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Sujet :
Application du contrôle de Gestion dans
les Entreprises Marocaines
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Remerciement………………………………...…................3
🖲 Problématique de la recherche
🖲 Formulation des hypothèses de la recherche
🖲 La méthodologie de la recherche
🖲 Difficultés et limites de la recherche
PREMIERE PARTIE : Analyse théorique du
contrôle de gestion
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Conclusion générale………………………………...90
Annexe
Bibliographie
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Au terme de ce travail je tiens à adresser mes profonds remerciements à :
Mes parents, pour les nombreux efforts et sacrifices consentis pour mon
éducation
Tous ceux qui de prés ou de loin, nous ont apporté aide et soutien
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
L e contrôle du management paraît souvent ésotérique et surtout envahit
d’américanismes (merchandising, marketing, reporting, outsourcing…). A
première vue, l’appellation du contrôle de gestion échappe à ces reproches : chacun, sait
que contrôler signifie vérifier et a quelque idée de ce que recouvre le terme de gestion.
Compris ainsi, le contrôle de gestion serait une simple activité d’inspection exercée par des
personnes commises à la vérification des gestions, voire même, chargés à priori les
intentions des gestionnaires, de ceux qui reçoivent la charge « d’administrer les intérêts des
autres personnes ».
Un tel processus s’appuie sur divers dispositifs techniques dont plusieurs sont assez
largement connus : plan à moyen et cours terme, budgets et reporting, analyse des écarts,
tableaux de bord et systèmes d’information de gestion, prix de cession internes, mesure de
performance des responsables…….
Il s'agit là d'un bref survol de l'évolution du contrôle de gestion, qu'en est- il de son utilité
pour l'entreprise, marocaine en particulier, dans le contexte actuel ? Avec un environnement
instable où la concurrence aussi bien nationale qu'internationale est de plus en plus agressive,
de nouvelles contraintes apparaissent, d’où la nécessité de disposer de méthodes modernes
permettant d'identifier et de maîtriser la gestion.
L'intérêt et l'utilité du contrôle de gestion étant désignés, il convient à présent de signaler que
la mise en place d'une unité de contrôle de gestion doit être l'aboutissement d'une
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volonté commune de tous les acteurs de l'entreprise. Elle requiert des conditions optimales de
sa réussite au niveau des techniques dont dispose le contrôleur de gestion, de son organisation
et exige des compétences techniques et humaines.
Tous ces éléments vont permettre, certes, de bien conduire la fonction de contrôle de gestion
et seront développés dans la première partie de notre travail.
La deuxième partie concernera, quant à elle, l'analyse pratique u contrôle de gestion dans les
entreprises marocaines. En effet, nous dégagerons les principales caractéristiques de contrôle
de gestion, les techniques utilisées par les entreprises enquêtées, le profil du contrôleur de
gestion marocain. Une dernière section sera consacrée à l’étude du contrôle de
gestion dans le milieu hospitalier ; on analysera ainsi les composantes du contrôle de gestion
ainsi que les différents moyens pour favoriser l’adhésion aux objectifs de l’organisation.
* Intérêt du sujet :
La nécessité de l'introduction et du développement de la fonction de contrôle de
gestion au sein des entreprises n'est plus à démontrer et les entreprises éprouvent plus qu'hier
le besoin de se doter de cette fonction.
Les mutations socio-économiques actuelles, les évolutions accélérées dans tous les
domaines et les défis multiples de l'économie mondiale, poussent les entreprises à changer
leurs habitudes et leurs manières d'agir. Autrement dit, pour réussir, voire assurer leur survie,
les entreprises sont, de plus en plus, amenées à prendre des risques sur tous les plans et à gérer
leurs moyens le plus efficacement possible.
En outre le choix d'un sujet portant sur le contrôle de gestion mérite d'être examiné
pour diverses raisons:
1) Le sujet en question traite un problème spécifique à la gestion de
l'entreprise :
Dans un environnement caractérisé par une concurrence de plus en plus féroce, la
préoccupation majeure des dirigeants d'entreprises est de mieux maîtriser les activités dont ils
ont la responsabilité. Ainsi, afin de déceler tout dérapage par rapport aux objectifs de
rentabilité fixés par l'entreprise et de faire face aux aléas, des systèmes de contrôle interne
(audit interne, contrôle de gestion,...) sont mis en place pour une meilleure maîtrise de
l'évolution d’un environnement économique concurrentiel en procédant aux adaptations
nécessaires à la croissance de l'activité contribuant ainsi à promouvoir l'efficacité, à protéger
les actifs et à garantir la fiabilité des états financiers et la conformité aux lois et aux -
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règlements.
2) Il s'agit d'une préoccupation tout à fait actuelle :
S'agissant de l'actualité du sujet, force est de constater que ces dernières années on
parle beaucoup plus de moyens de pilotage de l'entreprise (audit interne, contrôle de gestion,
contrôle interne…).
3) Le sujet est encore riche et vivant, il n'a pas encore atteint sa maturité :
L'introduction de la fonction de contrôle de gestion au Maroc est relativement nouvelle
et les recherches peu nombreuses. D’autant plus que le sujet en question n'a pas encore atteint
sa maturité étant donné qu'il existe encore beaucoup de pistes de recherches dans ce domaine.
* Objectifs de la recherche
L'objectif de la présente recherche est d'apporter une contribution à l'étude théorique et
pratique du contrôle de gestion au sein des entreprises marocaines. Elle est basée sur l'analyse
d'un échantillon de 120 entreprises de différentes tailles appartenant à différents secteurs
d'activités. Ainsi, savoir comment les entreprises marocaines perçoivent-elles le contrôle de
gestion? En quoi celui-ci peut être en mesure de contribuer à l'efficacité de celles-ci? Et quelles
sont les perspectives de la fonction? Sont à grands traits les principaux objectifs de la
recherche.
Autrement dit, de façon détaillée les objectifs de la recherche consistent à examiner
toute une série de questions:
Qu’est- ce qu'on entend par contrôle de gestion?
Existe-t-il une planification à plus d’un an au sein des entreprises
marocaines ?
Quelle définition donne- t’on au budget ? Comment ce dernier est- il
élaboré ? qui sont les acteurs prédominants dans l’élaboration des budgets ?
Les entreprises marocaines disposent- elles de tableaux de bord ?
quelles sont les critères qui y figurent généralement ?
Les entreprises marocaines disposent-elles d’un système de
comptabilité analytique ? A quoi sert- il ?
Comment le contrôle de gestion est-il organisé et comment fonctionne
t-il au sein des entreprises marocaines? Autrement dit, quelles sont les
principales caractéristiques de celui - ci (le mode de création, la taille, le
rattachement hiérarchique….
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Quel est le profil exigé pour le contrôleur de gestion et quels sont les
défis auxquels il est confronté
L’activité économique n'a cessé de connaître de profondes mutations dans le sens d'une plus
grande diversification et plus de complexité. Ainsi, l'environnement est marqué par la
mondialisation des échanges et des marchés, la tendance générale à l'abolition des barrières
protectionnistes, le rythme accéléré des innovations technologiques et la concurrence
impitoyable. Dans une telle situation, il paraît indispensable que tout dirigeant doit pouvoir
s'adapter à l'évolution rapide de l'environnement économique dont lequel il opère. En effet,
que ce soit dans le secteur public ou privé, aucune entreprise quelles que soient sa taille, la
nature et l'étendue de ses activités ne peuvent échapper aux effets de cet environnement. On
peut dire que, la réussite, voire la survie d'une entreprise dépend donc de son aptitude à
intégrer la rapidité et la complexité de ses mutations.
Dans ce contexte, il est plausible que se manifeste une demande croissante pour des
outils modernes de gestion, le contrôle de gestion à titre d'exemple permettant de valider
l'activité de l'entreprise. Le contrôle de gestion est aujourd'hui un instrument indispensable
dans la vie des entreprises; sans lui, comment définir une stratégie qui permet le
développement? Une politique qui optimise l'utilisation des moyens financiers et humains
disponibles? Une action qui rentabilise une exploitation ou corrige des dysfonctionnements ?
Le contrôle de gestion dont la préoccupation vise l'efficacité des organisations et la maîtrise
des risques d'origine interne et externe, est devenu donc une nécessité.
Les entreprises marocaines sont aussi soumises aux effets de cet environnement
économique peu favorable. C'est pour cette raison que la gestion rationnelle des ressources de
l'entreprise, et la recherche de l'utilisation efficace de son potentiel sur tous les plans: matériel,
financier, humain etc. se posent aujourd'hui avec plus d'acuité que par le passé, c'est pourquoi,
à notre sens les entreprises marocaines doivent éprouver immédiatement plus qu'hier, le
besoin de se doter de la fonction de contrôle de gestion.
En définitive, considérer le contrôle de gestion comme un outil incontournable de
validation de l'activité de l'entreprise, consiste à soulever de nombreuses interrogations en
chaîne dont le point de départ se résume à la question de savoir pour le cas marocain comment
les entreprises marocaines perçoivent le contrôle de gestion et en quoi celui-ci peut contribuer
à leur efficacité?
IV - LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE :
*Le choix de l'échantillon :
Traiter l'ensemble des entreprises marocaines s'avère pratiquement impossible, et ce
pour diverses raisons, nous nous limiterons d'en citer deux:
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
*La première raison est liée au temps. En effet, étudier l'ensemble des entreprises marocaines
nécessite des années surtout si l'enquête sera effectuée par le biais de l'envoi postal.
*La deuxième raison a trait au coût de l'enquête.
Des éléments précédents le choix d'un échantillon, lequel doit être représentatif,
s'avère nécessaire voire même obligatoire.
