Mémoire Abid Mustapha FINAL

Université Hassan premier
Faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Settat
Le contrôle interne, mesure de la performance

des entreprises
Mémoire
Présenté en vue de l'obtention du Master "Management
Finance d’Entreprise" de la faculté des sciences juridiques
économiques et sociales de Settat
Sous la direction de :
Monsieur Aziz DOUARI , Professeur à la FSJES – Université Hassan
Premier – Settat
Jury :
Monsieur Ahmed MAIMOUN – Professeur à la FSJES - Settat
Monsieur Mohamed MERZAQ – Professeur à la FSJES - Settat
Réalisé par :
Mustapha ABID
2019-2020
Mémoire de fin d’études
Le contrôle interne, mesure de la performance de l'entreprise
Dédicaces
J’ai le plaisir de dédier ce modeste travail à toute personne qui n’a

pas hésité de me donner main durant tout mon parcours universitaire.
A ma famille et surtout mes parents qu’ils m’ont fourni tous les

moyens et un climat pour m’améliorer et d’améliorer mes compétences.
A mes formateurs, mes encadrants professionnels, tous ceux et

celles qui m’ont poussé à développer mes connaissances
comportementales et mon niveau culturel.
Ainsi que je tiens à dédier ce travail aux futures personnes qui vont
travailler au même thème contrôle interne et performance de
l’entreprise, en leur permettant de trouver toute une documentation au
sujet et d’une manière très structurée.
2
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, je tiens à remercier le bon Dieu le tout puissant de m’avoir donné la force et
le courage de mener à bien ce modeste travail, également je remercie infiniment mes
parents, qui m’ont encouragé, accompagné et soutenu tout au long de la réalisation de ce
mémoire.
Je me permets de remercier en particulier, mon professeur encadrant Monsieur DOUARI

Aziz pour son assistance, renseignement et pour avoir fait preuve de disponibilité et
d’attention à mon égard ainsi que son intérêt pour mes réflexions qui ont grandement
contribué au contenu de ce travail.
J’adresse mes remerciements les plus respectueux à Monsieur le Professeur DOUARI Aziz
le responsable de notre master pour son accompagnement continu tout au long de cette
formation.
Je tiens également à remercier les membres de jury, pour me faire l’honneur de juger mon
travail et me présenter leurs commentaires constructifs
Aussi, mes plus vifs remerciements vont pour tout le staff administratif et le corps
professoral de la FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES ÉCONOMIQUES ET
SOCIALES DE SETTAT, pour la qualité de l’enseignement et d’encadrement prodigués
tout au long de mon cursus universitaire.
Mes remerciements s’adressent aussi à toute personne ayant contribué à l’élaboration

de ce rapport, de façon directe ou indirecte.
Et finalement, je remercie mes amis et les membres de ma famille, qui portent de

l’intérêt à ce travail, et qui me font l’honneur de le lire.
3
Résumé
Négliger le contrôle interne s’avère très préjudiciable. Instaurer des lois en ce sens revêt
divers avantages. Il restaure la confiance des investisseurs en offrant un nouveau cadre
réglementaire durcissant les règles auxquelles les opérateurs sont soumis. Cela suppose un
changement dans la manière dont les entreprises gèrent leurs risques et communiquent
avec leurs actionnaires. Le risque, au centre du contrôle interne, est l’affaire de tous les
collaborateurs. Le contrôle interne s’apparente à un ensemble de dispositifs rationnels qui
recherchent une assurance raisonnable quant à l’atteinte de quatre grands objectifs :
l’amélioration des performances, la sauvegarde des actifs de l’entreprise, la fiabilité des
comptes annuels et la conformité aux lois. Notre présent travail permettra d’établir une
étude quantitative auprès des différents collaborateurs afin de pouvoir avoir une réponse
sur la problématique de l’impact du dispositif du contrôle interne sur la performance de
l’entreprise.
Abstract
Neglecting internal control is very damaging. There are a many advantages to instituting
such laws. It restores investor confidence by offering a new regulatory framework
toughening the rules to which operators are subject. This requires a change in the way
companies manage their risks and communicate with their shareholders. Risk, at the heart
of internal control, is the concern of all employees. Internal control is akin to a set of
rational systems that seek reasonable assurance as to the achievement of four major
objectives : improving performance, safeguarding company assets, reliability of annual
accounts and compliance. to laws. Our present work will make it possible to establish a
quantitative study with the various employees in order to be able to have an answer on the
problem of the impact of the internal control system on the performance of the company.
4
Sommaire
Introduction générale
Première partie :
Les fondements théoriques du contrôle interne et performance

de l'entreprise
Chapitre 1 : Le contrôle interne, aperçu général
Chapitre 2 : Généralités sur la performance de l'entreprise
Chapitre 3 : Contrôle interne et performance, quel impact ?
Deuxième partie :
Etude empirique du degré de contribution du contrôle interne

dans la performance de l'entreprise
Chapitre 1 : Méthodologie de recherche
Chapitre 2 : Présentation et analyse des résultats
Conclusion générale et recommandations
Bibliographie
Annexe
Liste des tableaux
Liste des figures
5
La performance reste une pierre angulaire de la croissance d’une entreprise. C’est

pourquoi, les chercheurs en management innovent en mettant en place des modèles
d’excellence. Parmi ces modèles, des référentiels ont été élaborés afin d’aider les
gestionnaires à atteindre cet objectif. Comment ? La rationalisation des procédures est
primordiale pour un bon fonctionnement d’une entreprise. Force est de constater que
nombreux d’entre eux accord peu d’importance au management par les process.
Ce dernier, a l’avantage de casser la complexité des organisations. À l’intérieur de ses

process on trouve le système de contrôle interne qui joue un rôle vérificatif de l’exactitude
des informations comptables et financières nécessaire au mesure de la performance.
D’une façon simplifiée, La notion de système de contrôle interne désigne l’ensemble des
activités, méthodes et mesures (mesures de contrôle) ordonnées par le conseil
d’administration et la direction afin de garantir un bon déroulement de la marche des
affaires. Les mesures organisationnelles du contrôle interne sont intégrées dans les flux
d’exploitation, en ce sens qu’elles ont lieu parallèlement à l’activité ou sont situées en
amont ou en aval de l’exécution de celle-ci.
Comme déjà annoncé, nous visant de ce thème à montrer a quelle point le contrôle interne
peut contribuer a la performance de l’entreprises.
Problématique
« La problématique est l'approche ou la perspective théorique qu'on décide d'adopter

pour traiter le problème posé par la question de départ » . 1
La conception d’un objet de recherche peut avoir comme source des modèles existants, des
théories et concepts issus de la littérature ou bien d’un réel problème confronté dans le
terrain d’étude.
1
(Quivy et Van Campenhoudt, 1995, p.85).
6
C’est alors, dans ce contexte que s’inscrit notre mémoire de fin d’études portant sur la
thématique suivante : « Quel est l’impact du contrôle interne sur la performance de
l’entreprise ? »
En plus de cette question centrale, D’autres questions méritent d’être posées :
 Quelle est l'importance du contrôle interne au sein des entreprises?
 Quel rôle joue le contrôle interne dans la performance de l'entreprise?
 Comment la prise en compte des risques et faiblesses des procédures du système de

contrôle interne peut-elle favoriser l’atteinte des objectifs du contrôle interne au
niveau de l’entreprise?
Intérêt du sujet
Cette recherche s’adresse aux contrôleur interne des entreprises qui cherchent à
développer leurs pratiques quotidiennes d’organisation et de gestion d’entreprise, en
favorisant les performances individuelles et collectives.
Notre choix de travailler sur ce sujet, s’explique par le fait que le contrôle interne est
actuellement un outil de gestion en pleine mutation contribuant à la maximisation de la
valeur ajoutée dans une entité, et l’une des conditions essentielles c’est la sincérité, la
fidélité, la régularité et de la valeur probante de la comptabilité.
Méthodologie de travail
Notre objectif est de comprendre, grâce à un modèle théorique, l’impact de contrôle

interne sur la performance de l’entreprise. Pour ce faire nous avons opté pour une approche
quantitative permettant de mesurer et tester certaines caractéristiques, pour décrire,
analyser et expliquer notre variable. Plus précisément tester la validité des hypothèses de
recherche proposée à l’issue de la revue de la littérature. Grâce à cette partie empirique,
nous chercherons les principaux éléments de contrôle interne qui influencent la
performance de l’entreprise.
7
L’architecture du mémoire
Ce mémoire se compose de deux parties, la première présente le cadre théorique qui nous
conduira à déterminer les hypothèses de recherche, et la seconde constitue l’étude
empirique qui va nous permettre de tester les hypothèses de recherche proposées.
La première partie comprend trois chapitres. Le premier chapitre permettra donc de

décortiquer le terme du contrôle interne en citant ses principes, objectifs. ; etc.
Le deuxième chapitre traitera les manifestations du contrôle interne au sein de l’entreprise,
et ainsi, le troisième chapitre servira pour discuter de l’impact du contrôle interne sur la
La deuxième partie permettra de son côté de mettre en pratique nos connaissances

théoriques en contrôle interne avec les outils et la méthodologie requis dans le but de faire
ressortir l’apport de contrôle interne à la performance de l’entreprise.
Une conclusion générale clôturera notre travail.
8
PARTIE I :
LES FONDEMENTS
THÉORIQUES DU CONTRÔLE
INTERNE ET PERFORMANCE
DE L'ENTREPRISE
9
Aspects théoriques
« La réalisation d’un travail de rédaction, quel que soit le sujet qu’il traite et son champ de
réflexion, nécessite avant tout un effort de recherche préalable.
Ainsi, nous allons commencer dans un premier temps par la définition du contrôle interne
et ses modalités d’exécution ainsi l’évaluation du contrôle interne. »
10
Introduction de la première partie
Dans un cadre théorique bien construit et riche en informations, cette partie va représenter
une base de recherche claire et efficace, qui nous permet de déterminer l’ensemble des
concepts et idées préexistantes en lien avec la mission et le sujet choisi, c’est pour cela que
nous allons commencer dans une première étape par présenter et définir la notion du
contrôle interne et son impact sur la performance de l’entreprise à travers deux chapitres :
Le chapitre 1 : Afin de pallier aux défis quotidiens que rencontrent les entreprises, le
contrôle interne demeure le premier escalier à monter. Le présent chapitre permettra donc
de décortiquer le terme du contrôle interne, ses principes et ses objectifs, les composantes
de cette notion, ainsi que le rôle du contrôle interne.
Le chapitre 2: Entre réalisation du profit et l’augmentation du chiffre d’affaire, on trouve

que la performance de l’entreprise reste l’élément majeur qui définit et dirige chaque
organisation. Les typologies des performances sont à déterminer en fonction du domaine
d’activité de l’entreprise.
Le chapitre 3 : Nous allons traiter les manifestations du contrôle interne au sein de

l'entreprise tout en citant les contrôles internes des cycles dans l'entreprise. Dans un
deuxième lieu, nous allons traiter l'importance dans la réalisation de la performance de
l’entreprise.
11
Première partie : Les fondements théoriques du contrôle

interne et performance de l'entreprise
Chapitre I : Le cadre conceptuel du contrôle interne

Section 1 : Importance du contrôle interne
Section 2 : Contrô le interne : Les acteurs et l’analyse des risques
Chapitre II : Généralités sur la performance de l'entreprise

Section 1 : Aperçu général sur la performance de l'entreprise
Section 2 : Typologie de la performance de l’entreprise
Chapitre III : Contrôle interne et performance, quel impact ?

Section 1 : Importance du contrôle interne au sein d'une entreprise
Section 2 : L’impact du contrôle interne sur la performance de l'entreprise
12
CHAPITRE 1 : Le cadre
conceptuel du contrôle
interne
13
14
Nous visons à travers le chapitre qui suit à recenser les grands apports de la théorie en ce
qui concerne le sujet relatif au contrôle interne. Nous ne prétendons pas que cette
présentation sera exhaustive, mais nous avons essayé de suivre un certain enchaînement
logique et cohérent d’idées.
Cette revue de la littérature sera très bénéfique pour la suite de notre étude, elle ne se
limitera pas dans la définition de quelques concepts clés, mais elle tentera d’identifier
l’importance de la fonction du contrôle interne et son lien avec la performance des
entreprises.
Dans cette section, nous allons nous contenter de déterminer les grands apports de la
théorie en ce qui concerne le sujet relatif au contrôle interne.
1- Définition du concept de contrôle interne et son évolution :

1.1 Définition du contrôle interne :
Les définitions du contrôle interne sont nombreuses, mais l’accord se fait sur l’essentiel.
Les auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts-comptables ont été les
premiers en France à développer et à approfondir la notion de contrôle interne, et ce pour
atteindre les objectifs spécifiques assignés à leur fonction : certifier la régularité, la
sincérité et l’image fidèle et résultats. Le contrôle interne est donc pour eux un moyen
alors que pour les auditeurs internes il s’agit d’un objectif. Dès les années 1960-1970,
l’Ordre français des experts-comptables, la Compagnie des commissaires aux comptes,
ont cerné et défini cette notion démontrant que la mise en œuvre de dispositifs de contrôle
interne exhaustifs et adéquats dans les domaines financiers et comptables permet
d’obtenir des résultats réguliers, sincères et fidèles ; et que pour apprécier ces qualités, les
réviseurs au sens le plus large du terme doivent examiner les dispositifs en question. Les
études sur le sujet sont nombreuses et de qualité, on ne saurait les citer toutes, mais au fil
des années, de congrès en colloques, la notion s’est ainsi précisée et affinée.2
Les auditeurs internes n’ont eu qu’à s’en emparer et à l’étendre à toutes les fonctions de
l’entreprise en soulignant l’originalité de ses caractères dès l’instant que lui était conférée
une portée universelle.
2
Jacques Renard « Théorie et pratique de l'audit interne » édition d’organisation , 2017 , page 126 , page 127
15
Ce bref rappel historique permet de comprendre que l’on peut, sans se déjuger, partir de
l’excellente définition du contrôle interne donnée par l’Ordre des experts-comptables dès
1977 : « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de
l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la
direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par
l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise,
pour maintenir la pérennité de celle-ci ».
Consultative Committee of Accountancy » de Grande-Bretagne donnée en 1978 définit le

contrôle interne comme suit : « Le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes
de contrôle, financiers et autres, mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les
affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques
de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant que possible l’exactitude et l’état
complet des informations enregistrées ».3
Ainsi , la définition du contrôle interne donné par « American Institute of Certified Public
Accountants » est la suivante : « Le contrôle interne est formé de plans d’organisation
et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour
protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité,
accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la direction ».4
Certes les définitions sont variées, mais elles d’accordent toutes pour préciser qu’il s’agit
pas là d’une fonction, mais d’un « Ensemble de dispositifs mis en œuvre par les
responsables de tous niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités ».
1.2 Evolution du contrôle interne :
En octobre 1985, une commission nationale, la Commission Tradeway, est mise en place
aux Etats-Unis sur le thème de la « fraude dans le reporting financier ». Son rapport est
publié en septembre 1987 et constitue une base de recommandations pour prévenir et
détecter ce type de fraude.
3
Jacques Renard « Théorie et pratique de l'audit interne »édition d’organisation, 2017, page 127
4
Jacques Renard « Théorie et pratique de l'audit interne »édition d’organisation, 2017, page 127
16
Le COSO5 (Committee Of Sponsoring Organizations) regroupe aux USA les associations

et instituts dans les domaines de la Comptabilité et du Contrôle interne qui ont sponsorisés
les travaux de cette commission et qui sur la base de ses recommandations ont rédigé
référentiel COSO publié en 1992. Jusqu’à la fin des années 90, les fondements du Système
de Contrôle Interne se sont précisés.
Les choses en seraient restées là si certaines affaires particulièrement graves dans le

domaine des finances et de façon plus large de la gouvernance d’entreprise n’avaient
entraîné une véritable explosion dans le monde du contrôle. D’où la mise en place de
nouvelles commissions dans plusieurs pays, chargées d’étudier la restauration de la
confiance des investisseurs dans les meilleurs délais.
En juillet 2002, les travaux du COSO étant alors disponibles et des décisions devant être
prises rapidement, ont déclenché une première propagation aux USA auprès des
spécialistes de l’Audit, de la Comptabilité et du Contrôle. Depuis, les entreprises doivent
améliorer leur système de contrôle interne dans le domaine de l’élaboration des comptes et
du reporting financier. Ainsi, en théorie, il faudrait que la langue du contrôle interne soit
parlée par tous les opérationnels de l’entreprise pour tous les processus de l’entreprise et
non pas seulement pour les processus financiers.
Le COSO, s’inscrit dans la démarche générale qui depuis 20 ans à travers les systèmes
d’information et les normes de qualité pousse les entreprises à penser « processus ». De ce
fait, le contrôle interne constitue une opportunité intéressante de consolidation de l’édifice
des politiques clés pour une bonne gouvernance de l’entreprise : la qualité d’abord, puis la
gestion des risques. Le COSO constitue donc un référentiel universel applicable à tout type
d’entreprise, de toute taille et de tout secteur.
5
Management des risques et contrôle interne : L’apport du cadre référentiel COSO, Youssef GHANDARI, Revue
Marocaine de Gestion et d’Economie, N°5, Juillet - Décembre 2011
17
2- Les principes et les objectifs du contrôle interne :

