Unité Egalité Paix

Académie arabe des sciences Bancaires et Financières

Mémoire pour l’obtention du Master 2 comptabilité

THEME: Contrôle de gestion

TITRE DE MEMOIRE DE FIN D’ETUDE :

L’émergence et les enjeux du contrôle de
gestion a Djibouti

Présenté Par : President:

 DR RADWAN KHALED
 SADIK MOHAMED ISSE
Encadrant:
 DR WARSAMA ELEYEH
Remerciements……………………………………………………………………………..…..……page3

Introduction …………………………………………………………………….……………..…….page 4

Partie theorique…………………………………………………………………………….…..….. page 5

I.Le contrôle de gestion :def,objectifs et roles……………………………………………...…….page 5

1.Definition du concept……………………………………..........................................................…page 5

2.Les objectifs du contrôle de gestion…………………………………………………….…....…page 8

3.les roles attribués au contrôle de gestion………….………………..………………...……….page 10

II.Les outils du contrôle de gestion……………………………………………………………….page 15

1.Les methode de calculs des couts……………………………………………………………….page 15

1.1 : Les couts complet………………………………………………………………………….….page 17

1.2 : les couts partiels………………………………………………………………………..…....page 24

2.La gestion budgetaire…………………………………………………………………..………page 26

3.Les tableaux de bord……………………………………………………………………..…..….page 28

Partie pratique………………………………………………………………………..…………....page 31

I.Methodologie de recherche………………………………………………………………...…..page 31

1 :Methode de collecte des données………………………………………………………..……page 31

1.1 :Methode quantitative………………………………………………………………………..page 31

1.2 Methode qualitative……………………………………………………………….………….page 33

2.Methodologie retenue(qualitative)…………………………………………………………….page 31

2.1 : Elaboration du guide d’entretien……………………………………………………………page 31

2.2 : L’echantillon des entreprises retenues………………………………………………… ….page 32

II.Analyse et discussion des resultats…………………………………………………...……...…page 34

1.Analyse des resultats…………………………………………………………………...………..page 34

2.Discussion des resultats……………………………………………………...………………….page 35

Conclusion………………………………………………………………...……………………..….page 36

Bibliographie………………………………………………………..………………………….…..page 37
REMERCIEMENT

Selon l’auteur Mark Manson « le chien le plus petit aboie le plus », ce travail de recherche est
le fruit d’une longue dédicace dont j’ai connue des hauts et des bas. Cette mémoire à
commencer de façon désordonnée et a nécessité plus de mes propres mains pour en faire
sortir quelque chose de compréhensible.

Primo, merci a ma belle et magnifique mére ,Nabiha , qui a jamais hésiter de dire non a moi
qu’on j’avais le plus envie de l’entendre. Pas simplement de me rendre une meilleure
personne, mais ton amour inconditionnelle et tes feedback régulier pendant l’écriture de
cette mémoire.

Secondo, merci à mon amie Ayanleh , un grand cerveau qui conspire a rendre mon cerveau
apparaitre plus large qu’il l’est. Ton travail dur et ta brillance continue de me mettre dans le
sol.

Troisio, a mon professeur docteur Warsame Osman eleyeh pour être mon test intellectuel du
stress et pour m’avoir toujours forcé à dépasser mes limites.

Et finalement, au milliers des gens qui, quel que soit la raison, on décider de lire un gas de
Djibouti qui écrit a propos de ca mémoire.A ce point de ma vie j’ai dépensé des heures à lire
et étudier ce sujet. Mais vous tous continuer d’être ma vraie éducation. Merci
INTRODUCTION

Une bonne gestion de son entreprise est devenue primordial face au marché mondial unifié 1.
Le contrôle de gestion est un système d’information fournissant des outils d’aide à la
décision et permettant : le calcul et la maitrise des couts, le contrôle et le suivi de l’activité, la
mesure de la performance, le pilotage en continu de l’organisation 2.

Ce terme de contrôle est né avec la révolution industrielle il est imposé dans l’entreprise lors
de l’application de la division du travail et de la répartition des taches. La mise en place
systématique d’un système de contrôle des activités de chaque fonction s’est avéré
indispensable pour piloter l’entreprise à atteindre les objectifs prévus. Dans sa forme initiale
le contrôle de gestion a un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la
comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises
américaines, européennes et internationale 3. La problematique sera : es que le contrôle de
gestion est apparue a Djibouti et es qu’il contribue au sein des organisations Djiboutienne ?

Djibouti est un pays de transit pour la grande majorité du commerce extérieure de l’Ethiopie
qui représente près de 70% du trafic portuaire. Le commerce de réexportation constitue une
activité économique majeure, principalement parce que Djibouti ne dispose pas
d’importantes ressources naturelles et que son niveau d’industrialisation demeure modeste.
Les services axés sur les activités portuaires, de même que le transport par route et par rail,
avec l’appui du secteur financier, constituent la principale source de croissance économique
du pays

1
Cairn.info/revue-comptable-contrôle-audit-2009-2page-113.htm
2
Dunod.com/thématique/entreprise et économie/ gestion et administration / contrôle de gestion
3
Mémoireonline.com/04/11/4404/le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise.html
 Partie Theorique

I. : Le contrôle de gestion : définition, objectifs et roles

1 Définition du concept de contrôle de gestion

C’est entre deux guerre au états unis que l’on peut situer la naissance de la fonction de contrôle
de gestion, qui reste pourtant une discipline récente par rapport aux autres fonction au sein de
l’entreprise. En effet, la création du Controller institut of America depuis cette époque, il s’est
développé dans ce pays après la seconde guerre mondiale –ainsi que ce développement a
caressé l’apparition en Europe ou il prend une grande place dans les entreprises. La jeunesse du
contrôle de gestion en fait un concept en constante évolution, qui trouve son origine dans la
comptabilité, au début le rôle du contrôleur était celui d’un comptable au sein des entreprises
au états unis, mais après 15 a 20 ans de pratique, nous avons constaté une extension du rôle de
contrôleur de gestion comme suit : -la fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de
tous les faits pertinents liées à une entreprise pour :

1-proteger les activités de l’entreprise

2-se conformer aux exigences légale de conservation des enregistrements et de publication

des rapports financiers.

