Royaume du Maroc

‫المملكة المغربية‬
Ministère de l’Education Nationale, de la Formation
Professionnelle, de l’Enseignement Supérieur et de la ‫وزارة التربية الوطنية والتكوين المهني والتعليم العالي‬
Recherche Scientifique ‫والبحث العلمي‬
‫جامعة سيدي محمد بن عبد هللا‬
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah ‫كلية العلوم القانونية واالقتصادية واالجتماعية‬
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et -‫فاس‬
Fès Sociales-

Département des Sciences Economiques & Gestion

Projet de fin d’études pour l’obtention du diplôme de licence fondamental

en économie et gestion parcours gestion

Le contrôle de gestion et la performance de

l’entreprise

Préparé et soutenu par  Sous la direction du Professeur 

ANOUAR EL KHALFAOUI PR. NOURREDDINE GUEHAIR

HOUDA EL KARIM

WISSAL ELKATI

MOHAMMED EL IYSAOUY 

Année universitaire

2022-2023
 REMERCIEMENT

Nous voulons également témoigner notre sincère gratitude envers notre encadrant, le Pr.
NOURREDDINE GUEHAIR, pour son soutien et son accompagnement constants Nous
tenons à exprimer nos plus sincères remerciements, en commençant par rendre hommage à
Allah, le Tout Puissant, pour nous avoir accordé la volonté, la persévérance et la force
nécessaires pour mener ce projet à son terme. Nous voulons également exprimer notre
gratitude envers les personnes qui ont joué un rôle essentiel dans cette réalisation. Nous
tenons à leur exprimer ici nos remerciements les plus profonds et notre gratitude respectueuse.

Tout d'abord, nous souhaitons exprimer notre profonde reconnaissance envers le corps
professoral et administratif de la FSJES Fès pour leur dévouement à offrir une formation
solide et enrichissante aux étudiants. Leur engagement et leurs efforts ont été inestimables
pour la réussite de ce projet.

Tout au long de la réalisation de ce rapport. Ses conseils, ses directives et ses encouragements
ont été d'une valeur inestimable, et nous lui sommes vraiment reconnaissants.

Enfin, nous tenons à exprimer nos chaleureux remerciements à nos familles pour leur soutien
inébranlable et les sacrifices innombrables qu'elles ont consentis. Leur soutien constant et leur
amour inconditionnel ont été une source d'inspiration et de motivation tout au long de ce
projet, et nous leur sommes infiniment reconnaissants.
 SOMMAIRE

INTRODUCTION...................................................................................................................5
CHAPITRE 1 : LES FONDEMENTS CONCEPTUELS DE CONTROLE DE GESTION ET LA
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE........................................................................................7
1.1 : Le contrôle de gestion : définition, rôle, outils et techniques 7
1.2 : La performance de l’entreprise : définition, dimension et indicateurs 13
Chapitre 2 : Les fondements théoriques de la relation entre contrôle de gestion et la
performance de l’entreprise..............................................................................................18
2.1 : La relation entre le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise 18
2.2 : La théorie de l'agence et le rôle du contrôle de gestion dans la réduction des coûts
d'agence pour améliorer la performance de l'entreprise 21
2.3 Les modèles explicatifs de la relation entre le contrôle de gestion et la performance de
l’entreprise 37
Chapitre 3 : La revue des études empiriques.....................................................................43
LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME : CAS D'ENTREPRISE DE LA REGION DU NORD DU
MAROC 43
CONCLUSION.....................................................................................................................59
BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................61
WEBOGRAPHIE.................................................................................................................64
Liste des figures................................................................................................................65
Liste des tableaux.............................................................................................................66
Table des matières............................................................................................................67
 INTRODUCTION

Le contrôle de gestion est un domaine essentiel dans la gestion d'une entreprise, visant à
assurer la performance et la pérennité de celle-ci. La relation entre le contrôle de gestion et la
performance de l'entreprise suscite un intérêt croissant de la part des chercheurs et des
praticiens, en raison de son impact sur la prise de décisions stratégiques et opérationnelles.

Le présent rapport de Projet de Fin d'Études (PFE) se concentre sur l'étude des fondements
conceptuels et théoriques de la relation entre le contrôle de gestion et la performance de
l'entreprise, ainsi que sur la revue des études empiriques réalisées dans ce domaine. L'objectif
principal de ce travail est de comprendre comment le contrôle de gestion contribue à
améliorer la performance globale de l'entreprise.

Le choix de ce sujet s'explique par l'importance cruciale du contrôle de gestion dans un

environnement économique de plus en plus concurrentiel. En effet, la capacité à surveiller,
évaluer et ajuster les performances de l'entreprise devient un facteur clé de succès pour
maintenir sa compétitivité et atteindre ses objectifs. Ainsi, il est nécessaire de développer une
compréhension approfondie des fondements conceptuels et théoriques du contrôle de gestion,
ainsi que des outils et méthodes utilisés pour mesurer et améliorer la performance.

Pour mener à bien cette recherche, une approche théorique sera mobilisée, en examinant les
travaux académiques existants et les différentes perspectives théoriques sur la relation entre le
contrôle de gestion et la performance de l'entreprise. Des modèles explicatifs seront
également étudiés pour analyser les mécanismes sous-jacents à cette relation.

Afin d'atteindre nos objectifs de recherche, nous formulons les hypothèses suivantes : le
contrôle de gestion a une influence significative sur la performance de l'entreprise, les outils
et méthodes de contrôle de gestion utilisés dans les services de performance ont un impact
positif sur les résultats de l'entreprise.

La méthodologie d'enquête comprendra une revue approfondie de la littérature existante, en

mettant l'accent sur les études empiriques pertinentes. Nous examinerons les échantillons, les
méthodologies utilisées, les résultats obtenus et les conclusions tirées par les chercheurs. Une
analyse comparative des résultats des différentes études sera réalisée afin de dégager des
tendances et des conclusions générales.

5|Page
 Enfin, ce travail de recherche vise à apporter une contribution à la littérature existante en
consolidant les connaissances sur la relation entre le contrôle de gestion et la performance de
l'entreprise. En identifiant les facteurs clés et les mécanismes d'influence, cette étude pourra
fournir des recommandations pratiques aux gestionnaires et aux décideurs pour améliorer les
performances de leur entreprise.

Le rapport est structuré en trois chapitres principaux. Le chapitre 1 examine les fondements
conceptuels du contrôle de gestion et de la performance de l'entreprise, en mettant l'accent sur
les objectifs de performance et les outils utilisés. Le chapitre 2 explore les fondements
théoriques de la relation entre le contrôle de gestion et la performance de l'entreprise, en
analysant les différentes perspectives et les modèles explicatifs. Enfin, le chapitre 3 présente
une revue des études empiriques réalisées dans ce domaine, en mettant en évidence les
échantillons, les méthodologies et les résultats, et conclut sur les principales conclusions tirées
de ces études.

En conclusion, ce projet de recherche vise à approfondir notre compréhension de la relation

entre le contrôle de gestion et la performance de l'entreprise. En explorant les fondements
conceptuels et théoriques, ainsi qu'en analysant les études empiriques existantes, nous
espérons contribuer à l'avancement des connaissances dans ce domaine et fournir des
recommandations pratiques pour améliorer la performance des entreprises.

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 CHAPITRE 1 : LES FONDEMENTS CONCEPTUELS DE CONTROLE
DE GESTION ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

Le contrôle de gestion et la performance de l'entreprise sont les concepts de base de la

gestion d'entreprise. Le contrôle de gestion permet à une entreprise de s'assurer que ses
objectifs sont atteints de manière efficace et efficiente en utilisant des outils et des techniques
de gestion. D'autre part, la performance commerciale mesure la capacité d'une organisation à
atteindre ses objectifs et à créer de la valeur pour ses parties prenantes. Dans ce document,
nous passerons en revue les bases conceptuelles du contrôle de gestion et de la performance
des entreprises, en nous concentrant sur les définitions, les rôles, les outils et les indicateurs
de chacun.

1.1 : Le contrôle de gestion : définition, rôle, outils et techniques

Le contrôle de gestion est un processus de gestion qui permet à une organisation d'atteindre
efficacement et efficacement ses objectifs. Le contrôle de gestion est une fonction clé de la
gestion car il permet aux organisations de détecter les écarts entre les objectifs prévus et les
résultats réels, et de prendre les mesures nécessaires pour corriger ceux qui biaisent et
améliorer les performances. 
Le rôle du contrôle de gestion est de fournir des informations pertinentes et fiables pour aider
les décideurs à prendre des décisions de gestion éclairées. Les contrôles peuvent inclure des
activités telles que la planification budgétaire, la mesure du rendement, Performance, analyse
des arbitrages, analyse et gestion des profits risque. Cela peut également impliquer la mise en
place de contrôles internes pour assurer la conformité aux politiques et réglementations.

La planification budgétaire est un élément important du contrôle de gestion. Cela implique la

préparation d'un budget annuel détaillant les prévisions de revenus et de dépenses de
l'entreprise pour l'année à venir. Les budgets peuvent être utilisés comme base pour suivre les
performances réelles par rapport aux objectifs budgétaires.
La mesure de la performance est une autre activité importante du contrôle de gestion. Elle
implique l'utilisation de mesures financières et non financières pour évaluer la performance
7|Page
d'une entreprise par rapport à ses objectifs. Les mesures financières peuvent inclure des ratios
financiers tels que le rendement des capitaux propres, le ratio d'endettement et le résultat net.
Les mesures non financières peuvent inclure des indicateurs de qualité, de satisfaction client
et de productivité. L'analyse de variance est une méthode utilisée en contrôle de gestion pour
déterminer l'écart entre la performance réelle et la performance attendue. L'analyse des écarts
peut aider les dirigeants à comprendre les raisons des écarts et à prendre des mesures
correctives pour améliorer les performances futures.
L'analyse de rentabilité est une autre activité importante du contrôle de gestion. Cela implique
d'analyser les coûts et les revenus pour déterminer la rentabilité des produits, services ou
opérations d'une entreprise. Cette analyse peut aider les dirigeants à identifier les produits ou
activités les plus rentables et à concentrer leurs ressources sur eux. La gestion des risques est
un autre aspect important du contrôle de gestion. Cela implique d'identifier, d'évaluer et de
gérer les risques potentiels pour l'entreprise. Cette activité peut aider les dirigeants à anticiper
les risques et à prendre des mesures préventives pour éviter ou réduire les risques. 
Il existe un certain nombre d'outils de contrôle de gestion utilisés pour collecter, analyser et
interpréter les données financières, opérationnelles et marketing afin d'aider les responsables à
prendre des décisions éclairées concernant la gestion des ressources de l'entreprise.