2.1 Les principes du contrôle interne :
Le contrôle interne repose sur certaines règles de conduite ou de préceptes dont le respect
lui conférera une qualité satisfaisante. Les principes sur lesquels s’appuie le contrôle ont
été définis il y a très longtemps par le congrès de l’OEC de 1977.
Ce sont : l’organisation, l’intégration, la permanence, l’universalité, l’indépendance,
l’information, l’harmonie. Ces principes ont notamment été repris par le cadre de référence
de l’AMF.
2.1.1. L’organisation : Il doit inclure une définition claire des règles et procédures
appropriées, il doit être garanti qu'il est vérifiable, mais aussi formalisé, et que les
fonctions doivent être correctement séparées.
2.1.2. L’intégration : Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement

d’un système d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles
réciproques.
2.1.3. La permanence : Il s'agit d'une surveillance permanente du système de contrôle

interne et le fonctionnement du système de contrôle interne doit être vérifié régulièrement.
Par conséquent, la mise en place d'un système de contrôle interne au sein de l'organisation
doit supposer que le système a un certain degré de durabilité.
2.1.4. L’universalité : Ce principe signifie que le contrôle interne s'applique à tout le monde
dans l'entreprise, où et quand. En d'autres termes, aucune personne ne devrait être exclue
du contrôle en raison de privilèges, de domaines réservés ou d'institutions en dehors du
contrôle interne.
2.1.5. L’indépendance : Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne devraient
être atteints indépendamment des méthodes, des procédés et des moyens de l’organisation.
2.1.6. L’information : Toutes les informations pertinentes et fiables devraient être diffusées
en interne afin que chacun puisse répondre à certains critères, tels que l'utilité, l'objectivité,
la communicabilité et la vérifiabilité.
18
2.1.7. L’harmonie : Il s’agit de l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement. Le contrôle interne doit être bien adapté au
fonctionnement de l’entreprise et doit tenir compte de ses caractéristiques.
2.2 Les objectifs du contrôle interne :
Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut décliner en
objectifs particuliers. L’objectif général c’est la continuité de l’entreprise dans le cadre de
la réalisation des buts poursuivis.
Pour atteindre cet objectif général, on assigne au contrôle interne des objectifs permanents,
que l’on retrouve d’ailleurs, que l’on retrouve d’ailleurs dans la définition de l’ordre des
experts-comptables et dans les définitions subséquentes. Dès 1978 l’institut des auditeurs
interne (IIA) définissait 4 objectifs repris dans la norme 300. Suivant la définition de
l’ordre des experts comptable, le commentateur peut les regrouper sous 4 rubriques :
Figure N° 1 : Les objectifs de contrôle interne repris dans la norme 300
Source : Les objectifs de contrôle interne repris dans la norme 300 selon l’institut des auditeurs
interne (IIA), 1978
19
2.2.1. Respect des directives :6
Les lois et les règlements en vigueur fixent des normes de comportement que la société
intègre à ses objectifs de conformité. Compte tenu du grand nombre de domaines existants
(droit des sociétés, droit commercial, sécurité, environnement, social, etc.), il est nécessaire
que la société dispose d’une organisation lui permettant de :
 connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;

 être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont
apportées (veille juridique) ;
 transcrire ces règles dans ses procédures internes ;
 informer et former les collaborateurs sur les règles qui les concernent ;
Les instructions et la direction du directeur général ou du comité de direction permettent

aux salariés de comprendre ce que l'on attend d'eux et de connaître leur degré de liberté
d'action. Ces instructions et directives doivent être communiquées aux employés concernés
en fonction des objectifs assignés à chaque employé afin de fournir des conseils sur la
manière dont les activités doivent être menées. Ces instructions et directives doivent être
établies en fonction des objectifs poursuivis par l'entreprise et des risques qui en découlent.
2.2.2. Sauvegarde des actifs :
les premières règles parlaient de « la protection et la sauvegarde du patrimoine ». en effet

un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de l’entreprise.
Mais il faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de
toute nature, les stocks, les actifs immatériels, mais également deux autres éléments non
moins essentiels :
 Les hommes qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de

l’entreprise ; et on retrouve ici la notion de risque , au sens le plus large du terme :
sécurité , risque social.
 L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à une
mauvaise maîtrise des opérations.
6
Cadre général de l’Audit Interne – Contrôle Interne , page 10
20
Enfin , et pour être complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui doivent être
valablement protégés par le système de contrôle interne, la technologie (aussi bien
technique que de gestion) ainsi que les informations confidentielles de l’entreprise .
2.2.3. Fiabilité et intégrité des informations financières et opérationnelles : 7
L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui
concernent ses activités et ses performances. Il est nécessaire que tout soit en place pour
que « la machine à fabriquer des informations »fonctionne sans erreur et sans omission.
Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des informations
d’être :
 Fiable et vérifiable : Il ne suffit pas qu’une information soit bonne, encore faut-il
que le système permette de vérifier son exactitude. On affirme ainsi que tout
contrôle interne doit comporter un système de preuve sans lequel n’existe ni
garantie ni justification possible.
 Exhaustive : Il ne sert à rien d’avoir des informations exactes si elles ne sont pas
complètes. Ce qui veut dire que le système de contrôle interne doit garantir la
qualité des enregistrements à la source des données de base et faire en sorte que
tous les éléments soient pris en compte dans la chaîne des traitements.
 Pertinente : L’information doit être adaptée au but poursuivi, sinon elle est
superflue. De nos jours, les bases de données génèrent souvent des flux
d’informations excessifs, une abondance de biens qui en fin de compte empêche de
s’y retrouver et n’améliore donc pas la connaissance.
 Disponible : les informations doivent être disponible et aisément.
A titre d’exemple, ci-dessous un ensemble de conditions qui devront être respectées pour
chacun des cycles :
7
Jacques Renard « Théorie et pratique de l'audit interne » édition d’organisation , 2017 , page 134
21
Figure N° 2 : les cycles de contrôle interne
Source : Cadre général de l’Audit Interne – Contrôle Interne page 11
2.2.4. Efficacité et efficience des opérations : 8
Ce que l’IIA énonce en parlant de « l’utilisation économique et efficace des ressources » .
C’est le quatrième objectif permanent du contrôle interne, dont la prise en compte est
appréciée dans les audits d’efficacité. Est-ce que les moyens dont dispose l’entreprise sont
utilisés de façon optimale ? A-t-elle les moyens de sa politique ? Cet impératif dans le sens
de la plus grande efficacité est un élément important que le contrôle interne doit prendre en
compte pour permettre aux activités de l’entreprise de croître et de prospérer.
8
Cadre général de l’Audit Interne – Contrôle Interne , page 12
22
3- Les composantes du contrôle interne :
Figure N° 3 : Le modèle COSO
Source : référentiel des procédures comptables et financières (IFACI)
Selon le COSO (committee of sponsoring organizations) , le dispositif de Contrôle Interne

comprend cinq composantes étroitement liées.
Ces cinq composantes sont les suivantes :
3.1 L’environnement de contrôle :
L’environnement de contrôle reflète l’attitude générale, le niveau d’engagement et les

efforts de la direction en matière de contrôle interne. C’est le socle du contrôle interne, il
s’agit essentiellement de la fondation des cinq composantes, il se compose de sept
éléments :
23
3.1.1. L’intégrité et les valeurs éthiques des responsables et du personnel :
L'efficacité des procédures de contrôle interne dépend de l'intégrité et de l'éthique de ceux

qui créent, gèrent et surveillent ces contrôles. Ces qualités doivent être en place et
communiquées à tous les employés de l'entreprise. En tout temps et dans toute l'entreprise,
des contrôles internes doivent être observés. Tout le monde dans l'organisation, comme les
gestionnaires et les employés, doit faire preuve d'intégrité personnelle et professionnelle et
respecter l'éthique; tout le monde doit se conformer au code de conduite en vigueur.
3.1.2. L’Incitation et la tentation :
Il s’agit de l’abus de pouvoir, soit par l’incitation des dirigeants, ou des fournisseurs ou des
clients, etc. La tentation émane principalement du manque de contrôle et du cumul des
tâches incompatibles (détention et manipulation, enregistrement financier ou physique,
ordonnancement contrôle et suivi).
3.1.3. La Compétence :
La compétence émane notamment du niveau de connaissance et d’aptitudes nécessaires

pour garantir à la fois que les tâches soient accomplies de manière ordonnée, éthique,
économique, efficiente et efficace, et que les responsabilités individuelles liées au contrôle
interne soient bien comprises.9 Le Management doit alors préciser le niveau de compétence
requis pour chaque poste.
3.1.4. La Structure de l’entreprise et la segmentation des activités en fonction des

objectifs :
La structure des activités physiques fournit un cadre dans lequel planifier, surveiller,
exécuter et contrôler les activités nécessaires pour atteindre les objectifs généraux. Ces
activités peuvent faire partie de la chaîne de valeur, à savoir la réception, la production ou
l'exécution de biens, le transport, le marketing, la distribution et la vente. Ensuite, la
structure de l'entreprise peut être complétée par service commercial ou ligne de produits,
emplacement géographique ou canal de distribution ou réseau.
9
Mémoire, Thème Contrôle interne : Finalité de l'Audit Interne ,Etude de cas : Audit du cycle de financement des
opérations Commerce extérieur par Crédit Documentaire «Credoc» ;
24
3.1.5. La délégation des pouvoirs et domaines de responsabilité :
Cet aspect de l’environnement de contrôle concerne les délégations de pouvoirs et de

responsabilités au sein des activités opérationnelles, les liens hiérarchiques permettant la
remontée des informations et les règles en matière d’approbation. La principale difficulté
réside dans le fait que les responsabilités ne doivent être déléguées que dans la limite des
objectifs à réaliser.
3.1.6. La politique en matière de ressources humaines : recrutement, gestion des carrières

et formation :
La politique de gestion des ressources humaines traduit les exigences de l’entreprise en

matière d’intégrité, d’éthique et de compétence.
Cette politique englobe à priori : le recrutement, la gestion des carrières, la formation et les
évaluations individuelles.
3.2 L’évaluation des risques :
L'identification et l'analyse des risques associés liés à la réalisation des objectifs de l'entité
sont à la base de la détermination des activités de contrôle. Par conséquent, toute entreprise
est confrontée à une série de risques externes et internes qui doivent être évalués.
L'évaluation des
risques est le processus d'identification et d'analyse des risques connexes susceptibles
d'affecter la réalisation des objectifs de l'organisation et de détermination de la réponse aux
objectifs. Il implique les éléments suivants:
 Analyse des risques par l’évaluation de l’impact du risque et l’évaluation de la

probabilité de survenance du risque ;
 Évaluation du degré d’aversion au risque de l’organisation ;
 Mise au point des réponses à y apporter compte tenu de l’évolution permanente
des données politiques, économiques, industrielles, réglementaires et
opérationnelles.
25
L’évaluation des risques implique notamment l’identification des changements, des

opportunités et des risques qui en découlent et de modifier les contrôles internes pour
l’adapter aux changements intervenus dans les risques. Cela implique un processus continu
de gestion de leur impact en tenant compte du rapport coût/efficacité et à l’aide d’un
personnel possédant les compétences requises pour identifier et apprécier les risques
potentiels.
3.3 Les activités de contrôle :

Le dispositif du contrôle interne, dépend également des activités de contrôle, c'est-à-dire, la
mise en place des remèdes pour maîtriser et neutraliser les risques.
Il s’agit essentiellement des contrôles relatifs à la mise en place de normes et de

procédures, la séparation des tâches, les activités de contrôle informatiques, le pouvoir
d’autorisation et d’approbation ainsi que les vérifications et les rapprochements.
3.3.1. La mise en place de normes et de procédures : La mise en place des normes et des
procédures constitue la première étape des activités de contrôle. Toute procédure doit
répondre à un ensemble de critère afin de garantir sa réussite (toute procédure doit être
claire, à jour, cohérente avec les autres procédures, contrôlable et simple).
3.3.2. La séparation des tâches : Il s’agit de s'assurer qu'aucune transaction ou chaîne de

transactions ne soit laissée aux mains d'une même personne. Une transaction, ou chaîne de
transactions, inclut souvent de nombreuses tâches. En confiant celles-ci à des personnes
différentes, la société réduit le risque de fraude, de détournement ou de dissimulation
d’erreurs.
3.3.3. Les contrôles informatiques : Il existe deux types de contrôles informatiques : Les
contrôles généraux et les contrôles applicatifs.
3.3.4. Le pouvoir d’autorisation et d’approbation : La société doit définir une grille de

compétences financières permettant la prise de décision selon des seuils bien définis.
Exemples (la validation des achats, la validation des dépassements des limites de crédits
accordées aux clients etc.).
26
3.3.5. Les rapprochements et les vérifications : Il s’agit de travaux de recoupement d’une

information émanant de deux sources différentes exemple (État des encaissements
bancaires vs état des chèques déposés à la banque) ou de travaux de rapprochement entre
plusieurs documents pour valider une opération exemple (Rapprochement de la facture /
bon de livraison / bon de commande).
3.4 L’information et la communication :

Une communication efficace doit circuler de manière ascendante, transversale et
descendante dans l’organisation, dans toutes ses composantes et dans l’ensemble de sa
structure. L’information et la communication sont essentielles à la réalisation de
l’ensemble des objectifs du contrôle interne. Elles doivent être utiles pour la prise de
décision et pour fixer des objectifs. Il existe cependant 9 éléments prouvant l’exactitude de
l’information à savoir :
 Les documents administratifs officiels (statuts, contrat de travail …) ;

