Rapport de stage de perfectionnement

Réalisé au sein du CHU OUJDA

DU 02 AOUT AU 31 AOUT 2021

Sous le thème :

Renforcement du dispositif de contrôle interne par la

mise en place d’une procédure de suivi des
recommandations.

Elaboré par : OUAZZANI TOUHAMI Youssef

NIVEAU : 4 éme année

OPTION : audit et contrôle de gestion

Année universitaire : 2020-2021

Encadrant pédagogique : Mr.HELMI DRISS

Encadrant professionnel : M.ZINEB SENHAJI
 Remerciements
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il m’est agréable de saisir
l’occasion pour exprimer ma profonde gratitude et mes sincères remerciements à toutes les
personnes qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de mon stage et à l’élaboration
de ce rapport.

Je remercie, tout d’abord, mon encadrant pédagogique, Mr. DRISS HELMI enseignant à
l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de OUJDA, ainsi que l’ensemble du corps
enseignant et administratif de notre établissement pour leurs précieux efforts déployés en
faveur de notre formation.

Mes vifs remerciements vont également à Mme. ZINEB SENHAJI, chef de service
d’audit interne et de contrôle de gestion qui est mon encadrante professionnelle au sein du
centre hospitalier universitaire, d’avoir toujours eu le temps de m’orienter, de répondre à mes
questions et de partager avec moi son expertise et savoir-faire.

A Mme. JIHANE CHAANOUN, je vous remercie de votre disponibilité, de votre assistance,

et d’avoir répondu à mes interrogations. Ce fut un grand plaisir de travailler avec vous et avec
toute l’équipe, et bénéficier de vos directives.

J’adresse un remerciement particulier à Mr. El Mehdi CHERKI, technicien dans le service

audit interne et contrôle de gestion, qui m’a accompagné lors de mon étude sur terrain, d’avoir
aidé à surmonter de nombreux obstacles dans ce projet.

Je tiens à remercier aussi tout le personnel du centre hospitalier universitaire d’Oujda, et

particulièrement : le service qualité et gestion des risques avec Mme. Chaimae qui n’a pas
manquée une occasion pour une aide quelle pouvait apporté et à nous et à notre travail.
 Sommaire
Remerciements

Sommaire

Liste des abréviations

Liste des tableaux et schémas

Introduction

Chapitre 1 : L’audit interne et le contrôle de gestion.

1.1 L’audit et son étroite relation avec le contrôle interne.
1.2 Les différents procédés et mécanismes d’audit interne.
1.3 Le contrôle interne et ses dispositifs.
Chapitre 2 : Les dispositifs de contrôle interne et d’audit interne du CHU-Oujda
2.1 Présentation de l’entité d’accueil et de son service.
2.2 Le CHU-Oujda et ses dispositifs de suivi.
2.3 Inconvénients et manques liés à l’actuel suivi de recommandations du CHU

Chapitre 3 : Renforcement du suivi des recommandations du CHU- Oujda.

3.1 Description et proposition d’un plan d’action.

3.2 Renforcement du service d’audit interne et de ses dispositifs de suivi des
recommandations.
3.3 Prévision liés à la mise en place du suivi des recommandations.

Conclusion

Bibliographie
IFACI Institut Français de l’Audit et du Contrôle
Interne.
APEC Association Pour l’Emploi des Cadres
IIA Institut of Internal Auditors
COSO Committee Of Sponsoring Organizations
COCO Criteria On Control Committee
OECCA Ordre des Experts Comptables et Comptables
Agréés.
ISO Organisation Internationale de Normalisation.
CEI Communauté des Etats Indépendants.
CG Contrôle de Gestion.
DG Direction Générale.

Liste des abréviations.

Liste des schémas et des tableaux.
Introduction
Dans le cadre de notre quatrième année de formation à l'Ecole Nationale de Commerce
et de Gestion de OUJDA (ENCGO), nous étions amenées à effectuer un stage de
perfectionnement, faisant partie intégrante de notre cursus et cycle d’étude, afin
d’approfondir nos connaissances théoriques, de les mettre en pratique et d’assimiler
des processus de travail professionnels.
Et ce, après un premier stage effectué dans la délégation régionale de la santé, ici à
oujda, dont l’objectif était d’avoir un premier contact avec le monde professionnel.
C’est alors dans cette optique que nous avons décidé de réaliser ce stage de
perfectionnement au sein d’un des grands centres hospitalo-universitaires existant au
Maroc : CHU OUJDA
Un choix qui émane d’une grande volonté de notre part de découvrir les processus de
travail de ce CHU, premier employeur du Maroc dans le domaine de la santé, et de
savoir si le travail au sein de ce type de structures pourrait nous intéresser, puisque
nous nous approchons de l’obtention de notre diplôme en « Audit et contrôle de
gestion » et du saut vers le marché du travail.
Ce rapport a été élaboré autour de deux grandes parties : La première est dédiée au
cadre théorique du sujet d’étude précité. La deuxième partie contient un aperçu sur
l’entreprise d’accueil tout en essaye d’ajouter une valeur à travers l’objectif premier de
la thématique.
Chapitre 1 : L’audit interne et le contrôle de gestion.
L’on sait que l’objectif de l’audit interne est d’apprécier la bonne maîtrise des activités
de la banque et de recommander les actions favorisant leurs développement et
amélioration, d’autre part, et de manière tout à fait générale, l’audit externe ira
chercher une certification à la régularité, à la sincérité et à l’image fidèle des comptes,
résultats financiers.
Mais quel genre de points communs et/ou différences existent-ils entre ces deux
notions corrélaire ?

