Remerciement

Je tiens tous d’abord à remercier Dieu le tout puissant et miséricordieux, qui m’a donné la
force et la patience d’accomplir ce travail, je remercie ma mère qui a toujours là pour moi et
qui a fait de moi ce que je suis aujourd’hui, et à mon père qui m’a soutenu et qui à été à mon
écoute pour me guider et me faire part de ses expériences.

J’exprime mes profondes gratitudes et respectueuse reconnaissance à mon encadrante

WAFAA NADA NEJJAR, pour son encadrement, qui ne s’est pas attardé à m’orienter et à
m’encourager afin de donner le meilleur de moi-même, et pour son suivre durant la période
de préparation de mon projet de fin d’étude.

J’adresse mes sincères remerciements à toutes les personnes qui par leurs paroles, leurs
écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions et ont accepté de me
rencontrer et de répondre à mes questions durant mes recherches.

Je tiens à remercier encore tout le corps professoral de la faculté Ain Sebaa pour les efforts
qu’il fournit pour assurer et améliorer la mission de notre formation.

Enfin, je remercie mes amis, qui ont toujours là pour moi, leur soutien inconditionnel et leurs
encouragements ont été d’une grande aide.
A tous ses intervenants, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.

Avant propos

1
Ce document entre dans le cadre de la préparation d’une mémoire de projet de fin d’étude en
vue d’obtention du diplôme universitaire en finance et contrôle de gestion à la faculté Ain
Sebaa.

C’est ainsi que nous avons eu l’occasion de préparer notre projet de fin d’étude intitulé :
« Contrôle de gestion et la performance des entreprises ».

Ce projet est un apport très important quant au perfectionnement des connaissances de

l’étudiant dans le domaine de gestion et en particulier le contrôle de gestion et pour avoir
l’opportunité d’appliquer ses connaissances théoriques acquises tout au long de son cursus
universitaire dans le cadre professionnel.

Sommaire

2
Remerciement.......................................................................................................1
Avant propos........................................................................................................2
Sommaire..............................................................................................................3
Introduction générale...........................................................................................8

Partie1 : Fondement théorique de contrôle de gestion et performance des

établissements publiques :

Introduction…………………………………………………………………………………..

Section 1 : Contrôle de gestion (définition, les missions et son rôle)

Section 2 : Les méthodes de mesurer et améliorer la performance des

entreprises publiques

Conclusion…………………………………………………………………………………….

Partie 2 : Le contrôle de gestion utiliser au sein de l’office chérifien de

phosphate L’OCP « Cas pratique »

Introduction……………………………………………………………………………………
.

Section 1 : Présentation de cas l’OCP :

Section 2 : Le contrôle de gestion au sein de l’OCP

Conclusion

Conclusion générale

3
Bibliographie

Introduction Générale
Le contrôle de gestion est un outil très important, considéré depuis longtemps comme une
valeur stratégique, il est la base de chaque type d’entreprise.

Son fonction est de motiver les responsables, connaitre les points forts et faibles ; qu’ils soient
internes ou externes, animer l’organisation, analyser les couts…

Le contrôle de gestion considéré comme un meilleur choix pour atteindre les finalités et
répondre au plusieurs problèmes de l’entreprise afin de trouver les solutions qui s’impose sur
la réglementation des services au sein de l’entreprise, et l’augmentation des couts.

Le contrôle de gestion a une relation avec les deux types de comptabilité soient analytique ou
générale puis le reporting financier. Le contrôle de gestion est né du besoin maitrisé de l’unité
décentralisée.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l’amélioration de leur performance.

Alors le contrôle de gestion est un outil de développement et l’amélioration des performances
économiques des établissements, il permet de l’efficacité quand les objectifs tracés sont
atteints, et l’efficience quand les quantités obtenues sont maximiser à partir d’une quantité de
moyens.

En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, on a étudié la fonction de
contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la
comptabilité générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord, l’adaptation
stratégique de l’entreprise ...etc.

Afin d’y répondre on prendra comme cas d’étude l’OCP en tant que société mondialement
connue.

4
Alors, notre sujet est situé dans le domaine de contrôle de gestion, on va s’intéresser au rôle et
la place de contrôle de gestion dans la déclination de la stratégie et la performance de
l’entreprise.

Donc cette problématique découle en certain nombre de questionnement :

- C’est quoi le contrôle de gestion et son performance ?

- Quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans le développement de la
performance au sein d’une entreprise ?
- L’impact de contrôle de gestion sur la performance des entreprises publiques au
Maroc.

5
 Partie 1
Fondement théorique de contrôle de
gestion et performance des
établissements publiques

6
Introduction :

Avant d’essayer de répondre à notre problématique, nous avons fait dans la première partie
dans le cadre théorique, le contrôle de gestion ; la définition, ses objectifs, ses missions et son
rôle et son importance dans les entreprises publiques, dans la deuxième partie on a définit les
entreprises publiques et la performance et comment la mesurer.

À l'heure actuelle, l'ouvrage définissant le contrôle de gestion semble s'éloigner de son rôle
antérieur de soutien au service comptable. Auparavant, elle a participé à la recherche et à
l'analyse des rapports financiers et à la distribution des clés.

Le contrôle de gestion est né de la nécessité de contrôler les unités décentralisées et de

distribuer et contrôler les filiales de groupes de plus en plus complexes et dématérialisés. Son
rôle actuel repose de plus en plus sur les concepts de qualité et de benchmarking.

Alors notre plan de recherche est situé dans le domaine de contrôle de gestion, ainsi, on va
s’intéressée le rôle et la place de contrôle de gestion dans la performance des entreprises.

7
 Section 1 : Contrôle de gestion (définition, les missions et son rôle) :

1-1 Définition de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est une fonction hyper stratégique dans les entreprises. On a deux
termes, quand on parle de contrôle c'est-à-dire vérifié des choses, lorsqu’on a dit gestion ce
n’est pas juste le finance mais la gestion en global, le contrôleur de gestion un appui à la
direction général, son rôle est très important dans les entreprises parce que le directeur
s’appuyé sur un bon gestionnaire pour voir piloter son entreprise, réaliser des analyses
chiffrées, mettre des avis sur la stratégie de la société et il va conseiller sa direction.

Le contrôle de gestion est un outil de pilotage de l’entreprise, il s’agit de faire des économies,
d’atteindre l’efficience et c’est d’être efficace et piloter au mieux l’entreprise afin d’atteindre
les objectifs. Alors on a l’efficience c’est capacité de minimisation des moyens pour atteindre
les objectifs et l’efficacité c’est complément indépendante du cout.

1-2 Le rôle et l’importance de contrôle de gestion pour l’entreprise

Le rôle de contrôle de gestion résume sur deux optiques le premier c’est l’optique
traditionnel :
- Concevoir le système information ;
- Contribuer à la conception de la structure de l’entreprise ;
- Faire fonctionner effectivement le système d’information ;
- Effectuer l’analyse économique afin d’améliorer la rentabilité d’organisation ;
L’optique Rénové :
- Contrôle de gestion compte sur le conseil/ la planification financière/ production de
l’information / évaluation des résultats / gestion par processus ou par activité.

