MEMOIRE DE FIN

D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME

MASTER COMPTABILITE – CONTROLE - AUDIT

CONTRIBUTION A L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE

TRESORERIE

CAS d’une entreprise individuelle

Présenté par :
RAMINOARISON Lock Lida Vanella
MCCA 16 - 515

Sous la direction de

Monsieur Erick Christophe THIANA

Professeur permanent à l’INSCAE

Encadreur pédagogique
SOURCE ILAIKO BE
https://agicap.com/fr/article/gestion-de-tresorerie-btp-construction/
https://turbopilot.info/la-gestion-de-tresorerie-un-enjeu-crucial-pour-les-entreprises-du-batiment-
travaux-publics-btp/
 MEMOIRE DE FIN
D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME
MASTER COMPTABILITE – CONTROLE - AUDIT

CONTRIBUTION A L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE

TRESORERIE

CAS d’une entreprise individuelle

Présenté par :
RAMINOARISON Lock Lida Vanella
MCCA 16 - 515

Sous la direction de

Monsieur Erick Christophe THIANA

Professeur permanent à l’INSCAE

Encadreur pédagogique

Septembre 2022

I
I
REMERCIEMENTS

La réalisation d’un mémoire de fin d’études pour l’obtention d’un diplôme de Master ne s’est
faite ni en un jour ni par une seule personne. En effet, nous ne pourrons aboutir à la
soutenance d’un mémoire qu’après un cursus académique et un début de carrière
professionnelle.

Ainsi, de vifs remerciements sont adressés à ceux qui ont participé à ce cursus notamment :

- Madame Harimino RAKOTO, Directrice générale de l’INSCAE.

- Monsieur Gilde RALANDISON, Directeur des Études à l’INSCAE.
- Monsieur Erick Christophe THIANA, notre encadreur pédagogique qui a accepté de
diriger ce travail et consacré du temps pour sers directives et conseils.
- , notre encadreur professionnel qui a accepté de nous accueillir dans son équipe et
d’encadrer durant le stage.
- Le corps enseignant de l’INSCAE et de l’IAE de Poitiers pour avoir
l’accompagnement et l’enseignement dispensé durant notre cursus académique.
- Les collègues de l’ENTREPRISE MIRINDRAH pour leur collaboration enrichissante.
- La famille pour leur soutien et leurs encouragements depuis toujours.
- Les amis qui ont accompagné durant ce cursus.

A tous ceux qui, de près ou de loin ont contribué à cette réalisation, pour ne pas courir le
risque d’omettre quelques-uns, veuillez trouver en ce mémoire l’expression de ma plus
profonde gratitude.

II
 SOMMAIRE
PARTIE I – CADRE CONCEPTUEL DE L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE
TRESORERIE

Chapitre 1 – Notion sur l’optimisation de la gestion de trésorerie

Section 1 – Généralités sur la trésorerie

Section 2 – L’optimisation de la gestion de trésorerie

Chapitre 2 – L’optimisation de la gestion de trésorerie à travers les indicateurs de

performance clés (KPI) et l’outil d’optimisation

Section 3 – Concepts des KPI liés à la gestion de trésorerie

Section 4 – Le budget prévisionnel de trésorerie : un outil d’optimisation de la

gestion de trésorerie

PARTIE II – APPLICATION DE L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE TRESORERIE

DANS UNE ENTREPRISE INDIVIDUELLE

Chapitre 3 – Généralités sur la société

Section 5 – Présentation de l’entreprise

Section 6 – Méthodologie d’étude

Chapitre 4 – Analyse et recommandations

Section 7 – Analyse de la situation financière de l’entreprise avant et après

mise en place de l’outil, et résultat après mise en place de l’outil

Section 8 - Recommandation

III
 INTRODUCTION
La gestion de trésorerie est au cœur de la fonction financière de l’entreprise. Elle en
constitue le bras armé. Elle représente un élément essentiel pour toute entreprise,
indépendamment de sa taille, de son secteur d'activité ou de sa complexité. La trésorerie d'une
entreprise est souvent comparée au pouls de son activité, reflétant la santé financière et la
viabilité à court terme. Elle est un indicateur crucial de la capacité d'une organisation à
honorer ses engagements financiers et à saisir les opportunités de croissance.

L'optimisation de la gestion de trésorerie englobe un ensemble de pratiques visant à

maximiser l'utilisation des liquidités disponibles, à minimiser les coûts associés à leur gestion
et à maintenir un équilibre entre les besoins opérationnels de l'entreprise et les investissements
nécessaires pour son développement futur. Dans un monde où la volatilité économique, les
fluctuations des taux de change, les évolutions réglementaires et les avancées technologiques
sont constants, l'efficacité de la gestion de trésorerie est cruciale pour la pérennité et la
rentabilité des entreprises.

Dans les pays développés et dans ceux en voie de développement, les entreprises ont
pour principale mission de générer un excédent financier, qui sera réinvesti de manière
rentable dans le développement de leurs activités ou d'autres entreprises. Ainsi, leur objectif
premier est d'accroître la richesse, atteignant cet objectif grâce à la "création de valeur", qui se
produit lorsque les revenus dépassent les coûts. Malheureusement, ces entreprises se
retrouvent souvent confrontées à des problèmes opérationnels, les empêchant de couvrir leurs
charges et entraînant ainsi un déficit financier. La gestion de trésorerie présente donc des défis
uniques en raison des conditions économiques, sociales et politiques souvent instables.

Cependant, au cours des deux décennies, les problèmes de gestion de trésorerie sont
devenus un véritable obstacle entravant les activités de l’entreprise. Le nombre des entreprises
se trouvant dans une situation critique ne cesse de croître. Ainsi, la problématique qui se pose
est la suivante : « Comment contribuer à l’optimisation de la gestion de trésorerie d’une
entreprise pour ainsi favoriser sa rentabilité ? »

Pour mener à bien l’étude, nous allons voir dans la première partie Afin de bien mener
notre travail, nous allons dans un premier temps nous focaliser sur la partie théorique en
mettant en évidence la notion de l’optimisation des trésoreries, la gestion de trésorerie dans
une entreprise individuelle, ensuite l’outil d’optimisation de la gestion de trésorerie, puis dans
un second temps l’application pratique de la méthodologie d’étude suivi pour la mise en place
1
de l’outil suivie d’une analyse des KPI de la trésorerie afin d’identifier les problèmes
financiers auxquels l’entreprise fait face, l’analyse des résultats obtenus après la mise en place
de l’outil et enfin la recommandation d’utilisation de cet outil suite aux bénéfices observer.

2
PARTIE I - CADRE CONCEPTUEL DE L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE
TRESORERIE.
La gestion de trésorerie est un élément crucial de la gestion financière d'une entreprise. Elle
englobe la supervision, la planification et le contrôle des flux de trésorerie entrants et sortants
pour garantir que l'entreprise dispose des liquidités nécessaires pour ses opérations courantes
et ses engagements financiers.

3
Chapitre 1- Notion sur l’optimisation de la gestion de trésorerie
Section 1- Généralités sur la gestion de trésorerie
1.1. La trésorerie d’une entreprise
1.1.1 Définitions
La trésorerie est l’ensemble des ressources financières mobilisables dont l’entreprise
dispose. Il s’agit de la somme d’argent immédiatement disponible sur les comptes bancaires
de l’entreprise et dans les caisses à une date déterminée. La trésorerie d’une entreprise est
donc la différence entre les recettes et les dépenses de cette entreprise en question.

Autrement dit, la trésorerie d’une entreprise rassemble toutes les sommes d’argent à sa
disposition à un instant T. Elle est composée de l’argent liquide dans ses caisses, ainsi que de
l’argent disponible sur l’ensemble de ses comptes bancaires. Cet argent est facilement
accessible pour l’entreprise, qui peut l’utiliser pour couvrir des dépenses imprévues ou
investir.

1.1.2 Les composantes de la trésorerie d’une entreprise

La trésorerie d’une entreprise est composée de plusieurs éléments. Ci-après les éléments
essentiels composants la trésorerie d’une entreprise.

i. Les encaisses
Il s’agit de l’argent liquide disponible dans les caisses de l’entreprise y compris les fonds
les coffres forts et les tiroirs-caisses. Ce sont les fonds en espèces ou les actifs facilement
convertibles en espèces que détient l’entreprise. Elles sont essentielles pour le bon
fonctionnement de l’entreprise car elles permettent de couvrir les dépenses courantes, de saisir
des opportunités d’investissement et de faire face à des situations imprévues.

Les encaisses peuvent être montrées sous différentes formes. Elles peuvent être des
argents liquides, des soldes de comptes en banque, des chèques encaissables, des placements à
court terme très liquides comme les certificats de dépôts, et d’autres instruments financiers
facilement convertibles en espèces. La gestion adéquate de ces encaisses est cruciale pour
assurer la stabilité financière de l’entreprise. Les gestionnaires financiers doivent donc
équilibrer le maintien d’un niveau suffisant d’encaisses pour répondre aux besoins
opérationnels tout en maximisant le rendement de ces fonds.

Elles sont également liées au cycle de trésorerie de l’entreprise. Ce dernier comprend les
collectes de fonds ou encaissements des ventes, le paiement des dépenses de l’entreprise et la
gestion des surplus ou des déficits. Elles garantissent donc les liquidités de l’entreprise, c’est-
à-dire sa capacité à honorer ses obligations à court terme.
4
 ii. Les comptes bancaires
Les comptes bancaires de l’entreprise font parties de ses fonds liquides. Ils se présentent
sous différentes formes. Soit un compte courant qui sont généralement utilisé pour les
opérations quotidiennes de l’entreprise comme les paiements des factures, les salaires des
employés ainsi que les achats des fournitures et matériaux. Soit un compte épargne qui est un
compte pour placer temporairement des fonds excédentaires.

La gestion efficace des comptes bancaires de l’entreprise est essentielle pour garantir
qu’elle dispose toujours des liquidités nécessaires pour couvrir ses dépenses et obligations
financières. Cela implique les suivis des soldes, la prévision des besoins de trésorerie, la
gestion des paiements et des encaissements ainsi que la négociation de conditions bancaires
avantageuses. Il est essentiel de concilier régulièrement les relevés bancaires avec les
enregistrements comptables de l’entreprise pour s’assurer que toutes les transactions sont
enregistrées correctement et que les soldes concordent.

iii. Les équivalents de trésoreries

Les équivalents de trésorerie dont les certificats de dépôt, les bons du Trésor et les fonds du
marché monétaire sont des actifs financiers à court terme qui sont très liquides et peuvent être
rapidement convertis en espèces. Ils sont intégrés à la trésorerie d'une entreprise et constituent
une partie importante de sa gestion financière en offrant une flexibilité pour répondre aux
besoins de trésorerie immédiats. Ils sont choisis pour leur liquidité élevée, ce qui signifie
qu'ils peuvent être rapidement transformés en espèces sans subir de pertes significatives de
valeur.