D'après les spécialistes des sondages (1), les méthodes de sélection de l'échantillon se
résument en deux catégories:
- La méthode probabiliste : dite également « aléatoire » se caractérise par le fait que
l'échantillon est désigné de façon à ce que chaque unité de la population ait une probabilité
connue différente de zéro pour être retenue. Autrement dit, elle consiste à sélectionner, par
tirage au sort, les éléments de «l'univers» étudié, elle suppose en plus l'existence de données
précises sur ces éléments.
- La méthode non probabiliste : principalement la méthode des quotas, consiste à construire
un modèle réduit de la population observée, c'est-à-dire que l'échantillon aura la même
structure que celle de « l'univers» étudié, il doit être sélectionné de façon à constituer une
image aussi fidèle que possible de la population. Dans notre cas, la démarche suivie est
précisée dans le point relatif à l'administration de l'enquête.
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qui nous donne des entreprises - de différentes tailles - dans chaque secteur : des entreprises
commerciales; industrielles et de services. Cependant, il n'en reste pas moins que
l'argumentation de chaque critère retenu est une exigence à prendre en compte.
En définitive, de l'ensemble des critères précités nous avons constitué l'échantillon dont nous
présentons sa composition dans le point suivant:
BTP/ transports 7% 9% 5%
Banque/Assurance 8% 12% 8%
Divers 2% 1% 2%
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L'intérêt du sujet, les objectifs de la recherche, la problématique, la formulation des
hypothèses de la recherche, la méthodologie, ainsi que les difficultés et les limites de
recherche ayant déjà été précisés, il convient à présent de rappeler, de façon concise, que notre
recherche sera articulée autour de deux parties:
Comment le contrôle de gestion a-t-il pris naissance ? Comment peut-il être défini?
Comment se positionne t’il par rapport aux autres fonctions ?comment le contrôle de gestion
est appréhendé dans l’entreprise ? Sont autant de question qu’il convient d’aborder dans cette
première partie.
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Une troisième section va s’intéresser au contrôle de gestion comme système d’aide à la prise
de décision. Enfin la dernière section est consacrée à l’identification des critères de décision et
de pilotage de l’organisation.
Le troisième chapitre traitera quant a lui, du contrôle de gestion dans des contextes
stabilisés. Il s’agira d’expliciter le pilotage d’une organisation structurée en émettant
l’hypothèse que les processus opérationnels peuvent être considérés comme stables et
récurrents.
Et pour conclure cette première partie consacrée aux principes théoriques du contrôle
de gestion, on s’intéressera dans un dernier chapitre au métier de contrôleur de gestion. On
identifiera son rôle au sein de l’organisation ainsi que le profil adéquat d’un contrôleur de
gestion.
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Le contrôle de gestion est apparu en 1920 dans les grandes entreprises industrielles
américaines.
Aujourd’hui, le terme contrôle est envisagé sous l’aspect anticipatif c’est à dire à priori. Il
est basé sur l’idée d’appréhension
Selon l’horizon temporel, il est possible de distinguer deux niveaux de gestion dans une
organisation :
- la gestion stratégique (long terme) dont la mission est d’assurer la pérennité de la
structure,
- la gestion courante (court terme) dont la mission est d’atteindre l’efficacité et
l’efficience de la structure.
Le contrôle opérationnel est focalisé sur les tâches répétitives et sur le respect des
procédures.
Le contrôle de gestion en tant que mode de management peut être définie comme « le
processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de
manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »
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(Bescos et Alii, Chapitre 1) Cependant, la définition du contrôle de gestion par R.Anthony,
le premier en 1965 à avoir théorisé la discipline, semble plus riche dans ces implications.
Elle a accédé au rang de définition conventionnelle « universelle » :
« Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » (R. Anthony,
1965)
opérationnel
Management
Pilotage Stratégique
Jugement
Décision Cette définition met en
évidence :
Gestion courante Courte et
Aide au pilotage
et à la décision
Planification
stratégique
Gestion courante Au jour, le
jour
Exécution
Production
Contrôle de gestion
Contrôle
-Le fait est que le contrôle de gestion est une fonction de déploiement de la stratégie
-Une vision managériale du contrôle de gestion en soulignant l’implication des dirigeants
-Les interactions entre management stratégique, d’exécution et contrôle de gestion Le
contrôle de gestion et donc un processus par lequel les dirigeants influencent les
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et
efficiente et dans les délais compatibles avec les besoins du marché.
Délai
Objectifs Résultats humains
assignés
(Savoir faire)
et matériel Domaine de la GRH mais
aussi du CG, car générateur
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possible de coûts cachés.
l’environnement social
Efficience
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Efficacité
Les indicateurs peuvent être financiers (coûts, chiffres d’affaires, marges, résultats) ils
peuvent aussi être quantitatifs (indicateurs physique) ou qualitatifs.
Les taux sont des valeurs moyennes (financières ou quantitatives) ramenés à une unité de
consommation ou de production.
Les ratios sont en général exprimés en % (quantité/quantité)
La mise en œuvre du contrôle de gestion est assez peu compatible avec ce mode de
régulation.
Le principal risque est la recherche de profit et la recherche de politique à très court terme.
Le contrôle de gestion agit en début et fin de processus :
- début : définit les entités,
- fin : compare les écarts entre les objectifs et les résultats obtenus par les entités.
La socialisation est l’ensemble des normes, des comportements, des codes, des valeurs
partagées par une même organisation. On parle de culture d’entreprise.
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Lorsque cette socialisation est forte, elle permet de réguler le comportement des individus et
d’en préciser que le niveau de socialisation s’apprécie au travers du temps nécessaire pour une
nouvelle recru d’intégrer cet ensemble de valeurs partagées.
Dans ce contexte, le contrôle de gestion est toujours utile afin d’assurer la coordination des
actions mais il se doit d’être adapté à la culture d’entreprise sous peine d’être rejeté par
l’ensemble des agents.
1- Audit financier
Dans tous les cas, cette forme d’audit vise à respecter l’image fidèle de la situation
financière de l’entreprise.
On demande à l’auditeur (C.A.C.) de mettre en œuvre des diligences pour obtenir l’assurance
raisonnable de l’image fidèle.
2- Audit opérationnel
Cet audit doit contribuer à améliorer les performances de l’entreprise dans tous les domaines
de la gestion :
- audit organisationnel,
- audit social,
- audit fiscal,….
Ces missions consistent à élaborer un diagnostic (état des lieux) et à proposer des
recommandations d’amélioration de la structure.
Réactivité : Temps de prise de décision plus faible dans une organisation décentralisée.
Motivation : Les agents de l’entreprise se rapprochent de leur marché.
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Décharge de la direction générale d’un certain nombre de décisions
Difficulté de coordination des différents centres de responsabilités
Redondances de fonction
a- Informations descendantes
En outre, la direction générale doit diffuser au niveau inférieur les informations sur
l’environnement économique et sur les options stratégiques retenues.
Le contrôleur de gestion va exprimer ces informations de manière claire à tous les niveaux de
la hiérarchie de l’entreprise et doit décliner cette stratégie.
b- Informations ascendantes
Le contrôleur de gestion doit définir ces indicateurs de performance ainsi que les
modalités de calcul des critères de performance.
Ce sont les informations qui relient les différentes fonctions du processus de production.
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Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la cohérence entre la stratégie
adoptée (où veut-on aller ?) et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi
?). Cela implique plusieurs choses :
Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui faut
la maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin
d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la
construire lui-même.
Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un
"tableau de bord", il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence aux objectifs. C'est
lui qui détermine les indicateurs qui sont pertinents pour mesurer un paramètre jugé
important.
La pratique du contrôle de gestion est différenciée selon les secteurs, les entreprises et les
niveaux de responsabilité. Elle l’est encore dans son organisation. Or de cette pourra dépendre
l’efficacité des processus de contrôle. C’est pour cette raison qu’il convient d’en considérer les
principaux aspects et enjeux.
En raison de son caractère fonctionnel, tel qu’il a été décrit précédemment, un service de
contrôle de gestion (CG) peut être rattaché à la direction générale (DG), à la direction
administrative et financière (DAF), ou encore aux directeurs ou responsables opérationnels
(DO/RO).
DG
CG
central
---
CGO DO
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DAF
Compta CG central
CGO DO
---
CG
central CGO
PRO RO
DO
Dans quelque entreprise que ce soit, la mission d’un service de contrôle de gestion devrait
être intimement liée à la nature de l’entité à laquelle il est subordonné.
Il existe un ensemble de critères au travers desquels les différentes possibilités de
attachement sont évaluées. La grille qui en résulte se conçoit à la fois comme guide à la
création de services de contrôle de gestion et comme moyen d’analyser une organisation
existante.
Pour un contrôle de gestion central, les trois lieux de rattachement pratiqués sont la direction
générale, la direction financière et le niveau local. Au niveau local, le contrôle de gestion
peut être rattaché hiérarchiquement à la direction générale ou à la direction financière, ou
encore être en relation directe avec les entités opérationnelles.
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Les critères de rattachement du contrôle de gestion peuvent se résumer schématiquement par
trois exigences. La première concerne l’indépendance du contrôle, la seconde porte sur la
proximité du contrôle et de ses clients, enfin la troisième s’intéresse à la disponibilité de
l’information
Le contrôle de gestion entre aussi en relation avec d’autres activités et d’autres fonctions de
l’entreprise, qu’il s’agisse des fonctions du « chiffre » ou de fonctions exerçant d’autres
types de contrôle (le contrôle de gestion social, par exemple, en relation avec les ressources
humaines ou encore l’audit interne). Le contrôleur de gestion est aussi le « manager » de son
équipe et, à ce titre, il doit organiser son service par types d’outils ou par types de « clients ».
Il doit aussi se préoccuper des carrières de ses subordonnés.