 Les calculs faits par les auditeurs ;
 Les événements qui expliquent certaines situations ;
 Le processus du contrôle interne ;
 La circularisation des créances : confirmation directe et indirects ;
 La circularisation des tiers ;
 L’observation physique ;
 Les enregistrements qui donnent des détails à un autre enregistrement ;
 Les reconstitutions des soldes et des calculs.
3.5 Le pilotage :
Les systèmes de contrôle interne doivent faire l’objet d’un suivi destiné à en vérifier la
qualité au fil du temps. Ce suivi peut s’opérer au moyen d’activités de routine, par des
évaluations ponctuelles ou encore en combinant les deux méthodes.10
3.5.1. Le pilotage permanent : Le pilotage ou le suivi permanent du contrôle interne

s’inscrit dans le cadre des activités d’exploitation courantes et récurrentes d’une entreprise
et comprend des contrôles réguliers effectués par la direction et le personnel
10
Nicolas Berland, Contrôle de gestion: Perspectives stratégiques et managériales, 2éme édition, page 20
27
d’encadrement, ainsi que d’autres actions effectuées par le personnel dans le cadre même
des tâches qu’il a à accomplir.
3.5.2 Les évaluations ponctuelles : Les évaluations ponctuelles varieront en étendue et en

fréquence essentiellement en fonction de l’évaluation des risques et de l’efficacité des
procédures de pilotage permanent. Elles portent notamment sur l’efficacité du système de
contrôle interne et garantissent que le contrôle interne atteint les résultats attendus sur la
base de méthodes et procédures prédéfinies. Les faiblesses du contrôle interne doivent être
signalées au niveau approprié de direction.
28
Section 2: Contrôle interne : Les acteurs et l’analyse des risques
Le contrôle interne est avant tout le fait des parties prenantes internes de l'organisation,
ce qui inclut à la fois le conseil d’administration (CA), les responsables, les auditeurs
internes et les autres membres du personnel. Toutefois, les actions de parties prenantes
externes peuvent aussi avoir une influence sur le système de contrôle interne. Nous
aborderons dans ce chapitre les acteurs du contrôle interne (CA, DG, ERM, Auditeur
interne, Personnel), et leurs rôles dans le DCI.
Toutefois, les rôles de l’ERM et de l’auditeur ne peuvent être comprises si on a pas des
notions sur l’analyse générale des risques et comment établir une cartographie des risques.
Pour cette raison nous allons entamer ce chapitre par une première section où nous allons
parler du risque, de l’estimation des risques et de l’évaluation des risques.
1- L’analyse générale des risques :
1.1 La culture des risques :
Le risque est parfois perçu comme désirable au niveau individuel mais souvent refusé au
niveau collectif. Pour définir le risque nous retenons son aspect négatif :
« le risque est l’effet de l’incertitude sur les objectifs 11 ». Cette définition rattache
directement les risques aux objectifs de l’organisation. Nous pouvons estimer le risque par
la formule mathématique suivante12:
Risque = Probabilité × impact.
Traiter du risque n’est pas neutre par rapport à une organisation et sa culture, ce n’est pas
qu’une question de moyens techniques d’analyse et de parades, même si ces dernières
doivent prendre en compte le caractère polysémique, potentiel et spéculatif du risque, le
contexte humain joue un rôle essentiel, avec ses biais, ses jeux de pouvoirs. Nous abordons
la question de la maîtrise des risques par la culture, c’est-à-dire l’ensemble d’acquis
11
Louisot Jean-paul, management des risque et stratégie selon la norme ISO 31000, AFNOR, paris, France, 2016,
p.109.
12
Cordel frederic et lebègue daniel, Gestion des risques et contrôle interne de la conformité à l’analyse
décisionnelle, Edition vuibert, Paris, France, 2013, p.19.
29
communs au groupe : habitude, manière de raisonner, de résoudre les problèmes, valeurs,
règles de fonctionnement implicites et explicites.
La façon de se comporter, de voir, de comprendre, d’analyser, de décider repose sur des

valeurs culturelles. Chaque collectif façonne sa propre culture du risque. Nous proposons
une approche simplifiée à travers les perceptions des risques dominantes: possible ou pas
possible / maîtrisable ou fatalité.
 Culture du risque compensatoire ;
 Culture du risque conjuratoire ;
 Culture d’invulnérabilité ;
 Culture d’évaluation du risque.
La culture d’évaluation du risque repose sur une prise de décision rationnelle fondée sur
l’analyse, l’évaluation, la mise en œuvre et la gestion des parades, avec un but d'adéquation
des moyens aux enjeux13.
Les cultures évoquées se traduisent par des attitudes récurrentes et témoignent de

divergences d’anticipation du risque, comme expliqué dans le tableau suivant :
13
Nicolas Dufour et Jean-david Darsa, le cout du risque un enjeu majeur pour l’entreprise, Gereso, Paris, France,
2014, pp. 62-63.
30
Tableau N° 1 : L’attitude face au risque, approche temporelle.
Attitudes Actions Conséquences et

limites
Proactivité, attitude Gestion des Évitement,

préventive. risques avec contournement du
anticipation. risque, réduction
de la probabilité
de survenance, et
du potentiel
catastrophique.
Réactivité. Attente de la « Éteint l’incendie

survenance du » les pertes latentes
risque pour deviennent avérées.
changer d’attitude
et gérer la situation
nouvelle.
Passivité. Survenance du Tant que le risque

risque ne remet pas en
n’engendrant cause la pérennité
cependant aucune de l’activité
action des durablement, peu
décideurs. de changement.
Source : Nicolas Dufour et Jean-david Darsa, le cout du risque un enjeu majeur pour
l’entreprise, Gereso, paris, France, 2014, p.98.
31
1.2 L’analyse des risques :
Nous pouvons définir l’analyse des risques comme 14 : « méthode raisonnée pour estimer et
évaluer les risques affectant un système ou une situation ». Et comme « la procédure qui
n’existe pas ». Cette dernière définition explique les cas d’imprévu, dans des situations
rares, le contexte génère une contradiction apparente, qui consiste à concilier, difficilement
:
Figure N° 4 : Concilier la situation et la règlementation
L’intelligence de la L’application de la
Situation Concilier
Règle
Situation.
Source : Deleuze Gilles et Ipperti Patrick, L’analyse des risque, concepts, outils, gestion et
maitrise, p.69.
L’analyse des risques agit directement sur la montée en compétences du personnel. Elle
apporte des méthodes, de la rigueur, elle apprend la complexité, elle est une variable du
développement du professionnalisme. Dans l’organisation, elle impose la discussion entre
les métiers et la mise en œuvre de boucles de contrôle, l’anticipation doit aussi s’organiser.
Jamais acquise, cette démarche doit rester une préoccupation constante du manager.
2- Le cadre général pour analyser des risques :

La démarche d’analyse des risques s’intègre dans un cadre général à trois niveaux :
 L’analyse des risques, depuis sa préparation jusqu’à l’estimation des risques ;
 La gestion des risques : évaluation des risques, arbitrage, choix de parades ;
 La maîtrise des risques : mise en œuvre des parades par le professionnalisme,

évaluation de leur efficacité, construction d’un cadre socio-organisationnel
favorable.
Ces trois niveaux sont étroitement liés. Souvent l’ERM assure l’analyse et la gestion du
risque. Cette démarche peut apparaître artificielle, mais elle met en évidence des logiques
14
Deleuze Gilles, Ipperti Patrick, op.cit., EMS, Paris, France, 2013, pp.67-70.
32
d’activité qui diffèrent, de même que cette démarche générale a été proposée dans l’ISO
31000, qui présente un cadre et un vocabulaire universels pour le management des risques.
Figure N° 5 : La Démarche générale d’analyse et de gestion des risques.
33
Source : Deleuze Gilles et Ipperti Patrick, L’analyse des risque, concepts, outils,
gestion et maitrise, p.75.
Important : En pratique, la démarche générale peut être perturbée par un contexte qui
évolue, et qui influence les solutions choisies. Il est illusoire de considérer qu’il existe une
méthode généralisable. Par contre, l’étude de différentes méthodes montre que toutes
suivent une structure commune, avec des formes diverses, suivie de façon plus ou moins
exhaustive.
34
3- Les étapes d’analyse des risques :
Les étapes d’une analyse des risques sont les suivantes15 :

 Étape 1 – préparer l’analyse des risques :
Pour favoriser la réussite d’une analyse des risques et en surmonter les difficultés
organisationnelles il faut définir les choses suivantes :
 L’uniformisation et la connaissance des vocabulaires par les personnes concernées ;
 La définition des rôles et des responsabilités des personnes concernées ;
 La définition et la connaissance des règles de base de la communication, de
l’analyse et de ses résultats ;
 L’existence des contraintes de confidentialité ;
 L’occurrence, les acteurs et les ressources mis en disposition pour l’analyse ;
 La formalisation de l’expérience des risques.
 Étape 2 – définir le système :
Une analyse des risques porte toujours, d’une façon ou une autre, sur un système:
installation, projet, situation, activité, transaction. Ces systèmes évoluent dans un contexte
(parties prenantes et systèmes en relation). L’analyse va décrire l’état d’un système à un
instant donné (une sorte de photo) ou son évolution sur une période de temps donnée (une
sorte une vidéo).
Il existe de nombreuses démarches pour réaliser une description, plus ou moins formalisée,
d’un système, tel que la méthode MOSAR16, le diagramme d’Ishikawa, etc.
15
Deleuze Gilles et Ipperti Patrick, op.cit., EMS, paris, France, 2013, pp.76-94.
16
Méthode Organisée Systémique d’Analyse des Risques : une méthode française pour l’analyse
des risques techniques.
35
 Étape 3 – analyse préliminaire des risques
L’analyse préliminaire des risques fournit des scenarios d’événements redoutés, avec des
causes, des phénomènes dangereux, des conséquences, que l’on va caractériser en termes
simplifiés.
Pour mener à bien l’Analyse préliminaire des Risques, il faut réaliser les étapes suivantes
(chacune correspondant à une activité) :
 Recueillir les informations, les données, le « retour d’expérience » ;
 Caractériser les risques ;
 Conclure l’Analyse préliminaire des risques.
 Étape 4 – estimer les risques :
Estimer des risques, c’est situer des critères représentatifs du risque (niveau de
vraisemblance, ampleur des conséquences, du niveau de contrôle, …) avec des mesures
(avis d’expert, scores, notations, valeurs continues, etc.). L’estimation permet avant tout
une priorisation des actions de traitement des risques. C’est la première étape, pour évaluer
puis prioriser des risques et arbitrer pour agir sur les risques les plus graves, les plus «
critiques ».
Les étapes principales de l’estimation sont les suivantes :
 Réaliser des scénarios ;

 Choisir et définir des critères pour estimer le risque (vraisemblance, conséquences,
contrôle, criticité, …) ;
 Définir une grille d’estimation : ;
 Estimer les risques.
36
4- Les acteurs de contrôle interne :
a. Le Conseil d’Administration:
Le conseil d’administration est une assemblée chargée de valider les grandes décisions
stratégiques de l’entreprise, de trancher sur toute question relative à son objet social. Le
conseil d’administration est un organe collégial, sorte de garde-fou des décisions prises par
les actionnaires. Les membres d’un conseil d’administration (les administrateurs) sont
nommés par les actionnaires pour un mandat d’une durée entre 03 et 06 ans, mais certaines
conditions légales encadrent leur nomination. Notez que les associations et certains
établissements publics sont autorisés à créer un conseil d’administration17.
Il est directement intéressé par le niveau de contrôle interne de l'organisation, il doit

notamment s'assurer que les procédures internes garantissent la significativité et l'honnêteté
des comptes sociaux. La responsabilité civile des membres du conseil d'administration peut
être engagée pour défaut d'organisation du contrôle interne mais également pour défaut de
suivi de l'efficacité de la gestion des risques18.
Il incombe au CA de mettre en place les politiques de DCI et rechercher régulièrement

l'assurance que ce système fonctionne efficacement. De plus, il doit s'assurer que ce DCI
est efficace pour gérer les risques, d’approuvé les procédures de gestion et leurs
actualisations, de prendre les décisions qui s’imposent quant aux choix des parades des
risques, et au choix de la stratégie, et fixé les objectifs stratégiques.
b. Le Directeur Général (DG) ou le Directoire :
C'est à la direction générale que revient la responsabilité globale de la conception, de la

mise en œuvre, du bon fonctionnement et de la maintenance du DCI, ainsi que de sa
documentation19.
17
https://www.l-expert-comptable.com/a/532669-conseil-d-administration-definition-et-fonctionnement.html
consulté le : (25/08/2020)
18
Robert Obert, Marie-Pierre Mairesse, DSCG 4 Comptabilité et audit - Cas pratiques, 4ème Edition, DUNOD, paris,
France, p.21.
19
INTOSAI, Manuel de mise en œuvre des ISSAI en Audit de Conformité, paris, France, 2018, p.1.
37
La direction générale ou le directoire est chargés de définir, d'impulser et de surveiller le
dispositif le mieux adapté à la situation et à l'activité de la société. Dans ce cadre, ils se
tiennent régulièrement informés de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses
difficultés d'application, voire de ses excès, et veillent à l'engagement des actions
correctives nécessaires20.
c. Management des risques (ERM) :
Nous ne pouvons pas parler de DCI sans parler de l’ERM, dans la mesure où 04 des 08
éléments de COSO 2 (définition des objectifs, identification des évènements, évaluation
des risques, traitement des risques) ont un lien direct avec le management des risques.
Le management des risques traite des risques et des opportunités ayant une incidence sur la
création ou la préservation de la valeur. Il offre la possibilité d’apporter une réponse
efficace aux risques et aux opportunités associés aux incertitudes auxquelles l’organisation
fait face. Il se définit comme suit21:
« Le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil

d’administration, la direction générale, le management et l'ensemble des collaborateurs de
l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes
les activités de l'organisation. Il est conçu pour identifier les événements1 potentiels
susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son
appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des
objectifs de l'organisation. »
Selon cette définition le management des risques comprend les éléments suivants22 :
 Aligner l’appétence pour le risque avec la stratégie de l’organisation ;
 Développer les modalités de traitement des risques ;
 Diminuer les déconvenues et les pertes opérationnelles ;
 Identifier et gérer les risques multiples et transverses ;
 Saisir les opportunités ;
20
Robert Obert, Marie-Pierre Mairesse, op.cit, 4ème Edition, DUNOD, paris, France, p.21
21
COSO, Le management des risques de l’entreprise - Cadre de Référence, télécharger sur le site :
https://www.coso.org/Documents/COSO-ERM-Executive-Summary-French.pdf, (25/08/2020)
22
COSO, Le management des risques de l’entreprise - Cadre de Référence, télécharger sur le site :
https://www.coso.org/Documents/COSO-ERM-Executive-Summary-French.pdf, (25/08/2020)
38
 Améliorer l’utilisation du capital.
Pour mieux comprendre le rôle de l’ERM, nous allons aborder quelques notions de risque,
l’analyse des risques, la gestion des risques, et comment parer aux risques.
d. L’auditeur interne :
Selon le cadre de référence international des pratiques professionnelles de l'audit interne

(CRIPP), l’audit interne est une activité indépendante et objective, qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses
conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernance, et
en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité23.
Derrière cette définition se cachent trois vérités fondamentales24 :
 L’audit interne est une fonction de direction en ce sens qu’elle concerne d’abord et
au premier chef les responsables de l’entreprise ;
 C’est un métier, nécessitant un apprentissage et qui ne s’improvise pas ;
 Il y faut du temps, d’où la nécessité de disposer de spécialistes pour exercer la
fonction : on ne saurait être soi-même responsable opérationnel et auditeur interne.
23
IFACI, Manuel d’audit interne, Eyrolles, paris, France, 2015, p.36.
24
Jacques Renard, op.cit., 7ème édition, Eyrolles, paris, France, 2014, p. 75.
39
Conclusion du chapitre 1 :
De ce qui précède, nous pouvons tirer que d’une manière générale, contrôler une situation
signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à
mesurer le résultat des activités et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori
pour savoir s’il y a concordance ou divergence. Pour une entreprise, le contrôle est
régularisé, il est compris et analysé comme le respect d’une norme. Le contrôle a pour but
ultime d’assurer le respect des directives de l’organisation et la conformité aux objectifs de
l’organisation. Le processus de contrôle comprend donc toutes les phases qui planifient,
préparent, coordonnent, vérifient les décisions et les actions de l’organisation et permettre
le suivi des réalisations.
40
CHAPITRE 2 : Généralités
sur la performance de
l'entreprise
41
Section 1 : Aperçus générale sur la performance de l'entreprise

Face à un monde économique de plus en plus concurrentiel, l’entreprise est amenée à
améliorer sa performance, ce concept a toujours été un sujet controversé et question
d’actualité. Chaque individu qui s'y intéresse : chercheur, dirigeant, actionnaire, etc.
l’aborde selon sa propre conception. Ceci signifie, sans doute, le nombre important de
modèles explicatifs proposés dans la littérature et les nombreux sens élaborés autour de ce
concept. Il s'agit d'une notion multidimensionnelle, mais nécessaire pour évaluer toute
décision prise. Dans la pratique on constate que la performance est un mot-valise, un
concept flou et multidimensionnel qui en définitive ne prend de sens que dans le contexte
dans lequel il est employé. En fonction du contexte, l’évaluation sur un aspect de la
performance (par exemple la performance financière), pourra être suffisante, alors que
dans d’autres cas il sera préférable de travailler sur une notion de performance
multicritères qui inclut la performance économique, performance financière, performance
des processus… , La recherche de la performance des entreprises est la clé du
management. Cette notion de performance s'articule autour de deux éléments primordiaux :
être meilleurs que ses concurrents et accomplir les objectifs fixés. Une entreprise
performante peut alors se traduire comme une entreprise pérenne, qui gagne de l'argent et
qui est durablement rentable, une entreprise qui défie ses concurrents ou encore une
entreprise qui innove et qui évolue constamment. Ainsi, au niveau de ce travail, nous
allons essayer dans un premier temps d’approcher le concept de la performance tout en
mettant l’accent sur ses différentes définitions et notions, puis on va se consacrer dans un
deuxième temps à déterminer les critères, les indicateurs et les principes de ce concept.
1- Définitions et notions de la performance

Le concept de performance est souvent utilisé tant dans la littérature que dans les milieux
organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence. Il reste, cependant,
relativement ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans le langage courant. Par
ailleurs, bien qu’il soit largement utilisé, il ne fait pas l’unanimité autour d’une définition
et d’une mesure précise ; celles-ci dépendent, en effet, de l’objectif visé, de la perspective
d’analyse choisie ainsi que du champ d’intérêt de son utilisateur.
42
Etymologiquement, performance vient de l’ancien français performer qui signifiait

