Rapport de stage de perfectionnement

Réalisé au sein du CHU OUJDA

DU 02 AOUT AU 31 AOUT 2021

Sous le thème :

Renforcement du dispositif de contrôle interne par la

mise en place d’une procédure de suivi des
recommandations.

Elaboré par : OUAZZANI TOUHAMI Youssef

NIVEAU : 4 éme année

OPTION : audit et contrôle de gestion

Année universitaire : 2020-2021

Encadrant pédagogique : Mr.HELMI DRISS

Encadrant professionnel : M.ZINEB SENHAJI
 Remerciements
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il m’est agréable de saisir
l’occasion pour exprimer ma profonde gratitude et mes sincères remerciements à toutes les
personnes qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de mon stage et à l’élaboration
de ce rapport.

Je remercie, tout d’abord, mon encadrant pédagogique, Mr. DRISS HELMI enseignant à
l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de OUJDA, ainsi que l’ensemble du corps
enseignant et administratif de notre établissement pour leurs précieux efforts déployés en
faveur de notre formation.

Mes vifs remerciements vont également à Mme. ZINEB SENHAJI, chef de service
d’audit interne et de contrôle de gestion qui est mon encadrante professionnelle au sein du
centre hospitalier universitaire, d’avoir toujours eu le temps de m’orienter, de répondre à mes
questions et de partager avec moi son expertise et savoir-faire.

A Mme. JIHANE CHAANOUN, je vous remercie de votre disponibilité, de votre assistance,

et d’avoir répondu à mes interrogations. Ce fut un grand plaisir de travailler avec vous et avec
toute l’équipe, et bénéficier de vos directives.

J’adresse un remerciement particulier à Mr. El Mehdi CHERKI, technicien dans le service

audit interne et contrôle de gestion, qui m’a accompagné lors de mon étude sur terrain, d’avoir
aidé à surmonter de nombreux obstacles dans ce projet.

Je tiens à remercier aussi tout le personnel du centre hospitalier universitaire d’Oujda, et

particulièrement : le service qualité et gestion des risques avec Mme. Chaimae qui n’a pas
manquée une occasion pour une aide quelle pouvait apporté et à nous et à notre travail.
 Sommaire
Remerciements.......................................................................................................................................2
Sommaire...............................................................................................................................................3
Liste des abréviations.............................................................................................................................4
Liste des schémas et des tableaux...........................................................................................................5
Introduction............................................................................................................................................6
Chapitre 1 : L’audit interne et le contrôle de gestion..............................................................................8
1. L’audit et son étroite relation avec le contrôle interne................................................................9
2. Les différents procédés et mécanismes de l’audit interne.........................................................14
3. Le contrôle interne et ses dispositifs.........................................................................................18
Chapitre 2 : Les dispositifs de contrôle interne et d’audit interne du CHU-Oujda................................21
1. Présentation de l’entité d’accueil et de son service...................................................................22
2. Le CHU-Oujda et ses dispositifs de suivi.................................................................................31
3. Inconvénients et manques liés à l’actuel suivi de recommandations du CHU..............................37
Chapitre 3 : Renforcement du suivi des recommandations du CHU-Oujda..........................................40
1. Description et proposition d’un plan d’action...............................................................................41
2. Renforcement du service d’audit interne et de ses dispositifs de suivi des recommandations......43
Conclusion...........................................................................................................................................46
Bibliographie........................................................................................................................................48

Liste des abréviations.

IFACI Institut Français de l’Audit et du Contrôle

 Interne.
APEC Association Pour l’Emploi des Cadres
IIA Institut of Internal Auditors
COSO Committee Of Sponsoring Organizations
COCO Criteria On Control Committee
OECCA Ordre des Experts Comptables et Comptables
Agréés.
ISO Organisation Internationale de Normalisation.
CEI Communauté des Etats Indépendants.
CG Contrôle de Gestion.
DG Direction Générale.
AICG Audit Interne et Contrôle de Gestion
PSR Procédure de Suivi des Recommandations
QSE Qualité Sécurité Environnement
CCF Cour des Comptes Français
SDG Sustainable Development Goals
 Liste des schémas et des tableaux.

Figure N°1 : Les 4 principes du CI

Figure N°2 : Les 3 étapes d’une mission d’audit interne

Figure N°3 : Tableau synthétique de A. MERCIER et P. MERLE

Figure N°4 : Organigramme du CHU

Figure N°5 : Organigramme du service d’accueil

Figure N°6 : Logigramme

Figure N°7 : Objectifs d’une revue post-action synthétique

Tableau N°1 : Fiche signalétique du centre hospitalo-universitaire

Tableau N°2 : Tableau de suivi des recommandations

Tableau N°3 : Fiche de suivi des responsables et services concernés

Tableau N°4 : Tableau de suivi des recommandations revisité

Tableau N 5 : Directive relative au suivi des recommandations

d’audits interne
Introduction
Dans le cadre de notre quatrième année de formation à l'Ecole Nationale de Commerce
et de Gestion de OUJDA (ENCGO), nous étions amenées à effectuer un stage de
perfectionnement, faisant partie intégrante de notre cursus et cycle d’étude, afin
d’approfondir nos connaissances théoriques, de les mettre en pratique et d’assimiler
des processus de travail professionnels.
Et ce, après un premier stage effectué dans la délégation régionale de la santé, ici à
oujda, dont l’objectif était d’avoir un premier contact avec le monde professionnel.
C’est alors dans cette optique que nous avons décidé de réaliser ce stage de
perfectionnement au sein d’un des grands centres hospitalo-universitaires existant au
Maroc : CHU OUJDA
Un choix qui émane d’une grande volonté de notre part de découvrir les processus de
travail de ce CHU, premier employeur du Maroc dans le domaine de la santé, et de
savoir si le travail au sein de ce type de structures pourrait nous intéresser, puisque
nous nous approchons de l’obtention de notre diplôme en « Audit et contrôle de
gestion » et du saut vers le marché du travail.
Ce rapport a été élaboré autour de deux grandes parties : La première est dédiée au
cadre théorique du sujet d’étude précité. La deuxième partie contient un aperçu sur
l’entreprise d’accueil tout en essaye d’ajouter une valeur à travers l’objectif premier de
la thématique.
Chapitre 1 : L’audit interne et le contrôle de gestion.
 L’on sait que l’objectif de l’audit interne est l’appréciation et la bonne maîtrise des
activités bancaires et des recommandations sur les actions qui iront favoriser le
développement et l’amélioration au sein de l’entreprise. D’autre part, et de manière
tout à fait générale, l’audit externe ira chercher une certification à la régularité, à la
sincérité et à l’image fidèle des comptes, résultats financiers.
Mais quel genre de points communs et/ou différences existent-ils entre ces deux
notions corrélaire ?

Il faut bien sûr mettre une lumière sur ce qui demeure flou. Quelques définitions
seront à même de nous éclaircir quant au champ d’application de l’audit interne et
celui de l’externe mais aussi au niveau du contrôle de gestion et de sa dérivée le
contrôle interne.

1. L’audit et son étroite relation avec le contrôle

interne.

A- Quelques définitions :
L’audit est une opération visant à vérifier l’ensemble des comptes et rapports annuel
de l’entreprise, appréciant ainsi l’image fidèle de cette dernière. De fait, il permet de
s’assurer de la mise en vigueur des normes comptables et autres à travers la tenue de la
comptabilité mettant, par la présente, en lumière les fraudes et omissions en évidence.
L’audit est considéré comme un outil d’amélioration, dans le sens où il diagnostic la
santé de l’entreprise qu’elle soit économique, social ou processuel constituant un
certain gage de confiance auprès de ses tiers. C’est en ce sens que l’audit, dans son
optique d’amélioration, décèle les forces et faiblesses d’une entreprise laissant ainsi
paraître la marge d’amélioration.
Il existe différents types d’audit :

 L'audit interne comme le suggère le mot « interne » mets en place un salarié qui
remplis la fonction au sein de l’entreprise. Cette dite-fonction est d’apprécier la
régularité au niveau des procédures. Cette fonction est aussi appelée un « audit de
première partie ».
 L'audit externe relate une vérification de la situation financière d’une
entreprise. L'audit externe est, pour la plupart du temps, réalisé par une entité externe
maître en ce domaine, tout comme les BIG4 ou autre cabinet de conseil et d’audit.
Cet audit dit externe, émet des recommandations sur la santé de l’entreprise auditée.
On l’appelle aussi un "audit de seconde ou de tierce partie".
 L'audit financier est axé sur la comptabilité de l'entreprise, c’est-à-dire le contrôle des
enregistrements et des états financiers
 L'audit fiscal tend à évaluer les déclarations, les paiements des taxes et autres
opérations fiscales émises par l'entreprise.
  L'audit d'opérations consiste à contrôler le respect des normes que l'entreprise s'est
imposée en interne y compris sur le plan financier.1
(https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-economique-et-
financier/1198817-audit-definition-traduction/, s.d.)