Le
processus de
contrôle Finaliser Postévaluer
La typologie d ’Anthony
Stratégie Gestion Tâches
Piloter
stratégique
Contrôle de
gestion
Contrôle
opérationnel ou
des tâches ou
d ’exécution
Contrôle
Contrôle
du « contrat de gestion » Sanctions positives et
s contrôle de gestion 23
tratégique e gestion d
C’est l’étape réalisée par la direction générale. Le contrôleur de gestion est peu concerné par
cette phase.
2- Phase de prévision
3- Phase d’exécution
4- Phase d’évaluation
direction
Cette phase consiste à confronter de générale.
s résultats obtenus avec les objectifs de la
5- Phase d’apprentissage
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Objectifs
Moyens
Début année n
de bord
Programmes pluriannuels et FINALISATION PILOTAGE
plans à 3 ans
Fin année n Année n+1
Plans opérationnels et
budgets
Suivi
et apprentissages c
Evaluation des
performances Sanctions
positives et négatives
POSTEVALUATION
En cours de n+1 Et en
début de n+2
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
L’idée de contrôle forme un fil d’Ariane dans le labyrinthe que l’on désigne
communément sous la dénomination de théorie des organisations. En effet, les
embaumements sont nombreux et l’on devrait parler de théories au pluriel plutôt qu’au
singulier, mais chaque fois le contrôle, même si le concept se transforme, tient une place
éminente dans la réflexion.
Les premières tentatives qui se soient réclamées de la science pour étudier et mieux résoudre
les problèmes de gestion sont celles conduites par Taylor et Fayol. Le physicien Henri le
Chatelier, qui a préfacé les principales traductions françaises de Taylor et présenté un exposé
d’ensemble du Taylorisme, a bien remarqué, en 1928, la parenthèse intime entre Descartes et
Taylor. Ceux-ci écrit le Chatelier, n’ont certainement pas inventé le bons sens, mais ils l’ont
codifié, ils en ont systématisé les règles les plus importantes, ils en ont fait un corps de
doctrines, une science susceptible d’être transmise par l’enseignement aux autres hommes1.
Chacun sait en effet que, pour l’ingénieur Français, administrer, autrement dit, dans un
vocabulaire moderne, gérer, consiste à :
- prévoir
1
Cité par Friedman (G), problèmes humains du machisme industriel, Gallimard 1946, p.31.
26
Or, contrôler entendu dans ce sens, correspond bien à la quatrième et dernière règle de la
méthode cartésienne : « faire partout des dénombrements si entiers et des revues si générales,
que je fusse assuré de ne rien omettre ».2
Tel est donc bien l’esprit du contrôle cartésien, préconisé par nos premiers managers et qui
permet de vérifier la pertinence d’une décision ou d’une action.
Si Descartes jette ce regard sur toutes choses qui les rend propres à être traitées selon la
méthode, c’est pour rendre l’homme comme « maître et possesseur de la nature ».
Or, pour assurer une maîtrise de l’organisation, il convient de mettre en place un système de
contrôle qui garantit la domination multiforme de l’environnement par les gestionnaires.
Toutes les théories modernes des organisations attestent cette ambition : maîtriser de manière
quasi automatique la milieu interne et externe de l’entreprise, telle est l’essence même du
contrôle de gestion. Mais pour acquérir une telle maîtrise, encore convient-il d’agir sur les
structures, ou plutôt d’adapter le contrôle de gestion aux différentes formes d’organisation
possibles qui elles-mêmes dépendent du partage du pouvoir et des responsabilités.
contrôle et responsabilité
Si l’on veut que le contrôle de gestion répondre avec le plus d’efficacité possible à
l’objectif de maîtrise sur l’environnement, il convient d’ajuster le découpage du système de
contrôle au découpage des responsabilités de chacun.
Dans son sens le plus large, la responsabilité désigne la situation de celui qui doit « répondre
» d’un fait et qui accepte et subit les conséquences de ses actes. Par extension, « avoir » des
responsabilités dans le travail implique que l’agent, employé, cadre ou dirigeant, a des
décisions à prendre dans le cadre d’une fonction- ou d’une action particulière- qui lui a été
confiée et qu’il a acceptée.
2
Descartes (R.), discours de la méthode, œuvre de Descartes, J.Gilbert, p.26.
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Or ne peut être responsable que celui qui réfléchit antérieurement sur les répercussions de
ses actes ; seul est donc responsable celui qui peut prévoir, guider, rectifier si besoin est, bref
contrôler ses actes. L’organisation du contrôle de gestion va donc dépendre de la
décentralisation effectuée dans l’entreprise.
b- contrôle et décentralisation
1- le modèle classique
Il est issue des idées de Taylor et Fayol selon lesquels le travailleur est comparable à un
animal- machine capable de fournir une certaine quantité de travail. Il avance avec une carotte
et on le sanctionne à l’aide d’un bâton, si besoin est.
Il provient des travaux des recherches en sciences sociales dont l’initiateur fut Elton Mayo
qui, dans les années 30, effectua des expérimentations aux usines Hawthorne de la Western
Electric. Tous les résultats de ces recherches mettent en lumière le poids des motivations
affectives chez les travailleurs, la qualité des relations humaines entre les membres
influençant d’avantage la productivité que les simples conditions physiques ou financières ?
Au fond, quelle que soit la place de l’individu dans l’organisation, il veut être considéré et
reconnu comme une personne utile. Plus encore que le salaire, la double reconnaissance du
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
besoin d’appartenance à un groupe et du besoin d’utilité constitue l’incitation fondamentale
au travail.
Toutefois, le fossé séparant la pensée de l’exécution existe entre les cadres et les
employés/ouvriers. Aux premiers appartient l’initiative, aux seconds il revient de coopérer
quand leurs besoins effectifs sont satisfaits.
Si l’objectif final demeure la soumission pleine et entière aux dirigeants, les modalités de
contrôle vont cependant changer : les subordonnés peuvent à pressent s’organiser librement et
contrôler par eux même les taches de routine qui leur sont confiées.
3- le modèle contemporain
Développé depuis une trentaine d’années, cette conception diffère profondément des deux
précédentes. Elle doit beaucoup aux travaux de Maslow, de Mac Gregor, de Lickert aux Etats
Unis, de Crozier et de Touraine en France.
En dépit de la variété des approches, il est possible de discerner une nouvelle vision des
rapports qui lient l’homme à son travail. Deux hypothèses fondent cette perspective
optimiste :
1- En lui-même le travail n’est pas déplaisant ; au contraire il devient de plus en plus
intéressant à mesure que le travailleur contribue à fixer lui-même les buts qu’il est chargé
d’atteindre ?
2- les hommes sont capables de manifester plus de talents (sens des responsabilités, initiative,
créativité, etc..) que ce que l’on aurait naturellement tendance à atteindre.
Contrairement aux deux modèles les plus anciens, la vision moderne considère les acteurs
comme de véritable gisement de ressources potentielles qu’il convient d’exploiter en vue
d’une nouvelle répartition des tâches.
1- Aux dirigeants, il revient de savoir faire le meilleur usage des ressources humaines en
encourageant la participation de tous les membres grâce à l’extension de leurs responsabilités.
2- Aux subordonnés, il appartient de définir leur travail, de le modifier et de contrôler leur
comportement.
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Celui qui gère a besoin de recevoir régulièrement des informations sur les conséquences de
sa gestion. Pour être efficace, l’information de gestion a besoin d’être personnalisée. Le
problème de la personnalisation de l’information de gestion, bien que délicat, mérite d’être
résolu correctement.
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
1- l’opposition porte dans un premier temps sur les objectifs
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Un autre enjeu du contrôle de gestion tient à la remontée et à la diffusion de l’information.
La pratique montre que selon l’entreprise, l’information peut être largement diffusée par les
moyens informatiques, ou retenu à partir de certains niveaux pour des raisons de
confidentialité ou de politique interne. On comprend aisément que la connaissance des
orientations stratégiques de certaines entreprises soit limitée à quelques personnes de la
direction. Ainsi, dans une entreprise d’armement française, circule la légende du « petit livre
rouge », élaboré par certains dirigeants et le ministère de la défense, que le directeur financier
du groupe dit lui-même n’avoir jamais vu. A l’opposé, on conçoit plus difficilement la
rétention d’information, au niveau des entités opérationnelles. Pourtant, ce type de
dysfonctionnement est fréquent, et s’explique souvent par des tensions au sein de
l’organisation.
Il est donc essentiel de rappeler que le contrôle de gestion doit non seulement organiser
une information pertinente et fiable, mais avant tout, créer les meilleures conditions pour sa
collecte. Cette démarche passe notamment par l’administration des procédures et des
systèmes d’information.
I- La notion de décisions
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
1ère étape : Recenser toutes les actions possibles permettant d’apporter une solution au
problème.
2ème étape : Envisager tous les événements susceptibles d’influer sur l’issue de la décision.
Par définition, le champ de l’univers aléatoire est celui des probabilités. On s’attache à
l’importance subjective attaché par les individus aux différentes divisions.
Espérance mathématique
Exemple :
Une entreprise désire établir ses prévisions de chiffre d’affaires pour l’année à venir.
La conjoncture étant instable, trois événements sont envisageables :
. Événement 1 (conjoncture moyenne) 50%,
. Événement 2 (conjoncture défavorable) 20%,
. Événement 3 (conjoncture favorable) 30%.
Décision 1 12 5 22
Décision 2 8 14 11
Décision 3 14 9 15
n
Variance = 1/N * somme Ei * (Ri - moyenne R)² i = 1
Echantillon 1 Echantillon 2
150 165
155 168
170 170
185 172
190 175
Coefficient de dispersion
Echantillon 1 Echantillon 2
150 165
155 168
170 170
185 172
190 175
Moyenne : 170 Moyenne : 170
Variance : 250 Variance : 11,6
Ecart type : 15,81 Ecart type : 3,405
Coefficient de dispersion : 9,3% Coefficient de dispersion : 2%
35
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
b) Risque et utilité
Les acteurs de la décision affectent une importance plus ou moins grande à la survenance
de certains résultats.