Il faut bien sûr mettre une lumière sur ce qui demeure flou. Quelques définitions
seront à même de nous éclaircir quant au champ d’application de l’audit interne et
celui de l’externe mais aussi au niveau du contrôle de gestion et de sa dérivée le
contrôle interne.

1.1 L’audit et son étroite relation avec le contrôle

interne.

A- Quelques définitions :
L’audit est une opération visant à vérifier l’ensemble des comptes et rapports annuel
de l’entreprise, appréciant ainsi l’image fidèle de cette dernière. De fait, il permet de
s’assurer de la mise en vigueur des normes comptables et autres à travers la tenue de la
comptabilité mettant, par la présente, en lumière les fraudes et omissions en évidence.
L’audit est considéré comme un outil d’amélioration, dans le sens ou il diagnostic la
santé de l’entreprise qu’elle soit économique, social ou processuel constituant un
certain gage de confiance auprès de ses tiers. C’est en ce sens que l’audit, dans son
optique d’amélioration, décèle les forces et faiblesses d’une entreprise laissant ainsi
paraître la marge d’amélioration.
Il existe différents types d’audit :

 L'audit interne est réalisé par quelqu'un qui travaille au sein de l'entreprise. Sa
mission : vérifier le bon respect des procédures. L'audit interne est parfois appelé «
audit de première partie ».
 L'audit externe est un examen indépendant et formel de la situation financière d'une
entreprise. Toutes ses activités sont aussi épluchées. L'audit externe est
souvent réalisé par un cabinet spécialisé externe à l'entreprise ou par un organisme
indépendant. L'auditeur externe diagnostique la situation de l'entreprise cliente et
émet des recommandations. L'audit externe est parfois appelé "audit de seconde ou
de tierce partie".
 L'audit financier se concentre sur la comptabilité de l'entreprise, à savoir le
contrôle des enregistrements et des états financiers
 L'audit fiscal vise à évaluer les déclarations et les paiements des taxes et autres
opérations fiscales effectués par l'entreprise.
  L'audit d'opérations consiste à contrôler le respect des normes que l'entreprise s'est
imposée en interne y compris sur le plan financier.

Selon l’IIA, définition datant de juin 1999 1« L’audit interne est une activité
indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de
maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à
créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant
des propositions pour renforcer son efficacité. ». Une définition officielle qui sera
retenue, car malgré nombres de critiques et commentaires, elle réussi à englober le tout
de la profession.

D’autre part, le contrôle de gestion, lui, est un système de pilotage mis en œuvre dans
une entreprise, société et/ou institution en vu de d’optimiser les performances des
services, et d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et les résultats obtenus.

Selon Robert N. Anthony, 1965, expert en contrôle de gestion : « le contrôle de

gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter
des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation »

Il ne faut alors pas oublier de préciser que le CG est l’un des organes de DG d’une
société. C’est un organe qui, en corrélation avec le service comptable et financier mais
aussi les unités opérationnelles sur le terrain, travaille en vue de fournir des indicateurs
fiables, précis et cohérent. In fine, le CG est un système d’échanges d’informations au
bénéfice de tous les employés et qui fait le pont entre les différents services, ce n’est
alors pas un organe décisionnel à proprement parler.

De ce fait, si le CG s’intéresse à l’analyse des coûts, alors le contrôle interne est un

processus d’analyse qualitative qui décrit des procédures permettant la maîtrise des
activités de l’organisation. En effet, et suivant l’IFACI et sa source qui est COSO
2013, définition du contrôle interne2, on peut en détail définir le contrôle interne
comme suit ;

Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil, le management et les
collaborateurs d’une entité, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation d’objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité.
Cette définition renvoie à certains concepts fondamentaux et met l’accent sur les
aspects suivants du contrôle interne :

1
l’IIA, définition datant de juin 1999
2
V
  il est axé sur la réalisation d’objectifs relevant d’une ou plusieurs catégories –
objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité

 il s’agit d’un processus qui repose sur la mise en œuvre de tâches et d’activités
continues. Il constitue un moyen et non une fin en soi

 il est mis en œuvre par des personnes. Il ne repose pas simplement sur un
ensemble de règles et de manuels de procédures, de documents et de systèmes

 il est assuré par des personnes œuvrant à tous les niveaux de l’organisation

 il permet à la direction générale et au conseil d’obtenir une assurance

raisonnable et non une assurance absolue

 il est adaptable à la structure de toute entité. Il offre une certaine souplesse

d’application pour l’ensemble de l’entité ou une filiale, une division, une unité
opérationnelle ou un processus métier en particulier.

B- L’étroite relation entre les deux professions :

Bien entendu d’autres définition ont été apportées aussi bien par des auteurs (Bouquin
et Bécours en 96, Bouquin à lui seul en 97, Renard en 2002, etc ..) notamment que par
des organisations professionnelles nationales telles que la CNCC, l’OECCA et
l’IFACI, attribuant ainsi au contrôle interne, ainsi qu’a l’audit interne d’autre part, la
responsabilité de la maîtrise du fonctionnement de l’organisation.

On retiendra une figure expliquant les 4 objectifs phares du contrôle interne.

Figure N°1 : Les 4 objectifs du CI

 Sécurité des
actifs
(matériels et
humains).

Fiabilité des
Respect des informations
directives : receuillis:
Réglementatio Les 4 Suivi et
ns, respect des objectifs contrôle des
régles internes informations
et externes (pertinence,
exhaustivité).

Optimisation
des ressources
:
Utilisation
économique et
efficaces des
ressources.