Selon l’IIA, définition datant de juin 1999 L’audit interne est une activité
indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de
maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à
créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant
des propositions pour renforcer son efficacité. ».2

Une définition officielle qui sera retenue, car malgré nombres de critiques et
commentaires, elle réussit à englober le tout de la profession.

D’autre part, le contrôle de gestion, lui, est un système de pilotage mis en œuvre dans
une entreprise, société et/ou institution préconisant l’optimisation des performances
des différents services, et une amélioration du rapport entre les moyens engagés et les
résultats obtenus.

Robert N. Anthony, 1965, expert en contrôle de gestion dit que le CG est une source
de motivation et de prises d’action des responsables visant au bon cheminement des
objectifs de l’organisation.3

Il ne faut alors pas oublier de préciser que le CG est l’un des organes de DG d’une
société. C’est un organe qui, en corrélation avec le service comptable et financier mais
aussi les unités opérationnelles sur le terrain, travaille en vue de fournir des indicateurs
fiables, précis et cohérent. In fine, le CG est un système d’échanges d’informations au
bénéfice de tous les employés et qui fait le pont entre les différents services, ce n’est
alors pas un organe décisionnel à proprement parler.

De ce fait, si le CG se tend sur une analyse des coûts, tandis que, d’autre part, le
contrôle interne est, à contrario de l’analyse quantitative du CG, un approche
qualitative relatant des procédures permettant la bonne maîtrise des activités au sein
l’organisation. En effet, et suivant l’IFACI et sa source qui est COSO 2013,

1
https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-economique-et-financier/1198817-audit-definition-traduction/
2
, file:///C:/Users/user/Downloads/thorie_et_pratique_de_laudit_interne%20(1).pdf

3
file:///C:/Users/user/Downloads/thorie_et_pratique_de_laudit_interne%20(1).pdf
 définition du contrôle interne4, on peut en détail définir le contrôle interne comme
suit ;

Le contrôle interne est une activité à dispositif de régulation et de contrôle, mais aussi
de suivi, mis en place par la table ronde de la DG, à savoir : les conseiller, les
managers et les collaborateurs. Ils iront chercher à apporter une assurance plus que
raisonnable (basé sur des documents d’appui) quant à la conduite de la réalisation des
objectifs de l’entité en sa globalité (ceux des opérations, du reporting mais aussi de la
conformité).
Toujours suivant le COSO 2013 et sa définition du contrôle interne on voit que :

 Il tend vers l’atteinte des objectifs cités plus haut.

 Il s’agit de procédés suivent la mise en œuvre des tâches et des activités qui
s’avèrent être continues.

 Il est bien sûr calqué sur des manuels de procédés et réglementations, d’une
normalisation mais c’est une action humaine. Des personnes œuvrant à tous les
niveaux de l’organisation.

 Il octroie à la DG et au conseil une certaine assurance qui ne sera pas des plus
absolue mais qui est tout de même.

 Il s’adapte à toute structure de toute entité, quelle qu’elle soit. Il réussit à

apporter souplesse d’application pour l’ensemble de l’entité mais aussi pour les
filiales, divisions, unités opérationnelles et/ou processus métier en particulier.

B- L’étroite relation entre les deux professions :

Bien entendu d’autres définition ont été apportées aussi bien par des auteurs (Bouquin
et Bécours en 96, Bouquin à lui seul en 97, Renard en 2002, etc ..) notamment que par
des organisations professionnelles nationales telles que la CNCC, l’OECCA et
l’IFACI, attribuant ainsi au contrôle interne, ainsi qu’a l’audit interne d’autre part, la
responsabilité de la maîtrise du fonctionnement de l’organisation.

On retiendra une figure expliquant les 4 objectifs phares du contrôle interne.

Figure N°1 : Les 4 objectifs du CI

4
file:///C:/Users/user/Downloads/thorie_et_pratique_de_laudit_interne%20(1).pdf
 Sécurité des
actifs
(matériels et
humains).

Fiabilité des
Respect des informations
directives : receuillis:
Réglementatio Les 4 Suivi et
ns, respect des objectifs contrôle des
régles internes informations
et externes (pertinence,
exhaustivité).

Optimisation
des ressources
:
Utilisation
économique et
efficaces des
ressources.

Cet éclaircissement a été mis en place afin de lever l’ambiguïté qui réside entre les
dites-fonctions, à savoir l’audit interne et le contrôle interne.

Malgré leurs différences, les deux professions demeurent complémentaires pour la

bonne gestion d’une entreprise. De fait, l’audit interne vise à apprécier le niveau de
contrôle interne de l’organisation. C’est une activité qui, dans son ensemble, est un
appui au conseil à la gestion. Du revers de la médaille, le contrôle interne représente
l’ensemble des moyens qui seront mis en place en vue de pouvoir assurer la qualité de
l’information, la sauvegarde du patrimoine, l’application des instructions de la DG et
bien sur favoriser l’amélioration des performances.

Néanmoins malgré cette complémentarité, il convient de cité les différences

déductibles des deux notions ci-contre.

Il conviendrait de dire qu’il réside 4 différences :

1. Dans la finalité
2. Dans les modalités de mise en œuvre
 3. Dans les acteurs
4. Dans les référentiels

1. Dans la finalité :

Le contrôle interne vise à assurer la conformité aux règlements et à l’atteinte des

objectifs, l’audit interne lui a pour finalité de fournir au management une certaine
assurance sur l’efficacité des processus de gestion des risques et des contrôles.

On comprend ici que malgré leurs complémentarités, le contrôle interne sera toujours
assujetti à une appréciation par l’audit interne.

2. Dans les modalités de mise on œuvre :

Le contrôle interne est un ensemble d’instruments mis en œuvre, et de manière

continue, au sein des activités de l’entreprise. C’est dans cette optique qu’il ne s’agit ni
d’une activité ou service différents en son sein.

L’audit interne, à contrario, est une activité à part entière de l’entreprise dont les
interventions se font à postériori de manière ponctuelle.

3. Dans les acteurs :

Le contrôle interne ne concerne pas que quelques personnes. Son application et/ou
exécution relève de la responsabilité et de l’implication de l’ensemble des parties
prenantes de l’entreprise, lesquelles parties incluent la DG, le conseil, les employés à
tout les niveaux et les tiers.

Tandis que pour l’audit interne, cela relève de la simple et bonne responsabilité des
salariés du services (les auditeurs internes).

4. Dans les référentiels :

Les auditeurs internes, et l’audit interne en tant que tel suivent les normes et
réglementations mises en vigueurs par l’IIA, alors que les contrôleurs internes eux et
le contrôle interne en général peut être pratiqué selon différents référentiels comme le
COSO, COCO, etc..

L’audit interne est donc une fonction un peu plus générale. Le contrôle ira se traduire
par une mise en œuvre de procédures qui permettent de prévenir des risques en rapport
direct avec la finance de l’entreprise.

L’audit interne, dans le même cadre que le contrôle interne, agit de même facture et
mets en œuvre des procédures qui visent a prévenir les risques tout autant. Néanmoins,
à sa différence, son champ d’application reste un peu plus élargi.
 2. Les différents procédés et mécanismes de l’audit
interne.