8
Le rôle de contrôleur de gestion :

Il veille à la cohérence des méthodes, chiffre des

Arbitrage en matiere des prix de cession interne

Il supervise le budget et analyse la cohérence

Des chiffre fournis

Il explique la formation des résultats par

l'analyse des couts

Il met en place les outils de pilotage

1-3 Les missions et les taches de contrôle de gestion

Parmi les missions de contrôle de gestion on a la définition les finalités et les objectifs
généraux de l’entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à utiliser pour
orienter la gestion vers atteindre des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre
coût et avec une qualité maximale conformément aux prévisions (efficacité, efficience)

Le contrôleur de gestion doit assurer plusieurs taches, parmi les taches on a :

- Connaitre les points forts et faibles qu’ils soient internes ou externes de
l’entreprise ;
- Animer l’organisation ;
- Harmoniser les structures des différents systèmes ;
- Suivre des factures ;
- Aider à la prise de décision en mettant à la disposition de la direction les outils
nécessaires ;
- Produire les statistiques (analyser et exploiter les informations ; indicateurs ;
ratios dans le cadre du développement du contrôle de gestion) ;

9
 - Développer une fonction de contrôle interne; - Analyser les résultats et calculer
les prix;

- Réalisation des études économiques et financières ;

1-4la démarche de contrôle de gestion au sein de l’entreprise

La démarche de contrôle de gestion se devise en quatre étapes :

Planification : C’est le point de départ du contrôle de gestion au cours de laquelle définir les
finalités, à traduire en actes opérationnels à travers les politiques
D’investissement, de l’audit et de gestion financière.

Budgétisation : cette phase commence par la fixation des objectifs induits à court terme, et
les moyens pour les atteindre à moyen terme, mais tiennent compte des contraintes et des
plans d’action décidés pour l’année prochaine. L’essentiel de cette approche est dans la
définition, la coordination et définition des plans d’action de l’entreprise. C’est le stade de la
mise en œuvre commerciale, de production, d’achat, de moyens humains, financiers… en
prenant les résultats futurs, en vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de
résultats et en modifiant l’exécution et les plans d’action.

Action et suivi des réalisations : La phase importante qui suit la budgétisation pour rôle
l’exécution des plans d’action, leur rôle en faits pour atteindre les finalités , le processus de
contrôle est donc indivisible de la gestion de l’entreprise, il aide à la description des phases
d’activité en insistant sur l’aménagement des moments de réflexion/prévision Le contrôle de
gestion se fait grâce à l’utilisation d’outils divers notamment les plans à long et moyen terme,
les statistiques, la comptabilité générale et la comptabilité analytique, l’analyse financière, les
tableaux de bord…

Mesure des résultats : C’est l’étape la plus importante parce que on a analysé les résultats afin
définir les mesures correctives nécessaires, les contrôleurs ne demandent pas seulement au
contrôle de gestion de calculer les coûts et de réaliser les résultats mais de continuer en

10
permanence la performance de l’ensemble des activités pour aider en délai réel les prises de
décision tout au long du démarche stratégique et opérationnel.

Une organisation à mettre en place : L’organisation implique le contrôle de gestion avec le

système d’information (logiciel comptable ; (CRM) pour analyser et traiter rapidement les
informations nécessaires.

1-5le positionnement de contrôle de gestion dans l’organigramme de

l’entreprise

Dans la plupart des grandes entreprises utilise l’un de ses deux solutions :
- position fonctionnelle - position de conseil

Position fonctionnelle Deux

cas sont possibles :
1er cas : le rattachement de la fonction :
- Direction général
- -Direction financier

Directeur
Général

Direction de Direction Direction

production Commercial financiere

direction service controle

comptable de gestion

11
 2eme cas : le contrôle de gestion est indépendant de la direction financière et placé
Sous l’autorité de la direction générale

Directeur
Général

Direction Direction Direction

de financier Direction commerc
productio e CG ial
n

Position de conseil

Dans ce dernier cas le contrôle de gestion n’interviennent pas son rôle est proposer et
conseiller, la direction générale celui qu’elle prend les décisions finales.

12
: Source : performancezoom.com

1-6 les types de contrôle de gestion :

Le contrôle interne au sein des entreprises publiques

Le Coso est définit le contrôle interne comme un processus mis en œuvre par le conseil, le
management et collaborateurs d’une entité. Destiné à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation d’objectifs qui impliquent 3 catégories :

- Les objectifs liés aux opérations qui concernent l’efficacité et l’efficience des
activités ;
- Les opérations liées à repoting qui concerne le reporting interne ou externe
financier ou non sur des actes de fiabilités, de transparence ;
- Les objectifs liés à la conformité qui concerne le respect de loi et des règlements
applicable

Le triangle du contrôle de gestion dans les organisations publiques :

 Objectifs

Politique Publique Culture du service public

Moyens Résultats
Mesure de l'efficience
13
Modes d’organisation

Source : Charpentier M et Grandjean P. Editions d’organisation1998

Le triangle du contrôle de gestion ci dessus permet de montrer la relation entre les
moyens alloués, les objectifs fixés et les réalisations constatées.

Nous pouvons soutirer trois types de rapports au sein du triangle de contrôle de gestion
public:

- Le rapport entre les objectifs et les moyens, qui permettent de mesurer la qualité
et pertinence du service rendu à l’usager qui relève essentiellement d’une
décision politique.
- Le rapport entre les objectifs et les résultats, qui représentent l’efficacité
socioéconomique dont bénéficie le citoyen.
- Et enfin, Le rapport entre les moyens mis en œuvre vis-à-vis du contribuable et
les résultats qui mesurent l’efficience.

Nous pouvons donc constater que le contrôle de gestion est centralisé primordialement sur
le rapport objectifs/moyens /résultats et représente le schéma des résultats du passage de
l’intention politique aux impacts socioéconomique. Et que sa mise en place effective

14
permettra aux organisations publiques marocaines d’apporter une transparence des
actions publiques, d’assurer une bonne gestion de ses coûts et de maitriser ses dépenses.
Ces dernières conduiront à l’atteinte des objectifs de performance souhaités grâce aux
différents outils de pilotage de la performance publique offerts aux gestionnaires

Le contrôle financier au sein des entreprises publiques

Le contrôle financier s’applique sur les entreprises publiques à caractère administratifs

(EPA) et aussi il s’applique aux entreprises publiques à caractère industriel et
commercial(EPIC) appartenant les deux à la fois à la sphère marchande et non marchande.
Le contrôle financier a pour but de sauvegarder les deniers publics à travers ses opérations
susceptibles d’avoir une répercussion financière directe ou indirecte (article 3 du dahir du 14
avril 1960). Ces opérations prennent comme une référence les lois de finances, statut du
personnel, décisions des ordonnateurs, circulaires, lois sur les impôts et taxes, décrets,
arrêtés, code des marchés publics, notes de service….).
La structure du contrôle financier de l’Etat sur les EEP

Le contrôle financier de l’Etat sur les établissements et entreprises publics (EEP) se déroule
par un processus sous la tutelle exclusive du ministre des finances
: Structure du contrôle financier de l’Etat sur les EEP au Maroc

Ministre de finance

DEPP

Chef de division

Contrôleur financier

Contrôleur

Source : ZAOUIA Abdelah, 2005, thèse de doctorat en sciences de gestion à la FSJES Marrakech« du contrôle
financier au contrôle de gestion stratégique dans les établissements publics à caractère industriel et
commercial : cas des ERAC ».P 26.