Cet éclaircissement à été mis en place afin de lever l’ambiguïté qui réside entre ces
deux fonctions, l’audit interne et le contrôle interne.

Malgré leurs différences, les deux professions demeurent complémentaires pour la

bonne gestion d’une entreprise. De fait, l’audit interne vise à apprécier le niveau de
contrôle interne de l’organisation. C’est une activité qui, dans son ensemble, est un
appui au conseil à la gestion. Du revers de la médaille, le contrôle interne représente
l’ensemble des moyens qui seront mis en place en vue de pouvoir assurer la qualité de
l’information, la sauvegarde du patrimoine, l’application des instructions de la DG et
bien sur favoriser l’amélioration des performances.

Néanmoins malgré cette complémentarité, il convient de cité les différences

déductibles des deux notions ci-contre.

Il conviendrait de dire qu’il réside 4 différences :

1. Dans la finalité
2. Dans les modalités de mise en œuvre
 3. Dans les acteurs
4. Dans les référentiels

1. Dans la finalité :

Le contrôle interne vise à assurer la conformité aux règlements et à l’atteinte des

objectifs, l’audit interne lui a pour finalité de fournir au management une certaine
assurance sur l’efficacité des processus de gestion des risques et des contrôles.

On comprend ici que malgré leurs complémentarités, le contrôle interne sera toujours
assujetti à une appréciation par l’audit interne.

2. Dans les modalités de mise on œuvre :

Le contrôle interne est un ensemble d’instruments mis en œuvre, et de manière

continue, au sein des activités de l’entreprise. C’est dans cette optique qu’il ne s’agit ni
d’une activité ou service différents en son sein.

L’audit interne, à contrario, est une activité à part entière de l’entreprise dont les
interventions se font à postériori de manière ponctuelle.

3. Dans les acteurs :

Le contrôle interne ne concerne pas que quelques personnes. Son application et/ou
exécution relève de la responsabilité et de l’implication de l’ensemble des parties
prenantes de l’entreprise, lesquelles parties incluent la DG, le conseil, les employés à
tout les niveaux et les tiers.

Tandis que pour l’audit interne, cela relève de la simple et bonne responsabilité des
salariés du services (les auditeurs internes).

4. Dans les référentiels :

Les auditeurs internes, et l’audit interne en tant que tel suivent les normes et
réglementations mises en vigueurs par l’IIA, alors que les contrôleurs internes eux et
le contrôle interne en général peut être pratiqué selon différents référentiels comme le
COSO, COCO, etc..

L’audit interne est donc une fonction un peu plus générale. Le contrôle ira se traduire
par une mise en œuvre de procédures qui permettent de prévenir des risques en rapport
direct avec la finance de l’entreprise.

L’audit interne, dans le même cadre que le contrôle interne, agit de même facture et
mets en œuvre des procédures qui visent a prévenir les risques tout autant. Néanmoins,
à sa différence, son champ d’application reste un peu plus élargi.
 1.2 Les différents procédés et mécanismes de
l’audit interne.

Méthodologiquement et du cadre de code de déontologie de l’audit et audit interne,

des normes et principes sont à respecter quant à la rédaction d’un rapport et la
direction d’une mission d’audit. Donc comme tout audit, l’audit interne convient de
faire référence aux normes internationales en la matière et suivre la méthodologie
proprement.

1. Approche normative de l’audit interne :

L’ISO et le CEI définissent la norme comme un « document établi par consensus et
approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés,
des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs
résultats garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné ». 3

Normalement, et en règle générale, une organisation/entreprise/institut n’est pas tenue

de respecter certaines normes. Toutefois, le respect de celles-ci peut lui être imposé
dans le cadre d’une relation d’affaire avec un tiers. Aussi, d’autre part, certaines
dispositions légales peuvent intervenir contre certaines normes et peuvent offrir
dérogation, et vice versa, elles peuvent tout aussi contraindre une entité à respecter une
norme bien précise.

Après avoir parlé de ces standards de normes et ses généralités, les normes
réglementaires et professionnelles sont de mises.

L’exercice des activités est soumis, selon l’appartenance territoriale, aux normes
règlementaires, ou selon le corps de métier ( audit interne/externe/opérationel/etc..),
aux normes professionnelles

Normes réglementaires :

Si l'exercice de certaines activités est libre dans certains pays, l'exercice d'autres est
par contre soumis au respect de la législation territoriale en vigueur. Par ailleurs,
chaque entreprise étant unique, il peut arriver, et il arrive même très souvent que celle-
ci définisse ses propres standards en matière d'audit interne. Aussi, l'auditeur interne
dans sa mission, devra veiller d'une part à l'application des directives de
l'administration, et d'autre part à la mise en œuvre de la loi du pays.

Normes internationales professionnelles de l'audit interne :

Ce sont des normes reconnues comme tel sur le plan mondial par des organismes de
renom comme l'IIA. Il s'agit :

3
Directives ISO/CEI - partie 2 : Règles de structure et de rédaction des Normes internationales, cinquième édition, 2004 (§ 3.1.)
 - des normes de qualification (série 1000) ;

- Des normes de fonctionnement (série 2000) ;

- Des normes de mise en œuvre.

2. Démarche d’une mission d’audit interne :

Une mission d’audit interne, dans la norme, se structure en 3 grandes étapes :

 La préparation de la mission (planification)

 Le déroulement de la dites mission (l’accomplissement/la
réalisation)
 La conclusion.4

Figure N°2 : Les 3 étapes d’une mission d’audit interne

Préparation de l’audit
Avant
Planification de l’audit

Réunion d’ouverture

Conduite de l’audit Pendant

Réunion de clôture

Rapport d’audit
Après
Suivi de l’audit

Dans ces différentes étapes, successivement on trouve l’ouverture de la mission où

l’ordre de la mission d’audit est émis entamant ainsi ce long procédé axé sur la
détermination des risques au préalable puis sur l’application de manœuvre corrective
ou curative afin de conclure sur une ouverture au suivi de ces dites-manœuvre.