Méthodologiquement et dans le cadre du code de déontologie de l’audit et audit

interne, des normes et principes sont à respecter quant à la rédaction d’un rapport et la
direction d’une mission d’audit. Donc, l’audit interne, comme tout audit, se doit de
faire référence aux normes internationales mais aussi de s’y calqué et suivre la
méthodologie minutieusement.

1. Approche normative et générale de l’audit interne :

L’ISO et le CEI apporte une définition à la « norme » comme un « document établi
par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages
communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour
des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d’ordre optimal dans un
contexte donné ».5

Normalement, et en règle générale, une entité n’est pas tenue et obligée de respecter
toutes les normes. Toutefois, celles-ci peuvent lui être imposé dans le respect d’un
socle d’affaire avec un tiers. Aussi, d’autre part, certaines dispositions légales peuvent
intervenir contre certaines normes et peuvent offrir dérogation, et vice versa, elles
peuvent tout aussi contraindre une entité à respecter une norme bien précise.

Après avoir parlé de ces standards de normes et ses généralités, les normes
réglementaires et professionnelles sont de mises.

Selon l’appartenance territoriale, aux normes réglementaires, ou selon la nature de

métier ( audit interne/externe/opérationnel/etc..), aux normes professionnelles,
l’exercice de l’activité pourrait être soumise aux normes.

Les Normes réglementaires de l’exercice de l’activité :

Si, dans certains pays, l’exercice de certaines activités n’est pas contrôlé pas une
normalisation, il sera autre part soumis au respect de la législation et des normes les
suivant territorialement. Par ailleurs, chaque entreprise étant atypique, il peut arriver,
et ce qui arrive même très souvent, que celles-ci mettent en route ses propres procédés
à suivre en matière d’audit interne.

Aussi, l’auditeur interne, en mission, se doit de d’être, d’une part, conforme aux
directives en amont, et d’autre part à la territorialité.

Normalisation internationale et professionnelle :

5
https://www.memoireonline.com/09/09/2696/m_Audit-interne-du-processus-de-traitement-de-linformation-comptable-relative-aux-
operations-dachat5.html
 Sans trop donner de détails, ici, il s’agit des normes reconnues à l’échelle mondiale par
les détenteurs de la mise en route des dites-professions tel que L’IFACI ou L’IIA :

- Les normes de qualification (série 1000) ;

- Les normes de fonctionnement (série 2000) ;

- Les normes de mise en œuvre.6

2. Démarche d’une mission d’audit interne :

Les missions d’audit interne se déstructure en 3 grandes étapes, à savoir :

 La planification/préparation de la mission (Avant).

 L’accomplissement/La réalisation/Le déroulement de la dites
mission (Pendant).
 La conclusion.7

Figure N°2 : Les 3 étapes d’une mission d’audit interne

Préparation de l’audit
Avant
Planification de l’audit

Réunion d’ouverture

Conduite de l’audit Pendant

Réunion de clôture

Rapport d’audit
Après
Suivi de l’audit

Dans ces différentes étapes, successivement on trouve l’ouverture de la mission où

l’ordre de la mission d’audit est émis entamant ainsi ce long procédé axé sur la
détermination des risques au préalable puis sur l’application de manœuvre corrective
ou curative afin de conclure sur une ouverture au suivi de ces dites-manœuvre.
6
Cours de Mr. Jabri, Audit et contrôle de gestion, ENCGO, 2020-2021.
7
file:///C:/Users/user/Downloads/thorie_et_pratique_de_laudit_interne%20(1).pdf
 Dans la phase préparative, ou « de planification » il y’a définition des objectifs,
généraux comme spécifiques, consignés dans le rapport d’orientation de la mission. *
Puis vient la réunion d’ouverture dans la phase d’application, où les auditeurs se
doivent d’avancer les objectifs de la mission, généraux comme spécifiques, afin
d’orienter la direction générale sur les différents bémols existants dans les différents
services/activités de l’entreprise/organisation, aussi appelé la phase où l’on examine le
rapport dit : d’orientation.
En corrélation avec le service audité, ensuite, on émet un programme dit : Programme
des diligences des opérations des auditeurs (aussi communément appelé le planning de
travail), introduisant ainsi la phase pratique où les auditeurs pourront mettre en
évidence leur expertise, pour « entre-autre » apprécier le contrôle interne et apporté un
œil curatif.

L’évaluation du contrôle interne :

Un œil qualitatif est apporté par les auditeurs interne sur la majeure partie, voir
l’ensemble, des procédés et processus mis en place par le contrôle interne et par la
présente, faire des recommandations susceptibles de lui permettre d’être plus
performant. C’est ce qui peut permettre la mise en place et la tenue d’une feuille de
révélation des problèmes apparents. (FRAP)

Une analyse faites à différents niveaux, elle sera présentée par le biais du tableau de
synthétisation qui nous est proposé par « Antoine MERCIER et Philippe MERLE dans
Memento pratique Francis Lefebvre, audit et commissariat aux comptes ». 8

Figure N°3 : Tableau synthétique de A. MERCIER et P. MERLE

Analyse du risque inhérent

Description des procédures

Test de conformités ou de compréhension

8
Antoine MERCIER et Philippe MERLE dans « Memento pratique Francis Lefebvre, audit et commissariat aux comptes »
Identification des points forts

Test de permanence
Une fois cette synthétisation menée a bien et suivi comme elle le demande, on pourra
relater les points forts mais aussi les faiblesses du dit-CI afin de pouvoir proposer des
solutions à travers la prochaine étape.

Grâce au zèle des auditeurs et à l’obligation de la tenue de leurs missions et bon et due
forme, il sera établi un rapport de mission. Lequel est établi sur la base des divergentes
révélations des problèmes. Comme le veulent les normes relatives à la rédaction d’un
rapport d’audit (interne/externe), il se doit de relater les incidences, observations et
recommandations apportées par les agents.

Aussi, dans le cadre de l’organisation, certaines étapes se doivent d’être suivies :

- Les auditeurs devront, avant la finalisation, se présenté aux responsables sujet de la

mission pour « amendement » ;

- Le rapport sera claire, objective, persuasif et communiqué le plus rapidement

possible ;

- Le rapport devra ainsi être formulé pour les appétences des bénéficiaires et doit donc
être à leurs portée.

- Ainsi une ramification sera de mise. Le rapport sera scindé en deux grande partie où
dans l’une, il y’aura la synthèse, et dans l’autre le détail.

A l’achèvement de la mission, les agents ouvriront la réunion de clôture dans laquelle

ils mettront à table les procédés et démarches avec lesquels ils ont menés à bien leur
mission.

Ces procédés et démarche d’audit interne se retrouve comme suit :

 Les procédures analytiques : ces procédures consistent tout simplement à se

basé sur des écarts relatifs aux chiffres/qualités antérieures et la situation
 actuelle de ses dites-composantes en vu de les décortiquer, comprendre et
améliorer si amélioration est nécessaire ;
 L’observation physique : assurance absolue du patrimoine et de son existence
et de son acquisition par l’entité auditée ;
 La confirmation directe : C’est une collecte des informations relatif à la cible
de la mission d’audit et de ses collaborateurs, visant à trouver les divergences
entre les informations émises par les auditeurs, au préalable, et les
collaborateurs ;
 Les sondages : Le nombre et l’importance des opérations faites par
l’organisation rendent presque impossible l’exhaustivité des informations. Par
la présente, le sondage offre aux auditeurs internes, une facilité de détection
des anomalies significatives sur la base desquelles, ils iront sectionner la
tumeur.
 Les outils informatiques, les questionnaires et entretiens ne sont pas a écarté et
font aussi parti des moyens de mise en œuvre des missions.

3. Le contrôle interne et ses dispositifs

Comme déjà évoqué, le contrôle interne est l’un des nombreux outils qui vise à
atténuer le risque inhérent afin de le rendre abordable aux yeux des décideurs de
l’organisation. Si ce contrôle est efficace mais aussi efficient, alors il se veut orienter
sur les objectifs majeurs de l’entreprise en instaurant son intelligence économique
dans la manœuvre. Il exerce par la présente une influence plus que significative sur
l’ensemble de l’entreprise. 9

La double dimension du contrôle interne :

Le contrôle interne est en son sein «équilibré » d’une dimension culturelle mais aussi
universelle.