R. Anthony1, 1965 décrivait le contrôle de gestion comme Les gestionnaires assurent un

accès et une utilisation efficaces des ressources (par rapport à l'objectif) et l'efficacité (par
rapport aux moyens employés) pour atteindre Objectifs poursuivis par une organisation et
définis par ses dirigeants. Puis, en 1982, l'ancien programme français de comptabilité
générale (PCG 82) Définir le contrôle de gestion comme suit : « C'est un ensemble de règles
Utilisé pour fournir une représentation aux gestionnaires Fonctionnement de l'entreprise.
Leur comparaison avec des données passées ou prévisionnelles peut, Si nécessaire, les
responsables sont encouragés à prendre les mesures correctives appropriées. »

Le contrôle de gestion se définit comme la gestion de la performance de l'entreprise. Il vise à

atteindre les objectifs fixés par l'entreprise selon la stratégie identifiée, tout en recherchant
des moyens d’optimisation mis en œuvre. Une analyse régulière des écarts entre les
réalisations et les prévisions permet de prendre des mesures correctives, de s’adapter aux
évolutions imprévues. Le contrôle de gestion constitue une aide à la prise de décision. Le
contrôle de gestion ne cherche pas à contrôler des individus mais de contrôler la maitrise de
certains éléments nécessaire à l’atteinte des objectifs de l’organisation (bénéfice, équilibre
financier, création de valeur de l’actionnaire).

Lorsque la politique générale de l'entreprise se décompose en sous-objectifs réalisables

À des niveaux locaux à court et moyen terme, l ' interdépendance entre les activités de
Niveau stratégique et celles de niveau opérationnel prend la forme d'un mécanisme
D’allocation des ressources de type « top-down ». C'est ainsi que dotation et utilisation
Des ressources constituent le fondement du contrôle budgétaire, sous-ensemble
instrumental du contrôle de gestion. Dans tous les cas, on respecte la méthodologie
suivante : après avoir réalisé un diagnostic externe et interne, il s'agit, example, de définir
des
Manœuvres stratégiques, de créer les structures adéquates à cette mise en œuvre, sous-
Entendu de réfléchir à l'allocation optimale des ressources.

Le contrôle est aussi compris, sans doute de manière plus récente en raison de l'évolution
Des organisations et de leurs modalités de fonctionnement, comme le processus
Par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre
En œuvre les stratégies décidées à leur niveau. On peut, par exemple, se référer aux
Définitions suivantes :
• R.N. Anthony, 1 9881 : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
Influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies
De l'organisation.
• H. Bouquin, 1 9982 : Le contrôle de gestion aide les managers à comprendre l'avenir
Et à agir en conséquence . . . ; il aide (aussi) les managers à orienter, sinon à maîtriser,
Les actions de leurs collaborateurs et partenaires, y compris, dans les grandes structures,
De ceux qu'ils ne peuvent côtoyer directement.
• R. Simons, en 1 9953, présente le contrôle de gestion comme l'ensemble des processus
Et des procédures fondées sur l'information que les managers utilisent pour maintenir
Ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation (R. Simons,
1 995). Insistant plus sur l'implication des responsables et sur l'usage des systèmes
De contrôle de gestion qui différent selon les entreprises, que sur les différences entre
Les systèmes de contrôle eux-mêmes, sans doute assez similaires, R. Simons décrit
Des systèmes de contrôle « diagnostique » qui, sur la base d'indicateurs de mesure,
Visent le contrôle des résultats et le respect des standards. Il décrit aussi des systèmes
« Interactifs » représentés par des systèmes d'informations que les managers utilisent
Pour interagir avec leurs subordonnés et pour s'impliquer dans leurs décisions

2 Les objectifs du contrôle de gestion

L’objectif du contrôle de gestion est de procéder au pilotage de la performance de

l’entreprise. D’une part, celle-ci ne s’exprime pas toujours en termes de rentabilité. D’autre
part, la performance se définit comme l’amélioration d’une relation coût/valeur, ce qui peut
amener une entreprise à être performante même avec un niveau de coûts élevé (par
exemple dans l’industrie du luxe)

Les objectifs du contrôle de gestion peuvent être divisé en deux catégories :

Dimensions indivisible : la première est la nature technico-économique, ou le contrôle de

gestion est conçue pour soutenir la prise de décision et à l’évaluation de la performance. Le
second est le périmètre de la gestion, du contrôle de gestion. Il permet d’aligner les
stratégies et faciliter l’exercice des responsabilités, et guider le comportement.

1-objectifs technico-économique

Le contrôle de gestion assure la gestion économique des dirigeants, utilisation efficace et

efficiente des ressources mobilisées. Il vise à :

-Aide a la décision : le contrôle de gestion en déployant ses outils et l’approche managériale

apporte son expertise dans la modélisation des problèmes compliqué (exemple calculer
l’écart entre les couts réels de l’atelier de production basée sur des prévisions budgétaires et
des couts prédéterminé). Cela aide à identifier des causes des dérives des couts par rapport
aux prévision et ainsi de prendre des décisions visant à corriger les dysfonctionnements.

Direction du grec’Pedon’- gouvernail – naviguez pour traduire le comportement du système.

Le contrôle administratif permet aux managers de diriger les systemes dont ils ont la charge,
ils ont pour cela des outils de suivi des performances (ex : Budget). La gestion s’inscrit
souvent dans la logique réglementaire.

Comparer périodiquement les êtas observés des systèmes aux objectifs, aux normes et
prendre des mesures correctives en cas d’écarts, dans un environnement qui change
rapidement est difficile d’atteindre. Des normes et standards fiables rapprochent la
direction. Ce processus d’apprentissage consiste a avancer a tâtons grâce au essaie et les
erreurs, on aprons de l’expérience et on se souvient des connaissance acquises.

2- objectifs de gestion et d’organisation

Le contrôle de gestion a un caractère plus immatériel, c’est un poste dans l’entreprise

considéré comme stratégique. Il a les objectifs suivants :

-stratégie d’alignement : le contrôle de gestion permet la conversion des cibles pour traduire
la stratégie de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels quantifié sous forme
d’indicateur de performance et les rejeter. Cela permet d’aligner les objectifs de
responsabilité a tous les niveaux de décision

Faciliter l’exercice de la responsabilité : le contrôle de gestion décompose l’entreprise en

centre de responsabilité. Il permet la décentralisation des responsabilités et faciliter sans
exercer une pleine autonomie de décision. En les fournissant aux managers tout un
ensemble d’outils et de systèmes (Exemples : les budgets ) ca leurs permettent de gérer en
tout autonomie les ressources qui leurs sont allouer tout au long de l’année et suivre leur
évolution.
 3 . les rôles attribués au contrôleur de gestion

Anticiper et alerter

 Un des apports fondamentaux de la fonction contrôle de gestion est de repérer les

ruptures et de déceler les signes annonciateurs de dérive.
 Le rôle du contrôleur de gestion est donc d’alerter à temps et de favoriser l’adoption
des mesures correctrices.

Veiller a la bonne tenue du cap

 Il revient au contrôleur de gestion de valoriser les écarts de trajectoire et de les

expliquer
 Les explications des écarts seront d’autant plus pertinentes que le contrôleur de
gestion aura une bonne connaissance des métiers.