« accomplir, exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to perform apparaît
au XVe siècle avec une signification plus large.25
Une performance est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à
un instant T, toujours en référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce
quel que soit le domaine.
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement
définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son
sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la
définir.26
Dans le champ de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair: il faut performer afin
de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et accroître par ailleurs son
avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l’intensification
de la concurrence, la mondialisation et l’internationalisation des marchés. Ainsi, le concept
de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation
des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie
largement sur les notions d’efficacité et d’efficience.
Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon (1997) a

commencé par grouper la signification du mot performance, dans le champ de la gestion,
autour de trois sens primaires, à savoir :
Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme du

succès. Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui représente
la réussite du point de vue de l’observateur.
Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence au résultat

d’une action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement de valeur.
Enfin, le dernier sens est la performance-action : la performance peut signifier une action
ou un processus (la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une potentialité).
25
S.Jacquet,« Management de la performance : des concepts aux outils », 2011
26
A.Renaud, N.Berland« Mesure de la performance globale des entreprises », 2010.
43
2- Critères, indicateurs et principes fondamentaux de la performance

2.1 Les principaux critères de la performance
La performance d’une entreprise est la réalisation d’un résultat au moins égal à un objectif
compte tenu des ressources disponibles. Elle recouvre alors deux aspects distincts, en
l’occurrence, l’efficacité et l’efficience.
2.1.1. L'efficacité :
L’efficacité est le degré de réalisation des objectifs. On considère qu'une activité est
efficace lorsque les résultats obtenus sont semblables aux objectifs définis. Mais, pour
évaluer l’efficacité d’une organisation de manière absolue, il faut garantir que
l'organisation est en adéquation avec son environnement, c'est-à-dire qu'il faut tenir compte
des perceptions des divers intervenants et des groupes concernés par la vie de cette
organisation, notamment des salariés eux-mêmes. On pourra alors parler d'organisation
efficace.
2.1.2. L'efficience :
L’efficience est l’utilisation rationnelle des moyens à disposition et vise à analyser si les
objectifs ont été atteints à moindre coût (financier, humain et organisationnel).
Le critère d’efficience mesure la relation entre les différentes activités, les ressources
disponibles, et les résultats prévus. Cette mesure doit être quantitative, qualitative et doit
également porter sur la gestion du temps et du budget. La question centrale que pose le
critère d’efficience est « le projet va-t-il été mis en œuvre de manière optimale ? » Il pose
la question de la solution économique la plus avantageuse. Il s’agit donc de voir si des
résultats auraient pu être obtenus par d’autres moyens, à un coût moins élevé et dans les
mêmes délais.
44
Figure N° 6 : le concept d’efficacité, d’efficience et de performance.
Efficacité : mesure de
Efficacité : mesure de
la réalisation des
la réalisation des
objectifs internes
objectifs internes
Performance
Efficience : relation
Efficience : relation
entre les moyens
entre les moyens
misent en œuvre et
misent en œuvre et
les résultats
les résultats
Source :BESCOS P.L ET AL, « contrôle de gestion et management », Montchrestien, 4ème

édition,paris, 1997, p42.
2.2 Les indicateurs de performance :
Les indicateurs de performance, appelé aussi KPI (Key Performance Indicator), d’une
entreprise sont d’une part un outil de mesure de la santé de l’entreprise et d’autre part un
outil d’aide à la décision.
Les indicateurs de performance sont la synthèse des données clés d’une entreprise. Grace à
ces indicateurs, le dirigeant connaîtra rapidement si son entreprise se porte bien ou pas.
Puis il pourra agir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées où poursuivre
et accroître son développement. Ce sont donc des informations concrètes et
opérationnelles.
Ces indicateurs touchent l’ensemble des domaines d’activité de l’entreprise :
 Ils permettent de savoir l’efficacité de la production
 Ils permettent de mesurer les retours sur investissement
45
 Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client
 Ils mesurent l’image de marque de l’entreprise
 Ils fournissent des informations sur la qualité des services
 Ils permettent de mettre en lumière le temps passé à corriger les erreurs, les
mauvaises anticipations
Etablir une liste d’indicateurs de performance permet de donner un aperçu global de l’état
de santé de l’entreprise au chef. Il s’agit donc d’un véritable tableau de bord qui parcourt
tous les champs d’application de l’entreprise. On catégorise généralement ces indicateurs
de performance selon 4 axes:
2.2.1. L'axe financier :
Les indicateurs de performance vont chercher à mettre en avant la rentabilité et la valeur de

l’investissement, pour un associé ou un investisseur, dans un objectif de plus-value à la
revente par exemple ; ils sont à chercher en priorité dans les documents comptables. Les
plus souvent utilisés sont le chiffre d’affaires (global, par produit/service, par
département), la marge brute, et l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation).
2.2.2. L'axe client :
Les indicateurs de performance permettront de connaître le degré de satisfaction du client

et la qualité de la relation client ; par exemple, on trouvera ces indicateurs sur des forums
internet, via des enquêtes clients, ou grâce à des outils de CRM. Les indicateurs de
performance de cet axe sont le taux de fidélité (nombre de clients fidèles sur le nombre
total de clients), le coût d’acquisition d’un client (coût pour acquérir un nouveau client),
taux d’attrition ou « churn » (nombre de clients perdus sur une période).
2.2.3. L'axe interne :
Dans l’objectif d’améliorer la rentabilité et l’efficacité du service ou de l’organisation, les

indicateurs de performance de cet axe doivent assurer le suivi de tous les processus
internes à l’entreprise. Temps passé aux procédures administratives, taux d’absence et taux
de démission
46
des employés, taux de formation, nombre de contacts émis par collaborateur font partie
des indicateurs de performance les plus utilisés.
2.2.4. L'axe marché :
Les indicateurs de performance vont donner des informations sur la plus-value apportée
par le produit ou service, l’innovation de l’entreprise, la notoriété de la marque ; On mettra
en avant des taux de transformation d’un devis en facture, un indicateur de notoriété sur les
réseaux sociaux (nombre de « like », de « retweets », etc.), le chiffre d'affaires dégagé par
les nouveaux produits ou services, le taux d’investissement, etc.
Figure N° 7 : Les indicateurs de la performance.
Source : Hélène Bergeron. Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle
appliquer? 21ÈME CONGRES DE L’AFC, May 2000, France.
47
2.3 Les principes fondamentaux de la performance :
La performance est liée à trois principes fondamentaux27 à savoir :
2.3.1. L'efficience :
Elle met en relation les résultats et les moyens, en rapportant un indicateur de résultat à
indicateur de mesure des capitaux employés.
2.3.2. La cohérence :
Elle traduit l’harmonie des composants de base de l’organisation pour mesurer la

performance organisationnelle en rapportant les objectifs aux moyens28.
2.3.3. La pertinence :
Elle met en relation les objectifs ou les moyens avec les contraintes de l’environnement.
La pertinence permet d’évaluer la performance dans le domaine stratégique, c’est-à-dire

l’avantage concurrentiel à partir d’une appréciation entre l’adéquation des éléments de
l’offre (création de valeur) et les attentes du marché.
Ainsi, lorsque la performance est entendue comme le résultat d’une action 29 , l’analyse de
la mesure sera prioritaire orientée sur la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs.
Lorsque la performance repose sur une appréciation des processus mis en œuvre (c’est-à-
dire les différents modes d’obtention du résultat) 30 son évaluation requiert d’intégrer dans
l’analyse les conditions d’obtention du résultat.
31
Enfin, lorsque la performance traduit un succès d’une action elle apparait comme une
construction sociale. Ici, la performance devient une notion contingente appelée à savoir
une signification variable au gré des attentes des parties prenantes.
27
MARION A, ET AL, diagnostic de la performance d’entreprise, concepts et méthode, Dunod 2012.
28
ECOSIP, sous la direction de Cohendet et Al. Cohérence, pertinence et évaluation, Economica, 1995
29
BOUQUIN H, le contrôle de gestion, presses universitaires de France, collection gestion ,6ème édition, paris,
2004, p508.
30
BAIRD. Managing performance, johonwilley, 1986 ».
31
BOURGUIGNON.A, op.cit, p61-66.
48
1- Les types de performance
La littérature distingue trois types de performance; la performance stratégique, la

performance socio-économique et la performance concurrentielle et commerciale.
 performance stratégique : Les facteurs à réunir pour réaliser la performance

stratégique sont, entre autres; la croissance des activités, une stratégie bien pensée,
une culture d’entreprise dynamique, une forte motivation des membres de
l’organisation, un système de volonté visant le long terme, la capacité de
l’organisation à créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et
du produit pour les clients et la maitrise de l’environnement .32
 la performance socio-économique : la performance socio-économique, elle se

compose à son tour de la performance organisationnelle(la manière
d’organisation de l’entreprise afin d’atteindre ses objectifs), la performance sociale
( analyse des effets des pratiques RH sur la performance des entreprises, elle traduit
l’état des relations sociales ou humaines dans l’entreprise et traduit la capacité
d’attention de l’entreprise au domaine social) et la Performance économique et
financière(la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs) .33
 la performance concurrentielle et commerciale : Pour la performance

commerciale et concurrentielle, il s’agit de la performance liée à la satisfaction
des clients de l’entreprise à travers ses actions sur le marché et sa capacité
d’adaptation face aux concurrents.34
32
Barrette, J. & Bérard, J. (2000) ; Gestion de la performance : lier la stratégie aux opérations: Gestion, volume 24,
numéro 4, hiver 2000, p. 12-19 ; p.17.
33
Calori R et Sarnin P., (1989), « Pour une théorie des relations entre culture d’entreprise et performance
économique », Revue Française de Gestion, juin-juillet-août, p. 39-50.
34
Abdellah EL BOUSSADI, Youssef OUBOUALI, « Le capital humain comme déterminant de la performance à
l’export » , Revue Marocaine de la Prospective en Sciences de Gestion , 2018 p.15-19
49
2- Les différentes mesures de la performance des entreprises
La performance était depuis longtemps un concept unidimensionnel, mesuré

uniquement par le profit, en raison notamment du poids des propriétaires dans le
processus décisionnel .
Dans cette perspective, la mesure de la performance est essentiellement la

création de valeur pour les actionnaires. Il n'est donc pas étonnant que la gestion de
l'entreprise soit centrée sur cette création de valeur et la manière de la conduire. Cette
logique purement financière fait l'objet de vives critiques, car elle ne comprend pas les
différents acteurs impliqués dans le développement de l'entreprise (managers,
employés, clients, etc.). proposent une vision plus large du concept. Il s’agit d'intégrer
différentes mesures non financières telles que la qualité du produit et du service, la
mobilisation des collaborateurs, le climat de travail, la productivité, la satisfaction
client, l’autonomie, la part de marché, la satisfaction au travail etc.
A cela s’ajoute une autre perspective de la performance que les chercheurs appellent
performance durable, concept introduit suite aux problèmes environnementaux de plus en
plus signalés .
Désormais, les entreprises sont invitées à assumer leurs responsabilités en matière de

protection de l'environnement et de la nature. La performance économique d'une
entreprise n'est donc plus considérée comme le seul objectif à atteindre car l'accent est
désormais mis sur la réalisation d'objectifs sociaux et environnementaux.
Dans ce contexte, la performance sociale et la performance économique de

l'entreprise sont deux concepts indissociables. Nous rejoignons ici le point de vue
développé dans l'analyse socio-économique qui évalue la performance globale de
l'entreprise en combinant performance économique à court terme (résultats
immédiats), à moyen terme (création potentielle) et performance sociale . 35
Il est important de noter qu'au-delà de la performance sociale, le concept de

36
performance sociétale de l'entreprise émerge dans la littérature et est définit
35
SAVALL H. et ZARDET V., Maîtriser les coûts et les performances cachés, Economica, 1989, 351 pages.
50
comme « un concept fédérateur, une synthèse conceptuelle et un rapprochement
d'approches jusque-là décousues au sein le domaine de la recherche ».
3- Les différentes principes de la performance des entreprises
Selon , quelle que soit la grille de lecture utilisée pour définir la performance, elle est
associée à quatre principes fondamentaux :37
 L'efficacité qui reflète la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs, en

rapportant les résultats aux objectifs ;
 L'efficience qui relie les résultats et les moyens, en rapportant un indicateur de

résultats pour mesurer les capitaux employés ;
 Une cohérence qui reflète l'harmonie des composantes essentielles de

l'Organisation pour mesurer la performance organisationnelle en rapportant les
objectifs aux moyens ;
 La pertinence qui relie les objectifs ou les moyens aux contraintes de

l'environnement. La pertinence permet d'évaluer la performance dans le
domaine stratégique, c'est-à-dire l'avantage concurrentiel d'une appréciation
entre l'adéquation des éléments de l'offre (créateurs de valeur) et les attentes
du marché.
Ainsi, l'analyse de la mesure sera principalement centrée sur la capacité d'une

entreprise à atteindre ses objectifs. Lorsque la performance est basée sur une
appréciation des processus mis en œuvre, c'est-à-dire les différentes façons d'obtenir
le résultat , son évaluation requiert que les conditions d'obtention du résultat soient
incorporées dans l'analyse.
Enfin, lorsque la performance traduit le succès d'une action elle apparaît comme une
construction sociale. Ici, la performance devient une notion contingente pour avoir
une signification variable selon les attentes des parties prenantes.
36
Caroll, A. B, « A Three dimensional conceptual model of corporate social performance», Academy of
Management Review, ED 2017, p.497-505
37
Marion A., Asquin A., Everaere C., Vinot D., Wissler M., Diagnostic de la performance d’entreprise, Concepts et
Méthodes, Dunod 2012.
51
Avec l’évolution émergente du monde économique, et vu la relation de complémentarité

qui existe entre le milieu économique et l’environnement, il est devenu primordiale voire
obligatoire de mesurer la performance de l’entreprise, non seulement du point de vue
économique, sociétale, environnementale.
Cela veut dire que l’entreprise deviendra le moteur qui dirige la société dans divers
milieux.
52
CHAPITRE 3 : Contrôle
interne et performance,
quel impact ?
53
L’environnement économique actuel est marqué par des changements perpétuels. Ce qui
oblige les entreprises de s’adapter aux évolutions et aux exigences de plus en plus accrue.
L’amélioration continue des dispositifs de contrôle interne demeure une obligation, c’est
un outil très puissant qui pour renforcer le fonctionnement de l’entreprise. La notion du
contrôle est devenue inévitable à toute organisation. C’est l’un des moyens clés de la
meilleure performance.
Dans ce chapitre, nous allons traiter les manifestations du contrôle interne au sein de
l'entreprise tout en citant les contrôles internes des cycles dans l'entreprise. Dans un
deuxième lieu , nous allons traiter l'importance dans la réalisation de la performance de
l'entreprise .
1- La performance du système de contrôle interne et le lien entre le

contrôle interne et la performance de l’entreprise :
La performance d’une entreprise occupe une place importante dans le mécanisme de
gouvernance puisqu’elle vise à assurer pour l’entreprise sa propre survie, la protection de
ses biens, l’économie de ses ressources ainsi que l’accès aux générations futures. Ainsi
toute performance ne peut être obtenue que par l’accumulation des ressources financières,
encore moins des moyens techniques mais aussi un contrôle interne performant.
1.1 La performance du contrôle interne :
Avant de définir la performance du contrôle interne, il conviendrait d’abord de mettre

l’accent sur la notion de la performance qui reste un sujet angulaire de la croissance d’une
entreprise. La performance est alors à la fois le degré d’accomplissement d’une tâche, d’un
processus mais aussi les résultats obtenus. Dans une approche classique, la performance
peut être vue sous trois angles :
 C’est un résultat qui représente le niveau d’atteinte des objectifs ;
 C’est une action, qui implique une production réelle ou un processus ;
54
 C’est un succès, représenté comme attribut de la performance, ce qui induit un

