller J. et al, Performance financ ière
et Supply Chain des entreprises européennes 2003, volume 11, pages : 11-34, Journal
Logistique & Management, 2003.
Hohmann C., Technique de productivité, comment gagner des points de performances- pour
les manager et les encadrants, Edition d’Organisation, 2009.
Jouenne T., Comment contribuer à la compétitivité et au développement des PME à l’aide des
conceptions de l’APICS, Revue Française de Gestion Industrielle Vol. 27, n°3, Edition
Supply chain master 2008.
Jouenne T., Les quatre leviers de la logistique durable, Revue Française de Gestion Industrie lle,
Vol. 29, n°1, Edition Supply chain master, 2010
Kristian R.., Carla W., Andrzej C., (2014), Analysis of SCOR’s approach to supply chain risk
management, International Journal of Operations & Production Management, Vol.34
No. 10, pages 1246-1268.
Meskini N. et Khaddouj K., 2016, The contribution of the process of the logistic audit in the
performance of the firms, International Journal of Business and Management Inventio n,
Octobre 2016.
Pau J. et Laville J., Le modèle SCOR, vecteur d’excellence de la Supply Chain, Supply chain
magazine, 2007
Pimor Y., Logistique, production, distribution, soutien, édition Dunod l’Usine Nouvelle, 2003.
Pollack D., SCOR Model : Supply Chain Operations Reference Cheat Sheet, Bullet journal,
2017.
Série Technique del’Ingénieur, Volume : AG1, AG2, AG3, 2002
Simchi-Levi D., Kaminsky P. et Simchi-Levi E., Designing and managing the supply chain :
Concepts, Strategies, Irwin/Mc Graw-Hill ,1999.
Supply chain council, Supply Chain Operations Reference Model (SCOR model) (Version 10).
[En ligne], (2015). Disponible sur : http ://www.apics.org/sites/apics-supply-cha in-
council.
Timothée K., Efficience d’un système bâti sur le TRS global par poursuite du diagramme de
fiabilité, Cameroun, Afrique Science, 2006.
Annexe 1 : Cycle de vie des indicateurs de performance et des tableaux de bord
(FD X 50-171 juin 2000)
Input Déroulement Output

Analyse de l’état des lieux Identification de l’indica te ur
Identification
des indicateurs existant : en fonction d’un objectif
diagnostic ; donné ;
Résultats d’analyse de la Elaboration des indicate urs

situation : Besoins des Conception de performances et des
indicateurs et des TdB tableaux de bord structurés
préexistants ; et bien définies ;
R
é
Indicateurs de performances Renseignement, validatio n
e Mise en œuvre
et TdB structurés et bien et diffusion des indicate urs
v
définies ; de performances et de TdB ;
a
l
u
TdB renseigné est adressé au Analyse et interprétation des
a
destinataire pour évaluer la Exploitation résultats des indicateurs des
t
situation à suivre ; TdB ;
i
Résultat d’analyse des Vérification de la pertinence

Examen
indicateurs des indicateurs restent
périodique du
Retour d’expérience des pertinents et leur adéquation
utilisateurs aux objectifs fixés ;
Evaluation de la satisfactio n
des utilisateurs ;
Légende
Flux physiques
Flux d’information
Annexe 2 : Diagramme de fabrication du yaourt étuvé
Réception du lait cru Conditionnement en pots
Processus 4 : Injection ferment yaourt Etuvé et soutirage produit

S outirage produit de TS Y
Dépotage lait cru
à INTECMA2
Processus 1 : Prétraitement lait cru
Ensemencement ferment
Dégazage + filtration
yaourt étuvé stérilement
OUI
NON
S tockage dans TLC à 4°C CQ
Homogénéisation et
CQ pasteurisation
NON
OUI
Alimentation Bac de Préchauffage à 75 °C

lancement pasteurisateur
Processus 2 : Standardisation lait cru
Processus 3 : Poudrage
Préchauffage et Enrichissement (lait en

bacofugation à 55°C poudre, sucre, crème)
OUI
Ecrémage et
CQ
standardisation
NON
Pasteurisation puis S tockage Lait standardisé

refroidissement (TLS )
Légende
Flux physiques TLC : Tank Lait Cru CQ : Contrôle Qualité
Flux d’information TLS : Tank Lait Standardisé TSY : Tank Stockage Yaourt
Annexe 3 : Propriétés fonctionnelles des conditionneuses des ateliers des produits frais
Cadence théorique
Conditionneuses Articles des produits frais
(/ h)
Crème Fraiche 35 cl 2500
Crème Fraiche 15 cl 4200
Nova
Tartinat 350 g 4000
RaÏb 350 g 2700
Contimab Beurre 200 g 1000
Y.A boire 170 g 10000
ERMI 1 Y.A boire 270 g et jus lacté 200 g 8000
Y.A boire 450 g et L’ben 450 g 6000
Y.A boire 170 g 16000
ERMI 2 Y.A boire 270 g et 450 g 14000
L'ben 450 g 12000
ERCA Etuvé 110 g et brassé 70 g 14400
Optimisation de la chaîne logistique au sein
d’une entreprise laitière, cas de Natilait
HIBA KHEMIRI
Résumé :
A cause de l’augmentation de la compétitivité, les entreprises cherchent à minimiser les coûts