1. Panneau de configuration :

Les tableaux de bord sont des outils de gestion qui présentent des informations financières et
opérationnelles importantes sous forme de graphiques et de tableaux. Ils permettent aux
dirigeants de visualiser rapidement les performances de l'entreprise et de suivre les
performances clés en temps réel. Les tableaux de bord peuvent inclure des mesures de
performance telles que les revenus, la marge bénéficiaire brute, les coûts, le taux de rotation
des stocks, le taux de satisfaction client, etc. Les tableaux de bord peuvent être personnalisés
pour répondre aux besoins de l'entreprise et peuvent être utilisés à différents niveaux de
l'organisation.

2. Indicateurs de performance :

Les mesures de performance sont des mesures financières et non financières utilisées pour
évaluer la performance d'une entreprise. Les mesures financières incluent des mesures telles

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que les ventes, la marge brute, la rentabilité, le retour sur investissement, etc. Les mesures non
financières peuvent inclure des mesures telles que les taux de satisfaction client, les taux de
rotation des stocks, la productivité, etc. Les mesures de performance sont utilisées pour
évaluer les performances actuelles et identifier les domaines qui nécessitent une attention
particulière.

3. Analyse des coûts :

L'analyse des coûts est une méthode utilisée pour déterminer le coût réel des produits, des
services ou des activités commerciales. Il aide à comprendre la structure des coûts de
l'entreprise et à identifier les dépassements de coûts. L'analyse des coûts peut être utilisée
pour évaluer la rentabilité de différents produits ou services, pour déterminer le seuil de
rentabilité d'une entreprise et pour prendre des décisions concernant les prix de vente, les
coûts de production et les niveaux de fabrication.

4. Analyse de rentabilisation :

L'analyse de rentabilité est une méthode utilisée pour déterminer la rentabilité des produits,
services ou opérations d'une entreprise. Il permet de comprendre la marge bénéficiaire de
l'entreprise et d'identifier les produits ou activités les plus rentables. Les analyses de
rentabilisation peuvent être utilisées pour évaluer les investissements, déterminer les stratégies
de croissance et prendre des décisions sur l'allocation des ressources.

5. budget :

Les budgets sont des plans financiers détaillés qui prévoient les revenus et les dépenses d'une
entreprise pour l'année à venir. Ils servent de référence pour suivre les performances réelles
par rapport aux objectifs budgétaires. Les budgets peuvent être utilisés pour évaluer les
performances de l'entreprise, déterminer les coûts futurs et prendre des décisions d'allocation
des ressources.

9|Page
6. Système de comptabilité de gestion :

Un système de comptabilité de gestion est un système informatique qui permet à une

entreprise de collecter et de traiter des données financières et opérationnelles pour prendre des
décisions éclairées en matière de gestion des ressources.

7. Modèle analytique :

Les modèles analytiques sont des outils de contrôle de gestion qui utilisent des modèles
mathématiques pour soutenir la prise de décision. Par exemple, des modèles de prévision
peuvent être utilisés pour prédire les tendances futures du marché, des modèles de simulation
peuvent être utilisés pour évaluer différents scénarios et des modèles de prise de décision
peuvent être utilisés pour prédire les tendances futures du marché. Peuvent être utilisés pour
déterminer la meilleure option.
 
8. Référence :

L'analyse comparative est une méthode utilisée pour comparer les performances d'une
entreprise avec celles de ses concurrents ou avec les normes de l'industrie. Il identifie les
forces et les faiblesses de l'entreprise par rapport à ses concurrents et identifie les axes
d'amélioration.

9. Analyse de la chaîne de valeur :

L'analyse de la chaîne de valeur est une méthode utilisée pour déterminer comment la valeur
est créée au sein d'une entreprise et comment elle est répartie entre ses différentes activités. Il
permet d'identifier les activités à forte valeur ajoutée et celles qui ne contribuent pas à la
création de valeur. L'analyse de la chaîne de valeur peut être utilisée pour réduire les coûts et
améliorer la qualité des produits ou des services.

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10. Analyse des performances des employés :

L'analyse des performances des employés est une méthode utilisée pour évaluer les
performances des employés et identifier les domaines à améliorer. Il peut comprendre des
évaluations de la performance individuelle, des évaluations des compétences et des capacités,
des évaluations du leadership et des évaluations du travail d'équipe.
Ces outils de contrôle de gestion peuvent être utilisés individuellement ou en combinaison
pour aider les responsables à prendre des décisions éclairées, à mesurer les performances de
l'entreprise et à améliorer l'efficacité opérationnelle.
Les outils de contrôle de gestion peuvent être personnalisés pour répondre aux besoins
spécifiques de l'entreprise et peuvent être utilisés à différents niveaux de l'organisation pour
soutenir le mouvement de prise de décision stratégique, tactique et opérationnelle. 

Les techniques de contrôle de gestion sont des méthodes et des processus de collecte,
d'analyse et d'utilisation d'informations financières et non financières pour améliorer les
performances de l'entreprise. Voici quelques-unes des techniques de contrôle de gestion les
plus courantes :

A. Budget :

Un budget est un plan financier qui détaille les revenus et les dépenses prévus pour une
période donnée. Le processus de budgétisation implique la définition d'objectifs financiers, la
collecte d'informations sur les coûts et les revenus et la planification des dépenses en fonction
des ressources disponibles. Un budget est un outil important pour le contrôle de gestion, car il
permet de suivre les dépenses réelles par rapport aux dépenses prévues et d'identifier les
écarts.

B. Comptabilité analytique :

La comptabilité analytique est une méthode comptable qui permet de détailler les coûts de
production et de services. Il permet de déterminer les coûts directs et indirects et de suivre les
coûts des différentes activités de l'entreprise. La comptabilité analytique est un outil important

11 | P a g e
pour le contrôle de gestion, car elle permet un calcul précis des coûts de production et
l'identification des axes d'amélioration.

C. Analyse financière :

L'analyse financière est une méthode utilisée pour évaluer la santé financière d'une entreprise
à l'aide de paramètres financiers tels que les revenus, la marge bénéficiaire, le retour sur
investissement et le taux d'endettement. L'analyse financière permet de mesurer la rentabilité
d'une entreprise et d'identifier les axes d'amélioration. 

D. Console de gestion :

Le tableau de bord de gestion est un outil de contrôle de gestion qui présente de manière
concise et compréhensible les indicateurs clés de performance d'une entreprise. Les tableaux
de bord de gestion permettent aux dirigeants de surveiller rapidement les performances de
l'entreprise et d'identifier les domaines nécessitant une attention particulière.

E. Gestion par objectif :

La gestion par objectifs est une méthode de contrôle de gestion qui consiste à définir des
objectifs clairs et mesurables pour chaque collaborateur et chaque service de l'entreprise.
Les objectifs sont alignés sur les objectifs commerciaux stratégiques et sont évalués
régulièrement pour s'assurer que les employés et les services sont sur la bonne voie pour les
atteindre.

F. Tableau de bord prospectif :

Le Tableau de bord prospectif est une méthode de contrôle de gestion qui utilise des mesures
financières et non financières pour mesurer les performances de l'entreprise dans quatre
domaines clés ; finances, clients, processus internes, apprentissage et croissance. Le tableau
de bord prospectif permet aux dirigeants de surveiller les performances de l'entreprise dans
ces domaines clés et d'identifier les domaines à améliorer. Ces techniques de contrôle de
gestion sont toutes importantes pour aider les gestionnaires à prendre des décisions éclairées,

12 | P a g e
à évaluer les performances de l'entreprise et à améliorer l'efficacité opérationnelle. Il est
important de choisir les techniques.  

1.2 : La performance de l’entreprise : définition, dimension et indicateurs

La performance d'une entreprise est une mesure de son efficacité à atteindre ses objectifs et à
créer de la valeur pour ses parties prenantes. Les objectifs d'une entreprise peuvent varier en
fonction de la mission, de la vision à long terme et de la stratégie de l'entreprise. Par exemple,
une entreprise peut chercher à maximiser ses profits, à augmenter sa part de marché, à
développer de nouveaux produits, à améliorer la satisfaction de ses clients, à réduire ses coûts
ou à contribuer à la durabilité.

Pour mesurer les performances d'une entreprise, les gens utilisent souvent des indicateurs
financiers tels que les revenus, les bénéfices, la rentabilité, le retour sur investissement. Le
chiffre d'affaires représente le total des ventes de l'entreprise, tandis que le bénéfice est le
résultat final après déduction des coûts et dépenses. La rentabilité mesure la capacité d'une
entreprise à générer des bénéfices par rapport à ses coûts et ses investissements. Le retour sur
investissement mesure la rentabilité des investissements d'une entreprise.

Cependant, la performance des entreprises ne se limite pas aux indicateurs financiers. Les
paramètres non financiers tels que la satisfaction des clients, la qualité des produits et des
services, ainsi que l'efficacité et la productivité opérationnelles sont également importants
pour évaluer les performances de l'entreprise.
La satisfaction client est un indicateur important de la performance commerciale car elle
mesure la capacité d'une entreprise à répondre aux besoins et attentes de ses clients.
La qualité des produits et services reflète la capacité de l'entreprise à fournir des produits et
services fiables et efficaces.
L'efficacité opérationnelle mesure la capacité d'une entreprise à utiliser efficacement ses
ressources pour produire des produits ou des services de qualité, tout en réduisant les coûts.
La productivité mesure la capacité d'une entreprise à utiliser efficacement ses ressources pour
produire des produits ou des services de qualité, tout en maximisant le volume de production.
La performance commerciale doit également tenir compte des parties prenantes, notamment
les employés, les actionnaires, les clients et la communauté.

13 | P a g e
Les entreprises qui réussissent doivent être capables de créer de la valeur pour toutes les
parties prenantes, tout en respectant les normes éthiques et en contribuant au développement
durable. En un mot, la performance de l'entreprise est une mesure de l'efficacité d'une
entreprise à atteindre ses objectifs financiers et non financiers, à créer de la valeur pour les
parties prenantes et à contribuer au bien-être général. 

Les indicateurs de performance d`une entreprise, ou KPI, sont à la fois une mesure de la santé
de l'entreprise et un outil d'aide à la décision.

Ils touchent tous les domaines d’activité de l’entreprise :

 Ils permettent de connaître l’efficacité de la production

 Ils permettent de mesurer les retours sur investissement (ROI)
 Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client
 Ils mesurent l’image de marque et la perception de l’entreprise
 Ils fournissent des informations sur la qualité des services
 Ils permettent de mettre en lumière le temps passé à corriger les erreurs, les mauvaises
anticipations

Les mesures de performance sont une compilation des données clés de l'entreprise.
Grâce à ces indicateurs, le dirigeant saura rapidement si son entreprise se porte bien ou non.
Sont des exemples de mesures qui seraient plus utiles et efficaces pour un service marketing
qu'un bilan.