Garantir la qualité de l’information

 La maitrise de l’information est devenue un enjeu majeur. En Revenge

l’abondance des données disponible et la difficulté de les contrôler, de les
synthétiser et de les structuré compliquent la tâche du contrôleur de gestion.
 Le contrôleur de gestion s’assurera donc de la mise en place et de la bonne
utilisation du système d’information de gestion
  Le pilotage de la performance

Les entreprises doivent se focaliser sur leurs objectifs et leurs actions en raison du caractère
imprévisible de l’environnement. Le pilotage des performances peut être définie comme
l’accord entre la flexibilité aux conditions externes et la sauvegarde d’une cohérence au sein
de l’organisation pour une bonne exploitation des ressources et compétences. Le contrôle
de gestion ne cherche pas à contrôler des individus mais de contrôler la maitrise de certains
éléments nécessaire à l’atteinte des objectifs de l’organisation (bénéfice, équilibre financier,
création de valeur de l’actionnaire). Exemple : Pour un marin le contrôle du bateau signifie
que ce dernier l’amène au bon port. Ainsi, à l’instar, du contrôle de gestion il va métriser la
force du vent, et la force du courant.

 L’amélioration permanente de l’organisation

Le contrôle de gestion aide à définir les processus opérationnels et de support pour en

déterminer leurs couts et éventuellement détecter les façons d’accroitre la valeur ajoutée.

 La prise en compte des risques

Il est impératif de s’informer sur les risques liés à l’atteinte des objectifs

Les missions comprennent :

 L’élaboration des budgets

 La mise en place de la procédure de gestion des règles opératoires
 Le suivi des résultats
 Le choix des indicateurs clés du tableau de bord
 La production et la diffusion des outils de pilotage
C 'est l'acteur principal du processus de contrôle même si ça fonctionne recoupe jamais
totalement toutes les activités de contrôle. En effet, une partie des Activités de contrôle
peut être assurée par d'autres, les opérationnels notamment. Les rôles fondamentaux que
l'on retrouve le plus souvent correspondent à l'élaboration puis au pilotage du processus
budgétaire ; il est aussi responsable de l'élaboration puis de l'évolution des indicateurs de
performance notamment opérationnelle. Dans une PME, par exemple, le contrôle de gestion
peut être exercé simultanément avec d'autres fonctions comme la comptabilité, la gestion
du personnel, l’informatique.

Dans les grandes entreprises, la fonction est plus spécialisée et, en synthèse, on peut
Concevoir son activité comme celle aidant autant les responsables fonctionnels à
Prendre des décisions que les responsables opérationnels à contrôler leurs activités.
Sa position dans l'organisation, dans l'organigramme, dépend de la taille de l'organisation,
de son mode de fonctionnement, de sa structure, etc. Ainsi, il peut être rattaché
Rattaché à la direction générale, à la direction financière, ou encore rattaché à une usine, à
un Secteur d’activité. Cela oriente la forme et le degré de ses interventions.
Les contrôleurs de gestion assurent une fonction de support, un rôle d’appui aux
responsables opérationnels dans la mise en œuvre de la démarche : leur mission est de
favoriser, d’animer, souvent d’aider à concevoir, les éléments du système de contrôle. Ils ont
aussi un rôle à jouer en matière de stratégie :

 Contribuer à faire remonter les idées d’inflexion de la stratégie qui peuvent naitre a
n’importe quel endroit de la structure.
 Contribuer à la bonne mise en œuvre de la stratégie choisies dans le suivi des
opérations
 S’assurer de l’adéquation des systemes de contrôle de gestion par rapport a la
stratégie
  Faire comprendre aux différents interlocuteurs ce qui est recherché par la direction
 Jouer un rôle dans la réflexion stratégique, comme tout un chacun dans
l’organisation
 Construire un tableau de bord de la direction générale comportant des indicateurs
stratégiques
 D’améliorer les processus en terme de performance
 Participera la planification stratégique
 Réaliser différents études

Globalement, les contrôleurs de gestion exercent par exemple des missions de :

• Mise en œuvre du système de contrôle (architecture, périodicité du suivi et du reporting.
• Conception d'outils de contrôle (coûts, tableaux de bord, etc.), implantation de ces
Outils, implantation de nouvelles technologies.
• Maintien de la pertinence et de la cohérence des outils et dispositifs de contrôle au
Fil du temps.
• Surveillance des activités opérationnelles et d'articulation avec les objectifs stratégiques
De l'entreprise.
• Coordination horizontale et verticale.
• Information et de communication entre les individus et les niveaux hiérarchiques.
• Conseil et animation, etc.
Certes, l'étendue de leurs champs d'action est aussi fonction de la taille de l'organisation, de
leur position dans l'organigramme de l'entreprise. Selon les cas, leurs missions adoptent une
dimension plus ou moins technicienne, plus ou moins budgétaire et/ou financière . . .,
orientées vers le long terme ou vers le court terme et in fine dans une vision plus ou moins
parcellaire ou a contrario très générale de l'organisation.
Figure 1/le rôle du contrôleur de gestion

Contrôleur de gestion (navigateur)

Animation conception

Système de contrôle de gestion

Aide à la décision

Responsable opérationnel (capitaine ou pilote)

Contrôle de gestion et pilotage de la performance, François Giraud, 2005

 II. Les outils du contrôle de gestion

La mise en place d’un système de contrôle de gestion fait appel à des modes de gestion qui
utilisent des outils de prévisions, de mesure de la performance et de pilotage. On distingue
principalement : les méthodes de calculs des couts (1), la gestion budgétaire(2) et les
tableaux de bord(3).

1.Les méthodes des calculs des couts

Une méthode d’analyse de coût constitue un outil d’aide à la décision. Le gestionnaire a le

choix entre plusieurs méthodes, selon ses préoccupations (fixer un prix de vente,
développer une ligne de produits, sous-traiter une activité…) et les contraintes internes ou
externes de l’entreprise liées à son activité, à son mode de gestion, aux types de contrats
conclus… Les différentes methodes, leurs objectifs et limtes sont:

Methodes Objectifs Limites

Méthodes des couts complet Analyse de la performance des l'emploi massif de la

produits répartition des charges
indirectes.
Méthodes a bases d’activité Analyse de la performance des il devient compliqué de savoir
activités quoi couper lorsque les frais
fixes et variables sont tout
 mélanges.
Méthodes des couts variables Analyse de la contribution de les frais fixes sont déterminés
chaque produit ou activité a de façon globale et échappent
couvrir les couts fixes et a à toute justification
former le résultat. Analyse des
indicateurs des risques(seuil de
rentabilité)
Méthode des couts directs Analyse de la contribution de les frais fixes sont déterminés
chaque produit ou activité a de façon globale et échappent
couvrir les couts indirectes et a à toute justification
former le résultat.
Méthodes des couts Analyse de la contribution de les frais fixes sont déterminés
spécifiques chaque produit ou activité a de façon globale et échappent
couvrir les couts fixes à toute justification
indirectes et a former les
résultats
Méthodes des couts Analyse de récupération de Le cloisonnement des marchés
marginaux l’accroissement ou de la Est une condition favorable
diminution du niveau d’activité (baisse des prix à l’export.
sur les couts et la rentabilité. Un résultat marginal négative
Analyse du niveaux d’activité ne devra pas nécessairement
optimal permettant de aboutir au refus de la
maximiser les profits commande (ca dépend de la
volonté de l’entreprise de
s’implanter sur un nouveau
marché.
1.1 la methode des couts complets

Selon la méthode des coûts complets, il est possible d’évaluer le montant des charges
cumulées à chaque stade du cycle d’activité ou du processus de production de biens et de
services et de leur distribution soit : • les coûts d’achat, • les coûts de production, • les
coûts hors production, • les coûts de revient.