 La dimension universelle : même si le contrôle interne organisé et rationnel

n’est pas présent partout, il a vocation à l’être et, de fait, peut être implanté en
tous lieux. Le contrôle interne a vocation à s’appliquer à toutes les
organisations. Cette universalité se traduit dans l’expansion continue du
concept.
 La dimension culturelle : on ne peut en déduire qu’il est uniforme, même s’il
obéit aux mêmes règles, car il est coloré par la culture des milieux et des
organisations. Cette dimension est essentielle pour caractériser
l’environnement de contrôle. La culture, dans une organisation, c’est ce qui ne
se voit pas. C’est, a-t-on dit, « une programmation mentale collective », c’est
l’ensemble des relations du groupe, des relations personnelles, l’histoire de
l’organisation, les méthodes de travail…etc.

9
Source de Noirot.P., Walter J. dans Le contrôle interne :Afnor éditions, 2009, page 175.
 Cette dimension culturelle vient tempérer la dimension universelle. Certes, le contrôle
interne existe partout mais il n’est pas identique en tout, même si les principes qui le
gouvernent sont les mêmes, et cela pour cette simple raison que les objectifs et les
risques qui leur font échec ne sont pas identiques. 10

L’intérêt du contrôle interne :

Le contrôle interne permet de maîtriser les dysfonctionnements, l’évolution des

risques et l’efficience des contrôles. Le contrôle interne donne une vision long-
termiste de l’entreprise de demain où chacun :

o Connaîtra parfaitement sa contribution à l’atteinte des objectifs de

l’entreprise,
o N’aura aucune difficulté pour résoudre les divers problèmes touchant
plusieurs mailles de l’organisation,
o Aura accès à toute l’information nécessaire,
o Pourra alerter ou informer sur les difficultés rencontrées,
o Pourra prendre la décision adéquate sur une base d’éléments factuels
nécessaires à cette prise de décision.

Les caractéristiques du contrôle interne

Dans tous les cas, le contrôle interne se caractérise par l’existence :

 De procédures au niveau des opérations, assurant l’examen de leur

validité, leur recensement et le contrôle de leur exécution ;
 De dispositions générales portant sur la séparation des tâches, les
conditions d’accès aux biens et ressources et la supervision des
opérations. Le contrôle interne a une action à la fois préventive et
prévisionnelle :
 Prévention des défaillances du système en termes de sécurités ou de
confidentialité des opérations ;
 Prévision des événements et des conduites à tenir par l’organisation des
rôles et des missions, la fixation de règles, de directives et de
procédures.11

Le dispositif du contrôle interne :

Il est nécessaire pour toute organisation de placer un dispositif de contrôle interne qui
prend en considération sa situation et son environnement. Le contrôle interne est
caractérisé par l’existence au sein d’une entité d’un système d’organisation avec des
personnes chargées de sa mise en œuvre.

Ce dispositif doit prévoir :

10
Noirot.P., Walter J., Le contrôle interne, Afnor éditions, 2009, 175P
11
Renard J., Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, Eyrolles, 2012, 258 P.
  Une entité où il sera accueilli à travers des normes, procédures, systèmes
d’informations, pratiques et outils adéquats, mais aussi une claire définition des
ressources et compétences adéquates à son arrivé. ;
 Une bonne communication interne faisant circuler les directives en temps
voulu avec que tout un chacun puisse exercer son activité et bon et due forme ;
 Un processus de gestion des risques fiables qui ira recenser les risques liés à
l’atteintes des objectifs de l’entreprise afin de savoir les éviter ;
 Mais aussi des activités, qui à leur volonté seule, iront, avec des enjeux qui
sont propres à chaque procédés pour une réduction partielle des risques,
influencer le cheminement vers les objectifs de l’entreprise.

Le contrôle interne, reste tout de même limité dans son action et son activité. Son
dispositif, aussi bien conçu et bien appliqué ne fournira en aucun cas, et ne peut le
faire, une garantie absolue quant aux objectifs de l’entité qui en bénéficie et leurs
réalisations.

L’atteinte de ses objectifs de dépends du ressors de l’entreprise à elle seule. Bien

entendu, toutes choses à des limites, et le contrôle interne ne fais pas l’exception. Des
limites qui ne sont la résultante que des éléments probants de l’incertitude du monde
extérieur. C’est ce que l’on appelle, l’erreur humaine.12

12
En ligne : [http://www.memoireonline.com/07/08/1394/m_appreciation-controle-interne-referentiel-cosoair-algerie5.html], Date de
version : 2008
Chapitre 2 : Les dispositifs de contrôle interne et d’audit
interne du CHU-Oujda
 1. Présentation de l’entité d’accueil et de son service

Inscrit dans les efforts déployés par le Maroc pour améliorer la situation de santé et des
préventions sanitaires que ça soit dans le milieu urbain ou le milieu rural, il a été décidé
d’allouer un budget de 8.7 milliards de dirhams pour la construction des nouveaux CHU à
chacune des villes suivantes : Tanger, Rabat, casa, Fès, Marrakech, Oujda, Agadir et
Laayoune (en cours d’exécution).
Dans cette première section, et en se basant sur les documents internes, nous mettrons la
lumière sur le centre d’Oujda qui a commencé son activité en 2014.

A-Présentation générale
Le centre Hospitalo-Universitaire Mohammed VI est un établissement public implanté dans la
région de l’orient, plus précisément sur la ville d’Oujda.IL a été inauguré par sa majesté le
Roi Mohammed VI, le mercredi 23 juillet 2014.
Le CHU Mohammed VI est construit sur un terrain de 10 hectares (52000 m°2 couverts) et
doté d’une capacité de 653 lits. Il est constitué d’une direction et des formations hospitalières
suivantes :
Un hôpital des spécialités
Un hôpital mère-enfant
Un centre d’oncologie
Un hôpital de la santé mentale et des maladies psychiatriques,
Un centre des brûlés, un laboratoire central, un service de médecine légale, des services
d’urgences, des blocs pédagogiques, un internat et d’autres dépendances administratives et
techniques.
Le centre est administré par un conseil composé de :
 14 représentants de l’administration
 Doyens de la faculté de médecine et de pharmacie
 9 représentants des cadres médicaux exerçant dans les formations hospitalières
composant le centre
 Président du conseil de la communauté urbaine ou se trouve le siège du centre et d’un
membre de ce conseil pour chacune des formations politiques qui y sont représentées
et disposent d’un groupe parlementaire à la chambre des représentants, à l’exception
de la formation à laquelle appartient le président du conseil et de la communauté.

Le Royaume du Maroc compte 6 CHU, celui d’Oujda contribue au développement des

infrastructures hospitalières dans la région de l’Orient et au renforcement des services de
santé de base et leur rapprochement des citoyens.
Le CHU Mohammed VI est une entité dotée de l’autonomie de gestion, il est subventionné
par l’Etat et il est contrôlé par le ministère de la santé.

