Groupe Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des

Entreprises
Centre Casablanca

Mmoire de fin dtudes

Majeure CCA

Le contrle de Gestion dans les entreprises marocaines

Rdig par : Mlle BENSADI Lamyae

Encadr par : Monsieur Karim CHARAF

Anne Universitaire 2011/2012

BENSADI Lamyae

3me anne GE

Rsum

Abstract :

Lobjectif de cet article est

de comprendre la place et le
rle de la fonction contrle
de gestion dans
lorganisation. De connaitre
lEtat des lieux et les
perspectives davenir de ce
mtier au Maroc

The aim of this article is to

understand the position and
role of the management
control function in the
organization. To know the
current situation and the
future of this function in
Morocco

Mots cls :

Functional Keys words :

Structures fonctionnelles-pouvoir-contrle de
gestion-outils

Fuctional structures-management
control-tools

BENSADI Lamyae

3me anne GE

Avant dentamer mon mmoire t, je tiens tout dabord rvler mes chaleureux
remerciements Monsieur Karim CHARAF, mon encadrant et mon cher professeur
lISCAE davoir accept de mencadrer. Un professeur auquel je suis trs
reconnaissante pour les recommandations, les conseils et les remarques productives
qui ont largement contribu llaboration de ce mmoire.

Un remerciement spcial pour mon tuteur de stage Monsieur amine BAAKILI pour
son soutien et pour le savoir quil ma transmis pendant les trois mois de stages que
jai pass dans son cabinet.
Mes remerciements les plus sincres sont prsenter tous ceux qui ont contribu
de prs ou de loin ma formation.

BENSADI Lamyae

3me anne GE

Introduction................................................................................................................................ 5
Partie 1 : apports de la thorie ........................................................................................... 6
Section1 : structures organisationnelles, dfinition et historique du dveloppement du contrle
de gestion et la place quil occupe dans ces organisations ........................................................ 6
Chapitre 1 : structures organisationnelles ................................................................................................... 6
I.
Dfinition du contrle de gestion dun point de vue organisationnel: ....................................... 6
II.
QUELLES SONT LES DIFFRENTES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ? ....................................................... 6
Chapitre 2 : dfinition et mergence du contrle de gestion .................................................................... 14
I.
Dfinition du contrle de gestion.............................................................................................. 14
II.
EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION .............................................................................................. 14
Chapitre 3 : place du contrle e gestion au sein des autres services fonctionnels .................................... 15

Section 2 : importance du contrle de gestion, outils adopts et les perspectives davenir ...... 17
Chapitre 1 : importance du contrle de gestion dans les entreprises ....................................................... 17
I.
Le rle du contrle de gestion ................................................................................................... 18
II.
LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION .................................................................................................. 18
Chapitre 2 : outils de contrle de gestion adopts dans les entreprises ................................................... 20
I.
LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION : ............................................................................................... 21
Chapitre 3 : tats des lieux et perspectives davenir du mtier du contrleur de gestion au Maroc ........ 38
I.
Les grandes missions ................................................................................................................. 38
II.
DES REALITES DIFFERENTES SELON LA TAILLE ET LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE .......................................... 39
III.
Conditions du travail ................................................................................................................. 40
IV.
CARRIERE ET PROMOTIONS : ............................................................................................................. 41

Partie II : Etude exploratoire ............................................................................................ 44

Chapitre 1 : Dmarche et mthodes de la recherche ................................................................................ 45
I.
LES CHOIX METHODOLOGIQUES ............................................................................................... 45
Chapitre 2 : Apport de ltude exploratoire et contraintes rencontres durant la ralisation de ltude 52

Conclusion ................................................................................................................................ 56

BENSADI Lamyae

3me anne GE

Introduction
Il y a un aspect flicage , contre lequel il faut se battre []. A partir du
moment o je suis arriv avec ma casquette de contrleur de gestion sur son
domaine d'activit, a a t : Je ferme les portes, je boucle tout . J'tais le flic
qui allait lui couper ses budgets, qui allait l'empcher de travailler. Alors, l,
il a fallu lui dire : Attends, stop, t'as rien compris. On n'est pas l pour
t'empcher de travailler, au contraire. On est une fonction support et on doit
changer . Vincent, Contrleur de gestion Business Unit, Pharma

Le contrle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles

amricaines au dbut des annes 30 pour rpondre une problmatique
d'organisation lie l'accroissement de la dcentralisation des dcisions.

Grce au contrle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir

l'efficacit et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de
l'ensemble des structures dcentralises.

En effet, le contrle de gestion rpond une proccupation majeure qui

est la matrise de la gestion et de la coordination des diffrentes actions. Il
permet galement de s'assurer de la convergence des objectifs de chaque
responsable oprationnel avec ceux de l'organisation, de suivre les ralisations,
daider la dcision et enfin dadopter des mesures correctives.

BENSADI Lamyae

3me anne GE

Partie 1 : apports de la thorie

Section1 : structures organisationnelles, dfinition et
historique du dveloppement du contrle de gestion et la
place quil occupe dans ces organisations

Chapitre 1 : structures organisationnelles

I.

Definition du contrle de gestion dun point de vue organisationnel:

Le contrle de gestion est une forme de contrle organisationnel. Cest une forme de

contrle ajuste aux diffrentes structures dune certaine dimension qui veulent sadapter
leur environnement.
Le contrle de gestion nest pas un contrle de lactivit elle mme. Du fait que lon se
trouve dans des contextes dvolution assez rapide, il est pratiquement impossible de faire un
contrle direct des activits, cest pourquoi le contrle de gestion ne contrle que les rsultats
de lactivit.

II.

QUELLES SONT LES DIFFERENTES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ?

Tout dabord il convient de dfinir la structure organisationnelle, pour ensuite parler

de la structuration organisationnelle avant de finir par les lments cls dune structure
organisationnelle.

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3me anne GE

1. Quest ce quune structure?

Selon H.Mintzberg, la structure dune organisation peut tre dfinie simplement
comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination entre ces tches .

2. QUest ce quune structuration organisationnelle?

Structuration organisationnelle est processus par lequel des managers conoivent,
dveloppent ou modifient la structure de leur organisation.

3. Les lments cls dune structure organisationnelle:

La spcialisation du travail
La chaine hirarchique
Eventail du contrle
Autorit, pouvoir et responsabilit
Centralisation, Dcentralisation
Dpartementalisation

La spcialisation du travail:
Chaque individu effectue chaque tape dune activit quelconque et non pas la tche
entire
Les avantages de la spcialisation du travail sont entre autres :
Ladquation entre les tches et les comptences et,
Lamlioration du taux de production (jusqu une limite)
Quant ses inconvnients sont principalement
Lennui au travail
Manque de vue densemble
Diminution du taux de productivit (en cas dexcs)

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3me anne GE

La chane hirarchique:
Il sagit dune ligne dautorit continue qui court des chelons les plus levs aux
chelons les plus infrieurs, et qui ainsi clarifie les rapports de responsabilit des uns envers
les autres.
Lavantage principal de cet lment est dviter lincompatibilit entre les ordres
reus de plusieurs chefs pour une mme activit
Cependant, le manque de souplesse dans certains cas est le majeur inconvnient quil
prsente

ventail de contrle
Lventail de recherche correspond au nombre demploys quun manager peut diriger
dune manire efficace sous sa responsabilit directe.
En effet, plus les tches sont simples et rptitives plus lventail de contrle sera
lev. Paralllement, plus les problmes rsoudre sont complexes, plus lventail de contrle
sera faible.

Autorit, Responsabilit, Pouvoir

Le quatrime point tant les notions dautorit, de responsabilit et de pouvoir. En
effet, lAutorit constitue un droit inhrent une position hirarchique de donner des ordres et
de les excuter.

Pour ce qui est de pouvoir, il sagit de la Capacit d'un acteur influencer des
dcisions ou amener d'autres acteurs agir dans une direction donne.
Enfin la Responsabilit est lObligation de raliser des tches assignes des
personnes spcifies.
Il savre important de parler des diffrents types de relations dautorit ainsi que des
diffrents types de pouvoir.

BENSADI Lamyae

3me anne GE

En effet, pour les diffrents types de relations dautorit dans une structure
organisationnelle, elles sont en nombre de deux :

Autorit hirarchique :
Il sagit dans ce cas de lautorit (donne et dfinie par l'organisation) permettant un
suprieur de diriger le travail d'un employ.

Autorit fonctionnelle
Dans ce cas de figure, il sagit de lautorit revenant certains postes et devant
permettre de dcharger, d'assister et de conseiller les dtenteurs de lautorit hirarchique.
Quant aux types de pouvoir, ils sont explicits dans le tableau suivant :

Pouvoir de rcompense

Fond sur la peur

Pouvoir de rcompense

Fond sur la capacit apporter

ce que d'autres attendent

Pouvoir de lgitimit

Fond sur la position d'un

individu dans la hirarchie

Pouvoir d'expertise

Fond sur l'expertise, un talent

particulier ou le savoir d'un
individu

Pouvoir de rfrence

Fond sur l'identification une

personne qui possde les
ressources ou les
caractristiques personnelles
ncessaires

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3me anne GE

La centralisation et la dcentralisation
La centralisation: consiste remonter lautorit dans la structure de faon
prendre les dcisions au niveau suprieur de lorganisation.

La dcentralisation : consiste dlguer la prise des dcisions vers les niveaux

infrieurs de la structure organisationnelle.
En effet, il est clair que plus lorganisation nest centralise et plus les dcisions sont
prises des niveaux levs

La dpartementalisation
La Fonction : il sagit dun groupe demploys selon le travail qu'ils ralisent (par
exemple, ingnierie, comptabilit, systmes d'information, ressources humaines, etc.)

Le Produit : Runis des employs selon les principales gammes de produits (par
exemple, chaussures pour femmes, chaussures pour hommes, habillement et accessoires, etc.)

Le Client : cest lorsque les employs sont regroups selon les problmes et les
besoins des clients (vente en gros, au dtail, vente au gouvernement, etc.)

LEmplacement : Regroupe des employs en fonction de la zone gographique.

Le Processus : dans ce cas les employs sont runis en fonction du flux de travail
ou de la clientle (par exemple, tests, paiement, etc.)