LES COÛTS D'ACHAT. Les coûts d’achat ou coûts d’acquisition se situent au premier stade
du cycle d’activité de l’entreprise, qu’elle soit : • commerciale avec calcul du coût d’achat de
chaque marchandise, • industrielle avec calcul du coût d’achat de chaque matière première
et de chaque fourniture consommable, • de services avec calcul du coût d’achat de chaque
fourniture ou prestation utilisée.

. Charges directes. Elles comprennent : • les prix d’achat nets des réductions commerciales
obtenues des fournisseurs de matières premières ou de marchandises ; • les frais
accessoires d’achat : transports, commissions, emballages, assurances, • les charges de
main d’œuvre directe (MOD) : rémunérations des réceptionnaires, des magasiniers, des
responsables d’achats, …

Charges indirectes. Ce sont les charges des centres d’analyse : « approvisionnements », «

magasin », « réception des livraisons », … dont l’activité est mesurée en Unité d’Œuvre
d’achat (quantité achetée : kg, tonne, mètre, litre, palette, produit, …). Les coûts des unités
d’œuvre sont imputés au coût de chaque catégorie d’achat en fonction du nombre d’unités
d’œuvre nécessaires.

Méthodes de calcul. Les calculs sont présentés sous forme de tableaux avec un tableau
pour chaque élément acheté (nature d’achat, éléments de charges directes, éléments de
charges indirectes, coût unitaire, quantité, montant)

LES COÛTS DE PRODUCTION. Les calculs de coûts de production concernent les entreprises
industrielles qui transforment des matières premières en produits intermédiaires ou produits
semi-finis ou en produits finis. Il s’agit le plus souvent de composants ou d’éléments entrant
dans la fabrication de produits. Les éléments de coût se situent au stade de la fabrication
dans le cycle d’activité de l’entreprise. Les calculs de coût peuvent être effectués pour des
produits en cours de fabrication, des produits semi-finis, des produits intermédiaires, des
produits finis, … mais aussi pour des commandes spécifiques, des projets de lots de
fabrication, des séries à fabriquer, certains chantiers, … Les évaluations des coûts de
production sont de plus en plus effectuées pour les activités de services du secteur tertiaire
(banques, assurances, hôtels, transporteurs, agences de voyages, …) 3.2. Composition. Les
coûts de production incluent selon le degré d’avancement de la fabrication :

Charges directes. Elles comprennent : • le coût d’achat des matières premières

consommées ou utilisées , évalué à partir des sorties de stock, selon la méthode de
l’inventaire permanent au CUMP le plus souvent. • les charges de main d’œuvre directe de
production : rémunérations des ouvriers, des techniciens, des responsables d’ateliers, … •
les frais de fournitures éventuelles (vis, huile, colle, écrous, . Charges indirectes. Ce sont les
charges réparties dans les différents centres d’analyse tels que les centres principaux : «
atelier de production », « montage », « finition », « assemblage »…, dont l’activité est
mesurée en unités d’œuvre de production (nombre d’heures de main d’œuvre directe,
nombre d’heures machines, nombre de produits, …)

. Méthodes de calcul. Les calculs sont présentés sous forme de tableaux pour chaque
élément de coût de production (charges directes, charges indirectes) avec coût unitaire,
quantité, montant.

Coût de production total = Coût d’achat des matières premières utilisées (CAMPU) ou
consommées (CAMPC) + Charges de main d’œuvre directe de production + Charges
indirectes de production imputées Coût de production unitaire = Coût de production total /
Quantité fabriquée

. LES COÛTS HORS PRODUCTION. Les coûts hors production se situent en fin de cycle
d’activité, dans une entreprise industrielle ou de production de services. Ils comprennent : •
Les coûts de la distribution, • Les autres charges hors production. 4.1. Les coûts de la
distribution. Ils comprennent : • les charges de main d’œuvre directe : rémunérations des
vendeurs, des représentants, des livreurs, des commerciaux, … • les charges de distribution
: dépenses de publicité, frais d’emballages, frais de transports, • les charges indirectes du
centre d’analyse « distribution » imputées aux marchandises ou aux produits vendus. 4.2. Les
autres charges hors production. Elles comprennent : • les charges indirectes du centre «
administration », • les charges indirectes du centre « gestion financière », • les autres
charges incorporables éventuelles : assurances, les commissions d’intermédiaires, les frais
de courtages, les dépenses du Service Après Vente,

LES COÛTS DE REVIENT. Un coût de revient regroupe, selon la nature de l’activité : • toutes
les charges engagées pour la vente de marchandises dans une entreprise commerciale
(hypermarché, vente par correspondance, net market,…), • toutes les charges engagées
pour la fabrication et la vente de produits dans une entreprise industrielle (constructeur
d’automobiles, fabricant de porcelaine, fabricant de vêtements, …), • toutes les charges
engagées pour des activités agricoles (élévage, production de céréales, …), • toutes les
charges nécessaires à la production de services dans une entreprise prestataire (pressing,
salon de coiffure, entreprise de nettoyage de locaux, services informatiques, entreprise
spécialisée dans l’entretien d’espaces verts, … Le coût de revient doit être évalué selon les
situations : • pour les marchandises vendues, • pour les produits finis vendus, • pour les
prestations de services fournies. Le coût de revient peut être calculé : • soit globalement, •
soit par unité de marchandise vendue, • soit par produit fini vendu, • soit par prestation
réalisée. 5.2. Cas de l'entreprise commerciale. Le coût de revient comprend : • le coût
d’achat des marchandises vendues (coûts des achats + SI –SF), • les coûts de la distribution,
• les autres charges. 5.3. Cas de l'entreprise industrielle. Le coût de revient comprend : • le
coût de production des produits finis vendus au CUMP le plus souvent, • le coût de la
distribution, • les coûts hors production. 5.4. Cas de l'entreprise prestataire de services. Le
coût de revient comprend : • les charges de personnel, • les coûts des fournitures, • les
dépenses de publicité

LES VENTES (ou chiffre d'affaires ou recettes). Selon l’activité de l’entreprise, il s’agit : • des
ventes de marchandises dans une entreprise commerciale : Chiffre d’affaires (HT) = Prix de
vente unitaire x Quantité vendue de marchandises • des ventes de produits finis (ou
production vendue) dans une entreprise industrielle : Chiffre d’affaires (HT) = Prix de vente
unitaire x Quantité vendue de produits finis • des prestations de services pour une
entreprise prestataire : Chiffre d’affaires (HT) = Prix d’une prestation x Nombre de
prestations réalisées