4
Jacques Renard, Théorie et Pratique de l’audit interne, 7ème édition.
 Dans la phase préparative, ou « de planification » il y’a définition des objectifs,
généraux comme spécifiques, consignés dans le rapport d’orientation de la mission. *
Puis vient la réunion d’ouverture dans la phase d’application, où les auditeurs se
doivent d’avancer les objectifs de la mission, généraux comme spécifiques, afin
d’orienter la direction générale sur les différents bémols existants dans les différents
services/activités de l’entreprise/organisation, aussi appelé la phase d’examen du
rapport d’orientation.
De commun accord avec le service audité, ensuite, il sera émis un programme des
diligences a effectué par les auditeurs (le planning de travail), pour pouvoir entamer la
phase pratique dans laquelle les auditeurs mettront en exergue leur expertise, pour
« entre-auutre » évaluer le contrôle interne et procéder à des travaux de révisions.

L'évaluation du contrôle interne :

Elle permet à l'auditeur d'apporter un jugement de qualité sur l'ensemble de sécurités

mises en œuvre pour maîtriser le fonctionnement des activités et par voie de
conséquence, d'apporter des améliorations susceptibles de rendre le contrôle interne
plus performant. Chaque dysfonctionnement, chaque anomalie constatée lors de
l'analyse du contrôle interne donne lieu à l'établissement d'une feuille de révélation des
problèmes apparents (FRAP).

Cette analyse va se faire à plusieurs niveaux. Nous les résumerons sur le tableau
synthétique proposé par Antoine MERCIER et Philippe MERLE dans « Memento
pratique Francis Lefebvre, audit et commissariat aux comptes ». 5A la fin de
l'évaluation du contrôle interne, où seront évalués les points forts et les points faibles
de l'entité auditée, l'auditeur ressortira les points de non compétitivité et proposera des
solutions susceptibles de renverser la tendance.

Figure N°3 : Tableau synthétique de A. MERCIER et P. MERLE

5
Antoine MERCIER et Philippe MERLE dans « Memento pratique Francis Lefebvre, audit et commissariat aux comptes »
 Analyse du risque inhérent

Description des procédures

Test de conformités ou de compréhension

Identification des points forts

Test de permanence

Première évaluation du CI Analyse du risque de non-permanence Evaluation finale du CI

Points forts non appliqués et/ou non efficaces

Faiblesses de contrôle interne

Exploitation de l’évaluation du contrôle interne

A la suite de la mise en œuvre de toutes les diligences par l'auditeur pour remplir son
cahier de charges, il sera établi un rapport de mission. Ce dernier est établi à partir des
différentes FRAP. Ledit rapport contiendra les problèmes rencontrés, leurs causes et
les recommandations faites par les auditeurs. Il devra respecter un certain nombre de
principes :

- Il doit avant sa phase de finalisation être présenté aux responsables audités pour
amendement ;

- Il doit être établi de manière claire, objective, convaincante et diffusé le plus

rapidement possible ;

- Il doit être conçu pour les besoins de ses utilisateurs et doit donc être compréhensible
par eux. Il sera subdivisé en deux parties dont l'une est la synthèse de l'autre : le détail.

Pour clôturer leur mission, les professionnels d'audit tiendront une réunion de clôture ù
seront présentés les conclusions de la mission qui leur a été assigné. Ils présenteront
lors de cette réunion les techniques et les outils dont ils ont utilisé.

- Les procédures analytiques : L'utilisation des procédures analytiques dans le cadre

d'un audit interne consiste : « à faire des comparaisons entre les données résultant des
comptes et des données antérieures, postérieures ou prévisionnelles de l'entité ou des
données d'entité similaires afin d'établir des relations entre elles ; à analyser les
variations significatives et les tendances ; à étudier et à analyser les éléments
ressortant de ces comparaisons. »6

6
Audit interne du processus de traitement de l'information comptable relative aux opérations d'achats : cas de
WWF-CCPO
 - L'observation physique : L'objectif ici est de s'assurer de l'existence réelle des actifs
acquis par l'organisation auditée ;

- La confirmation directe : c'est le fait de recueillir les informations concernant les

opérations réalisées par l'entreprise auprès des différents partenaires avec qui l'audité
les a réalisés, le but étant de détecter les différences entre les informations en
provenance de l'audit et de ses partenaires ;

- Les sondages : L'étendue des opérations effectuées par l'organisation rend très
fastidieuse une analyse exhaustive de toutes les informations. A cet effet, le sondage
permet de déterminer les comptes, opérations ayant un caractère significatif et sur la
base desquels les opérations d'audit interne seront effectuées.

Parmi les outils qu'utiliseront les auditeurs pour arriver à leurs fins, l'on peut citer
l'outil informatique, les questionnaires.

1.3 Le contrôle interne et ses dispositifs

Comme déjà évoqué, le contrôle interne est l’un des nombreux outils qui vise à
atténuer le risque inhérent afin de le rendre abordable aux yeux des décideurs de
l’organisation. Si ce contrôle est efficace mais aussi efficient, alors il se veut orienter
sur les objectifs majeurs de l’entreprise en instaurant son intelligence économique
dans la manœuvre. Il exerce par la présente une influence plus que significative sur
l’ensemble de l’entreprise. 7

La double dimension du contrôle interne :

Le contrôle interne a une dimension universelle tempérée par une dimension

culturelle.