Bien qu'ils soient considérés comme des actifs relativement sûrs, ils ne sont pas sans risques,
notamment le risque de crédit si l'entreprise détient des titres émis par d'autres entités, et le
risque de taux d'intérêt si les taux changent. Ils sont essentiels pour la gestion de trésorerie,
sont inclus dans le bilan sous "Trésorerie et équivalents de trésorerie" et jouent un rôle dans le
calcul du flux de trésorerie net provenant des activités d'exploitation dans les états financiers
de l'entreprise. Bien qu'ils soient considérés comme des actifs relativement sûrs, ils ne sont
pas sans risques, notamment le risque de crédit si l'entreprise détient des titres émis par
d'autres entités et le risque de taux d'intérêt si les taux changent.

iv. Les lignes de crédits non utilisées

Il s’agit des accords de crédit préalablement établis entre une entreprise et une institution
financière, tels que des banques ou des sociétés de crédit. Ces accords permettent à
l'entreprise d'emprunter un certain montant d'argent lorsque cela est nécessaire, jusqu'à un
plafond prédéterminé. Chaque ligne de crédit a un montant maximal (ou plafond) que

5
l'entreprise peut emprunter. Ce plafond est négocié lors de la mise en place de la ligne de
crédit en fonction des besoins et de la capacité de l'entreprise à rembourser. Le montant non
utilisé de la ligne de crédit est considéré comme une composante de la trésorerie disponible de
l'entreprise. Cela signifie que tant que la ligne de crédit n'a pas été utilisée, le montant
correspondant est disponible en tant que réserve de liquidités en cas de besoin.

L’entreprise doit donc payer des frais annuels ou des commissions pour maintenir une ligne
de crédit ouverte, même si elles ne l'utilisent pas. De plus, si elle emprunte sur cette ligne, elle
devra payer des intérêts sur les montants empruntés. Il est important de gérer judicieusement
l'utilisation des lignes de crédit, car un endettement excessif peut entraîner des coûts
financiers élevés et augmenter le risque financier de l'entreprise. L’entreprise doit évaluer
soigneusement si et quand elle doit utiliser leur ligne de crédit. Les lignes de crédit peuvent
être assorties de certaines conditions et covenants, notamment des ratios financiers à respecter
ou d'autres exigences. L’entreprise doit donc veiller à respecter ces conditions pour maintenir
leur accès à la ligne de crédit.

v. Les crédits à court terme

Ce sont les montants dus à l’entreprise par ses clients ou à recevoir d'autres entités dans un
délai relativement court, généralement inférieur à un an. Ils sont considérés comme une
composante importante de la trésorerie d'une entreprise, car ils représentent de l'argent que
l'entreprise s'attend à recevoir dans un avenir proche. Ces créances sont également appelées
comptes clients ou débiteurs. Les modalités de paiement varient en fonction de la nature de
l'entreprise et de l'accord passé avec les clients. Ils peuvent être nets à 30 jours, nets à 60
jours, ou tout autre arrangement convenu.

La gestion efficace du crédit est essentielle pour s'assurer que les clients paient leurs factures
à temps. Cela peut inclure des politiques de crédit strictes, des vérifications de la solvabilité
des clients et un suivi actif des comptes clients en souffrance. L’entreprise doit prendre en
compte le risque de non-paiement de certaines créances clients. Elle peut donc constituer des
provisions pour créances douteuses pour refléter cette incertitude et maintenir une image
fidèle de sa situation financière.

Dans certains cas, l’entreprise peut négocier des modalités de paiement avec ses fournisseurs,
ce qui peut le permettre de retarder les sorties de trésorerie tout en maintenant de bonnes
relations commerciales. En cas de non-paiement des créances clients, l'entreprise doit
entreprendre des efforts de recouvrement pour récupérer l'argent dû. Cela peut impliquer
l'envoi de lettres de relance, des appels téléphoniques, voire des poursuites légales. Ces crédits
à court terme ont un impact direct sur la trésorerie de l'entreprise. Si les clients paient en
6
retard ou si les créances ne sont pas recouvrées, cela peut affecter négativement la trésorerie
et la liquidité de l'entreprise.

Schéma des éléments composants de la trésorerie d’une entreprise

Equivalents
de
trésoreries

Lignes de
Comptes
crédits non
bancaires
utilisées

TRESORERIE

Crédits à
Encaisses
court terme

Figure 1. Les composants de la trésorerie

Source : Auteur 2023

1.2. La gestion de trésorerie dans une entreprise individuelle

1.2.1.Définition
La gestion de trésorerie, également appelée gestion de la liquidité, est le processus de suivi, de
gestion et d'optimisation des liquidités d'une entreprise. Elle vise à garantir que l'entreprise
dispose toujours des liquidités nécessaires pour fonctionner de manière efficace et pour saisir
les opportunités d'investissement. Elle ne concerne pas seulement le maintien de liquidités
suffisantes, mais aussi la gestion des excédents de trésorerie.

1.2.2.Les rôles de la gestion de trésorerie dans une entreprise

Les objectifs de la gestion de trésorerie sont de veiller à ce que l'entreprise dispose toujours
des liquidités nécessaires pour fonctionner efficacement et pour atteindre ses objectifs
financiers à court et à long terme. Ces rôles contribuent à la stabilité financière, à la prise de
décisions éclairées et à la croissance de l'entreprise. Le tableau ci-après détaillera les rôles de
la gestion de trésorerie dans une entreprise.

7
Tableau 1. Rôles de la gestion de trésorerie dans une entreprise

ROLES DESCRIPTIONS
La gestion de trésorerie s'assure que
l'entreprise dispose constamment des
liquidités nécessaires pour honorer ses
Assurer la liquidité obligations financières à court terme,
comme le paiement des fournisseurs, des
salaires et des factures.

En investissant judicieusement les liquidités

excédentaires, la gestion de trésorerie
cherche à maximiser les rendements
financiers de l'entreprise, que ce soit par le
Optimiser la rentabilité biais de placements à court terme,
d'investissements à long terme, ou d'autres
stratégies d'investissement.

La gestion de trésorerie travaille à réduire

les coûts liés à l'emprunt de fonds, en
utilisant les excédents de trésorerie pour
Minimiser les coûts financiers limiter les intérêts sur les lignes de crédit ou
les découverts bancaires.

Elle identifie et gère les risques liés aux

variations inattendues des flux de trésorerie
ou aux perturbations dans le financement,
Gérer les risques de liquidité contribuant ainsi à la stabilité financière de
l'entreprise.

La gestion de trésorerie s'efforce d'optimiser

le besoin en fonds de roulement net, en
Optimiser la gestion des fonds de roulement gérant efficacement les créances clients, les
stocks et les dettes fournisseurs.

8
 Elle fournit les ressources financières
nécessaires pour les investissements, les
acquisitions ou les nouvelles initiatives,
Soutenir la croissance soutenant ainsi les objectifs de croissance de
l'entreprise.

Une gestion de trésorerie solide renforce la

confiance des investisseurs, des créanciers,
des fournisseurs et d'autres parties
Renforcer la confiance des parties prenantes prenantes, montrant que l'entreprise gère ses
finances de manière responsable.

La gestion de trésorerie contribue à la

planification financière en aidant l'entreprise
Planification financière à court et à long à équilibrer ses besoins de liquidités
terme immédiats avec ses objectifs financiers à
plus long terme.

Elle fournit des informations cruciales pour

la prise de décisions stratégiques, telles que
les investissements, les partenariats, les
Prise de décisions stratégiques fusions et acquisitions, en évaluant l'impact
financier de ces décisions.

Source : Auteur 2023

En somme, la gestion de trésorerie est un pilier fondamental de la gestion financière d'une

entreprise. Elle assure une gestion efficace des liquidités, permet de maximiser les
rendements, réduit les coûts financiers et minimise les risques, contribuant ainsi à la santé
financière globale de l'entreprise.

9
 1.2.3.Les limites de la gestion de trésorerie dans une entreprise
La gestion de trésorerie d'une entreprise offre de nombreux avantages, mais elle présente
également certaines limites. Le tableau suivant détaillera ces limites.

Tableau 2. Les limites de la gestion de trésorerie dans une entreprise

LIMITES DESCRIPTIONS
La mise en place d'un système de gestion de
trésorerie peut entraîner des coûts,
Coûts de gestion notamment pour les logiciels, le personnel
et la formation.
Plus l'entreprise est grande et diversifiée,
plus la gestion de trésorerie peut devenir
complexe en raison de la multiplicité des
Complexité accrue comptes bancaires, des monnaies et des
produits financiers.
Les entreprises doivent se conformer à un
ensemble de règles et de réglementations
financières et fiscales, ce qui peut être
Conformité réglementaire complexe et exigeant en matière de temps et
de ressources.
L'adoption de technologies de gestion de
trésorerie peut poser des défis, en particulier
pour les entreprises plus petites qui ont des
Défis technologiques ressources limitées pour investir dans des
solutions sophistiquées.
Les erreurs humaines dans la gestion de
trésorerie peuvent avoir des conséquences
financières graves, notamment en cas de
Risque d'erreurs humaines mauvaise évaluation des risques ou de
retards de paiement.
Même avec une gestion de trésorerie
efficace, des situations imprévues peuvent
Besoin de liquidités imprévu survenir, nécessitant des liquidités
supplémentaires, ce qui peut être un défi.
Source : Auteur 2023

10
En résumé, la gestion de trésorerie offre de nombreux avantages en termes de stabilité
financière, de rentabilité et de gestion des risques, mais elle comporte également des limites
liées aux coûts, à la complexité et à la conformité réglementaire. Il est essentiel pour une
entreprise de trouver le juste équilibre pour répondre à ses besoins spécifiques en matière de
gestion de trésorerie.

Section 2 - L’optimisation de la gestion d’entreprise

L'optimisation de la gestion de trésorerie est essentielle pour la santé financière d'une
entreprise. Toutes entreprises doivent optimiser leur trésorerie pour atteindre un point
d’équilibre entre le manque de liquidité d’une part et avoir trop de trésorerie dormante d’autre
part.

2.1. Définition
L'optimisation de la gestion de trésorerie est un processus par lequel une entreprise cherche à
gérer efficacement ses flux de trésorerie, ses liquidités et ses actifs financiers afin de
maximiser la disponibilité de liquidités tout en minimisant les coûts associés.

2.2. Les objectifs associés à l’optimisation de la gestion de trésorerie d’une

entreprise
L'objectif principal de l'optimisation de la gestion de trésorerie est d'assurer que l'entreprise
dispose toujours des fonds nécessaires pour répondre à ses obligations financières tout en
maximisant le rendement sur ses excédents de trésorerie. Ci-après quelques-uns des
principaux objectifs et activités associés à l'optimisation de la gestion de trésorerie.

2.2.1. La prévision de la trésorerie

La prévision de trésorerie est une composante essentielle de la gestion de trésorerie d'une
entreprise. Elle consiste à estimer avec précision les flux de trésorerie futurs, à la fois les
entrées (les revenus, les encaissements de clients, les emprunts, les investissements, etc.) et
les sorties (les paiements de fournisseurs, les salaires, les remboursements de prêts, les
dépenses d'exploitation, les investissements, etc.). Une prévision de trésorerie précise permet
à une entreprise de planifier ses opérations financières, d'anticiper les besoins en liquidités et
de prendre des décisions éclairées en matière de gestion financière. Elle a pour objectifs de
gérer les liquidités, prendre des décisions d'investissement et de financement, gérer les risques
liés à la trésorerie et la planification budgétaire.

