Institut supérieur de génie appliqué

3ème Année Système d’information Finance et Contrôle

Rapport du Projet tutoré

Le rôle de la gestion des coûts sur

la mesure de la performance
Cas : AGI TECHNOLOGIES

Réalisé par : Encadré par :

• LACHGUAR Hamza
• NEDLOUF Nisrine Mr BEHJA Issam
• SIROUA Badreddine

Année universitaire
2021/2022
 Remerciements

La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à

qui nous voudrions témoigner toute notre gratitude.

Nous souhaitons avant tout remercier notre directeur du projet, ISSAM BAHJA, pour le temps
qu'il a consacré à nous apporter les outils méthodologiques indispensables à la conduite de cette
recherche. Son exigence nous a grandement stimulés.

Par ailleurs, nous adressons nos sincères remerciements à tous les professeurs, intervenants et
toutes les personnes par leurs paroles, leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques qui ont guidé
nos réflexions et qui ont accepté de nous rencontrer et de répondre à nos questions durant notre
recherche.

2
INTRODUCTION :

La perspective managériale et stratégique du contrôle de gestion a été soulignée par

différents auteurs. Ainsi, dans des propos déjà souligné en 1965, que « le contrôle de gestion
(management control) est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les
ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des
objectifs de l’organisation ». Les dimensions stratégiques et finalisées du contrôle de gestion
sont déjà présentes. Le contrôleur est absent, sans doute pour mieux souligner qu’il n’est pas
l’acteur principal. La stratégie, elle, est présente puisque le contrôle de gestion permet
d’atteindre des objectifs. Il est tourné vers la performance et doit permettre d’être efficace,
c’est- à-dire d’atteindre ses buts, et d’être efficient, à savoir le faire en minimisant les moyens
mis en œuvre.

D’une autre part, le contrôle ne sert plus à s’assurer que, mais il se contente d’influencer.
Les objectifs atteints de manière efficace et efficiente ont laissé la place à la mise en œuvre de
la stratégie. Sans doute parce que, pour certains auteurs, les objectifs ne suffisent plus à définir
la stratégie, mais aussi peut-être parce que la performance ne peut plus être résumée par
l’efficience et l’efficacité.

C’est pour cela notre travail mène une étude sur toutes les méthodes de gestion des coûts
et leurs rôles dans l’amélioration de la performance de l’entreprise, d’un côté on va présenter
l’ensemble des méthodes, d’un autre côté on va voir les types de performance de l’entreprise
et la relation entre les deux et tout cela dans le cadre d’une analyse d’un cas pratique

Pour répondre a cette problématique :Comment la gestion des coûts améliore-t-elle la

performance d’une entreprise ?

On a choisi comme plan le sommaire suivant :

3
SOMMAIRE
INTRODUCTION : ........................................................................................................................................................... 3
PARTIE 1 : ASPECT DU CONTROLE DE GESTION : ............................................................................................................ 5

CHAPITRE 1 : OUTILS DE CONTROLE DE GESTION ET METHODE DES COUTS .................................. 6

Section 1 : Définitions et outils de contrôle de gestion ......................................................................................... 7
Section 2 : La typologie des coûts et leur méthode de calcul ............................................................................... 9
CHAPITRE 2 : L’IMPACT DES COUTS SUR LA PERFORMANCE .................................................. 19
Section 1 : Définitions et typologies de la performance ..................................................................................... 20
Section 2 : L’impact des coûts sur la performance ............................................................................................. 27
PARTIE 2 : CAS PRATIQUE : .......................................................................................................................................... 40

INTRODUCTION ........................................................................................................ 41
CHAPITRE 3 : L’ENTREPRISE « AGI TECHNOLOGIES » .................................................... 42
Section 1 : Présentation de l’entreprise .............................................................................................................. 42
Section 2 : Enoncé du cas ................................................................................................................................... 42
CHAPITRE 4 : LA GESTION DES COUTS DANS L’ENTREPRISE « AGI TECHNOLOGIES» ............... 45
Section 1 : Les méthodes utilisées par l’entreprise ............................................................................................. 45
Section 2 : Comparaison et Résultat ................................................................................................................... 54
CONCLUSION GENERALE : ............................................................................................................................................ 56
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................................ 57

4
Partie 1 : aspect du contrôle de gestion :

5
Chapitre 1 : outils de contrôle de gestion et méthode des coûts

INTRODUCTION :

Le contrôle de gestion est une discipline ancienne mais qui, malgré une forte
institutionnalisation dans les entreprises, connaît depuis quelques années une
transformation profonde. Certaines pratiques se sont bureaucratisées et ont perdu de leur
pertinence, nécessitant de revenir aux sources du contrôle. En outre, l’attention des
praticiens s’est portée excessivement sur les outils malgré le fait que l’innovation soit
en panne de ce côté. Ce sont plutôt les modalités d’utilisation des outils du contrôle et
le design des systèmes de contrôle qui doivent retenir notre attention. En outre, de
nouveaux champs se sont ouverts au contrôle (RSE, management public, éthique…)
permettant d’enrichir le champ d’expertise du pilotage. Enfin, dans un contexte de
management financiarisé, le pilotage s’est déplacé du compte de résultat vers le bilan
des entreprises. Plus qu’une refondation technique autour de l’amélioration des outils,
nous plaidons dans ce livre pour une refondation articulée autour de nouvelles pratiques
(modalités d’usage et champs d’application) et de la prise en compte du contexte
organisationnel du contrôle (control mix et package de contrôle). En introduction, nous
commençons par nous intéresser aux définitions du contrôle, à l’ambiguïté des termes
utilisés pour le qualifier et à sa crise actuelle.
Le contrôle de gestion est l’ensemble des pratiques créatrices d’ordre et de sens reposant
sur l’exploitation de données chiffrées financières et non financières, visant à orienter
les comportements des acteurs (prise de décision, pilotage et coordination entre entités,
rétroaction et apprentissage)

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 Section 1 : Définitions et outils de contrôle de gestion

1. DEFINITION DU CONTRÔLE DE LA GESTION :

Le contrôle a pour mission :

Assurer la conformité entre les résultats des activités et les objectifs de l’organisation.

Le contrôle a deux rôles :

Actif : Dans la mesure où des actions de correction sont prises avant que les conséquences de
certaines décisions aient pu se faire sentir.

Réactif : Lorsque les résultats sont connus et définitifs et que la correction ne peut porter que
sur de nouvelles opérations

Définition du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est défini comme le processus par lequel le dirigeant s’assure que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de
l’organisation.

PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION

Pour une schématisation du processus du contrôle de gestion on commencera avec la

fixation des objectifs pour qu’on puisse planifier un budget et mis en œuvre pour avoir un suivi
des réalisations et juste après en fait un analyse des résultats et enfin prises d’actions
correctives.

Objectifs du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalisée qui a des buts
et dans laquelle un processus de fixation d’objectifs a été mis en place au niveau des individus.

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Outils Du Contrôle De Gestion :
Le contrôle de gestion englobe de nombreux outils de gestion :

• L’analyse des coûts : est susceptible de s'appliquer à différents « objets de coûts et marges
» en fonction des objectifs poursuivis. Ainsi, l'analyse peut avoir pour objectif l'étude de la
rentabilité par produit, ou bien une étude de la rentabilité par centre de responsabilité.

• L’analyse des écarts : L'analyse des écarts sur charges consiste à étudier les déviations
existantes entre les dépenses effectuées par l'entreprise (situation actuelle via le plan de
compte de la comptabilité analytique) et ses prévisions initialement fixées (via le plan de
budget) dans le but d'améliorer ces dernières ou de prendre des mesures correctrices.