En conséquence, il paraît nécessaire d’intégrer la dimension subjective (ou utilité subjective)
au dispositif de prise de décision.
Exemple :
Dans un univers incertain, il est possible d’énoncer les différents états de la nature mais on ne
peut affecter des probabilités aux résultats.
Il existe néanmoins des critères de prises de décisions appropriées à ce contexte.
Exemple :
Une entreprise cherche à établir le prix d’un nouveau produit qu’elle lancera sur le marché.
Son service marketing lui a fourni les résultats envisageables en millions de francs en fonction
des différents niveaux de prix et des hypothèses liées à la nature de la demande.
Evolution de Evolution de la Evolution de
la demande demande 2 la demande
1 3
Niveau de prix 12 5 22
de vente A
Niveau de prix 8 14 11
de vente B
Niveau de prix 14 9 15
de vente C
36
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
b) Critère mini max
c) Critère de Laplace
A : (12 + 5+ 22)/3 = 13
B : (8 + 14 + 11)/3 = 11
C : (14 + 9 + 15)/3 = 12,67
d) Critère d’Hurwicz
Soit :
. c : coefficient d’optimisation (compris entre 0 et 1),
. M : valeur maximale de chaque action,
. m : Valeur minimale de chaque action.
Valeur = c * M + (1 - c) * m
c = 0,7
A : 0,7 * 22 +(1 - 0,7) * 5 = 16,9
B : 0,7 * 14 +(1 - 0,7) * 8 = 12,2
C : 0,7 * 15 +(1 - 0,7) * 9 = 13,2
e) Critère Savage
Pour chaque état de la nature, on calcule le manque à gagner par rapport à la situation la plus
intéressante.
On choisit l’action pour laquelle le regret est le plus faible possible.
Evolution Evolution Evolution
de la de la de la
demande demande demande
1 2 3
Niveau de prix 12 2 59 22 0
de vente A
Niveau de prix 86 14 0 11 11
de vente B
Niveau de prix 14 0 95 15 7
de vente C
Regret : 11
37
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Les décisions sont rarement isolées dans le temps et dans l’espace. En règle générale, elles
sont précédées et suivies par d’autres décisions.
Pour maîtriser cette complexité, on fait appel à la technique dite de l’arbre de décision qui
reprend de manière séquentielle toutes les décisions en faisant apparaître les résultats.
Exemple :
Un industriel étudie la possibilité de placer 100 000 dhs dans l’étude d’un nouveau produit
chimique.
Si les résultats sont positifs, il investira :
. Soit 800 000 dhs,
. Soit 4 000 000 dhs.
Les études de marché montrent que trois hypothèses peuvent être envisagée :
. Demande forte : 40%,
. Demande moyenne 35%,
. Demande basse 25%.
Selon l’investissement et la conjoncture, l’industriel peut choisir de ne pas exploiter lui même
le produit et de le sous traiter.
Dans le cas de la sous-traitance, il n’investira rien mais il recevra une marge nette sur les
ventes égales à 10%.
38
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
⌑ Connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise, ⌑ Déterminer
les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise, ⌑ Expliquer les
résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour les comparer aux
prix de vente correspondants ;
D’autre part,
L’on commencera cette partie par une précision concernant certains concepts comptables :
Une dépense est un décaissement, une sortie de monnaie fiduciaire ou scripturale. Une
recette désigne l’opération contraire : l’encaissement.
Mais les dépenses (ou les recettes) ne s’appliquent pas toujours à une période, à un exercice
comptable par exemple. Certains d’entres elles sont décaissées (ou encaissées) par avance (un
loyer), ou en retard (un paiement différé)*
On n’appelle Charge la partie des dépenses qui concernent une période. On les oppose aux
produits d’exploitation qui regroupent les recettes de la période.
Le résultat est égal à la différence entre les produits d’exploitation et les charges.
*
CF. J.-P HELFER, Comptabilité générale, Vuibert, coll. Entreprise.
39
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises
marocaines ISCAE 2006
Un coût est une somme de charges correspondant à
un découpage jugé utile par le gestionnaire : par
produit, par activité….
Ainsi, aux divers stades d’élaboration d’un produit,
Coût
d’approvisionnement
du produit
Coût de Coût de
fabrication distribution
③ Par activités
◊ Exemples :
De tels regroupements servent à calculer les coûts de chacun des sous-ensembles, d’où la
possibilité de déterminer le coût unitaire :
Coût unitaire =
2- le contenu
Coût du sous-ensemble
Pour une période déterminée, il est possible de calculer des coûts soit en y incorporant toutes
les charges de la comptabilité générale, soit en y intégrant qu’une partie de celles-ci. Deux
familles de coûts sont donc à distinguer :
Obtenus en incorporant les mêmes charges mais après ajustement de certaines d’entres elles
ou ajout d’une meilleure expression économique des coûts : c’est le coût complet avec
différence d’incorporation, ou coût complet économique.
41
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
b. Les coûts partiels
Obtenus en incorporant seulement les charges qui varient avec la production ou la vente sans
s’attacher à la proportionnalité : c’est le coût variable. Le coût variable ne comprend pas de
charges « de structure » qui, elles, sont fixes* pour la période de calcul considérée.
Obtenus en incorporant seulement les charges qui peuvent l’être immédiatement (sans calcul
intermédiaire) ou « directement » à un produit : c’est le coût direct qui ne retient pas les
charges variables directement incorporables et celles de charges de structure qui sont
directement incorporables.
3- Le moment du calcul
Les coûts du passé ne suffisent pas lorsqu’on veut prendre des décisions méthodiquement
fondées. Il y a donc lieu de s’opposer :
🙣 Coûts constatés : ces coûts sont calculés postérieurement aux faits qui les ont
engendreront. Ils permettent notamment d’établir des comparaisons avec ceux des
périodes de calcul précédentes. Ils sont aussi désignés par « coûts réels » ou « coûts
historiques »
🙣 Coûts préétablis : ces coûts sont calculés antérieurement aux faits qui les engendreront.
ce sont des coûts de référence qui serviront, le moment venu, de « normes »,
d’objectifs, ou de simples prévisions. Selon leur type et selon l’optique de leur calcul,
ils sont désignés par coûts standards, devis, budgets de charges coûts prévisionnels.
La comparaison des coûts préétablis et des coûts constatés fait apparaître des écarts qui ont
parfois plus de signification que la connaissance des prix eux-mêmes pour la gestion de
l’entreprise.
Ecart = Coût constaté - Coût préétabli
Ces différentes options sont schématisées de la façon suivante :
*
Pour autant qu’une évolution du volume d’activité ne conduise pas à augmenter ou diminuer les charges
de structure, les charges de structures évoluent par « paliers ».
42
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Coût constaté
(Ou « réel », ou « historique »)
Coût préétabli
(Norme, objectif, prévision,
Coût standard, budget, devis…)
La distinction entre les coûts constatés et les coûts préétablis occupe une place de plus en
plus grande dans les entreprises, car elle débouche sur une véritable procédure d’auto
contrôle. Toutefois, cette typologie ne suffit paas à éclairer toutes les décisions. Aussi, les
spécialistes reconnaissent-ils encore d’autres catégories de coûts que ceux que l’on vient de
définir : coût marginal, coût différentiel, coût discrétionnaire, coût évitable, etc. En l’absence
de contraintes, la seule limite théorique à cette prolifération provient de l’imagination des
experts.
Dans la réalité, plusieurs obstacles mettent des bornes aux excès de raffinement ; il s’agit :
Il ne sert à rien, par exemple, de distinguer les coûts fixes des coûts variables, si les
quantités vendues sont constantes, car de fait, il ne faut pas oublier que la conaissance
méthodique des coûts a pour fonction essentielle d’orienter les décisions des gestionnaires :
les options courantes, mais aussi les choix stratégiques.
43
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Si l’entreprise possède un portefeuille étroit, les gestionnaires ont avant tout besoin de
comparer le coût de revient au prix de vente de chaque bien, de manière à éviter que
l’exploitation ne devienne déficitaire. Dans ce cas, on cherchera surtout à connaître les coûts
de revient unitaires et le coût complet.
Si la firme exploite de nombreux marchés mettant à la disposition des clientèles diverses des
produits nombreux et très différenciés, les coûts de revient, si tant que l’on puisse les
calculer, ne constituent plus alors que des éléments de la décision parmi d’autres. Au
demeurant, la logique du marketing l’emporte souvent, car il faut savoir perdre de l’argent
avec certains produits pour en gagner abondamment avec d’autres. Différentes techniques de
calcul des coûts sont alors mises en place. Plus simples que ceux cités, elles visent avant tout
à calculer des coûts partiels – souvent des coûts directs- de manière à effectuer des calculs
économiques et des prévisions les uns et les autres significatifs.
Mais quelles que soient les méthodes choisies, si l’on prévoit, si l’on planifie, il convient
de vérifier que la réalisation est conforme à la prévision. Les coûts deviennent alors objet,
puis source de contrôle, jusqu’au moment ou l’élargissement de l’horizon de la comptabilité
débouche sur le contrôle de la gestion.
44
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
45
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
La cohérence entre objectifs de l’entreprise et objectifs des individus est réalisé notamment
grâce à la structure mise en place.
Dans cette partie, nous allons présenter les différents types de centres de responsabilité en
distinguant les centres de responsabilité partielle des centres de responsabilité globale.
Cette catégorie porte sur des centres dont la responsabilité porte soit sur des charges, soit
sur des produits.