Une entreprise peut prévoir sa trésorerie sur différentes périodes, allant de quelques jours
(courte période) à plusieurs mois ou même années. Les prévisions à court terme sont souvent
plus détaillées et fréquentes. Il existe plusieurs méthodes pour prévoir la trésorerie,

11
notamment la méthode directe (basée sur les transactions passées) et la méthode indirecte
(basée sur les projections futures). Les entreprises peuvent utiliser des modèles financiers, des
logiciels de gestion de trésorerie et des techniques statistiques pour améliorer la précision de
leurs prévisions.

Les prévisions de trésorerie doivent être régulièrement révisées et ajustées en fonction des
changements dans l'environnement commercial et économique, ainsi que des performances
réelles de l'entreprise. Comparer les prévisions aux résultats réels permet d'identifier les écarts
et de comprendre les raisons de ces différences. Cela aide à améliorer la précision des
prévisions futures. Elles sont utilisées pour prendre des décisions financières importantes,
telles que la gestion des liquidités, la planification d'investissements, la négociation de
conditions de paiement avec les fournisseurs, la gestion des prêts.

2.2.2. La gestion des paiements et des encaissements

La gestion des paiements et des encaissements concerne la manière dont l'entreprise traite les
paiements qu'elle doit effectuer à ses fournisseurs et la manière dont elle collecte les
paiements de ses clients. Une gestion efficace de ces processus peut contribuer à optimiser la
trésorerie de l'entreprise, à réduire les coûts administratifs et à améliorer les relations avec les
partenaires commerciaux. Le tableau suivant résume les points clés à prendre en compte pour
la gestion des paiements et des encaissements.

12
Tableau 3. Les éléments clés de la gestion des paiements et des encaissements

ELEMENTS CLES DESCRIPTIONS

Automatisation : Utilisation de systèmes de
paiement automatisés pour traiter les
factures et effectuer les paiements de
manière efficace et sans erreurs.
Conditions de paiement : Négociation de
conditions de paiement avantageuses avec
les fournisseurs, telles que des délais de
paiement prolongés, pour optimiser
Processus de paiement l'utilisation des liquidités.
Contrôle des coûts : Suivi et gestion des
coûts liés aux paiements, tels que les frais
de traitement des paiements, les intérêts sur
les dettes.

Automatisation : Utilisation de systèmes de

facturation électronique et de paiement en
ligne pour faciliter la collecte des paiements
des clients.
Gestion des créances : Suivi et gestion des
comptes clients pour s'assurer que les
paiements sont reçus en temps voulu.
Remboursements et retours : Mise en
place de politiques de remboursement et de
Processus d'encaissement gestion des retours pour traiter les
transactions client de manière efficace.
Évaluation du crédit : Établissement de
politiques de crédit pour évaluer la
solvabilité des clients et minimiser le risque
de créances douteuses.

13

Optimisation des liquidités
Technologie et automatisation
Relations avec les partenaires commerciaux
Source : Auteur 2023
14
Correspondance des paiements et des
encaissements : S'efforcer de faire
correspondre les entrées et les sorties de
trésorerie autant que possible pour éviter les
déséquilibres.
Analyse de la trésorerie : Examiner
régulièrement les flux de trésorerie pour
anticiper les besoins futurs et planifier en
conséquence.
Utilisation de logiciels de gestion de
trésorerie et de paiement pour automatiser
les processus, améliorer la précision et
réduire les coûts administratifs.
Paiements électroniques : Encourager les
clients à utiliser des méthodes de paiement
électroniques, telles que les virements
bancaires ou les paiements par carte de
crédit, pour accélérer l'encaissement des
fonds.
Communication : Établir une
communication transparente avec les
fournisseurs et les clients pour résoudre
rapidement les problèmes liés aux
paiements et aux encaissements.
Négociation : Négocier des conditions de
paiement favorables avec les fournisseurs et
maintenir de bonnes relations avec les
clients pour encourager les paiements
ponctuels.
 2.2.3. L’investissement des excédents de trésorerie.
L'investissement des excédents de trésorerie est une étape importante de la gestion de
trésorerie d'une entreprise. Lorsqu'une entreprise a plus de liquidités que ce dont elle a
immédiatement besoin pour ses opérations courantes, elle peut choisir d'investir ces excédents
pour générer un rendement financier plutôt que de les laisser inactifs sur un compte bancaire.
L'objectif de l'investissement des excédents de trésorerie est de maximiser les rendements tout
en préservant la liquidité nécessaire pour faire face aux obligations financières.

La détermination de la période pendant laquelle l’entreprise peut investir les excédents de

trésorerie comme certains investissements qui sont à court terme (quelques jours à quelques
mois) tandis que d'autres qui sont à long terme (plusieurs années). L’entreprise doit s’assurer
de conserver suffisamment de liquidités pour répondre à ses besoins opérationnels courants,
tels que le paiement de fournisseurs, les salaires, les charges d'exploitation, etc. Mais elle doit
évitez de mettre tous ses excédents de trésorerie dans un seul type d'investissement. La
diversification de son portefeuille peut réduire le risque. Elle peut également envisager des
investissements tels que des comptes d'épargne, des certificats de dépôt, des fonds du marché
monétaire, des obligations, des actions.

2.2.4. La gestion des risques financiers

La gestion des risques financiers est un processus essentiel pour les entreprises qui vise à
identifier, évaluer et atténuer les risques financiers potentiels auxquels elles sont exposées.
Les risques financiers peuvent prendre de nombreuses formes, notamment le risque de
change, le risque de taux d'intérêt, le risque de crédit, le risque de marché, le risque de
liquidité, le risque opérationnel.

Les aspects de certains risques financiers sont présentés dans le tableau qui suit.

15
Tableau 4. Les aspects de certains risques financiers
GESTIONS DE RISQUES
Gestion du risque de liquidité
Gestion du risque opérationnel
Gestion du risque de crédit
Gestion du risque de taux d'intérêt
16
ASPECTS
La gestion du risque de liquidité implique de
s'assurer que l'entreprise dispose toujours
suffisamment de liquidités pour faire face à
ses obligations financières, même en cas de
perturbations inattendues.
Ce type de risque concerne les perturbations
potentielles dans les opérations de
l'entreprise, qu'il s'agisse de problèmes de
gestion, de pannes techniques, de fraudes ou
d'autres incidents. La gestion du risque
opérationnel implique la mise en place de
contrôles internes solides et de plans de
continuité des activités.
La gestion du risque de crédit concerne
l'évaluation de la solvabilité des
contreparties financières, telles que les
clients, les partenaires commerciaux et les
prêteurs. Les entreprises peuvent mettre en
place des politiques de crédit strictes,
effectuer des évaluations de crédit et suivre
les créances pour minimiser les pertes liées
au crédit.
Les entreprises exposées aux fluctuations
des taux d'intérêt doivent élaborer des
stratégies pour gérer ce risque. Cela peut
inclure la fixation de taux d'intérêt fixes
pour les prêts ou la gestion des actifs pour
minimiser l'impact des variations des taux.
Source : Auteur 2023

2.2.5. La surveillance et reporting

La surveillance et le reporting sont des aspects cruciaux de la gestion de trésorerie d'une
entreprise. Ils impliquent la collecte, l'analyse et la communication d'informations financières
pertinentes pour évaluer la santé financière de l'entreprise, suivre les flux de trésorerie et
prendre des décisions éclairées. Ses fonctionnements seront présentés dans le tableau ci-après.

Tableau 5. La surveillance et reporting

FONCTIONNEMENTS DESCRIPTIONS
La surveillance de la trésorerie consiste à
suivre de près les mouvements de fonds de
l'entreprise au jour le jour. Cela implique de
surveiller les soldes de compte bancaire, de
vérifier les entrées et les sorties de
trésorerie, et de s'assurer que l'entreprise
dispose de suffisamment de liquidités pour
couvrir ses obligations financières.

Les outils de gestion de trésorerie, les

Surveillance de la trésorerie
logiciels de comptabilité et les systèmes de
suivi des flux de trésorerie sont souvent
utilisés pour automatiser ce processus. Ils
permettent d'obtenir une vue en temps réel
de la trésorerie de l'entreprise.

La surveillance de la trésorerie aide à

anticiper les problèmes potentiels de
liquidités et à prendre des mesures
correctives à temps, comme la recherche de
financements ou la négociation de
conditions de paiement avec les
fournisseurs.

Le reporting financier implique la

préparation et la présentation régulières de
17
 rapports financiers détaillés, généralement à
Reporting financier intervalles mensuels, trimestriels ou
annuels. Ces rapports fournissent un aperçu
complet de la performance financière de
l'entreprise.

Les rapports financiers typiques

comprennent le bilan, le compte de résultat,
le tableau des flux de trésorerie et les
indicateurs de performance clés (KPI) liés à
la gestion de trésorerie, tels que le ratio de
liquidité, le délai moyen de recouvrement
des créances, etc.

Ces rapports sont souvent utilisés pour

évaluer la rentabilité de l'entreprise, sa
solvabilité, son efficacité opérationnelle et
sa gestion de trésorerie.

De nombreuses entreprises utilisent des

logiciels de gestion financière et des
systèmes de business intelligence pour
faciliter la collecte, l'analyse et la
présentation des données financières. Ces
outils automatisent de nombreuses tâches de
reporting et permettent d'accéder
Utilisation de la technologie rapidement aux informations essentielles.

Certains systèmes de gestion de trésorerie

intègrent également des fonctionnalités de
surveillance et de reporting pour offrir une
vue complète de la trésorerie de l'entreprise.

Source : Auteur 2023

18
En résumé, la surveillance et le reporting sont des composantes essentielles de la gestion de
trésorerie qui aident les entreprises à maintenir un contrôle financier solide, à prendre des
décisions éclairées et à communiquer efficacement avec les parties prenantes. En utilisant des
outils et des systèmes appropriés, l’entreprise peut améliorer sa visibilité sur sa trésorerie et
optimiser sa gestion financière.

19
Chapitre 2 – Les indicateurs clés de performances (KPI) pour analyser la situation de
trésorerie, les outils d’optimisation de la gestion de trésorerie

Le but de l’entreprise est d’atteindre l’équilibre financier. Lorsqu’elle a une bonne trésorerie,
elle a l’assurance d’avoir des liquidités en quantité suffisante. Dans la réalité, les fonds sont
souvent consommés et les entrées d’argent repoussées, ce qui induit un décalage de trésorerie.
Ainsi une entreprise qui a énormément de commandes, mais pas suffisamment de liquidités
peut être mise en cessation des paiements. L’objectif est donc d’augmenter la trésorerie et de
bien en optimiser la gestion.

Une bonne gestion de trésorerie est essentielle, au minimum pour couvrir les charges
d’exploitation et éviter une cessation de paiement ou la faillite. Il faut être capable d’anticiper
une vision stratégique à moyen et long terme pour trouver comment optimiser la gestion de sa
trésorerie.