15
Les intervenants du contrôle financier (contrôleur d’Etat, contrôleur payeur, commissaires du
gouvernement) ont pour activité d’approuver ou refuser le projet du budget de
fonctionnement et d’équipement, d’assister aux séances du conseil d’administration avec une
voix consultative, apposer le visa préalable sur les marchés publics de travaux ou de
fournitures de services qui dépassent un seuil fixé par décision du ministre des finances,
participer grâce à leur pouvoir par la signature aux décisions stratégiques et opérationnelles
des établissements, vérifier la disponibilité des crédits dans chaque rubrique budgétaire
vérifier que le travail ou le service à rémunérer aux tiers ou à des salariés a été effectivement
exécuté, que les pièces justificatives existent et qu’elles respectent les règles de fond et de
forme (exactitude des calculs, mention de la TVA, numéro de la patente, numéro de
l’identification fiscale, numéro de la caisse nationale de la sécurité sociale.

Types de contrôle et organisme public concerné:

•établissements publiques, societé d'Etat, filliale publique, classé au niveau 1 en

Controle terme de la qualité de la gestion et la gouvernance
financier à
priori

•établissements publiques, societé d'Etat, filliale publique, classé au niveau 2 en

Le controle
de gestion terme de qualité de la gestion et de la gouvernance
d'accompagne
ment

•établissements publiques, societé d'Etat; filliale publique, classé au niveau 3 en

terme de qualité de la gestion et la gouvernance pour lequels les dépenses
controle d'investissement et de fonctionnement ne sont pas financé à plus de 50% par
financier à de concours financiere
posteriori

Controle de •socité mixte et entreprise concessionnaires

gestion
contracteur

16
Nature de Agent d’exercice ce contrôle Objet de
contrôle contrôle
Contrôle Ministre de finance Il s’agit d’un contrôle
d’opportunité exercé sur les actes
suivants: budget annuel,
affectation de résultat,
statut du personnel...

Contrôle de Contrôleur payeur Ce contrôle de régularité

régularité a priori est un contrôle de
conformité des opérations
de dépenses
conformément à la

réglementation en vigueur

Contrôle de fiabilité Contrôleur d’Etat C’est un contrôle qui

intervient après
l’exécution de la dépense
qui permet de s’assurer de
l’effectivité et la fiabilité
des dispositifs

Contrôle de Contrôleur d’Etat Outre l’appréciation des

risques économiques et
performance
financiers sur la base
d’indicateur adapté à l’EP

Source : M’Bark Ouashil, Said Ouhadi. Contrôle des Etablissements Publics marocains:
Etat des lieux et perspectives. Public & Non profit Management Review, 2017.
hal-0166580

Le contrôle politique au sein des entreprises publiques

Il s’agit du contrôle de gestion opérée par la législature (parlement), en particulier ceux qui
reçoivent des subventions de l’Etat. Ce contrôle s’exerce lors de la discussion et l’adoption
des lois de finances et du budget général national. Face aux acquis, le pouvoir législatif à la
possibilité d’évaluer la portée de l’autorisation budgétaire.

17
 En outre, le contrôle politique peut d’être exercé par le biais de questions écrites et
orales posées par des représentants aux chefs des institutions publiques ou dans le cadre de
commissions parlementaires.

Le contrôle juridictionnel au sein des entreprises publiques

Le contrôle juridictionnel opéré par la cour des comptes est un contrôle de gestion des
établissements publics. Il est possible d’évaluer la régularité et la cohérence des actions,
l’économie des moyens et des fonds utilisés et les réalisations liées aux objectifs et taches
assignés aux institutions publiques, afin d’identifier les principaux points de
dysfonctionnement. Et rappelez aux pouvoirs publics de prendre les mesures appropriées au
moment opportun.

Par conséquent, il garantit la régularité des opérations de recettes et de dépenses du

PE contrôlé. Le cas échéant, il sanctionnera les violations de ces règles de fonctionnement.

Section 2 : Les méthodes de mesurer et améliorer la performance des

entreprises publiques

2-1 La définition des entreprises publiques

. Une entreprise est un groupe de personnes et de matériaux de production utilisés pour
produire des biens et des services. L’entreprise est considérée comme une structure sociale et
économique gérée par les entrepreneurs.

Il y a trois grands types d’entreprises existent dans tous les pays :

- Les entreprises privées à but lucratif ;

- Les entreprises privées à but non lucratif ;
- Les entreprises publiques ;

Une entreprise publique est une personne morale de droit public et jouit d'une autonomie
financière et administrative générale pour réaliser des intérêts universels. Lieux publics
nationaux du pays ou lieux publics locaux des collectivités locales. Nous avons
l'autonomie financière des institutions publiques, qui sont liées à leurs propres budgets, et

18
 peuvent inclure des subventions publiques, des redevances, des prêts ... Il existe deux
types de lieux, le premier est EPA (établissement administratif public) et le second est
EPIC (établissement public industriel ou commercial).

2-2 La différence entre les administrations publiques et les entreprises

publiques
Selon la norme européenne de comptabilité nationale , les administrations publiques sont
définies comme suit :

Ensemble des unités institutionnelles dont la fonction principale est de produire des services
non marchands ou d'effectuer des opérations de redistribution du revenu et des richesses
nationales. Elles tirent la majeure partie de leurs ressources de contributions obligatoires.

Par contre, les entreprises publiques produisent des biens et services marchands son but est
satisfaire l’intérêt général avec des prix raisonnable pour tous.

2-3 La spécificité du contrôle de gestion dans le secteur public :

Le contrôle de gestion dans le secteur public dispose de caractéristiques partagées avec le

secteur privé : une taille importante, une activité exclusivement de service et un financement
extraordinaire.

Alors, le contrôle de gestion dans les établissements publics possède plusieurs spécificités
comme :

19
• La présence de nombreuses parties prenantes dans la prise de décision (ministères, comités
parlementaires, groupes d’intérêts, etc.),
• l'importance de la pertinence économique et sociale,
• l'absence de "Bottom line" (résultat financier) comme mesure de succès,
• Plusieurs fonctions des services administratifs pour atteindre des objectifs de l'Etat.

Le contrôle de gestion doit prendre en compte les spécificités suivantes :

• Le terme d’intérêt général ainsi que les missions de service public,

• la dépendance vis-à-vis du pouvoir politique,
• la pluralité des modes d'intervention,
• les interactions entre organisations publiques,
• la territorialité graphique,
• une situation non concurrentielle.

2-4 Définition de la performance :

La performance désigne un résultat obtenu dans un domaine précis. Elle permet de mesurer la
valeur ajoutée crée par une organisation, un service ou un processus. Elle est évaluée selon :

•Si le résultat de l'activité est conforme

Efficacité aux attentes des clients internes et
externes

•Si le résultat a été obtenus dans des

Efficience conditions économiques acceptable

Axe financier :
Orienté vers une vision consolidée de la performance globale de l’entreprise dont l’objectif est
de construire les décisions stratégiques. Axe opérationnel :
Orienté vers une vision plus ou moins local et sur un périmètre restreint, qui vise à éclairer et
orienté l’action.

20
Lorino (2001), définit la performance comme étant l'ensemble des éléments qui contribuent à
la création de valeur de l’entreprise, ou plus exactement, à l'amélioration de la valeur nette de
cette dernière par la contribution de chaque individu ou groupe d'individus. Solle et Rouby
(2003) affirment, de leur part, que la performance est une variable qui se construit dans le
temps et dans l’action collective.