Organisations mcanistes et organiques

Structure mcaniste
Cest une structure bureaucratique qui affiche un niveau lev de spcialisation, de
formalisation et de centralisation.

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3me anne GE

Structure organique
Il sagit dune organisation de type adhocratique affichant un niveau assez faible de
spcialisation, de formalisation et de centralisation, et ce dan le but d'une plus grande
adaptabilit de l'entreprise lgard de son environnement.

4. Typologie des structures

Structure simple

Cest une organisation dont le niveau de spcialisation et de formalisation est

faible et celui de centralisation bien videmment lev.
Ses avantages:
Cette structure prsente un certain nombre davantages tels que :

La rapidit

La flexibilit

Fonctionnement moindre cot

Responsabilits bien dfinies

Ses inconvnients:

Les inconvnients de cette structure sont principalement :

Dure de prise de dcision lente
Prise de risque dpend dune seule personne.

Structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle est une organisation dans laquelle des activits
similaires sont regroupes et lies entre elles.

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3me anne GE

Structure divisionnaire
La structure divisionnaire est une organisation compose de plusieurs units
autonomes.

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3me anne GE

Structure matricielle

La structure matricielle est une organisation qui combine des lments des
structures la fois fonctionnelle et divisionnaire, dans laquelle des spcialistes issus
des dpartements fonctionnels sont affects un ou plusieurs projets ou types d'units
sous la commande d'un ou plusieurs chefs de projet ou responsables d'unit.
Les avantages :

Les avantages de la structure matricielle sont :

Gestion souple des ressources disponibles
Facilite la coordination de plusieurs projets interdpendants
Les inconvnients :

Les principaux inconvnients de la structure matricielle sont :

Cots dorganisation levs.
Dualit de commandement

Structure en quipes
Les structures en quipes sont une forme dorganisation entirement compose
de groupes ou d'quipes de travail.
Organisation virtuelle
Il sagit dune organisation non dlimite par des frontires ou des catgories,
comme les approches traditionnelles l'exigent.

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3me anne GE

Chapitre 2 : dfinition et mergence du contrle de gestion

I.

Dfinition du contrle de gestion

Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la conduite d'une

organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en
corrigeant les objectifs et les moyens [.]. PCG partie III, 69
Le contrle de gestion propose et labore diffrents outils de gestion au service du
management des organisations. En effet il permet deffectuer des valuations de la
performance cela veut dire notamment lefficience, lefficacit, les synergies et la flexibilit.

II.

EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION

La comptabilit industrielle est bien antrieure au contrle de gestion.

A lorigine il ne sagissait pas rellement dun outil de contrle de gestion mais dun outil
dexpertise. Elle est devenue un outil de contrle de gestion lorsquelle a t utilise pour
influencer les comportements

La mutation du contrle de gestion

Le contrle de gestion a volu au fil des temps grce l'intensification de la
concurrence s'expliquant par exemple par la globalisation de l'conomie et le dveloppement
des technologies de linformation et des communications, mais aussi par une nouvelle
approche du marketing cherchant anticiper la demande du client partir de la comptabilit
analytique. Il a donc volu progressivement d'un ge industriel celui de l'information, peut
tre par la tertiarisation de l'conomie. Ceci impliqua une modification des pratiques et des
outils du contrle de gestion. Il est en fait pass dune simple fonction de calcul des cots et
des carts budgtaires (dpendant du dpartement financier ou comptable) une fonction
tactique de pilotage du changement relevant de la direction gnrale par le service marketing

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3me anne GE

et la gestion de la qualit. Cette transformation passa d'abord par une volution du contrle
ralis par le systme d'information (son urbanisation, son processus de transmission par
reporting ou tableaux de bord...). Laudit du systme dinformation tant thoriquement une
des tches fondamentales du contrle de gestion, l'aide du service informatique devient de
plus en plus indispensable. Le contrle tend de plus en plus la pratique de certains outils
d'valuation d'entreprise toujours plus divers (Retour sur investissement, valeur ajoute ... si
on lui assigne des objectifs d'analyse financire).
Le contrle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intrts au sein de
l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des rgles de gouvernance dentreprise (Corporate
Governance) transparentes et prenant en considration les intrts de toutes les parties
prenantes (stakeholder) doivent tre pris en compte.

Chapitre 3 : place du contrle e gestion au sein des autres

services fonctionnels
La structure dune organisation peut tre dfinie comme:
- une rpartition horizontale des tches;
- une division verticale des pouvoirs;
- des mcanismes de coordination (P.L. Bescos, 1995, p55).
La structure est considre comme une division de travail fonde sur:
- des choix stratgiques;
- une dcomposition du processus de fabrication et de la mise disposition du produit en
diffrentes tapes (conception, fabrication, marketing, distribution).
- La recherche de lefficacit travers la spcialisation des individus favorisant leffet
dexprience, dmultiplication des responsabilits et division des pouvoirs.
Dans ce cas, le contrle de gestion doit prsenter des garanties que la stratgie guide les
actions menes dans lentreprise.
En effet, la stratgie devrait tenir une place importante malgr les nombreux facteurs qui
peuvent influencer le contrle de gestion (taille de lentreprise, structure, culture,
organisation comptable et informatique, style de direction, nature de lactivit et de la
technologie, nature des incertitudes grer, et.).
Ainsi, il est de la responsabilit du contrleur de gestion de faire les actions suivantes

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BENSADI Lamyae

3me anne GE

Sassurer que le contrle dexcution est adapt cet objectif;

dorienter les actions non programmables de telle sorte quelles soient coordonnes
avec les diffrentes options stratgiques;
de faire remonter dans la hirarchie les donnes qui peuvent aider aux choix et
ladaptation des stratgies.
Le contrle de gestion permet le dcoupage de lentreprise en plusieurs centres de
responsabilit, caractriss par des objectifs, des moyens et dune certaine autonomie. Donc,
le contrle de gestion doit dfinir une structure de gestion adquate.
Ces centres sont utiliss pour la principale raison comme base pour rpartir les ressources
globales de lentreprise. En effet, cest au niveau de ces centres que sont mesurs les rsultats
et les performances de lentreprise.
La structure a ainsi un impact immdiat sur le fonctionnement du systme de contrle de
gestion.
Dautre part, la gestion budgtaire ou contrle budgtaire est compt comme un moyen de
structuration des missions et de formation des hommes par excellence.
Ainsi, le contrle budgtaire permet chaque responsable de chaque centre dagir sur les
variables (les cots) sur lesquelles il a une certaine influence. Ceci suppose en fait un certain
niveau de dcentralisation et de responsabilisation en descendant dans la hirarchie vers les
subordonns. Les responsables doivent galement avoir un niveau minimum de formation qui
leur permettra danalyser et de rflchir aux actions correctrices.
Le budget est galement considr comme un outil de coordination et de communication au
sein de lorganisation. En effet, le budget dfinitif nest labor quaprs un certain nombre de
rptitions visant trouver un terrain dentente entre les objectifs des dpartements dune part,
et leurs objectifs et ceux de la Direction Gnrale dautre part. Ce qui suppose des
ngociations et des collaborations.
Le budget constitue alors un instrument de communication et dinformation auquel cas il
fournit au responsable travers le suivi budgtaire une information pertinente sur le niveau de
performance atteint et leur permet de collaborer mutuellement pour se rattraper en cas de
dfaillance ou de conserver les rsultats raliss en cas de performance.

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3me anne GE

Section 2 : importance du contrle de gestion, outils adopts

et les perspectives davenir
Nous nous demandons quelle place le contrle de gestion occupe-t-il dans les petites et
moyennes entreprises. Pour le savoir, nous allons effectuer une comparaison avec les grandes
entreprises et voir quelle place occupe-t-il dans les deux formes dentreprises et par la suite
interprter.

Chapitre 1 : importance du contrle de gestion dans les

entreprises

Le contrle de gestion tant le processus par lequel les dirigeants sassurent que les
ressources qui sont obtenues et employes avec efficacit et efficience afin de raliser les
objectifs fixs par lorganisation.
Les grandes entreprises se caractrisent par :
Une structure complexe, le plus souvent rpartie gographiquement.
Une organisation dcentralise.
Un systme dinformation complexe, utilisant un grand nombre de donnes, de
pratiques et de procdures.
Des systmes de dcisions fortement formalises.
Une sparation assez frquente entre tout ce qui est conomique et financier.
Les dcisions conomiques relevant des responsables oprationnels (directeur
commercial, directeur de production).
Les dcisions financires relevant des services fonctionnels (directeur financier,
directeur comptable).
Aprs avoir eu un aperu sur les caractristiques de la grande entreprise, nous allons
voir la place quoccupe le contrle de gestion dans ces entreprises et quel est son rle.

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BENSADI Lamyae
I.

3me anne GE

Le rle du contrle de gestion

Dans les grandes entreprises le rle de contrle de gestion consiste est aider les
responsables :
Fonctionnels prendre des dcisions
Oprationnels contrler les actions prises par les responsables fonctionnels.

II.

LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION

Dans la plupart des grandes Entreprise on utilise lune des deux solutions suivantes :

La position fonctionnelle et la position de conseil. En effet pour ce qui est de

la position fonctionnelle deux cas de figures sont mettre en exergue :

1er cas : le contrle de gestion tant intgr la fonction financire :

2me cas : le contrle de gestion est indpendant de la direction financire est plac sous
lautorit de la direction gnrale.

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3me anne GE

La position du conseil

Dans ce dernier cas de figure, le contrleur de gestion nintervient pas, mais il propose
la direction gnrale et cest cette dernire qui intervienne.

Rle et place du contrle de gestion dans les moyennes et les petites

Entreprise PME

Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les
ressources qui sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience afin de raliser les
objectifs de lorganisation.
Les moyennes et petites Entreprise ont comme caractristiques principales :
Une structure relativement simple
Limportance du rle et la personnalit de dirigeant
Un systme dinformation plus simple
Une plus grande polyvalence des cadres : les tches et les missions ne sont pas
toujours clairement dfinies et les frontires entre les services ne sont pas forcement
limites.
Des systmes de dcision moins formalise, utilisant plus la communication directe et
informelle.

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3me anne GE

Rle du contrleur de gestion

On peut avancer que le rle du contrleur de gestion est le mme dans les grandes
Entreprise que les dans PME voire plus important, et ce du fait du faible traitement de
linformation par rapport aux grandes Entreprises.
Cependant, il sagit dun contrle de gestion moins formalis sauf dans le cas ou des
difficults surviennent.