 La dimension universelle : même si le contrôle interne organisé et rationnel

n’est pas présent partout, il a vocation à l’être et, de fait, peut être implanté en
tous lieux. Le contrôle interne a vocation à s’appliquer à toutes les
organisations. Cette universalité se traduit dans l’expansion continue du
concept.
 La dimension culturelle : on ne peut en déduire qu’il est uniforme, même s’il
obéit aux mêmes règles, car il est coloré par la culture des milieux et des
organisations. Cette dimension est essentielle pour caractériser
l’environnement de contrôle. La culture, dans une organisation, c’est ce qui ne
se voit pas. C’est, a-t-on dit, « une programmation mentale collective », c’est
l’ensemble des relations du groupe, des relations personnelles, l’histoire de
l’organisation, les méthodes de travail…etc.

7
Noirot.P., Walter J., Le contrôle interne, Afnor éditions, 2009, 175P.
 Cette dimension culturelle vient tempérer la dimension universelle. Certes, le contrôle
interne existe partout mais il n’est pas identique en tout, même si les principes qui le
gouvernent sont les mêmes, et cela pour cette simple raison que les objectifs et les
risques qui leur font échec ne sont pas identiques. 8

L’intérêt du contrôle interne :

Le contrôle interne permet de maîtriser les dysfonctionnements, l’évolution des

risques et l’efficience des contrôles. Le contrôle interne donne une vision long-
termiste de l’entreprise de demain où chacun :

o Connaîtra parfaitement sa contribution à l’atteinte des objectifs de

l’entreprise,
o N’aura aucune difficulté pour résoudre les divers problèmes touchant
plusieurs mailles de l’organisation,
o Aura accès à toute l’information nécessaire,
o Pourra alerter ou informer sur les difficultés rencontrées,
o Pourra prendre la décision adéquate sur une base d’éléments factuels
nécessaires à cette prise de décision.

Les caractéristiques du contrôle interne

Dans tous les cas, le contrôle interne se caractérise par l’existence :

 De procédures au niveau des opérations, assurant l’examen de leur

validité, leur recensement et le contrôle de leur exécution ;
 De dispositions générales portant sur la séparation des tâches, les
conditions d’accès aux biens et ressources et la supervision des
opérations. Le contrôle interne a une action à la fois préventive et
prévisionnelle :
 Prévention des défaillances du système en termes de sécurités ou de
confidentialité des opérations ;
 Prévision des événements et des conduites à tenir par l’organisation des
rôles et des missions, la fixation de règles, de directives et de
procédures.9

Le dispositif du contrôle interne :

Il est nécessaire à chaque organisation de mettre en place un dispositif de contrôle

interne adapté à sa situation et à son environnement. Le contrôle interne est caractérisé
par l’existence au sein d’une entité d’un système d’organisation avec des personnes
chargées de sa mise en œuvre.

Ce dispositif doit prévoir :

 Une organisation comportant une définition claire des responsabilités qui

dispose des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des
8
Noirot.P., Walter J., Le contrôle interne, Afnor éditions, 2009, 175P
9
Renard J., Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, Eyrolles, 2012, 258 P.
 procédures, des normes, des systèmes d’information, des pratiques et des outils
appropriés ;
 La diffusion en interne d’informations fiables, pertinentes, dont la
connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités ;
 Un système visant à analyser et à recenser les principaux risques identifiables
au regard des objectifs de l’entreprise et à s’assurer de l’existence de
procédures de gestion de ces risques ;
 Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque
processus et conçues pour réduire les risques susceptibles d’affecter la
réalisation des objectifs de l’entreprise ;

Le contrôle interne, reste tout de même limité dans son action et son activité. Son
dispositif, aussi bien conçu et bien appliqué ne fournira en aucun cas, et ne peut le
faire, une garantie absolue quant aux objectifs de l’entité qui en bénéficie et leurs
réalisations.

La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de

l’organisation. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle
interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du
monde extérieur, de l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements
pouvant survenir en raison d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur.10

10
En ligne : [http://www.memoireonline.com/07/08/1394/m_appreciation-controle-interne-referentiel-cosoair-algerie5.html], Date de
version : 2008
Chapitre 2 : Les dispositifs de contrôle interne et d’audit
interne du CHU-Oujda
2.1 Présentation de l’entité d’accueil et de son service
Inscrit dans les efforts déployés par le Maroc pour améliorer la situation de santé et des
préventions sanitaires que ça soit dans le milieu urbain ou le milieu rural, il a été décidé
d’allouer un budget de 8.7 milliards de dirhams pour la construction des nouveaux CHU à
chacune des villes suivantes : Tanger, Rabat, casa, Fès, Marrakech, Oujda, Agadir et
Laayoune(en cours d’exécution).
Dans cette première section, et en se basant sur les documents internes, nous mettrons la
lumière sur le centre d’Oujda qui a commencé son activité en 2014.