. LES RESULTATS ANALYTIQUES. Il s’agit des résultats globaux ou unitaires réalisés sur la
vente de chaque catégorie de marchandises, de chaque catégorie de produits finis, de
chaque prestation de service. Résultat de Gestion = Chiffre d'Affaires (CA) - Coût de revient
des quantités vendues ou des prestations réalisées (CR) Ce résultat peut être : • nul : CA =
CR • positif : bénéfice : CA > CR • négatif : perte : CA < CR

EXEMPLE 1 : cout complet

Cout D’achat Matiere A Matiere B

ELEMENT Quantité P.unitaire Montant Quantité P.unitaire Montant

Achat 24000 21 504000 18000 22 396000
Centre 24000 3 72000 18000 3 54000
Approv
Cout 24000 24 576000 18000 25 450000
d’achat
Fiche de stock des matieres premieres

Matiere A Matiere B

Quantite P.unitaire Montant Quantite P.unitaire Montant

Stock initial 12000 21 252000 36000 26.5 954000
Entrée 24000 576000 18000 450000
Total 36000 23 828000 54000 26 1404000
Sorties 18600 23 427800 26400 26 686400
Stock final 17400 400200 27600 717600
theorique
Dif -100 26 -2600
d’inventair
e
Stock FR 17400 400200 27500 715000
Cout de production des produits semi-finis

Elements Quantité P.Unitaire Total

Matiere A utilisé 18600 23 427800
Matiere B utilisé 26400 26 686400
MOD 32320 15 484800
Centre Atelier 1 45000 6.4 288000
Cout de production 37000 1887000

Fiche de stock du produit semi fini

Quantité P.unitaire Total

Stock initial 1000 51 51000
Entrée 37000 1887000
Total 38000 51 1938000
Sorties 36300 51 1851300
Stock final 1700 86700
Difference 10 51 510
d’inventaire
Stock FR 1710 87210
Cout de Production X

ELEMENTS FINIS EN COURS

En cours Initial 102200
Produit semi finis 51*22000 1122000 51*4300 219300
MOD 16*19200 307200 16*500 32000
Centre Atelier 2 10,25*19200 196800 10,25*2000 20500
Cout de production 1728200 271800

Cout de Production Y

Element Finis En cours

En cours initial 73800
Produit semi-finis 51 *9500 51*500 25500
484500
MOD 16*7200 115200 16*400 6400
Centre atelier 2 10.25*7200 73800 10.25*400 4100
Cout de production 747300 36000
Fiche de stock des produits finis

Quantité P.unitaire Montant Quantité P.unitaire Montant

Stock 2860 359200 200 49700
initial
entrée 13700 1728200 3000 747300
total 16560 2087400 3200 249.06 797000
Sorties 14000 1764700 2000 249.06 498120
Stock final 2560 322700 1200 298880
theorique
Difference
Stock final 2560 322700 1200 298880
reel

Cout de revient et resultat analytiques

Element Quantité P unitaire total Quantité P unitaire total

Cout de 14000 126.05 1764700 2000 249.06 498120
Production
Cout de 22400 5 112000 4600 5 23000
distribution
Cout de 14000 1876700 2000 521120
revient
Chiffre 14000 160 2240000 2000 230 460000
Affaires
RA 14000 363300 2000 -61120
1.2: Les methodes des couts partiels

METHODE DES COÛTS DIRECTS. Cette méthode présente un intérêt pour les entreprises
industrielles dont la fabrication se diversifie autour de plusieurs produits. Elle permet de
préciser les calculs de coûts de revient et d’évaluer des marges par produit. Le coût direct
d’un produit est composé : • des charges directes qui lui sont directement affectées (le plus
souvent variables : matière première, main d’œuvre directe, …), • des charges indirectes
rattachées sans ambigüité. Ces charges peuvent être variables (énergie, entretien, …) ou
fixes (amortissements, assurances, ...). Après évaluation du chiffre d’affaires réalisé pour
chaque produit et après déduction du coût direct, il sera possible de faire apparaître une
marge sur coût direct, traduite ensuite par un taux exprimé par rapport au prix de vente. 1.2.
Pour évaluer et vérifier le résultat global, il restera à prendre en considération les charges
communes variables (téléphone, …) et fixes (rémunérations des administratifs, …) non
affectées aux différents produits. Ce sont des charges financières, charges générales
d’administration et de gestion.

- CHIFFE D’AFFAIRE

COUT VARIABLE DIRECT Par produit

COUT DIRECT = MARGE/COUT VARIABLE et pour

- COUT FIXE DIRECT l’ensemble

= MARGE/COUT DIRECT

-COUT VARIABLE ET FIXE COMMUNS Pour l’ensemble

= RESULTAT des produits

. METHODE DES COÛTS SPECIFIQUES. Deux catégories de charges sont retenues par produit
: les charges variables et les charges fixes (quelles soient directes ou indirectes), ce qui
conduit à un coût spécifique incluant avec précision toutes les catégories de charges. Les
charges communes sont constituées uniquement par les charges fixes indirectes (charges
fixes générales de l’entreprise : frais financiers et frais d’administration du siège social).

PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT C

CHIFFRE D’AFFAIRE CHIFFRE D’AFFAIRE CHIFFRE D’AFFAIRE

- -

COUT VARIABLE COUT VARIABLE COUT VARIABLE

= =

MARGE SUR COUT VARIABLE MARGE SUR COUT VARIABLE MARGE SUR COUT VARIABLE

- -

COUT FIXE COUT FIXE COUT FIXE

= =

MARGE/COUT SPECIFIQUE MARGE/COUT SPECIFIQUE MARGE/COUT SPECIFIQUE

MARGE GLOBAL SUR COUT SPECIFIQUE

CHARGES FIXES COMMUNES

RESULTAT GLOBAL(+/-)
 2.La gestion budgétaire et l’analyse des écarts

La gestion budgétaire conduit à la mise en place de programmes d’actions chiffres, appelée

« budget » servant d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire
cohérent et régulier. Ce dernier est effectué à partir de l’analyse des écarts entre les
réalisations et les prévisions.

Les différents budgets et leurs objectifs :

Budgets Objectifs

Budget des ventes Il permet de réaliser les prévisions des

ventes aussi bien en quantité qu’en valeur.

Budget des production Adapter le programme de production a la

demande prévisionnelle et d’effectuer les
ajustements nécessaires.