Source : European Scientific Journal July 2017 edition Vol.13, No.19 ISSN: 1857 – 7881
(Print) e - ISSN 1857- 7431

2-5 Comment évaluer et mesurer la performance de contrôle de gestion ?

La principale préoccupation du contrôle de gestion et veiller à l’alignement entre les

performances stratégiques et celle opérationnelles et ce afin de garantir la pérennité de
l’entreprise et création de valeur ajoutée, pour ce raison on a une démarche bien définie -
Définir la performance attendue.
- Le contrôle de gestion aide les décideurs à la définition des objectifs de performance
souhaité.
Définir un certain nombre d’indicateurs pour mesurer la performance, nous faisons la
différence entre :
• indicateurs d’efficacité qui permet de mesurer les résultats atteindre afin de satisfaire
les clients
• indicateurs d’efficience qui permet d’évaluer les conditions dont lesquels les résultats
étaient atteindre
• indicateurs de pilotage qui mesure le fond de roulement de plan d’actions
• Identifier les différents leviers de performance pouvant affecter les résultats futurs 
Rapprocher les prévisions de réalisation

On a deux visions pour mesurer la performance :

- Vision consolidée : la performance est mesurée par des indicateurs financiers.
Généralement, les indicateurs utilisés permettent de mesurer le retour sur l’investissement
et la capacité de l’organisation à crée de la valeur ajoutée et du cashflow.
- Vision locale : la performance est mesurée sur la base des indicateurs non financiers.

21
 D’où la nécessité de crée un passage entre la vision globale et locale en traduisant les
indicateurs financiers en indicateurs de business.
Pour mesurer la performance, on utilise les critères (les indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs
de résultat. Pour mesurer l’efficacité, une norme est utilisée qui exprime la relation entre le
résultat obtenus et les objectifs recherchés. Pour mesurer l’efficience, une norme est utilisée
qui exprime la relation entre les résultats obtenus et les moyens de mise en œuvre.
Pour évaluer la performance d’une entreprise, il est nécessaire de mesurer à tous les niveaux :
«économie, finance, société et organisation.

La performance financière : auparavant, selon Alfred Sleon, la performance financière était

mesurée à l’aide d’indicateur de ROI et ROE. Aujourd’hui, on utilise également l’indicateur
EVA.
- ROI ( retour sur l’investissement) : ce ratio mesure ma rentabilité économique du
capital utilisé par l’entreprise. Il s’agit du rapport entre le bénéfice d’exploitation et le
capital d’investissement.
- ROE : ce ratio mesure la rentabilité financière du capital apporté par les propriétaires
de société c’est le rapport du bénéfice net aux capital propre.
- EVA : (ECONOMIC VALUE ADDED ) : ce ratio mesure la création de valeur pour
les actionnaires.

La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de

l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.
 La compétitivité-prix : se réfère à la capacité d'un produit à attirer des concurrents en
raison des prix et des dommages aux produits concurrents. Par rapport à ses concurrents,
sa mesure peut déterminer la position de l'entreprise sur le marché.
 La compétitivité hors-prix : fait référence à des facteurs qui ne sont pas affectés par le
prix, et les produits attirent les clients et nuisent à la capacité des produits compétitifs. Il
est obtenu grâce à des facteurs tels que la qualité des produits, l'innovation, le service et la
conception.
La performance organisationnelle : s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au
niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des délais…

22
La performance sociale :Le rapport social résume les principales données utilisées pour
évaluer la performance sociale interne et les relations sociales de l'entreprise. En France, le
reporting social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi de
nombreux indicateurs sociaux, on peut citer: le montant de l'indemnisation, le nombre
d'accidents du travail, les maladies professionnelles …

La performance sociétale : Démontrer l'engagement de l'entreprise dans les domaines

environnemental, humanitaire et culturel. Les outils de responsabilité sociale des entreprises
(RSE) peuvent être utilisés pour évaluer le niveau de performance de l'entreprise.

En théorie, plusieurs auteurs (Atkinson & Waterhouse, 1997; Kaplan & Norton, 2001-2004;
Hachez, 2006) ont mentionné différents systèmes de mesure qui ont été développés au fil des
ans, permettant de répondre à la demande croissante de l'entreprise et de combler les points
critiques économiques Connu comme l'écart du changement environnemental. Parmi les
mesures les plus efficaces, on peut citer les tableaux de bord (indicateurs de suivi et
indicateurs de résultat), la gestion de la qualité totale (TQM).

Pour le cas de Maroc, La mesure de la performance n'est pas systématique car elle doit tenir
compte des objectifs d'attention générale définis par l'agence de régulation (généralement le
pays) et des attentes des utilisateurs (clients), ce qui est complexe et diversifié. Plus encore,
car les systèmes de mesure de la performance doivent réduire le temps et les coûts et allouer
les ressources disponibles tout en contribuant à l'obtention de résultats (réalisation de la
mission de l'organisation).

De plus, la question de la relation entre le contrôle de gestion et la performance

organisationnelle a suscité un grand intérêt de la part des chercheurs, Meyssonnier et
Rasolofo-Dastler (2008) étant engagés dans l'interdépendance des contrôles. La gestion et la
performance économique de l'entreprise lors de la définition des objectifs de responsabilité
sociale et globale.

Les résultats de leur étude ont montré, que l’entreprise utilise essentiellement des indicateurs
de gestion financiers et non financiers (sociétaux) d’une manière intégrée et cohérente dont le
but ultime est d’atteindre une performance économique .Dans le même ordre d’idées ,l' étude
menée par Bozec, Breton et Côté (2002) a démontré que lorsque l'entreprise publique suit le

23
même type d'objectif que l'entreprise privée (rentabilité financière et maximisation du profit),
elle peut réaliser un degré de performance similaire à celui d'une entreprise privée.

Cela montre que le contrôle de gestion peut être mis en œuvre au niveau des organisations
publiques, et peut même conduire à la réalisation d'objectifs non financiers (à but non lucratif)
avec la même fréquence d'objectifs financiers. Le système de gestion des performances le plus
approprié est un tableau de bord et aussi autres indicateurs (Kaplan Et Norton, 2001, p. 100).

2-6 Les outils utilisés pour mesurer la performance des entreprises

publiques :
Dans le cadre de notre recherche, nous avons choisi de mettre en évidence le rôle du tableau
de bord dans l'évaluation et l'amélioration perçue de la performance organisationnelle.
Traditionnellement, dans l'organisme public, l'accent est mis sur les mesures non financières
afin de remplir la mission de l'organisation. Toutefois, l'environnement de l'organisme public
a changé. Pour cette raison, l'introduction des indicateurs financiers, à côté des indicateurs non
financiers, dans le tableau de bord de l'entreprise publique est devenue chose courante.

Quel que soit le type de tableau de bord utilisé dans les établissements publics au Maroc
(financier, stratégique ou autre), la mesure globale de la performance doit être cohérente avec
la stratégie et la mission de l'organisation. L'objectif est de mieux évaluer les performances
dans tous les domaines. Par conséquent, nous essayons de cibler tous les facteurs de
performance (résultats, processus, etc.) qui peuvent être relativement affectés après
l'utilisation du tableau de bord. Par conséquent, les tableaux de bord sont un outil de
communication et de décision qui peut révéler des indicateurs clés pour des opérations
responsables, grâce à la découverte et à la prise de décisions stratégiques, nous avons donc
deux types de tableaux de bord, le premier est la stratégie Tableau de bord, le second est le
reporting de gestion.
Alors l’instrument qui est très important dans la performance des entreprises publiques c’est le
tableau de bord, donc c’est quoi le tableau de bord et son structure ?