1- centre de coûts
La responsabilité d’un centre de coût porte sur les charges engagées. C’est un centre qui,
pour des raisons liées au type d’activité ou au mode d’organisation, ne peut maîtriser que les
coûts engagés et qui n’a aucune action sur les produits générés par son activité. Il y a deux
types de centres de coûts :
C’est un centre dont il est facile de mesurer l’activité et pour lequel il est possible d’établir
une relation entre le niveau d’activité et le total des coûts engagés. L’exemple habituellement
cité est celui d’un atelier de production. En effet, pour un atelier, il est possible d’établir une
relation entre les coûts engagés et les quantités produites. Il en est de même d’un service de
transport. Les objectifs d’un centre de coûts productifs portent sur :
❹ Une quantité et une qualité donnée,
❹ Un coût total et un coût unitaire.
C’est un centre dont il est difficile de mesurer l’activité et pour lequel il est difficile (voir
impossible) d’établir une relation entre le niveau d’activité et le total des coûts engagés.
L’exemple habituellement cité est celui d’un service comptable. En effet, pour un tel service,
46
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
il est difficile d’établir une relation entre les coûts engagés et l’activité réalisée. Il en est de
même pour une direction marketing ou un service de contrôle de gestion.
2- centre de revenus
La responsabilité d’un centre de revenus porte principalement sur le chiffre d’affaires à
réaliser : Faire du chiffre. Accessoirement, la responsabilité porte sur les coûts de
commercialisation.
C’est un centre qui, pour des raisons liées à la nature de l’activité et au mode
d’organisation, ne peut maîtriser le chiffre d’affaires et les frais commerciaux. L’exemple
habituellement cité est celui d’une agence commerciale, mais on peut citer aussi une agence
d’intérim ou le comptoir de vente d’une compagnie aérienne. Les objectifs d’un centre de
revenus portent sur :
❹ Un niveau de chiffre d’affaires, souvent assorti d’un objectif de ventilation par
produit, par réseau de distribution ou par zone géographique. En effet, la ventilation
recherchée découle de la stratégie commerciale et conditionne la rentabilité ;
❹ Un montant total de charges spécifiques de commercialisation. On souhaite en effet
garder un certain équilibre entre le chiffre d’affaires et coûts de commercialisation.
Afin d’atteindre ses objectifs, le responsable d’un centre de revenus va porter son énergie
sur le développement du chiffre d’affaires et sur la maîtrise des coûts de commercialisation.
Cette catégorie concerne des centres dont la responsabilité porte sur une différence entre
un chiffre d’affaires et des coûts.
1- centre de profit
La responsabilité d’un centre de profit porte à la fois sur les coûts engagés et sur les
produits réalisés, donc sur la différence entre les deux.
Il s’agit d’une notion de résultat. L’exemple habituellement cité est celui d’une division à
l’intérieur d’une entreprise, ou d’une filiale à l’intérieur d’un groupe. Dans les deux cas, nous
sommes en présence d’un centre qu, par définition, réalise un certain chiffre d’affaires et
engage des coûts.
La définition du résultat pose le problème des coûts qui doivent être pris en considération :
doit-on tenir compte uniquement des coûts directs du centre de profit (coûts contrôlables) ou
peut-on tenir compte d’une quote-part de charges de structure ?
47
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Dans une optique de contrôle de gestion, il est souhaitable de ne tenir compte que des
charges directes. Le solde retenu se rapproche plus d’une notion de contribution que d’une
notion de résultat.
Les objectifs d’un centre de profit portent sur un niveau de contribution à la couverture des
charges de structure de l’entreprise ou du groupe. Afin d’atteindre cet objectif, le responsable
d’un centre de profit est libre de moduler son activité qui porte à la fois sur n chiffre d’affaires
à réaliser et sur des coûts à engager. Il cherchera :
❹ Soit à augmenter le chiffre d’affaires à coûts constants,
❹ Soit à réduire les coûts à chiffre d’affaires constant,
❹ Soit à agir sur les deux éléments à la fois.
La responsabilité d’un centre de profit porte sur la réalisation d’un certain niveau de
contribution mais pas sur les moyens mis en œuvre pour dégager cette contribution.
2- centre d’investissement
Un centre d’investissement est un centre de profit dont la responsabilité s’étend aux moyens
mis en œuvre. La notion de moyen recouvre la notion d’investissement au sens large du
terme :
❹ Investissements nécessaires au fonctionnement (incorporels, corporels, financiers),
❹ Besoins en fonds de roulement nécessités par le niveau d’activité (principalement la
valeur des stocks, crédits clients, crédits fournisseurs).
Les exemples habituellement cités sont les mêmes que dans le cas d’un centre de profit :
division ou filiale.
Les objectifs d’un centre d’investissement portent sur un certain taux de contribution par
rapport aux actifs utilisés. Afin d’atteindre ces objectifs, le responsable d’un centre
d’investissement est libre de moduler son action qui portera à la fois sur la contribution et sur
le niveau des actifs. Il cherchera :
❹ Soit à augmenter la contribution à moyen constant,
❹ Soit à réduire les moyens à contribution constante,
❹ Soit à agir sur les deux éléments à la fois
La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de
l’activité de l’organisation qui comprend une période de budgétisation puis un période de
contrôle budgétaire.
48
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Selon les horizons, cette démarche prévisionnelle prend la forme d’une analyse stratégique
(ou plan stratégique).
A- La stratégie et la planification
1- Stratégie
a- Analyse stratégique
1) Segmentation stratégique
2) L’attrait du domaine
Dans chaque D.A.S., on va déterminer une rentabilité de capital investi qui soit plus élevé
⌛
et durable, et ce à partir :
⌛ De la stabilité technologique,
Du pouvoir de négociation de l’entreprise à l’égard des clients et des
fournisseurs…
Cette position concurrentielle est étudiée à partir des facteurs clés de succès. Les facteurs
clés du succès sont des atouts indispensables de maîtriser pour réussir dans chaque domaine
d’activité.
⌛
Les facteurs du succès peuvent être :
⌛
⌛
La capacité de recherche et de développement,
La part de marché,
La détention d’un réseau commercial efficace.
49
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
L’analyse concurrentielle est complétée par la mise en évidence des facteurs stratégiques de
risques c’est à dire toutes les menaces qui peuvent affecter ultérieurement la position de
l’entreprise : la matrice B.C.G.
4) L’analyse interne
L’analyse interne consiste à étudier l’adéquation des moyens de l’entreprise avec les facteurs
clés de succès de façon à permettre à l’entreprise de déterminer une priorité stratégique.
5) Typologie des stratégies
La domination par les coûts vise à pratiquer des prix inférieurs à ceux des concurrents grâce
à une réduction des coûts.
Cette stratégie suppose une croissance importante et la détention d’une forte part de marché
par l’entreprise.
b- Le plan stratégique
On aborde la politique :
❸ D’investissement,
❸ Financière,
❸ De gestion des ressources humaines.
2- Le plan opérationnel
50
Il existe dans l’entreprise un budget par centre de responsabilité donc tous les budgets sont
nécessairement quantifiés avec un calendrier des opérations.
Ce sont des budgets qui sont liés au cycle d’exploitation et qui sont fonction d’un volume
d’activité.
Sur le plan technologique, les investissements recherchés doivent être compatibles avec les
niveaux de qualité déterminée par la direction générale.
Par cet aspect technologique, le contrôle de gestion est peu compétent pour orienter la prise
de décision.
Il a un rôle déterminant pour indiquer la politique de démarche de qualité à entreprendre.
Sur le plan commercial, le niveau de chiffre d’affaires attendu influencera les capacités de
production attendues en matière d’investissement.
Sur le plan financier, la détermination d’une décision d’investissement sera étroitement liée
à l’optimisation de la rentabilité de l’investissement.
51
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
c- Les budgets de charges discrétionnaires
Ce sont des budgets sans rapport direct avec l’activité de l’entreprise et qui concerne les
fonctions administratives, financière et la recherche fondamentale.
d- Les états financiers prévisionnels
2ème étape : Chaque responsable de centre de responsabilité établit un projet de budget (pré
budget) en fonction :
🖰 Des directives transmises,
🖰 Des contraintes inhérentes à leur centre de responsabilité.
3ème étape : Tous les pré-budgets sont consolidés par la direction générale au travers des
documents de synthèse (états financiers prévisionnels).
4ème étape : Négociation (ou navette) budgétaire jusqu’à ce que la direction générale valide
l’ensemble les budgets.
5ème étape : C’est l’étape d’actualisation qui consiste en cours d’année à réaménager les
différents budgets en fonction :
🖰 De l’évolution de l’environnement,
🖰 Des réalisations.
Le schéma suivant présente une vue d’ensemble des budgets d’exploitation par fonction. Il
montre :
🖰 L’enchaînement des budgets à partir du budget des ventes jusqu’aux
budgets des services administratifs,
52
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
🖰 Le passage des programmes d’activité aux budgets et au compte de
résultat, et met l’accent sur l’importance des choix politiques de chaque
fonction.
o Programmes- budgets – compte de résultat
o Logique d’enchaînement
Il n’y a pas à priori un sens unique dans le processus de préparation des budgets
d’exploitation. L’ordre chronologique d’établissement des programmes dépend en effet de la
contrainte budgétaire.
Par l’élaboration du programme des ventes, la fonction commerciale précise les quantités à
vendre par produit ou ligne de produit
La production ajuste les volumes de fabrication aux besoins des ventes, en tenant compte de
la variation des stocks de produits finis et d’en cours
Les quantités à produire servent ensuite à déterminer, à partir des standards techniques, le
montant des consommations matières.
L’activité des services administratifs, si elle est difficile à mesurer, doit être dans un contexte
de prévision, en adéquation avec le volume générale de l’activité.