Fiche signalétique du centre :

Tableau N°1 : Fiche signalétique du centre hospitalo-universitaire

Dénomination sociale Centre Hospitalo-Universitaire Mohammed

VI

Logo

Forme juridique Etablissement public doté d’une autonomie

financière et administrative à but non
commercial

Siège social BP4806 Oujda Université 60049 Oujda-

Maroc

Secteur d’activité Secteur de santé

Date de création 26 juin 2013

Date de mise en service 01 mars 2014

Texte de création Décret n°2-13-407

Téléphones

Site web http://www.chuoujda.ma/

Missions -Dispenser des soins médicaux

- Conduire des travaux de recherches
médicales dans le
strict respect de l’intégrité physique, morale
et de la
dignité des malades
- Participer à l’enseignement clinique
universitaire

Organisation Le centre hospitalier universitaire

Mohammed VI est
 composé d’une administration et quatre
hôpitaux :
- Hôpital pluridisciplinaire
- Hôpital de maternité et de pédiatrie
- Hôpital des maladies psychiatriques et
mentales
- Le Centre Hassan II d’Oncologie

Organisation du centre

DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEURS DES Sce Audit Interne et
ETABLISSEMENTS HOSPITALIERS contrôle de gestion

SERVICE DE LA PHARMACIE Sce Communication,

Coopération et
SECRETAIRE GENERAL Partenariat

DIVISION DES DIVISION DES RESSOURCES DIVISION DE

AFFAIRES DIVISION LOGISTIQUE
HUMAINES ET DU L’ORGANISATION, DES
FINANCIERES ET ET INGENIERIE
DEVELOPPEMENT CONTINU SOINS ET AFFAIRES
ECONOMIQUES
PROFESSIONNELLES
 Sce Comptable Sce Gestion du Sce du
et Financier Personnel Patrimoine et Sce des Affaires
Logistique Médicales et
Sce de la Paie et de Epidémiologie
Sce Recouvrement
la rémunération du Sce Equipements Sce des Soins
et Recettes Personnel et Maintenance Hospitaliers et
Affaires
Sce des Affa ires Paramédicales
Sce de Sce
Juridiques et
Programmation Informatique et Sce de la Recherche
Sociales
et de la Système et de
Commande Sce de la Formation d’information l’Enseignement Hos
Publique Continue et de la pitaliers
Gestion de Carrière
Sce Qualité/
Identification et
Gestion des Risques

Figure N°4 : Organigramme du CHU

Description de la structure du CHU Mohammed VI :

Le CHU Mohammed VI est l’un des premiers employeurs de la région avec plus d’un millier
d’effectif enseignants, médecins internes et résidents, personnel administratif, techniciens et
infirmiers.
En plus du corps médical et paramédical, le personnel administratif est divisé en 4 divisions
communes à tous les services médicaux
- Division de l’organisation, des soins et affaires professionnelles
- Division des ressources humaines et du développement continue
- Division des affaires financières et économiques
- Division de la logistique et ingénierie

Chacune de ces divisions étant sous le contrôle de la direction générale.

Le directeur du centre est nommé conformément à la législation en vigueur :
- Il exécute les décisions du conseil d’administration et du conseil de gestion ;
- Il assure la coordination des activités des formations hospitalières composant le centre
- Il représente le centre en justice et peu intenter toute action judiciaire ayant pour objet
la défense des intérêts du centre, mais il doit toutefois en aviser immédiatement le
président du conseil d’administration ;
- Il nomme le personnel du centre hospitalier conformément à la réglementation e
vigueur à l’exclusion du personnel relevant des statuts particuliers.
Le directeur est chargé en outre :
- D’assurer l’organisation du travail au sein des formations hospitalières de manière à
garantir la qualité des soins dispensés à la population ;
- De donner son avis sur les demandes de mutation, de congé ou de démission du
personnel enseignant-chercheur ;
- D’assurer après avis du doyen de la faculté de médecine et de pharmacie, l’affectation
des enseignants-chercheurs en fonction au centre hospitalier ;
- De saisir le doyen toute irrégularité retenue à l’encontre d’un enseignant chercheur ;
- De désigner, conjointement avec le doyen, les chefs par intérim des services devenus
vacants dans l’attente que ces derniers soient pourvus normalement.
- De présider la commission d’autorisation des enseignants à exercer pendant le temps
plein aménagé.

Il est responsable du maintien et de conservation du patrimoine physique, matériel et

technique du centre hospitalier.

Les principales missions du CHU :

Pour les soins : Le CHU FEU M-VI apporte des soins appelle « de niveau tertiaire ». De fait il
prodigue des prestations médicales ainsi que chirurgicales, dans un nombre prédéfini de
spécialisation mais aussi des chirurgies spécifiques ( dites courantes ) ainsi que dans les
différentes situations ; urgentes, traumatologique et/ou activités programmées.

Tandis que pour la formation : Le CHU endosse cette mission en collaboration avec la
Faculté de Médecine et de Pharmacie et l’Institut Supérieur des Professions Infirmières et
Techniques de Santé. Il participe, dès lors, à la formation universitaire clinique et post-
formation universitaire, ainsi qu’à tout les professions médicales annexes.

D’autre part pour la recherche : Les travaux de recherche médicale et des soins infirmiers sont
menés en collaboration avec la Faculté de Médecine et de Pharmacie et les unités de
formation et de recherche étrangères.

Ainsi que pour la santé publique : Concourir à la réalisation des objectifs en matière de Santé
fixés en matière de politique de santé prônée par l’Etat.^

B- Identification des services existants

Le centre hospitalier comprend tant des services hospitaliers qu’administratifs dans le but
de dispenser les soins médicaux à la population de la région de l’oriental.
Division des ressources humaines et développement continu
La direction des ressources humaines est responsable de la conception de la politique
ressources humaines et l’optimisation de ces derniers. Elle comporte trois services distincts :

a- Service personnel :
 Le service personnel est chargé de la gestion des dossiers administratifs du personnel,
leurs congés et leurs paies. Ainsi que le suivi des recrutements, des départs et des
stagiaires.

b- Service formation continue et gestion de carrière :

Le service de formation continue procède à la requalification du personnel en
fonction des besoins spécifiques du centre hospitalier.

c- Service de la paie et de rémunération du personnel

Ce service s’occupe de tout ce qui concerne l’établissement et la conception des salaires,
le paiement et les rémunérations des différents types de personnel du centre.

Division des affaires financières et économiques

Cette division englobe quatre services dont la mission est de procurer au CHU Mohammed VI
ses besoins physiques à tous les niveaux :

a- Service comptable et financier

Ce service est responsable du volet paiement et engagement, à savoir la comptabilisation

des recettes propres du centre hospitalier et le paiement des fournisseurs. Actuellement ce
service participe à la budgétisation et le suivi de l’exécution du budget du centre.

b- Service recouvrement des recettes

En plus de la gestion des recettes budgétaires et extrabudgétaires du CHU, le service s’occupe
des relations avec les organismes sociaux, le suivi des dossiers rejetés et le paramétrage des
actes en faveur des BAF (bureaux d’admission et de facturation).

c- Service de programmation et de la commande public :

Sur la base des prévisions du service logistique et les besoins des utilisateurs, ce service
s’occupe de tout ce qui concerne les commandes à savoirs les appels d’offres, les bons de
commandes et les conventions.
d- Service de la logistique

Ce service est responsable de la collecte des besoins du centre hospitalier en termes de

fournitures bureautiques, instrumentation médicale et prestation de services, ses missions
peuvent être résumées comme suit :
- Collecte des besoins ;
- Elaboration des prévisions d’achats ;
- Réception et stockage des fournitures commandées ;
- Livraison interne.

Division de l’organisation, des soins et des affaires professionnelles :

Le travail au sein de la division des affaires médicales et soins des infirmiers est le cœur de
l’activité du centre Mohammed VI :

a- Services des affaires médicales et épidémiologie :

 Le service des affaires médicales a la mission de gérer les dossiers administratifs des
médecins, la coordination et le suivi des carrières du personnel médical. Il vise à garantir
la permanence des soins en programmant les plannings de garde.

b- Services des soins hospitaliers et affaires paramédical :

La mission du service est principalement la coordination et la mise en œuvre des activités de

soins infirmiers, de de rééducations fonctionnelles et médico techniques. Le service propose
l’affectation des infirmiers et détermine une politique d’évaluation des pratiques de soins.

c- Service de recherche et de l’enseignement hospitalier :

Etant donné que le centre hospitalier a été conçu dans un objectif de formation, il est donc
primordial d’avoir un service chargé d’assure la formation en recherche clinique et accélérer
l’avancement des connaissances.

d- Service d’audit interne et contrôle de gestion

Le service d’audit interne et contrôle de gestion comporte deux services dont les missions
sont complémentaires, l’audit interne et contrôle gestion.

e- Management qualité et gestion des risques

Le service de management qualité est chargé d’effectuer des études pour mesurer la qualité
des soins et assurer le suivi de la mise à jour du système qualité. Cette unité doit être rattaché
au directeur général en raison de finalité de ses missions qui sont directement destinées au
directeur pour lui fournir les informations nécessaires à la prise de décision.
f- Service de la pharmacie centrale
La pharmacie centrale procure les besoins en termes de médicaments et dispositifs médicaux
destinés au soin des patients. Il s’agit ainsi de la gestion des approvisionnements, le contrôle
des médicaments et la préparation des commandes. Ce service est rattaché au directeur
général car il consomme une grande partie du budget du CHU et en conditionne la survie.