Ces mesures de performance sont généralement classées selon quatre axes :

1. Axe financier :
Les indicateurs de performance chercheront à mettre en évidence la valeur et la rentabilité
d'un investissement, vis-à-vis d'une contrepartie ou d'un investisseur, dans le but d'en atteindre
la valeur de revente ; elles doivent être priorisées dans les pièces comptables.
Les plus courants sont le chiffre d'affaires (global, produit/service, division), la marge brute,
l'EBITDA (excédent d'exploitation total)

14 | P a g e
 2. Axe client :
Des indicateurs de performance permettront de connaître le niveau de satisfaction client et la
qualité de la relation client ; Par exemple, ces métriques peuvent être trouvées sur des forums
Internet, via des enquêtes clients ou via des outils CRM.
Les mesures de performance pour ce domaine sont le taux de fidélité (nombre de clients
fidèles par rapport au nombre total de clients), le coût d'acquisition d'un client (coût
d'acquisition d'un nouveau client), le taux d'attrition ou le ‘‘churn‘‘ (le nombre de clients
perdus par période).

3. Arbre intérieur :
Tous les processus internes de l'entreprise peuvent être suivis avec des indicateurs de
performance dans le but d'améliorer la rentabilité et l'efficacité du service ou de l'organisation.
Temps consacré aux démarches administratives, taux d'absentéisme et de turn-over des
salariés, taux de formation, nombre de contacts accordés par salarié sont quelques-uns des
indicateurs de performance les plus utilisés.

4. Axe marché :
Les indicateurs de performance vont générer des informations sur la valeur ajoutée apportée
par le produit ou service, l'innovation de l'entreprise, la notoriété de la marque ; Nous
mettrons en évidence la vitesse de conversion de devis en facture, les mesures de popularité
des médias sociaux.
Les revenus générés par la sortie de nouveaux produits ou services, le taux d'investissement,
etc.

TABLEAU DE BORD : DE LA MESURE À L’ACTION

Une fois que nous connaissons le ou les objectifs de mesure de performance, nous pouvons
facilement identifier le tableau de bord contenant ces mesures de performance et les actions à
entreprendre et le processus pour les suivre.
Une fois ces facteurs sélectionnés, il est nécessaire d'utiliser un format permettant, d'une part,
une analyse efficace et une prise de décision rapide, et d'autre part, une mise à jour aisée de
ces données, afin de maintenir cet outil.

15 | P a g e
Il est également important de fixer une fréquence appropriée pour la création de ces
indicateurs de performance, qui permettent de suivre l'impact des décisions prises et des
actions entreprises.

La performance des entreprises est un concept complexe qui englobe de nombreuses facettes.
Voici un aperçu plus détaillé des variables les plus couramment utilisées pour mesurer les
performances de l'entreprise :

Rentabilité :
Cet aspect mesure la capacité d'une entreprise à générer des profits et à maximiser le
rendement du capital investi. Les mesures de rentabilité couramment utilisées sont la marge
bénéficiaire, le rendement des actifs (TRA), le rendement des capitaux propres (TRCP), le
retour sur investissement (ROI) et le retour sur investissement (ROI).

Croissance :
Cette dimension mesure la croissance du chiffre d'affaires, de la part de marché et de
l'expansion géographique d'une entreprise. Les mesures de croissance les plus couramment
utilisées sont le taux de croissance annuel composé (TCAC), le taux de croissance des
revenus, le taux de croissance de la part de marché, le taux de pénétration du marché, etc.
Qualité :
Cette dimension mesure la capacité d'une entreprise à fournir des produits et services de
qualité qui répondent aux attentes des clients. Les indicateurs de qualité les plus couramment
utilisés sont le taux de retour des produits, le taux de satisfaction client, le nombre de
réclamations clients, le nombre de défauts de fabrication, etc.

Productivité :
Cet aspect mesure l'efficacité d'une entreprise à produire des biens et des services en utilisant
de manière optimale les ressources disponibles. Les mesures de productivité les plus
couramment utilisées sont le revenu par employé, le bénéfice par employé, le taux de
production, le taux de rentabilité des employés.

16 | P a g e
 Satisfaction du client :
Cet aspect mesure le niveau de satisfaction des clients vis-à-vis des produits et services
fournis par l'entreprise. Les mesures de satisfaction client les plus couramment utilisées sont
le taux de fidélisation de la clientèle, le taux de satisfaction client, le taux de référence client.

La satisfaction des employés :

Cet aspect mesure la satisfaction des employés vis-à-vis de l'environnement de travail, du
salaire, de l'évolution de carrière, etc. Les mesures de satisfaction des employés les plus
couramment utilisées sont le taux de rotation des employés, le taux de satisfaction des
employés, le taux d'engagement des employés.

Responsabilité sociale et environnementale :

Cette dimension mesure la capacité d'une entreprise à intégrer les enjeux sociaux et
environnementaux dans ses activités et à apporter une contribution positive à la société et à
l'environnement. Les indicateurs de responsabilité sociale et environnementale les plus
couramment utilisés sont les émissions de gaz à effet de serre, la consommation d'énergie, la
consommation d'eau, les déchets générés, les contributions caritatives.

Il est important de noter que ces aspects ne sont pas exhaustifs et peuvent varier selon
l'industrie, la taille de l'entreprise et les attentes des parties prenantes. Par conséquent, il est
nécessaire d'utiliser des indicateurs de performance pertinents pour mesurer chaque aspect de
la performance de l’entreprise.

La gestion d'entreprise et la performance organisationnelle sont des concepts de base

étroitement liés de la gouvernance d'entreprise. Les contrôles administratifs permettent aux
organisations de mesurer et d'évaluer les performances par rapport aux objectifs, d'identifier
les domaines à améliorer et d'apporter les ajustements nécessaires. La performance
commerciale mesure la capacité d'une organisation à atteindre ses objectifs et à créer de la
valeur pour ses parties prenantes. Les indicateurs de performance sont des outils de mesure et
d'évaluation de la performance d'une organisation, qu'elle soit financière ou non financière.
Les outils et techniques de contrôle de gestion permettent aux organisations d'améliorer les
performances et d'aligner les objectifs et les stratégies sur les performances. 

17 | P a g e
 Chapitre 2 : Les fondements théoriques de la relation entre contrôle de
gestion et la performance de l’entreprise

Nous examinerons la relation entre la gestion d'entreprise et la performance organisationnelle.

Les contrôles de gestion comprennent les outils et les processus utilisés pour mesurer, évaluer
et influencer la performance organisationnelle. La compréhension de cette relation est
essentielle pour les gestionnaires car elle permet des pratiques de contrôle de gestion efficaces
pour améliorer les résultats commerciaux.

Ensuite, nous considérons la nature de la relation entre la gestion d'entreprise et la

performance organisationnelle. Nous examinons comment la gestion d'entreprise peut
apporter une contribution positive à la performance globale, à la fois financière et non
financière. Nous décrivons ensuite les fondements théoriques qui expliquent cette relation et
mettons en évidence diverses théories et concepts qui ont été développés pour mieux les
comprendre.

Nous considérons ensuite un modèle explicatif qui nous permet d'analyser plus en détail cette
relation. Ces modèles fournissent un cadre conceptuel pour évaluer l'impact des pratiques de
gestion telles que la budgétisation, la planification stratégique et la mesure du rendement sur
les résultats commerciaux. La compréhension de ces modèles aide les gestionnaires à prendre
des décisions éclairées et à mettre en œuvre des pratiques de gestion adaptées à leur
organisation.

2.1 : La relation entre le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise1

La gestion d'entreprise est le processus visant à mesurer, analyser et contrôler la performance
d'une entreprise. Il comprend un ensemble d'outils, de méthodes et de techniques permettant
de suivre les résultats obtenus par une entreprise, de les comparer aux objectifs fixés et de
prendre des décisions en conséquence. Voici comment la gestion d'entreprise affecte les
performances:

A - Fixation des objectifs

Le contrôle de gestion aide à définir des objectifs clairs et mesurables pour l'entreprise. Ces
objectifs peuvent être financiers (ex. : augmentation du chiffre d'affaires, réduction des coûts)
1
Gualino éditeur, EJA – Paris – 2004 - ISBN 2 - 84200 - 736 - 0

18 | P a g e
ou non financiers (ex. : amélioration de la satisfaction client, développement de nouveaux
produits). En ayant des objectifs précis, l'entreprise peut orienter ses efforts et mobiliser ses
ressources vers des résultats spécifiques.

B - Mesure de la performance

Le contrôle de gestion permet de mesurer la performance de l'entreprise en utilisant des

indicateurs pertinents. Il s'agit notamment de KPI (Key Performance Indicator) permettent de
suivre les résultats clés de l'entreprise. Ces mesures fournissent des informations objectives
sur la performance actuelle, permettant ainsi de détecter les écarts par rapport aux objectifs
fixés.

C - Analyse des écarts

Une fois les résultats mesurés, le contrôle de gestion analyse les écarts entre les réalisations et
les objectifs. Cela permet d'identifier les domaines où l'entreprise est performante et ceux qui
nécessitent des améliorations. L'analyse des écarts permet également de mettre en évidence
les causes des écarts, qu'elles soient internes (ex. : problèmes opérationnels, inefficacités) ou
externes (ex. : fluctuations économiques, évolution du marché).

D - Prise de décision éclairée

En fournissant des informations précises et pertinentes, le contrôle de gestion aide les

dirigeants à prendre des décisions éclairées. Par exemple, si les résultats indiquent une baisse
de rentabilité dans un secteur spécifique de l'entreprise, cela peut inciter à réévaluer les
processus, à identifier les coûts excessifs ou à explorer de nouvelles opportunités de
croissance. Les décisions basées sur des données fiables et une analyse rigoureuse peuvent
améliorer la performance globale de l'entreprise.

E - Pilotage et ajustements

Contrôle de gestion permet de piloter l'entreprise en continu, en mettant en place un système

de suivi régulier des performances. Grâce aux indicateurs de suivi, les responsables peuvent
détecter les tendances, réagir rapidement aux variations et mettre en place des actions
correctives si nécessaire. Cela permet d'ajuster les objectifs, les ressources et les stratégies
pour maintenir ou améliorer la performance de l'entreprise.

Des exemples concrets d`indicateurs de performance utilises dans le contrôle de gestion.

19 | P a g e
La gestion d'entreprise utilise des indicateurs de performance pour évaluer et mesurer les
résultats d'une entreprise ou d'un processus particulier.

Voici quelques exemples détaillés et exhaustifs de mesures de performance couramment

utilisées dans le contrôle administratif.

1 Indicateurs financiers

A - Chiffre d'affaires

L'indicateur du chiffre d'affaires mesure le montant total des ventes réalisées par l'entreprise
sur une période donnée, généralement exprimé en valeur monétaire. Il permet d'évaluer la
croissance des ventes et la performance commerciale de l'entreprise.

B - Marge brute

La marge brute représente la différence entre le chiffre d'affaires et le coût des biens vendus
(COGS), exprimée en valeur absolue ou en pourcentage. Cet indicateur permet de mesurer la
rentabilité de l'entreprise avant la prise en compte des frais généraux et des dépenses
opérationnelles.