Pour se faire, dans ce chapitre, la première section sera consacrée au indicateurs clés de
performance (KPI) qui seront nécessaires pour l’analyse de la situation de la trésorerie de
l’entreprise ainsi que sa situation financière. Ensuite, dans la deuxième section sera présentée
les processus de l’optimisation de la gestion de trésorerie au sein de l’entreprise afin
d’améliorer sa situation financière.

Section 3 – Les concepts des indicateurs clés de performance (KPI) liés à la gestion de
trésorerie

La première étape pour assurer la viabilité des finances d’une entreprise est de comprendre
ses flux de trésorerie. Le flux de trésorerie fait référence à la quantité d'argent qui entre et sort
de l’entreprise pendant une période donnée. C'est un bon indicateur de santé financière. Il est
important de comprendre les indicateurs clés de performance (KPIs) de trésorerie afin de
s’assurer que l’entreprise dispose suffisamment de fonds pour qu’elle puisse se développer et
payer ses factures.

Les paramètres de trésorerie d'une entreprise peuvent être utilisés pour mesurer ses
performances. En plus, ils aident les dirigeants à prendre des décisions, ces mesures peuvent
également les aider à évaluer la qualité des politiques économiques. En outre, les investisseurs
utilisent ces informations pour comparer les entreprises.

20
3.1. Les indicateurs clés de performance (KPI)

3.1.1. Le ratio de liquidité générale

Selon Emma P., l’objectif du ratio de liquidité générale est de mesurer les liquidités qu’une
entreprise possède à un moment donné de son exercice comptable. Il détermine sa capacité à
rembourser ses dettes contractées à court terme, soit sur une période de moins de douze mois.
En d’autres termes, cette mesure indique si elle peut utiliser ses actifs pour couvrir ses passifs.

Les actifs à courts terme de l’entreprise sont :

 L’encaisse,
 Les investissements,
 Les dépenses prépayées,
 Les comptes clients,
 Et les stocks.

Les obligations à court terme de l’entreprise sont :

 Les dettes de carte de crédit,

 Les comptes fournisseurs,
 La marge de crédit d’exploitation,
 Les impôts à payer,
 Les charges constatées,
 La dette à long terme à rembourser en moins d’un an.

Le ratio de liquidité générale se base sur la formule de calcul suivant :

Actif circulant
Ratio de liquidité générale=
Passif circulant

Théoriquement, l’actif circulant et le passif circulant peuvent être transformés rapidement en

liquidités, ce qui explique que le calcul de ce ratio fait donc office d’indicateur de solvabilité.

Interprétation du ratio de liquidité générale

Selon les banques, un ratio acceptable correspond à une mesure supérieure à 1 pour 1 ou 1,2
pour 1. Lorsqu’il est inférieur à la moyenne du secteur, ce ratio indique un risque plus élevé
de difficultés financières. En revanche, si une entreprise possède un indicateur plus élevé par
rapport à celui de ses pairs, cela indique qu’elle n’utilise pas efficacement ses actifs ou qu’elle
fait face à une incertitude économique.
21
Si un ratio de liquidité générale est inférieur à 1, cela indique que le fonds de roulement d’une
entreprise est négatif. Un résultat élevé n’est en revanche pas systématiquement un bon signe.
Il peut en effet révéler un surplus de stock ou qu’une société n’investit pas son excédent de
liquidité. Une grande majorité des analystes estiment que posséder un ratio compris entre 1,2
et 2,0 est suffisant pour attester de la bonne posture d’une entreprise.

Il faut retenir que le ratio de liquidité détermine la capacité d’une entreprise à

respecter ses obligations à court terme. Il met en exergue le rapport entre l’actif circulant et le
passif à court terme. Surveiller cet indicateur est un moyen d’éviter des situations de
déséquilibres financiers, voire de faillite. Il permet en effet de corriger rapidement les
problèmes de stratégie financière et d’avoir une vision claire sur les liquidités d’une
entreprise.

3.1.2. Le ratio de rotation des comptes clients

Selon Sébastien B., le ratio de rotation des comptes clients est égal au rapport entre les ventes
nettes réalisées par l’entreprise sur une période donnée et la moyenne des encours clients
durant ladite période. Les ventes nettes sont les ventes brutes moins tous les retours, les rabais
et les remises.

Le ratio de rotation du crédit clients, exprimés en nombre de jours, renseigne sur la durée
moyenne écoulée entre la date d’émission d’une facture et celle de son règlement effectif. Il
permet d’esquisser une tendance concernant le temps que les clients de l’entreprise mettent à
s’acquitter des dettes qu’ils ont contracté envers cette entreprise. Se faire payer en temps et en
heure est essentiel.

Le ratio de rotation client se calcule par la formule de base suivante :

Créances clients
Ratio de rotation des comptes clients= x 360
CA TTC

Interprétation du ratio de rotation des comptes clients

Ce ratio indique quelle est l’efficacité de la politique de recouvrement de l’entreprise.

Plus ce ratio est élevé, moins elle semble vivre des créances qu’elle accorde pour générer ses
ventes, et plus sa trésorerie semble protégée. Ce sont autant de liquidités qui peuvent servir à
payer les factures ou être réinvesties dans le développement. Un ratio démesurément élevé
pourrait cependant signifier que l’entreprise n’est pas assez flexible avec ses partenaires.

22
Plus ce ratio est faible, plus l’entreprise s’expose aux risques de non-paiement de la part de
ses partenaires, et plus elle devra revoir sa politique de crédit. Il s’agit donc, pour l’entreprise,
de trouver un juste milieu entre les créances accordées et les ventes à générer via le crédit.

En général, les entreprises devraient s'efforcer d'atteindre un ratio d'au moins 1,0 pour
s'assurer qu'elles recouvrent le montant total des comptes clients moyens au moins une fois au
cours d'une période.

3.1.3. Le ratio de rotation des comptes fournisseurs

Le ratio de rotation des comptes fournisseurs est un type de ratio financier qui évalue
essentiellement la fréquence à laquelle une entreprise paie ses fournisseurs sur une certaine
période comptable. Cet indicateur mesure uniquement les comptes fournisseurs de
l’entreprise, qui représentent l’argent qu’elle doit à ses fournisseurs et qui apparaît dans son
bilan comme un passif à court terme (une dette à court terme).

Le ratio de rotation des comptes fournisseurs est un indicateur de la liquidité à court terme
d’une entreprise (c.-à-d. les flux de trésorerie). En d’autres termes, il s’agit d’un calcul de la
capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme. Plus le ratio de rotation des comptes
fournisseurs est élevé, plus l’entreprise rembourse rapidement sa dette.

Le ratio de rotation des comptes fournisseurs se calcule par la formule de base suivante :

Dettes fournisseurs
Ratio de rotation de comptes fournisseurs= x 360
Achats TTC

Interprétation du ratio de rotation des comptes fournisseurs

Un ratio de rotation des comptes fournisseurs élevé montre aux fournisseurs et aux créanciers
que l’entreprise a le fonds de roulement nécessaire pour payer ses factures fréquemment et
peut être utilisé pour négocier des conditions de crédit favorables à l’avenir. En d’autres
termes, un ratio de rotation élevé des comptes fournisseurs indique une grande solvabilité.

Par contre, un taux de rotation des comptes fournisseurs élevé n’est pas toujours positif. Si le
ratio est élevé et continue d’augmenter au fil du temps, cela pourrait signifier qu’une
entreprise ne gère pas correctement ses flux de trésorerie.

Un faible ratio de rotation des comptes fournisseurs peut être les signes d’un manque de
liquidité ou de litiges avec les fournisseurs entrainant des retards de paiement. Lorsque les
fournisseurs effectuent une analyse financière de leurs clients, un faible ratio pourrait les
dissuader d’accorder des marges de crédit.

23
3.1.4. La trésorerie nette

Le ratio de trésorerie nette, également appelé "Cash Net of Debt" en anglais, est un indicateur
financier qui mesure la capacité d'une entreprise à couvrir sa dette à court terme avec sa
trésorerie disponible. Il permet d'évaluer la solvabilité de l'entreprise en prenant en compte la
différence entre la trésorerie disponible et les dettes à court terme.

La trésorerie nette de l’entreprise se calcule par la formule suivante :

Trésorerie nette = Fonds de roulement – Besoin en fonds de roulement

Interprétation de la trésorerie nette

Une trésorerie nette positive ou supérieure à 0 signifie que les ressources de l’entreprise
permettent de couvrir l’intégralité de ses besoins. La situation financière de l’entreprise est
donc saine étant donné qu’elle se trouve en mesure de financer des dépenses nouvelles sans
faire recours à un mode de financement externe. Elle dispose de liquidité mobilisable à court
terme mais cette bonne nouvelle doit être relativisée.

La trésorerie nette nulle signifie que les ressources viennent recouvrir les dépenses à l’euro
près. Dans cette situation, l’entreprise ne dispose d’aucune marge de manœuvre bien que sa
situation financière soit à l’équilibre. Le fonds de roulement finance le BFR à l’identique et
tout augmentation de ce dernier conduira l’entreprise à rencontrer des difficultés de trésorerie.

Par contre, une trésorerie négative ou inférieure à 0 montre que l’entreprise ne dispose pas de
ressources suffisantes pour faire face à ses besoins. Sa situation financière est déficitaire et
elle doit absolument avoir recours à des modes de financement à court terme pour pallier cette
situation. Cette situation ne peut être que temporaire et représente un réel danger pour
l’entreprise si elle devient structurelle : elle reste présager un risque de faillite.

3.1.5. Le fonds de roulement (FR)

Selon Alice BLED, en analyse financière, le fonds de roulement désigne le montant des
liquidités dont dispose une entreprise pour financer ses opérations. Autrement dit les fonds
dont l’entreprise a besoin pour assurer et couvrir dépenses courantes liées à son activité.

En pilotage de trésorerie, on parle de ressources stables. Le total de ces charges et dépenses

représente le besoin en fonds de roulement. Pour être en mesure d'assurer sa santé financière,
une entreprise a besoin de trésorerie. C’est à cela que va servir le fonds de roulement net :
faire face à ses décaissements en attendant ses encaissements (le produit de ses ventes).

24
Le FR se calcule par la formule suivante :

Fonds de roulement = Ressources stables – Emplois stables

Interprétation du fonds de roulement

Un FR positif est une bonne nouvelle, cela signifie que l’entreprise possède des ressources
stables en suffisance pour couvrir ses charges. Elle n’a pas besoin d’avoir recours au
financement bancaire, et donc pas de remboursement de mensualités à prévoir. Pour qu’une
entreprise finance son exploitation, le FR doit au minimum être positif, voire excédentaire. La
raison étant que les immobilisations, constituant des emplois de longue durée, doivent être
financées par des ressources stables.

Si le FR est négatif, cela signifie que l’entreprise ne dispose pas d’assez de ressources pour
financer son éventuel besoin. Une situation déficitaire qui l’oblige à se tourner vers des
solutions de financements à court terme (prêt bancaire, dettes). On préconise plutôt de
procéder à une augmentation de capital.