Le secrétaire général :

Le secrétaire général est directement affilié au directeur, il gère tous les documents devant
parvenir au directeur général, et assure la communication entre celui-ci et les divisions
fonctionnelles. Pour ainsi faire, deux services lui sont affiliés, l’unité de communication et le
service des statistiques et informatiques, car ceux-ci ont principalement la mission de produire
et centraliser les informations.

C- Présentation du service audit et contrôle de gestion :

Le service d’Audit interne et contrôle de gestion s’inscrit dans une politique d’amélioration
des performances et des compétences permettant d’atteindre la réalisation des objectifs
stratégiques du centre hospitalier. Ce dernier est rattaché au directeur du Centre Hospitalier.
○ En matière d’audit interne il est chargé de :
▪ Apprécier l’efficacité du système de contrôle interne, déterminer le degré de maitrise des
activités et apporter les conseils et recommandations nécessaires pour les améliorer et
encadrer leur mise en œuvre.
▪Mise en place d’un programme annuel d’audit interne et le faire parvenir à la direction pour
amendement.
▪Suivi des normes et référentiels pour une conformité lors des missions d’audit.
▪Soumettre à la direction pour validation des recommandations et des plans d’action et en
assurer le suivi de réalisation.
▪Assister les audités dans la mise en œuvre des recommandations.
▪Apporter des conseils aux différents responsables des structures du centre hospitalier sur des
problèmes de d’organisation ou de gestion.
○ En matière de contrôle de gestion il est chargé de :
▪Concevoir, organiser et mettre en œuvre un système de contrôle de gestion au niveau du
Centre Hospitalier.
▪Clarifier le cycle de prise de décision et de suivi pour assurer la cohérence de l’action des
gestionnaires.
▪Concevoir, élaborer et mettre en œuvre un système d’information de gestion du service
d’audit interne et contrôle de gestion.
▪Identifier et analyser les processus de production de l’information et des diverses prestations
prodiguées par le centre hospitalier.
▪Participer à la définition des objectifs assignés aux responsables des différentes structures du
Centre Hospitalier.
▪Elaboration des outils pour un suivi des résultats optimal (Tableaux de bord, indicateurs de
performance).
▪Rendre des comptes aux dirigeants pour une un bon suivi, mais aussi pour une prise d’action
en conséquence de leurs responsabilités.
▪Apporter une appréciation des procédés, démarches et processus utilisés pour une éventuelle
amélioration.
▪Aider à la constitution des procédés, normes et outils, et ce, en corrélation avec les services
concernés.
▪Contribuer à la réalisation des audits qualité, préalables à la certification ou l’accréditation.
▪Contribuer au contrôle des états de stock et du patrimoine de l’établissement via les
inventaires annuels.
▪Evaluer l’exécution du budget en fonction des prévisions.
▪Suivre en permanence et évaluer régulièrement la pertinence, l’efficacité et l’efficience des
différentes activités du centre et des formations rattachées.
 D- Présentation du service D’audit interne et de
contrôle de gestion :

Au cours de ce stage de perfectionnement au CHU MOHAMMED VI d’Oujda, le

service nous as accueillis sous les conseils de notre encadrante Mme. SENHAJI Zineb.
La mission principale du servie d’audit interne et de contrôle de gestion s’inscrit dans
une perspective d’amélioration des prestations et des compétences afin d’atteindre les
objectifs stratégiques et opérationnels du Centre Hospilato-Universitaire. Ce service
est rattaché directement à la direction générale afin que les décisions prises par ce
service ne soient pas influencées.

Organigramme du service

Mme. Zineb
SENHAJI

Chef de service

Mme. CHAÂNOUNE
Jihane

Administrateur 2ème
grade

Mr. CHERKI Mme. MOUEDER

Mehdi Touria

Technicien 3ème Technicien 3ème

grade grade

Figure N°5 : Organigramme du service d’accueil.

 2. Le CHU-Oujda et ses dispositifs de suivi

Le CHU d’Oujda, en son service « AICG », selon notre encadrante professionnelle

utilise un Modèle de Canevas de suivi des recommandations qui nous a été
communiqué et qui est décrit comme suit.

Cette procédure, est en réalité une veille d’application, dans laquelle le service AICG
aura un œil tendu sur la mise en œuvre des recommandations émises par elle-même ou
par un cabinet externe. Et ce, dans l’optique de mesurer le maintien et/ou
l’amélioration du dispositif de contrôle interne.

Domaine d’application
Cette procédure est applicable par :
Le service d’audit interne et contrôle de gestion
Ainsi que :
 Les Services Administratifs
 Les Service Hospitaliers
Responsabilités

Responsabilités De gestion
Responsabilités D’application

Rappel des sigles

AICG : Audit Interne et Contrôle de Gestion

IIA: Institute of Internal Auditors
PSR : Procédure de suivi des recommandations13

Règles de gestion

 S’assurer par des contrôles inopinés que les recommandations sont effectivement
mises en places.
 S’assurer du délai et justifier les éventuels retards pour les recommandations en
cours de mises en place.

13
Liste des abréviations
 Analyser les raisons et difficultés de mise en place des recommandations non
encore réalisées avec l’entité concernée.

Déroulement de la procédure

Après la diffusion des recommandations, le service audit interne et contrôle de gestion

doit s’assurer de leurs applications.
La démarche du suivi de recommandations est la suivante :
 Diffusion des recommandation
 Suivi de recommandation
 Bilan de suivi des recommandations

Diffusions de recommandations :

A l’achèvement de chaque mission, le chef de la mission trace, en collaboration avec

le chef de l’entité auditée et une personne du service concerné ou un spécialiste si
nécessaire, un plan d’action plus au moins détaillé.

Ce dernier consiste à associer à chaque action, le moyen déployé pour la mettre en

place, le résultat à atteindre (ex. : une cible) et une échéance. Cette façon de faire
incite à agir et renforce l’obligation de résultat. La présence de ces informations
permettra d’évaluer si les actions planifiées sont bien mises en place lorsque le suivi
des recommandations sera effectué.

Le suivi de recommandation :
Au cours de cette phase du processus, le rôle que jouent les acteurs peut être variable
selon les organisations et les établissements, ce qui détermine la forme que prendra le
suivi.

Le chef de la mission accompagne le plus souvent le processus en proposant un

tableau de suivi des recommandations qui figure en annexe. Le tableau proposé
comprend notamment l’anomalie, l’énoncé de la recommandation, le numéro de la
recommandation, le département(s) / service(s) concernés, le niveau de priorité (Elevé,
moyen, faible), l’échéancier associé ainsi qu’une échelle plus ou moins détaillée de
réalisation (ex. : non réalisée, reportée, en cours de réalisation, réalisée).

Si l’action n’est pas réalisée, une explication et une couleur (degré de gravité de
l’anomalie) peuvent aussi y figurer. Une case permet d’ajouter d’autres commentaires
ou des preuves si cela est souhaité.

Bilan de suivi :

Le bilan du suivi des recommandations constitue la dernière phase du processus de

suivi. Ce bilan porte sur plus d’un rapport et s’appuie généralement sur un tableau
standardisé qui reprend les différents éléments du tableau Excel déjà utilisé (voir
l’annexe). En effet, lorsque l’auditeur commence une nouvelle mission, il doit
s’assurer à travers ce bilan de suivi que les recommandations proposées pendant la
mission précédente ont été mises en place.