La place du contrle de gestion

Dans la plupart des petites et moyennes entreprises, il ny a pas de services spcifiques
de contrle de gestion, les travaux du contrleur de gestion tant souvent raliss par le
service comptable ou la direction financire si elle existe.
Dans la grande majorit des petites Entreprise, il ny a pas rellement du contrle de gestion.

Chapitre 2 : outils de contrle de gestion adopts dans les

entreprises

Le contrle de gestion reprsente lobjet de trs profondes mutations.

En effet, lintroduction de la dimension stratgique et la focalisation sur la valeur dans les
entreprises a eu comme effet de suscit le dveloppement de nouvelles mthodes et de
nouveaux outil comme titre dexemple lABC, le target-costing ou le benchmarking.
Toutefois, ces volutions concernent principalement les grandes entreprises. Aussi, est-il
important de sinterroger sur la situation actuelle du contrle de gestion dans les PME ainsi
que dans les grandes entreprises laube de la gnralisation ventuelle de ces nouvelles
approches.

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I.

3me anne GE

LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION :

Il est primordiale pour l'efficacit d'une organisation et la qualit de sa gestion de

trouver la meilleure combinaison, complmentarit et cohrence possibles entre les outils
utiliss pour le pilotage et qui sont :

-les outils prvisionnels : tudient le futur en matire des opportunits de

l'environnement et de son savoir faire.

-les outils de suivi de ralisation : permettent de faire une comparaison des rsultats
aux objectifs, d'interprter les carts et de prendre ainsi des mesures correctives.

-les outils d'appui : ces outils consistent constater les performances et tendent fournir
des explications.

1-les outils prvisionnels :

Les outils prvisionnels ont pour objectif d'orienter le choix des axes stratgiques de
l'entreprise, de ses objectifs gnraux et la dtermination des hypothses conomiques.

Les principaux instruments prvisionnels sont :

1-1) le plan :
Il est orient vers le pilotage moyen et long terme, cet outil permet de passer d'une rflexion
un niveau gnral sur les mtiers et les stratgies, une formalisation des objectifs et des
actions. On distingue :

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3me anne GE

a) Le plan stratgique : qui sert dfinir une stratgie long termiste (de 5 10 ans) et
formaliser la vocation de l'entreprise et son objectif global.

b) Le plan oprationnel : il vise plus prcisment le moyen terme (de 2 5 ans) en

tablissant :
-le programme des investissements comportant trois volets de lentreprise, savoir les
investissements techniques commerciaux ou financiers (plan d'investissement).
-les modes de financement retenus pour complter l'autofinancement (plan de financement).
En effet, il sagit de dresser un plan pour le financement des investissements retenus. Plus
concrtement, pour chaque investissement que lentreprise envisage de mettre en uvre, il
faudrait un mode de financement appropri selon les caractristiques de chaque
investissement.
A titre dexemple, un investissement de longue dure ne va pas tre financ par un crdit de
trsorerie ou par le biais de dcouverts. Paralllement, un investissement dau moins dun an
ne va pas tre financ par un crdit long terme.
De mme, il sagit dtudier les modes de financement afin de savoir si lentreprise va faire
appel aux crdits ou puiser dans ses propres fonds.
-des comptes de rsultats prvisionnels.

1-2) le budget :

Constitue l'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice suivant celui en question, au
travers des investissements (budget d'investissements) et de l'exploitation (budget
d'exploitation). Le budget peut tre dfini aussi par lensemble des dcisions prises en
matires de dpenses que lentreprise prvoit mettre en uvre pour la ralisation de ses
objectifs, et lensemble des recettes quelle prvoit encaisser durant lexercice suivant ou les
exercices qui suivent.

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3me anne GE

Une attention particulire doit tre accorde aux encaissements (recettes), dcaissements
(dpenses) et prvisions (budget de trsorerie).

2-les outils de suivi de la ralisation : afin de mesurer et analyser les performances

posteriori, plusieurs instruments peuvent tre utiliss :

2-1) la comptabilit gnrale :

La comptabilit gnrale (comptabilit financire) consiste en le recensement et
l'valuation des flux gnrs par des vnements commerciaux, matriels, juridiques et
conomiques d'une entreprise qui donnent le rsultat dun exercice donn, c'est--dire
l'accroissement ou la diminution de la valeur d'une entreprise.
L'inventaire de tous ces vnements qui doivent tre pris en compte forme le champ
comptable. La manire dont ils le sont est la technique comptable. La rvision comptable a
pour but de s'assurer que tous les vnements ont t pris en compte et pour des valeurs
exactes.

La comptabilit gnrale permet de dterminer le rsultat d'un exercice donn grce au

compte de rsultat. De plus, elle permet dvaluer la situation du patrimoine en fin de priode
par le biais des comptes de situation et donc du bilan.
La comptabilit gnrale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise donne car,
on assiste une identification de plusieurs notions importantes telles que la valeur ajoute et
le rsultat avant impt.
En revanche, cet outil prsente un certain nombre de limites qui trouvent leur source dans :
Sa lourdeur,
Son exhaustivit et,
La complexit laquelle elle se trouve tenue par la lgislation conomique et fiscale.

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BENSADI Lamyae

3me anne GE

Il en rsulte qu'il est le plus souvent tardif, trop dtaill et peu comprhensible pour les
gestionnaires oprationnels.
En effet, cest par le biais de la comptabilit gnrale que lentreprise dtermine son rsultat,
vhicule limage fidle de son patrimoine et offre une information sur la situation financire
aux actionnaires et au march.
De plus, la comptabilit gnrale permet de faire une comparaison entre diffrentes
entreprises de mmes ou de diffrents secteurs.

2-2) la comptabilit analytique :

C'est grce

la comptabilit analytique que les performances internes d'une entreprise

peuvent tre mises en uvre (par produit, par fonction ou par dpartement).
Elle est compose d'un ensemble de mthodes de collectes, d'enregistrement et de traitement
des donnes concernant l'activit de l'entreprise en vue de dterminer des cots, des prix de
revient et des rsultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent de prendre
les meilleures dcisions.

Les principales mthodes de comptabilit analytique

La mthode des sections homognes et des cots complets
Cette mthode permet de redistribuer les valeurs de charges de la comptabilit gnrale,
rflchies en comptabilit analytique, par destination loppos de la comptabilit gnrale
qui enregistre les comptes, dtermine les charges, les produits et les autres flux par nature.
Des comptes de section vont recevoir les valeurs ventiles. Il en existe trois sortes :

Les sections intermdiaires

Les sections de production

Les sections de stocks et den cours.

Les sections intermdiaires sont ventiles priodiquement dans les sections de production. Les
sections de productions alimentent les sections de stocks et den cours.

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3me anne GE

A la fin, il apparat facilement le rsultat des ventes, produit par produit. Le rsultat gnral
tant gal la somme des rsultats dtaills des produits. Lutilisation de comptes
parfaitement recoups avec ceux de la comptabilit gnrale justifie bien le terme de
comptabilit analytique par rapport dautres mthodes plus statistiques ou pragmatiques..

En effet, Cette mthode savre difficile employer pour les raisons suivantes :

Elle est extrmement lourde et demande un appareil denregistrement des lments

dtaills dont le cot a pu tre longtemps considr comme hors de proportion avec le
gain de fiabilit par rapport des mthodes plus empiriques.

Elle est largement arbitraire. Les clefs de rpartition qui doivent rgler la ventilation
des sections ne sont pas toujours videntes imaginer et encore moins constater. Ce
qui aboutit des constructions parfois bancales et peu significatives.

La sortie des rsultats peut se faire attendre trs longtemps. Attendre plusieurs mois
pour avoir des chiffres ventuellement arbitraires a dcourag plus dune entreprise.

Mais surtout elle entrane une variation arbitraire du cot complet dun produit en fonction de
circonstances qui ne sont pas de la responsabilit des producteurs. De ce fait elle ne permet
pas un dialogue fcond pour lamlioration de la gestion

La mthode de limputation rationnelle

Cette mthode consiste sparer les frais gnraux qui ne sont pas directement
imputables, ensuite dans les sections de production on dfinit un niveau normal de production.
Par ce calcul, on dtermine alors un coefficient dimputation rationnelle qui nest autre que le
ratio entre lactivit normale et lactivit constate.
Les cots unitaires calculs ne dpendent plus de lactivit, que ce soit pour un produit
donn ou pour lensemble des produits. Les bonis et malis dincorporation des frais gnraux
sont laisss en frais de priode et vont tre ensuite pris dans le rsultat global, mais sans
rendre impossible le contrle de gestion. Les variations de cots que lon va constater par la
suite vont reflter ncessairement des comportements de production, plus efficaces ou moins
efficaces, entranant des correctifs utiles sans pour autant toucher la politique de prix.

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BENSADI Lamyae

3me anne GE

Cette mthode peut tre raffine davantage afin de tenir compte des variations saisonnires
dans la production de rsultats mensuels.
Le Plan Comptable Gnral a largement fait droit cette mthode de raisonner : Les cots
dacquisition et de production du stock ne comprennent que les seuls lments qui
interviennent normalement dans leur formation. Les pertes et les gaspillages en sont exclus.
Limputation des charges fixes est base sur la capacit normale de production.
Cet exemple montre bien la liaison beaucoup plus forte quon ne le pense parfois entre les
concepts gnraux et analytiques.
La difficult de cette mthode est bien videmment de dfinir des niveaux normaux qui
peuvent tre dfinis soit par rapport au pass, soit par rapport une prvision soit par rapport
la capacit de lusine ou de la ligne de production.

La mthode du direct costing

La mthode du Direct Costing vise privilgier leffet dynamique des ventes dans la
gestion en se proposant de dterminer leur contribution labsorption des cots fixes et au
rsultat global.
La comparaison des contributions des ventes labsorption des couts fixes dans le
temps donne une vision pertinente de lactivit des lignes de produits et des commerciaux.
Elle vite dliminer une ligne de produits qui contribue au rsultat et qui serait dficitaire en
cot complet, le report des frais gnraux sur les produits restant les entranant leur tour
dans le dficit.
Linconvnient de la mthode du Direct Costing est quelle ne permet pas de valoriser les
stocks car elle est incompatible avec les rgles du Plan Comptable. Cela nous impose de tenir
deux comptabilits analytiques ou trouver des mthodes pour faire une combinaison de
tous les besoins en un seul systme dont le direct costing sera lune des sorties.
Sil arrive quune partie du processus de fabrication soit externalise, les cots transfrs sont
des prix de vente qui comprennent des frais de structure en plus du bnfice du sous traitant.
La comparaison dune anne sur lautre devient alors dans ce cas impossible.