de revient des produits en respectant les exigences des clients en termes de qualité du produit
et délai de livraison. Prenons le cas d’une industrie laitière où la gestion efficiente et la maîtr ise
de la chaîne logistique nécessite l’évaluation de la performance globale à travers la mise en
place d’un audit logistique (selon le référentiel SCOR) assurant le contrôle de l’ensemble des
flux physiques et informationnels de l’entreprise. Après cette étape, une démarche
d’amélioration continue a été élaborée pour optimiser la chaîne logistique globale. Ainsi, on a
démontré l’importance de mettre en œuvre un système d’indicateur de performance par la
mesure de la productivité de la machine conditionneuse yaourt étuvé selon la norme NF E 60-
182.
Mots clés:
Audit logistique, démarche d’amélioration, système d’indicateur de performance, productivité
Abstract :
Due to increasing competitiveness, companies try to minimize the product cost price according
to customer requirements in terms of quality and delivery time. That’s why, supply chain
management requires performance assessment through the implementation of a supply chain
audit (According to SCOR) ensuring the control of physical and information flows of the
company. After this step, a continuous improvement approach was developed to optimize the
supply chain. Consequently, the necessity of implementing key performance indicators
implementation confirmed the productivity improvement of yogurt packaging machine
according to NF E 60-182.
Keywords:
Supply chain audit, improvement approach, key performance indicators, productivity.

Memoire: Hiba Khemiri Optimisation de La Chaîne Logistique Au Sein D 'Une Entreprise Laitière, Cas de Natilait

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Memoire: Hiba Khemiri Optimisation de La Chaîne Logistique Au Sein D 'Une Entreprise Laitière, Cas de Natilait

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

République Tunisienne Cycle de Formation d’Ingénieurs

Ministère de l’Enseignement Supérieur dans la Discipline Génie b iologique

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Sfax

Du Diplôme National d’Ingénieur en Génie Biologique

Optimisation de la chaîne logistique

Soutenu le 18 juillet 2018, devant la commission d’examen :

M. Tahar Mechichi Président

Année universitaire : 2017- 2018

Avec tout respect et amour, je dédie ce modeste travail

Je tiens à exprimer ma sincère reconnaissance

Chapitre I.Synthèse bibliographique

I.1.Concept de "supply chain management" .............................................................................. 2

I.2.Référentiel SCOR " Supply Chain Operation Reference " ................................................... 2

I.3.Diagnostic de l’état existant .................................................................................................. 3

I.4.Audit logistique ou audit "supply chain" selon le référentiel SCOR.................................... 3

I.5.Indicateurs et tableaux de bord ............................................................................................. 4

I.5.2.Tableau de bord de pilotage ........................................................................................... 5

I.6.Conception et mise en œuvre du système d’indicateurs de performance ............................. 5

I.7.Réévaluation du niveau de maturité de la "supply chain" .................................................... 6

Chapitre II.Matériel et méthodes

II.1.Présentation de l’entreprise ................................................................................................. 7

II.2.Procédé de fabrication du yaourt étuvé et de son emballage par INTECMA 2 ................. 7

II.3.Plan de collecte des données ............................................................................................... 8

II.3.1.En amont du processus de conditionnement................................................................. 8

II.3.2.Au moment de conditionnement................................................................................... 9

II.3.3.En aval de conditionnement ......................................................................................... 9

II.4.Diagnostic de la chaîne d’approvisionnement et analyse SWOT…………..……………..9

II.5.Conduite de l’audit ............................................................................................................ 11

II.6.1.Décomposition du temps total de production ............................................................. 12

II.6.2.Indicateurs de productivité ......................................................................................... 14

II.7.Outils d’analyse des causes et d’aide à la décision : diagramme de Pareto ...................... 15

Chapitre III.Résultats et discussion

III.1.Résultats du diagnostic global.......................................................................................... 16

III.2.Analyse de l’audit "supply chain" .................................................................................... 17

III.3.Plan d’action : Démarche 10 R ........................................................................................ 20

III.4.Résultats de collecte des données..................................................................................... 22

III.5.Tableau de bord de pilotage ............................................................................................. 25

III.6.Evaluation de la productivité de la conditionneuse INCTECMA 2 ................................. 25

III.7.Evaluation de la productivité des autres conditionneuses appartenant aux ateliers des

III.8.Démarche d’amélioration des indicateurs de performance .............................................. 28

Annexe 1 : Cycle de vie des indicateurs de performance et des tableaux de bord

Annexe 2 : Diagramme de fabrication du yaourt étuvé

Figure 1- Modélisation de la "supply chain" selon le référentiel SCOR (Pollack, 2017).

Figure 2- Diagramme de la stratégie logistique de l'entreprise (Biteau et Biteau, 2003).

Figure 3- Chaîne d’approvisionnement de Natilait selon le modèle SCOR.

Figure 4- Décomposition du temps total selon la norme NF E 60-182, 2002.

Figure 6- Evaluation de la productivité de la conditionneuse du yaourt étuvé INTECMA 2.

Figure 7- Diagramme de Pareto (conditionneuse du yaourt étuvé).

Liste des photos

Photo 1- Principe de fonctionnement de la conditionneuse INTECMA 2 (www.intecma.com).

Tableau 1- Evaluation du niveau de maturité de la chaîne logistique (FD X 50-176, APICS).

Tableau 2- Critère d'évaluation de la maturité de la "supply chain" (Jouenne, 2008).

Tableau 3- Indicateurs de productivité selon les normes NF E 60-182, 2002

Tableau 4- Mesure de la maturité logistique (référentiel "supply chain master").

Tableau 5- Démarche d’amélioration de "supply chain management" (démarche 10 R).

AFNOR : Association Française de Normalisation

AFOM : Atouts – Faiblesse- Opportunités- Menaces

APICS : American Production and Inventory Control Society

ASL : Analyse du Soutien Logistique

DLC : Date Limite de Consommation

DRP : Distribution Resource Planning (plan de distribution des ressources)

GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur

ISO : International Standards Organization