jugement et une subjectivité.
La performance est considérée alors comme la capacité à agir selon des critères optimaux
très variés, afin d’obtenir la production d’un résultat. Mais selon Bourguignon 38, la
performance désigne aussi bien le résultat que les actions mis en œuvre pour l’atteindre. Le
management de la performance viserait alors à atteindre le meilleur niveau possible de
performance pour chaque collaborateur à travers un indicateur de résultat, renvoyant à la
notion de rentabilité du capital investi.
les deux indicateurs d’efficacité et d’efficience du système. En effet, pour que le système
de contrôle interne soit qualifié efficace, il est nécessaire qu’il constitue un vecteur
essentiel d’amélioration de la capacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs. Par ailleurs, le
contrôle interne est jugé efficace dans chacune des trois catégories d’objectifs (objectifs
financiers, opérationnels et de conformité). Ces objectifs doivent répondre aux
caractéristiques suivantes :
 Savoir clairement dans quelle mesure les objectifs opérationnels de l’entité sera
atteints ;
 Vérifier si les états financiers publiés sont établis sur une base fiable ;
 S’assurer de la conformité de l’entreprise avec les lois et règlements en vigueur ;
1.2 Le lien entre le contrôle interne et la performance de l’entreprise :
Etant donné que la performance de l’entreprise est l’alliance entre l’efficience et

l’efficacité, les opérations deviennent de plus en plus efficaces et efficientes du fait que la
direction mette davantage l'accent sur la mise en place du contrôle tout en veillant à
38
Bourguignon A. (1995). Peut-on définir la performance, Revue Française de Comptabilité, Juillet ,Août, page. 61-
66.
55
La réduction des coûts, ceci entraînera certainement des impacts positifs sur la
Ainsi, le lien entre contrôle interne et la performance de l’entreprise nous paraît évident.
Néanmoins, une défaillance majeure du système de contrôle interne menace
automatiquement la performance de l’entreprise. En effet lorsqu’il n'y a pas de lien entre le
contrôle interne et la performance d’une entreprise, cela matérialise toutefois l’existence
d’un lien direct entre le dysfonctionnement du contrôle interne et la non-performance. Il est
donc nécessaire d’introduire les différents éléments qui permettront au dispositif de
contrôle interne de se positionner comme un vecteur essentiel d’amélioration de la capacité
à atteindre les objectifs, gage de la pérennisation de l’amélioration des performances.
L’élément essentiel de cette préparation est la mise en place d’un système de pilotage et de
mesure de l’efficacité du dispositif de contrôle interne. Ce système conditionne ainsi
l’efficacité et l’efficience du système de contrôle interne et sa capacité à aider l’entreprise à
atteindre ses objectifs.
2- Le contrôle interne, un outil de gestion et de surveillance par la

direction:
Les dirigeants d’une organisation ont toujours tendance à rendre compte les points forts de
leur gestion. En effet, en concevant un système de contrôle interne adapté aux activités,
aux objectifs et à la taille de l’entreprise, le conseil d’administration vient toujours limiter
la marge de manœuvre des dirigeants de la société et de son personnel. Les actions
frauduleuses sont possibles dès lors qu’on retrouve une désorganisation, une incompétence,
une complaisance dans une équipe, une rétention de l’information ou une inadéquation des
ressources ou des systèmes informatiques. Ainsi, pour ajuster les défaillances du système
de contrôle interne, le conseil d’administration pourra verrouiller le système en procédant à
des contrôles quotidiens pour limiter les abus et les fraudes et garantir par la suite la
fiabilité de l’information financière à sa source, et qui lui servira à la prise de décision
stratégique.
Dans ce cadre, le rôle du conseil d'administration serait alors d'approuver les stratégies et
les politiques, d'apprécier les risques encourus par la banque, de fixer les niveaux
acceptables en regard de ces risques tout en s'assurant que la direction générale prend
toutes les dispositions nécessaires pour identifier, contrôler et surveiller ces risques,
56
d'approuver la structure organisationnelle et enfin de s'assurer de l'efficacité du système de
contrôle interne.
Les membres du conseil d’administration doivent cependant faire preuve d’objectivité et

de compétitivité et doivent être scrupuleux et connaître les activités de leur organisation
ainsi que les risques qu'elle encourt. Un conseil d'administration jugé fort et actif, est
associé à des canaux de communication faisant bien remonter l'information et à des
organes juridiques, financiers et d'audit interne efficients, est souvent en mesure de
résoudre les problèmes qui pourraient affaiblir l'efficacité du système de contrôle interne.
D’autre part, la direction générale devrait aussi être chargée de la mise en œuvre des
stratégies approuvées par le conseil d’administration, de la définition des politiques de
contrôle interne appropriées et de la surveillance de l’efficacité du système de contrôle
interne.
Il convient alors à la direction générale de mettre en œuvre toutes les directives approuvées
par le conseil d'administration, en appliquant notamment les stratégies et les politiques
relatives à l’organisation et en instaurant un système de contrôle interne efficace.
Afin de procéder à l'élaboration des politiques et procédures de contrôle interne plus

spécifiques, les membres de la direction générale délèguent généralement leur
responsabilité aux personnes chargées des activités ou fonctions d'une unité particulière.
Il est donc important que la direction générale s'assure que ces personnes établissent les
politiques et procédures appropriées. Le système de contrôle interne veille à ce que le
respect de la conformité Le respect de la conformité passe en grande partie par une
structure organisationnelle parfaitement transparente et connue par l'ensemble du
personnel, et permettant une communication adéquate dans l'ensemble de l’organisation.
Le contrôle du pouvoir dirigeant par un organe plus ou moins indépendant s’avère donc
être absolument nécessaire dans le cadre des organisations. Il est nécessaire notamment
pour le maintien d’une activité performante, conforme à la loi et aux bonnes pratiques.
57
3- Le rôle du système de contrôle interne dans la prévention et la détection

de la fraude :
La fraude signifie l’échec et le non-respect des procédures du contrôle interne, qu’elle soit
le fait de managers de l’organisation ou simplement de ses employés. C’est devenu un
sujet d’actualité préoccupant de plus en plus les entreprises. A cet effet, il est nécessaire de
traiter d’abord la notion de « fraude » avant d’entamer le rôle du système de contrôle
interne dans la prévention et la détection des fraudes.
La fraude39 se définit alors comme un acte survenu en utilisant des moyens déloyaux
destinés à obtenir un avantage moral ou matériel réalisé en vue d'échapper à l'exécution et
au respect des règles et des lois, elle recouvre notamment tout acte malveillant prévu par le
code pénal et dont le préjudice est financier. Pour son avantage personnel, la fraude vise à
détourner toute relation contractuelle, réglementation ou loi.
Ainsi, les régimes de fraude professionnels sont généralement classés en trois catégories :
 Le détournement d'actifs : Ce sont des régimes dans lesquels un employé vole ou

exploite les ressources de son organisation. Des exemples de détournement de biens
tel que le vol de l'argent avant ou après qu'il ait été enregistré, faire une demande de
remboursement des frais fictifs et / ou le vol d’actifs non monétaires de
l'organisation.
 La corruption : représente moins d'un tiers des cas de fraudes. Elle se produit
lorsque les employés utilisent leur influence dans les transactions commerciales
pour leur propre bénéfice tout en violant leur devoir. Des exemples de corruption
l'extorsion et les conflits d'intérêts.
 Les mécanismes de fraude dans les états financiers : La fraude dans les états
financiers comprend moins de cinq pour cent des cas, mais peut causer la perte la
plus médiane. Ce sont des systèmes qui une inexactitude intentionnelle dans les
rapports financiers de la société. Cela peut être sous forme de revenus fictifs,
passifs cachés ou des actifs gonflés.
39
https://www.dictionnaire-juridique.com/definition/fraude.php -consulté le : (02/04/2020)
58
De ce fait, comprendre et analyser chacune de ces catégories est une première étape
critique dans la conception d'un environnement de contrôle efficace dans toute
l'organisation qui peut aider à prévenir et à détecter les activités frauduleuses.
En général, la fraude se produit dans une zone de la finance qui implique l’existence d’un
contrôle sans surveillance sur les fonds de l'entreprise et ses documents (chèques). Ainsi,
par exemple un comptable est capable d'émettre un chèque à lui-même sans se soucier de
sa détection.
La répartition des tâches dans ce domaine serait également empêchée un employé de la

création de comptes fournisseurs « fantômes », de fausses factures et faire des paiements
contre ces factures sans vérifications supplémentaires en place.
Cependant, bien que la plupart des entreprises ne reconnaissent que leurs organisations
peuvent être vulnérables à la fraude, elles sont vivement encouragées à mettre en œuvre
certains contrôles internes anti-fraude, afin de réduire les occasions de commettre une
fraude.
Le management de la société devrait donc maintenir une approche bien définie pour
identifier les vulnérabilités propres à l’organisation et mettre en œuvre des contrôles
internes efficients et efficaces pour aider à prévenir et à détecter les activités frauduleuses.
Il y a alors plusieurs clés à la prévention efficace de la fraude, dont les principales sont les
contrôles internes.
Le renforcement des contrôles internes est d’ailleurs rarement accompli en améliorant un

processus ; mais il implique plutôt un examen complet des risques encourus, des contrôles
internes existants déjà en place et leur adéquation dans la prévention et la détection de la
fraude. En général, un examen de cette nature implique un examen approfondi des
personnes, des processus et de la technologie. Cependant, il existe d'autres actifs
incorporels de l’organisation qu’on ne peut se permettre de négliger.
 La première partie du renforcement des contrôles internes consiste à changer

l'attitude de certains employés qui enfreignent les règles. La réussite personnelle et
professionnelle doit être conçue en consultant les contrôleurs en tant que
partenaires clés et alliés dans la lutte contre la fraude. Le rôle du contrôleur réside
alors dans le fait qu'il soit toujours à l'avant-garde des politiques de l’entreprise, des
59
pratiques, des procédures, de la technologie et de nouveaux produits et services, qui
le rendent comme une précieuse source d’information de l’entreprise.
 Deuxièmement, une partie du renforcement des contrôles internes consiste à définir

ou à clarifier les rôles et les responsabilités de propriété. Généralement, les
employés de l'entreprise ont une perception erronée qui fait que les contrôles
internes soient la seule responsabilité du service de vérification de l'entreprise. Bien
que les contrôleurs internes mesurent l'efficacité du contrôle interne grâce à leurs
efforts, ils ne prennent généralement pas la propriété. Ils évaluent si les contrôles
ont bien été conçus, mis en œuvre et font des recommandations en vue d'améliorer
le dispositif de contrôle interne.
 Un troisième type, les contrôles correctifs, se réfère à des contrôles mis en œuvre
pour atténuer les pertes ou apporter des modifications à la politique existante. La
répartition des tâches est notamment essentielle à tout système de contrôle interne.
Le principe de base est que toutes les transactions doivent être décomposées en
étapes, et chaque étape de la transaction devrait être complétée par une personne
différente. Tel est le cas des points de contrôle dans les transactions où la
séparation des tâches doit être présente et comprenant les transactions autorisant, le
traitement des ventes, les dépôts, le traitement des paiements ou des achats.
Toutefois, Il est vital qu’une organisation quelle que soit sa taille, d'avoir un plan de
prévention et de détection de la fraude en place. Généralement les cas de fraudes
existantes ont révélé que les activités frauduleuses durent longtemps avant leur
détection ce qui provoque d’importantes pertes pour l’organisation. Heureusement,
il existe des moyens pouvant réduire et prévenir les occurrences de fraude mettant
en œuvre les différentes procédures et contrôles.
60
Section 2 : Impact du contrôle interne sur la performance de

l'entreprise
La performance du système de contrôle interne peut s’appréhender à travers les indicateurs

d’efficacité et d’efficience de ce système 40 En effet, l’efficacité et l’efficience des
opérations de l’entreprise s’améliorent du fait que la direction mette davantage l’accent sur
la conception du contrôle interne, tout en réduisant les coûts, ceci entraîne évidemment des
impacts positifs sur la performance de l’entreprise 41 . Ces impacts positifs s’expliquent par
le fait que :
D’une part, il est nécessaire que le système de contrôle interne constitue un élément
primordial d’amélioration de la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs.
L’appréciation de l’efficacité d’un système de contrôle interne est un jugement subjectif
fondé sur la présence des cinq composantes de ce système et l’efficacité de leur
fonctionnement. Cette efficacité fournit un niveau d’assurance raisonnable quant à la
réalisation d’une ou plusieurs catégories d’objectifs.
C’est pour cette raison que les éléments du contrôle interne constituent des critères
d’efficacité42 .Ainsi, le coût de l’absence d’un système de contrôle interne efficace, basé
sur ses cinq éléments, peut aller même jusqu’à la défaillance de l’entreprise.
D’autre part, le système de contrôle interne doit être conçu avec moindre coût pour que le
système de contrôle interne soit efficient. Selon la définition de l’ordre des Experts-
Comptables français, le contrôle interne est une discipline générale de gestion permettant
d’assurer une meilleure efficience des moyens mis en œuvre pour assurer la pérennité de
l’entreprise.
En outre, le lien entre le système de contrôle interne et la performance de l’entreprise est

une évidence dans la mesure où la faiblesse de ce système influence directement la
performance de l’entreprise. L’analyse réalisée, par P.Noirot et J.Walter en 2008 , montre
40
Pigé. B. (2008), Gouvernance, contrôle et audit des organisations, Edition ECONOMICA, Paris.
41
Chekroun M. (2014), Le rôle de l’audit interne dans le pilotage et la performance du système de contrôle interne,
Thèse de doctorat, Université Abou Bekr Belkaid de Tlemcen.
42
Anglade. P. B, Janichon. F. (2007), La pratique du contrôle interne : COSO Report, 2 ème Edition d’organisation,
Paris.
61
que l’absence d’une relation entre le contrôle interne et la performance matérialise
l’existence d’un lien direct entre le dysfonctionnement du contrôle interne et la non-
performance. Selon K.Jensen (2003), le système de contrôle interne vise à améliorer la
performance financière, directement ou indirectement, en augmentant le sens de
responsabilité des fournisseurs d’informations au sein d’une organisation 43. D'autres études
empiriques antérieures ont ainsi montré que la faiblesse du système de contrôle interne
peut toucher la fiabilité des rapports financiers
D'autres chercheurs notent qu’il est nécessaire d’adopter les différents rouages qui
permettront au dispositif de contrôle interne de se positionner comme un élément
primordial d’amélioration de la capacité à atteindre les objectifs, gage de la pérennisation
de l’amélioration des performances. Le rouage essentiel de cette préparation est la mise en
place d’un système de pilotage et de mesure de l’efficacité du dispositif de contrôle interne
lui même.
V.Pallas (2006) affirme que le système de contrôle interne contribue à l’amélioration de

l’efficience opérationnelle et au renforcement de l’adhésion à la politique stratégique de
l’entreprise. Ainsi, entant que partie intégrante du contrôle organisationnel, le contrôle
interne joue notamment un rôle d’influence des comportements des membres de
l’entreprise, et son efficacité se base beaucoup, à fortiori, sur sa capacité à prévenir les
risques à tous les niveaux de l’organisation et à réduire ceux susceptibles de dégrader la
performance. En un sens, le contrôle interne combat l’inefficience organisationnelle. Il
peut même contribuer à améliorer l’efficacité des investissements.
Selon une étude réalisée par Wanfu Li, BinLin et Lu Song (2011), le renforcement de
l'organisation du système de contrôle interne des entreprises chinoises joue un rôle
important en matière d’amélioration de l’efficacité des investissements .
En outre, une des rares études44 , réalisée auprès de 741 entreprises finlandaises et mettant
l’accent sur les déterminants et les conséquences du système de contrôle interne, basée sur
une approche contingente, montre que ce système assure l’amélioration de la performance
de l’entreprise.
43
KLAMM, B. K. & Watson, M. W. (2009). SOX 404 reported internal control weaknesses: a test of COSO framework
components and information technology. Journal of Information Systems, 23.
44
Jokipii A. (2010), Determinants and consequences of internal control in firms: a contingency theory based
analysis, Journal of Management Governance, Vol. 14, pp. 115-144.
62
Une étude empirique, intitulée « étude sur l’impact de la qualité du contrôle interne sur la
performance des fusions-acquisitions », réalisée par Jianfei L. et Pangjing Z. (2013) auprès
de 126 sociétés non chinoises cotées en bourse de Shanghai, montre qu’un système de
contrôle interne de qualité contribue à la création de la valeur de ces sociétés.
Khamis A. H. (2013) a également montré, lors de la réalisation de son étude empirique

auprès des institutions financières de Zanzibar, qu’il existe une relation positive et
significative entre le système de contrôle interne et la performance financière.
Dans le même contexte, Nguyen AT. (2016) a testé l’hypothèse selon laquelle les
composantes du système de contrôle interne selon le référentiel COSO influencent la
performance, mais cette fois-ci, sur un échantillon des banques commerciales
vietnamiennes. Son étude montre que l’évaluation des risques, l’information et la
communication et les activités du contrôle ont un impact positif et significatif sur la
performance. Cependant, les autres composantes, à savoir l’environnement de contrôle et
le pilotage n’influencent pas la performance.
Dans ces circonstances, il nous a paru opportun de vérifier l’importance de l’impact de

chacune des cinq composantes du système de contrôle interne, selon le cade de référence
COSO, sur l’amélioration de la performance de l’entreprise. De ce fait, nos hypothèses
s’énoncent comme suit :
63
Hypothèse 1 : L’environnement de contrôle aurait un impact positif et significatif sur la