A-Présentation générale
Le centre Hospitalo-Universitaire Mohammed VI est un établissement public implanté dans la
région de l’orient, plus précisément sur la ville d’Oujda.IL a été inauguré par sa majesté le
Roi Mohammed VI, le mercredi 23 juillet 2014.
Le CHU Mohammed VI est construit sur un terrain de 10 hectares (52000 m°2 couverts) et
doté d’une capacité de 653 lits. Il est constitué d’une direction et des formations hospitalières
suivantes :
Un hôpital des spécialités
Un hôpital mère-enfant
Un centre d’oncologie
Un hôpital de la santé mentale et des maladies psychiatriques,
Un centre des brulés, un laboratoire central, un service de médecine légale, des services
d’urgences, des blocs pédagogique, un internat et d’autres dépendances administratives et
techniques.
Le centre est administré par un conseil composé de :
 14 représentants de l’administration
 Doyens de la faculté de médecine et de pharmacie
 9 représentants des cadres médicaux exerçant dans les formations hospitalières
composant le centre
 Président du conseil de la communauté urbaine ou se trouve le siège du centre et d’un
membre de ce conseil pour chacune des formations politiques qui y sont représentées
et disposent d’un groupe parlementaire à la chambre des représentants, à l’exception
de la formation à laquelle appartient le président du conseil et de la communauté.

Le Royaume du Maroc compte 6 CHU, celui d’Oujda contribue au développement des

infrastructures hospitalières dans la région de l’Orient et au renforcement des services de
santé de base et leur rapprochement des citoyens.
Le CHU Mohammed VI est une entité dotée de l’autonomie de gestion, il est subventionné
par l’Etat et il est contrôlé par le ministère de la santé.
 Fiche signalétique du centre :

Tableau N°1 : Fiche signalétique du centre hospitalo-universitaire

Dénomination sociale Centre Hospitalo-Universitaire Mohammed

VI

Logo

Forme juridique Etablissement public doté d’une autonomie

financière et administrative à but non
commercial

Siège social BP4806 Oujda Université 60049 Oujda-

Maroc

Secteur d’activité Secteur de santé

Date de création 26 juin 2013

Date de mise en service 01 mars 2014

Texte de création Décret n°2-13-407

Téléphones

Site web http://www.chuoujda.ma/

Missions -Dispenser des soins médicaux

- Conduire des travaux de recherches
médicales dans le
strict respect de l’intégrité physique, morale
et de la
dignité des malades
- Participer à l’enseignement clinique
universitaire

Organisation Le centre hospitalier universitaire

Mohammed VI est
composé d’une administration et quatre
hôpitaux :
 - Hôpital pluridisciplinaire
- Hôpital de maternité et de pédiatrie
- Hôpital des maladies psychiatriques et
mentales
- Le Centre Hassan II d’Oncologie

Organisation du centre

DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEURS DES Sce Audit Interne et
ETABLISSEMENTS HOSPITALIERS contrôle de gestion

SERVICE DE LA PHARMACIE Sce Communication,

Coopération et
SECRETAIRE GENERAL Partenariat

DIVISION DES DIVISION DES RESSOURCES DIVISION DE

AFFAIRES DIVISION LOGISTIQUE
HUMAINES ET DU L’ORGANISATION, DES
FINANCIERES ET ET INGENIERIE
DEVELOPPEMENT CONTINU SOINS ET AFFAIRES
ECONOMIQUES
PROFESSIONNELLES
 Sce Comptable Sce Gestion du Sce du
et Financier Personnel Patrimoine et Sce des Affaires
Logistique Médicales et
Sce de la Paie et de Epidémiologie
Sce Recouvrement
la rémunération du Sce Equipements Sce des Soins
et Recettes Personnel et Maintenance Hospitaliers et
Affaires
Sce des Affa ires Paramédicales
Sce de Sce
Juridiques et
Programmation Informatique et Sce de la Recherche
Sociales
et de la Système et de
Commande Sce de la Formation d’information l’Enseignement Hos
Publique Continue et de la pitaliers
Gestion de Carrière
Sce Qualité/
Identification et
Gestion des Risques

Figure N°4 : Organigramme du CHU

Description de la structure du CHU Mohammed VI :

Le CHU Mohammed VI est l’un des premiers employeurs de la région avec plus d’un millier
d’effectif enseignants, médecins internes et résidents, personnel administratif, techniciens et
infirmiers.
En plus du corps médical et paramédical, le personnel administratif est divisé en 4 divisions
communes à tous les services médicaux
- Division de l’organisation, des soins et affaires professionnelles
- Division des ressources humaines et du développement continue
- Division des affaires financières et économiques
- Division de la logistique et ingénierie

Chacune de ces divisions étant sous le contrôle de la direction générale.

Le directeur du centre est nommé conformément à la législation en vigueur :
- Il exécute les décisions du conseil d’administration et du conseil de gestion ;
- Il assure la coordination des activités des formations hospitalières composant le centre
- Il représente le centre en justice et peu intenter toute action judiciaire ayant pour objet
la défense des intérêts du centre, mais il doit toutefois en aviser immédiatement le
président du conseil d’administration ;
- Il représente le conseil vis-à-vis de l’Etat, de toute administration publique et privée et
de tous les tiers, fais tous actes conservatoires ;
 - Il nomme le personnel du centre hospitalier conformément à la réglementation e
vigueur à l’exclusion du personnel relevant des statuts particuliers.

Le directeur est chargé en outre :

- D’assurer l’organisation du travail au sein des formations hospitalières de manière à
garantir la qualité des soins dispensés à la population ;
- De donner son avis sur les demandes de mutation, de congé ou de démission du
personnel enseignant-chercheur ;
- D’assurer après avis du doyen de la faculté de médecine et de pharmacie, l’affectation
des enseignants-chercheurs en fonction au centre hospitalier ;
- De saisir le doyen toute irrégularité retenue à l’encontre d’un enseignant chercheur ;
- De désigner, conjointement avec le doyen, les chefs par intérim des services devenus
vacants dans l’attente que ces derniers soient pourvus normalement.
- De présider la commission d’autorisation des enseignants à exercer pendant le temps
plein aménagé.