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3me anne GE

Une autre volution qui pnalise la mthode est la tendance gnrale laugmentation des
frais de structures dans le prix de revient dun produit. Les frais directs ne reprsentent plus
quune fraction minime des cots et jouent un rle important dans la mthode.

La mthode des cots standards

La mthode des cots standards est particulirement utile pour les entreprises qui
fabriquent de trs nombreux produits selon des processus de fabrication bien dtermins. Le
bureau des mthodes se charge de la fixation des gammes, les nomenclatures et les sries
conomiques de fabrication.
En fin de srie de production, on dtermine les quantits normales des principaux composants
du cot et les comparer aux cots rels encourus. Si nous navons pas lanc la quantit
optimale, si nous avons t obligs de relancer la production la suite dincidents,
entranant des temps dutilisation machine plus longs et des pertes de matires ou de sous
produits, sil y a eu une panne de machine, bref si nous navons pas suivi la norme des bonis
ou plus srement des malis de production vont apparatre.
Dans la cascade des dcharges des cots de section en section, les bonis et les malis ne sont
pas transfrs. Chaque entit sera donc juge sur ses carts propres et non pas sur les
consquences des erreurs des autres. Les stocks sont tenus en cots standards. Les boni et
malis restent ainsi dans les rsultats de priode.
Elle prsente thoriquement tous les avantages :

Les marges sur cot standard permettent de suivre les contributions de produits, lignes
de produits et entits commerciales mieux quen direct costing (le cot est plus raliste
et ne dpend pas de lintensit capitalistique du systme de production)

Les variations des activits parasites et les effets de bords des autres produits dans
labsorption des cots fixes sont dans ce cas vits.

Les stocks sont valus de faon conforme aux rgles comptables

Laffectation des boni et mali la priode prsente une forme de bonne gestion.

La mthode cre une tension dynamique vers un point optimum de production. Le

contrle peut se faire quasiment en temps rel et il nest pas ncessaire dattendre des
mois pour constater les drives.

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3me anne GE

La mthode est insensible aux politiques de sous-traitance.

Elle permet dassocier une gestion budgtaire fine la gestion analytique.

Le seul inconvnient que cette mthode prsente est la possibilit effective de dfinir les cots
standards ce qui nest pas toujours possible ainsi que lnorme travail de saisie et de
traitement en continue des donnes oprationnelles qui rendent la mthode quasiment
impraticable sans le secours de linformatique.

La mthode GP
Invente par George Perrin, dans la foule des travaux de Taylor sur les temps de travail, cette
mthode visait principalement simplifier le calcul des cots de revient dans les entreprises
de mcaniques fabriquant de nombreux produits utilisant un mme ensemble de machines.
Lide principale est que la majorit des produits ont entre eux un rapport de cots fixe. Les
mthodes de fabrication ne changeant que lentement la stabilit de ce rapport qui pourrait tre
considre comme acquise. Plutt que de suivre produit par produit les temps et les
consommations, ce qui peut tre exagrment coteux et ralentir la production, on se contente
de constater les quantits produites. Les rapports de cot tant stables, il est facile de les
transformer en une quantit de production unique qui est rapproche aux cots de production
globaux de la priode.
On en dduit un cot unitaire de lunit de production, appele le GP, et on procde la
valorisation des stocks. On peut dans cette mthode se contenter dun nombre de sections
rduites et de linventaire des produits fabriqus.
Elle suppose que le bureau des mthodes ait cot en GP tous les articles. Cest pour cela que
la mthode a t paule par des socits de conseils spcialises dans les tudes de temps
(MTM etc.). Cette mthode astucieuse est dsormais remplace par la mthode UVA.

La mthode UVA : une extension de la mthode GP

Cette mthode perfectionne la mthode des cots complets et sert d'alternative la mthode
ABC. Elle se fonde aussi sur une analyse minutieuse des activits (sous forme de gammes
opratoires), mais surtout sur celle des postes (opration lmentaire de travail constitue d'un
ensemble de moyens matriels et humains, qui fonctionnent de faon homogne). Cette

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3me anne GE

mthode diffuse et largie entre autres par J. Fievez, R. Zaya et J.P. Kieffer est ne des
travaux de Georges Perrin raliss au dbut des annes 1950 sur le concept de l'unification de
la mesure de la production qui aboutit au modle de la mthode GP rebaptise UVA en 1995.
La mthode UVA se pose comme objectif premier de calculer le rsultat (bnfice ou perte)
de chaque vente (concrtement il pourrait s'agir d'une facture, d'une commande, d'une
livraison ...). La ralisation d'une vente est considre comme le processus transversal
lmentaire dans l'entreprise regroupant tout le travail fait par toutes les fonctions depuis
l'enregistrement de la commande, en passant par la production des produits, jusqu' leur
livraison et l'encaissement de la facture.
Ainsi, on peut considrer que des activits dites "de support", ou indirectes par rapport aux
produits sont directement consommes par chaque vente, ce qui rduit considrablement les
imputations arbitraires des charges indirectes.
En tant que processus transversal lmentaire, la vente constitue la brique de base qui
permet de raliser toute autre analyse de la rentabilit. Cette mthode permet de raliser un
trs grand nombre de simulations sans analyse supplmentaire partir de linstant o nous
disposons de l'quivalent UVA.
L'UVA est en effet, une unit de mesure, qui nous permet de valoriser les activits, relative
chaque entreprise, c'est le mtre-talon spcifique auquel seront compares toutes les
consommations de ressources de tous les postes UVA. L'avantage principal de l'utilisation de
cette unit est qu'elle est indpendante des variations montaires et permet de grer de faon
simple des entreprises complexes (ayant beaucoup de produits et beaucoup de clients), faire
comme si les entreprises produisant un seul produit. Lavantage de cette prcision est le
besoin exprim d'une certaine stabilit dans le temps du rapport entre les ressources
consommes par les diffrents postes de l'entreprise.
Par consquent en cas de changement technologique profond, il faut ractualiser l'analyse
des postes touchs par ce changement, mais pas les autres. Dans les situations normales, il est
recommand de faire une ractualisation de lanalyse des postes tous les 5 ans. Cette analyse
des postes doit tre trs pointue. De plus l'article (le produit) utilis pour calculer l'UVA doit
tre assez reprsentatif. Comme elle simplifie le recueil et le calcul des donnes, cette
mthode peut tre aussi utilise dans les organisations qui nont pas la taille suffisante pour

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3me anne GE

avoir la latitude de disposer dun contrleur de gestion. Ces organisations peuvent aussi bien
tre des petites entreprises que des units oprationnelles atypiques de grands groupes.

La mthode ABC
Cette mthode a t dveloppe par une association, CAM-I (Computer Aided Manufacturing
International), cre en 1972 aux tats-Unis et situe Austin au Texas, qui tait spcialise
sur la recherche collaborative visant lamlioration de la gestion des cots et des mthodes de
production dans les diffrentes structures. Les membres de cette association sont de grandes
entreprises amricaines et des diteurs de progiciels de gestion comme SAP, un des leaders
mondiaux dans le domaine de linformatique de production qui a intgr la mthode ABC
dans ses progiciels et lui fait une propagande active.
Le principe fondamental de la mthode est le suivant : les objets de cots (produits, clients...)
se trouvent consommer des activits qui, elles-mmes, consomment des ressources. En
pratique, les diffrentes tapes pour la mise en place d'une dmarche ABC sont les suivants :

Modliser les processus de l'entreprise pour en dterminer les diffrents circuits. Ces
activits peuvent tre, par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des
rfrences, ou encore la rception des marchandises.

Pour chaque activit, on retiendra un inducteur appel autrement le driver pour lequel
on va faire un suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantits de
rfrence). Cet inducteur sera l'unit qui va nous permettra de rpartir le cot total de
l'activit. Certains inducteurs ne seront pas utiliss pour nous viter de nous retrouver
avec des modles trs lourds. Un inducteur typique de l'activit sera le plus prfr.
Pour chaque activit tudie, le modle prcisera donc les inducteurs qui ont t
consomms.

Ainsi pour le calcul du cot de revient, on pourrait dresser un tableau de rpartition

des charges par produit. Les inducteurs ont pour objectif principal de rpartir les
charges indirectes alors que les charges directes sont rparties gnralement de
manire ordinaire

La mthode ABC permet d'affecter de manire plus prcise les cots aux produits sans
procder une rpartition des cots indirects l'aide d'une unit de mesure souvent arbitraire
(par exemple, les heures machines) chose qui constitue un grand avantage. Une meilleure

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BENSADI Lamyae

3me anne GE

maitrise des processus permet de dgager les forces et faiblesses d'une organisation la mise
en place de cette mthode. L'utilisation de la mthode ABC gagne en pertinence lorsque les
processus de production sont "en ligne" avec un personnel qualifi et polyvalent, que les
processus sont flexibles, et que la technique utilise est celle de la production en srie de taille
diffrentes avec utilisation de la mthode du Juste--temps.
Toutefois, cette mthode prsente linconvnient dexiger lintervention longue de
spcialistes extrieurs pour tre mise en uvre et lemploi de solutions informatiques
coteuses.
Elle est associe des mthodes globales de management comme la mthode PBM Process
Based Management.

2-3) le contrle budgtaire :

Aprs avoir tabli le budget prvisionnel des exercices suivants, un suivi budgtaire
devient ncessaire et ce en vue

de comparer le niveau des ralisations aux prvisions

prtablis. Il permet de constater les carts et d'analyser leurs causes et origines pour prendre
ensuite les mesures correctives adquates.