Etablir un budget d’exploitation consiste à multiplier une quantité prévue par un prix ou un
coût unitaire. Si le programme d’activité permet de connaître les quantités, le montant en
franc qui lui est associé dépend des choix politiques faits par les responsables.
53
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Le chiffrage budgétaire s’appuie aussi sur les décisions prises en amont dans les domaines
aussi variés et importants que la fixation des prix de vente, des niveaux de rémunération, des
prix d’achat…..
Le contrôle après l’action vise à présenter un bilan final de la période budgétaire : constat des
réalisations, constat des décalages prévisions- réalisations, analyse et explication des écarts.
Le bilan final peut déboucher sur la mesure de performance des responsables. Celles-ci
s’inscrit par ailleurs dans le processus d’évaluation mis en place par l’entreprise. On note ici
le point de jonction entre le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines.
Pendant constater rapidement les Tableau de bord Réalisations afin de prendre Analyse
des Ecarts Les mesures correctives
54
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
La technique de l’analyse des écarts permet d’attirer l’attention sur les décalages pouvant
exister entre les réalisations d’une part, et un élément servant de base de comparaison d’autre
part. pour que cette technique soit opérationnelle, il est nécessaire de disposer d’un ou
plusieurs critères de comparaison. Ceux-ci peuvent être : les objectifs, les budgets, les normes,
les coûts standards ou les réalisations de périodes antérieures.
Pour mettre en œuvre cette technique, on commence par déterminer un écart global portant
sur l’élément le plus synthétique et on remonte progressivement dans les détails. Le point de
départ de l’analyse dépend du responsable concerné par l’analyse des écarts. Si l’on se place
au niveau :
🖰 Du chef d’entreprise, le point de départ est le résultat net comptable de l’entreprise
🖰 D’un centre de profit, le point de départ de l’analyse se situe au niveau de la
contribution ;
🖰 D’un centre de coûts, le point de départ est soit le coût total du centre, soit le coût
unitaire du produit ;
🖰 D’un centre de chiffre d’affaires, le point de départ de l’analyse se situe au niveau du
chiffre d’affaires net de frais de distribution.
Une fois les écarts globaux constatés, il convient de définir ceux qui doivent être analysés
d’une manière détaillée. On ne peut analyser tous les écarts et ce, pour deux raisons : • D’une
part, certains écarts ne méritent pas de l’être, notamment en raison de leur faible montant,
• D’autre part, l’analyse des écarts demande du temps aux gestionnaires, et par
conséquent représente un coût pour l’entreprise.
55
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
C’est la qu’intervient un concept fondamental en contrôle de gestion : la gestion par
exception.
On ne cherche à expliquer d’une manière détaillée que les écarts considérés comme
significatifs. Un écart est considéré comme significatif lorsqu’il dépasse certaine limite. Celle
ci peut être exprimé soit en valeur absolue, soit en pourcentage. Il est évidemment impossible
de fournir une limite applicable à toutes les situations. Cela dépend de chaque cas. C’est au
niveau du responsable qui gère son centre que cela peut être le mieux défini. Les responsables
ont d’ailleurs une approche très intuitive de cette limite et on procède très rarement à des
analyses sophistiquées pour la définir.
B- Démarche d’investigation
Avant de se lancer dans une démarche lourde d’analyse des causes des écarts, il est utile
d’abord d’envisager certains aspects :
Une fois ces éléments identifiés, on peut s’intéresser aux écarts qui méritent d’être
analysés. La recherche des causes peut prendre différentes formes :
C’est au terme de cette démarche,qui comporte des analyses documentaires, des analyses
techniques sur le terrain et un dialogue à différents niveaux qu’il sera possible d’identifier les
causes des écarts constatés et par conséquent de prendre les mesures correctives qui
s’imposent.
Comme précisé, l’analyse des écarts peut quelque fois être difficile et présenter un coté
rébarbatif. Si ce coté difficile d’intéresser les responsables opérationnels à cette technique.
Le service Contrôle de gestion peut apporter une aide technique importante dans la recherche
des informations et dans la préparation des calculs. Une synthèse sera présentée par la suite
aux personnes intéressées. Il faut veiller à ce que cette synthèse soit claire et compréhensible,
qu’elle soit présenté avec concision et ne comporte que des éléments susceptibles d’informer
sur ce qui se passe, de manière à provoquer l’action.
56
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Section 4 : Les outils d’amélioration des performances
Outre les outils à orientation financière et qui vise le contrôle de gestion des activités de
l’entreprise ainsi que l’amélioration de sa performance, il est nécessaire de mettre en œuvre
d’autres outils qui viennent en complément à ceci, en particulier pour améliorer la qualité et
limiter les délais.
I- L’analyse de la valeur
Cette méthode, crée par L.O. Miles, en 1949 à la General Electric, s’attaque au problème de
la réduction du coût de revient d’un produit, soit lors de sa conception, soit au cours de sa
carrière. L’analyse de la valeur consiste à découvrir des possibilités de progrès en remettant
en cause des habitudes qui ne sont pas justifiés.
Plus précisément, il s’agit d’identifier la fonction principale du produit, ainsi que ses
fonctions secondaires, afin de trouver une nouvelle version du produit au moindre coût. On
tend à obtenir ainsi une formule optimale qui résulte d’un meilleur compromis entre les
fonctions et les coûts du bien. Les réductions sont spectaculaires : elles dépassent dans
certains cas 30% du coût de fabrication.
3. l’examen critique. Toutes les solutions éventuelles précédemment émises sont appréciées
en fonction de l’objectif de coût que l’on souhaite atteindre. Un premier tri des solutions qui
semblent possibles est opéré.
57
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
4. les études approfondies. Chaque solution va être examiné dans le détail. C’est à ce stade
qu’apparaisse les principales difficultés ; technique bien entendu, mais plus encore
psychologique car, non seulement des stéréotypes sont brisés, mais des postes mêmes sont
menacés.
5. Conclusion. Le choix est effectué à partir des études précédentes. Les résultats sont souvent
présentés dans un tableau ou figurent les caractéristiques du produit avant et après les mesures
techniques et financière que l’on envisage de prendre.
Les japonais ont montré que la qualité est devenu une variable stratégique dont le poids est
décisif sur des marchés ou la concurrence s’aiguise. Dans de nombreuses branches
(automobile, électronique…) des politiques de domination mondiale dont mises en œuvre qui
s’appuient certes sur des avantages de coûts mais qui se fondent encore sur une qualité élevée
recherchée par les acheteurs éventuels.
③ La satisfaction du client
③ La diminution ou la stabilisation des coûts engagés pour obtenir cette satisfaction.
La qualité est donc l’affaire de tous et de chacun dans la firme. Elle est le résultat d’un
travail toujours recommencé, d’un contrôle rigoureux et d’une véritable traque des coûts de
non-qualité.
B- Le contrôle de la qualité
Le contrôle est plus ou moins largement pratiqué selon la conception étroite ou élargie, de la
qualité.
1- le contrôle- constat
Dans ce cas existe un service de contrôle qui assure la liaison entre les responsables de la
conception et de la fabrication du produit et les gestionnaires commerciaux. Il s’agit alors de
corriger les anomalies dont se plaignent les clients.
a) la conception du TQC
Ce terme, qui a fait florès au cours des dernières années, prolonge et systématise les
tentatives précédentes. Selon son promoteur, K. Ishikawa*, le TQC résulte de la participation
de l’ensemble du personnel de l’entreprise et non seulement des spécialistes. Il ne se limite
pas aux opérations qui viennent d’être décrite, mais il consiste à rechercher, en permanence, à
optimiser la qualité, le coût de revient et les délais pour répondre aux attentes des clients.
Un véritable « culte de la qualité » doit présider à la naissance d’un produit nouveau,
comme d’ailleurs à la production –distribution de la gamme actuelle.
Un tel culte s’exprime concrètement par l’élaboration d’un contrat « d’assurance –qualité »
qui a pour objet de maintenir toutes les activités de la firme sous la pression constante des
désirs de la clientèle.
b) sa mise en œuvre
Garantir la qualité consistera, par exemple, à rédiger un manuel de qualité qui décrit les
spécifications techniques et les procédures mises en œuvre. Celles-ci vont servir de référence
pour le suivi des produis et pour le contrôle de la qualité. On décrit ce qu’il faut faire, on
informe, on garde la preuve de ce que l’on a fait. En un mot, on construit la « confiance ».
59
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
III- les tableaux de bord de gestion pour mettre sous tension les
acteurs de l’entité locale
Il est nécessaire de définir d’une manière précise ce que nous entendons par tableau de
bord. En effet, cette expression est souvent utilisée pour désigner des outils différents.
On utilise le mot reporting pour désigner l’ensemble des informations relatives aux
réalisations d’une période préparées pour un niveau de responsabilité supérieur. Cette
utilisation se rencontre surtout dans un contexte de gestion de groupes. Certains auteurs
donnent au reporting l’appellation de tableau de bord et considèrent les deux expressions
comme étant des synonymes.
Le terme tableau de bord est parfois utilisé dans le cadre du diagnostic financier. On parle
alors du tableau de bord financier. Il s’agit dans ce cas d’un tableau de synthèse des
principaux ratios financiers. On constate souvent que le tableau de bord financier met l’accent
sur les ratios de structure mais n’accorde qu’une place mineure aux ratios de rentabilité.
Une expression vient de faire son apparition : le tableau de bord stratégique. Elle recouvre
une préoccupation nouvelle qui consiste à essayer de fournir à la direction générale des
informations synthétiques pour lui permettre de connaître les résultats de la stratégie mise en
place.