• L’analyse des budgets et des plans : Lorsque votre entreprise est opérationnelle, il est
essentiel de planifier et de gérer de façon serrée son rendement financier. La création d'un
processus budgétaire est le moyen le plus efficace pour que votre entreprise, et ses finances,
restent sur la bonne voie.

• L’élaboration du tableau de bord : Pilotez le développement de votre activité avec un

tableau de bord en suivant les écarts entre la prévision et la réalité à l'aide d'indicateurs
pertinents. Il occupe une place centrale dans les outils de gestion de tout dirigeant, manager,
cadre, chef d'équipe... Que ce soit pour votre propre besoin ou pour celui d'autres
collaborateurs, voici les points clés pour élaborer un tel outil de pilotage.

• L’analyse de la valeur : est une méthode d'analyse des différentes composantes d'un produit
qui vise à appréhender leur impact sur la satisfaction du consommateur afin de pouvoir
éventuellement réduire les coûts de production. C'est une méthode rationnelle
d'optimisation d'un produit (ou d'un procédé ou d'un processus).

• Le contrôle de la qualité représente une procédure (ou une série de procédures) visant à
assurer la qualité d'un produit manufacturé. Dans cette optique, le produit doit satisfaire un
ensemble défini de critère de qualité et d'exigence client.

• L’analyse et la répartition du surplus

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Avantages Du Contrôle De Gestion :

En contrôle on peut trouver plusieurs avantages du contrôle de gestion mais les deux avantages
les plus importantes en contrôle de gestion

• Aux problèmes que l’entreprise rencontre ou qu’elle est susceptible de rencontrer en

préparant les informations nécessaires à son pilotage et en évaluant les risques en courus.

• Aux comportements des acteurs pour mieux les influencer par la mise en place d’un
ensemble cohérent de règles de conduite et de normes afin de limiter les risques de non
performance

Section 2 : La typologie des coûts et leur méthode de calcul

1. Définition & typologie des coûts
Philippe LORINO définit le coût comme suit : « la mesure monétaire d’une consommation
de ressources qui intervient également dans le cadre d’un processus destiné à fournir un résultat
bien défini La mesure des coûts d’un produit, d’une activité constitue la première demande
faite au contrôle de gestion par une entreprise pour mieux piloter ses choix et ses actions.

Construire un coût c’est effectuer un regroupement de charges autour d’un critère pertinent qui
permette de répondre aux interrogations du décideur.

Un coût est défini comme la somme des charges relatives à un élément défini au sein du réseau
comptable.

Le choix des coûts à calculer se fait en fonction des activités de l’entreprise, de sa structure, de
ses objectifs de gestion et de pilotage.

Les différents types de coûts dépendent de la prise en compte des différents types de charges.

On distingue alors entre :

• Coût direct / coût indirect • Coût réversible et coût irréversible

• Coût fixe / coût variable • Coût contrôlable et coût administré

• Coût complet / coût partiel • Coûts déterminés et coûts discrétionnaire

• Coût moyen / coût marginal • Coût caché / coût visible

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 2. Méthode de calcul des coûts :
Les couts complets est une méthode de calcul avancée permettant de déterminer le coût de
revient d’un produit vendu. Les coûts complets correspondent à la somme de tous les coûts liés
à la fabrication jusqu'à la vente d’un produit.

Une détermination pertinente des coûts complets est indispensable afin de fixer un prix de
vente, permettant d’une part d’être rentable et d'autre part d'analyser la compétitivité du prix
déterminé.

L’analyse des coûts complets, c’est déterminer en quelque sorte si le projet est à envisager ou
non.

a) Objectifs :

• Fixer les prix de vente.

• Déterminer le programme de production compte tenu des prix de vente.

• Répartir ce programme de production entre les sites selon leurs différents coûts de
production.

• Rechercher les éléments où les réductions sont les plus rentables compte tenu des volumes
produits ; quels éléments sont les plus chers ? où peut-on faire des économies ?

b) Limites :

• Une limite de la méthode des coûts complets est l'emploi massif de la répartition des charges
indirectes ce qui aboutit à des effets de subventionnements masquant des différences de
profitabilité entre produits. La fixation de ces clefs est le principal reproche fait à la
méthode. En effet, elle suppose que les charges indirectes sont réparties de manière linéaire
selon les produits ce qui n'est pas le cas quand les produits sont hétérogènes. Cette
imprécision dans la méthode conduit à imputer plus de charges indirectes sur un produit et
1 par conséquent à alourdir son coût au profit d'un autre produit, selon le principe des vases
communicants.

• Selon le choix de la clé de répartition, le résultat peut être quelquefois particulièrement

différent et mener à des décisions erronées. Cette imprécision est d'autant plus importante
que la proportion des charges indirectes est particulièrement grande.

10
 L'utilisation de cette méthode gagne par conséquent en pertinence quand le processus de
production est stable, le personnel est peu polyvalent, les produits sont standards car la
répartition des charges indirectes devient plus pertinente.

Centre d'analyse

Correspond à une division de l'unité comptable dans laquelle seront analysés des
éléments de charges indirectes avant leur imputation aux coûts des produits intéressés.

Les opérations d'analyse comprennent :

• L’affectation des charges pouvant directement être rattachées aux centres (charges semi
directes) ;

• La répartition entre les centres des autres charges qui les concernent (charges indirectes
au sens étroit) ;

• La cession de prestations entre centres (qu'elles soient réciproques ou simples).

Au terme de ces opérations, le coût total de chaque centre peut être imputé aux coûts de
production intéressés grâce au procédé de l'unité d'œuvre ou au procédé du taux de frais. Les
centres d'analyse sont des centres de travail ou des sections.

Méthode ABC :

La méthode ABC signifie (Activity BasedCoasting). C'est un outil d'analyse des coûts
par activité. Ce modèle de travail permet de diviser les différentes activités d'une entreprise
commerciale pour en analyser les coûts et dégager la rentabilité de chaque référence. Dans la
méthode ABC, on réfléchit ainsi chaque produit ou client consomme des activités qui sont
elles-mêmes génératrices de coûts. On va répartir les différentes références en groupes A, B et
C.

Il s'agit ensuite de faire le lien entre chaque activité et ses charges, puis de dégager un
inducteur de coût. Un inducteur de coût est un indice regroupant tous les produits et activités
induits par une référence donnée. Cette méthode a l'avantage de permettre une analyse par

11
activité d'une entreprise et de faire ressortir ses points forts et ses points faibles. La méthode
ABC est souvent complétée de la méthode ABM (Activity Based Management) qui permet aux
managers d'agir ensuite en fonction des points soulevés pour définir objectifs, planification et
arbitrages.

L’inducteur

Inducteur d’activité : Il mesure les ressources consommées par l’activité et de qualifier

la cause apparente qui relie les coûts aux produits • Inducteur de coût : est la loi qui détermine
le niveau des coûts à travers l’organisation de l’activité. Ex : Nombre de composants, nombre
de références, nombre de clients, nombre de lots ou de séries, heure de main d’œuvre, etc…

12
Les 5 étapes de mise en place

Etape 1 :
 L’identification des activités :

Déterminer les processus en identifiant les activités.

Etape 2 :
 L’affectation des ressources aux activités :

Affectation de toutes les charges aux différentes activités qui représentent les ressources de
fonctionnement de l'activité.