Le contrle budgtaire nest pas simplement une notion synonyme de matrise du

budget, cest aussi un vritable outil de vrification. Il permet de vrifier la performance des
diffrents centres de responsabilit
Certes, la gestion budgtaire reprsente l'outil inluctable pour le pilotage des actions mises
en uvre dans l'entreprise. Cependant, elle prsente un inconvnient li la lenteur de la
mise disposition du management des informations et au volume important de cette dernire,
alors que les impratifs de la gestion actuelle imposent de capacit de raction rapide.
Le schma danalyse du contrle de gestion peut se prsenter comme suit :

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Elments
constats

Elments
prtablis

CA
rel

CA prvu

Cot
de
revient
=
Rsultat
constat

Cot de
revient
prtabli

=
Rsultat prvu

3me anne GE

Ecarts

Ecart sur
CA

Ecart sur
cot

De la responsabilit des
units commerciales

De la responsabilit des
units oprationnelles

Ecart sur
rsultat

Dans le cadre du contrle budgtaire, le contrleur de gestion procde lanalyse de plusieurs

carts sur lactivit de lentreprise, qui sont lcart sur le chiffre daffaires, lcart sur les
couts et lcart sur le rsultat.

1. Lanalyse de lcart sur le Chiffre dAffaires

Le chiffre daffaires prvisionnel sobtient la suite de ltablissement du
budget des ventes. Les carts obtenus sur chiffre daffaires sont de la responsabilit
des units commerciales. Si ces units sont responsables des carts sur les ventes cest
donc de ces units que doivent maner les rajustements de prvision, les actions
correctrices.

Ecart du CA = CA constat CA prvu

Pour affiner lanalyse et le calcul de lcart sur le chiffre daffaires, ce dernier sera dcompos
de deux sous carts :
Ecart sur prix = (Prix rel Prix prtabli) * quantits relles
E/prix = (Pr Pp) * Qr

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3me anne GE

Ecart sur quantit = (Quantit relle Quantit prtablie) * Prix prtabli

E/quantit = (Qr Qp) * Pp

2. Lanalyse de lcart sur Cots

Le contrle de lactivit productive est ralis
Au niveau des charges par nature (matires premires, main duvre)
Au niveau des centres oprationnels (ateliers dusinage, de montage).
Une distinction est ainsi faite entre lanalyse des charges directes (matire premire,
main duvre) et lanalyse des charges indirectes (centre danalyse ou budget flexible).

Lanalyse des carts sur cots directs

2.1.

Lcart global est dtermin par la diffrence entre le cot constat et le cot prtabli de la
production relle. Le cot prtabli est dtermin partir de la fiche de cot standard.
Cet cart sanalyse en deux sous carts :
Un cart sur quantit : (Quantit relle Quantit prtablie) *cot prtabli
Un cart sur cot : (Cot rel Cot prtabli) * quantits relles
Interprtation : linterprtation des carts doit toujours tre mene en fonction du contexte de
lentreprise.
Les hypothses les plus courantes sont prsentes ci-dessous :
Ecart sur les matires :
Les carts sur quantits proviennent essentiellement dun dfaut de qualit, de rebuts
et dchets, ou dune mauvaise dfinition des standards.

Les carts sur cots proviennent dune variation de prix imprvue ou dune mauvaise
politique dapprovisionnement (rupture, approvisionnement en urgence, etc.).

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BENSADI Lamyae

3me anne GE

Ecart sur la main duvre :

Les carts sur temps (ou quantits) traduisent un problme de rendement ou de
mauvaise utilisation de la main duvre
Les carts sur taux (ou cots) peuvent rsulter de lemploi dheures supplmentaires
ou dune modification de la rglementation.

2.2.

Lanalyse des carts sur cots indirects

Lanalyse des carts sur les charges indirectes est plus dlicate. Elle repose une analyse du
budget flexible.
Il est rappeler que le budget flexible prsente le cot prtabli dun centre danalyse en
fonction de diffrentes hypothses dactivit. Il comprend des charges variables et des charges
fixes. Il sexprime sous la forme dune quation : y = Cpu * Activit relle + CF (Cpu : cot
variable de lUO du centre)
Budget flexible = Cpu *Activit relle+ CF

2-4) le reporting : il est dfinit comme tant : "un ensemble de procdures de circulation
des informations assurant leur remonte rgulire et formalise des filiales et des units de
base vers les niveaux hirarchiques suprieurs et la direction gnrale".
Le reporting est un outil de contrle, posteriori, il permet de rendre compte des activits
dlgues aux personnes en question et responsables pour leur ralisation et de faire remonter
les informations des units lmentaires jusqu'au sommet de la hirarchie. Cet outil permet
aux dirigeants de mettre laccent sur le travail de leurs subordonns, ce qui leur permet de
vrifier le degr de leur ralisation et d'valuer la performance des responsables.

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BENSADI Lamyae

3me anne GE

2-5) le tableau de bord :

Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage des entreprises court terme
dirigs vers l'action, ils comportent un nombre limit d'indicateurs mais clairs et pertinents.
Ces indicateurs peuvent tre financiers, physiques et/ou qualitatifs.
Par leur aspect synthtique, les tableaux de bord concourent attirer l'attention des
responsables sur les points cls de la de leurs entreprises gestion et amliorent ainsi la prise
de dcision.

Le Reporting et le tableau de bord :

Souvent, il peut arriver quon confonde entre le tableau de bord et le reporting, mme si lon
peut relever parfois certains points communs ils restent souvent diffrents.

Points communs entre Tableau de Bord et Reporting :

Le tableau de bord et le Reporting prsentent un certain nombre de ressemblance. Par le biais

dune simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparatre :

Tout les deux sont des outils d'aide la prise de dcision, offrant la
possibilit d'adoption de mesures correctives;
Ils reposent sur le mme principe qui consiste en la comparaison entre
les objectifs atteindre et les rsultats raliss.
Les deux notions nous permettent de dceler les anomalies et les
perturbations et mettent en vidence les tendances.
Enfin, ils s'adaptent l'organisation et son volution.

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3me anne GE

Les diffrences entre le tableau de bord et le reporting :

Comme le montre le tableau ci-aprs le Tableau de Bord

diffre du Reporting sur de

multiples points :

Tableau de comparaison entre le Reporting et le Tableau de Bord

Tableau de Bord

Reporting

Suit la manire dont les objectifs sont Se focalise sur le degr de ralisation des
raliss;

objectifs;

Synthtise des informations propres un Synthtise des informations destines aux

responsable. Il est tourn, essentiellement, suprieurs hirarchiques. Ces informations
vers une information oprationnelle oriente sont orientes vers la vrification;
vers le pilotage;
Il repose sur une slection des informations Il est essentiellement constitu d'indicateurs
(qualitatives, quantitatives ou physiques) financiers dtermins aprs l'action.
pour

ne

retenir

qu'un

nombre

limit

d'indicateurs;
Il sert de suivre et d'anticiper les actions;

C'est un outil de contrle, a posteriori des

responsabilits dlgues;

Il peut tre d'une priodicit quotidienne, Gnralement, il est de priodicit mensuelle.

hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins
du dirigeant et de l'activit suivie.

3-les outils d'appui :

Pour cette dernire catgorie de mthodes, et aprs avoir vu les mthodes de prvision
et de constatation des carts (mthodes de suivi), viennent les outils dappui.

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BENSADI Lamyae

3me anne GE

Ce sont les outils et les mthodes d'analyses, ayant pour but d'assister le manager lors
de la mise en uvre d'actions correctives.

3-1) le Rengenering :
Le Rengenering est loutil qui consiste reconfigurer une fonction ou des processus afin
d'amliorer la qualit du service rendu au client.
Le Reengineering est depuis un certain temps devenu une ncessit pour les
entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait, le Reengineering doit le dfaire.
Rcemment, les organisations et plus prcisment les entreprises fondes sur la division, la
spcialisation, la hirarchie ou le contrle, ne rpondent plus aux exigences de leur
environnement. Le monde dans lequel les entreprises voluent est en perptuel changement.
Les technologies avances, l'ouverture des frontires, les nouvelles attentes des
consommateurs rendent prsent obsoltes certains principes et modes d'organisation de la
grande entreprise classique. Pour faire face la concurrence, il est de la ncessit des
managers et les dirigeants dutiliser des techniques nouvelles et s'engager dans une
rinvention radicale de leur faon de travailler.
C'est en reconfigurant transversalement l'organisation et en changeant leur mode de
fonctionnement que les entreprises contemporaines amlioreront leurs rsultats de faon
spectaculaires.
En effet, en repensant les processus oprationnels de nouveaux angles et perspectives, les
postes de travail volueront et deviendront multidimensionnels.

3-2) le Benchmarking :
Le benchmarking est une mthode qui ft dveloppe au dbut des annes 1980 par la
socit Xerox pour dans le cadre une prise de dcision concernant un investissement lourd qui
a t destin moderniser la gestion des stocks. Xerox sest intress alors aux meilleures
pratiques de la concurrence mais galement aux pratiques dans dautres secteurs sur le sujet
qui a fait objet de plusieurs tudes en ce moment. La comparaison sest finalement faite avec
une firme de vente darticles de sport par correspondance qui tait connu par sa maitrise de la
gestion des commandes. La mthode employe a t formalise et reconnue par la suite.

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3me anne GE

Le benchmarking consiste en effet trouver, au niveau mondial, lentreprise ou les

entreprises qui ralisent de la manire la plus performante un processus ou une tche donne,
daller ltudier ( benchmarker ces entreprises ) et dadapter ensuite ce processus sa
propre entreprise .
Pour une entreprise, il sagit de faire une comparaison avec les leaders qui se
positionnent sur le march, de s'inspirer de leurs ides, de leurs pratiques, de leurs
fonctionnements et de leurs expriences afin que les pratiques en interne s'amliorent.

Chapitre 3 : tats des lieux et perspectives davenir du mtier

du contrleur de gestion au Maroc
La concurrence acharne qui fait de la pression sur les entreprises et la recherche
accentue des gains de productivit qui psent sur les entreprises font du mtier du
contrleur de gestion un outil essentiel au pilotage des entreprises.
Charg dassembler et d'analyser les donnes ncessaires au choix et la mise en uvre de la
politique de l'entreprise, le contrleur de gestion a une dimension stratgique importante.

I.

Les grandes missions

La prvision: Le contrleur de gestion, participe l'laboration des objectifs de

l'entreprise, d'un service ou d'une unit de production, le plus souvent aprs avoir reu
les prvisions des services commerciaux.