Il convient de les sélectionner car il serait vain d’avoir l’ambition d’examiner tous les
écarts possibles. Le choix s’effectue par conséquent en fonction de plusieurs critères.
a) leur pertinence pour l’utilisateur qui suppose donc une bonne connaissance des besoins. Un
directeur général, un chef des ventes et un contremaître n’ont pas les mêmes exigences. Le
premier recherche des informations synthétiques : taux de rentabilité des investissements,
60
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
résultats par division, etc. ; le second a besoin de renseignement par produit, par marché, par
client, par vendeur, etc. ; quant au troisième, il n’examinera que les informations qui portent
sur son activité courante : quantité consommé, temps d’exécution, coût de la main d’œuvre,
etc.
b) On ne doit retenir que les écarts sur lesquels il est possible d’agir.
c) L’exactitude des données de base doit être vérifiée. Cette mesure est particulièrement
recommandée pour le contrôle des stocks dont l’évaluation est parfois aventureuse.
d) dans une perspective de gestion par exception, seuls les écarts significatifs, supérieurs à un
certain pourcentage par exemple, sont soulignés.
B- Les ratios
a) définition
b) finalités
Toutefois, il convient de souligner qu’un ratio n’a pas d’utilité en soi, il n’est interprétable
que dans le cadre d’une batterie de ratios.
c) Objet de ratios
Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulière exigeant m’emploi de telle
batterie de mesure. Cependant, pour établir un pareil ensemble, on commence par calculer les
rapports les plus généraux, puis on recherche le détail dans les domaines cruciaux.
C- Les graphiques
Ils servent à prendre une vue d’ensemble des résultats. Parfois, ils ne synthétisent que les
données précédentes ; parfois, ils complètent l’analyse.
61
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
D- Principes d’élaboration d’un tableau de bord
Choix d’indicateurs
On comprend donc que la grande difficulté, lorsqu’on veut construire un tableau de bord,
consiste à faire énoncer clairement, en toute conscience, par les futurs utilisateurs la liste des
informations qu’ils jugent essentielles. S’ajoutant à des compétences techniques, le
concepteur d’un tableau de bord ne peut donc manquer de posséder un véritable don «
maïeutique » sans lequel cet outil, mal conçu, se révélerait inutile, paperassier et coûteux.
62
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Le contrôleur de gestion assure ses fonctions dans tous les secteurs : industrie, commerce,
services… Aujourd'hui, toutes les entreprises ont besoin, quelle que soit leur taille, d'un
contrôleur de gestion. Dans les PME, cette fonction est souvent cumulée avec les finances et
la comptabilité. Dans les grandes entreprises, il peut y avoir un contrôleur de gestion général
et des contrôleurs de gestion par filiale régionale. Le contrôle de gestion est un instrument de
pilotage qui doit sans cesse s'améliorer pour aller vers toujours plus de fiabilité et de rapidité
dans la gestion des flux de l'information chiffrée.
A- La conception du système
Le contrôleur intervient et assiste la direction générale dans toutes les phases du processus.
Ainsi peut-il aider les dirigeants lors de la formulation des objectifs. Il organise les comités du
contrôle et son avis y est prédominant.
A chaque responsable, le contrôleur apporte son aide pour formuler des hypothèses et pour
calculer les budgets par exemple.
63
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Il participe à l’explication des défaillances et conseille éventuellement les responsables
opérationnels chargés de prendre les mesures correctives.
Conditions de travail :
administratif et financier, parfois à la direction
générale. S'il travaille dans une unité
Critères de opérationnelle, il est rattaché au directeur de
performance : celle-ci. Son rôle de collecte et de diffusion
d'informations l'amène à avoir de multiples faire respecter les procédures.
interlocuteurs dans l'entreprise.
Le contrôleur de gestion doit faire preuve de
beaucoup de disponibilité lors des périodes de
budgets et de bilans. Dans une grande entreprise,
Il sera principalement apprécié sur sa capacité à
il peut être amené à se déplacer dans les différentes
mettre en place des outils appropriés pour unités ou filiales.
transmettre des informations fiables et claires à la
direction générale. Il doit aussi être en mesure de
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Profil
financières
❹ connaissances comptables de base (comptabilité
française et anglo- saxonne)
Expérience : C'est un métier accessible aux débutants. La formation d'ingénieur avec une
*
Evolutions
professionnelles :
formation complémentaire en gestion peut être particulièrement appréciée pour le contrôle de
gestion industriel ou produit technique.
Représentation du profil
65
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
D’une manière générale, on peut dire que le contrôle de gestion vise à introduire des
méthodes de gestion prévisionnelle au sein des organisations, qu’elles soient publiques ou
privées, afin d’en rythmer les cycles de fonctionnement.
Du point de vue organisation de la fonction, force est de constater que, l'efficacité du contrôle
de gestion ne se réalise que, si et seulement si, le service est rattaché à un niveau plus élevé.
Mais, si le rattachement est une condition nécessaire, elle reste, toutefois, insuffisante dans la
mesure où les conditions présidant la mise en place de la fonction (ambiance accueillante,
sélection,…), sa planification, ses moyens, ainsi que les qualification techniques et humaines
des contrôleurs de gestion sont autant de facteurs susceptibles d'influencer l'efficacité de la
fonction.
On dénote enfin qu'au terme de cette partie des interrogations ont été soulevées sans pour
autant être résolues. Ainsi, c’est à ces interrogations que sera consacrée la deuxième partie de
notre travail.
66
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Deuxième partie : Analyse
empirique du contrôle de gestion 67
Sur 300 questionnaires envoyés fin Décembre 2005, 123 ont été retournés et 120 exploités,
soit un taux de réponse utiles de 40%.
Les différences de caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion sont fortement liées
au nombre et à la variété des acteurs qui les utilisent (responsable opérationnels, contrôleur et
dirigeants). C’est pourquoi le critère de la taille en effectif a été préféré à celui des chiffres
d’affaires pour scinder la population étudiée et les analyses qui en découlent.
On peut cependant avoir une vision de la correspondance Chiffre d’affaires- effectifs dans le
tableau suivant :
Entreprises > 500 p. Entreprises < 500 p.
5000-10000 9% 7400
Les secteurs représentés différent quelques peu en fonction de la taille des entreprises :
Secteurs Global Entreprises > 500p. Entreprises <500p.
Banque/Assurance 8% 12% 8%
Divers 2% 1% 2%
68
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
Un système de contrôle de gestion moyen n’existe pas. L’enquête démontre qu’il est
possible de différencier les systèmes et pratiques de contrôle de gestion selon de multiples
critères rencontrés.
Cependant, un portrait dominant rencontré dans la majorité des situations, tous secteurs et
toutes tailles d’entreprises confondus, peut être détaché de l’analyse de l’ensemble des
données.
Les tableaux de bord permettent de suivre les résultats, toujours dotés des indicateurs
classiques (volumes, coûts et rentabilité, et qualité), mais dépourvus d'indicateurs
concurrentiels et commerciaux (performances des concurrents, position sur le marché, image
et notoriété), ainsi que d'indicateurs sociaux (climat social).
Il s'appuie également sur une comptabilité analytique mensuelle, d'obtention rapide et fiable,
mais manquant souvent de référence d'appréciation (coûts standard), et surtout d'outils
d'analyse de rentabilité (repérage des produits, clients, secteurs, les plus -et les moins
rentables) qui faciliteraient la proposition d'actions correctives.
Enfin, une comptabilité générale mensuelle, rapide et fiable, permet de produire une
information financière globale.
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
A- le plan stratégique
Largement présent dans les grandes entreprises, le plan stratégique à long terme comme le
plan opérationnel à moyen terme est moins fréquent dans les structures moyennes. Dans les
deux cas on remarque cependant une part minime d’entreprises qui élaborent leur plan sans
définir d’objectifs à long terme datés et quantifiés.
Il existe des objectifs à long terme, datés…. 76% 58% Il existe un plan
stratégique à long terme 83% 63%
Dans la majorité des cas, l’horizon des plans à long terme se limite à trois ans :
Les grandes entreprises appartenant aux secteurs banque- assurance et industrie légère
adoptent systématiquement un horizon de trois ans, alors que dans le reste des secteurs on
observe une dispersion entre les différents horizons.
Dans les structures de moins de 500 personnes, cette dispersion est générale, à l’exception
faite du secteur confection- textile qui n’a pas de plan stratégique.
La diffusion interne du plan stratégique est relativement large, il est davantage rendu public
dans les grandes entreprises :
Pour ce qui est de l’élaboration du plan stratégique, elle est davantage participatif dans les
grandes entreprises, ou on l’établit sur des propositions des opérationnels suivies de
l’arbitrage de la Direction Générale (65%), que dans les structures moyennes (35%)
70
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
B- le plan opérationnel :
Une confusion au niveau du plan opérationnel, c’est à dire la formulation des moyens mis en
œuvre sur le moyen terme pour réaliser les objectifs du plan stratégique, est faite de la part de
17% des entreprises, grandes et moyennes. Ces derniers déclarent en établir un sur 1 an et
mentionnent en réalité leur budget.
En réalité et dans sa stricte définition, le plan opérationnel est moins répondu que le plan
stratégique. On le rencontre dans 62% des grandes entreprises (plan stratégique 83%), et dans
seulement 38% des entreprises moyennes (plan stratégique 63%)
L’horizon du plan opérationnel a également été raccourci, il se centre sur une durée de
3ans :
Dans les grandes structures, la distribution des rôles est classique : la direction générale
choisit les objectifs et les orientations ; les opérationnels travaillent sur le choix des moyens,
investissements, Produits marchés, puis présentent et défendent ce plan; les contrôleurs de
gestion assurent le Chiffrage du plan en unités monétaires.
Dans les entreprises moyennes, la D.G. empiète visiblement sur le rôle des opérationnels,
Davantage impliquée dans le choix des moyens, et acteur dominant pour présenter et
Défendre le plan.