C - Résultat net

Le résultat net correspond au bénéfice ou à la perte nette réalisé par l'entreprise après avoir
pris en compte toutes les dépenses (frais de fonctionnement, charges financières, impôts, etc.)
et les revenus. C'est un indicateur clé pour évaluer la performance financière globale de
l'entreprise.

D - Retour sur investissement (ROI)

Le ROI mesure le rendement financier d'un investissement en comparant les gains ou

économies réalisés par rapport au coût initial de l'investissement. Il est souvent exprimé en
pourcentage et permet de déterminer si un investissement a été rentable ou non.

2 Indicateurs commerciaux
a. Nombre de nouveaux clients

Cet indicateur mesure la croissance de la base de clients de l'entreprise sur une période
donnée. Il permet d'évaluer l'efficacité des efforts de prospection et de conversion des
prospects en clients réels.

20 | P a g e
b. Taux de conversion

Le taux de conversion évalue le pourcentage de prospects ou de visiteurs du site web qui

deviennent des clients réels. Il permet de mesurer l'efficacité des stratégies de vente et de
marketing dans la transformation des prospects en clients.

c. Panier moyen

Le panier moyen représente la valeur moyenne des ventes réalisées par client lors d'une
transaction. Il permet de suivre l'évolution du montant des achats moyens et d'identifier les
opportunités d'augmentation des ventes.

d. Taux de fidélisation des clients

Cet indicateur mesure la capacité de l'entreprise à conserver ses clients existants sur une
période donnée. Il permet d'évaluer la satisfaction et la fidélité des clients, ainsi que
l'efficacité des efforts de rétention.

3 Indicateurs opérationnels
a. Taux de rendement synthétique (TRS)

Le TRS mesure l'efficacité globale d'un processus de production en tenant compte des temps
d'arrêt planifiés et non planifiés. Il permet de quantifier le temps de production réel par
rapport au temps théorique et d'identifier les sources de pertes de productivité.

b. Taux de satisfaction client

Cet indicateur évalue le degré de satisfaction des clients par rapport aux produits ou services
de l'entreprise. Il peut être mesuré à l'aide d'enquêtes, de retours d'expérience ou de
commentaires clients

2.2 : La théorie de l'agence et le rôle du contrôle de gestion dans la réduction des coûts
d'agence pour améliorer la performance de l'entreprise2
1 La performance organisationnelle
Mesurer la performance est une tâche essentielle dans la gestion d'une entreprise, mais elle est
également complexe, car elle doit répondre à plusieurs exigences. De plus, « la nature même
de la performance est souvent floue, ce qui rend cet exercice encore plus difficile 3 »
(Bourguignon, 1997). Par ailleurs, les approches de la performance ont évolué depuis les
2
Gualino éditeur, EJA – Paris – 2004 - ISBN 2 - 84200 - 736 - 0
3
Bourguignon, 1997

21 | P a g e
débuts du contrôle de gestion, bien que certaines d'entre elles soient encore solidement
ancrées, même si partielles ou dépassées. Afin d'appréhender la performance de manière plus
précise et moins sujette à contingences, il est nécessaire d'apporter certaines clarifications.

A - La performance comme un couple valeur-coût

Depuis ses débuts, le contrôle de gestion s'est principalement focalisé sur le calcul des coûts
engendrés par les processus de production. Par conséquent, pendant longtemps, la
performance de l'organisation a été assimilée à la minimisation des coûts, et de nombreux
acteurs considèrent encore aujourd'hui que cette minimisation constitue l'objectif principal du
contrôle de gestion. Cette conception était cohérente à l'époque des grandes entreprises du
début du XXe siècle qui ont initié les premiers systèmes de contrôle de gestion, mais elle
s'avère aujourd'hui insuffisante pour appréhender pleinement la performance de l'organisation.

a) Contrôle de gestion et réduction des coûts

Une définition traditionnelle du contrôle de gestion, établie au début des années 60, le
présente comme "un dispositif permettant de s'assurer que les ressources sont utilisées de
manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l'entreprise 4" (Anthony, Dearden,
1984). Historiquement, l'accent a principalement été mis sur l'efficience, c'est-à-dire sur la
productivité, qui est définie comme le ra

Port entre les ressources consommées au sein de l'entreprise et les objectifs de résultat
poursuivis. Les ressources englobent les moyens alloués à une organisation ou à une entité,
comprenant les ressources financières, les ressources humaines, les ressources matérielles
telles que les locaux, les équipements, les consommables, ainsi que les ressources
immatérielles comme les savoir-faire et les brevets.

Cette préoccupation a conduit au développement de comptabilités analytiques (aujourd'hui

appelées comptabilités de gestion) et de procédures budgétaires élaborées, permettant une
planification détaillée et un suivi de la consommation des ressources. À l'origine, ces
approches ont été développées dans le cadre de l'Organisation Scientifique du Travail et les
comptabilités en coûts standards ont permis de piloter la productivité des processus
industriels. Les coûts standards ont ainsi pu servir d'objectifs économiques pour les
gestionnaires intermédiaires, leur permettant de s'éloigner de la logique administrative des
dépenses budgétaires.

4
Anthony, Dearden, 1984

22 | P a g e
Cependant, cette vision axée sur l'efficience et la minimisation des coûts à ses limites pour
appréhender la performance globale de l'organisation. Il est nécessaire d'élargir la perspective
et de prendre en compte d'autres dimensions de la performance, telles que la qualité,
l'innovation, la satisfaction des clients et les résultats financiers. Une approche plus complète
et équilibrée de la performance organisationnelle doit être adoptée pour refléter les enjeux
actuels et permettre une prise de décision stratégique plus éclairée.

b) Contrôle de gestion et production de valeur

Pendant longtemps, la performance des organisations a été associée à la réduction de leurs
coûts. Cependant, cette conception de la performance est extrêmement dépendante du
contexte. Au début du XXe siècle, les grandes entreprises axaient leurs stratégies sur les
volumes de vente, ce qui plaçait la maîtrise des prix des produits au centre de leur
performance. Cela nécessitait donc une gestion rigoureuse des coûts internes.

Avec l'émergence progressive du marketing et le développement des stratégies de

différenciation, les conditions de réussite sur les marchés ont évolué, et la variable prix a
parfois pris une place secondaire, notamment dans l'industrie des produits de luxe. Dans ce
type de contexte, pour atteindre la performance, les entreprises doivent désormais comprendre
comment créer de la valeur pour leurs clients. Cette valeur peut se manifester à travers la
production de biens matériels (produits) caractérisés par des fonctionnalités spécifiques
(niveau de qualité, exigences de sécurité, etc.) ou par la production de services immatériels
(service, image de marque, etc.).

Il devient donc essentiel pour les organisations de saisir les différents aspects dans lesquels la
valeur peut s'exprimer afin de devenir véritablement performantes dans un environnement
concurrentiel en constante évolution. Ainsi, la réduction des coûts n'est qu'un aspect partiel de
la performance, et d'autres dimensions telles que la qualité, l'innovation et la satisfaction des
clients doivent également être prises en compte pour obtenir des résultats durables.

L’exemple du transport ferroviaire

Considérons le cas d’une activité de service connue de tous : le transport ferroviaire de
passagers. Si le responsable de région ne dispose que d’un système de suivi budgétaire pour
piloter sa performance, son attention risque d’être principalement portée sur le contrôle des
dépenses. Il cherchera notamment à s’assurer de dépenser exactement le budget. Pour cela, il
gérera au plus près ses besoins durant les huit ou dix premiers mois de l’année afin de
s’assurer de ne pas dépasser le budget, puis engagera les dépenses en fin d’année qui lui
permettront de dépenser l’intégralité de l’enveloppe, afin ne pas amputer le montant reconduit
23 | P a g e
l’année suivante. Dans cette configuration, la qualité de service est occultée au profit d’un
management purement administratif des ressources. Pour mettre en place un pilotage de la
performance plus pertinent, il est important d’appréhender la création de valeur pour les
clients, et donc de connaître leurs attentes. Ainsi, la qualité de service peut prendre ici des
formes diverses :

– ponctualité des trains ;

– disponibilité des places ;

– confort dans les gares et dans les trains ;

– sécurité dans les gares et dans les trains ;

– fréquence des liaisons ;

– prix des trajets et conditions de tarification (formules d’abonnement, de forfaits...)

Ces dimensions doivent être partie intégrante du système de mesure de la performance, et

donc traduites en indicateurs. Sur la dimension « ponctualité des trains » par exemple, on peut
partir du principe que l’on dispose d’un enregistrement systématique des heures d’arrivée, si
bien que la première étape pourra consister à analyser l’historique d’un certain nombre de
périodes de référence pertinentes (la semaine ou le mois, par exemple). On cherchera, grâce à
l’analyse statistique des retards enregistrés au cours de ces périodes, à caractériser des
niveaux de performances moyens (des ponctualités moyennes) obtenus durant ces périodes.
On sera amené à rechercher des incréments de retard (par exemple 3 minutes, 6 minutes,10
minutes...) permettant de motiver une progression : si la ponctualité à 10 minutes s’établit à
95 %, on pourra choisir de retenir 6 minutes, pour lequel par exemple on se situerait à 68 %
de trains ponctuels, ce qui correspond à une importante marge de progression, si toutefois cet
objectif de ponctualité est pertinent à la fois pour les clients (ils accordent une importance
forte à cette réduction de 10 à 6 minutes) et pour l’entreprise (les investissements et les efforts
nécessaires sont réalistes).

Cette évolution vers la prise en compte de la valeur a été particulièrement marquée dans les
années 80, avec le développement des démarches qualité plaçant le client au cœur de
l’entreprise, et forçant donc les entreprises à envisager la performance du point de vue de ce
tiers. Pour reprendre la définition du contrôle de gestion exposée au paragraphe précédent,
cette dimension « production de valeur » ne s’intéresse pas à l’efficience des processus de
production, mais à leur efficacité, c’est-à-dire au fait de bien faire ce qui est attendu par le
24 | P a g e
destinataire du bien ou de la prestation. Nous verrons dans les paragraphes suivants comment
la production de valeur peut se traduire concrètement dans les systèmes de mesure.

c) La performance comme un couple valeur-coûts

Il serait toutefois faux de dire que la performance-réduction de coût a cédé la place à la
performance-production de valeur. La conception de la performance ne s’est pas transformée
mais élargie, afin de tenir compte d’une plus grande variété des pratiques. Aujourd’hui,
certaines entreprises optent pour des stratégies de réduction de coût et d’autres pour des
stratégies de différenciation, donnant ainsi, à travers deux conceptions radicalement
différentes de la performance, des orientations elles-mêmes contrastées aux systèmes de
pilotage.