Il labore ensuite un projet de plan avec les responsables oprationnels. Ce plan prcise la
production atteindre, les moyens financiers, humains et techniques mettre en uvre pour
la ralisation des objectifs dfinis.
Le contrleur de gestion peut tre amen ventuellement raliser des tudes conomiques et
financires.

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3me anne GE

Le contrle : le contrleur de gestion est amen laborer les outils ncessaires au

suivi permanent des rsultats notamment les tableaux de bord qui font apparatre
l'ensemble des rsultats de l'entreprise (production, activit commerciale, stocks,
rentabilit des investissements...), procdures de transmission et de recueil des
informations, mise au point avec des ingnieurs de programmes de traitement des
informations comptables et financires.

L'analyse : dans ce cas le contrleur de gestion procde la comparaison et lanalyse

des carts entre les prvisions et les rsultats.

L'ajustement, le reporting et le conseil : dans cette tape, le contrleur de gestion

ajuste les prvisions en fonction des carts constats, rdige et fait remonter des
rapports de synthse auprs de la direction gnrale (reporting) et prconise des
actions correctives.

II.

DES REALITES DIFFERENTES SELON LA TAILLE ET LA

STRUCTURE DE L'ENTREPRISE

Dans les PME : Le contrle de gestion est ralis en mme temps que d'autres
fonctions comme la comptabilit, les finances, l'administration, la gestion du personnel
ou l'informatique.

Dans les grandes entreprises: La fonction est plus spcialise ; on distingue :

Le contrleur-assistant ou junior : le contrleur de gestion dans cette catgorie

prend en charge un ou deux domaines d'activits (tableaux de bord, analyse des
stocks ou des frais gnraux...)

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3me anne GE

Le contrleur de gestion industriel : dans ce cas de figure, le contrleur de

gestion est rattach une unit de production, il est responsable de l'analyse des
prix de revient, des cots de production, de l'inventaire des stocks et de la
rentabilit des investissements. Il tablit mensuellement le reporting qu'il
transmet la maison mre.

Le contrleur de gestion commercial : ce type de contrleur est responsable

dtablir les prvisions des ventes et la dfinir les objectifs commerciaux, en
ayant le consentement du directeur commercial. Il participe l'laboration des
tarifs et des marges, analyse la rentabilit par produit, par march ou par zone
ainsi que les cots de distribution.

Le contrleur budgtaire : il se charge uniquement de l'laboration des

prvisions budgtaires et du contrle de leur ralisation.

III.

Conditions du travail

Le travail du contrleur de gestion est centr sur lexploitation de donnes chiffres

sur le terrain quau bureau. Par consquent, il est amen systmatiquement utiliser
des programmes informatiques.
Le contrleur de gestion est reli de nombreux interlocuteurs. Il peut
tre amen se dplacer trs souvent lorsquil doit exercer sa responsabilit sur des
filiales de l'entreprise laquelle il est rattach.

L'intensit de son activit peut augmenter lors de priodes dcisives comme celle de
ltablissement du bilan comptable, ou de l'laboration du budget...

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BENSADI Lamyae

3me anne GE

Il organise librement son travail dans un cadre temporel assez rigide. Il a un statut
de cadre.

I.

COMPTENCES :

Le contrleur de gestion tmoigne de rigueur et de qualits relationnelles.

Son travail est principalement dans la finance et la comptabilit, utilisant des outils
informatiques modernes, le contrleur de gestion a obligatoirement de la rigueur, de la
mthode et de l'organisation.
Toutefois, le contrleur de gestion n'est pas que l'homme ou la femme des chiffres. Au
carrefour de l'analyse et de la dcision, le contrleur de gestion doit tmoigner d'intelligence
sociale, de diplomatie et de sens critique.

Le contrleur de gestion est un animateur de rseau qui doit crer la confiance tant vers les
responsables oprationnels que vers la direction gnrale.

Malgr le fait quil est capable de faire passer ses propositions et de convaincre, il doit
cependant rester neutre, impartial, objectif et avoir une forte autorit morale pour dialoguer
avec tous types d'interlocuteurs.

IV.

CARRIERE ET PROMOTIONS :

Le contrleur de gestion est promu de Junior Senior.

Chaque candidat peut accder directement la fonction de contrleur de gestion, sans tre
issu forcment des fonctions comptables et financires. Le mtier de contrleur de gestion
comporte plusieurs niveaux de responsabilit. Un dbutant qui commence gnralement par

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3me anne GE

un poste d'assistant de gestion (junior). Ce n'est que plus tard qu'il aura la charge d'une
valuation globale.

Un contrleur de gestion peut esprer accder un poste de directeur financier ou

de directeur administratif et financier.

Compar aux autres fonctions classiques de lentreprise, e contrle de gestion est relativement
rcent au Maroc. Il date du dbut des annes 80. Aujourdhui encore, cette fonction rconnait
des progrs uniquement et principalement dans les grandes organisations, alors que les PME
en sont encore au stade de mise en place de quelques-uns de ses outils tels que la comptabilit
analytique ou le systme budgtaire. Le contrleur de gestion provient le plus souvent dune
cole de commerce option finances. Il peut galement tre titulaire dun DESCF menant
lexpertise comptable ou dun DESS en finances. Toutefois, les laurats des coles
dingnieurs sont galement trs priss parce quils sont apprcis pour leur esprit danalyse
et de synthse et pour leur capacit dadaptation. Mais, tout le monde est daccord que les
ingnieurs ne sont pas accoutums aux bilans comptables quont les financiers et mme avec
de lexprience, ils ne rattrapent pas facilement les six ou sept ans davance quont sur eux les
financiers sur ce plan-l. Il ny a pas une voie unique pour accder la fonction, diverses
formations y mnent. Les attributions du contrleur de gestion sont multiples.
Au Maroc, linformatisation es outils de gestion est loin dtre applique dans les PME
Marocaines.
La position, la rmunration et les avantages du contrleur de gestion dans les entreprises
marocaines sont trs variables. Dans les socits semi-publiques et les grandes entreprises
dans lesquelles la fonction est bien fonde la rmunration et les avantages sont souvent
conformes celles dun directeur. Pour cette situation, le salaire brut annuel dpasse les
500.000 DH. Cependant, il ne sagit l que dune minorit car la majorit des contrleurs de
gestion dans les autres structures sont plus jeunes et ont des salaires annuels qui sont souvent
infrieurs 240.000 DH. Il faut dire aussi que la plupart du temps, il sagit l de contrleurs
de gestion juniors, dont le rle est souvent rduit aux travaux budgtaires et quelques
reportings de gestion relve Bendriouch.

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BENSADI Lamyae

3me anne GE

Il est noter aussi que les salaires proposs pour un poste de contrleur de gestion industriel
sont suprieurs gnralement ceux proposs pour un poste de contrleur de gestion
commercial. Les perspectives de carrire sont intressantes. Un contrleur de gestion peut
devenir directeur du dpartement contrle de gestion, ou directeur administratif et financier.
En revanche, il prtendra plus difficilement au poste de numro un (DG).

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Partie II : Etude exploratoire

Introduction

La problmatique majeure de ce mmoire soulve principalement deux questions explorer :

Le rle du contrleur de gestion ?
La perception actuelle de la fonction contrle de gestion par les dirigeants ?
Dans la premire partie, la partie thorique, nous avons propos une revue de la littrature
sur le mtier du contrleur de gestion, sur sa mission, ses outils et sa place au sein des autres
services fonctionnels de lorganisation. Nous avons vu aussi ltat des lieux et les perspectives
de dveloppement du mtier du contrleur de gestion au Maroc.
Certes, cette analyse de la littrature nous a permis de connaitre de prs le mtier du
contrleur de gestion et denrichir nos connaissances sur le sujet. Toutefois, elle a laiss
quelques questions en suspens auxquelles il faut trouver des rponses dans le but de
complter notre connaissance de ce sujet et de ce mtier.
Dun point de vue mthodologique, une tude qualitative semble la plus pertinente afin
daborder cette problmatique et ce sujet dune grande sensibilit. En effet, il faut lapprocher
en profondeur grce des contacts directs avec les contrleurs de gestion et ce grce tes
entretiens assists.

Pour le droulement de ce travail de recherche, nous allons consacrer la premire partie de

cette section la prsentation les choix mthodologiques de collecte et danalyse des donnes
de la recherche. La seconde partie sera ddie ltude exploratoire et aux rsultats et
conclusions qui ont dcoulent, pour finir avec les principales difficults et obstacles
rencontrs au moment de droulement de ltude.

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Chapitre 1 : Dmarche et mthodes de la recherche

Notre tude empirique exploratoire porte principalement sur 4 socits, deux grandes
structures et deux PME.

I.

LES CHOIX METHODOLOGIQUES

La principale source de donnes de ltude est lentretien. Nous prsentons, au cours de ce

premier paragraphe, les raisons qui ont conduit ce choix, ainsi que linfluence de ce choix
sur la validit et la fiabilit de la recherche.

La mthode qualitative de collecte des donnes

Les principales sources de notre tude exploratoire rentrant dans le cadre de nos
choix mthodologiques. Notre cadre thorique a t aliment principalement par une
analyse de la littrature et dentretiens avec des professionnels du mtier.
En effet, la grande majorit des tudes qui ont t ralises portent sur des recherches
quantitatives. Or ce sujet est une sujet trs dlicat et ncessite une tude qualitative
mene en profondeur auprs de contrleurs de gestion puisquelles sont considres
comme le moyen de recueil des donnes le plus imposes et le moyen le plus
pertinent daccs au rel.

Le choix de lentretien comme mthode de collecte de donnes sur lactivit

Lactivit du contrleur de gestion ou de toute autre profession est un sujet sensible. Les
mthodes qualitatives de recueil des donnes, garantissent un contact direct entre le
chercheur et lobjet de recherche etse sont donc ont imposes comme le moyen le plus
appropri soit comme tant les moyens les plus pertinents pour accder au rel.
Lentretien est une technique destine collecter, dans la perspective de leur analyse, des
donnes discursives refltant notamment lunivers mental conscient ou inconscient des
individus. Il sagit damener les sujets vaincre ou oublier les mcanismes de dfense

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quils mettent en place vis--vis du regard extrieur sur leur comportement ou leur pense
(Baumard et al., 2003, p. 235).
Hughes (1997a) a tudi limportance des entretiens directs notamment en terme de libert
accorde linterview et dimplication du chercheur. En effet, ces questions sont au cur de
la validit de la recherche mene.