Hypothèse 2 : L’évaluation des risques aurait un impact positif et significatif sur la

Hypothèse 3 : Les activités de contrôle interne auraient un impact positif et significatif sur
la performance de l’entreprise.
Hypothèse 4 : L’information et la communication auraient un impact positif et significatif

sur la performance de l’entreprise.
Hypothèse 5 : Le pilotage aurait un impact positif et significatif sur la performance de

l’entreprise. Après avoir formulé les hypothèses sur les relations entre les variables du
modèle, il est possible maintenant de construire graphiquement le modèle conceptuel de
recherche.
Environnement de
contrôle H1
Evaluation des risques

H2
Activités de contrôle Performance de

H3
l’entreprise
Information et H4
communication
Pilotage H5
64
De cette analyse nous pouvons accepter le fait qu’il existe une relation positive et
significative entre le système de contrôle interne et la performance de l’entreprise. Afin de
tester cette relation, un nombre de chercheurs ont utilisé les liens de causalité qui peuvent
liés chaque composante du système de contrôle interne et la performance de l’entreprise
comme hypothèses.
Dans ces circonstances, il nous apparu l’opportunité de vérifier l'impact du contrôle interne
sur l'amélioration de la performance de l'entreprise. C'est ce qui va être vérifié dans la
partie suivante grâce a l'étude empirique que nous allons réaliser.
65
PARTIE II :
ETUDE EMPIRIQUE DU
DEGRÉ DE CONTRIBUTION
DU CONTRÔLE INTERNE
DANS LA PERFORMANCE DE
L'ENTREPRISE
66
Introduction de la deuxième partie
Nous avons présenté dans la partie précédente des fondements théoriques en relation avec
notre objet de recherche, toutefois Le but de notre travail n’est pas uniquement théorique,
la partie empirique aura pour vocation donc de mettre en évidence la relation entre le
contrôle interne et la performance de l’entreprise par le biais d’une étude quantitative.
Dans un deuxième lieu, Nous avons développé la problématique et des hypothèses de

recherche. Plus tard, nous avons effectué une analyse empirique des données reçues après
avoir rempli le questionnaire et le guide d’entretien. L’étape suivante consistait à tester les
hypothèses et à commenter les résultats afin de fournir une discussion pertinente.
Le chapitre I : se focalisera sur une présentation sur le terrain du travail, il est réservé
aussi à expliciter les différents choix méthodologiques et la procédure de mise en œuvre
de la recherche. Il présentera le positionnement épistémologique adopté, les modalités de
construction du questionnaire, les méthodes de collecte de données quantitatives et
l’ensemble des outils employés statistiquement pour traiter les données collectées.
Le chapitre II : mettra en lumière les différents tests utilisés pour aboutir à des résultats
permettant de tester les hypothèses de recherche pour les discuter ensuite.
67
Deuxième partie : Etude empirique du degré de

contribution du contrôle interne dans la performance de
l'entreprise
Chapitre I : Choix méthodologiques de l’étude et présentation de

l’organisme d’accueil
Section 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil
Section 2 : Considérations épistémologiques et méthodologiques de la recherche
Chapitre II : Présentation et analyse des résultats

Section 1 : Présentation des données
Section 2 : Interprétation et vérification des résultats
68
Chapitre I : Méthodologie
de recherche
69

1- Les entreprises (ROCA SETTAT) :
1.1 Présentation de l’entreprise d’accueil - ROCA Maroc S.A
ROCA MAROC est une filiale commerciale et industrielle du groupe ROCA

RADIADORES, créée en 1993 mais ne voit son activité démarrer qu’en 1995,
SANITAIRE ROCA S.A s’est spécialisé dans la fabrication d’appareils sanitaires en
porcelaine.
Située à Settat, sur une superficie de 25.000 m² et détient un capital de 350 millions de
dirhams à 100% espagnol.
L’implantation de ROCA au Maroc, avec la construction d’une usine très moderne de
porcelaine sanitaire à Settat, s’inscrit dans la stratégie d’expansion internationale du groupe
qui tout en restant entièrement espagnol, continue à se développer à l’échelle mondiale.
Au Maroc, elle occupe le premier rang avant Jacob Delafon avec un volume de vente de
200.000 pièces ce qui représente une part de 49,7% du marché.
ROCA MAROC S.A nous propose une gamme assez large de produits dont les articles
sanitaires, des baignoires, la robinetterie, et des accessoires de salles de bain. Il est à noter
que la filiale marocaine produit est importés d’Espagne en fonction des besoins des clients.
La filiale emploie un effectif de 699 employés.
On ce qui concerne la certification AENOR (association espagnole de normalisation), c’est

depuis 1996 que ROCA MAROC S.A a fait l’objet d’un audit par la société AENOR. En
outre, chaque année, une commission spéciale inspecte la société en vue d’examiner le
suivi du niveau de la qualité et des moyens mis en œuvre pour assurer la continuité de la
marque.
Le Maroc, grâce à sa proximité de l’Espagne et ses potentialités en tant que marché

émergent à suscité l’intérêt du groupe pour y implanter une unité industrielle de porcelaine
70
sanitaire ; ROCA MAROC S.A.
1.2 La fiche d’identité de ROCA MAROC S.A
Tableau N° 2 : fiche d’identité de ROCA
Dénomination ROCA MAROC S.A
Localité 2.5 KM route de Marrakech, SETTAT,

MAROC
Date de création 1993
Maison Mère ROCA RADIADORES en Espagne.
CAPITAL 350 000 000 MAD

SOCIAL
Activité Fabrication des produits sanitaires

principale
Marchandises produits sanitaires, lavabos, cuvettes,

accessoires de salle de bain, baignoires
Production 1.300.000 pièces par ans
Exportation 80% de la production
Importation matières premières, (argile, kaolin),

baignoires, pièces de rechange spéciales
Principaux ROCA RADIADORES en Espagne, et divers

clients distributeurs marocains
Principaux ROCA RADIADORES en Espagne, et divers

clients distributeurs marocains
Personnel 699 personnes
71
1.3 La description d’organisation du travail au sein de ROCA MAROC S.A
Sanitaire ROCA est organisée en 6 départements : le département administratif et

ressources humaines, département commercial, département méthode, département achat,
département de fabrication et de qualité.
2- Les banques (Agence Crédit Agricole El borouj )
Le crédit agricole du Maroc, société anonyme à directoire et à conseil de surveillance au

capital de 1200.000.000,00 DH, RC Rabat 58873, régie par la loi 15-99 portant réforme du
crédit agricole, promulguée par le dahir n° 1-03-221 du novembre 2003, dont le siège
social est à Rabat, 28 Rue Aboufaris Almarini.
Le C.A.M figure parmi les moyens d'intervention les plus utilisés depuis 1918 pour
financer soit une partie des travaux agricoles, soit les acquisitions des terres ou le matériel
de leur mise en valeur.
72
Tableau N° 3 : Fiche signalétique sur l'agence Crédit Agricole El borouj
Dénomination Crédit Agricole du Maroc
Statut Juridique S.A à directoire et à conseil de

surveillance
Date de création 1961-1967
Capital social 1200.000.000,00 DH
Siège social Rabat, 28 Rue Aboufaris Almarini
Secteur d’activité Banque
Adresse Bd Mohammed V El Brouj
Directeur de l’agence -
L’effectif de l’agence -
0544 23 07 26
Téléphone
Fax -
Site web www.creditagricole.ma/fr
73
Section 2 : Considérations épistémologiques et méthodologiques de la

recherche
1- Rappel : Objectif, problématique et les hypothèses de recherche
L’objectif principal de cette étude est d’élargir la littérature sur le contrôle interne et la
performance de l’entreprise ainsi que le test des hypothèses proposées et de souligner
l’importance de contrôle interne au sein des organisations et du monde de l’entreprise en
général.
Alors pour mieux réaliser cette étude nous poserons la question suivante :
Quel est l’impact du contrôle interne sur la performance de

l’entreprise ?
En plus de cette question centrale, d’autres questions peuvent être posées.
 Quelle est l'importance du contrôle interne au sein des entreprises?
 Quel rôle joue le contrôle interne dans la performance de l'entreprise?
 Comment la prise en compte des risques et faiblesses des procédures du système de

contrôle interne peut-elle favoriser l’atteinte des objectifs du contrôle interne au
niveau de l’entreprise?
Les hypothèses de recherche sont les suivantes:
De nombreuses hypothèses peuvent être prévues en réponse à des questions auxquelles

nous allons trouver des réponses à travers notre expérience tout au long de la recherche:
74
H1 : le contrôle interne demeure une composante primordiale à la continuité de

l’activité de l’entreprise
H2 : La difficulté de la mission de contrôle interne dépend du degré d’acceptation de

ce dispositif d’après les responsables dans l’entreprise
H3 : Le processus du contrôle interne permet d’améliorer la performance de

l’entreprise
2- Positionnement épistémologique
Cette recherche s'inscrit dans le paradigme positiviste, car elle vise à expliquer l'impact de
contrôle interne au sein de l’entreprise sur la performance de l’entreprise. L’indépendance
entre le chercheur et l’objet de la recherche sont maintenus dans tout le processus de la
recherche, en s'installant plutôt dans son statut d'observateur externe de la réalité étudiée.
3- Mode de raisonnement
3.1 Rappel des trois modes de raisonnement :

Une manière simple de comprendre ce que sont la déduction, l’induction et l’abduction est
de reprendre les exemples donnés par Peirce.
Tableau N° 4: Exemples de déduction, induction et abduction (Albert DAVID, 1999)

A. Tous les haricots de ce sac sont blancs
Déduction
(règle)
B. Ces haricots viennent du sac (cas)
C. Ces haricots sont blancs (conséquence)
Induction
(règle)
Abduction
(règle
75
Selon (Albert DAVID, 1999) : « La déduction (ABC) consiste à tirer une

conséquence (C) à partir d’une règle générale (A) et d’une observation empirique (B).
L’induction correspond à la permutation BCA : elle consiste à trouver une règle générale
qui pourrait rendre compte de la conséquence si l’observation empirique était vraie.
L’abduction correspond à la permutation ACB : elle consiste à élaborer une observation
empirique qui relie une règle générale à une conséquence, c'est-à-dire qui permette de
retrouver la conséquence si la règle générale est vraie. ».
3.2 Mode raisonnement adopté

Selon Raymond-Alain Thietart et al, (2014) « Il est courant de lier l’exploration à
une approche qualitative et la vérification à une approche quantitative »45 (Brabet, 1988),
voire d’opposer la démarche inductive des recherches qualitatives et la démarche
hypotheco- déductive des recherches quantitatives (Hammersley, 1999). Ainsi, Silverman
distingue deux écoles en science sociale, l’une orientée sur le test quantitatif d’hypothèses
et l’autre tournée vers la génération qualitative d’hypothèses (2006) » Donc on constate
que l’approche quantitative qui a comme premier objectif le test et la vérification
d’hypothèses est en compatibilité avec une démarche hypothético-déductive.
Marie-Laure Gavard-Perret et al (2008) présentent les grandes étapes de la

construction d’un processus de recherche dans le cadre d’une approche hypothético-
déductive :
Concevoir
1. Choix de l'objet
2. Revue de littérature
3. Construire un cadre théorique
4. Déduire des hypothèses
Mettre en œuvre
5. Opérationnaliser les concepts
6. Construire un plan de recherche
7. Choisir un échantillon, collecter des données et les coder.
45
Raymond-Alain Thietart et al. Méthodes de recherche en management. 4e édition. Paris : Dunod, 2014, 648p.
76
Analyser et évaluer
8. Tester les hypothèses ; analyser les données et interpréter les résultats; apprécier leur
validité
9. Conséquences théoriques et pratiques des résultats obtenus
Marie-Laure Gavard-Perret et al (2008) : « Dans une approche hypothético-déductive, il
s'agit de tester, par le biais d'hypothèses, une théorie ou de mettre à l'épreuve dans des
situations particulières un certain nombre de connaissances développées préalablement.
»46
4 Justification du choix d’une enquête par questionnaire

Quang-Tri Vo (2013) présente plusieurs raisons justifiant le choix d’une enquête
par questionnaire :
 L’utilisation de l’enquête par questionnaire permet de quantifier les résultats de la

recherche, grâce à de nombreux tests statistiques rigoureux effectués sur les données
collectées (Quivy et van Campenhoudt, 1995 ; Newsted et al. 1998 ; Palvia et al.
2003).
 L’enquête par questionnaire permet d’estimer des variables latentes par un ensemble
d’indicateurs, traduit dans le questionnaire par des affirmations, auxquelles les
individus doivent préciser leur degré d’accord (Quivy et van Campenhoudt, 1995 ;
Newsted et al., 1998).
 Cette technique permet de comparer et de confronter, plus facilement au niveau

méthodologique, les résultats obtenus dans plusieurs travaux (Igalens et Roussel,
1998 ; Baumard et al. 2003).
 Cette technique permet de comparer et de confronter, plus facilement au niveau

méthodologique, les résultats obtenus dans plusieurs travaux (Igalens et Roussel,
1998 ; Baumard et al. 2003)
46
Marie-Laure Gavard perret et al. Méthodologie de la recherche : Réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de
gestion. Paris: Pearson Education France, 2008, 397p
77
 L’utilisation de cette technique offre un degré d’objectivité élevé. En effet, celle-ci
s’appuie sur des analyses statistiques rigoureuses, qui permettent de tester les
hypothèses de recherche et d’interpréter les résultats avec objectivité (Newsted et al.,
1998; Baumard et Ibert, 2003). Ce principe d’objectivité du chercheur est tout à fait
cohérent avec notre positionnement épistémologique, à savoir le positivisme.
5 Modalités de construction et pré-test du questionnaire

La construction du questionnaire de recherche se fait sur plusieurs étapes. Tout
d’abord l’analyse de la littérature nous a permis de trouver les échelles de mesures des
variables de nos hypothèses. Ensuite, nous avons évalué des échelles existantes pour
choisir les bonnes mesures. Les échelles sont évaluées et choisies selon leur fiabilité et la
simplicité de leur utilisation dans le questionnaire. Enfin, nous avons élaboré une première
version du questionnaire de recherche pour qu’elle soit pré-testé.
6 Choix de la méthodologie de la collecte des données quantitatives

Dans cette partie nous exposons deux éléments essentiels à la collecte de données :
la constitution de l’échantillon et l’administration du questionnaire.
 Plan d’échantillonnage
Cette partie présente le plan d’échantillonnage de la recherche, la population

étudiée, ses caractéristiques et la méthode d’échantillonnage choisie.
 Définition de l’échantillon cible
Notre étude cherche à expliquer l’impact de contrôle interne sur la performance de

l’entreprise. Donc nous considérons l’individu en tant qu’unité d’analyse de notre étude
empirique.
 Méthode d’échantillonnage
Les méthodes d’échantillonnage non – probabiliste, c’est une méthode par laquelle
on sélectionne les unités statistiques qui feront partie de l’échantillon et non le hasard. Ces
méthodes sont utiles lorsqu’on désire des commentaires descriptifs au sujet de l’échantillon
eux-mêmes.
78
Echantillonnage par Quotas : est une méthode non probabiliste par laquelle on
sélectionne les individus qui feront partie de l’échantillon en s’assurant que l’échantillon
sera représentatif des différentes strates de la population.
Toutefois les individus ne sont pas choisis au hasard, cette méthode consiste à
choisir arbitrairement les individus de chaque strate de la population en respectant les
proportions qu’occupent les strates dans la population, c’est une méthode qui n’exige pas
de liste de la population, rapide et peu couteuse, produit des résultats valides si
l’échantillon ressemble à la population.
7 Administration du questionnaire
Le questionnaire distribué à nos répondants comporte deux rubriques regroupant les
grands thèmes abordés dans notre étude, soit le contrôle interne au sein de l’entreprise, et
la performance de l’entreprise. Une version du questionnaire va être présentée dans la
partie des annexes de ce document.
Le questionnaire est administré face à face et d’une manière auto-administré via le

logiciel sphinx, et la collecte des données a été effectuée après la distribution du 70
modèles de questionnaire et par la suite la récupération du 40 des répondants.
8 Tableau synthétisant l’étude quantitative