C’est le cas par exemple dans le secteur de la distribution, où les grandes surfaces poursuivent
une politique de prix bas alors que les moyennes et petites surfaces misent sur l’accueil,
l’expertise, les services spécialisés. Cette diversité des stratégies selon la taille des entreprises
s’observe également de façon parlante, quoique inversée, dans le secteur du transport aérien :
les grandes compagnies, axées sur des critères comme la couverture des destinations et la
qualité de service, sont concurrencées depuis les années 90 par de plus petites entreprises dites
« low cost », dont l’objectif central est de proposer les tarifs les plus bas possibles. Mais
surtout, malgré leurs différences fondamentales, ces deux axes que sont la minimisation des
coûts et la production de valeur sont en réalité indissociables. En effet, se préoccuper de
maximiser la valeur créée pour les clients sans tenir compte de la façon dont celle-ci a été
produite, c’est à-dire en oubliant les coûts, peut s’avérer très dangereux en termes de
rentabilité. À l’opposé, vouloir réduire les coûts à tout prix, c’est-à-dire au détriment éventuel
de la qualité des produits ou de leur adaptation aux besoins spécifiques des clients, serait tout
aussi désastreux. La performance doit donc s’appréhender, de façon générale, comme un
couple valeur/coût, c’est dans la comparaison de ces deux dimensions que s’apprécie la
performance « nette ». Les deux dimensions sont complémentaires, la production de valeur
pour les clients étant la condition de la réalisation du chiffre d’affaires, la maîtrise des coûts
celle de la marge. Pour piloter la performance, le système de contrôle doit donc intégrer sa
dualité intrinsèque.

25 | P a g e
 5
Figure 1 : Les deux versants de la performance : coûts et valeur

La performance des organisations est souvent plurielle, car elle peut être appréhendée selon
plusieurs critères. Prenons l'exemple du transport ferroviaire, où la valeur s'exprime à travers
des aspects tels que la ponctualité, la disponibilité, le confort, la sécurité et le prix. Bien que
certaines entreprises semblent se concentrer principalement sur un aspect, cela ne signifie pas
nécessairement qu'elles adoptent une vision unilatérale de la performance. En effet, pour
piloter efficacement un système de contrôle, il est essentiel de fixer des priorités et de
hiérarchiser l'importance relative de chaque aspect, en cohérence avec la stratégie de
l'entreprise. La performance globale repose donc sur la capacité à gérer et à optimiser ces
différents aspects de manière équilibrée, en tenant compte des objectifs et des valeurs propres
à l'entreprise.  

B - Les bénéficiaires de la performance organisationnelle : Share Holder versus

stakeholder
La perception de la performance s'est également élargie sur un autre aspect, celui des
bénéficiaires de cette performance. Nous sommes ainsi passés d'une représentation
traditionnelle de la performance organisationnelle, limitée à la rentabilité financière et
économique pour les actionnaires (la "valeur pour l'actionnaire"), à des approches plus
globales qui intègrent d'autres parties prenantes de l'organisation (les parties prenantes ou
"stakeholders"), tels que les clients, les fournisseurs, les employés, la société dans son
ensemble, etc. De plus, ces approches considèrent d'autres objectifs en dehors de la simple
rentabilité financière. Cette approche, appelée la "valeur pour les parties prenantes" ou
"stakeholder value6" (Atkinson, Waterhouse, Wells, 1997), est importante car elle influence
directement le type de "création de valeur" que l'entreprise doit gérer. En effet, dans le
paragraphe précédent, nous avons opposé la réduction des coûts à la création de valeur pour

5
F.Giraud et al, op.cit., P : 69
6
Atkinson, Waterhouse, Wells, 1997

26 | P a g e
le client, ce qui sous-entendait implicitement une focalisation sur un type spécifique de parties
prenantes, à savoir les clients et, en fin de compte, les actionnaires. Cependant, dès que nous
élargissons notre champ de vision pour inclure d'autres parties prenantes, la notion de valeur
doit elle-même prendre en compte cette multiplicité : valeur pour les clients, valeur pour les
employés, valeur pour la société, etc.

Cet élargissement est nécessaire pour étendre les démarches de contrôle de gestion à d'autres
types d'organisations. Ainsi, des entités aussi variées que des établissements publics et
parapublics (hôpitaux, mairies, écoles, police), des associations de taille significative et des
organisations artistiques ont commencé à mettre en place des démarches et des outils autrefois
réservés aux entreprises privées industrielles. Il est évident que dans ces contextes, le modèle
axé uniquement sur les aspects financiers, voire économiques, n'est pas adapté, car ces
organisations poursuivent des objectifs de natures différentes tels que le service public
(garantir un niveau minimum de certaines prestations), les objectifs sociaux (éducation,
protection/santé, respect de l'environnement), les objectifs humanitaires (défense des droits de
l'homme) ou d'autres (art, défense des animaux, etc.).

Tant que le contrôle de gestion reste étroitement défini sur la base d'objectifs purement
financiers, ces organisations se retrouvent dans une impasse et ne peuvent pas adopter ce type
d'approche. En revanche, dès que l'on accepte qu'un processus de pilotage (planification,
analyse des résultats) puisse s'appliquer à différents types d'objectifs, et donc que la notion de
performance organisationnelle soit ouverte, cette limitation est levée. Cette expansion de la
conception de la performance répond également aux évolutions des rapports de force entre les
différentes parties prenantes .

Une première évolution a eu lieu dans les années 80, la pression concurrentielle plaçant le
client en position de force par rapport aux entreprises : il en résulta une plus grande prise en
compte de ces stakeholders dans les systèmes de gestion des entreprises, comme en attestent
par exemple la mise en place généralisée de démarches qualité et le développement
d’indicateurs non exclusivement financiers. Aujourd’hui, on observe plusieurs tendances :

⁕ un retour à la prééminence des actionnaires, avec la modification de la structure de

l’actionnariat et notamment le développement des fonds de pension, donc un retour à une plus
grande pression financière ;

⁕ une plus grande sensibilité de la société et des analystes financiers aux considérations
environnementales, qui là encore amènent certaines entreprises à intégrer ces dimensions dans

27 | P a g e
leur définition de la performance. Ces tendances se traduisent par le développement de
mesures de performance nouvelles du type EVA® ou indicateurs environnementaux .

Mais en amont des contextes particuliers ou tendances générales, c’est la problématique des
buts fondamentaux d’une entreprise qui est posée à travers la question des bénéficiaires de la
performance. Deux questions se dégagent :

– Quel type de stakeholders l’entreprise prend-elle en considération ?

– Quel type de lien établit-elle entre ces stakeholders, des liens de complémentarité ou des
liens d’opposition ?

Sur la première question, des considérations sectorielles doivent être prises en compte. Ainsi,
les questions d’environnement se posent de façon plus aiguë dans certains secteurs (chimie,
pétrole, etc.). L’État constituera un stakeholder à part entière dans les organisations publiques
ou dans certains secteurs très réglementés, alors qu’il sera peut-être secondaire dans d’autres
entreprises.

Le domaine d’activité n’est pas le seul critère pertinent. Ainsi, pour certaines entreprises, la
Région dans laquelle elles sont implantées est un stakeholder important, car elles sont de gros
pourvoyeurs d’emplois locaux et que cette considération ne peut être écartée. De même, un
climat social particulièrement tendu peut conduire à accorder une importance aux employés
plus marquée que dans d’autres entreprises. L’identification des stakeholders pertinents pour
une entreprise est donc fortement contingente aux pressions qui s’exercent sur l’entreprise,
souvent spécifiques.

La seconde question est celle des liens établis entre stakeholders, et plus particulièrement
entre les shareholders et les autres stakeholders. Globalement, deux théories s’affrontent 7

(Berman S.-L. et al., 1999) :

⁕ la première considère que la performance à l’égard de différents stakeholders ne mérite

d’être prise en compte que dans la mesure où elle améliore, à plus ou moins long terme, la
performance financière. Dans cette perspective, la satisfaction des clients n’a d’intérêt que par
l’augmentation de chiffre d’affaires, et donc de résultats financiers, qu’elle génère ; le bien-
être des employés est considéré comme un ingrédient nécessaire de la performance ; les
préoccupations environnementales sont une façon de gérer l’image de l’entreprise, dans une
logique d’augmentation des ventes. Dans cette approche, présentée de façon un peu

7
Berman S.-L. et al., 1999

28 | P a g e
caricaturale, l’intérêt pour les stakeholders ne remet pas en cause la prééminence de la valeur
pour les actionnaires. Bien au contraire, la satisfaction des stakeholders apparaît comme un
moyen de mieux gérer la performance à long terme des actionnaires. Les différents buts
peuvent être conflictuels à court terme, mais ils sont alignés sur le long terme ;

⁕ la seconde théorie s’appuie sur le constat que l’entreprise, par son fonctionnement, affecte le
« bien-être » des différents stakeholders, et stipule que ce pouvoir génère en contrepartie une
responsabilité de l’entreprise. Créer de la performance pour les stakeholders répond à des
principes éthiques que se donne l’entreprise et qui guident son action. Les buts des différents
stakeholders doivent être combinés, et peuvent être conflictuels. Ces considérations montrent
qu’il n’existe pas « une » conception universelle de la performance, qui s’imposerait à toutes
les entreprises : d’une part, on peut être confronté à des types de stakeholders très différents
d’une entreprise à l’autre ; d’autre part, on peut adhérer de façon différente aux théories qui
définissent les liens entre différents stakeholders.

Il y a donc un véritable besoin à la fois de discernement et de positionnement de la part des

entreprises, pour définir les dimensions de la performance qui vont être intégrées dans le
système de pilotage. Selon l’option qui est prise, l’orientation donnée au système sera
sensiblement différente. En effet, la conception de la performance n’a de réalité que dès lors
qu’elle est reflétée dans un système de mesure. Un des enjeux du débat est donc l’architecture
du système de gestion, la nature des indicateurs que l’on y insère et leur importance relative.
Dans la suite, nous allons présenter de façon concrète les différentes façons de mesurer la
performance organisationnelle. Celles-ci sont largement mises en œuvre dans les entreprises
et sont en général appuyées par des discours normatifs, voire des méthodologies, qui dictent
les conditions optimales de leur élaboration. Les éléments de clarification que nous avons
présentés ci-dessus vont donc nous permettre de mieux comprendre non seulement ces
pratiques, mais également la logique sous-jacente à ces mesures, condition indispensable pour
pouvoir les utiliser à bon escient.

2 Mesurer la performance organisationnelle : l’approche financière

A - Les types d’indicateurs financiers

a) Les mesures comptables
La mesure la plus simple pour évaluer la performance d'une entreprise est généralement son
résultat comptable, tel qu'il est indiqué dans les états financiers officiels. Cependant, il est

29 | P a g e
possible d'obtenir des informations supplémentaires en analysant la structure du compte de
résultat en soldes intermédiaires de gestion.

Cela permet de mettre en évidence le résultat d'exploitation de l'entreprise, qui est plus
représentatif de son activité principale et récurrente que le résultat net qui peut être influencé
par des éléments financiers ou exceptionnels. Cette approche permet également de calculer
des indicateurs d'activité, tels que le chiffre d'affaires, la marge commerciale et la production
de l'exercice, ainsi que des indicateurs de rentabilité, comme le résultat d'exploitation, le
résultat financier, l'excédent brut d'exploitation et le résultat courant avant impôt. Ces
indicateurs permettent d'évaluer la capacité de l'entreprise à générer des bénéfices et à se
positionner sur le marché en cohérence avec ses coûts de production.