Budget des approvisionnement Planifier les approvisionnements afin de

disposer des matières et des composants
nécessaires à la production au moment
voulu.
Exemple 2 : Analyse des ecarts(budget de production)

Analyse des ecarts sur la main-d’œuvre directe

-Ecarts sur temps

Q.Ps=(25200-24000)*20 = 24000

-Ecart sur taux

P.Qr=(20-20.25)*24000 =-6000

Ecarts sur charge indirect Atelier A

Ecart global(70*10500)-756800=-21800

Ecart sur budget

Budget flexible 400000/2000x+300000=200x+300000

Budget adapté a la production réel (200*2200)+300000 =740000

Frais reel =756800

Eb = -16800

Ecarts sur activité

Le taux d’activité est de 2200/2000=1.10

La suractivité de 10% entraine un ecart favorable

Ea =300000*10%=+300000

Ecart sur rendement

Premiere methode(a partir du temps)

Le cout standard de l’u.o est de 700000/2000 = 350 euro et il faut en principe 0.2 u.o pour
faire un produit.Donc :

Er =350((10500*0.2)-2200) =-35000

Deuxieme methode

En 2200 heures,on aurait du faire 2200 :0.2=11000 produit.

On n’en fait que 10500.Donc :

Er=70(10500-11000)=-35000

Verification

-16800+30000-35000=-21800

3.Les tableaux de bord : outils de pilotage de la

performance

Par définition, le tableau de bord est un outil de gestion qui présentant synthétiquement les
activités et les résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateur qui
permettant de contrôle la réalisation des objectifs fixé et de prendre des décisions
nécessaires, selon une périodicité appropriée et dans un délai limité. Le tableau de bord vise
plusieurs objectifs :

– constituer un outil de pilotage réactif, qui délivre une information rapidement et de façon
ciblée ;
– fournir une information aux différents responsables d’une entreprise, et non seulement à
la direction générale ;

– donner à chacun les informations dont il a besoin pour piloter la performance de son
entité, tout en garantissant une cohérence globale des informations.

Le tableau de bord est donc un outil de suivi des reslisations, en les confrontant avec des
objectifs pour degager des ecarts.Parmi les outils de suivi des realisations, le tableau de bord
est le plus rapide puisque il se situe a tres court terme,il, peut meme recourir a l’estimation
des résultats pour sauvegarder cette caracteristique de rapidité de génération ou d’edition.

Cependant il faut preciser que meme si le tableau de bord est un outils dédié au suivi des
realisations,il reste ouvert au suivi des previsions.

En effet, en utilisaant les objectifs comme referentiel de contrôle et en mettant en exergue

l’ecart par rapport a ces mémes objectifs strategiques en objectifs operationnéls. D’autre
part,le tableau de bord est aussi ouvert aux autre outils de suivi des realisations, dans la
mesure ou il fait souvent appel a des informations provenant de ces outils, notamment la
comptabilité de gestion ou encore la comptabilité generale

En conparant, le tableau de bord aux autre outils on peut degager d’autre caracteristiques
specifiques :

Nature des données : Alors que la comptabilité generalene presentent que des donées
exclusivement monetaires ; le tableau de bord présente des données de nature
diverses :monetaires,physiques et memes qualitatives.

Coherence avec l’organigramme : chaque tableau de bord concerne un responsable et

couvre les points clés de son activité,ce qui constitue un avantage par rapport a la
comptabilité generale qui adopte une présentation réglementaire tres eloignée du
découpage organisationelle.

Presentation dynamique et pertinente : chaque tableau de bord pr »sente au responsable

les indicateurs pertinents par rapport a son champ d’action et ses objectifs,mais en
additionnant les tableaux de bord d’un niveau hierarchique donné,on peut agréger des
indicateurs des niveaux hierarchiques superieurs. Ainsi,en semboitant succesivement suivant
les lignes hierarchiques,les tableaux de bord traversent tous les niveau de contrôle :
strategique,managerial et oprationnel.

De plus,au niveau de la presentation phisique,le tableau de bord adopte un ton pertinent,en

se limitant a l’information strictement nécessaire, cd qui constitue un avantzge par rapport a
uen comptabilité très detailléet peu comprehensible.

Proximité entre l’information et l’action : les indicateurs physiques présentés dans un

tableau de bord ,sont plus prés de l’action car on agit directement sur des variables
physiques et non sur des resultats financier.

Les indicateurs phisiques ont l’avantage d’anticiper les futures resultats financieres tout en
indiquant ou agir.ceci permet d’apprehender la performance sous ses aspects autre que
financier et d’etre ainsi beaucoup plus proche de l’activité et donc plus reactif.

Delais de parution réduits : Le tableau de bord est édité dans un delai maximum de 10
jours,on peut meme estimer les resultats pour respecter le delai.Ceci fait le tableau de bord
est un moyen d’action rapide permettant plus de reactivité.

En conclusion,on peut dire que le tableau de bord de part sa coherence avec le coupage
organisationnel,sa prrsentation pertinente,dans des delais réduits,d’une informationnon
exclusivement financiere,permet une maitrise de la gestion beaucoup plus reactive,car plus
rapide et plus rapide de l’action.
PARTIE PRATIQUE

I :Methodologie de recherche
Cette partie presente les elements méthodoligique nécessaire pour valider notre hypothese
de recherche.

1. Methode de collecte des données

La collecte de données est une etape necessaire et fondamentale pour la reussite de toute étude
empirique.Elle s’effectue selon plusieurs méthodes.

1.1 Methode quantitative

Le plus souvent utilisée dans un cadre professionnel, l’étude quantitative est une technique
de collecte de données visant à analyser à grande échelle des traits spécifiques, des
comportements, des attentes ou des opinions. Ce type d’étude a pour objectif de déduire
des conclusions mesurables et chiffrées, qui peuvent être présentées dans des graphiques
ou des tableaux, afin d’appuyer des décisions stratégiques. Pour collecter des données, les
études quantitatives s’appuient sur des questionnaires ou des sondages, souvent composés
de questions fermées, qui sont envoyés à un panel d’audience cible.

1.2 Methode qualitative

Une étude qualitative a pour but de comprendre ou d’expliquer un
phénomène (comportement de groupe, un phénomène, un fait ou un sujet).

Il s’agit d’une méthode de recherche plus descriptive et qui se concentre sur des
interprétations, des expériences et leur signification.

Ce type d’étude s’appuie sur une collecte de données obtenues grâce à deux méthodes
principales :

 Observations.
 Entretiens.

Ces données, qui ne sont pas mesurables statistiquement, doivent être ensuite interprétées
de façon subjective.
Les résultats d’une étude qualitative se concentre sur des interprétations et leur
signification. Ils sont en général exprimés avec des mots.

Exemple d’étude qualitative

Pour une mémoire qui porterait sur l’efficacité du metro a Paris :l’auteur pourrait effectuer
une etude qualitative en interrogeant les utilisateurs a travers un entretien pour ensuite
interpreter les resultats.

Les resultats serait presenté sous cette forme : certains parisiens se plaignent des travaux de
renovation qui perturbent certains lignes pendant des mois : « malheureusement,ca fait 3
mois que la ligne 3 ne s’arrete plus a la station opera. Je doit faire un detour de 30 minutes
chaque jour »(Monsieur dupont).