Le tableau de bord est un petit ensemble d'indicateur conçus pour permettre aux managers de
comprendre l'état et l'évolution des systèmes qu'ils gèrent et de déterminer les tendances qui
les affecteront à un niveau cohérent avec les managers. La nature de leur comportement.

24
Permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances et les pannes réelles et
potentielles.

-C'est le moyen de communication entre les managers.

-Promouvoir la prise de décision après avoir analysé une valeur significative et pris des
mesures correctives.
-Il peut s'agir d'un outil de suivi pour compenser les nouvelles opportunités et les nouveaux
risques.

La structure de tableau de bord :

-L'entreprise, ses activités, son envergure.
Environnement: marché, concurrence, situation économique
-À partir du manager, de l'étendue de ses responsabilités et des domaines d'intervention,
l'entreprise a élaboré un ensemble de tableaux de bord cohérent avec l'organigramme. -Les
informations contenues dans chaque tableau de bord se rapportent à l'étendue de la personne
interrogée.
-Tiers T.B comprend un système de tableau de bord de niveau inférieur.

* Source d'information :
L'information peut être:
-Informations internes fournies par les services de comptabilité générale et de comptabilité
analytique et les services commerciaux et techniques
-Etude du marché de l'information externe fournie par l'Insee, le BDF, les syndicats
professionnels, etc.
Il est également important de garantir les normes de qualité des informations que nous venons
de voir.

* Introduction au matériel : le formulaire impliquant T.B

Le tableau de bord doit fournir une structure claire et significative qui doit permettre un
affichage des informations saisissant et une visualisation facile des points clés.
Un soutien approprié peut être:
• Statistiques
• Graphiques (simple, bâton, orgue, spirale).

25
•Documents comptables.
• Mémo court •
Périodicité: les tableaux de bord doivent être établis avec une fréquence suffisante pour
permettre aux gestionnaires de répondre en temps opportun, de sorte que les informations
doivent être utilisées en fonction de la fréquence des décisions.

La gestion comptable doit être divisée (concentration mensuelle) Il faut éviter le divorce entre
information et action. Habituellement, nous construisons un tableau de bord mensuel (très peu
d'informations), un tableau de bord trimestriel ou 4 fois par mois ou semestre (beaucoup
d'informations et un compteur).

En fait, il faut distinguer:

* Le tableau de bord utilisé pour la hiérarchie supérieure doit couvrir tous les axes
compétitifs et départements responsables, ces éléments cohérents doivent avoir une périodicité
commune, généralement un mois.
* Le T.B est utilisé par les opérateurs de terrain qui doivent s'adapter au rythme et aux
caractéristiques locales pour sortir plus vite que la compétition et utiliser à cet effet des
indicateurs physiques.

26
Conclusion :

Nous pouvons conclure que la performance peut améliorer par le contrôle de gestion. Les faits
ont prouvé qu'en raison du manque de concurrence, pour les organisations publiques, les
affaires sont plus simples. La modernisation du secteur public signifie tout d'abord améliorer
son efficacité et ses performances, et bénéficier d'une bonne gouvernance. Son objectif est de
doter chaque pays d'une administration moderne pouvant soutenir son développement
économique et social.

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres
de l'organisation pour mettre en œuvre des stratégies organisationnelles (H Bouquin, 1986, p.
17-18)

Parmi les outils d'évaluation de la performance les plus utilisés, nous citons le tableau de bord
de gestion, qui va au-delà de l'aspect financier et intègre d'autres indicateurs non financiers et
est considéré comme l'outil le plus approprié. Les organisations publiques ne recherchent pas
la concurrence, mais cherchent à rendre leur gestion plus efficace et efficiente afin de faire
face aux déficits croissants, ce qui représente un énorme défi pour le secteur public.

27
Partie 2
Le contrôle de gestion utiliser au sein de
l’office chérifien de phosphate L’OCP
« Cas pratique »

Introduction :

28
Le Maroc est un pays avec une tradition minière non seulement à cause du phosphate qui
constitue son principale richesse, mais aussi à cause de la diversité des autres minéraux
présents dans son sous-sol.

Le Maroc occupe une place de choix avec les phosphates trois quarts mondiales (98% dans
le centre de pays et 2% dans le sud ), troisième producteur et premier exportateurs mondial de
phosphates concentré ; d’acide phosphorique.

Afin d’empêcher la richesse de phosphate de tomber entre les mains d’organisations

privées, le gouvernement a promulgué la loi Dahir du 27 janvier 1920 et le gouvernement
marocain s’est réservé le droit de recherche développer et vendre du phosphate.
Le groupe OCP est devenu le premier opérateur international dans le domaine de
l’industrie du phosphate et de produits dérivés.

L’office chérifien de phosphate est l’un des plus grands producteurs de phosphates au
monde. C’est donc le premier exportateur mondial, il s comporte plusieurs départements et
société sous forme de filiale chaque département et filiale a un rôle dans les principales
activités.

Donc dans cette partie, se devise en deux la première c’est présentation de l’office chérifien
e phosphate, la deuxième c’est l’étude de cas c'est-à-dire le contrôle de gestion au sein de
groupe OCP.

Section 1 : Présentation de cas :

1-1 Présentation de l’office chérifien de phosphate

29
Le phosphore est l’un des trois principaux nutriments nécessaires aux plantes. Il est utilisé
pour produire de l’engrais phosphatés, lui-même nécessaire à l’agriculture. Le phosphore est
la base des cellules humaines vivantes. Chez les vertébrés, elle survient dans les os et les
dents. Chez les plantes, c’est un vecteur d’énergie produit par la photosynthèse. Le phosphore
(pentoxyde de phosphore p205) est la forme la plus courante de phosphore. Le phosphore est
donc un élément essentiel à la vie.

Dans son état naturel, il existe sous de nombreuses formes. La grande majorité des réserves
dans le monde il existe différentes sources de phosphate, à savoir :

Sédimentaire : Le phosphate provient de la sédimentation et la fossilisation de vertébrés

aquatiques et de coraux. Les mines de phosphate sédimentaire se trouvent partout dans le
monde mais ne sont
exploitables économiquement principalement en Floride, dans le pourtour méditerranéen, en
Chine étau Pérou.

Volcanique : Le phosphate minier peut également se trouver à l’état volcanique : c’est le su

phosphate d’Afrique du Sud ou de Russie. Ces ressources minières sont d’inégale qualité et
d’inégale accessibilité.

Agricole : Le phosphate mondial peut également être issu des résidus agricoles (« stérile »
des céréales, déjections animales). Son usage est principalement artisanal et non
industrialisé.

Le Groupe OCP est une société anonyme crée en 1920 et domiciliée au Maroc. L’Office
Chérifien des Phosphates OCP est leader mondial des exportations de phosphates et de ses
produits dérivés.

OCP prévoit d’augmenter sa capacité de production de 30 à 50 millions de tonnes et

augmenter la production d’engrais en aval grâce à des partenaires stratégiques, en particulier
Jorf phosphate où une infrastructure est en cours de développement pour accueillir 10
d’unités d’Extra. Cette plate-forme « plug and play » fournira une infrastructure commune à
faible cout et sera connecté au plus grand gisement de phosphate du monde à Khouribga ce
qui garantir un approvisionnement sûr.