Un inconvénient des chiffres comptables est qu'ils sont exprimés en valeur absolue, ce qui
rend difficile la comparaison directe entre les résultats d'exploitation de différentes
entreprises. C'est pourquoi on privilégie souvent l'utilisation de ratios pour évaluer la
performance relative, tels que le taux de profitabilité, qui compare le résultat d'exploitation au
chiffre d'affaires ou à la production de l'exercice, ou d'autres ratios tels que les frais
financiers/chiffre d'affaires ou les frais de personnel/chiffre d'affaires. Ainsi, on se concentre
davantage sur la structure du résultat, ce qui permet une meilleure comparabilité entre les
entreprises.

b) Les indicateurs traditionnels de rentabilité

Mais il est aussi utile de rapprocher les indicateurs de résultat d’autres types de données, et
notamment des sommes investies. On ne cherche alors plus à mesurer la profitabilité de
l’entreprise, mais à apprécier si elle est rentable.

De façon générale, on désigne par ROI (Return on Investment) cette idée de rapprochement
entre les résultats et les sommes investies. Toutefois, il s’agit moins d’un indicateur précis que
d’une catégorie d’indicateurs, au sein de laquelle plusieurs types de ratios existent. Nous nous
focaliserons ici sur les plus caractéristiques.

Historiquement, pour les entreprises du secteur privé, la mesure de la performance était

principalement axée sur les attentes des investisseurs qui ont créé et développé l'entreprise. La
rentabilité pour les investisseurs est donc devenue traditionnellement le critère clé pour
évaluer la performance des entreprises privées. Cette approche mettait en avant la
maximisation de la valeur pour les actionnaires, connue sous le nom de "shareholder value".
Ainsi, dès la fin du siècle dernier, les premiers indicateurs de performance ont été développés

30 | P a g e
pour refléter les mesures de rentabilité utilisées par les investisseurs, bien avant l'émergence
du contrôle de gestion. Le ratio le plus couramment utilisé par les analystes financiers, le
retour sur capitaux propres (Return on Equity, ROE), a inspiré les premiers ratios de mesure
de performance adoptés par les grandes entreprises. Ce ratio permet de comparer les
performances de l'entreprise à la rentabilité attendue par les actionnaires et d'évaluer son
attractivité financière.

ROE = Résultat Net / Capitaux Propres de l’Entreprise

Cependant, l’un des inconvénients du ROE est qu’il intègre les effets de la politique de
financement de l’entreprise. En effet, au numérateur, le résultat courant ou le résultat net
intègrent le coût des capitaux empruntés et au dénominateur, on ne tient pas compte de
l’ensemble des capitaux puisque les emprunts sont exclus de la formule.

C’est la raison pour laquelle on peut chercher à compléter le ROE par une mesure de la
rentabilité économique, c’est-à-dire par un ratio indépendant du mode de financement de
l’entreprise. Ces mesures rapportent, avec différents modes de calcul possibles, le résultat à la
somme des investissements. Le ROE présente également l’inconvénient de ne pas être
applicable au niveau des entités du groupe, car il n’est pas toujours possible d’identifier les
capitaux propres d’une entité. Ce problème n’étant pas lié à la mesure de performance globale
de l’organisation, nous ne le développons pas ici.

La rentabilité économique est le plus fréquemment appréhendée par le ROCE (Return on

Capital employed), qui s’apprécie par rapport aux capitaux utilisés.

ROCE = EBE / Capitaux Utilisés

Il est pertinent de comparer le ROCE au WACC (Weighted Average Cost of Capital), qui
représente le coût moyen pondéré du capital. Le WACC est calculé en prenant en compte à la
fois le coût de la dette et le coût des capitaux propres. Habituellement, les services financiers
centraux sont responsables de déterminer le WACC.

Cette comparaison permet d'évaluer si le ROCE généré par l'entreprise est supérieur ou
inférieur à son coût moyen pondéré du capital. Si le ROCE est plus élevé que le WACC, cela
peut indiquer que l'entreprise génère des rendements supérieurs à son coût de financement, ce
qui est considéré comme positif. En revanche, si le ROCE est inférieur au WACC, cela peut

31 | P a g e
suggérer que l'entreprise ne parvient pas à générer des rendements suffisants pour couvrir son
coût de financement.

En effectuant cette comparaison, les entreprises peuvent évaluer si elles parviennent à créer de
la valeur pour les actionnaires, car un ROCE supérieur au WACC indique une création de
valeur nette. Cependant, il est important de noter que le WACC peut varier en fonction de
divers facteurs tels que les taux d'intérêt et le risque perçu de l'entreprise.

c) Vers un renouveau des indicateurs financiers

Mesures financières critiquées pour favoriser les actionnaires au détriment des autres parties
prenantes. Leur popularité est récemment rétablie. Il a proposé des améliorations techniques
pour les mesures en interne, afin de refléter l'évaluation de l'entrepreneur et de l'investisseur.
Le modèle EVA® de Stern et Stewart est le dernier outil pour mesurer les performances
économiques et financières. L'EVA® inclut les coûts complets des ressources pour une
activité, y compris les fonds propres non pris en compte dans les comptes analytiques. Les
fonds propres ont un coût qui inclut l'achat des actions, les dividendes versées et les primes de
risque. L'EVA® mesure la performance nette en prenant en compte le coût total des
ressources, exprimé par le WACC.

EVA = NOPAT8 – [WACC * (Immobilisations nettes + BFR)]

Un flux négatif signifiera que l’entité n’a pas contribué à rémunérer suffisamment les
apporteurs de capitaux et notamment les actionnaires, c’est à-dire à créer de la valeur d’un
point de vue strictement financier.

L’argumentation développée par les partisans de l’EVA® est double. Du point de vue de
l’appréciation globale de la performance, l’EVA® serait une meilleure mesure que les
mesures financières traditionnelles, pour plusieurs raisons :

⁕ elle intègre la totalité du coût des capitaux utilisés, et non uniquement le coût des capitaux
empruntés. Son calcul permet donc de déterminer une valeur résiduelle reflétant directement
le point de vue de l’investisseur, contrairement au résultat net d’exploitation qui reflète le
point de vue du management. Beaucoup dénoncent que ce caractère n’est pas novateur : dans
les années 60, une mesure comme le bénéfice résiduel permettait déjà de corriger le résultat

8
Net Operating Profit After Tax

32 | P a g e
comptable du coût des capitaux . Il n’en demeure pas moins que ce n’est pas le cas de toutes
les mesures financières, et qu’il s’agit donc bien d’un avantage distinctif, bien que non
exclusif, de l’EVA® ;

⁕ les mesures sous forme de ratios peuvent créer des illusions d’optique : ainsi par exemple,
certains projets d’investissement peuvent être rejetés à tort sur la base du ROCE, alors qu’ils
auraient été adoptés avec une mesure comme l’EVA®.

⁕ les ajustements préconisés pour le calcul de l’EVA® par rapport aux valeurs comptables
permettraient d’obtenir une valeur plus proche de la réalité économique, moins biaisée par les
conventions comptables : par exemple, les dépenses de recherche et développement ne sont
pas considérées comme des charges, mais sont capitalisées à l’actif. En revanche, ces
ajustements peuvent rendre la mesure de performance moins comparable à celles d’autres
entreprises, puisque celles-ci peuvent pratiquer des ajustements différents ;

⁕ un autre argument avancé en faveur de l’EVA® est qu’elle est facilement transposable au
niveau local. Nous verrons au chapitre 3 que cet argument n’est pertinent que sous certaines
conditions ;

⁕ enfin, les partisans de l’EVA® estiment que cette mesure est mieux corrélée au cours de
bourse que les autres mesures financières. Cependant, d’autres études constatent une
meilleure corrélation du résultat comptable au cours de bourse. Cet « argument de vente »
n’est donc pas prouvé empiriquement.

Les arguments en faveur de l’EVA® doivent donc être nuancés. L’apparition de cette mesure
dans les années 90 traduit un retour en force des actionnaires, et donc la prise en compte du
coût du capital. La mesure n’est en revanche pas intrinsèquement meilleure que d’autres, ses
avantages sont compensés par des inconvénients. La mesure parfaite n’existe pas.

B - Les vertus des indicateurs financiers

Les indicateurs financiers sont des mesures basées sur des valeurs comptables qui présentent
plusieurs avantages. Ils sont considérés comme relativement objectifs car ils suivent des
règles d'élaboration explicites qui s'appliquent à toutes les entreprises comparables. De plus,
ces mesures sont fiables car les obligations de contrôle imposées par les instances comptables
et fiscales incitent les entreprises à mettre en place des procédures de validation efficaces.

Les mesures comptables ont l'avantage d'être exprimées dans une seule unité monétaire, ce
qui facilite les agrégations et les comparaisons. De plus, ces mesures sont déjà disponibles car

33 | P a g e
elles sont produites à des fins légales, ce qui rend la construction des indicateurs financiers
simple et peu coûteuse.

Les indicateurs financiers sont également intéressants car ils sont synthétiques. Ils permettent
de résumer la performance de l'entreprise en un critère unique, et même lorsqu'on cherche à
les combiner, leur nombre reste limité. Cela favorise les comparaisons et facilite le diagnostic
global de la performance de l'entreprise.

En résumé, les indicateurs financiers sont des outils précieux pour évaluer la performance
d'une entreprise car ils reposent sur des valeurs comptables objectives, fiables, faciles à
agréger et disponibles. Leur caractère synthétique permet de résumer la performance de
manière concise et de faciliter les comparaisons et les diagnostics.