Acteurs dominants dans l’élaboration Entreprises Entreprises
du plan opérationnel >500 p. <500p.
*
Il faut lire : 87% des D.G sont impliqués dans le choix des objectifs, et 40% des R.O le sont aussi.
71
Paragraphe 2 : le budget
Le budget est omniprésent dans 100% des grandes structures et 97% des moyennes
entreprises. Il souffre néanmoins de quelques imperfections techniques :
❹ la procédure budgétaire est jugée trop longue (41% des grandes et 31% des moyennes
entreprises)
❹ la procédure budgétaire est jugée trop complexe (25% des grandes et 29% des
moyennes entreprises)
❹ le budget est fini en retard, il est terminé, diffusé, notifié après la fin de l’exercice
(51% de toutes les entreprises)
❹ les budgets faits par les opérationnels sont jugés souvent irréalistes (19% des grandes
et 28% des moyennes entreprises)
On constate aussi un paradoxe intéressant qui est celui qui oppose l’implication très forte
des responsables opérationnels dans les étapes de décision du processus budgétaire, et le fait
que le budget constitue pour eux un engagement ferme dans des proportions bien moindres
qu’auparavant.
Pour ce qui est du processus budgétaire, la distribution des rôles entre la direction générale,
responsables opérationnels et contrôleurs de gestion appellent les mêmes constatation qu’en
ce qui concerne le plan opérationnel : dans les moyennes structures on remarque le rôle
dominant de la direction générale au détriment des responsables opérationnels.
Acteurs dominants dans Entreprises Entreprises
l’élaboration du budget > 500p. <500p.
Chiffrage du budget
Mensualisation du budget
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Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
C
oncernant les caractéristiques générales de ces tableaux de bord, on remarque la relative
inexistence de tableaux de bord par projet et par plan d’action.
Les deux ou trois premiers niveaux de l’organigramme sont ceux qui sont équipés de
tableaux de bord.
de tableaux de bord Entreprises Entreprises
Niveaux équipés
>500p. <500p.
On peut classer les indicateurs utilisés dans les tableaux de bord en trois catégories :
Deux acteurs principaux interviennent dans le processus de suivi des résultats, mesure et
analyse des écarts, décision d’action correctives : les responsables opérationnels et les
contrôleurs de gestion.
On remarque une coopé contrôleur de gestion.
ration entre opérationnels et
Entreprises Entreprises
> 500p. < 500p.
On remarque cependant que dans la moitié des entreprises, les opérationnels ne sont pas
impliqués dans l’analyse de leurs résultats et de leurs écarts, ni dans le compte-rendu et
l’explication des écarts. En revanche, comme tous (90% et 88%) sont impliqués dans la
suite
naturelle qui est la proposition d'actions correctives, on peut supposer que l'analyse des
résultats a été effectuée par les contrôleurs de manière pertinente aux yeux des opération
nels
qui ne la pratiquent pas eux-mêmes.
Enfin, les actions correctives qui sont l'aboutissement du processus de suivi, concernent
prioritairement l'horizon court terme, et moins souvent l'horizon du long ou du moyen terme,
ce qui est également logique.
N
ature des actions correctives Entreprises Entreprises
>500p. <500p.
❸
Actions à court terme dans le cadre du budget 94% 95%
❸ Actions à moyen terme dans le cadre du plan opérationnel 57% 47% ❸ Actions à long
terme dans le cadre du plan stratégique 43% 36%
74
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
D
ans toutes les entreprises sondées, on constate l’existence d’une comptabilité analytique
(89% général toutes entreprises), sa fréquence est mensuelle (89%) général), et son délai
de parution est inférieur à un mois.
La comptabilité analytique est comptabilité générale
issue d’une saisie commune avec la
(94% général). Elle est considérée comme exhaustive par 79% des grandes entreprises et
67% des structures moyennes.
Au chapitre des critiques, la comptabilité analytique est considérée comme trop fine ou
trop agrégée (32% général), et il faut noter qu’elle fonctionne de manière strictement
rétrospective, sans coûts standard préétablis, préoccupation technique de valorisation des
dans 43% des grandes et moyennes entre La stocks. Les chantiers prioritaires pour la
comptabilité analytique est utilisée dans un prises.
but de pilotage plutôt que ce soit une
comptabilité analytique sont le suivi et la maîtrise des coûts, le calcul et l’analyse des écar
ts,
et la détermination des coûts de revient.
75
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
les moins- rentables 39% 39% 33% 32% Valorisation des stocks 29% 34% 34% 35%
En matière de pilotage, le repérage des produits et clients les plus -et les moins- rentables
ne semble pas constituer une utilisation prioritaire des systèmes de comptabilité analytique en
place. Sans doute les systèmes disponibles ne permettent-ils pas de le faire à beaucoup
d'entreprises, peut-être est-ce moins prioritaire dans les entreprises atteignant déjà un fo
rt
degré de rentabilité. En revanche, c'est évidemment nécessaire aux entreprises les moins
rentables (présentant un degré de rentabilité inférieur à la moyenne), or celles-ci sont enco
re
Moins équipées que leurs consoeurs:
la comptabilité analytique sert à repérer les Entreprises
pr s >500p.
oduits et clients les plus -et les moins rentable
Prioriataire Important
Paragraphe 5 : Organisation
D
ans les grandes structures, on trouve une organisation en centres de profit. Elles disposent
d’un manuel de procédures, bien respecté, et la délégation de signatures est très formalisée
y compris dans les moyennes entreprises.
Caractéristiques de l’organisation Entreprises Entrepri
>500p. ses
<500p.
Dans toutes les grandes entreprises (84%), et dans la moitié des structures moyennes
(54%), il existe une définition écrite du poste du poste de contrôleur de gestion.
76
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
A- le contrôleur de gestion central
L
e responsable central du contrôle de gestion est le plus souvent rattaché à la direction
financière (60%), et minoritairement à la direction générale (40%) dans toutes les tailles
de
l’entreprise.
Lorsqu’il est r de gestion a d’avantage d’autorité
attaché à la direction générale, le contrôleur
sur plusieurs services. Dans les grandes entreprises, il gagne son autorité sur le plan et sur
l’informatique de gestion ; dans les structures moyennes, il est d’avantage chargé de
l’informatique de gestion, de l’audit interne, de la comptabilité générale et du plan.
D
ans les entreprises > 500 personnes
e contrôleur de gestion lorsqu'il est rattaché à la lorsqu'il est rattaché à la est chargé....
direction financière (60%) direction générale (40%)
Du budget 1 Du suivi des résultats et des 97% 94%
00% 94%
Tableaux de bord
De la comptabilité analytique 77% 77% Du plan à plus d'un an 49% 74% De
l'informatique de gestion 36% 49% De la comptabilité générale 30% 31% De
l'audit interne 30% 23%
D
ans les entreprises < 500 personnes
e contrôleur de gestion lorsqu'il est rattaché à la lorsqu'il est rattaché à la est chargé....
direction financière (60%) direction générale (40%)
77
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
F
réquence des réunions de travail entre le Entreprises Entreprises contrôleur de
gestion et le dirigeant >500p. <500p.
Chaque jour 9% 18% Plusieurs fois par mois 52% 58% Une fois par mois 28% 18%
Moins souvent encore 12% 6%
chement
Dans les grandes entreprises ces fréquences
sont constantes quelque soit le ratta
hiérarchique du contrôleur de gestion. En revanche, dans les structures moyennes, le
rattachement du contrôleur de gestion à la direction générale accroît considérablement la
fréquence de leurs réunions communes.
fréquence des réunions Entr lorsqu'il est lorsqu'il est rattaché à
de travail entre eprises rattaché à la la direction générale
le contrôleur de
<500p. direction financière (40%)
gestion et le dirigeant
(cas général) (60%)
78
Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines ISCAE 2006
B- les contrôleurs de gestion décentralisés
Les résent dans mes grandes contrôleurs de gestion décentralisés sont davantage p
s
tructures (70% en disposent), mais également dans les moyennes entreprises (20% d’entres
elles). décentralisés étaient
Cependant, les deux cas de figure différent et
ra
ttachés au responsable opérationnel local, privilégiant ainsi une proximité du terrain plus
favorable au travail en équipe qu’un rattachement au contrôle de gestion central. Les premier
cas est toujours le plus répondu, mais on note un renforcement du second :
Le con nt trôleur de gestion joue différents rôles à l’intérieur d’une structure. Ces rôles
peuve
ê hitecture du système de contrôle de gestion,
tre segmentés en trois catégories : ❻ Un rôle comprenant
de concepteur, d'arc
penser en effet que dans une situation de faible rentabilité ou de pertes, les priorités d'ac
tion
du contrôleur de gestion sont modifiées, e connaît
t l'importance des différents rôles à jouer
u
ne distribution différente.
Même type d'analyse, même échec: aucun lien ne peut être établi entre les rôles joués par
le contrôleur et la performance financière de son entreprise.
me facteur, choisi par simple bon sens, qui est
C'est finalement le troisiè très fortement lié
aux types de rôles actuellement joués ou souhaités par le contrôleur de gestion: son âge !
🖰
Le jeune contrôleur, moins de 35 ans, joue un rôle d'architecte plus développé que ses
aînés, et souhaite consacrer encore davantage de son temps à ce rôle d'architecture du
système;
🖰
Le contrôleur confirmé, 40-45 ans, exerce encore un rôle d'architecte sensiblement plus
développé que la moyenne, mais souhaite consacrer davantage de son temps à l'animati
on
des hommes;
🖰 Le contrôleur expérimenté, plus de 50 ans, consacre la plus grande partie de son temps à
l'animation des hommes, et souhaite le faire encore plus.
80