Hughes (1997a) propose une conception du rle qui dmontre la ncessit mthodologique de
garder une certaine souplesse du cadre de lentretien, afin de parvenir dvoiler les rles, audel des activits.

Quand on demande quelquun quel est son travail, il peut rpondre de deux manires. Il
peut dire ce quil fait : je fais des lits, je plombe des dents. Ou il peut dire qui il est : je suis
celui qui fait ceci et cela. Dans le dernier cas, il nomme son rle. Une grande partie de
lactivit destine protger le soi contre le risque derreurs que comporte son propre travail,
rside dans la dfinition du rle ; et dans certains mtiers une des gratifications consiste
donner pour dfinition de son rle la protection des gens contre les erreurs des autres. Mais
les rles impliquent un systme darrangements sociaux. De nombreuses tches sont
accomplies dans de tels systmes. Une partie de la fonction de ces systmes consiste
dlguer, diffuser ou, dans quelques cas, concentrer le risque et la responsabilit des
erreurs, et aussi rpartir et imputer les prjudices qui en rsultent (Hughes, 1997a, p. 95).

En effet, cela prouve quel point cet outil prsente plus de defficacit des rsultats, une
certaine proximit, intimit doit tre cre entre lintervieweur et linterview.

Paralllement, Hughes (1997b) sinterroge sur le sujet du mtier dans le sens de savoir si les
interlocuteurs peuvent avoir tendance, inconsciemment ou non ; transformer la ralit dans
leurs discours.
Une partie des problmes de mthode que rencontre ltude des comportements au travail
rside dans le fait que ce sont ceux qui exercent un mtier qui le connaissent le mieux et qui
fournissent les donnes de lanalyse. Ils risquent de joindre une connaissance trs

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sophistique et tactique des relations sociales appropries une trs forte volont de refouler
et de dnier la ralit profonde de ces relations, auxquelles sajoute, chez les professions de
statut lev, une grande habilet verbale pour interdire aux autres de penser et de discuter
ces relations (Hughes, 1997b, p. 76).

Ds lors, on peut se poser la question sur degr de libert que doit-on laisser linterview,
et linfluence que le chercheur devrait avoir sur son interlocuteur ?

b. Degr de libert laiss linterview

Parlons de lentretien, deux logiques rentrent en jeux. Certains auteurs prsentent une
panoplie dentretiens qui rpondent des finalits diffrentes de collecte de donnes,
lentretien libre correspondant une dmarche exploratoire, et lentretien centr une
dmarche confirmatoire (Ghiglione et Matalon, 1978 ; Blanchet et Gotman, 1992 ; Grawitz,
2001 ; Baumard et al., 2003). Dautres dfendent une mthode spcifique, souvent en
cohrence avec le domaine de recherche et le type de problmatiques envisages (Romelaer,
2000 ; Kaufmann, 2001).
Grawitz (2001), pour sa part classe les diffrents types dentretiens en fonction du
degr de libert accord aux interlocuteurs et le niveau de profondeur des rponses obtenues.
Selon elle, ces deux paramtres dfinissent les autres caractristiques des entretiens (dure,
nombre).
Le degr de libert laiss aux interlocuteurs se traduit dans la prsence et la forme des
questions. Le niveau d'information recueillie s'exprime dans la richesse et la complexit des
rponses. C'est l'objectif atteindre qui dterminera la libert laisse l'enquteur et
l'enqut, la profondeur des informations recueillir, c'est dire le type d'interview
prconiser. Libert et profondeur entranent d'autres caractristiques : dure, nombre
d'interviews, nombre d'enquts, lments analyser, etc. (Grawitz, 2001, p. 645).

Aussi bien Blanchet et Gotman (1992, p. 43), que Ghiglione et Matalon (1978, p. 76),
soulignent les spcificits des entretiens qualifis dexploratoires. Dans ce cas aussi il ne

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sagit pas rinventer la roue , tout en sautorisant lmergence de nouvelles observations,

analyses et hypothses.
Les entretiens exploratoires ont pour fonction de mettre en lumire des aspects du
phnomne auxquels le chercheur ne peut penser spontanment, et complter les pistes de
travail suggres par ses lectures. Lentretien est loutil de prdilection de la phase
exploratoire dune enqute dans la mesure o, il est lui-mme un processus exploratoire.
(Blanchet et Gotman, 1992, p. 43)

De nombreux auteurs prnent lutilisation de lentretien semi-directif centr, aprs avoir

men des entretiens exploratoires. Baumard et al. (2003) explicitent leurs arguments :
Soit le chercheur mne une srie dentretiens de faon systmatique et dlibre avec
diffrents sujets des fins de comparaisons, soit il utilise les entretiens de faon heuristique et
mergente des fins daccumulation de la connaissance sur un domaine. Dans la premire
dmarche, le chercheur utilisera de manire rigoureuse un mme guide pour lensemble des
entretiens qui seront semi-directifs. Dans la seconde dmarche, le chercheur visera une
progression par rapport sa question de recherche. Il peut alors recourir des entretiens
dabord peu structurs avec une remise en cause permanente de sa problmatique permettant
aux sujets de participer lorientation de sa recherche, puis de pratiquer par la suite des
entretiens semi-directifs sur des thmes plus prcis (Baumard et al., 2003, p. 236).

Kaufmann (2001) conteste ces arguments :

Lorsque [les entretiens] sont utiliss de faon principale voire exclusive, la diversit des
mthodes peut tre ramene deux ples : comprendre ou dcrire, mesurer. Dans le premier
cas, lentretien est support dexploration ; dans le second, une technique de recueil
dinformation (Gotman, 1985, 166). Lentretien support dexploration est un instrument
souple aux mains dun chercheur attir par la richesse du matriau quil dcouvre. Ne
pouvant se rsoudre abandonner ce filon, il devient sourd aux critiques qui lassaillent,
lenjoignant faire preuve de davantage de rigueur et de mthode. Il nest pas contre. Mais
quand il essaie dappliquer les instruments quon lui conseille, il perd la trace de son trsor.
[] Comme si lentretien (et plus largement le travail qualitatif) tait frapp dune

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mystrieuse maldiction : entre le riche mais mou et le dur mais pauvre, il semble impossible
de parvenir un juste milieu (Kaufmann, 2001, p. 16).
Romelaer (2000) met le point sur lentretien semi-directif centr apparat en dmontrant le
compromis optimal qui nait entre la libert dexpression du rpondant et la structure de la
recherche. Loin de la double castration - de la curiosit du chercheur et de la libert
dexpression de linterview - voque par Kaufmann, lentretien semi-directif centr laisse la
porte ouverte aux surprises du terrain .
Le rpondant sexprime sur les thmes quil souhaite, et dans son propre langage : la
directivit de lentretien est donc trs rduite. Le chercheur en retire deux lments : (1) des
informations sur ce quil cherche a priori (les thmes du guide de lintervieweur) ; (2) des
donnes auxquelles il naurait pas pens (la surprise venant de la ralit du terrain)
(Romelaer, 2000, p. 1).
Lentretien libre et lentretien semi-directif centr ont exactement et en fin de compte la
mme finalit. Ils permettent dexpliciter et dapprofondir avec les interviews les concepts
fondamentaux de la recherche tout en laissant merger du terrain des concepts non envisags
par le cadre conceptuel. Ils rpondent galement la ncessit denraciner lanalyse de
lactivit dans lexprience vcue des rpondants. En conclusion, il semble que la distinction
majeure entre ces deux mthodes porte davantage sur linfluence autorise de lintervieweur
sur linterview.

c. Influence de lintervieweur sur linterview

Lempathie est une qualit majeure et trs importante, souvent voque, du bon intervieweur.
Evrard et al. (2003) la prsentent comme lun des fondements des entretiens non directifs et
Kaufmann (2001) comme un instrument pour rentrer dans le monde de linformateur :
Le principe est quil dveloppe une attitude empathique, cest--dire la capacit percevoir
et comprendre le cadre de rfrence de linterview(e) et de lui restituer cette
comprhension. Rogers dfinit lempathie de la faon suivante : le fait dtre empathique
consiste percevoir le cadre de rfrence interne dune autre personne avec exactitude, avec
les composantes motionnelles et les significations qui sy attachent, comme si on tait lautre

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personne, mais sans jamais perdre de vue la condition comme si (Evrard et al., 2003, p.
95).
Lempathie est un instrument pour entrer dans le monde de linformateur. Cette entre nest
toutefois pas le but ultime : elle est son tour un instrument pour atteindre des mcanismes
sociaux, qui leur tour peuvent tre considrs comme des instruments pour produire de
nouveaux concepts (Kaufmann, 2001, p. 53).
Kaufmann (2001) patronne lintervention et limplication de lintervieweur dans le cadre de
lentretien. Le risque probable dans le cas contraire est selon lui rel : recueillir des donnes
impersonnelles donc non fiables.
La situation dentretien suscite une attention de plus en plus focalise, la chasse tant
dclare toutes les influences de lintervieweur sur linterview. La consquence est de
tendre vers une prsence la plus faible possible de lenquteur.[] La retenue de lenquteur
dclenche une attitude spcifique chez la personne interroge, qui vite de trop sengager :
la non-personnalisation des questions fait cho la non personnalisation des rponses
(Kaufmann, 2001, p. 16).
Ds lors, pour viter cet obstacle, lintervieweur ne doit pas craindre de simpliquer, voire de
donner son opinion. La question de linfluence de lintervieweur semble moins nfaste que
celle du non-engagement de linterview.
Lenseignement classique de la mthodologie de lentretien prconise la neutralit de
lintervieweur, qui ne doit manifester ni approbation, ni rprobation ni surprise , ce qui
implique de garder une certaine distance et de ne pas sengager personnellement
(Loubet Del Bayle, 1989, p.43). [Or,] lenquteur qui reste sur sa rserve empche donc
linformateur de se livrer : ce nest que dans la mesure o lui-mme sengagera que lautre
son tour pourra sengager et exprimer son savoir le plus profond. Pour cela, cest lexact
oppos de la neutralit et de la distance qui convient : la prsence, forte bien que discrte,
personnalise.
Lenquteur entre dans le monde de linformateur sans devenir un double de ce dernier.
Bien que transform par les catgories de linformateur, il doit savoir rester lui-mme.
[] Car pour sengager, il doit lui-mme exprimer ides et motions (sans trop dvelopper
non plus, ce nest pas la vedette) ; sil ne dit rien lautre naura pas de repres et ne pourra

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pas avancer. Il est donc possible et mme conseill de ne pas se limiter poser des
questions : de rire, de sesclaffer, de complimenter, de livrer brivement sa propre opinion,
dexpliquer un aspect des hypothses, danalyser en direct ce que vient de dire linformateur,
voire de le critiquer et de manifester son dsaccord. Empathie rime avec sympathie, et
lenquteur doit avant tout tre aimable, positif, ouvert tout ce que dit son vis--vis
(Kaufmann, 2001, p. 53).
Le premier est que lintervieweur fasse preuve dune attention positive inconditionnelle vis-vis de linterview(e) , cest--dire quil ait une attitude desprit o il (elle) accorde de la
valeur tout ce que dit linterview(e), autrement dit : tout peut tre dit et tout ce qui est dit est
important (Evrard et al., 2003, p. 95).