Le tableau suivant expose les éléments clés de l’étude quantitative menée dans le
cadre de ce travail.
79
Tableau N° 5 : Synthèse de l’étude quantitative
Critères Etude quantitatives

Objectifs Tester les hypothèses de recherche
Manager
Population enquêtée Expert Comptable
Commissaire aux comptes
Auditeur Echantillon
Contrôleur interne
d’entreprises
Chef de mission
Méthode de collecte Questionnaire administré auto-administré et face à

face via le logiciel Sphinx
Echantillon N= 40
80
Conclusion du chapitre 1
Le présent chapitre nous a permis d’exposer les différents choix méthodologique de

notre recherche, dans une première section nous avons présenté les considérations
épistémologiques et méthodologiques à savoir l’objectif de notre étude empirique, le
positionnement épistémologique et le mode de raisonnement adoptés, ensuite nous avons
entamé dans un deuxième temps les modalités de construction de l’instrument de recueil
des données, puis les différents choix de collecte des données quantitatives intégrant la
constitution de l’échantillon et le mode d’administration du questionnaire.
81
Chapitre II : Présentation
et analyse des résultats
82
Notre étude empirique s’est réalisée en suivant une approche quantitative, cette
dernière permet d’apporter des éléments de réponse à la problématique centrale de ce
mémoire.
Dans ce chapitre, nous exposons tout d’abord les résultats empiriques, pour pouvoir
ensuite tester les hypothèses formulées précédemment. Ensuite nous discutons le concept
de la contrôle interne étudié et son influence sur la performance de l’entreprise.
Figure N° 8 : Sexe
Source : Etabli par le logiciel Sphinx Plus d’après notre enquête
Comme l’expliquent le graphe et le tableau notre étude est composée de 35,0% des
femmes et 65.0% des hommes.
Figure N° 9 : La répartition de l’échantillon selon l’âge
83
D’après les données de cette figure, on peut constater que la catégorie d’âge [20- 30ans] est
représentée par un taux de 10% de notre échantillon, contre un taux de 35% pour la
catégorie de [30-40ans], pour celle de [40-50ans] est représentée par un taux de 35%, pour
celle de [50-60ans] est représentée par un taux de 20%.
Cela signifie que la catégorie de [30-40ans] et [40-50ans] représente le taux le plus élevé de
notre population d’étude.
Figure N° 10 : le niveau d’étude
: Etabli par le logiciel Sphinx Plus d’après notre enquête
À partir des données de la figure ci-dessus, nous remarquons que le niveau d’études
Bac +4 est prédominant avec un pourcentage de 37.5%, suivi 25% de nos enquêtés
d’entre eux ont un Bac +3 et Bac +5 et en fin 10% ont un plus de Bac +5.
84
Figure N° 11 : Profil professionnel
On constate que la plupart des personnes interrogées occupent le poste de chef de mission
avec un pourcentage de 22,5%, ou bien d’autres postes avec un pourcentage de 35,0%.
Figure N° 12 : L’ancienneté dans l’entreprise
Cette figure représente la répartition de notre échantillon selon l’ancienneté dans

l’entreprise, dont on remarque que la tranche de l’ancienneté [0-5ans[ avec un pourcentage
élevé de 5%, suivi par d’une catégorie de l’ancienneté entre [5-10ans[ avec un pourcentage
de 5%, avec un taux de 22,5% pour l’ancienneté de [10-15ans[, ensuite la tranche d’âge de
85
l’ancienneté [15-20ans[ avec un pourcentage de 50% et enfin la catégorie de l’ancienneté
[20-30ans[ avec un pourcentage de 17,5%.
Figure N° 13 : Le domaine d’activité
On remarque que 20,0% des personnes interrogées travaillent dans le domaine de

l’industrie, 27,5% dans le domaine du commerce. 12,5% travaillent dans les banques et
2,5% dans les administrations publiques, par contre 5% travaillent dans les assurances et
du même dans le domaine de l’agroalimentaire et 27,5% des personnes travaillent dans
d’autres domaines.
Figure N° 14 : le dispositif contrôle interne
86
La figure ci-dessous annonce que 42,5% des gens interroges affirment que le contrôle
interne représente un élément primordial au sein des entreprises tandis que 30% annonce
qu'il est important.
Tableau N° 6: La valeur ajoutée du contrôle interne

Amélioration des procédures, Efficacité de la gestion et éviter les pertes
identification et élimination des financières
risques
Assure la sécurité des biens et des Facilite la gestion

personnes
assurer la protection des informations Garder la meilleure image de notre structure

et minimise les risques. parmi les autres concurrents
Avoir une entreprise compétitive Il permet le suivi et l'amélioration de

l'efficacité et de l'efficience en matière de
gestion
Contrôle des charges du personnel La bonne gestion des services

(activité de conseil)
Création d'un bon suivi de personnels La protection du patrimoine de l'entreprise
De maintenir le bon fonctionnement La qualité de travail

de processus et de l'améliorer
Définir les responsabilités et limiter Détecter les risques majeurs et mettre en

les tentatives de fraude ; Définir les place les mesures nécessaires par la révision
zones de risques significatifs, et les des procédures et du système d'information.
minimiser
Gestion de risque La transparence et la crédibilité
87
Il définit les règles de jeu dans
l'entreprise
Il nous permet une prise de décision Le contrôle interne permet de suivre

en temps opportun, un accès plus régulièrement les réalisations et l’avancement
rapide à l information financière et des objectifs fixés par l’entreprise.
assure aussi une meilleure efficacité
sur la croissance de l'entreprise.
Le dispositif de contrôle interne permettre de maitriser au mieux l’ensemble

permet à l'entreprise de maîtriser les des processus mis en œuvre par l’entreprise
risques opérationnels, financiers et de pour réaliser ses objectifs.
non conformité
Maitriser et éviter les risques qui Meilleure gestion et direction des

peuvent attacher l'entreprise compétences
Le développement de chiffre d affaire Meilleure gestion et meilleure gouvernance
Préservation de la continuité Nous pouvons dire la volonté d'appliquer des

d’exploitation instructions éthiques au travail
un bon diagnostic pour savoir les Suivi et augmentation du chiffre

lacunes les mauvaises choses les d'affaire/élargissement du marche
avantages et les inconvénients
Respect des règlements internes de l Permette d'augmenter la qualité de l'entreprise

'entreprise et aide pour l'amélioration continue
Organiser et améliorer et suivi les Règlement et procédures

conditions de travail
Permet d'améliorer les performances Organiser le travail minimiser le risque

des entreprises
88
D'après le tableau ci-avant, nous pouvons conclure que l'adoption du contrôle interne a pu
apporter plusieurs valeurs ajoutées aux entreprises telles que : meilleure compétitivité,
meilleure gestion des risques, amélioration de la qualité du travail….
Tableau N° 7 : Effectuation du contrôle interne

Contrôleur de gestion cabinet d'audit.
chef d'entreprise L'auditeur interne & le CAC
Contrôleur L'inspecteur
Contrôleur externe Le chef de service
Expert comptable Le département audit et contrôle interne
L'auditeur Le responsable du Rh
Contrôleur de gestion Le directeur général
Le responsable de production Le sénior
Le service Contrôle interne L’auditeur interne
L'auditeur Mes supérieurs (superviseur)
Le gérant de la société Mis en place par la direction au niveau

de tous les départements
Par les dirigeants Par tous les acteurs de l'entreprise
Contrôleur de gestion Responsable Administratif et financier
Par un service audit et contrôle interne Responsable de qualité
Un contrôleur interne ou un auditeur Service audit interne
L’auditeur interne Responsable de qualité
Une fonction dédiée qui aide les Le CI est l'affaire de plusieurs

managers lors des auto-évaluations, intervenants: le contrôleur permanent
animation et cartographie des risques
89
Le directeur général Tout les agents a partir de l agent de
sécurité au directeur
Le contrôle interne est l'affaire de tout le Un employé en audit et gestion

personnel de l'entreprise. Il est effectué
en premier niveau par les opérationnels,
et en second niveau par l'intervention du
contrôleur interne.
Par tous les départements et PDG Service back office
D'après les réponses recueillies dans ce tableau, nous pouvons déduire que l'effectuation
du contrôle interne dans la plupart des cas est la responsabilité du département contrôle et
audit interne ou du directeur général de l'entreprise.
Tableau N° 8 : Le processus du contrôle interne

Réponse trop longue Le contrôle est fixé par le top
management dont je ne connais rien
1 Planification de la mission contrôle Comprendre le procès concerné,

dessiner un flowchart récapitulatif
2 éditions des documents nécessaires
des procédure, effectuer dans
3 Réalisation du contrôle certains cas un test de cheminement,
effectuer un test d'efficacité
4 Détection des anomalies
opérationnelle selon une
5 Etablissement du rapport en procédant aux méthodologie statistique appropriée
différentes recommandations des anomalies
soulevées.
Définie les objectifs du contrôle + faire Des contrôles de conformité au

organisation + les solutions et les rapports procédures mises en œuvre.
vérifier les mouvements commerciaux achat Ensemble de signatures
90
vente et livraison électroniques des responsables
hiérarchiques et avec un Audit par
exemple
Analyse de l’existant et rapprochement Réponse trop longue
Aucun processus précis. Juste un entretien C'est simple et claire chaque travail
régulier sur l'avancée des dossiers en cours effectuer sera revu par le back office
le lendemain
Contrôle des opérations effectué au cours de l D'abord par le responsable du

entreprise a partir de vérifier les documents service du contrôle, après par le chef
ou bien les justificatifs de chaque opération de bureau et finalement par les
sections de facturation de statistique
et de budget d investissement
Gestionner / contrôler / organiser / suivi ... Justement une comparaison entre les
premiers conseils et règles et leurs
applications après
Le contrôle de chaque service, rédiger un Le contrôle doit s'appliquer au

rapport niveau de tous les processus pour
éviter les anomalies
Réponse trop longue Approche par les risques
Le contrôle généralement passe tout d’abord Le responsable compagnie avec le

par la planification puis la direction puis chef d'atelier et les chefs d'équipe
décision et ensuite contrôle puis ont faire un tour dans l'atelier
machine par machine et observer le
déroulement de la produc tion et
donner des notes et discuter les
obstacles s'ils existent
Le suivis des flux entrants et sortants maîtriser les opérations à risques

que doit effectuer l'entreprise. et
ainsi atteindre les objectifs que le
91
management s'est fixé.
Mettre en place des grilles de séparation des On peut effectuer un contrôle sur la
tâches permettent de détecter les points base d'une procédure. On s'assure si
faibles d une entité et donc de pouvoir elle est respectée. A travers un
réorganiser les tâches et redéfinir les système informatisé, à travers aussi
responsabilités de chacun au sein d une d'un contrôle sur pièces, de
société. l'observation et de l'interview.
Organisation du travail Suivi des registres des

recouvrements
Un contrôle hiérarchique via des applications Tache de junior après contrôleur

enfin revue de chef de mission pour
valider le travail
C est par la planification Réponse trop longue
Question trop vague une bonne organisation puis

diffusion d'information ensuite une
surveillance
Réponse trop longue Réponse trop longue
Comme nous avons entamé dans la partie théorique que le contrôle interne ne se fait pas
arbitrairement. Et ce qui est vérifiée dans les résultats de notre enquête. En fait, d'après le
tableau ci-dessous, la planification constitue une étape primordiale dans le processus du
contrôle interne suivi d'élaboration des documents et réalisation des rapports dans un
dernier lieu.
92
Tableau N° 9 : Les changements du contrôle interne
il nous aide à détecter le risque, et donc Le contrô le interne permet de

maintenant on a la possibilité de mettre en mieux gérer l’entreprise où on
place rapidement les actions correctives évite les écarts qui résultent au
grâ ce au contrô le interne on réduit les coû ts mauvaise utilisation des outils de
générés tout au long du processus de contrô le
gestion.
Il nous aide à atteindre les objectifs ainsi Le contrôle interne a instauré chez
fixés par sa démarche conduisant à les collaborateurs une culture de
augmenter le profit de notre entreprise. contrôle et de gestion des risques.
La maitrise de l activité La sécurité et la réduction des

risques
La volonté, l'esprit d'équipe , la Limitation des risques, amélioration

responsabilité du système de Gestion
optimisation des actions de contrô le, prendre en compte de manière

amélioration dans le traitement de certaines appropriée les risques significatifs,
opérations, optimisation des ressources qu'ils soient opérationnels,
financières de la société financiers ou de conformité
S'il y a un changement, c'est que les Satisfaction des demandes clientèle

managers sont plus sensibilisés aux risques auprès de la compagnie le plus tôt
notamment dans leurs quotidiens, ils possible/suivi des réalisations
intègrent une étude de risques et journaliers ainsi que les opérations
opportunités pour chaque action entreprise. recouvrements
Un suivi détaillé de tous les facteurs Transparence et bonne réputation
La majorité des utilisateurs sont maintenant Modification des procédures et

disciplines développement du système
d'information.
93
Le respect des procédures, l'efficacité des Permet d améliorer la qualité et la
tâ ches, la clarté des objectifs et la limitation performance d une organisation
des fraudes
Organisation des taches et respect le Réduction des anomalies et bonne

règlement interne performance
Réduction du nombre d'impayés Un changement au niveau du

résultat de l E/se
Une séparation des tâ ches et une efficacité Un réapprovisionnement efficace

au niveau des moyens et objectifs (manque de rupture de stock)/
détection des erreurs et limitations
des fraudes et voles
Par exemple au niveau de SST on peut Aucune idée

changer procédures de fabrication si on a
des charges lourdes pour protéger la santé
de travailleur
Le contrôle interne a pu faire naissance une importance significative au sein de chaque

organisation, cela suite aux changements qu'a vécu chaque entité après mise en place de ce
dispositif. En fait, comme l'indique le tableau ci-dessous, l'introduction du contrôle interne
a pu constituer un facteur clé de limitation des risques et création de volonté et
responsabilité au sein de l'entreprise.
94
Figure N° 15 : le fait d'être contrôlé sur vos opérations
Selon les statistiques précédentes, nous remarquons que 77,5% des personnes enquêtés
perçoivent le fait d'être contrôle comme étant rassurant, tandis que 22,5% le trouve
contraignant et cela peut être dû a plusieurs causes telles que : le non-accomplissement des
tâches …
Figure N° 16 : la performance de votre entreprise
Nous remarquons que la majorité des personnes enquêtées travaillent au sein des
entreprises ayant une très bonne performance avec un pourcentage de 60%.
95
Tableau N° 10 : Les indicateurs de performance

Chiffre d'affaire et les coûts Délai de paiement dans les normes
Dépenses trimestriels L’efficacité et le sens de responsabilité
Fidéliser la clientèle L'efficacité et l'efficience de l'entreprise
Des indicateurs quantitatifs de La performance ainsi que les objectifs

rendement du personnel que j'ai pas réalisés
droit à communiquer
La compatibilité des tâches. La cadence
La gestion des flux
La satisfaction client : savoir si notre Le contrôle pyramidal + système info

produit répond aux besoins de nos faible +adaptation du système info
clients et s’ils sont satisfaits. compatible continue pour avoir les
résultats.
Le climat de travail est le meilleur Le faire face avec les taches demandées
indicateur de performance
Le chiffres d'affaires puisqu'on fait du Le chiffre d'affaire en progression

commerce
Le délai La qualité
Les anomalies majeures régularisées.
Les indicateurs de performance les plus Les objectifs sont clairs, les procédures
importants sont l'efficacité et sont formalisées
l'efficience des activités
Motivation d'équipe / améliorer les Niveau des ventes/les réclamations….

conditions de travail / gérer les risques
préventives ...
96
nombre de mission planifiées , nombre Pas beaucoup! Seulement, je fais partie de
de mission réalisées , nombre de ces gens qui ne sont pas bons sous le
recommandations proposées , nombre contrôle interne.
de recommandations acceptées ,
nombres de recommandations
appliquées.
Par l'efficacité l efficience et la Résultats satisfaisants

pertinence
Revenu mensuel récurrent Taux de formation des collaborateurs
Taux d'erreur diminué Turnover interne
Reporting Rentabilité, qualité, productivité et

efficacité
Rapidité de réponse aux clients/tâche Réponse trop longue
Les indicateurs de réalisation des Le respect des délais

projets
Kpi (poids de vente/panier moyen de Financiers

vente/taux de productivité/type de
vente /top vente /suivi équipe /taux de
transformation