C - Les limites des indicateurs financiers

a) Biais court terme
Une critique courante des mesures financières est qu'elles fournissent une vision à court terme
de la performance. En fait, compte tenu de toutes les décisions prises au cours de l'année, les
paramètres financiers mesurés à la fin de l'année ne saisissent que l'impact à court terme de
ces décisions. Cependant, l'impact à long terme des mesures budgétaires à court terme n'est
pas pris en compte, ce qui fausse les évaluations des performances.

b) Signal tardif
Une seconde limite est que le délai entre les décisions managériales et leur traduction dans les
indicateurs financiers peut être important. Une décision de formation, on l’a vu, ne se traduira
par une augmentation de marge que tardivement. Le signal apporté aux managers par les
indicateurs financiers est peu réactif, ce qui est un handicap dans un contexte changeant.

c) Prise de décision corrective

Les indicateurs financiers sont synthétiques, mais cette caractéristique présente une limite
pour leur interprétation. La dynamique de contrôle est un processus en boucle. La mesure des
résultats permet au manager d'établir un diagnostic pour savoir si l'on est dans la ligne des
objectifs ou non. Le diagnostic est d'autant plus riche s'il permet de comprendre l'origine du
dérapage éventuel. Il est nécessaire d'établir un lien entre le résultat et les décisions
managériales qui sont à l'origine de ce résultat. Une baisse des ventes peut être due à une
communication insuffisante ou à un développement à l'international moins bon que prévu,
indiquant ainsi où se concentrer en cas de problèmes. Les indicateurs financiers n'expliquent
pas les raisons derrière les résultats. Ils résultent de décisions variées (commerciales, de

34 | P a g e
production, financières, etc.) La latence entre les choix des dirigeants et leurs répercussions
financières peut brouiller les résultats en raison d'actions passées ou récentes. En cas d'écart,
le diagnostic est difficile en raison du grand nombre de causes possibles. Or la réactivité
imposée aux entreprises transforme ces limites en handicap. Les systèmes de mesure doivent
être à la fois plus rapides et plus riches, afin de mieux orienter les managers et de raccourcir
les délais de prise de décision. D`une certaine façon, les modèles qui sous-tendent les analyses
d`écarts budgétaires classiques, visent également à enrichir la compréhension des sources des
résultats financiers, en distinguant les effets liés au volume d`activité, à la variation des prix
de vente, du mix-produit et des coûts unitaires.

9
Figure 2 : le modèle performance sous-tendant l'analyse classique des écarts budgétaires

9
Le contrôle par les écarts : principes généraux (Màj le 25 janvier 2019)

35 | P a g e
2.3 Les modèles explicatifs de la relation entre le contrôle de gestion et la performance
de l’entreprise10
Dans la sphère académique, plusieurs modèles explicatifs se concentrent sur l'interaction entre
le contrôle de gestion et la performance d'une entreprise. Deux modèles largement évoqués
dans la littérature seront présentés ci-dessous :

Le modèle du "système de contrôle de gestion interactif 11" proposé par Simons (1995)
présente une perspective intéressante sur l`influence du contrôle de gestion sur la performance
des entreprises. Selon ce modèle, un système de contrôle interactif efficace peut jouer un rôle
déterminant dans l'amélioration de la performance organisationnelle.

Le contrôle interactif se caractérise par une communication ouverte et une participation active
des employés à la résolution des problèmes. Il permet également une adaptation souple aux
changements de l'environnement. Ce modèle souligne l'importance du contrôle interactif dans
la promotion de l'apprentissage organisationnel, la facilitation de la prise de décisions rapides
et la résolution efficace des problèmes.

Un système de contrôle interactif bien conçu peut avoir un impact positif sur la performance
de l'entreprise en stimulant l'innovation, en favorisant l'agilité et en permettant une adaptation
efficace aux évolutions du marché. En encourageant la flexibilité et l'adaptabilité, ce modèle
offre un cadre pour améliorer la performance globale de l'entreprise.

Le modèle de "l'alignement stratégique12" développé par Langfield-Smith (1997) met en

évidence l'importance cruciale de l'harmonie entre le contrôle de gestion et la stratégie d'une
entreprise. Selon cette approche, un système de contrôle de gestion bien aligné joue un rôle
essentiel dans la réalisation des objectifs stratégiques et contribue ainsi à la performance
globale de l'organisation.

L'alignement stratégique consiste à sélectionner avec soin les mesures de performance qui
correspondent à la stratégie adoptée par l'entreprise. Il implique également l'adaptation des
incitations afin de stimuler les comportements alignés sur la stratégie et la fourniture
d'informations de gestion pertinentes pour soutenir les prises de décisions stratégiques.

Un contrôle de gestion aligné sur la stratégie peut améliorer la performance de l'entreprise en

garantissant une cohérence entre les objectifs, les actions entreprises et les résultats obtenus.

10
Gualino éditeur, EJA – Paris – 2004 - ISBN 2 - 84200 - 736 - 0
11
Simons (1995)
12
Langfield-Smith (1997)

36 | P a g e
En veillant à ce que toutes les composantes du contrôle de gestion soient en adéquation avec
la stratégie, l'entreprise est en mesure de renforcer son efficacité opérationnelle et d'atteindre
ses objectifs stratégiques de manière plus efficiente.

Ces modèles soulignent tous deux l'importance du contrôle de gestion pour la performance de
l'entreprise. Le contrôle interactif favorise l'apprentissage organisationnel, l'agilité et
l'adaptabilité, tandis que l'alignement stratégique du contrôle de gestion avec la stratégie de
l'entreprise assure la cohérence et la réalisation des objectifs stratégiques. Il convient de noter
que ces modèles sont des représentations simplifiées de la réalité et qu'ils ne couvrent pas tous
les aspects du contrôle de gestion. Cependant, ils fournissent des perspectives théoriques
utiles pour comprendre comment le contrôle de gestion peut influencer la performance de
l'entreprise.

1 Examinassions des modèles tels que le Balanced Scorecard, la chaîne de valeur de Porter et
le modèle des ressources et des compétences.
Les modèles du Balanced Scorecard, de la chaîne de valeur de Porter et du modèle des
ressources et des compétences sont tous des cadres théoriques largement utilisés dans la
gestion stratégique et le contrôle de gestion.

Le Balanced Scorecard : Le Balanced Scorecard (BSC) est un modèle développé par Kaplan
et Norton (1992) qui vise à mesurer et à gérer les performances d'une organisation en prenant
en compte des indicateurs financiers et non financiers. Le BSC propose de mesurer les
performances selon quatre perspectives : financière, client, processus interne et apprentissage
et croissance. L'objectif est d'assurer l'équilibre entre les indicateurs financiers à court terme et
les facteurs clés de succès à long terme. Le BSC permet d'aligner les objectifs stratégiques de
l'entreprise avec les mesures de performance et de communiquer efficacement la stratégie à
tous les niveaux de l'organisation.

La chaîne de valeur de Porter : La chaîne de valeur de Porter, développée par Michael Porter,
est un modèle qui permet d'analyser les activités internes d'une entreprise afin de comprendre
comment elle crée de la valeur pour ses clients et génère un avantage concurrentiel. Le
modèle identifie deux types d'activités : les activités primaires (comme la logistique, la
production, le marketing) qui créent directement de la valeur pour les clients, et les activités
de soutien (comme les ressources humaines, la technologie) qui soutiennent les activités
primaires. En analysant chaque étape de la chaîne de valeur, les entreprises peuvent identifier

37 | P a g e
les activités qui créent une différenciation et une efficience, ce qui a un impact direct sur leur
performance.

Le modèle des ressources et des compétences : Le modèle des ressources et des compétences,
également connu sous le nom de modèle VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization), met
l'accent sur les ressources et les compétences uniques d'une entreprise en tant que sources
d'avantage concurrentiel. Selon ce modèle, une ressource ou une compétence est considérée
comme un avantage concurrentiel si elle est précieuse, rare, difficile à imiter et si
l'organisation est capable de l'exploiter de manière efficace. Les ressources et les compétences
stratégiques de l'entreprise peuvent être des actifs tangibles (comme les installations, la
technologie) ou intangibles (comme la marque, le savoir-faire). La combinaison de ces
ressources et compétences peut influencer la performance de l'entreprise et lui permettre de se
différencier sur le marché.

Ces modèles aident à améliorer la performance des entreprises. Le Balanced Scorecard

mesure et gère les performances selon plusieurs dimensions. La chaîne de valeur de Porter
identifie les activités internes qui créent de la valeur pour les clients et optimise ces activités
pour un avantage concurrentiel. Le modèle des ressources et compétences identifie les
avantages concurrentiels d'une entreprise, mesure sa performance et corrige les problèmes
pour atteindre ses objectifs stratégiques. Ces modèles offrent une vue complète de l'entreprise
et alignent les ressources, activités et objectifs pour plus d'efficacité. Ils peuvent être utilisés
en combinaison, comme le Balanced Scorecard pour définir des mesures et la chaîne de valeur
de Porter pour identifier des actions clés. Le modèle des ressources et des compétences aide à
identifier les avantages compétitifs uniques et les exploiter efficacement. Ces modèles
permettent d'analyser et d'améliorer la performance de l'entreprise en prenant en compte
divers aspects. En utilisant ces modèles adaptés à leur contexte, les entreprises renforcent leur
performance et leur avantage concurrentiel.

2 Explication des principes fondamentaux

A - Balanced Scorecard
Les principes fondamentaux du Balanced Scorecard (BSC) reposent sur la mesure et la
gestion des performances de l'entreprise à travers quatre perspectives clés :

a) Perspective financière
Cette perspective se concentre sur les objectifs financiers de l'entreprise, tels que la rentabilité,
la croissance des revenus, le rendement des investissements, etc. Les mesures financières

38 | P a g e
permettent d'évaluer la création de valeur pour les actionnaires et de suivre la réalisation des
objectifs financiers.

b) Perspective client
Cette perspective met l'accent sur la satisfaction et la fidélité des clients. Elle identifie les
critères clés de satisfaction client, tels que la qualité des produits ou services, la satisfaction
après-vente, la réactivité aux demandes des clients, etc. Les mesures de la perspective client
aident à évaluer la performance de l'entreprise du point de vue des clients.

c) Perspective processus interne

Cette perspective se concentre sur les processus internes de l'entreprise qui sont essentiels
pour créer de la valeur pour les clients. Elle identifie les processus clés, tels que la chaîne
d'approvisionnement, la production, la gestion de la qualité, etc. Les mesures de cette
perspective évaluent l'efficacité et l'efficience des processus internes.

d) Perspective apprentissage et croissance

Cette perspective concerne les initiatives visant à améliorer les compétences et les capacités
de l'organisation pour soutenir l'innovation et la croissance à long terme. Elle inclut des
mesures telles que le développement des compétences des employés, la gestion des
connaissances, l'innovation, etc. Les mesures de cette perspective évaluent la capacité de
l'entreprise à s'adapter et à évoluer.

Le Balanced Scorecard permet de mesurer et d'améliorer la performance de l'entreprise en

identifiant les objectifs clés, en définissant des mesures spécifiques pour chaque perspective,
en suivant régulièrement les résultats et en prenant des actions correctives si nécessaire. Il
encourage également la communication et l'alignement de la stratégie dans toute
l'organisation, en veillant à ce que toutes les activités soient orientées vers la réalisation des
objectifs stratégiques.

B - Chaîne de valeur de Porter

Les principes fondamentaux de la chaîne de valeur de Porter reposent sur l'identification des
activités internes qui créent de la valeur pour les clients. Le modèle propose les éléments
suivants :

a) Activités primaires
Il s'agit des activités directement liées à la création, la livraison et la commercialisation des
produits ou services de l'entreprise. Cela comprend les activités telles que l'approvisionnement
39 | P a g e
en matières premières, la production, la distribution, le marketing et les ventes, ainsi que les
services après-vente. Le but est d'optimiser ces activités pour offrir une valeur supérieure aux
clients et atteindre un avantage concurrentiel.

b) Activités de soutien
Il s'agit des activités qui soutiennent les activités primaires et contribuent à leur efficacité et
leur efficience. Cela peut inclure des fonctions telles que les ressources humaines, la
technologie de l'information, la gestion des approvisionnements, la recherche et
développement, etc.