Etape 3 :
 Le choix des inducteurs :

Le contrôleur de gestion choisit alors un indicateur de performance pour chaque activité. Il

s’agit de rechercher les facteurs expliquant le mieux les consommations de ressources
(charges). La nature de l’inducteur dépend du lien de causalité entre l’activité (ou les activités
regroupées) et le volume de l’inducteur.

Etape 4 :
 Regroupement des activités et le calcul des coûts unitaires des inducteurs :

L’existence d’inducteurs communs aux activités permet le regroupement des activités. Les
coûts unitaires des inducteurs sont calculés par le rapport : Volume des ressources / volume de
l’inducteur

Etape 5 :
 La détermination des coûts de revient complets à base d’activités :

Les coûts de revient complets par la méthode des coûts à base d’activités s’obtiennent en
incorporant les charges directes et les charges indirectes des centres de regroupement imputées
aux coûts au prorata des inducteurs utilisés

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Objectifs :

La méthode ABC présente l'avantage d'affecter de manière plus précise les coûts aux
produits sans procéder à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité de mesure
souvent arbitraire (par exemple, les heures machines). Une meilleure connaissance des
processus permet de dégager les forces et faiblesses d'une organisation à la mise en place de
cette méthode.

Limite :

Malgré tous ses avantages, la méthode des coûts par activité a aussi ses limitations. A
côté des succès, beaucoup d'entreprises rencontrent des difficultés lors de l'implantation de la
méthode, par manque de ressources appropriées, En termes de ressources humaines et de
supports informatiques, essentiellement, ou en raison d'une résistance des personnes. Si
l'entreprise constate que le coût d'un produit est trop élevé, il devient compliqué de savoir quoi
couper lorsque les frais fixes et variables sont tout mélangés. Un bon nombre de frais fixes sont
des frais de périodes ou de structure, et peuvent rarement être comprimés. Toute cette fonction
d'analyse et de choix relève de la phase additionnelle appelée Activity-Based Management ou
Gestion des activités. Quant à la prise de décision stratégique c'est-à-dire prix de vente,
quantité, etc., elle est difficilement applicable avec cette méthode car on ne peut plus retracer
le point mort ni la contribution marginale (marge contribuant à payer les frais fixes).

Méthode des coûts cibles

Le « Target costing » a été développé au japon et inventé en 1965 et ne cesse de se

développer depuis lors. Elle consiste en une détermination du prix de vente en fonction du
marché, permettant d’établir le coût de revient des produits industriels.

La méthode des « Coûts Cibles » consiste à déterminer pour un produit quelconque un « coût
objectif » à ne pas dépasser en raison du prix imposé par le marché et de la marge bénéficiaire
prévue et définie par l’entreprise.

Elle repose sur la relation suivante :

Coût cible = Prix de vente – Marge bénéficiaire

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Fonctionnement de la méthode des coûts cibles

• Détermination d’un concept commercial porteur de sens et de valeur pour le client.

• Proposition d’un coût cible pour le produit complet en fonction d’un niveau d’exigence.

• Détermination des coûts cibles par fonctions.

• Spécifications de production et fixation des coûts cibles par composants.

• Optimisation des coûts sur l’ensemble du cycle de vie du produit.

Les Objectifs de la méthode des coûts cibles

• Le cout cible = objectif pour rester attractif sur le marché

• Maîtriser les coûts en amont des phases de production et de distribution

• Réduire les coûts

• Développer des produits adaptés au marché

• Aider à la prise de décision pour le lancement de nouveaux produits.

Les étapes de mise en place

Analyser le marché
1

Fixation du coût cible

2

Le coût estimé
3

Choix de solutions
4 technologiques et

15
Etape 1 :

 Analyser le marché :

Il s’agit d’effectuer des études de marché et de définir, à partir des orientations stratégiques
de l’entreprise et des positions des concurrents, l’objectif visé en termes de prix de vente et de
caractéristiques du produit pour le segment considéré. (La responsabilité des hommes du
marketing est ici prédominante).

Etape 2 :

• Définir le prix de vente : le prix de vente futur du produit à lancer sera en général imposé
par le marché

• Fixer la marge bénéficiaire attendue (Prix de vente – coût de revient)

• Coût cible = Prix de vente – Profit cible

Etape 3 :

• Le coût estimé du produit, l’entreprise estime le coût qu’elle est capable de réaliser

• Comparer le coût estimé avec le coût cible et viser à réduire l’écart entre les deux

• Coût estimé – Coût cible = 0

N.B. : L’entreprise doit donc mettre en œuvre un plan d’action visant à réduire cet écart

Etape 4 :

 Techniques d’optimisation :

• Le « design to cost », en phase de conception, consiste à concevoir un produit au coût le

plus juste

• Le « kaizen de coût » consiste à mettre en œuvre des actions de réduction permanente des
coûts.

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Méthode du coût unité valeur ajoutée :
La méthode UVA est une méthode de calcul de coûts de revient complets d’origine
française qui constitue une alternative intéressante face à d’autres méthodes plus connues telles
que « les centres d’analyse » ou « les coûts par les activités ».

Ses objectifs

La méthode U.V.A. est une méthode de calcul de coûts complets. Toutefois, sa portée
est plus large :

• Comprendre tous les processus de production et de vente des articles

• Mesurer la valeur ajoutée par chacun de ces processus

• Évaluer le bénéfice ou la perte au niveau de chaque transaction avec les clients de

l’entreprise

Les étapes de mises en place :

L’analyse des postes

1

2
• Le choix de l’activité de base

3 • Le calcul des indices UVA

4 • La mesure de la production globale de l’entreprise

5 • Cout UVA

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L’analyse des postes :

A chaque méthode son unité de base :

 Méthode des sections homogènes : les sections homogènes puis les centres d’analyse
pour la méthode des centres d’analyse

 ABC : les activités

 UVA : les postes

Exemple : ✓ Le type de la machine, la dureté du métal travaillé, la nature et l’affûtage des

outils, les vitesses et profondeur de coupe, etc.

Le taux du poste. Il s’agit d’identifier les ressources consommées par les différents postes et
non pas de répartir les charges de l’entreprise entre les postes.

Le choix de l’article de base

Le taux de l’article est obtenu en additionnant le coût de chaque opération utile à produire
l’article de base.

Le calcul des indices UVA

Une fois l’article de base fixé et son taux calculé.

Indices UVA des postes = Taux du poste / Taux de l’article de base

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Chapitre 2 : L’impact des coûts sur la performance

INTRODUCTION :

Depuis les années 1980 l’environnement économique des entreprises a radicalement

évolué. Ainsi l’entreprise doit recentrer en permanence ses objectifs et ses actions, c’est-
à-dire que l’entreprise doit non seulement s’adapter aux évolutions de son
environnement externe, mais aussi maintenir une cohérence organisationnelle pour
utiliser au mieux ses ressources et ses compétences. Il est clair que le contrôle de gestion,
dans la mesure où il se fonde sur des notions ayant trait aux événements futurs, tels que
la gestion par les objectifs ; est particulièrement confronté à cette turbulence de
l’environnement. En effet, le contrôle de gestion n’a cessé d’être remis en cause. Il est
passé de la rationalisation des opérations de production de base à une fonction tactique
de pilotage afin de suivre les changements économiques auxquels sont confrontées les
entreprises. Ces changements ont permis au contrôle de gestion de mettre en œuvre des
outils de contrôle et de s’y appuyer sur pour mieux s’adapter à l’environnement qui
devient de plus en plus complexe et incertain. En se basant sur notre état d’art, l’objectif
de cet article est de répondre à la question suivante : Quel est l’impact du contrôle de
gestion sur la performance de l’entreprise ? Pour répondre à cette question nous
proposons d’identifier, dans un premier temps, le rôle du contrôle de gestion dans
l’entreprise, ainsi ses outils de performance, dans un deuxième temps, répondre à la
question de recherche en se basant sur une panoplie d’études empirique qui ont étudié
l’impact du contrôle de gestion sur la performance de l’entreprise.