Si le FR est nul, tout simplement, en soi, ce n’est pas aussi alarmant que s’il était négatif, mais
ce n’est pas exactement une bonne nouvelle non plus. Cela signifie que l’entreprise est à
même de financer ses investissements, mais en cas de dépense imprévue, elle n’aura pas les
fonds pour couvrir ses dépenses courantes. Elle sera donc dans une situation de déficit
financier.

3.1.6. Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Le BFR correspond au décalage de trésorerie issu de l'activité courante de l'entreprise.

La somme des coûts engendrés par l'activité de l'entreprise forme le prix de revient du produit
ou service vendu. C'est l'encaissement du prix de vente qui couvrira à la fois le montant du
prix de revient et la marge prévue.

Or l'entreprise doit généralement engager des dépenses préliminaires avant de percevoir ses
recettes. En effet, si elle a une activité commerciale, il lui faudra constituer un stock de départ
qu'elle devra peut-être payer à ses fournisseurs avant de commencer à le vendre.

C'est ce décalage permanent de trésorerie entre les dépenses et les recettes de l'entreprise qui
constitue le besoin en fonds de roulement (BFR).

Le besoin en fonds de roulement d’une entreprise se calcul par la formule de base suivante :

Besoin en fonds de roulement = Emplois d’exploitations – Ressources d’exploitations

25
Dont, les emplois d’exploitation sont :

 Stocks en cours
 Clients et comptes rattachés
 Effets escomptés non échus
 Autres créances
 Charges constatées d'avance

Et les ressources d’exploitations sont :

 Fournisseurs et comptes rattachés

 Dettes fiscales et sociales
 Autres dettes

Interprétation du besoin en fonds de roulement

Si le BFR est négatif, les emplois d’exploitation sont supérieurs aux ressources d’exploitation.
L’entreprise doit alors financer ses besoins à court terme par l’intermédiaire de son fonds de
roulement ou de ses dettes financières.

Si le BFR est positif, Les ressources d’exploitation permettent de couvrir les emplois
d’exploitation. L’entreprise n’a pas de besoin financier mais ne dispose pas non plus
d’excédent financier.

Si le BFR est nul, Les ressources d’exploitation sont supérieures aux emplois d’exploitation.
L’entreprise n’a alors pas de besoin financier et l’excédent généré permettra d’alimenter sa
trésorerie nette.

3.1.7. La capacité d’autofinancement (CAF)

La capacité d’autofinancement d'une entreprise correspond à la différence entre les produits

encaissés et les charges générées par son activité. Elle représente les ressources brutes qui
restent à la disposition de l'entreprise à la fin d'un exercice. En d'autres termes, la CAF mesure
les excédents de trésorerie, permettant à l'entreprise de couvrir ses charges ou d'investir sans
recourir à des financements externes. Elle reflète la capacité de financement interne de
l'entreprise.

La CAF, par définition, permet de connaître le seuil de rentabilité d’une entreprise, ainsi que
sa capacité à rembourser ses dettes. C’est donc un indicateur particulièrement important

26
puisqu’il permet de connaître le flux potentiel de trésorerie d’une entreprise. Son calcul est
nécessaire pour analyser la situation financière d’une entreprise.

La CAF d’une entreprise se calcul par les deux formules suivantes :

Interprétation de la CAF

De manière globale, une capacité d'autofinancement négative indique que l'entreprise ne

génère pas assez de ressources pour couvrir son cycle d'exploitation. Pour y remédier, elle
devra alors faire appel à des financements externes comme des apports en compte courant
d’associés ou des emprunts bancaires.

À l’inverse, une capacité d’autofinancement positive signifie qu'une entreprise génère des
bénéfices d'exploitation qu’elle peut convertir en trésorerie, en investissements ou en
paiement de dividendes.

3.2. Les outils d’analyse stratégiques de l’entreprise

Une entreprise doit maîtriser l’environnement global, interne et externe, dans lequel elle se
situe. Il s’agit d’une condition indispensable pour mettre en œuvre une stratégie d’entreprise
cohérente avec son environnement. Pour comprendre son environnement, une entreprise peut
réaliser une analyse stratégique.

3.2.1. L’analyse stratégique interne

Le diagnostic interne permet d’analyser les ressources et les compétences de l’entreprise, puis
de déterminer celles qui correspondent à des atouts et celles qui correspondent à des
faiblesses. Au niveau de l’analyse des ressources, tout doit être pris en compte : les ressources
humaines, les ressources matérielles (locaux, machines, véhicules, outillage…), les ressources
financières (trésorerie, …).

27
Concernant les compétences de l’entreprise, il s’agit d’analyser quels sont les savoir-faire
qu’elle possède. Une entreprise développe des compétences propres en combinant des
ressources. Les atouts sont les avantages compétitifs que l’entreprise doit exploiter pour se
démarquer des concurrents, il s’agit des futurs piliers de sa stratégie. Les faiblesses sont des
points faibles que l’entreprise doit combler.

Section 4 – Le processus de gestion de trésorerie dans une entreprise : un outil pour

optimiser la gestion de trésorerie

La gestion de trésorerie est un élément incontournable de la réussite de toute entreprise. La

trésorerie définit l’argent disponible de l’entreprise. Elle lui permet de financer son activité :
salaires, achats de matières premières, loyer de ses locaux, factures diverses. C’est pourquoi la
gestion de la trésorerie est un enjeu majeur. L’argent est le nerf de la guerre. Un solde de
trésorerie positif est l’un des principaux indicateurs de la bonne santé financière de
l’entreprise.

Pour assurer la bonne gestion de sa trésorerie, une entreprise doit suivre des processus
indispensables de cette gestion de trésorerie.

4.1. La prévision de trésorerie

Selon Polina Z., la prévision de trésorerie consiste en l’élaboration d’un document, souvent
appelé plan de trésorerie ou tableau de trésorerie prévisionnelle. Ce document permet au
décideur au sein de l’entreprise de suivre l’équilibre financier de son activité, et visualiser des
fonds disponibles. Ce tableau contient deux informations principales réparties par catégories :
les décaissements prévisionnels et les encaissements prévisionnels.

4.1.1. Les avantages de la prévision de trésorerie

Etablir un tableau de prévision de trésorerie est essentiel pour une entreprise. Suivant les
raisons :

 La prévision de trésorerie aide à mieux agir en cas de difficulté :

Prévoir la trésorerie de l’entreprise lui permettra de mieux réagir en cas d’imprévus et mieux
anticiper la trésorerie disponible. En effet, plus l’entreprise étudie l’état de sa trésorerie de
façon régulière, plus elle connaît sa marge de main d'œuvre quand il s’agit de réagir en un
temps restreint face à un imprévu (crise économique, reconfinements, nouvelle
réglementation gouvernementale…).

 La prévision de trésorerie aide à évaluer les capacités d’investissement

28
Pour mettre en place de nouveaux projets et ne pas passer à côté de nouvelles opportunités qui
peuvent s’offrir à l’entreprise, il est important de pouvoir visualiser sa trésorerie future,
notamment en fonction de différents scénarios qu’elle prévoie.

La trésorerie prévisionnelle est ainsi utile pour construire le tableau de financement et préciser
les investissements que l’entreprise pourra réaliser.

 La prévision de trésorerie aide à anticiper les besoins de financement

L'anticipation des besoins de financement représente une étape cruciale dans la gestion
financière d'une entreprise individuelle. Cette démarche stratégique vise à évaluer avec
précision les exigences en liquidités, permettant ainsi de déterminer les ressources financières
nécessaires pour maintenir le fonctionnement fluide des opérations courantes et atteindre les
objectifs de croissance de l'entreprise.

L'analyse des flux de trésorerie futurs constitue la pierre angulaire de l'anticipation des
besoins de financement. Elle repose sur une projection rigoureuse des encaissements et des
décaissements, en tenant compte des saisons, des cycles d'exploitation, et des variations
saisonnières de la demande. Cette analyse prévisionnelle permet de déterminer les périodes où
l'entreprise peut faire face à des déficits de trésorerie et nécessite un financement externe.

 La prévision de trésorerie aide à la gestion des fonds de roulement

La gestion du fonds de roulement revêt une importance cruciale dans la gestion financière
d'une entreprise individuelle. Ce concept, qui englobe la différence entre les actifs circulants
et les passifs circulants, est essentiel pour assurer la liquidité et la stabilité financière de
l'entreprise. Dans cette section, nous explorerons en détail le rôle fondamental du fonds de
roulement et les meilleures L'optimisation du fonds de roulement consiste à gérer
efficacement les composants du fonds de roulement, tels que les stocks, les comptes clients et
les dettes fournisseurs. Cela implique de réduire les stocks excédentaires, d'accélérer la
conversion des comptes clients en encaissements, et de négocier des conditions de paiement
favorables avec les fournisseurs. L'objectif est de libérer des liquidités tout en maintenant un
fonds de roulement net positif pratiques pour sa gestion efficace.

4.1.2. L’élaboration d’une prévision de trésorerie

L'élaboration d'un budget de trésorerie prévisionnel implique plusieurs étapes cruciales pour
assurer une gestion financière efficace. Les étapes générales sont les suivants.

 La collectes d’informations

29
La première étape cruciale dans l'élaboration d'un budget de trésorerie consiste en la collecte
exhaustive des données financières historiques de l'entreprise. Ces données incluent les états
financiers antérieurs, les flux de trésorerie, les rapports annuels, les bilans comptables, les
comptes de résultat et toute autre information financière pertinente. La qualité et la fiabilité de
ces données sont essentielles pour garantir la précision des prévisions.

La collecte des données s'effectue par le biais de divers canaux, tels que les archives internes
de l'entreprise, les bases de données financières spécialisées, les logiciels de gestion financière
et les échanges avec les départements comptables et financiers de l'entreprise.
L'échantillonnage des données est effectué de manière représentative, en prenant en compte
les différentes périodes significatives et les fluctuations saisonnières.

 L’identification des encaissements et des décaissements

Les entrées de trésorerie sont les flux financiers positifs qui alimentent la trésorerie de
l'entreprise. Ces flux proviennent principalement des ventes de biens et de services, des
investissements, des subventions, des prêts, ainsi que d'autres sources de financement.
L'identification des entrées de trésorerie repose sur une analyse approfondie des activités
commerciales de l'entreprise et de son environnement économique.

Les sorties de trésorerie représentent les flux financiers négatifs qui nécessitent des paiements
de la part de l'entreprise. Ces sorties comprennent les coûts opérationnels, les dépenses
d'investissement, les remboursements de prêts, les impôts et autres décaissements nécessaires
pour maintenir les activités de l'entreprise.

 La prévision des ventes et des décaissements

La prévision des ventes et des encaissements est un élément crucial dans l'élaboration d'un
budget de trésorerie prévisionnel. Elle repose sur l'estimation des ventes futures et la
projection des flux de trésorerie correspondants provenant de ces ventes. Dans ce chapitre,
nous abordons en détail les méthodes et les stratégies employées pour anticiper les ventes et
les encaissements avec précision.