La difficult est bien de naviguer au cur du paradoxe de lintimit comme le nomme

Mitchell et comme le dcrit Kaufmann (2001) :
Pour linformateur, lenquteur idal est un personnage tonnant. Il doit tre un tranger, un
anonyme, qui on peut tout dire puisquon ne le reverra plus, quil nexiste pas en tant que
personne jouant un rle dans son rseau de relations.
Paralllement, le temps de lentretien, il doit devenir aussi proche quun familier, quelquun
que lon croit connatre intimement, qui lon peut tout dire puisquil est devenu un intime.
Les confessions les plus intenses viennent de la combinaison russie de ces deux attentes
opposes (Kaufmann, 2001, p. 53).
Faut-il dvelopper une relation dintimit ou maintenir une certaine distance avec les sujets ?
A cet gard, il est ncessaire de prendre en compte le paradoxe de lintimit
(Mitchell, 1993). Plus le chercheur dveloppe une intimit avec les acteurs interrogs,
plus ceux-ci auront tendance se dvoiler et dvoiler des informations. Toutefois une telle
attitude du chercheur peut avoir un impact extrmement ngatif sur la recherche, en termes
de validit interne. Plus le chercheur entre dans le jeu de la dsinhibition du sujet tudi,
plus il aura tendance abonder dans le sens de lacteur en offrant un degr dintimit
rciproque. Comme le souligne Mitchell, le chercheur sexpose galement au retournement
des sujets quand son travail sera publi (Baumard et al., 2003, p. 249).

Baumard et al. (2003) proposent alors une matrice de lecture, inspire de Mitchell, du rle du
chercheur vis--vis de sa relation avec le terrain.
Notre perspective, dans cette recherche sest finalement apparente celle prconise par

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Baumard et al. (2003), considrant quil faut se montrer flexible, en fonction de lattitude des
interlocuteurs, et des sujets abords :
Dans les recherches impliquant plusieurs acteurs au sein dune organisation ou au sein dun
secteur, lattitude de ces derniers lgard du chercheur peut ne pas tre consensuelle ou
encore leur vision de la question tudie peut ne pas tre partage. Le chercheur peut aussi
tre contraint de sadapter lattitude de chacun des sujets. Comme le souligne Stake (1995),
chaque individu interrog doit tre considr comme ayant des expriences personnelles, des
histoires spcifiques voquer

Chapitre 2 : Apport de ltude exploratoire et contraintes

rencontres durant la ralisation de ltude

Notre choix a port essentiellement sur trois entreprises, deux grandes structures et
deux PME
La premire entreprise est SITEL Clientlogic, Clientlogic, est une multinationale
amricaine ayant le sige social Nashville, TN aux Etats Unis dAmrique. Elle est lune des
principales sous traitantes du BPO (Business Process Outsourcing) dans le domaine de la
gestion de la relation client. De plus, nous avons choisi la socit Centrelec qui a pour
principale mission la contribution lefficience des installations de ses clients en leur offrant
des solutions innovantes et conformes leurs besoins prsents et futurs dans les mtiers de
llectrotechnique, de llectronique de puissance et de lautomatisme industriel.
Et une PME savoir Zay Work, cest une socit spcialise dans :

La commercialisation de canalisations, de produits industriels et de fourniture pour le

btiment.

La fabrication, la vente et le montage de matriels dquipements industriels et de

travaux publics.

La construction de btiments

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Nous avons effectu des entretiens directs avec les responsables financiers et
administratifs ainsi que les contrleurs de gestion de ces trois socits et nous avons obtenu
les rsultats suivants.
On a pu tirer des rsultats de ltude que la majorit des entreprises ont un
dcoupage analytique en centres de cots et centres de profits.
Que le contrle de gestion de type oprationnel reste le plus utilis par les
entreprises que le contrle de gestion stratgique qui est quasi inexistant.
Dans les entreprises que nous avons examin, nous avons remarqu que le
contrle de gestion est plus rattach la direction financire, qu la direction
gnrale.
Les principales missions du contrleur de gestion :
En effet, les missions du contrleur de gestion rsident dans la conception doutils de
contrle de gestion, mais surtout des suivis mensuels. De plus, il veille llaboration des
budgets, le calcul des cots. Il prend le soin galement de raliser des analyses diverses la
demande de son suprieur hirarchique ou au service du management.
Il soccupe galement du Reporting et de ltablissement de tableaux de bord.

Une autre remarque que nous avons pu soulever de notre recherche sont les difficults
principales du contrleur de gestion telle que la perception par les salaris du contrleur de
gestion comme tant un flic
une autre difficult rside dans la ncessit dun systme dinformation en plus dun grand
besoin dappui de la Direction Gnrale.

Dans le cadre de nos entretiens avec nos rpondants plusieurs autres questions ont t
pos afin dapprofondir notre recherche et denrichir nos connaissances

Lorsque nous sous sommes demands quels sont les individus pour lesquels le service
travail, nous avons eu principalement deux catgories de rponses et ce selon la taille de
lentreprise en question.
En effet, pour Zay Work, une moyenne entreprise, la fonction de contrle de gestion est
associe au directeur financier qui dlguant les tches de prvisions et de reporting au

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contrleur ou analyste financier. Toutefois, il garde la responsabilit et le contrle des

donnes produit par le contrleur de gestion.
Or pour les deux grandes structures, il ne sagit pas seulement dune fonction de contrle de
gestion ou du poste dun seul poste de contrleur de gestion mais tout un service compos
de trois personnes. Ce service est subordonn la direction Rgionale, la direction de site
au service financier et oprations.
Pour la nature de la relation entre le service contrle de gestion avec les autres services, tous
nos rpondants ont confirm la prsence dune cohsion sociale et une relation de
coopration entre le service de contrle de gestion et les autres services fonctionnels.
En effet, ils ont confirm quaucune relation dautorit ou relation hirarchique, nexiste
dans la structure chose qui a conduit avoir de trs bons rsultats grce lharmonie qui
nait entre les diffrents services et la facilitation de fournir les inputs ncessaires au bon
droulement de la mission du contrleur de gestion et pour une grande efficacit de son
travail.
Arrivant au travail du contrleur de gestion et de ses principales missions, nous nous
sommes demand en quoi consistait exactement le travail du contrleur de gestion, nous
avons t informs que les principales tches du contrleur de gestion est la mise en place
des budgets et Forecasts en collaboration avec le Directeur du site,
Assurer le Tracking en plus de Pricing du Contrle. De plus, il soccupe de loptimisation
ainsi que de la justification et suivi des carts.
Ensuite, nous nous sommes demand quel est le degr dimplication dans la prise de
dcision ? En effet, les rponses montrent que le contrleur de gestion est impliqu dans ce
qui touche directement et indirectement la finance. Cela veut dire toutes les missions qui
ont t mentionnes ci haut et qui montrent quelles relations elles ont avec les autres
fonctions et quels niveaux dimplication ils impliquent.
Pour les deux grandes entreprises, le contrleur de gestion remplie une fonction daide la
dcision plus que de vrification.
Pour les problmatiques dclines de la problmatique gnrale, nous avons eu les rponses
suivantes.
Le rle du contrleur de gestion ? le rle principale du contrleur de gestion et de
cerner, contrler, optimiser et surtout accompagner les dcideurs en les guidant en
terme de prise de dcision travers laccuracy des donnes et des reporting ralis,

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La perception actuelle de la fonction contrle de gestion par les dirigeants ? cette

fonction est au cur des autres services fonctionnels et reprsente un poste cl au sein
de la socit.
Pour quelles fins cette fonctions est elle utilis ? cette fonctions a pour principales
fonctions bien videmment le contrle et le suivi des rsultats financiers, en plus de
laccompagnement des oprationnels et du Directeur du

Site qui ne sont pas

forcment financier, et finalement loptimisation des ressources tout en assurant une

bonne rentabilit
Les obstacles au dveloppement de cette fonction ? les obstacles qui entravent le
dveloppement de cette fonction le manque dindpendance vis--vis du responsable
du site. En effet, le contrleur de gestion doit vraiment tre indpendant des dcideurs
oprationnels afin de pouvoir assurer sa mission sans pression du fait dune mauvaise
communication vis--vis des oprationnels dans la plupart des cas.

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Conclusion

Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la conduite d'une

organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en
dfinissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les
performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens.

Le contrle de gestion est un des outils de calcul du management. Il

permet l'valuation de l'efficience, des synergies et de la flexibilit, mais n'a pas
pour vocation cependant d'valuer la rentabilit (ceci reste gnralement du
domaine de l'analyse financire sauf dans les tablissements financiers o les
rles sont souvent confondus).

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Bibliographie

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Economie - Gestion

avril 6, 2011 - 21:12

Mthodes et outils du contrle de

gestion dans les PMEThierry NOBRE

Universit Louis Pasteur Strasbourg

Lambert, C., & Sponem, S. (2009). La fonction contrle de gestion : proposition

d'une typologie. Comptabilit contrle audit, vol. 15, issue 2

F. ENGEL Mars 2005

F. KLETZ

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