Il est responsable du maintien et de conservation du patrimoine physique, matériel et

technique du centre hospitalier.

Les principales missions du CHU :

Les soins : Le CHU Mohammed VI prodigue des soins de niveau tertiaire. A cet égard il offre
des prestations médicales et chirurgicales courantes et spécialisées en urgence et ou en
activités programmées.

La formation : Le CHU assume cette mission en partenariat avec la Faculté de Médecine et de

Pharmacie et l’Institut Supérieur des Professions Infirmières et Techniques de Santé. A ce
titre, il concourt à l’enseignement clinique universitaire et post universitaire médicale et
pharmaceutique et participe à la formation pratique du personnel infirmier.

La recherche : Les travaux de recherche médicale et des soins infirmiers sont menés en
collaboration avec la Faculté de Médecine et de Pharmacie et les unités de formation et de
recherche étrangères.

La santé publique : Concourir à la réalisation des objectifs en matière de Santé fixés en

matière de politique de santé prônée par l’Etat.^

B- Identification des services existants

Le centre hospitalier comprend tant des services hospitaliers qu’administratifs dans le but
de dispenser les soins médicaux à la population de la région de l’oriental.
Division des ressources humaines et développement continu
La direction des ressources humaines est responsable de la conception de la politique
ressources humaines et l’optimisation de ces derniers. Elle comporte trois services distincts :
 a- Service personnel :
Le service personnel est chargé de la gestion des dossiers administratifs du personnel,
leurs congés et leurs paies. Ainsi que le suivi des recrutements, des départs et des stagiaires.

b- Service formation continue et gestion de carrière :

Le service de formation continue procède à la requalification du personnel en
fonction des besoins spécifiques du centre hospitalier.

c- Service de la paie et de rémunération du personnel

Ce service s’occupe de tout ce qui concerne l’établissement et la conception des salaires,
le paiement et les rémunérations des différents types de personnel du centre.

Division des affaires financières et économiques

Cette division englobe quatre services dont la mission est de procurer au CHU Mohammed VI
ses besoins physiques à tous les niveaux :

a- Service comptable et financier

Ce service est responsable du volet paiement et engagement, à savoir la comptabilisation

des recettes propres du centre hospitalier et le paiement des fournisseurs. Actuellement ce
service participe à la budgétisation et le suivi de l’exécution du budget du centre.

b- Service recouvrement des recettes

En plus de la gestion des recettes budgétaires et extrabudgétaires du CHU, le service s’occupe
des relations avec les organismes sociaux, le suivi des dossiers rejetés et le paramétrage des
actes en faveur des BAF (bureaux d’admission et de facturation).

c- Service de programmation et de la commande public :

Sur la base des prévisions du service logistique et les besoins des utilisateurs, ce service
s’occupe de tout ce qui concerne les commandes à savoirs les appels d’offres, les bons de
commandes et les conventions.
d- Service de la logistique

Ce service est responsable de la collecte des besoins du centre hospitalier en termes de

fournitures bureautiques, instrumentation médicale et prestation de services, ses missions
peuvent être résumées comme suit :
- Collecte des besoins ;
- Elaboration des prévisions d’achats ;
- Réception et stockage des fournitures commandées ;
- Livraison interne.

Division de l’organisation, des soins et des affaires professionnelles :

Le travail au sein de la division des affaires médicales et soins des infirmiers est le cœur de
l’activité du centre Mohammed VI :
 a- Services des affaires médicales et épidémiologie :

Le service des affaires médicales a la mission de gérer les dossiers administratifs des
médecins, la coordination et le suivi des carrières du personnel médical. Il vise à garantir
la permanence des soins en programmant les plannings de garde.

b- Services des soins hospitaliers et affaires paramédical :

La mission du service est principalement la coordination et la mise en œuvre des activités de

soins infirmiers, de de rééducations fonctionnelles et médico techniques. Le service propose
l’affectation des infirmiers et détermine une politique d’évaluation des pratiques de soins.

c- Service de recherche et de l’enseignement hospitalier :

Etant donné que le centre hospitalier a été conçu dans un objectif de formation, il est donc
primordial d’avoir un service chargé d’assure la formation en recherche clinique et accélérer
l’avancement des connaissances.

d- Service d’audit interne et contrôle de gestion

Le service d’audit interne et contrôle de gestion comporte deux services dont les missions
sont complémentaires, l’audit interne et contrôle gestion.

e- Management qualité et gestion des risques

Le service de management qualité est chargé d’effectuer des études pour mesurer la qualité
des soins et assurer le suivi de la mise à jour du système qualité. Cette unité doit être rattaché
au directeur général en raison de finalité de ses missions qui sont directement destinées au
directeur pour lui fournir les informations nécessaires à la prise de décision.
f- Service de la pharmacie centrale
La pharmacie centrale procure les besoins en termes de médicaments et dispositifs médicaux
destinés au soin des patients. Il s’agit ainsi de la gestion des approvisionnements, le contrôle
des médicaments et la préparation des commandes. Ce service est rattaché au directeur
général car il consomme une grande partie du budget du CHU et en conditionne la survie.

Le secrétaire général :

Le secrétaire général est directement affilié au directeur, il gère tous les documents devant
parvenir au directeur général, et assure la communication entre celui-ci et les divisions
fonctionnelles. Pour ainsi faire, deux services lui sont affiliés, l’unité de communication et le
service des statistiques et informatiques, car ceux-ci ont principalement la mission de produire
et centraliser les informations.