La prévision des ventes est un exercice complexe qui implique l'analyse de divers facteurs tels
que l'historique des ventes, les tendances du marché, les données économiques, les saisons et
d'autres variables influentes. La projection des encaissements découlant des ventes prévues est
cruciale pour évaluer le flux de trésorerie futur. Les encaissements dépendent des politiques
de crédit, des délais de paiement des clients et de l'efficacité des processus de recouvrement.

30
Source : Auteur

31
PARTIE II – PARTIE II – APPLICATION DE L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE
TRESORERIE DANS UNE ENTREPRISE INDIVIDUELLE.
L'efficience dans la gestion de trésorerie est cruciale pour toute entreprise, quelle que soit sa
taille ou son secteur d'activité. La trésorerie constitue le cœur financier de l'entreprise,
alimentant ses opérations quotidiennes, ses investissements et sa croissance future. Dans cette
perspective, l'évaluation des performances à l'aide d'indicateurs de performance clés (KPI)
représente un outil essentiel pour mesurer, analyser et améliorer la gestion de trésorerie.

Cette partie se concentre sur la démarche pratique visant à évaluer et à optimiser la gestion de
trésorerie à travers une analyse approfondie des KPI pertinents. Nous explorerons des cas
concrets d'entreprises, illustrant comment ces KPI peuvent être appliqués et interprétés pour
évaluer l'état de la trésorerie et identifier des pistes d'amélioration.

Deux logiciels ont été relevé dans cette semaine

32
Chapitre 3 – Appréhension du contexte de l’entreprise
Dans le cadre de cette étude, nous débutons par une exploration approfondie visant à
appréhender le contexte de l'entreprise en question. Cette phase cruciale de prise de
connaissance permettra d'établir une base solide pour l'analyse et la compréhension des
différentes composantes qui influent sur son fonctionnement, sa stratégie, et son
positionnement dans son environnement spécifique. Cette introduction dévoilera les éléments
fondamentaux qui seront examinés afin d'acquérir une perspective claire du cadre dans lequel
évolue l'entreprise.

Section 5 – Présentation de l’entreprise

L’entreprise MIRINDRAH est une entreprise créée par madame RANDRIANARISOA dans
la région d’Analamanga. Après avoir effectué plusieurs années d’étude dans la gestion, le
gérant de l’entreprise s’est lancé sur la création de sa propre entreprise spécialisée dans le
domaine de la construction. Après quelques années d’exercice, l’entreprise s’est décidée de se
lancer dans l’activités des fournisseurs au sein des instituts publics mais aussi privés.

L’entreprise peut être déjà considérée comme expérimentée dans le domaine car elle a déjà
exercé ses activités depuis plusieurs années.

5.1. Fiche signalétique de l’entreprise

L’entreprise MIRINDRAH est une entreprise individuelle sise au lot II 119 SA Nanisana
Iadiambola Antananarivo Madagascar. Elle est représentée par Madame
RANDRIANARISOA Cynthiana sous la raison sociale « Entreprise Générale de Construction
MIRINDRAH ».

Le capital social de l’entreprise MIRINDRAH s’élève actuellement à 240.000.000 Ariary.

1. Nom ou Raison sociale : RANDRIANARISON Eugéniève Cynthiana

(ENTREPRISE MIRINDRAH)

2. Forme Juridique : ENTREPRISE MIRINDRAH

3. Année de création : 2017

4. Carte professionnelle : N° 0128828/DGI-F du 24/05/18

5. Carte statistique : N° 41001 42 2010 0 01697 du 17/03/17

33
 6. Numéro d’identification fiscale : 5000 318 952

7. Registre de commerce N° : RCS 2010 ANTANANARIVO A00421 du 02/04/10

8. Nom et adresse du signataire :

Nom : RANDRIANARISON Eugeniève Cynthiana

Adresse : Lot II A 119 SA Nanisana Iadiambola

9. Adresse du siège :

Adresse : Lot II A 119 SK Nanisana

Tel: 034 54 488 38

E-Mail : entreprisemirindrah@gmail.com

10. Référence bancaire

Banque : BNI, Accès Banque
Intitulé : ENTREPRISE MIRINDRAH
Adresse : Ankorondrano, Ivandry

5.2. Les activités de l’entreprise

L’activité principale de l’entreprise est la construction dans le secteur public et privé.

A part la construction dans ces deux secteurs, l’entreprise exerce également en tant que
fournisseurs au sein des entités publics et privés, par exemple fournisseurs de différents
matériaux au sein des ministères publics, fournisseurs des biens et services dans les instituts
bancaires ou microfinance, dans les instituts d’éducation, etc.

Le tableau suivant résume les activités de l’entreprise.

34
Tableau 6. Les activités de l'entreprise
Activités
Entreprise générale de construction
Fourniture de biens et de services
Fourniture de matériels de bureau
Fourniture de matériels informatiques
Source : entreprise MIRINDRAH
35
Description
Cette activité englobe la construction
d'infrastructures et de bâtiments.
L'entreprise peut être impliquée dans la
construction résidentielle, commerciale,
industrielle et publique. Elle fournit des
services de construction complets, de la
planification à l'exécution.
L'entreprise propose une gamme de produits
et de services variés pour répondre aux
besoins de ses clients. Cela peut inclure la
vente de biens de consommation, la
prestation de services professionnels, ou la
distribution de produits spécifiques à des
secteurs particuliers.
Cette activité se concentre sur la vente et la
fourniture d'équipements, de fournitures et
de mobilier de bureau. L'entreprise offre une
large sélection de produits essentiels pour la
gestion efficace d'un environnement de
bureau.
L'entreprise propose des équipements et des
solutions informatiques, y compris des
ordinateurs, des périphériques, des logiciels
et des services de support technique. Elle
peut servir les particuliers, les entreprises et
les organisations à grande échelle pour leurs
besoins informatiques.
 5.3. L’organisation de l’entreprise
L’organisation de l’entreprise MIRINDRAH est composée de trois (03) département sous la
direction générale dont :

Le département technique composé des ingénieurs. Ce département s’occupe des

travaux sur terrains comme les conducteurs de travaux ainsi que les directeurs de
travaux. Parfois, l’entreprise travaille également avec des sous-traitant en matière de
construction quand il s’agit des travaux à grande envergure et dans des briefs délais
pour réaliser les prestations en bon terme.
Le département approvisionnement qui s’occupe de tout ce qui est approvisionnement
de l’entreprise. C’est dans ce département où se passe les approvisionnements des
matières premières pour les réalisations des travaux ainsi que les demandes de
partenariats avec différents fournisseurs pour les projets à grande envergure.

L’entreprise ne dispose pas d’un département de finance et comptabilité car la

comptabilité de l’entreprise est externalisée par le cabinet d’audit et d’expertise comptable
CRAN.

L’organigramme de l’entreprise est présenté par la figure suivante :

Figure 2. Organigramme de l'entreprise MIRINDRAH

36
Source : Fiche technique de l’entreprise

Section 6 – Méthodologie d’études

Pour la mise en œuvre de l’analyse, une méthodologie d’analyse est nécessaire. Cette
méthodologie est dirigée sur deux axes principaux dont la collecte des données sur les
informations nécessaires concernant l’entreprise, ainsi qu’une enquête auprès de la direction
de l’entreprise concernant le processus de leur gestion de trésorerie.

6.1. La collecte des données

Afin de rassembler des documents et effectuer plusieurs simulations en vue d'obtenir divers
renseignements sur l'activité de l'entreprise, la collecte des documents comptable est
nécessaires. Suite à cette collecte, suivant les documents obtenus :

- Les bilans comptables de l’entreprise

Les bilans comptables de l’entreprise sera utile pour la réalisation de l’analyse de sa

situation financière surtout au niveau de sa gestion de trésorerie.

- Les comptes de résultats de l’entreprise

- Les tableaux de flux de trésorerie de l’entreprise
- Les relevés bancaires de l’entreprises
- Les factures venantes des fournisseurs de l’entreprise

Les factures des fournisseurs de l’entreprise laissent apercevoir les différentes charges de
l’entreprise pour la réalisation de ces activités.

- Les factures des clients de l’entreprise

Les factures des fournisseurs de l’entreprise laissent apercevoir les différentes recettes
réalisées par l’entreprise sur une période déterminée.

- Le journal grand livre de l’entreprise

2.1.1 Estimation des recettes prévisionnelles de l’entreprise.

Grâce aux comptes de résultats de l’entreprise, on a les chiffres d’affaires que l’entreprise
réalise chaque année. De part ces chiffres d’affaires annuelle, l’estimation de ses recettes
mensuelles sera réalisée dans un tableau pour pouvoir procéder à l’analyse.

37
 6.1.1. Estimation des dépenses prévisionnelles de l’entreprise
A l’aide des factures fournisseurs et les états financiers de l’entreprise, on peut élaborer un
tableau de simulations des charges de l’entreprise durant une période déterminée pour
procéder à l’analyse de sa situation financière ainsi que de sa gestion de trésorerie.

6.2. L’enquête sur le processus de la gestion de trésorerie de l’entreprise

6.1.2. Enquête au sein de l’entreprise
L’enquête au sein de l’entreprise consiste à évaluer les processus de la gestion de trésorerie au
sein de l’entreprise MIRINDRAH. Une enquête auprès de la direction générale a donc été
effectuée.

6.1.3. Résultat de l’enquête sur leur processus de gestion de trésorerie

Tout d’abord, l’entreprise ne dispose d’un département finance et comptabilité. La finance de
l’entreprise est gérée par la direction générale elle-même et leur comptabilité est tenu par un
cabinet d’expert-comptable, c’est-à-dire un système d’externalisation. L’entrée et la sortie de
liquidité de l’entreprise sont donc prises en charge par la direction générale.

Ensuite, l’entreprise ne dispose pas de système de suivi de liquidité particulier. Pour avoir une
visibilité sur leur liquidité, la direction générale se renseigne juste auprès de sa banque ou via
les relevés de comptes bancaires. Les caisses de l’entreprise sont gérées par la direction
générale. En cas d’achat ou d’approvisionnement, c’est également la direction générale qui
s’occupe de la sortie d’argent. Elle fournisse l’argent nécessaire au service
approvisionnement, et comme pièce justificatif, le service approvisionnement doit fournir des
factures en contre partie à la direction générale.

La mise en place d’une certaine projection de trésorerie pour anticiper les entrées et sorties
d’argent n’a jamais été envisagé au sein de l’entreprise. Elle n’a jamais songé à établir un plan
de trésorerie ou un budget de trésorerie au cours d’un exercice.

L’entreprise n’utilise pas de logiciel de gestion de trésorerie ou des applications pour faciliter
les gestions et suivis de leur trésorerie.

Elle ne dispose pas non plus d’une politique claire pour gérer les retards des paiements
clients. En cas de retard, elle lance juste une demande de recouvrement venant de ses clients.
Par contre, elle n’a pas encore mis des dispositifs permanents pour les retards de paiements.