19
 Section 1 : Définitions et typologies de la performance
1. Définition de la performance :
Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de
réalisation des résultats par rapport aux efforts engagés et aux ressources consommées. Le
concept de performance s'appuie largement sur les notions d'efficacité et d'efficience. La
performance est, par ailleurs, relative à la vision de l'entreprise, sa stratégie et ses objectifs.
C'est dans ce sens que la performance d'une entreprise peut se mesurer sous différents angles,
on parle de performance commerciale, financière, organisationnelle, etc.

Objectifs

Ressources Résultats

(Moyens)
Efficience

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La pertinence : Mesure selon laquelle les objectifs de l'action de développement correspondent
aux attentes des bénéficiaires, aux besoins du pays, aux priorités globales, aux politiques des
partenaires et des bailleurs de fonds. La pertinence d'un projet d'infrastructure se mesure à
travers les objectifs envisagés par celui-ci. Ces objectifs doivent répondre correctement aux
problèmes identifiés ou aux besoins réels des bénéficiaires. En d'autres termes, la pertinence
est une appréciation de l'adéquation du projet avec les problèmes qu'il est censé résoudre. Elle
consistera ici à confronter les problèmes identifiés lors du diagnostic (les problèmes ayant
conduit à la formulation du projet) aux objectifs du projet d'action l'adéquation d'un projet à
son environnement mesurera sa pertinence.la pertinence d'un projet peut être définie comme sa
capacité à réaliser les objectifs qui lui sont assigné. Mesurer la pertinence d'un projet revient
donc à mesurer ses risques de défaillance par une évaluation.

D'après Michel GARRABE (1992), l'évaluation de la pertinence nécessitera l'élaboration d'une

méthode d'identification des risques majeurs de défaillance, l'étude de leurs conditions
d'apparition dans les projets, ainsi que l'identification des facteurs responsables.

Enfin la définition d'une méthode d'élaboration des projets incluant des tests de pertinence.
L'auteur souligne également qu'Il serait nécessaire de distinguer deux types de tests de
pertinence.

• Un test de pertinence statistique ou de fiabilité de l'information recueillie utilisant des

méthodes de recoupement ou de simulation.

• Un test de pertinence d'identification-conception du projet.

L’efficacité : c'est la mesure selon laquelle les objectifs de l'action de développement ont été
atteints, ou sont en train de l'être, compte tenu de leur importance relative. Cependant, une
mesure de l'efficacité peut également être réalisée de façon indépendante ou comme faisant
partie de la gestion générale d'un projet. Après analyse des résultats, cette unité peut aider à
définir des actions correctives pour mieux atteindre les objectifs en fixant des seuils d'alerte ou
en replanifiant les activités afin d'atteindre ses objectifs et voir si ses résultats bénéficient bien
aux populations et groupes cibles.

21
L’efficience : C'est la mesure selon laquelle les ressources (fonds, expertise, temps, etc.) sont
converties en résultats de façon économe.

Dans les projets d'infrastructure, l'efficience est cet indicateur de la performance qui met en
relation résultats et moyens : les finalités de l'action sont laissées de côté. La question n'est plus
de savoir si l'on a réussi à faire ce que l'on désirait, mais si l'atteinte des résultats s'est faite de
manière optimale, c'est-à-dire sans gaspillages. L'analyse des résultats peut inciter à
redimensionner les moyens utilisés, compte tenu des résultats obtenus. Les axes d'analyse
consistent à jouer sur la flexibilité du budget, envisager le redéploiement du personnel ou la
réorganisation des services.

L'efficience est définie par les économistes de deux manières (Jackson, 1982) :

• L’efficience technique, qui renvoie au coût par unité produites (la collecte d'une tonne de
déchet, l'heure d'enseignement dans le secondaire...)

• L'efficience allocative, qui renvoie au degré d'alignement des services sur les préférences
des usagers. La première définition Ben El Arbi SABBAR est la plus communément admise
(Tomkins, 1987).

Elle concerne l'utilisation rationnelle des moyens mis en œuvre en mesurant la balance entre
le coût des investissements et les résultats obtenus. Afin de mieux appréhender la stature de
l'infrastructure, le Comité d'aide au développement (CAD).

22
 2. Types de performance :

Performance Financière :

Traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à l'aide des

indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.

▪ Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital utilisé

par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux investis.

▪ Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés
par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.

▪ L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour
l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.

Performance économique :

Il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise :

la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.

• La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des
produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de l'entreprise
sur le marché par rapport à ses concurrents.

• La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment
des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix.

Elle est obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service,
le design

23
 Performance organisationnelle :

Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la

manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient
à les atteindre.

M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité

organisationnelle :

- Le respect de la structure formelle,

- Les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration

organisationnelle),

- La qualité de la circulation d'informations.

- La flexibilité de la structure.

Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation.

Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle
structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis
professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à
s'identifier la productivité, elle-même a ramené à sa version (réductrice) de productivité
apparente du travail (quantité produite/nombre d'heures travaillées)

24
 Performance stratégique et concurrentielle :

Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation

boursière de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à
long terme, garante de leur pérennité.

« Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt dernières années
ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs ressources et
capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et
elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont
conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession stratégique intenté »

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers
d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du
système de récompense) de tous les membres de l'organisation.

La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des
avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté
visant le long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de
marge.

Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la

firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur.

La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être

obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant
suffisamment finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de
chacune des activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation
(création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de
performance.

La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de

conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages
concurrentiels par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir.
25
 La performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu
concurrentiel.

Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension de
l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.

Performance sociale :

Le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la

performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. En France, le bilan social
est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les nombreux indicateurs
sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre d'accidents de travail, les
maladies professionnelles …

26
 Section 2 : L’impact des coûts sur la performance

1. L’analyse des écarts des coûts

Sur charges directes (Matière première):

La méthode des coûts préétablis consiste à :

• Déterminer des coûts prévisionnels considérés comme normaux pour une activité normale.

• Évaluer les coûts réels constatés pour l’activité réelle.

• Mesurer les écarts entre coûts réels constatés et coûts préétablis.

• Analyser les écarts ainsi obtenus.

Pour les charges directes, il s’agit essentiellement des matières premières (MP) et de la main
d’œuvre directe (MOD). Les principes d’évaluation sont les suivants :

Coût préétabli des matières premières :

Coût des matières premières = Coût unitaire préétabli x Quantité préétablie.

Coût préétabli de la main d’œuvre :

Coût de la main d’œuvre = Taux horaire préétabli x Nombre d’heures préétabli.

Il convient :

o D’ajuster les coûts standards à la production réelle.

o De comparer les coûts réels et les coûts standards par élément.

o De déterminer les écarts sur coût et sur quantité (matières premières, main d’œuvre).

o D’analyser les écarts en recherchant les causes.

▪ Coût Réel > Coût Préétabli => ECART DEFAVORABLE (+)

▪ Coût Réel < Coût Préétabli => ECART FAVORABLE (-)

27
 ✓ Principe :

L’écart global sur matière peut se décomposer en deux sous-écarts :

- un écart entre la quantité réellement consommée par rapport à une quantité préétablie.