30
 1-2 Historique de l’office chérifien de phosphate

A partir de 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie à Safi, le Groupe OCP
devient également exportateur de produits dérivés. Le Groupe OCP a développé
de nombreux partenariats avec des opérateurs industriels internationaux de renom.
1920 Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des phosphates (OCP)
1965
Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation avec le démarrage des
installations de l’usine de Maroc Chimie, à Safi. Extension de l’extraction à cial ouvert
à la mine de Merah El Ahrach (Khouribga)

1975 Intégration des industries chimiques aux structures internes du Groupe OCP
Création du Centre d’Etudes et de Recherches des Phosphates Minéraux (Cerphos)

1981 Démarrage de Maroc Phosphore I et MP II

1986 Démarrage de Maroc Phosphore III/IV

1996 Création de plusieurs Joint-ventures durant cette période :
Indo-Maroc Phosphore (IMACID), PPL (Inde), Euro-Maroc
Phosphore (EMAPHOS), Pakistan Maroc Phosphore S.A
2008 Transformation del’OfficeChérifien De Phosphates en société anonyme OCPS.A
2009 Démarrage de Bunge Maroc Phosphore
2010 Création d’une JV avec Jacobs Engineering(JESA)

Ouverture d’un bureau de représentation au Brésil…..

Ouverture d’un bureau de représentation enArgentine
2012 Création de la JV avec Toros (BSFT CO à Istanbul)

1-3 Filiales et participations du Groupe OCPS.A

31
Concentré sur ses métiers de base, le Groupe OCP S.A s’appuie sur une structure organisée
qui s’articule autour de filiales intégrées. Dans le cadre de sa stratégie de développement à
l’international, il a également noué au fil des années des partenariats avec de grands
opérateurs étrangers. Les principales filiales et participations sont :

1-4 Fiche signalétique du Groupe OCPS.A :

32
• Raison social : Office Chérifien des Phosphates

• Chiffre d’affaire : 22,84 milliards MAD à fin juin2012

• Dates de création :1920
• Date de création groupe OCP :1975
• Naissance d’OCP S.A :2008
• Siège social : 2, rue Al Abtal – Hay Erraha,Casablanca
• Président Directeur Générale : Monsieur MostafaTERRAB
• Contrôle : Exercé par un conseil d’administration, présidé par le Premier Ministre
etregroupe les ministres des finances, du commerce, de l’industrie et desmines.
• Statut juridique : Etablissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie
Financière.
• Activité principale : Extraction, traitement et commercialisation des phosphates et
produits dérivés.
• Site internet :www.ocp.com :
 +++++++++++++

• Réserves de phosphate : ¾ des réserves mondiales, soit 35 milliard de tonnes sur

un total mondial de 50milliards
• Sites de production:
• Phosphate : Khouribga, Benguérir, Youssoufia, Boucraâ-Laâyoune
• Dérivés : Safi, Jorf Lasfar

• Ports d’embarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi,Laâyoune

• Effectifs : 19035 dont 6% ingénieurs etéquivalents

• Production marchande de phosphate : Phosphates et produitsdérivés

• Production marchande de phosphate (en millions de tonnes) :24,45
• Production de phosphate (en millions de tonnes) :27,16
• Part du Groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 33% (envaleur)

• Résultats : Chiffre d’affaires à l’export : 6,9 milliard dedollars

• Taux de valorisation en produits dérivés :49,8%

33
 1-5 organigramme du Groupe OCP S.A

Depuis 2006, le Groupe OCP S.A vit au rythme de sa nouvelle stratégie et organisation.

Objectif : introduire de nouvelles règles de transparence financière et

administrative et acclimations d’une culture d’entreprise participative pour lui
assurer un développement rentable et durable. Il est organisé comme suit:

Section 2 :Le contrôle de gestion au sein de l’office chérifien de phosphate (

Résultat et discussion ) :

2-1 Présentation de contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est un ensemble de processus, de procédures, d'informations et de

documents conçus pour aider les managers à maîtriser la gestion d'entreprise afin d'augmenter
la productivité. Cette fonction oblige le contrôleur à comprendre d'abord les opérations
internes de l'entreprise et les processus de production pour éviter toute confusion dans le
processus de contrôle. Le service de contrôle de gestion a été mis en relation avec le service
de gestion, qui obtient des informations à travers ses propres documents . Les comparer avec
des prévisions ou des données précédentes peut déclencher des actions correctives appropriées
si nécessaire.

34
 chef du
service

hors cadre secrétariat

de service

section section prix

facturation de revient

Parmi les sections de contrôle de gestion on a :

.
- Section facturation
- Prix de revient et budget de fonctionnement
- Gestions et études
- Contrôle d’investissement
- Section BUNGE MAROC PHOSPHORE.

1- Section facturation

Le but de cette section est de traiter les documents liés aux factures de service fournis et
reçus par EMAPHOS. Par conséquent, il semble nécessaire de faire la distinction entre
les factures qui ont été facturées et celles qui sont générées.
- Factures de charges : se sont des services fournis par Maroc phosphores et autres
entités du groupe ocp.
- Factures des produits : se sont les factures des services fournis par EMAPHOS à
Maroc phosphates.

2- Section prix de revient et budget de fonctionnement :

35
 Prix de revient :

De l'importation de matières premières à l'exportation de produits finis, le processus de

production entraîne des coûts considérables (liés à une production minimale). Par
conséquent, le prix de revient correspond à toutes les dépenses supportées tout au long du
processus. Le prix de revient pondéré est déterminé à chaque étape de la production. On
peut dire qu'il s'agit d'un coût intermédiaire . Afin de faciliter le calcul des prix de revient,
nous avons analysé la répartition par étape de production, afin de pouvoir répartir
raisonnablement les coûts entre les parties concernées: la partie principale: la partie
production; la seconde partie: le séminaire service et utilité; la partie fonctionnelle:
Service fonctionnel.

Budget de fonctionnement :

Le budget de fonctionnement est l'ensemble des dépenses prévues que le ministère ou le

service entend engager au cours d'un exercice donné pour assurer le fonctionnement
normal des activités de l'entreprise. À cette fin, il est nécessaire d'établir les prévisions
déterminées en tenant compte des travaux précédents; en fait, ces prévisions seront
établies par la section d'analyse sur la base des détails de l'analyse et des lignes de prix de
revient fournies par les 5 chaînes:
- Chaine gestion des stocks : saisie de bon de sorties
- Chaine prestation : alimentée par les bons de travaux
- Chaines comptabilités analytique : elle indique la facturation interservices
- Chaine location : elle est alimentée par les bons d’entrées des immobilisations
nouvelles
- Chaine paie : celle-ci est alimentée par les documents de pointage du personnel

3- Section gestion et étude :

Cette partie a été crée récemment pour maitriser tous les contenus liés à la gestion et à la
recherche. Les processus de cette sanction sont :
- La préparation des états de synthèse ;
- L’analyse des taches réalisées par le service ;

36
 - L’établissement des tableaux de bord ;
- Le roulement du personnel ;
- La classification des documents qualités ;
- Le suivi des factures matières ;
- La supervision des stagiaires affectés au service ;
- Le suivi des séminaires de service ;
- Demande ;
- Ordre d’exportation

4- Section contrôle et budget d’investissement :

Choisir le bon investissement est l'une des décisions les plus importantes qu'un
gestionnaire doit prendre, et c'est également une décision qui permettra à l'entreprise de
continuer à croître. En fait, l'investissement n'est qu'un investissement monétaire avant
d'obtenir des gains à long terme, de sorte que les fonds d'investissement peuvent être
récupérés et rentables. De plus, pour choisir un investissement, vous devez: étudier sa
rentabilité économique et financière; calculer la période de récupération de l'engagement
d'investissement; considérer toutes les charges opérationnelles et financières liées à
l'investissement, qui serviront de base au calcul du cash-flow généré; En effet, dans le
cadre de la réglementation des investissements budgétaires, l'équipe OCP a publié un
manuel de planification, préparation, exécution et contrôle des investissements et des
grands projets.