D’après l’enquête au sein de l’entreprise, elle ne dispose pas d’un fond d’urgence pour faire
face aux imprévus financiers. Tous les fonds de l’entreprise sont utilisés pour la continuité de
ses activités. Il y a également les distributions de dividende au sein de l’entreprise donc elle

38
ne met pas de côté des fonds d’urgence. D’où l’entreprise n’a pas encore mis en place des
procédures pour gérer les cas de trésorerie tendues de manière proactive. En cas de problème
de trésorerie, elle fait appel à un prêt bancaire car elle dispose une ligne de crédit auprès de sa
banque pour financer ses activités.

Chapitre 4 – Analyse et recommandations

Dans ce chapitre, l’analyse de la gestion de trésorerie de l’entreprise et ses impacts sur la
situation financière de l’entreprise seront mises en évidence dans la section 7. Ensuite les
recommandations mises en avance pour optimiser cette gestion de trésorerie au sein de
l’entreprise seront présentées dans la section 8.

Section 7 - Analyses et résultats

7.1. Analyse du système de la gestion de trésorerie au sein de l’entreprise
Le système de la gestion de trésorerie est très important pour la gestion financière d’une
entreprise. Il vise à optimiser la gestion des liquidités et des flux financiers afin de garantir la
liquidité nécessaire pour le bon fonctionnement de l’entreprise tout en minimisant les coûts
liés à la détention et l’usage de la trésorerie.

Cette analyse vise à comprendre comment fonctionne la gestion de trésorerie au sein de

l’entreprise MIRINDRAH. Elle vise également à identifier leur processus de suivi de la
gestion de trésorerie ainsi que les outils que cette entreprise utilise pour une bonne gestion de
liquidité.

7.1.1. La gestion des liquidités

La gestion de liquidité de l’entreprise est assurée par la direction générale. Elle ne dispose pas
de département de trésorerie ni finance. La suivie des entrées et sorties de trésorerie, ainsi que
les prévisions de besoin de trésorerie future de l’entreprise sont prises en charge au niveau du
département de la direction générale.

L’entreprise ne dispose pas d’un système ou processus spécifique pour sa gestion de

trésorerie. Les entrées de liquidités de l’entreprise se font via les banques de l’entreprise ou un
paiement au niveau de la direction générale. C’est une petite entreprise d’où la simplicité des
processus au sein de son organisation. Concernant les décaissements de l’entreprise, le
département concerné (le département approvisionnement par exemple) encaisse des chèques
provenant de la direction générale pour faire les achats et les dépenses nécessaire pour la
continuité de son exploitation.

39
 7.1.2. La prévision de trésorerie
La prévision de trésorerie au sein d’une entreprise est primordiale. Pour assurer sa gestion
efficace, il est nécessaire d’utiliser les outils de prévisions de trésorerie comme les budgets de
trésorerie prévisionnels. Or, les enquêtes auprès de la direction générale de l’entreprise
révèlent qu’elle ne dispose pas d’un outil de prévision de trésorerie ni d’un outil de gestion de
trésorerie. Cette prévision de trésorerie au sein de l’entreprise se réfère juste en fonction des
différents marchés en cours ainsi que les créances clients qui doivent être payées à une date
déterminer.

Cette absence d’outil de suivi et prévision de la trésorerie handicape l’entreprise au niveau de

sa situation financière. Elle entraîne une grande difficulté de la gestion de liquidité au sein de
l’entreprise. D’où l’entreprise fait souvent recours à des découverts bancaires et des lignes de
crédits bancaires qui engendrent des frais et des coûts supplémentaires à supporter.

7.1.3. La gestion des placements temporaires

Un excédent de trésorerie n’est pas bon pour la situation financière pour une entreprise. Ils
doivent être placés temporairement pour générer des revenus supplémentaires à l’entreprise.
L’objectif de ce placement est d’optimiser les rendements de l’entreprise tout en préservant la
liquidité nécessaire pour répondre au besoin opérationnel de l’entreprise. Or, l’entreprise n’a
pas encore pratiqué des placements temporaires en cas d’excédents de trésorerie. Ce qui
affecte la rentabilité globale de l’entreprise, et entraîne également des pertes de revenus
potentiels car elle aurait pu obtenir des gains en capital en faisant des placements des
excédents de trésorerie.

En résumé, un système de gestion de trésorerie efficace vise à maintenir un équilibre optimal

entre la liquidité, la rentabilité et la gestion des risques pour assurer la stabilité financière et la
croissance de l’entreprise. D’après l’analyse du système de gestion de trésorerie de
l’entreprise, on peut en déduire qu’elle ne dispose pas d’un département chargé de la gestion
de liquidité au sein de son organisation. Ensuite, elle ne dispose pas non plus de plan de suivi
de liquidité ainsi qu’un outil de prévision de trésorerie. Et enfin, elle n’a pas encore effectué
des placements en cas d’excédents de trésorerie pour optimiser ses revenus et sa rentabilité.

40
 7.2. Analyse des indicateurs de performance clés de la gestion de trésorerie de
l’entreprise
7.2.1. Le fonds de roulement
Pour l’analyse du fonds de roulement de l’entreprise, les éléments du bilan sont nécessaires.
Ces derniers pour les trois (3) années successives seront présentés dans le tableau de
renseignement financier suivant.

2020 2021 2022

Stock 150,000,000.00 250,000,000.00 200,000,000.00
Créance et emplois as 13,654,508.85 20,060,208.85 -
Client 499,000,000.00 350,000,000.00 158,353,800.00
T Actif 116,860,418.83 200,919,614.74 2,364,200.00

2020 2021 2022

Frns 138,820,173.44 128,475,000.00 288,671,901.27
autres dettes 20,365,400.00 27,365,300.00 1,667,500.00
T Passif - - 154,000,000.00

Le fonds de roulement se calcul par la formule de base suivante :

Fonds de roulement = Ressources stables – Emplois stables

En appliquant cette formule, les fonds de roulement des trois (3) années seront récapitulés
dans le tableau ci-dessous.

Fonds de roulement
2020 170,497,520.03
2021 215,307,689.38
2022 -192,453,201.27

Interprétation

Au cours des années 2020 et 2021, les fonds de roulement de l’entreprise sont positifs. Ce qui
signifie qu’elle dispose suffisamment d’actifs circulants pour couvrir ses dettes à court terme.
Dans de telles situations, ces états de fonds de roulement de l’entreprise garantissent la
41
continuité de ses opérations et sa stabilité financière. Malgré cela, une baisse de fonds de
roulement entre ces deux années est constatée.

Par contre, en 2022, le fonds de roulement de l’entreprise est négatif, largement négatif même
car il s’élève à -192,453,201.27 Ariary. L’entreprise dispose plus de dettes à court terme que
d’actifs circulants. Cette situation engendre un risque de liquidité au sein de l’entreprise. Et
dans de telle situation, cela nécessite une gestion prudente de la trésorerie ainsi que de ces
flux de trésorerie.

7.2.2. Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Le même tableau de renseignement financier auparavant sera également nécessaire pour
l’analyse du BFR de l’entreprise.

La formule de base de ce ratio est la suivante.

BFR = Actifs circulants – Dettes à court terme

Les résultats d’analyse des ratios de BFR ainsi que ses graphes comparatifs seront présentés
ci-dessous.

BFR
2020 53,637,101.20
2021 14,388,074.64
2022 -40,817,401.27

Interprétation

Les BFR de 2020 et 2021 sont positifs. Ce qui signifie que l’entreprise a des besoins. Cela est
dû aux retards des paiements des créanciers ainsi que les règlements rapides des fournisseurs.

Par contre pour l’année 2022, le BFR de l’entreprise est largement inférieur à 0. Les emplois
sont donc inférieurs aux ressources. Ce qui signifie qu’aucun besoin financier de l’entreprise
n’est généré par l’activité et l’excédent de ressources dégagé va alimenter la trésorerie nette
de l’entreprise.

7.2.3. Le ratio de la rentabilité net

Le ratio de rentabilité net mesure la rentabilité de l’entreprise en fonction de son chiffre
d’affaires. Il met en évidence la profitabilité de l’entreprise. Le ratio de la rentabilité net de
l’entreprise se calcule comme suit :

42
 Résultat Net
Taux de rentabilité net =
Chiffre d ' affaire

En appliquant cette formule de base et les renseignements financiers nécessaires, les taux de
rentabilité nets des trois (3) années successives seront représentés par le graphe ci-dessous.

Taux de rentabilité net

2020 2021 2022

Interprétation

Au cours des deux années 2020 et 2021, l’entreprise a réalisé à peu près les mêmes
rentabilités. Par contre en 2022, le taux de rentabilité de l’entreprise a brusquement diminué.
Cela signifie que durant cette années, l’entreprise n’a pas réalisé de bénéfice par son chiffre
d’affaires. Les charges étaient plus importantes cette année d’où l’écart entre les charges et le
chiffres d’affaires réalisé par l’entreprise qui a engendré un déficit en termes de rentabilité.

7.2.4. Ratio de liquidité générale

Pour l’analyse des ratios de liquidité générale, les données financières suivantes extraites du
bilan de l’entreprise sont nécessaires.

La formule de base de calcul est la suivante :

Actif circulant
Ratio de liquidité générale=
Passif circulant

D’après cette formule, ci-après le tableau représentant les ratios de liquidités courantes de
l’entreprise durant les trois (03) années.

43
Tableau 7. Ratios de liquidité de l'entreprise

Années Ratio de liquidité générale

2020 4.90
2021 5.27
2022 0.81
Source : Auteur 2023

Ces ratios sont obtenus à partir des calculs des données présents dans le bilan de l’entreprise
sur la base de la formule ci-dessus. Suivant une représentation des résultats de cette analyse
ainsi que les interprétations.

Ratio de liquidité générale

6

0
2020 2021 2022

Figure 3. Graphe des ratios de liquidité générale

Constatation de l’analyse
Cette représentation graphique permet de voir l’amélioration de la capacité de l’entreprise à
honorer ses obligations à court termes par ses actifs à court terme et ses liquidités. Les ratios
de liquidités courantes des deux années 2020 et 2021 montrent que l’entreprise a une bonne
capacité à honorer ses dettes à court terme. Ce sont des ratios positifs et largement supérieur à
1 donc l’entreprise arrive très bien à rembourser ses dettes avec ses liquidités durant ces deux
années successives.

Par contre en 2022, l’entreprise rencontre un problème de liquidité courante au sein de

l’entreprise. Le ratio de 2022 indique qu’il est inférieur à 1. Ce qui signifie que l’entreprise
n’arrive plus à rembourser ses dettes à court terme avec ses actifs à court terme. La santé

44
financière de l’entreprise en matière de trésorerie est donc dans une phase critique. Cela en
déduit qu’il y a mauvaise gestion de trésorerie au cours de cette année 2022.

7.2.5. Le ratio de solvabilité générale

Le calcul de ce ratio nécessite les renseignements financiers suivants.

2020 2021 2022

Capitaux Propres 503441739.3 543,237,742.00 383,254,351.35
Total du Passif 609,017,407.65 605,672,134.21 553,171,201.27

Le ratio de solvabilité générale se calcul par la formule de base suivante :

Capitaux Propres
Ratio de solvabilité générale=
Total du passif

En appliquant cette formule et en utilisant les données du bilan annuel de l’entreprise, suivant
le tableau des ratios de solvabilité générale des trois (03) années successives.