- un écart entre le coût réellement constaté et le coût préétabli.

EG/MP = E/Q + E/C

= (QR - QP) x CP + (CR - CP) x QR
= (QR x CP) - (QP x CP) + (QR x CR) - (QR x CP)
= (QR x CR) - (QP x CP)

Ecart global sur matières premières (EG /MP) :

• Ecart sur quantité (E/Q) : E/Q = (QR - QP) x CP

• Ecart sur coût (E/C) : E/C = (CR - CP) x QR

Abréviations utilisées :

• CR : Coût Réel
• QR : Quantité Réelle
• CP : Coût Préétabli
• QP : Quantité Préétablie.

✓ Remarques :

- L’écart sur coût est calculé par rapport à la quantité réelle.

- L’écart sur quantité est évalué au coût préétabli.

- Les matières premières sont à la fois des charges directes et des charges variables.
Sur charges directes (MOD) :
✓ Principe :

Il se décompose également en deux sous-écarts :

• Un écart entre le temps réellement passé et le temps prévu ou préétabli.

28
 • Un écart entre le taux horaire réel et le taux horaire préétabli.

Abréviations utilisées :

• tR : taux horaire Réel

• TR : Temps Réel
• tP : taux horaire Préétabli
TP : Temps Préétabli

Ecart global sur main d’œuvre (EG/MO) :

EG/MO = E/T + E/th

= (TR - TP) x tP + (tR - tP) x TR
= (TR x tP) - (TP x tP) + (TR x tR) - (TR x tP)
= (TR x tR) - (TP x tP)

 Ecart sur temps (E/T) : E/T = (TR - TP) x tP

 Ecart sur taux horaire (E/th) : E/th = (tR - tP) x TR

✓ Remarque :

▪ L’écart sur taux horaire est calculé par rapport au temps réel.

▪ L’écart sur temps est évalué au coût préétabli.

▪ Les charges de main d’œuvre sont à la fois des charges directes et des charges variables.

29
Article : MEVELLEC P. ET EVRAET S. 1991

30
 Sur charges Indirectes :

Dans la méthode traditionnelle dite des « coûts complets », les charges indirectes sont
réparties et analysées dans les différents « centres d’analyse » sous la forme du « tableau de
répartition des charges indirectes » à l’aide de « clés de répartition ».

La méthode de « l’imputation rationnelle des charges de structure » conduit à une distinction

entre charges variables et charges fixes. Ces dernières sont pondérées à l’aide d’un « coefficient
ou taux d’activité » selon le niveau d’activité du centre d’analyse. La méthode des « coûts
préétablis » tient compte de ces principes pour les charges indirectes des différents centres
d’analyse.

Ainsi, pour les charges indirectes : Coût préétabli = Coût de l’unité d’œuvre préétabli x Nombre
d’unités d’œuvre préétabli L’évaluation du coût standard d’unité d’œuvre nécessite :

La détermination pour chaque centre du niveau normal d’activité correspondant à une

production normale.

L’élaboration d’un tableau prévisionnel des charges indirectes selon la méthode du budget
flexible, adapté aux différents niveaux d’activité.

✓ Principe :

Il s’agit de budgets calculés en fonction de plusieurs niveaux d’activité envisagés.

A l’intérieur du niveau d’activité les charges fixes restent identiques. L’équation du budget
flexible est de la forme : f(x) = ax + b

Le coût standard de l’unité d’œuvre (CSUO) pour chaque niveau d’activité est donc obtenu par
la fonction : a + b/ x

31
 Dans laquelle :

• a = coût variable unitaire

• b = charges fixes pour le niveau d’activité considéré
• x = nombre d’unités d’œuvre

Comme pour les charges directes, il est nécessaire de faire référence à l’activité normale
du centre et au coût préétabli pour les charges indirectes.

Certaines expressions déjà utilisées pour l’analyse des écarts sur les charges
directes sont présentes pour l’analyse des écarts sur les charges indirectes :
 Écart global.
 Écart sur volume.
 Écart total.

32
 Ecart total

Ecart sur volume

Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence entre

• Le coût préétabli pour la production réelle

• Le coût préétabli pour la production qui était prévue.

Ecart Global

Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence entre :

• Le coût réellement constaté

• Le coût préétabli pour la production réelle.

33
 Relation entre les 3 écarts :

L’écart global sur charges indirectes résulte de la combinaison de plusieurs faits :

▪ une différence due aux charges variables,

▪ une différence sur le coût de l’unité d’œuvre,
▪ une différence sur le nombre d’unités d’œuvre.

Pour les charges indirectes, l’analyse de l’écart global consiste à le décomposer en 3

sous-écarts afin de faciliter la recherche des causes :
Ecart sur budget

Cet écart peut être rapproché de l’écart sur coût, et en particulier de l’écart sur coût
des facteurs de production.

Si l’écart est positif, il est donc défavorable. S’il est négatif, il est donc favorable.

Ecart sur activité

L’activité réelle peut être inférieure à l’activité normale. Dans ce cas la totalité des
charges fixes n’a pu être imputée à la production du fait de la sous-activité.

Dans le cas inverse, l’écart favorable traduit une suractivité.

L’écart sur activité correspond donc à l’écart sur imputation des charges fixes (voir
méthode de l’imputation rationnelle des charges de structure).

Si l’écart est positif, il est donc défavorable. S’il est négatif, il est donc favorable.

34
Cet écart peut être retrouvé, pour vérification, de la façon suivante :

E/A = Coût fixe préétabli de l’unité d’œuvre x (Activité Normale - Activité Réelle)

Ecart sur rendement

Il provient du fait que pour une production réalisée, la consommation d’unités

d’œuvre est différente des prévisions, d’où un écart sur quantité d’unités
consommées.

Il s’agit là d’une origine interne et de la responsabilité de l’atelier ou du centre

d’analyse. Si l’écart est positif, il est donc défavorable. S’il est négatif, il est donc

favorable.

Vérification :

Interprétation :

➢ Ecart sur Budget :

Cet écart traduit la différence entre le montant des charges indirectes réellement constaté
pour le centre d’analyse et le coût préétabli adapté à l’activité réelle (ou budget flexible).

35
➢ Ecart sur Activité :

Il est dû à une différence entre le budget prévu pour l’activité réelle constatée et le coût
préétabli correspondant à la même activité. L’écart concerne l’imputation des charges
fixes. Son origine se situe par une différence entre l’activité réelle et l’activité normale.
Il est encore appelé « coût d’imputation rationnelle ».

➢ Ecart sur Rendement :

C’est la différence entre le nombre d’unités d’œuvre réellement employé pour la

production et le nombre d’unités d’œuvre qui aurait dû être consommé. Cette différence
est évaluée au coût préétabli.

36
Article : MEVELLEC P. ET EVRAET S. 1991

37
 2. L’impact des écarts sur la performance

• L’impact des écarts sur Chiffre d’affaire sur le résultat :

Si on trouve des écarts favorables sur CA ; ça nous traduira que le résultat est positif et
automatiquement la performance financière va s’évoluer en cas contraire l’entreprise
aura des problèmes financiers.
• L’impact des écarts sur charges directes :

➢ Sur matière première :

Si l’entreprise arrive à bien gérer ses prix d’achat de matière première, elle aura toujours
des écarts positifs et elle aura toujours sa compétitivité vis-à-vis au prix de vente et par
la suite la performance économique et concurrentielle de l’entreprise va se développer.