2.La méthodologie retenue(quantitative)

La méthodologie quantitative est retenue afin d’identifier l’emergence et les enjeux du

contrôle de gestion a Djibouti .la technique de collecte des données est faite par le
questionnaire via google forms .la plupart des participants sont des haut cadres titulaires de
master 2 . afin de realiser cette recherche,nous nous sommes basés sur le fait que le contrôle
de gestion na pas emerger Djibouti et que le contrôle de gestion ne contribue pas dans les
organisations susvisé .Nous avons choisie sept d’organisation .

2.1 Elaboration d’un questionnaire

Etant données que les pratiques de contrôle de gestion se font au niveau interne de l’organisation,le
questionnaire semble etre le moyen le plus pertinent et le plus adapté pour pouvoir obtenir le maximum
possible d’information qui se rapportent a des telles pratiques .

Nous avons concue notre questionnaire en plusieures etapes.D’abord il était question d’analyser la
littérature pour savoir qu’est ce que les autres chercheurs ont fait. D’apres diverses lectures qui ont
constitué notre revue de littérature,nous avons organisé des idées pertinentes qui nous ont aider a
formuler nos questions.Nous avons donc constitué entierement notre questionnaire pour qu’il réponde
aux objectifs de la recherche. Les questions ont été formulées dans le but d’obtenir les informations qui
vont nous permettre de comprendre comment le contrôle de gestion contribue dans les etablissement
djiboutienne,quand a-t-il apparue,pourquoi et par qui. La premiere serie de questions(1 a 3) porte sur la
description et les caracteristiques du repondant et son organisation. La deuxieme partie (question 4 a 5)
vise a verifier l’apparition du contrôle de gestion.la troisieme partie (6 a 9) concerne la contribution du
contrôle de gestion.

Tableau 2 : Question de recherche

1-carecteristique du repondant Quelle poste occupez vous dans votre

organisation ?
2-l’apparition du contrôle de gestion Est que le contrôle de gestion a emmerger dans
votre organisation?
3-La contribution du contrôle de gestion dans Est-ce que le contrôle de gestion contribue dans
votre organisation votre organisation ?

Dés l’obtention d’un accord de participation a la recherche, les disponibilités sont alors discuté entre le
responsable du projet et le repondant. Ainsi, un creneau est choisi par les deux parties permettant de
participer au questionnaire.

Apres avoir collecté les informations susceptibles de verifier notre hypothese de recherche nous
entamons dans le chapitre suivant l’analyse et la discussion des resultats de cette collecte.
2.2L’echantillon des entreprises retenues

Ci-dessous la liste des etablissements qui on constitué notre echantillon A travers cet echantillon,notre
but est de :

(1)Recenser l’apparition du contrôle de gestion a Djibouti

(2) identifier la contribution du contrôle de gestion dans les organisations Djiboutienne.

Nom Activité Nombre de salariés

DJIBOUTI TELECOM Etablissement public 2000
CNSS Etablissement public 1375
ONEAD Etablissement public 1091
AL HAMDANI Societé immobiliere 520
Banque centrale Etablissement public 300
BCIMR Etablissement de credit 261
Salam Bank Etablissement de credit 220
Cimenterie d’Ali sabieh Entreprise nationale 160
fabriquant le ciment
Imprimerie nationale Etablissement public 75
Djibouti steel factory Fabrication du fer a beton 36
 II.Analyse et discussion des resultats

Nous entamons dans ce chapitre l’analyse des données collectés par le biais du questionnaire.dans
un premier temps , nous allons présenter les resultats des differents analyses que nous avons
faites.Ensuite,nous procederons a l’interpretation et a la discussion des dits resultats.
Rappelons que l’objectif principale de notre recherche est d’examiner l’emmergence et les
enjeux du contrôle de gestion a Djibouti.

1.Analyse des resultats

Tableau de Frequence Q4 : Es que le contrôle de gestion est apparue dans votre organisation ?

Valide Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

Valide cumulé
OUI 8 80 80 100
NON 2 20 20 20
TOTAL 10 100 100

On observe que dans 80% des organisations questionné, le contrôle de gestion existe au detriment de
20% des organisations. La date la plus enciene de creation d’un tel service remonte au années 2000 au
sein de Djibouti Telecom.

Tableau de frequence Q5 : Es ce que cette discipline est t-elle plus visible que l’audit i ?
Valide Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
Valide cumulé
OUI 7 70 70 100
NON 3 30 30 30
Total 10 100 100

Au regard des circonstances, on peut affirmer que le contrôle de gestion est plus visible que l’audit dans
70% de l’echantillon. Cela parait normale car le contrôle de gestion est une discipline plus encienne que
l’audit. On peut souligner que la plupart des organisations qui on repondue oui par cette question,
appartiennent au secteur privée.

Tableau de frequence Q6 : Es ce que le contrôle de gestion contribue dans votre organisation?

Valide Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

Valide cumulé
OUI 8 80 80 100
NON 2 20 20 20
TOTAL 100 100 100

On constate que le contrôle de gestion contribue dans 80% des organisation susvisé. Certains,tels que
les banque ou Djibouti Telecom affirme qu’il est indispensable a la gestion de la performance. Mais dans
les industries tels que Djibouti Steel Factory et L’imprimerie Nationale il permet de maitrisser les couts.

Tableau de frequence Q7 : Es- ce que vous utilisez les methodes des calculs des couts dans votre
entreprise ?
Valide Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
OUI 6 60 60 100
NON 4 40 40 40
TOTAL 10 100 100

Fort de ce constant, les données recolté penche en faveur des methodes de calculs des couts(60% des
organisation l’adoptent). La methode des cout complet et des couts partiels en le vent en poupe dans
Djibouti Steel Factory , Al Hamdani et Salaam Bank.

Tableau de frequence Q8 : Utilisez vous les budgets dans votre organisation ?

Valide Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

Valide Cumulé
OUI 7 70 70 100
NON 3 30 30 30
TOTAL 10 100 100

On peut affirmer que 70% des organisations realise leur budgets chaque années au detriment de 30%
des ses etablissement questionné. In medias res, on detecte que certains etablissements public(tels que
la CNSS) qui non pas de service de contrôle de gestion, realise les budgets alors que des entreprises (tels
que la Cimenterie d’Ali Sabieh) ne le font pas.Cela est contradictoire.
Tableau de frequence Q9 : Utilisez vous le tableau de bord dans votre organisation ?

Valide effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
OUI 8 70 70 100
NON 2 30 30 30
TOTAL 10 100 100

Le tableau est un outils pertinent dans 70% des etablissements triées face a 30% de ses derniers.In fine,
le tableau de bord est surtout indispensable au banque car il observe dans ce dernier le taux du risque
concourus .