C- Présentation du service audit et contrôle de gestion :

Le service d’Audit interne et contrôle de gestion s’inscrit dans une politique d’amélioration
des performances et des compétences permettant d’atteindre la réalisation des objectifs
stratégiques du centre hospitalier. Ce dernier est rattaché au directeur du Centre Hospitalier.
○ En matière d’audit interne il est chargé de :
▪ Apprécier l’efficacité du système de contrôle interne, déterminer le degré de maitrise des
activités et apporter les conseils et recommandations nécessaires pour les améliorer et
encadrer leur mise en œuvre.
▪Elaborer un programme annuel d’audit interne et le soumettre à la direction pour validation.
▪Réaliser des missions d’audit interne selon les normes et référentiels adoptés et élaborer les
rapports y afférents.
▪Soumettre à la direction pour validation des recommandations et des plans d’action et en
assurer le suivi de réalisation.
▪Assister les audités dans la mise en œuvre des recommandations.
▪Apporter des conseils aux différents responsables des structures du centre hospitalier sur des
problèmes de d’organisation ou de gestion.
○ En matière de contrôle de gestion il est chargé de :
▪Concevoir, organiser et mettre en œuvre un système de contrôle de gestion au niveau du
Centre Hospitalier.
▪Clarifier le cycle de prise de décision et de suivi pour assurer la cohérence de l’action des
gestionnaires.
▪Concevoir, élaborer et mettre en œuvre un système d’information de gestion du service
d’audit interne et contrôle de gestion.
▪Identifier et analyser les processus de production de l’information et des diverses prestations
prodiguées par le centre hospitalier.
▪Participer à la définition des objectifs assignés aux responsables des différentes structures du
Centre Hospitalier.
▪Elaborer les outils nécessaires au suivi des résultats (Tableaux de bord, indicateurs de
performance).
▪Apporter aux décideurs une information synthétique sur les résultats de gestion et
l’utilisation des moyens humains, matériels et financiers mis à leur disposition pour leur
permettre d’assumer pleinement leur responsabilité.
▪Apprécier le fonctionnement de différents services, les méthodes et procédures utilisées et
proposer toute améliorations utiles.
▪Contribuer à l’élaboration des procédures, des normes et des outils de gestion en
collaboration avec les services concernés.
▪Contribuer à la réalisation des audits qualité, préalables à la certification ou l’accréditation.
▪Contribuer au contrôle des états de stock et du patrimoine de l’établissement via les
inventaires annuels.
▪Evaluer l’exécution du budget en fonction des prévisions.
▪Suivre en permanence et évaluer régulièrement la pertinence, l’efficacité et l’efficience des
différentes activités du centre et des formations rattachées.

D- Présentation du service de la pharmacie centrale :

La pharmacie hospitalière est une pharmacie à usage intérieur, liée et intégrée à un hôpital et
représente l’un de ses services, son rôle est de répondre au besoin en produits
pharmaceutiques et de sensibiliser les acteurs à une consommation rationnelle et efficiente de
ces produits, à noter qu’elle ne gère et ne délivre que les produits pharmaceutiques destinés
aux seuls patients hospitalisés (contraire des pharmacies externes par exemple qui peuvent
dispenser à d’autres catégories de patient)
« La pharmacie hospitalière constitue un des piliers du système de soins et elle constitue
l’organe pivot du circuit du médicament à l’hôpital. »11
Pourtant, l’organisation et le développement de la pharmacie hospitalière est l’une des
préoccupations majeures du Ministère de la Santé Marocaine depuis dans les dernières
années. La finalité principale est de permettre la disponibilité et l’accessibilité de produits de
santé de qualité dans tous les établissements de santé publics dans un cadre de bon usage, tout
avec une maitrise des dépenses de santé. Les produits de santé représentent le principal poste
budgétaire des établissements de santé, cela passe obligatoirement par une organisation et un
fonctionnement optimum des pharmacies hospitalières dans un objectif d’efficience et
d’amélioration continue.12
A cet égard, l’ensemble des activités d’une pharmacie hospitalière peut être décrit en dix
pôles selon les établissements 23:
- approvisionnement et stockage ;
- production de médicaments ;
- dispensation des produits pharmaceutiques aux services de soins ;
- dispensation aux consultants externes ou à la famille des malades hospitalisés ;
- assurer le respect de l’hygiène hospitalière
- gaz à usages médicaux
- La stérilisation des produits pharmaceutiques
- usage rationnel des produits pharmaceutiques : informations pharmaco-thérapeutiques aux
médecins et autres professionnels de santé, informations aux patients, formations liées aux
activités pharmaceutiques (bon usage des produits pharmaceutiques)
- gestion financière de la pharmacie, organisation du recouvrement des coûts des produits
pharmaceutiques
- organisation interne de la pharmacie, mise en place et contrôle des procédures, formation
continue interne du personnel.
11
Hanitra Myriam RATSIMBAZAFIMAHEFA, op. cit, p. 37
12
Guide de la pharmacie hospitalière, op. cit, p. 6
Au Maroc, le guide d’organisation et de fonctionnement de la pharmacie hospitalière répartit
ces activités en trois parties :
« Certaines activités sont définies comme des activités dites « socle », considérées
généralement comme obligatoires, certaines sont optionnelles, c'est-à-dire réalisées
conditionnellement, et enfin d’autres activités sont complémentaires et transversales, ce sont :
les activités dites support. », 13donc ce sont trois catégories d’activités :
- Les activités socle (activités de base)
- Les activités optionnelles (activités conditionnelles)
- Les activités de support (activités transversales)

13
Guide de la pharmacie hospitalière, op. cit, p. 15