➢ Main d’œuvre :

La MOD représente une charge importante pour n’importe quelle entreprise c’est pour
cela l’entreprise qui s’est bien contrôlée et gérée ses salaires en laissant la même
satisfaction du personnel et qui peut avoir toujours ou souvent des écarts favorables à ce
niveau donc c’est une entreprise performante socialement.
• L’impact des écarts sur charges indirectes :

Si l’entreprise réalise des écarts favorables sur charges indirectes cela veut dire qu’elle
est performante sur l’aspect organisationnel, elle gère bien ses centres.

38
 Conclusion :
Après l’explication de l’ensemble des méthodes de gestion de coûts ainsi de
l’ensemble de types de performance de l’entreprise et la relation entre les deux, nous
procédons à appliquer tout cela dans un cas pratique.

39
Partie 2 : Cas pratique :

40
Introduction

Cette partie va traiter un cas pratique qui rassemble les principales méthodes de gestion
des coûts les plus utilisés au sein des entreprises en faisant une comparaison vis-à-vis
aux résultats trouvés qui va tout simplement nous donner une vue globale sur la
performance de l’entreprise comme on va traiter l’analyse par les écarts pour savoir les
problèmes des produits déficitaires de la société.

41
 Chapitre 3 : l’entreprise « AGI TECHNOLOGIES »

Section 1 : Présentation de l’entreprise

AGI Technologie
La société AGI, société de loisirs est une PME qui commercialise du matériel de golf :
clubs, sacs, chaussures et accessoires. Elle exerce son activité de négoce sur tout le
territoire marocain et exporte même en France.
Section 2 : Enoncé du cas

La Société AGI commercialise actuellement deux modèles de chariots, positionnés haut

de gamme et proposés aux golfeurs, principalement par un intermédiaire.
- Le modèle « Fun (loisir) » est un modèle classique ; sa spécificité, au regard de la
concurrence, est d’être en aluminium haute résistance, afin d’offrir un gain de poids
appréciable. Il est pliant et dispose de roues amovibles pour un transport et un rangement
plus facile.
- Le modèle motorisé « Pro (intense) » est un chariot doté d’un moteur électrique
fonctionnant sur accrus et comportant de nombreux aménagements pour plus
d’agrément et aux caractéristiques et design exclusifs.
En tant que contrôleur de gestion, le système de comptabilité analytique mis en place
par la Société AGI vous paraît assez sommaire, notamment en ce qui concerne le
traitement des charges indirectes. Vous décidez avec l’aval de Monsieur Nabil,
d’analyser les charges indirectes en vous inspirant de la méthode ABC.

42
Informations extraites de la comptabilité analytique
Au cours de l’année 2015, 1000 chariots ont été fabriqués et vendus dont 836 modèles
« Fun ». Les prix de vente unitaires hors taxes ont été de 122 DH pour le modèle « Fun
» et de 311 DH pour le modèle « Pro » Il n’y a eu ni stock initial, ni stock final de
chariots.
Les chariots sont assemblés à partir de diverses fournitures (tubes d’aluminium, roues,
visserie, moteurs, batterie, etc) regroupées en six catégories (trois communes aux deux
types de chariots et trois spécifiques en modèle classique).

Ces fournitures sont achetées auprès de cinq fournisseurs (deux communs aux deux
types de chariots et trois spécifiques au modèle électrique). Elles représentent un
montant de 18,30 DH pour le modèle « Fun » et un montant de 49,60 DH pour un modèle
« Pro ».
L’entreprise travaille sans stocks de fournitures, s’approvisionnant au fur et à mesure de
ses besoins.
Le montage des chariots nécessite 0,5 heure de main-d’œuvre directe pour un chariot
classique et 1,5 heure pour un chariot électrique. Le coût d’une heure de main d’œuvre
directe est de 24,40DH.
Charges indirectes selon la méthode des centres analyse
Elles s’élèvent à 89 764,20 DH pour l’année 2015 et se répartissent comme suit :
- Approvisionnement : 11 716,6 DH

- Assemblage : 62 748 DH

- Distribution : 15 299,60 DH
On a retenu comme unités d’œuvre ou assiette de frais :
• 1 dh d’achat et 1 dh de vente, respectivement pour les centres Approvisionnement et
Distribution.
• 1 heure de main d’œuvre directe pour l’atelier d’assemblage.
Ses choix sont essentiellement dictés par un souci de facilité et de rapidité de calculs.

43
Analyse des charges indirectes selon la méthode ABC :

L’analyse approfondie que vous avez menée vous a permis de distinguer les activités
réalisées dans chaque centre et d’en chiffrer le coût pour l’année 2015.
Pour le centre Approvisionnement
- Négociation commerciale : 5850 DH
- Gestion des commandes : 2929,15 DH
- Gestion des composants : 2937,45 DH
Pour le centre Assemblage
- Montage manuel : 12 549,60 DH
- Montage automatisé : 31 374 DH
- Contrôle qualité : 18 824,40 DH
Pour le centre distribution
- Administration : 9179 ,30 DH
- Expédition : 6120, 30 DH
Les inducteurs de couts
• Négociation commerciale : Le fournisseur
• Gestion des commandes : Le montant d’achats
• Gestion des composants : La catégorie de fournitures achetée
• Montage manuel : L’heure de MOD
• Montage automatisé : L’heure de machine
• Contrôle qualité : Le chariot contrôlé (avec prise en compte d’un coefficient
d’équivalence pour les chariots électriques)
• Administration : Le cout de production des chariots vendus
• Expédition : Le poids des chariots livrés
Information complémentaire
L’assemblage automatisé a nécessité 1328 heures machine ; à raison de 0,75 heure par
chariot “Loisir“ le reste des heures ayant été consommé par les chariots “intense“
Le contrôle qualité est exhaustif et un chariot électrique, compte tenu de sa
sophistication et des normes de sécurité, nécessite un contrôle plus poussé qui requiert
trois fois plus de temps qu’un chariot classique. Pour le contrôle, un chariot “intense“
est donc considéré comme équivalent à trois chariots “loisir“
Un chariot « Loisir » pèse 5 KG, alors qu’un chariot « intense » pèse 15 KG
44
Chapitre 4 : la gestion des coûts dans l’entreprise « AGI TECHNOLOGIES»

Section 1 : Les méthodes utilisées par l’entreprise

Méthode des coûts complets (Centre d’analyse) :

Répartition des charges indirectes et calcul des coûts d’unité d’œuvre

Approvisionnemen Assemblage Distribution

t
Charges indirectes 11 716,60 62 748,00 15 299,60
UO 1 DH achat 1 h MOD 1 DH vente
Nbr UO 23433,22 664 152996
Coût UO 0,5000 94,5 0,1

 Calcul des coûts et résultat selon la méthode ABC :

864 classiques & 164 électriques
Pour Approvisionnement : Prix d'achat : 18,3 DHS (classiques) &
49,6 DHS (électriques) Nbr UO : (836*18,3) +
(164*49,6) = 23433,22

Pour Assemblage : 0,5 h (classiques) & 1,5h

(électriques) Nbr UO : (836*0,5) +
(164*1,5) = 664

Pour Distribution : 122 DHS (classiques) & 311 DHS (électriques)

45
 Coût d'achat
Classique Électrique
Eléments Q CU M Q CU M
Charges
Directs
Achat 836 18,3 15298,8 164 49,6 8134,4
Charges
Indirectes
Approvisio 15298,8 0,5 7649,4 8134,4 0,5 4067,2
nnement
TOTAL 836 27,45 22948,2 164 74,4 12201,6