2.Discussion des resultats

Les resultats obtenues montrent que le contrôle de gestion est apparue a Djibouti. Cette émergence se
manifeste dans le fait que les repondants l’on mis en place . Les entreprises et etablissements
djiboutiennens ont integré récement le contrôle de gestion en 2017 a cause des contraintes
budgetaire , du cout et surtout a cause de l’ouverture des frontieres. Cest pour cela , cette fonction a
connu un fort développement ces dernieres années. Donc le contrôle de gestion est en phase de
lancement. A partir de notre etude on constate que le contrôle de gestion a un enjeux positive sur la
plupart des repondant. Cela consiste en son role de gestion de la performance. La Direction generale le
recommande et les operationels l’alimente. Les praticiens du contrôle de gestion se voit impregné une
culture de performance .

Nous avons déterminé avec une majorité presque absolue (80%) que tous les organisations interviewés
on mis en place un service de contrôle de gestion. De plus, 70% des repondant affirme que cette
discipline est plus ostensible que l’audit a Djibouti. Cest qui est normale car le contrôle de gestion est
plus encien que l’audit. Nous remarquons que le contrôle de gestion est née en 2000 avant d’étre
dissout pour reapparaitre en 2018, ce qui coincide avec notre hypothése.

D’autre part, Le contrôle de gestion contribue de manière efficace dans les organisations dhiboutienne.
Cent pour cent des répondants affirme qu’il a un impact positive. Cela est due au fait que les
gestionnaiire travaillent avec plusieurs outils. 60% utilisent les methodes des calculs des couts, 70%
utilisent les budgets et 70% utilisent le tableau de bord. Certains on méme recours a plusieurs tableau
de bord(ex cimenterie D’ali Sabieh). Nous pouvons avancer, avec precaution, qu’a l’instar des
entreprises privés, les organismes publics sont a la recherche de la performance. De ce fait , les
gestionnaires du secteur public ont un souci d’atteindre les meilleurs resultats possibles comme leurs
homologues dans le secteur privé.

Nous constatons que l’experience vécue par nos repondants est consideré comme un succées..Le
contrôle de gestion a bien emmerger a djibouti et a contribué a faconné le visage de la performance
recherhé par les gestionnaire. On est temoin d’un phase de lancement de cet discipline.La mise en place
du contrôle de gestion a des impacts positives sur les resultats financiers de ces organismes comme sur
leurs processus interne. Les controleurs de gestion on repondue qu’il contribue dans leurs organisations
respectives.une faible proportion n’ont pas opté pour le contrôle de gestion.

En guise de conclusion, tous nos resultats tendent a affirmer, l’emergence recente et populaire du
contrôle de gestion a Djibouti et sont impact positive sur la performance. Par consequent, nos deux
hypothése (H1) et (H2) semblent etre confirmé.

Dans les prochaines lignes, nous concluons notre travailen présentant un sommaire de nos résultats.
Nous présentons aussi les limites et les avenues possible de cette recherche.
Nous pouvons conclure que les organisations djiboutiennes du secteur public que privé sont imprégnées
d’une culture de performance qui influence grandement leurs manieres de gerer et decider. Ainsi, il ont
opté pour le contrôle de gestion. A cette stade, il n’est quon phase de lancement. Etant une assurance
de la bonne utilisation des ressource de l’entité, le contrôle de gestion contribue a la gestion de la
performance. La particularité de cet discipline c’est quelle est plus visible dans les secteur privé. Cest
pour cette raison que son apparition et sa contribution percu sur la performance semble etre
consequents.

Notre étude constitue un prolongement des recherches scientifiques qui ont mis l’accent sur
l’emmergence et les enjeux du contrôle de gestion a Djibouti. Dans les recherches précédentes, les
chercheurs se sont focalisé sur les pratiques du contrôle de gestion des entreprises a Djibouti(Moussa et
Francois 2019) et la nature et les enjeux du contrôle de gestion en afrique(Moussa Awaleh 2020) .

Ainsi dans notre étude, nous avons mis en evidence l’emergence ainsi que les enjeux du contrôle de
gestion a djibouti, en nous interrogeant sur l’emmergence et sur les elements qui se sont amelioré suite
a la mise en place d’un service de contrôle de gestion. Un autre apport réalisé par notre etude reside
dans le fait que notre recherche est realisé dans un contexte mixte englobant le secteur privées et pblic.

Nos resultats indiquent que le contrôle de gestion a emmerger pour la premiere a Djibouti et que ce
dernier semble avoir dss enjeux positives sur la performance percue par les répondants.

Cette étude contribuera a l’avancement des connaissances dans le domaine du contrôle gestion. Cela
peut etre possible a travers une meilheures comprehension de l’apparition de cet discipline dans les
organisme djiboutiennes ainsi que la facon qu’il contribue dans ses organismes tantot privée que public.
Toutefois, il importe de souligner que l’etude peut etre limité par un certain nombre de menace
conceptuelles et methodologique, meme si nos 10 repondants representent un grand nombre de
secteurs et d’activité differentes , leur nombre restreint limite la generalisation des resultats .

Les resultats obtenus offre des opportunités a des recherches futures. Nous proposons que d’autre
recherche tente d’examiner l’utilisation des outils du contrôle de gestion a Djibouti. Nous proposons
également de mettre plus de lumiere sur les entraves qui entourent la mise en place des outils du
contrôle de gestion.
 BIBLIOGRAPHIE

Mémoire mise en place d’un tableau de bord au medi telecom ISCAE 2004/2005

Contrôle de gestion et pilotage de performance 2em edition, Gualino éditeur

Https://www.marketing-etudiant.fr/definitions/b/index/index.php
Contrôle de gestion au sein de la filiale d’un grand groupe, Mémoire Master 2 CG année 2019-
2020,Ivana perisic ,université de strasbourg 66 pages.
Manager-go.com/France/contrôle de gestion

https://revues.imist.ma/index.php/RAM/article/download/17057/11385

Une contribution à L’étude du contrôle de gestion en Afrique : le cas des entreprises à

Djibouti, Moussa Awaleh Osman

Extrait du cours de master 2 comptabilité intitulé comptabilité de gestion.

These Nature et Enjeux du contrôle de gestion en afrique Moussa Awaleh Osman

GUIDE D’ENTRETIEN
1. Quel est le secteur d’activité de votre entreprise/établissement ?
2. De combien de salariées la filiale/établissement est-elle/il composée ?
3. Quel poste occupez-vous ?
4. Est-ce que le contrôle de gestion est apparue dans votre organisation ?
OUI NON

5. Est-ce que cette discipline est-elle plus visible que l’audit ?

OUI NON

6. Est-ce que le contrôle de gestion contribue dans votre organisation ?

OUI NON

7. Est-ce que vous utilisé les méthodes de calculs des couts dans votre entreprise ?

OUI NON

8. Utilisez-vous les budgets dans votre organisation ?

OUI NON

9. Utilisez-vous le tableau de bord dans votre organisation ?

OUI NON