En conclusion, ce chapitre a mis en évidence l'importance du contrôle de gestion dans la

recherche de la performance des entreprises. Nous avons examiné la relation étroite entre le
contrôle de gestion et la performance organisationnelle, en déterminant comment le contrôle
de gestion peut influencer positivement les résultats financiers et opérationnels d'une
entreprise.

Nous avons constaté que le contrôle de gestion joue un rôle clé dans la mesure et le suivi des
performances, en fournissant des outils et des indicateurs pour évaluer les résultats par rapport
aux objectifs fixés. Il favorise également l'alignement stratégique, en veillant à ce que les
activités de l'entreprise soient en adéquation avec ses objectifs stratégiques. De plus, le
contrôle de gestion facilite la prise de décision éclairée en fournissant des informations
précises et pertinentes.

Nous avons également examiné la théorie de l'agence, mettant en évidence le rôle du contrôle
de gestion dans la réduction des coûts d'agence, en favorisant la transparence et la
responsabilité au sein de l'organisation. Nous avons souligné l'importance de mesurer la
performance organisationnelle, en mettant en évidence l'approche financière pour évaluer les
résultats et l'efficacité des activités.

Enfin, nous avons exploré différents modèles explicatifs de la relation entre le contrôle de
gestion et la performance de l'entreprise, tels que le Balanced Scorecard, la chaîne de valeur
de Porter et le modèle des ressources et des compétences. Ces modèles offrent des cadres
conceptuels pour analyser et améliorer la performance, en mettant l'accent sur divers aspects
tels que la satisfaction des clients, la création de valeur et l'optimisation des ressources

En somme, le contrôle de gestion joue un rôle fondamental dans la recherche de la

performance des entreprises. En définissant, évaluant et améliorant les performances

40 | P a g e
financières et opérationnelles, en favorisant l'alignement stratégique, en soutenant la prise de
décision éclairée et en encourageant l'amélioration continue des processus, le contrôle de
gestion contribue de manière significative à l'amélioration de la performance globale des
entreprises.

Ce chapitre a fourni une base solide de compréhension des fondements théoriques qui sous-
tendent cette relation, et il sera utile aux gestionnaires et aux professionnels du contrôle de
gestion dans l'application de pratiques efficaces pour améliorer la performance de leur
entreprise.

41 | P a g e
Chapitre 3 : La revue des études empiriques.

42 | P a g e
43 | P a g e
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47 | P a g e
 Liste des figures

Figure 9 : Les deux versants de la performance : coûts et valeur .......................................................27

Figure 10 : le modèle performance sous-tendant l'analyse classique des écarts budgétaires.............37
Figure 11 : Répartition des PME selon le CA.......................................................................................46
Figure 12 : Existence de la fonction contrôle de gestion......................................................................51
Figure 13: Pratiques budgétaires par secteur d’activité.......................................................................56
Figure 14 : : Fonctions couvertes par les budgets.................................................................................57
Figure 15 : Répartition des tableaux de bord par secteurs d’activité.....................................................58

Liste des tableaux

48 | P a g e
Tableau 1 : Les critères des PME selon la charte de la PME................................................................57
Tableau 2 : Répartition des PME enquêtées selon le statut...................................................................58
Tableau 3 : Répartition des PME selon le secteur d’activité.................................................................59
Tableau 4 : Répartition des PM enquêtées selon l’effectif....................................................................60
Tableau 5 : les Objectifs des PME enquêtées.......................................................................................60
Tableau 6 : : Répartition des PME enquêtées selon la stratégie............................................................61
Tableau 7 : Pourcentage des PME enquêtées ayant un plan d’actions..................................................61
Tableau 8 : L’âge des dirigeants des PME enquêtées...........................................................................62
Tableau 9 : Formation des dirigeants des PME enquêtées....................................................................63
Tableau 10 : Responsabilités des dirigeants des PME enquêtées..........................................................63
Tableau 11 : Existence de service de contrôle de gestion par secteur d’activité...................................65
Tableau 12 : Les outils de contrôle de gestion utilisés par les PME enquêtées.....................................66
Tableau 13 Objectifs de la tenue de la comptabilité analytique............................................................66
Tableau 14 : Emploi des coûts calculés par les PME enquêtées..........................................................67
Tableau 15 : Fréquence de calcul des coûts..........................................................................................67
Tableau 16 : Répartition des PME enquêtées en fonction de la catégorie des coûts calculés................68
Tableau 17 : Méthodes de fixation des prix..........................................................................................68
Tableau 18 : Fréquence d’élaboration des budgets...............................................................................70
Tableau 19 : Fréquence de révision des budgets...................................................................................71
Tableau 20 : Existence de tableau de bord dans les PME enquêtées....................................................71

49 | P a g e
 Table des matières
SIGLES ET ABREVIATIONS UTILISES......................................................................................5
INTRODUCTION...................................................................................................................6
CHAPITRE 1 : LES FONDEMENTS CONCEPTUELS DE CONTROLE DE GESTION ET LA
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE........................................................................................8
1.1 : Le contrôle de gestion : définition, rôle, outils et techniques............................................8
1. Panneau de configuration :.........................................................................................................9
2. Indicateurs de performance :.....................................................................................................9
3. Analyse des coûts :...................................................................................................................10
4. Analyse de rentabilisation :......................................................................................................10
5. budget :....................................................................................................................................10
6. Système de comptabilité de gestion :.......................................................................................11
7. Modèle analytique :..................................................................................................................11
8. Référence :...............................................................................................................................11
9. Analyse de la chaîne de valeur :................................................................................................11
10. Analyse des performances des employés :.............................................................................12
A. Budget :................................................................................................................................12
B. Comptabilité analytique :.....................................................................................................12
C. Analyse financière :..............................................................................................................13
D. Console de gestion :.............................................................................................................13
E. Gestion par objectif :............................................................................................................13
E. Tableau de bord prospectif :.................................................................................................13
1.2 : La performance de l’entreprise : définition, dimension et indicateurs............................14
1. Axe financier :......................................................................................................................15
2. Axe client :...........................................................................................................................16
3. Arbre intérieur :..................................................................................................................16
4. Axe marché :........................................................................................................................16
TABLEAU DE BORD : DE LA MESURE À L’ACTION.........................................................................16
Rentabilité :..............................................................................................................................17
Croissance :...............................................................................................................................17
Productivité :............................................................................................................................17
Satisfaction du client :..............................................................................................................18
La satisfaction des employés :..................................................................................................18
Responsabilité sociale et environnementale :..........................................................................18

50 | P a g e
Chapitre 2 : Les fondements théoriques de la relation entre contrôle de gestion et la
performance de l’entreprise..............................................................................................19
2.1 : La relation entre le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise.....................19
A - Fixation des objectifs...........................................................................................................19
B - Mesure de la performance..................................................................................................20
C - Analyse des écarts...............................................................................................................20
D - Prise de décision éclairée....................................................................................................20
E - Pilotage et ajustements.......................................................................................................20
1 Indicateurs financiers................................................................................................................21
A - Chiffre d'affaires..................................................................................................................21
B - Marge brute........................................................................................................................21
C - Résultat net.........................................................................................................................21
D - Retour sur investissement (ROI)..........................................................................................21
2 Indicateurs commerciaux..........................................................................................................21
a. Nombre de nouveaux clients................................................................................................21
b. Taux de conversion...............................................................................................................22
c. Panier moyen........................................................................................................................22
d. Taux de fidélisation des clients.............................................................................................22
3 Indicateurs opérationnels..........................................................................................................22
a. Taux de rendement synthétique (TRS)..................................................................................22
b. Taux de satisfaction client....................................................................................................22
2.2 : La théorie de l'agence et le rôle du contrôle de gestion dans la réduction des coûts
d'agence pour améliorer la performance de l'entreprise........................................................22
1 La performance organisationnelle.............................................................................................22
A - La performance comme un couple valeur-coût...................................................................23
a) Contrôle de gestion et réduction des coûts......................................................................23
b) Contrôle de gestion et production de valeur....................................................................24
L’exemple du transport ferroviaire...................................................................................24
c) La performance comme un couple valeur-coûts...............................................................26
B - Les bénéficiaires de la performance organisationnelle : Share Holder versus stakeholder.27
2 Mesurer la performance organisationnelle : l’approche financière...........................................31
A - Les types d’indicateurs financiers........................................................................................31
a) Les mesures comptables...................................................................................................31
b) Les indicateurs traditionnels de rentabilité......................................................................31
c) Vers un renouveau des indicateurs financiers..................................................................33
B - Les vertus des indicateurs financiers...................................................................................35

51 | P a g e
 C - Les limites des indicateurs financiers..................................................................................35
a) Biais court terme..............................................................................................................35
b) Signal tardif......................................................................................................................35
c) Prise de décision corrective..............................................................................................36
2.3 Les modèles explicatifs de la relation entre le contrôle de gestion et la performance de
l’entreprise................................................................................................................................38
1 Examinassions des modèles tels que le Balanced Scorecard, la chaîne de valeur de Porter et le
modèle des ressources et des compétences................................................................................39
2 Explication des principes fondamentaux...................................................................................40
A - Balanced Scorecard.............................................................................................................40
a) Perspective financière......................................................................................................40
b) Perspective client.............................................................................................................41
c) Perspective processus interne..........................................................................................41
d) Perspective apprentissage et croissance.........................................................................41
B - Chaîne de valeur de Porter..................................................................................................41
a) Activités primaires............................................................................................................41
b) Activités de soutien..........................................................................................................42
Chapitre 3 : La revue des études empiriques.....................................................................44
LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME : CAS D'ENTREPRISE DE LA REGION DU NORD DU
MAROC......................................................................................................................................44
1 Aspects méthodologiques.........................................................................................................44
A - Le choix de la PME...............................................................................................................44
B - Les caractéristiques de l’échantillon....................................................................................45
a) Selon le statut juridique....................................................................................................45
b) Selon le secteur d’activité.................................................................................................45
c) Selon le Chiffre d'Affaires (CA)..........................................................................................46
d) Selon l’effectif...................................................................................................................46
C - L’enquête.............................................................................................................................47
2 Résultats et discussions.............................................................................................................47
A - Les caractéristiques de la PME............................................................................................47
B - Le dirigeant de la PME.........................................................................................................49
C - Les caractéristiques du contrôle de gestion........................................................................50
a) La comptabilité analytique...............................................................................................52
b) Les budgets.......................................................................................................................56
c) Le tableau de bord............................................................................................................58
CONCLUSION.....................................................................................................................60

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BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................62
WEBOGRAPHIE.................................................................................................................65
Liste des figures................................................................................................................66
Liste des tableaux.............................................................................................................67
Table des matières............................................................................................................68

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