D'après le tableau précédent, les personnes enquêtées ont présenté les indicateurs de
performance clés de leur service. Nous pouvons déduire qu'il s'agit dans la plupart des cas
du chiffre d'affaire élevé avec moindres coûts.
97
Figure N° 17 : le contrôle et performance
Tableau N° 11 : L'influence du contrôle interne sur la performance

Une meilleure mesure de l'avancement Un système de veille au respect des
des projets par plan d'action, une principes de contrôle interne permet
méthode de suivi de la performance en d'améliorer la performance de l'entreprise
micro et en macro.
Un contrôle interne efficace fait Présence d'anomalie comptables peut

rationnaliser les opérations qui sont entraver les actes de commercialisation et
mêmes deviennent efficaces et aussi les pertes de temps et en chiffres d
efficientes tout en réduisant les coûts. d'affaire
Un bon contrôle et une bonne Réduire les risques de fraude et d'erreurs

organisation donnent une bonne nuisances imprévues pour entreprise.
entreprise
Par la suivi et contrôler de toutes les Par une bonne gouvernance et par
processus du service de l'entreprise pour l'amélioration continue
éviter la majorité des risques
Oui, puisque la réalisation des objectifs Les managers sont cerclés par d'autres
d'une façon efficace nous permettra d types de contrôles à savoir les réunions
améliorer la performance comme en comités ou par la réglementation et la
mentionné dans les réponses ci-dessus conformité.
Le contrôle nous évite de ne pas tomber Le contrôle interne permet le suivi des
98
dans les fautes plusieurs fois et nous aide réalisations et de ce fait la possibilité
de rester dans le vrais chemin comme ca d’avoir des écarts entre objectifs fixés et
on respecte l'un des principes de résultats obtenus diminue
l'amélioration continu PDCA
Le contrôle interne permet à notre Le contrôle interne est l'outil qui permet
entreprise d'améliorer sa performance en de s'assurer que chaque étape d'une
veillant à ce que les procédures soient procédure est respecter , est par
appliquées, en s'assurant de la fiabilité de conséquent l'atteinte d'un objectif de
l'information financière et de la ladite procédure "régularité , conformité ,
conformité par rapport aux lois et permanence , performance
réglementations.
Application de procédures par les Assurer la transparence

contrôleurs
Chacun contrôle à son niveau avant Il limite le risque de fraude et d'erreur

validation
L amélioration du rendement L'assurément du contrôle au niveau du

processus
Le contrôle immédiat Maîtrise des coûts
A travers le rôle des outils de ce contrôle
D'après la figure N 17 et le tableau N 11, nous pouvons tire que 17,5% pensent que le
contrôle interne n'a aucune incidence sur la performance de l'entreprise ; tandis que 82,5%
affirment que le contrôle interne constitue un facteur clé de l'amélioration de la
performance de l'entreprise, cela grâce a une bonne gouvernance et meilleure application
des procédures.
99
Pour discuter et vérifier nos résultats, nous partons du cas général c'est-à-dire les avis des
auteurs et la littérature sur le sujet vers le cas particulier de notre recherche.
Nous avons présenté précédemment les résultats des trois hypothèses de recherche
principales. Notre première hypothèse visait essentiellement à vérifier l’importance du
contrôle interne au sein des entreprises, notre deuxième hypothèse nous a permis de
vérifier est ce que le processus du contrôle interne permet d’améliorer la performance de
l’entreprise et la dernière hypothèse vérifie Quel est l’impact du contrôle interne sur la
performance de l’entreprise .
D’après la littérature, et d’après des recherches effectuées par des nombreux auteurs,Le
contrôle interne présente l’ensemble des outils de sécurité que permettent de maitriser
l’organisation, cet outil a pour principaux objectifs la protection ,la sauvgarde des
patrimoines d’une part , et d’une autre part il permet de garantir la fiabilité et la qualité de
l’information , et ainsi favorise l’application correcte des instruction et l’évolution des
performance.
Le contrôle interne impacte donc la qualité du système d’information tout en asurant la

fiabilité ,mais aussi la prise de décision rapide face à un environnement en pleine
fluctuation , la manière avec laquelle circule l’information au sein de chaque organisation
est un facteur primordiale à la réussite de l’entreprise , d’une autre part cet instrument
favorise la protection des actifs du patrimoine et des ressources de l’entreprise.
Ceci dit qu’il permet la conservation physique des biens , et aussi il permet de prévenir
les erreurs, les fraudes , les négligences…et donc interdit la présence de toutes sortes
d’actions pouvant conduit à l’image reélle de l’entreprise.
100
Tableau récapitulatif des résultats du test d’hypothèses :
Tableau N° 11 : récapitulatif des résultats du test d’hypothèses
Hypothèses Confirmée / infirmée
H1 : le contrôle interne demeure

une composante primordiale à la Confirmée
continuité de l’activité de
l’entreprise
H2 : La difficulté de la mission de
contrôle interne dépend du degré
Confirmée
d’acceptation de ce dispositif
d’après les responsables dans
l’entreprise
H3 : Le processus du contrôle
interne permet d’améliorer la Confirmée
performance de l’entreprise
101
Conclusion du chapitre II
Le questionnaire réalisé a permis de répondre aux hypothèses déjà citées. Les trois
hypothèses sont vérifiées et donc nous pouvons confirmer que le contrôle interne
accompagne l’entreprise dans chaque décision et chaque pas. L’organisation et la
répartition des tâches reste la clé pour garantir la réussite du système du contrôle interne
établi, mais la complémentarité, la communication et le partage reste aussi primordial afin
de garantir l’efficacité de cet outil de mesure de performance.
102
Recommandations
En suivant le fil d’évolution de notre mémoire, il paraît intéressant de proposer un plan

d’action reposant sur les actions à réaliser afin de bien contrôler la performance de
l’entreprise.
Les actions à mener à court et moyen termes pour conduire le renforcement du contrôle
interne comptable se déclinent en trois axes : la communication, le déploiement de
dispositifs de maîtrise des risques, la formation des acteurs.
Un espace de communication interne
Une documentation abondante a été rassemblée au fil du projet de certification des

comptes : documents comptables, cartographies, organigrammes fonctionnels, procédures,
guides méthodologiques, supports de sensibilisation, comptes rendus, etc. Elle gagnerait à
être centralisée dans un espace dédié à la démarche de certification, sur le site intranet de
l’établissement. Tous les acteurs concernés auraient ainsi accès aux mêmes informations
sur la démarche et son état d’avancement. Au fil de leur validation, les documents de
procédure mis en partage sur cet espace auront vocation à rejoindre, sur le même site,
l’arborescence de la gestion documentaire qualité.
Les actions prioritaires de maîtrise des risques
La mise en œuvre du plan devra être suivie par des indicateurs généraux, comme le taux de
réalisation des actions, ou plus ciblé dans les cas qui s’y prêteront (pourcentage de l’actif
inventorié, par exemple). Le chef de projet veillera enfin à communiquer régulièrement les
résultats obtenus aux groupes de travail par cycle, ainsi qu’au comité de pilotage.
103
Conclusion générale
Depuis plusieurs années, un nombre important de chercheurs ont mis l’accent sur les
liensentre les systèmes de management, plus ou moins sophistiqués, et la performance
del’entreprise. Malgré que le sujet du contrôle interne fait l’objet de beaucoup de débats et
de recherches mais il connait une rareté en matière de mesure de son efficacité au sein
del’entreprise. C’est pour cette raison que l’objectif principal de cet recherche consiste à
contribuer à combler le manque de recherche enregistré à ce niveau, à travers l’explication
du rôle joué par le système de contrôle interne dans l’amélioration de la performance de
l’entreprise.
L’analyse de la littérature montre que le système de contrôle interne par le biais de ses cinq
composantes permet d’améliorer la performance de l’entreprise, du fait que ce système met
en place un environnement de contrôle favorable, une bonne évaluation des risques, un
système d’information sophistiqué, un nombre de procédures et politiques et un système de
pilotage efficace.
Au plan pratique, cette recherche se propose d’enrichir les travaux antérieurs appartenant
aux champs d’études des systèmes de management et plus précisément le système de
contrôle interne. Il offre également aux managers et aux dirigeants un portrait de la
situation actuelle sur le sujet «Le contrôle interne, mesure de la performance des
entreprises » , ce qui leur permettra de se situer et d’évaluer de quelles façons ils pourraient
améliorer la performance de leurs entreprises.
104
Bibliographie
A
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déterminant de la performance à l’export » , Revue Marocaine de la Prospective en
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 SAVALL H. et ZARDET V., Maîtriser les coûts et les performances cachés,
Economica, 1989, 351 pages.
108
Annexe 1 : Questionnaire
109
110
Liste des tableaux
Tableau N° 1: L’attitude face au risque, approche temporelle
Tableau N° 2 : Fiche d’identité de ROCA
Tableau N° 3 : Fiche signalétique sur l'agence Crédit Agricole El borouj
Tableau N° 4 : Exemples de déduction, induction et abduction (Albert DAVID, 1999)
Tableau N° 5 : Synthèse de l’étude quantitative
Tableau N° 6: La valeur ajoutée du contrôle interne
Tableau N° 7 : Effectuation du contrôle interne
Tableau N° 8 : Le processus du contrôle interne
Tableau N° 9 : Les changements du contrôle interne
Tableau N° 10: Les indicateurs de performance
Tableau N° 11 : L'influence du contrôle interne sur la performance
111
Liste des figures
Figure N° 1 : Les objectifs de contrôle interne repris dans la norme 300
Figure N° 2 : Les cycles de contrôle interne
Figure N° 3 : Le modèle COSO
Figure N° 4 : Concilier la situation et la règlementation
Figure N° 5 : La Démarche générale d’analyse et de gestion des risques.
Figure N° 6 : Le concept d’efficacité, d’efficience et de performance.
Figure N° 7 : Les indicateurs de la performance.
Figure N° 8 : Sexe
Figure N° 9 : La répartition de l’échantillon selon l’âge
Figure N° 10 : le niveau d’étude
Figure N° 11 : Profil professionnel
Figure N° 12 : L’ancienneté dans l’entreprise
Figure N° 13 : Le domaine d’activité
Figure N° 14 : Le dispositif contrôle interne
Figure N° 15 : Le fait d'être contrôlé sur vos opérations
Figure N° 16 : La performance de votre entreprise
Figure N° 17 : La contrôle et performance
112
TABLE DES MATIERES
Dédicaces
2
REMERCIEMENTS
3
Résumé
4
Abstract
4
Sommaire
5
6
PARTIE I :
9
LES FONDEMENTS THÉORIQUES DU CONTRÔLE INTERNE ET PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE
9
CHAPITRE 1 : Le cadre conceptuel du contrôle interne
13
14
1- Définition du concept de contrôle interne et son évolution :
14
2- Les principes et les objectifs du contrôle interne :
17
113
3- Les composantes du contrôle interne :
22
Section 2: Contrôle interne : Les acteurs et l’analyse des risques
28
1- L’analyse générale des risques :
28
2- Le cadre général pour analyser des risques :
31
3- Les étapes d’analyse des risques :
33
4- Les acteurs de contrôle interne :
35
38
CHAPITRE 2 : Généralités sur la performance de l'entreprise
39
Section 1 : Aperçus générale sur la performance de l'entreprise
40
1- Définitions et notions de la performance
40
2- Critères, indicateurs et principes fondamentaux de la performance
42
47
1- Les types de performance
47
2- Les différentes mesures de la performance des entreprises
48
3- Les différentes principes de la performance des entreprises
49
51
114
CHAPITRE 3 : Contrôle interne et performance, quel impact ?
52
53
1- La performance du système de contrôle interne et le lien entre le contrôle interne et la
performance de l’entreprise :
53
2- Le contrôle interne, un outil de gestion et de surveillance par la direction :
55
3- Le rôle du système de contrôle interne dans la prévention et la détection de la fraude :
57
Section 2 : Impact du contrôle interne sur la performance de l'entreprise
60
64
PARTIE II :
65
ETUDE EMPIRIQUE DU DEGRÉ DE CONTRIBUTION DU CONTRÔLE INTERNE DANS LA
PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE
65
Chapitre I : Méthodologie de recherche
68
69
Section 2 : Considérations épistémologiques et méthodologiques de la recherche
73
Conclusion du chapitre 1
80
115
Chapitre II : Présentation et analyse des résultats
81
82
99
Conclusion du chapitre II
101
Conclusion générale
103
Annexe 1 : Questionnaire
108
Liste des tableaux
109
Liste des figures
110
TABLE DES MATIERES
111
116

Mémoire Abid Mustapha FINAL

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Faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Settat

Le contrôle interne, mesure de la performance

J’ai le plaisir de dédier ce modeste travail à toute personne qui n’a

A ma famille et surtout mes parents qu’ils m’ont fourni tous les

A mes formateurs, mes encadrants professionnels, tous ceux et

Je me permets de remercier en particulier, mon professeur encadrant Monsieur DOUARI

Mes remerciements s’adressent aussi à toute personne ayant contribué à l’élaboration

Et finalement, je remercie mes amis et les membres de ma famille, qui portent de

Les fondements théoriques du contrôle interne et performance

Chapitre 1 : Le contrôle interne, aperçu général

Chapitre 2 : Généralités sur la performance de l'entreprise

Chapitre 3 : Contrôle interne et performance, quel impact ?

Etude empirique du degré de contribution du contrôle interne

Chapitre 1 : Méthodologie de recherche

Chapitre 2 : Présentation et analyse des résultats

Conclusion générale et recommandations

Liste des tableaux

Liste des figures

La performance reste une pierre angulaire de la croissance d’une entreprise. C’est

Ce dernier, a l’avantage de casser la complexité des organisations. À l’intérieur de ses

« La problématique est l'approche ou la perspective théorique qu'on décide d'adopter

En plus de cette question centrale, D’autres questions méritent d’être posées :

 Quelle est l'importance du contrôle interne au sein des entreprises?

 Quel rôle joue le contrôle interne dans la performance de l'entreprise?

 Comment la prise en compte des risques et faiblesses des procédures du système de

Notre objectif est de comprendre, grâce à un modèle théorique, l’impact de contrôle

La première partie comprend trois chapitres. Le premier chapitre permettra donc de

La deuxième partie permettra de son côté de mettre en pratique nos connaissances

Une conclusion générale clôturera notre travail.

Introduction de la première partie

Le chapitre 2: Entre réalisation du profit et l’augmentation du chiffre d’affaire, on trouve

Le chapitre 3 : Nous allons traiter les manifestations du contrôle interne au sein de

Première partie : Les fondements théoriques du contrôle

Chapitre I : Le cadre conceptuel du contrôle interne

Section 2 : Contrô le interne : Les acteurs et l’analyse des risques

Chapitre II : Généralités sur la performance de l'entreprise

Section 2 : Typologie de la performance de l’entreprise

Chapitre III : Contrôle interne et performance, quel impact ?

Section 2 : L’impact du contrôle interne sur la performance de l'entreprise

Section 1 : Importance du contrôle interne

1- Définition du concept de contrôle interne et son évolution :

Consultative Committee of Accountancy » de Grande-Bretagne donnée en 1978 définit le

1.2 Evolution du contrôle interne :

Le COSO5 (Committee Of Sponsoring Organizations) regroupe aux USA les associations

Les choses en seraient restées là si certaines affaires particulièrement graves dans le

2- Les principes et les objectifs du contrôle interne :

2.1.2. L’intégration : Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement

2.1.3. La permanence : Il s'agit d'une surveillance permanente du système de contrôle

2.2 Les objectifs du contrôle interne :

Figure N° 1 : Les objectifs de contrôle interne repris dans la norme 300

2.2.1. Respect des directives :6

 connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;

Les instructions et la direction du directeur général ou du comité de direction permettent

2.2.2. Sauvegarde des actifs :

les premières règles parlaient de « la protection et la sauvegarde du patrimoine ». en effet

 Les hommes qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de

2.2.3. Fiabilité et intégrité des informations financières et opérationnelles : 7

Source : Cadre général de l’Audit Interne – Contrôle Interne page 11

2.2.4. Efficacité et efficience des opérations : 8

Ce que l’IIA énonce en parlant de « l’utilisation économique et efficace des ressources » .

Figure N° 3 : Le modèle COSO

Source : référentiel des procédures comptables et financières (IFACI)

Selon le COSO (committee of sponsoring organizations) , le dispositif de Contrôle Interne