Coût de production
Classique Electrique
Eléments Q CU M Q CU M
Charges directes
Consommation 836 27,45 22948, 164 74,4 12201,6
2
MOD 418 24,4 10199, 246 24,4 6002,4
2
Charges
Indirectes
Assemblage 418 94,5 39501 246 94,5 23247
Total 836 86,9 72648, 164 252,75 41451
4

Cout de revient
CLASSIQUE Electriqu
es
Eléments Q CU M Q CU M
Charges
Directes
Chariot 836 86,9 72648,4 164 252,75 41451
vendus
Chgs
indirectes
Distribution 101992 0,10 10199,2 51004 0,10 5100,4
Total 836 99,1 82847,6 164 283,85 46551,4

Résultat

Classiques Électriques
Chiffre d'affaire 101992 51004
Cout de revient 82847,6 46551,4
Résultat analytique 19144,4 4452,6
Résultat global 23597

46
 Méthode ABC

Nature des Couts Volume Cout

activités des Inducteur des couts des Observation indicateu
activités inducteurs r
Négociatio
n 5850 Le fournisseur 7 2 5 835,71
commercia
l
Gestion
des 2929,15 Le montant des achats 23433,2 15299 8134,4 0,12
commande
s
Gestion La catégorie de
des 2937,45 fournitures 9 6 3 326,38
composant achetée
s
Montag I ‘heure de
e 12 549,60 main- d’œuvre 664 418 246 18,9
manuel directe
Montage
automatis 31 374 I ‘heure machine 1328 627 701 23,62
é
Contrôl
e qualité 18 824,40 Le chariot contrôle 1328 836 492 14,17
Le cout de
Administratio 9179,3 production des 114099,4 65603 48496 0,08
n chariots
Le poids des
Expédition 6120,3 chariots livres 6640 4180 2460 0,92

Classiq Électriq
ue ue
Coût de d'achat Q PU Mont Q PU Mont
Charges directes
Fournitures 836 18,3 15298,8 164 49,6 8134,4
Charges indirectes
Négociation commercial 2 835,7143 1671,4286 5 835,714 4178,57
Gestion des commandes 15298,8 0,125 1912,35 8134 0,125 1016,8
Gestion des composants 6 326,3833 1958,3 3 326,383 979,15
Total 836 24,92928 20840,879 164 87,2495 14308,9

47
 Classiq Électriq
ue ue
Coût de production Q PU Mont Q PU Mont
Charges directes
Consommation 836 24,9293 20840,9 164 87,2495209 14308,9214
MOD 418 24,4 10199,2 246 24,4 6002,4
Charges indirectes
Montage manuel 418 18,9 7900,2 246 18,9 4649,4
Montage automatisé 627 23,625 14812,9 701 23,625 16561,125
Contrôle qualité 836 14,175 11850,3 492 14,175 6974,1
TOTAL 836 78,473 65603,5 164 295,70699 48495,9464

Classiqu Électriq
e ue
Coût de revient Q PU Mont Q PU Mont
Charges directes
Chariots Vendus 836 78,473 65603,5 164 295,70699 48495,9464
Charges indirectes
Administration 65603 0,0805 5277,8 48495,946 0,0805 3901,50028
43
Expédition 4180 0,9217 3852,84 2460 0,9217 2267,46054
Total 836 89,394 74734,1 164 333,32260 54664,9073
8 5

Résultat

Classique Électrique
CA 101992 51004
CR 74734,1 54664,90725
RA 27257,9 -3660,907251

RG 2359
7

48
 ❖ L’analyse par les écarts :

Pour la machine classique

Classique
Réel Prévisionnel
Q vendues 836 850
Prix de vente 122,00DH 117,00DH
Quantité produites 836 850
Consommation unitaire 1,5 1
Prix unitaire 18,30DH 14,50DH
MOD 0,5 0,75
Taux horaire 24,40DH 25,00DH
Charges directes 33 147,40DH 28 262,50DH
Charges indirectes 75 042,87DH 80 450,00DH
CA 101 992,00DH 99 450,00DH
Total Consommation 108 190,27DH 108 712,50DH
Résultat -6 198,27DH -9 262,50DH
E/Resultat 3 064,23DH
E/CA 2 542,00DH
E/Consomation -522,23DH
E/Charges directes 4 884,90DH
E/Charges indirectes -5 407,13DH
E/Consommation -522,23DH
E/Résultat 3 064,23DH

❖ -1 638,00DH
❖ E/Q
❖ 4 180,00DH
❖ E/P
❖ 2 542,00DH
❖ E/CA

49
E/Volume = (Vr-Vp)*(Qup*Pup) -203,00DH
E/Prix = ( Pr-Pp)*Qtr 4 765,20DH
E/Q = (Qur*Vr-Qup*Vr)*Pp 6 061,00DH
E/MP 10 623,20DH
Contrôle 22 948,20DH 12 325,00DH
E/MP 10 623,20DH

E/V : (Vr-Vp)*(Qup*PuP) -262,50DH

E/P -250,80DH
E/Q -5 225,00DH
E/MOD -5 738,30DH
Contrôle 10 199,20DH 15 937,50DH
E/MOD -5 738,30DH

E/charges directes 4 884,90DH

50
 Pour la machine Electrique

Electrique
Réel Prévisionnel
Q vendues 164 159
Prix de vente 311,00DH 295,00DH
Quantité produites 164 159
Consommation unitaire 1,75 2,25
Prix unitaire 49,60DH 48,12DH
MOD 1,5 1
Taux horaire 24,40DH 23,00DH
Charges directes 20 237,60DH 20 871,93DH
Charges indirectes 14 721,20DH 12 654,85DH
CA 51 004,00DH 46 905,00DH
Total Consommation 34 958,80DH 33 526,78DH
Résultat 16 045,20DH 13 378,22DH
E/Résultat 2 666,98DH
E/CA 4 099,00DH
E/Consommation 1 432,02DH
E/Charges directes -634,33DH
E/Charges indirectes 2 066,35DH
E/Consommation 1 432,02DH
E/Résultat 2 666,98DH

E/Q 1 475,00DH
E/P 2 624,00DH
E/CA 4 099,00DH

51
E/Volume =(Vr-Vp)*(Qup*Pup) 541,35DH
E/Prix = (Pr-Pp)*Qtr 424,76DH
E/Q = (Qur*Vr-Qup*Vr) *Pp -3 945,84DH
E/MP -2 979,73DH
Contrôle 14 235,20DH 17 214,93DH
E/MP -2 979,73DH

E/V : (Vr-Vp)*(Qup*PuP) 115,00DH

E/P 344,40DH
E/Q 1 886,00DH
Ecart sur MOD 2 345,40DH
Contrôle 6 002,40DH 3 657,00DH
E/MOD 2 345,40DH

E/charges directes -634,33DH

52
53
 a) Section 2 : Comparaison et Résultat
Par rapport à la méthode des coûts complets (Centre d’analyse) et la méthode ABC :

On constate qu'aux différences d'arrondis prés, la méthode des sections homogènes

donne globalement les mêmes résultats que ceux de la méthode ABC. Cependant, par
produit, la méthode des sections homogènes donne des résultats analytiques
contradictoires avec ceux de la méthode ABC. Dans cette dernière, le chariot électrique
devient déficitaire, alors que dans la méthode des centres d’analyse il est positif.
La méthode ABC semble être plus pertinente que celle des sections homogènes,
en raison du fait que l'analyse de l'activité du service commercial semble être plus
proche de la réalité dans la méthode ABC.
Les 2 méthodes ont un impact sur la performance financière de l’entreprise soit
positivement si les résultats sont rentables et positifs ou négativement si les résultats
sont déficitaires.
Par rapport aux écarts :
Ecarts sur le Chariot classique