Par contre, un système de suivi basé sur plus d’une année permet d’obtenir une vision
globale, notamment sur le type de recommandations émises et sur leur récurrence ou
non, pour chaque évaluation, d’une année à l’autre. Des enseignements peuvent ainsi
en être tirés. L’option d’inclure au bilan une recommandation jusqu’à sa réalisation
complète ou jusqu’à ce qu’elle soit considérée caduque mérite donc d’être examinée.

Il revient à chacune des unités responsables des programmes évalués de fournir les
informations en vue de la production du bilan.
 Logigramme

Le chef de mission : propose les recommandations, leur délai, élabore le plan

d’action, veille sur la mise en place des recommandations à travers le tableau de
suivi
Le chef de l’entité : donne l’ordre au personnel pour fournir les informations
nécessaires au chef de mission, valide les recommandations, élabore le plan
d’action avec le chef de mission et un spécialiste si nécessaire.

Le chef de mission Un spécialiste ou un

Le chef de l’entité
chef du service
concerné

Donne l’ordre
au personnel
pour fournir Propose les
au chef de recommandations et
mission les leur délai de mise en
informations place
nécessaires

Valide les
recommandations

Si oui Participe à
Participe à Elabore le plan l’élaboration du
l’élaboration du d’action plan de mission
plan de mission

Si non

Veille sur la mise en place

des recommandations à
travers le tableau de suivi
des recommandations
 Figure N° 6 : Logigramme

Documents des références

Manuel de procédure de contrôle interne ALIDE (Association de lutte pour la promotion des
initiatives de développement)

Annexe

Anomalie Recommandatio Numéro de Départements/ Niveau Délai de mise en Etat de

s n recommandatio services de place de réalisat
n concernés et priorit recommandatio ion
nom de chef é n (Non
de service (Elevé, débutée
concerné moyen, , en
faible) cours,
réalisée
,
reporté
e, Non
réalisée
)
 Tableau N°2 : Tableau de suivi des recommandations
Destinataires Nom & Prénom Date & Visa

Directeur général Mr. DAOUDI Abdelkrim

- Service audit et contrôle de Mme. SENHAJI Zineb

gestion
- Service de la pharmacie Mme. ALAMI Zayneb

- Service communication Mme. MOUSSAOUI Zineb

coopération et partenariat
- Directeur de l’hôpital des Pr. BOUZIANE Mohammed
spécialités
- Directeur de l’hôpital mère Pr. BENHADDOU Houssain
enfant
- Directeur de l’hôpital de Dr. SHIMI Eladel
l’oncologie Hassan II
- Directeur de l’hôpital de la
santé mentale et des Dr. ALLAOUI Hammou
maladies psychiatriques
-

Tableau N°3 : Fiche de suivi des responsables et services concernés

 3. Inconvénients et manques liés à l’actuel suivi de
recommandations du CHU.

Toutes choses ayant des limites, contraintes et/ou inconvénients, il convient que l’on
mette en exergue les inconvénients liés au dispositif, ci-contre, de suivi des
recommandations que préconise et utilise notre entité d’accueil.

Toutefois, certaines informations demeurent confidentielles et ne seront donc par la

présente pas cités ni de nom ni en détail, une confidentialité relative aux informations
tirés, lors de notre stage, par le rapport bien ficelé du maître en la matière : BDO.

Le suivi des recommandations, un domaine non développé mais

crucial

Il est impératif de vous mettre la puce à l’oreille quant au fait que, le suivi des
recommandations en soit reste très peu formalisé et non exploité. Ce dit-suivi est traité
dans deux directives émises en forme de notes d’information relatifs à l’audit interne
et à son suivi « DGPAAT/SDG/02012-3001 du 8mars 2010 » mais aussi « le 21 juin
2012 avec DGPAAT pour le suivi des CCF (cour des comptes français) »

La première note concerne l’audit interne et ses missions dans un cadre purement
général mais aussi une rétrospective sur une application des conclusions apportées par
ces missions. Mais la seconde note, elle, via le CCF, est dans son essence un suivi de
recommandations applicables dans le socle de questionnaires annuels. 14

Selon notre source ces directives n’ont pas eu d’autre moyens transversaux et/ou
spécifiques organisant le suivi de recommandations, ce ne sera que plus tard en 2014
que le risque de non mise œuvre des recommandations a été intégré dans certaines
institutions sous le joug de l’implication de la commission européenne.
Il est dit que, les enjeux de la mission de mise en œuvre du suivi des recommandations
ne faisaient pas l’objet des d’une définition claire des directives et indicateurs à réguler
au préalable.

Ceci relate le fait que dans le suivi des recommandations, il y’a importance capitale de
mise en œuvre d’un progiciel, ou d’un procédé, ou d’un livre de suivi sans lesquelles
le degré d’un dite recommandation et de son application dans les services concernés.
Toujours est-il que, d’autre part, d’autres facteurs rentrent en jeu à savoir ceux de la
motivation et de l’approche d’un salarié face à son entité. Cette aversion que le salarié
pourrait porté se verra nuire au bon déroulement de la mise en œuvre des
recommandations, mais ce volet ressemblant à l’école des relations humaines n’est que
spéculatif.
14
https://www.vie-publique.fr/sites/default/files/rapport/pdf/154000487.pdf
 Le tableau de suivi des recommandations du CHU Oujda

Tout d’abord, il faut mettre en lumière le fait qu’après les directives du plus haut plan
de la hiérarchie, le service relevant une anomalie d’un certain niveau, lors de la mise
en place des améliorations, ne peut être que coopératif.
Toujours est-il qu’il en va de la responsabilité de l’AICG de veiller à ce que les
recommandations sont appliquées en bon et due formes.
C’est là où l’on voit une certaine faiblesse. Dans ce dispositif, qui est émis
annuellement, on pourrait constater une insuffisance dans l’ensemble du rôle des
agents auditeurs où, s’en remettant juste au tableau, d’autre anomalies pourraient être
créer.

La tablature n’est pas sans faille non plus, suggérant un état de réalisation malgré le
fait qu’elle nous offre aussi un niveau d’urgence de l’anomalie et donc de
priorité sachant par-dessus tout que les niveaux/degré de priorités et/ou de nécessité
sont émis dans les rapports. Un rappel est certes nécessaire mais non pas dans ce
contexte. On pourrait bien sûr y apporter une correction comme suit :
Recommandations Actions/Démarches Responsables Période Etat de mise en
a entreprendre oeuvre

A
court
terme
A
moyen
terme
A Long
terme

Tableau N°4 : Tableau de suivi des recommandations revisité.

Bien entendu, ce ne sont guère les seuls bémols relevés, des missions peuvent être de
mises afin d’inspecter le suivi tel que :

 Mise en place de questionnaires relatifs aux recommandations, leurs suivis, et

leurs état actuel.
 Des entretiens et collecte d’informations pour un écart qualitatif entre l’avant et
l’après recommandations.
 Des missions d’observations des services et leurs approches face au suivi.

Concernant les recommandations émises par le cabinet externe, il a été constaté que
10% à 15% des recommandations ont été régulées. Des recommandations relatives aux
exercices 2015-2018. Quelques missions d’audit interne ont été mises en place pour
revérifier les dits-service et leurs comportements 3 exercices plus tard.
Chapitre 3 : Renforcement du suivi des
recommandations du CHU-Oujda
 1. Description et proposition d’un plan d’action

Nous nous pencherons sur une proposition et une description des possibles
incrémentations au service AICG du CHU susceptibles de renforcer le dispositif de
contrôle interne relatif au suivi des recommandations interne comme externe, mais
aussi un volet abordable pour aider les procédures d’audit et leurs apporter une
éventuelle aide.

L’application de ces dites-recommandations relèves d’un point crucial dans tout audit
et pour toute entité. Il contribue à la réussite et au succès des objectifs de cette dernière
par la mise en œuvre d’une amélioration dans les points vitaux d’une entreprise. De
fait, cette phase représente la finalité de toute une mission dite d’audit. Une phase qui
sera le prisme des écarts processus ainsi que de la mise en place d’un plan d’action qui
se doit d’être validé par la DG, le service AICG mais aussi le service sujet aux
recommandations.