5- Section BUNGE MAROC PHOSPHORE :

Il est responsable de l'enregistrement des processus internes et externes de l'entreprise, sur la

base des rapports de production mensuels, de la gestion financière, des études de rentabilité et
des déclarations fiscales pour calculer les prix de revient et Comptabilité générale. La
situation et les documents générés par les attributions subdivisés sont les suivants:
- Comptabilité général : Dans cette sous-section, nous ferons référence aux principales
fonctions de comptabilité générale : - conservation des journaux (écritures comptables
quotidienne) ; - cpc périodique ; - balance ; tableau de financement ; suivi extra
comptable (charge, vente, clients, fournisseurs)

37
 - Fiscalité : EMAPHOS est soumis à trois principaux types d’impôts (IS, TVA et
brevets) et prélève également des impôts au nom de l’impôt sur le revenu perçu sur les
produits reçus par les sociétés étrangères opérant au Maroc. En bref cette unité est
chargé à la fois du : suivi et réalisation des déclarations de la TVA trimestrielle, suivi
et réalisation des dossiers de remboursement de la TVA trimestrielle.
- Gestion de la trésorerie : D’une part, ce département supervise la gestion de la
trésorerie EMAPHOS, d'autre part, il supervise son traitement comptable et son suivi
quotidien des comptes. De plus, afin de mieux gérer ses relations avec les prêteurs,
une procédure a été spécifiquement développée pour suivre les prêts et découverts.
- Comptabilité analytique : on a : - Calcul de prix de revient ; - établissement de la
comptabilité budgétaire ; - Consolidation des comptes avec les autres.

Lors de cette partie empirique qui sert à faire une sorte de concrétisation et illustration de
notre PFE, nous avons décidé d’élaborer un questionnaire afin de répondre à certaine nombre
de question à savoir au plusieurs contrôleurs de gestions de l’entreprise publique l’ocp.

Le questionnaire (enquête) élaboré lors de cette étude vise à connaitre les taches et les
missions de contrôleurs de gestion et aussi les outils de contrôle de gestion utilisé au sein de
l’OCP. A partir des résultats des entretiens et qui mesurait cette vision sont :
- La formation de contrôleur de gestion
- Les taches et les missions de contrôleur de gestion
- La direction des services attachés
- Les outils utilisés dans le contrôle de gestion

L’administration de notre questionnaire a été faite avec le support Google Forms, la collecte
des informations s’est faite du 2 Mars au 12 Mars.

Notre questionnaire contenait 19 questions, ce questionnaire contenait aussi des questions à

choix multiples et réponses longue ce présent comme suit :

- Votre formation

38
 - Combien d’années travailler-vous dans ce poste ?
- Quels sont les taches et les missions nécessaire d’un contrôleur de gestion ? - Quelle
est la taille de votre entreprise ?
- Quelle est la forme juridique de votre entreprise ?
- Quel le secteur d’activité de votre entreprise ?
- Existe-il un service de contrôle de gestion au sein de votre entreprise ?
- Combien de contrôle de gestion au sein de votre entreprise ?
- Ce service est-il attaché de quelle direction ?
- Qui établit le contrôle de gestion dans votre société ?
- Parmi les outils suivants, les quels vous utilisez ?
- Comment mesurez vous la performance de votre entreprise ?
- Connaissez-vous la notion de performance globales de l’entreprise ?
- Pour que votre entreprise soit performante, les actions que vous menez concernentelles
?
- Quelles sont les indicateurs essentiels que vous mettez dans un tableau de bord ?
- Selon vous le contrôle de gestion permet-il d’améliorer la performance de votre
entreprise ?
- Comment vous pouvez améliorer la performance de votre entreprise ?

Analyse des données :

Nous avons commencé par une question basique, qui nous permettra de savoir la formation de
contrôleur de gestion :

Formation

BAC +5
BAC +3
BAC +2
BAC

39
On distingue auprès les questions que le contrôleur de gestion a une formation d’une moyenne
de 80% de bac +5 c'est-à-dire la compétence plus élevé.

Les taches et les missions nécessaire d’un contrôleur de gestion au sein de l’OCP :
- Contrôle budgétaire, analyse des couts et des prix ;
- Elaboration des budgets (procédures et suivi des résultats et le choix des indicateurs
clés) ;
- Etablissement des budgets, suivi et contrôler des engagements ;
- Reporting, élaboration, suivi et contrôle budgétaire… ;
- Mettre en place des indicateurs, tableaux de bord, logiciels et procédures permettant de
vérifier que la structure fonctionne conformément aux objectifs qu’elle s’est fixés,
collecter les informations financières et comptables des filiales, des départements ou
des services, assister la comptabilité.
- Pilotage de la performance, animé du système d’information, fiabilisation des stocks,
pilotage des couts.
- Calcul des couts et indicateurs.

Taille de l’entreprise :
Grande.

La forme juridique de l’entreprise :

Société anonyme ( SA)

Combien de contrôleur de gestion au sein de l’entreprise OCP: Plus

que 3

Ce service est-il attaché de quelle direction ?

La direction générale
La direction financière

Qui établit le contrôle de gestion dans l’entreprise ?

40
Contrôleur de gestion spécialisé

Quels sont les outils utilisés au sein de l’OCP ?

- La comptabilité générale
- La comptabilité analytique
- Reporting
- Budget
- Tableau de bord

Comment mesurer vous la performance de votre entreprise ?

- La mesure de la performance est en effet toujours étroitement liée à la stratégie
poursuivie ;
- Les indicateurs ( financiers, reporting…)
- Identification et analyse des différents écarts
- A travers des analyses et atteint l’objectif
- Au travers le suivi des deux aspects de contrôle de gestion : l’efficacité et l’efficience
- Méthode de la comptabilité analytique et le tableau de bord

Quel type de performance utilisé dans l’OCP ?

- La performance financière
- La performance environnementale

Les indicateurs essentiels que vous mettez dans un tableau de bord :

- Indicateurs de quantité et qualité
- Indicateurs financiers

Comment vous pouvez améliorer la performance de votre entreprise ?

- Prendre les bonnes directions
- Identification et actionner les bons leviers de rentabilité, maitriser vos flux financiers
- Renforcer votre performance commerciale
- Définir et communiquer des objectifs clairs
- Les recommandations, le tableau de bord qui facilite la prise de décision
- En pilotant les gaspillages
41
 - Amélioration continue, mise en place un système très pertinent
- Bonne vision et le bon calcul des couts
- Mettre en place des outils de gestion et de suivi de l’activité pertinent, en plus d’une
bonne analyse afin d’orienter la direction générale dans la prise de décision
- La maitrise des couts et écarts sur les objectifs
- Les scénarios de gestion des couts proposés à la direction
Donc, dans ce questionnaire on a connu les taches et les missions de contrôleur de gestion et
ainsi l’impact de contrôle de gestion sur la performance des entreprises publiques.