Selon la méthode ABC et la méthode des coûts complets (centre d’analyse) on voit que
le résultat d’un des produits est déficitaire c’est pour cela qu’on a mené une autre étude
d’analyse des écarts pour déceler le problème de ce résultat positif.
Après l’établissement des écarts sur charges directes, on a remarqué qu’il n’y a pas de
problème au niveau de la matière première répartie en 3 sous-écarts : Un sous-écart sur
Volume qui est négatif, un sous-écart sur Quantité positif (défavorable) et un sous-écart
sur Prix positif (défavorable). L’écart sur MOD est également réparti sur 3 sous-écarts :
Un sous- écart sur Volume négatif, un sous-écart sur Quantité négatif (favorable) et un
sous-écart sur Prix négatif (favorable), enfin l’écart sur Charges directes positif
(défavorable) et l’écart sur Charges indirectes négatives (favorable). Donc l’écart sur
l’ensemble des Charges est négatif mais qui reste favorable. En d’autres termes
l’entreprise a consommé moins de charges qu’elle n’a prévues.
L’écart sur Quantité vendues (CA) est négatif (défavorable). Cependant, l’écart sur Prix
de vente est positif (favorable) alors l’écart sur CA positif (favorable) cela signifie que
L’entreprise a réalisé le Chiffre d’Affaires qu’elle s’était fixé d’atteindre pour ses
chariots puisque au niveau de ces deux-derniers, on a un écart favorable.

54
Ecarts sur le Résultat

L’écart sur CA positif (favorable) et l’écart sur l’ensemble des Charges négatif
(favorable) résultent sur un écart sur Résultat positif favorable.
Ecarts sur le Chariot Electrique
Après l’établissement des écarts sur charges directes, on a remarqué qu’il n’y a pas de
problème au niveau de la matière première répartie en 3 sous-écarts : Un sous-écart sur
Volume qui est positif, un sous-écart sur Quantité négatif (favorable) et un sous-écart
sur Prix positif (défavorable). L’écart sur MOD est également réparti sur 3 sous-écarts :
Un sous-écart sur Volume positif, un sous-écart sur Quantité positif (défavorable) et un
sous-écart sur Prix positif (défavorable), enfin l’écart sur Charges directes négatif
(favorable) et l’écart sur Charges indirectes négatif (favorable). Donc l’écart sur
l’ensemble des Charges est positif mais qui reste défavorable. En d’autres termes
l’entreprise a consommé plus de charges qu’elle n’a prévues.
L’écart sur Quantité vendues (CA) est positif (favorable). Cependant, l’écart sur Prix de
vente est positif (favorable) alors l’écart sur CA positif (favorable) cela signifie que
l’entreprise a réalisé le Chiffre d’Affaires qu’elle s’était fixé d’atteindre pour ses
chariots puisque au niveau de ces deux-derniers, on a un écart favorable.
Ecarts sur le Résultat

L’écart sur CA positif (favorable) et l’écart sur l’ensemble des Charges positif
(défavorable) résultent sur un écart sur Résultat positif favorable.
Conclusion :
Le cas nous a présenté pratiquement la différence entre la méthode des coûts complets
(centre d’analyse) et la méthode ABC et comme nous allons vu il y’ a une différence
par rapport aux résultats analytiques, la méthode ABC est toujours plus proche de la
réalité c’est pour cela l’entreprise a gardé cette méthode même si elle est coûteuse.
Pour les écarts l’entreprise a bien prévu ses charges pour les deux chariots même si la
consommation au niveau du chariot électrique est déficitaire, elle a négocié un meilleur
prix de vente qui a pu compenser l’augmentation des charges. L’entreprise a dégagé
un résultat positif.

55
Conclusion générale :

Le contrôle de gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de

prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une structure
évolutive.
La place de cette fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, du statut et de la
spécificité de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises le contrôle de gestion est
lié, soit à la direction générale, soit à la direction financière ,Par contre dans les PME
c'est le comptable ou le dirigeant qui exécute les techniques de contrôle.
Pour la maitrise de la performance de l'entreprise il est primordial de mettre l'accent
sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l'entreprise
tel que la fonction stratégie, la fonction marketing, etc.
Le contrôle de gestion en collaboration avec ces différents services de l'entreprise
permet d'éclairer les divers aspects de la performance de l'entreprise, cela montre qu'il
est une fonction transversale de support.
Le contrôle de gestion utilise de nombreux outils aidant à la mesure de la performance
de l'entreprise, parmi ces outils on cite :
La méthode de calcul des coûts qui englobe trois méthodes (la méthode de centre
d'analyse, la méthode ABC, l'imputation rationnelle). Cette méthode consiste à calculer
le coût de revient de chaque produit et de rendre ce coût de revient indépendant de la
variation du volume d'activité de l'entreprise

56
Bibliographie

• Ahsina Kh.2014. Les conditions de replicabilité des pratiques de contrôle de gestion

en contexte marocain : Essai de modélisation. Revue marocaine de commerce et de
gestion, No 8, mars, pp. 97-109.
• Alcouffe S. 2004. La diffusion et l’adoption des innovations managériales en
comptabilité et contrôle de gestion : le cas de l’ABC en France. Thèse de doctorat
en sciences de Gestion, HEC Paris.
• BerlandN.(2009). Mesurer et Piloter La performance.
ebook,www.management.free.fr
• Source : Cohen, E. (1994). Analyse financière. Economica 3ème édition
• Diop S. (2014). La gestion strategique des coûts au sein de l’entreprise marocaine :
Entre euthanasie et traitement de choc. Revue marocaine de commerce et de gestion,
No 8, mars, pp. 59-81.
• Mévellec P. et Evraert S. (1991). Les systèmes de coût par activité ; réconcilier le
calcul du coût des produits et le contrôle de gestion. Revue Française de Gestion,
janvier-février

57
 TABLE MATIERES

INTRODUCTION : .............................................................................................................................................. 3
PARTIE 1 : ASPECT DU CONTROLE DE GESTION : ............................................................................................... 5

CHAPITRE 1 : OUTILS DE CONTROLE DE GESTION ET METHODE DES COUTS .........................6

Section 1 : Définitions et outils de contrôle de gestion ...........................................................................7
Section 2 : La typologie des coûts et leur méthode de calcul ..................................................................9
CHAPITRE 2 : L’IMPACT DES COUTS SUR LA PERFORMANCE ......................................... 19
Section 1 : Définitions et typologies de la performance .......................................................................20
Section 2 : L’impact des coûts sur la performance ................................................................................27
PARTIE 2 : CAS PRATIQUE : ............................................................................................................................. 40

INTRODUCTION ............................................................................................... 41
CHAPITRE 3 : L’ENTREPRISE « AGI TECHNOLOGIES » ........................................... 42
Section 1 : Présentation de l’entreprise ................................................................................................42
Section 2 : Enoncé du cas ......................................................................................................................42
CHAPITRE 4 : LA GESTION DES COUTS DANS L’ENTREPRISE « AGI TECHNOLOGIES»....... 45
Section 1 : Les méthodes utilisées par l’entreprise ...............................................................................45
Section 2 : Comparaison et Résultat .....................................................................................................54
CONCLUSION GENERALE : .............................................................................................................................. 56
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 57

58