Un auditeur, du nom de Moussa Laidi, retraité et de renommée nous dit que « l’audit
serait un outil d’amélioration continue de la qualité et non plus une
inspection/investigation… Soyez rassuré, dit-il, et décontractés car les audités sont les
bénéficiaires et non les sujets » 15
L’audit est donc devenu un outil qui permet non seulement de mettre en exergue les
failles d’un système mais aussi de les résorber et proposer des solutions visant à
améliorer les processus et procédés mis en place par le contrôle interne ou autre afin
de mener l’organisation vers l’accomplissement de ses objectifs.

Il nous incombe donc de définir la pratique qu’est la suivante : l’Audit de suivi.

L’audit de suivi
Selon la « certification QSE (Qualité Sécurité Environnement), l’audit de suivi est un
audit dit de certification qui ira faire une intervention un an après un audit initial ou de
renouvellement.

C’est alors une pratique qui, gagnant de plus en plus de lumière dans les organisations,
apporte une certaine observation ponctuée par une analyse de l’avancement de l’actuel
état des services audités. C’est aussi un moyen d’évaluation exhaustif d’amélioration
des procédures et un « levier de performances ».
15
Citation de l’internaute, le-parisien.fr, Moussa LAIDI, La qualité.
D’autre part, comme après un audit interne il y’a audit de suivi. Son objectif est de
donner une constation quant à la mise en œuvre efficace des recommandations
formulées au préalable sur la base d’analyse documentaires, d’entrevues et aussi une
inspection pour voir si tout a été mis en œuvre de manière réelle.

Directive relative au suivi des recommandations d’audits externes

Dans le cadre du suivi des recommandations d’un audit externe, une missive dite
« directive de relative à la mise en œuvre et au suivi des recommandations des
auditeurs externes » serait des plus adéquates.
Cette missive a pour objet une certaine formalisation des processus permettant un suivi
ficelé des recommandations externes et leurs mises en œuvre.
 2. Renforcement du service d’audit interne et de ses
dispositifs de suivi des recommandations

L’audit suivi
Il est au préalable impératif de savoir que la mise en œuvre des recommandations
applicables à la suite d’une mission d’audit découle de la responsabilité du
service/entité auditée. Si cela venait à être non respecté, il en résulterait au sein de
l’entreprise un changement de responsabilité au niveau hiérarchique de l’audit interne,
induisant une ambiguïté au niveau de la descendance organisationnelle dite
fonctionnelle et l’ascendance hiérarchique.
Selon les « théories pratique de l’audit interne », 7ème édition, l’auditeur interne, si
détenteur de certains pouvoirs décisionnels, venait à mettre en place les
recommandations de sa propre main devrait lui aussi devenir un « audité » et non un
« auditeur ».
Ce faisant, ce qui ira donc clôturer réellement une mission d’audit sera la mise en
place et en œuvre d’un suivi des recommandations.

Positifs
Ecarts prévu/réalisé
Négatifs

événements
Chronologie ?
Ecarts

After Action review

Impacts importants

Causes écarts Récurrentes

critiques ?
Liées à l’organisation

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Figure N° 7 : Objectifs d’une revue post-action synthétique

Source : ( http://www.guideaimf.caminno.fr/54.php, s.d.)
Comme expliqué dans le schéma ci-dessus, la planification de
suivi d'un audit intégré se fait après l'audit, qui mesure les écarts
prévus par rapport aux nouvelles actions proposées, des actions ont été entreprises
pour les anciens points de réserve publiés, tout en établissant la chronologie des
actions entreprises , les causes des événements significatifs ont été identifiées pour
la traçabilité et la quantification de leur impact.
Enfin, un plan de suivi ou de « réaction » est conçu en prenant les différents
paramètres nécessaires pour obtenir de bonnes performances.
Ce plan doit inclure trois points liés à chaque incident noté :
Objectif du projet d’audit : une description détaillée de l’étendue de la tâche d’audit
pour améliorer la procédure pertinente.
Nature des recommandations : L'énumération des différents axes de la tâche
d'évaluation centrée sur le développement de la pratique est mentionnée après la
description des derniers défauts inhérents.

Statut de mise en œuvre : Le statut de l'avancement des actions correctives de

l'équipe, citant les travaux prévus et potentiels qui ont été planifiés mais pas encore
terminés.

Rappelons que lors du suivi des recommandations, l'auditeur doit s'assurer de la mise
en œuvre des recommandations adoptées :

- Vérifier avec l'évaluateur le niveau d'avancement dans la mise en œuvre des

recommandations

- Classer les recommandations par niveau d'avancement.

- S'assurer en testant que les propositions ont bien été mises en œuvre.

- Délais garantis et justifications pour toute proposition en cours de validation.

- Analyser les causes et difficultés de mise en œuvre des
recommandations qui n'ont pas été mises en œuvre.
Les auditeurs sont également tenus de procéder àdes ajustements qui peuvent ou non ê
tre nécessaires en proposant de nouvelles actions, responsabilités et de nouvelles
échéances.
 Directive relative au suivi des recommandations d’audits externes
N° Observatio Recommandation Observation de suivi
de n des s des auditeurs l’administratio
suiv auditeurs externes n et suivi de la Responsabl échéancie
i externes mise en œuvre e r

Tableaux N°5 : Directive relative au suivi des recommandations d’audits externes.

Pour agrémenter l’audit de suivi, cette missive du dispositif de contrôle n’est pas
annuelle. Elle ira cherche le numéro de suivi conformément à l’observation des
auditeurs externes et de leurs recommandations et bien sûr un œil de la DG sur leurs
mises en œuvre.
Ce faisant, l’auditeur responsable de l’inspection ira signer dans sa case et annoncer la
date d’échéance du suivi et de réinspection pour un suivi de qualité et efficient.
 Conclusion

Il est désormais clair que l'entreprise moderne s'appuie sur des facteurs
clés de performance pour mener son projet de croissance tant en
interne qu'en externe, la planification
stratégique tiendra compte de l'application de ces orientations Les directiv
es d'audit sont une nécessité immuable.
Suivant cette logique, la direction globale des entreprises qui valorisent le
suivi
comme élément de pratique établit des recommandations d'amélioration s
ur la base et assure activement un reporting d'avancement.
La multiplication des menaces qui pèsent sur l'entreprise industrielle
moderne est bien entendu à ses meneurs pour piloter les outils
et maîtriser son évolution, contribuant ainsi
à l'extension, comme en témoignent les performances conceptuelles.
C'est sur la base de ces indicateurs clés que
doit être ordonnée la surveillance afin d'atteindre ses objectifs, dont le
caractère positif apparaît alors clairement que les salariés audités de l'entre
prise, considérés comme un moyen de contrôle
théorique n'est que l'aboutissement de
la stratégie et ont qu'une contribution passive à l'atteinte de
la performance.

L'importance décisive du suivi et

de l'évaluation, en tant que moteur clé de l'amélioration continue et donc
de la performance globale, est clairement démontrée dans cette section.
Cependant, à l'exception des grandes multinationales, sa mise en œuvre ne
fait pas l'unanimité parmi les entreprises.
En effet, une grande
résistance est communément connue des salariés des entreprises, qui rejett
ent ces propositions car leur importance est secondaire car ce ne sont pas
des propositions externes, mais il apparaît que le rôle
de ce gestionnaire d'application d'évaluation est d'aider à la mise
en œuvre des recommandations, d’amélioration, en mettant en œuvre des
pressions et des influences motivationnelles sur les collaborateurs
opérationnels, en réalisant un véritable engagement à adopter ces
nouvelles procédures.
 Bibliographie.

http://www.guideaimf.caminno.fr/54.php

Citation de l’internaute, le-parisien.fr, Moussa LAIDI, La qualité.

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Lefebvre, audit et commissariat aux comptes »
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https://www.daf-mag.fr/Definitions-Glossaire/Controle-gestion-
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https://comptable-en-ligne.fr/r/audit-interne-vs-controle-interne
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