Conclusion :

Le contrôle de gestion est un domaine en pleine expansion, difficile à limiter, qui revêt en
effet une importance dans l'organisation et la survie de l'entreprise, notamment en jouant un
rôle sans pareil au niveau stratégique formulé par l'entreprise. Par conséquent, nous pouvons
conclure que le contrôle de gestion affectera le système de gestion de l'entreprise et participera
au processus décisionnel de l'entreprise de manière appropriée sans oublier sa contribution au
système d'information.

Le contrôle de la performance est effectué à travers différentes logiques: la méthode du coût

complet est une "méthode d'analyse passée", qui peut calculer les coûts réels et mesurer la
rentabilité de l'entreprise sur la base des informations des documents comptables suivants qui
ont été établis, mais en raison de l'incapacité à Analyser l'impact de la prise de décision sur la
rentabilité, par conséquent, une partie de la méthode du coût est nécessaire en tant que
"méthode d'analyse future", il est donc possible de prédire le coût de l'analyse

42
Conclusion générale :
Il s'avère qu'il existe plusieurs types de contrôle dans les organisations publiques. Par
conséquent, les inspections avant le vol se distinguent des inspections en aval, tout comme les
inspections de l'intérieur sont inspectées de l'extérieur de l'organisation. Selon la situation,
l'objet de l'inspection peut également être différent.

Nous pouvons conclure que les gestionnaires du secteur public sont accros à une culture. La
performance a grandement affecté leur gestion et leur prise de décision. Ils ont donc
Choisissez l'outil qui convient à cette réalité. En tant qu’outil de gestion et Contrôle, la plupart
des agences publiques choisissent des tableaux de bord pour communiquer. Cette nouvelle
culture et le faire à travers la structure hiérarchique. Particularité L'avantage de cet outil est
qu'il peut gérer des services, des activités ou l'ensemble de l'organisation. Par conséquent, son
lien et son impact sur les performances semblent être cohérent.

Par conséquent, dans nos recherches, nous avons insisté sur l'utilisation de tableau de bord et
la performance en nous interrogeant sur les avantages des facteurs de performance après avoir
utilisé cet outil s'est amélioré. Une autre contribution de notre recherche est en fait, nos
recherches ont été menées dans différents environnements du secteur public. Les Marocains
connaissent les économies émergentes comme l'économie marocaine caractéristiques
spécifiques, notre recherche est possible Intéressé par les pays émergents ou sous-développés.

43
Cette étude a donc apporté beaucoup À propos de notre vision d'utiliser des indicateurs de
performance dans le secteur public ailleurs que l'Amérique du Nord.

Nos résultats indiquent que l'utilisation de tableaux de bord semble avoir un effet positif sur
les performances des répondants. Les outils de gestion, à la disposition des managers, jouent
un rôle important dans la réalisation des objectifs souhaités. Nos résultats devraient attirer
l'attention des gestionnaires du secteur public soucieux d'améliorer la gestion des entités. Ils
leur permettront de mieux utiliser les indicateurs de contrôle de gestion pour atteindre les
performances requises

Bibliographie :

Abouamama, R., 2007. «Conception du Balanced Scorecard, cas d'un Établissement Public:
Office National des Pêches». Mémoire, Casablanca, Institut Supérieur de Commerce et
d'Administration des Entreprises.

A vele, D., (s. d.). «Contrôle de gestion et performance des services publics communaux des
villes Camerounaises». Centre de Recherche en contrôle et comptabilité international,
Bordeaux, IAE de l'Université Montesquieu Bordeaux IV.

Bouquin, H., 2010. Le contrôle de Gestion, 9e éd. Paris: Édition PUF.

Lorino, P., 1995. Comptes et récits de la performance: essai sur le pilotage de l'entreprise.
Paris, Éditions d'organisation, chapitre XIII, Les fonctions du pilotage: 1' équilibration, p.
202-218.

Lorino, P., 1997. Méthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage. Paris, Les
Éditions d'organisation, chapitre I, Principes généraux, p. 15-26, chapitre II, Le schéma de
pilotage: organiser le pilotage, p. 29-38 (annexe 1 p. 39-46).

Bouquin H., (2001), « Le contrôle de gestion », cinquième édition, gestion, PUF ;

« Politiques générales de l’entreprise », Stratégor, (1997), troisième édition, Dunod ;
Alazard C. et Sépari S., (1998), « Contrôle de gestion DECF épreuve n°7 »,
quatrièmeédition, DUNOD.

44
Webiographie :

www.memoireonline.com

«Contrôle de gestion: Dispositif de management pour les organismes publics». <2006>

«Mohammed, H.» In wikimemoires. En ligne (consulté le 20 novembre 2011):
<http://wikimemoires.com/2011/0l/controle-gestion-dispositif- management-organismes-
publics >

www.ocpgroup.ma

«Élaborer et utiliser un tableau de bord dans un organisme public». <S. d> In demos.fr. En
ligne (consulté le 10 décembre 2011): < http://www .demos. fr/fr/stage-elaborer -et -utiliser
un-tableau-de-bord-dans-un-organisme-public2023 I.h

45
Table des matières
Remerciement ....................................................................................................................................1
Avant propos ......................................................................................................................................2
Sommaire ...........................................................................................................................................3
Introduction Générale Partie
1:
Section 1 : Contrôle de gestion (définition, les missions et son rôle): 1-1
Définition de contrôle de gestion
1-2 Le rôle et l'importance de contrôle de gestion pour l'entreprise
1-3 les missions et les taches de contrôle de gestion
1-4 la démarche de contrôle de gestion au sein de l’entreprise
1-5 le positionnement de contrôle de gestion dans l’organigramme de l’entreprise 1-6
les types de contrôle de gestion
- le contrôle interne au sein des entreprises publiques
- le contrôle financier au sein des entreprises publiques
- le contrôle politique au sein des entreprises
- le contrôle juridictionnel au sein des entreprises publiques

Section 2 : les méthodes de mesurer et améliorer la performance dans l’entreprise publique

46
2.1 la définition des entreprises publiques
2.2 la différence entre les administrations publiques et entreprises publiques
2.3 la spécificité du contrôle de gestion dans le secteur public
, 2-4 définition de la performance
2.5 Comment évaluer et mesurer la performance de contrôle de gestion
2.6 les outils utilisés pour mesurer la performance des entreprises publiques

Conclusion
Partie 2 : le contrôle de gestion utilisé au sein de l’office chérifien de phosphate
Introduction
Section 1 : Présentation de cas
1.1 Présentation de l’office chérifien de phosphate
1.2 Historique de l’office chérifien de phosphate
1.3 Filiales et participation des groupes OCP
1.4 Fiche signalétique de groupe OCP
1.5 Organigramme du groupe OCP
Section 2 : le contrôle de gestion au sein de l’office chérifien de phosphate (résultat et
discussion)
2.1 Présentation de contrôle de gestion
2.2 Questionnaires

Conclusion
Conclusion Générale
Bibliographie
Webiographie

47