Tableau 8. Ratios de solvabilité générale

Années Ratio de solvabilité générale

2020 0.83
2021 0.90
2022 0.69
Source : Auteur 2023

Ce tableau de résultat des ratios de solvabilité sera représenté par le graphe suivant pour
mieux observer et interpréter les résultats.

45
 Rati o de solvabilité générale
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
2019.5 2020 2020.5 2021 2021.5 2022 2022.5

Figure 4. Ratio de solvabilité générale

Source : Auteur 2023

Constatation de l’analyse des ratios de solvabilité

Si l’on regarde l’évolution de l’entreprise au cours des années en matière de solvabilité, on

constate que le ratio de solvabilité générale a diminué en 2022 par rapport aux deux années
2020 et 2021.

Mais sur le plan financier de l’entreprise, le graphe montre que les ratios de solvabilité de
l’entreprise sont tous inférieur à 1 au cours de ces trois (3) années. C’est un signe de risque
financier pour l’entreprise car cela signifie qu’elle dépend largement des dettes que de ses
fonds propres pour financer ses activités et elle pourrait également avoir des difficultés sur le
remboursement de ses dettes à long terme.

7.2.6. Le ratio de la trésorerie nette

Le ratio de la trésorerie nette se calcule par la formule de base suivante :

Trésorerie nette = Fonds de roulement – Besoin en fonds de roulement

Ci-après les données nécessaires :

Fonds de roulement BFR

2020 170,497,520.03 53,637,101.20
2021 215,307,689.38 14,388,074.64
2022 -192,453,201.27 -40,817,401.27

46
Les résultats des analyses des ratios de la trésorerie nette des trois (3) années successives sont
présentés dans le tableau suivant :

Tableau 9. Ratios de la trésorerie nette

Trésorerie nette
2020 116860418.8
2021 200919614.7
2022 -151635800

Source : Auteur 2023

Suivant une représentation graphique de ces résultats :

Trésorerie nette
250000000

200000000

150000000

100000000

50000000

0
2020 2021 2022
-50000000

-100000000

-150000000

-200000000

Figure 5. Graphe représentant les ratios de trésorerie nette

Constatation des résultats de l’analyse des ratios

En 2020 et 2021, l’entreprise a des trésoreries nettes positives. Ce qui signifie que ses
ressources permettent de couvrir intégralement ses besoins durant ces deux années. Elle
dispose donc des liquidités mobilisables pour financer des dépenses nouvelles sans avoir
recours à des financements externes comme les dettes à court terme ou les découverts
bancaires. La situation financière de l’entreprise est saine.

Par contre, pour l’année 2022, la trésorerie nette de l’entreprise est largement négative. Elle
ne dispose plus des ressources suffisantes pour faire face à ses besoins. Sa situation financière
est déficitaire. L’entreprise a fait recours à des découverts bancaires pour financer ses besoins
et pour la continuité de son exploitation.

47
 7.2.7. Le ratio des règlements des créances clients
Le calcul du ratio des règlements clients nécessite les renseignements financiers suivants :

2020 2021 2022

Créances clients 499,000,000.00 350,000,000.00 158,353,800.00
CA TTC 314,048,000.00 302,532,000.00 269,500,000.00

La formule de base pour le calculer est :

Créances clients
Ratio de la rotation des comptes clients= '
x 360
Chiffres d affaires TTC

En appliquant cette formule et en utilisant les données des états financiers de l’entreprise, les
résultats de l’analyse seront présentés dans le tableau suivant :

Ratio de règlement clients

2020 572.01
2021 416.48
2022 211.53
Tableau 10. Ratio de rotation des comptes clients

Source : Auteur 2023

Ces ratios sont représentés par le graphe suivants pour mieux interpréter les résultats.

Ratio de règlement clients

700.00

600.00

500.00

400.00

300.00

200.00

100.00

0.00
2020 2021 2022

Figure 6. Ratio de règlements clients

Source : Auteur 2023

48
Interprétation des résultats d’analyse des ratios

Ce graphe montre une constante évolution des règlements clients durant les trois années
successives. Mais malgré cela, les délais de règlements clients ne doivent pas dépasser de 60
ou 90 jours. Or, dans cette situation, les règlements clients prennent même presque une année
pour l’année 2022. Ce retard de règlement clients a engendré une difficulté de trésorerie au
sein de l’entreprise.

49
Résultat de l’analyse
D’après l’analyse des ratios précédents, plusieurs problèmes sont détectés au niveau de la
gestion de trésorerie de l’entreprise. Tout d’abord, le problème de gestion de liquidité. Le
fonds de roulement de l’entreprise est négatif, ce qui signifie que l’entreprise dispose plus de
dettes à court terme que d’actifs circulants.

Ensuite, la rentabilité de l’entreprise a diminué à cause de la mauvaise gestion de trésorerie au

sein de cette organisation. L’entreprise n’a pas disposer les liquidités nécessaires pour couvrir
ses besoins et dépenses pour la continuité de son exploitation.

D’autre part, les clients de l’entreprise tardent à payer leurs créances. Cet non recouvrement
de créances engendre un important manque de liquidité ay sein de l’entreprise. d’où
l’entreprise n’arrive pas à couvrir ses dettes comme les payements des fournisseurs par
exemple.

7.3. L’élaboration du budget de trésorerie prévisionnel

L’élaboration d’un budget de trésorerie prévisionnel repose sur une analyse approfondie des
flux monétaires passés et présents de l’entreprise. Pour l’avenir, elle repose sur des
projections réalistes des entrées et sorties d’argents que va subir l’entreprise. La réalisation de
ce budget de trésorerie prévisionnel au sein de l’entreprise se fait en plusieurs étapes.

7.3.1. La collecte d’informations

La collecte d’informations est le socle fondamental de l’élaboration du budget de trésorerie
prévisionnel au sein d’une entreprise. Cette collecte d’informations se fait auprès du cabinet
d’expert-comptable qui est à la charge de l’externalisation de la comptabilité, mais également
au service approvisionnement de l’entreprise. Les informations nécessaires pour cette
élaboration sont :

- Le bilan de l’entreprise
- Le tableau de flux de trésorerie de l’entreprise
- Les factures clients et
- Les factures fournisseurs

Les informations collectées doivent être sélectionnées selon ses utilisations. Après la
sélection, les informations doivent être retraitées pour qu’elles soient converties en flux
monétaires pour la suivie des encaissements et décaissements dans l’entreprise.

Les lignes de ce tableau de budget prévisionnel mentionneront les différents flux financiers
entrants et sortants de l’entreprise durant cette période déterminée. Ces flux financiers sont :

50
 - Les encaissements de l’entreprise
- Les décaissements de l’entreprise
- Le montant de la trésorerie initiale de l’entreprise
- Le solde de trésorerie en fin du mois de l’entreprise

7.3.2. La détermination des prévisions des encaissements de l’entreprise

Les prévisions des encaissements de l'entreprise englobent les fonds attendus des opérations
liées à l'exploitation, tant pour la période à venir que pour les opérations passées à recevoir au
cours de cette période, qu'elles relèvent ou non de l'exploitation.

Catégories d’encaissements Exemples

Clients Entreprise Ventes, locations…
Clients Particuliers Ventes en espèces, Ventes par carte
bancaire, Ventes par chèques…
Aides et subventions CAF, Pôle emploi, Caisse des dépôts et des
consignations…
Prêts et financements Banque X, Banques-Y, Apports
personnels…

7.3.3. La prévention des décaissements de l’entreprise

L’ensemble des achats de marchandises ou de matières premières de l’entreprise est enregistré
dans le tableau selon les modalités et les délais de paiement négociés avec ses fournisseurs. Il
y a également la prévention des charges des services extérieurs à prévoir.

Les décaissements de l’entreprise doivent être catégorisés comme suit.

Catégories de décaissements Exemples

Fournisseurs Matières premières, produits finis,
immobilisations…
Rémunérations Salariés, intermittents, dirigeants, charges
sociales…
Abonnements Eau, électricité, logiciel, téléphone,
internet…
Marketing Réseau sociaux, salons…
Prestataires divers Expert-comptable, juridique, paie, sous-
traitant…
Frais de déplacement Transports, hôtels, restaurations

51
 Loyers Entreprise, stockages de marchandises
Assurances Locaux, véhicule, responsabilité civile
professionnelle…
Banque Remboursement des prêts, intérêts, frais
tenue de compte
Impôts et taxes Impôt sur les revenus, Impôts sur les
sociétés, TVA…

Par ailleurs, ces encaissements et décaissements doivent être également classés en fonction de
leur nature qui sera présenté dans le tableau qui suit.

Nature Encaissements ou décaissements

Flux de trésorerie d’exploitation Ce sont les flux liés aux activités de
l’entreprise comme les encaissements des
clients, les paiements des salariés, les
paiements des fournisseurs…
Flux de trésorerie de financement Ce sont les flux liés au financement de
l’entreprise comme les prêts bancaires, les
subventions, les avances en compte courant
de l’entreprise.
Flux de trésorerie d’investissement Ce sont les flux liés à des investissements
comme les travaux d’aménagement du local
commercial, achat des titres de
participation, cession de matériel
industriel…

52
 Prévisionnel de trésorerie du 01/01/2023 au 31/12/2023
Janvier Février Mars Avril Juillet Septembre Octobre Novembre Décembre
2023 2023 2023 2023 Mai 2023 Juin 2023 2023 Août 2023 2023 2023 2023 2023 Totaux
Trésorerie en début de - 1,41 2,94 3,10 3,14 5,14
mois 151,635 8 2,258 1 3 8 3,447 4,082 4,773 6 5,962 6,713

172,55 21,50 35,20 563,10

Encaissements 3 0 23,300 23,200 32,700 0 27,870 38,500 44,679 46,700 46,900 50,000 2
172,55
Clients Entreprise 3 12,500 17,430 23,200 25,321 30,000 27,870 38,500 44,679 46,700 46,900 50,000
158,35 158,35
Encaissement clients 2021: 3 3
14,20 25,32
Marchés envisagés 0 12,500 17,430 23,200 1 30,000 27,870 38,500 44,679 46,700 46,900 50,000 377,300

Prêts & financements - - - - - - - - - - - - -

Prêts - - - - - - - - - - - - -
19,49 20,65 22,6 23,03 32,65 34,90 27,23 44,30 45,88 403,65
Décaissements 9 9 17 8 4 1 5 37,808 6 3 46,149 48,906 9
11,94 16,70 331,31
Fournisseurs Entreprise 0 14,750 1 17,240 26,724 29,000 21,509 31,950 38,275 39,890 40,330 43,000 0
1,00 7,20
Décaissement fournisseurs 2,000 6,000 4,500 0 9,000 8,000 2,000 5,000 7,000 0 7,500 8,000 67,200
9,94 12,20 16,24 21,00 19,50 31,27 32,69 264,11
Matières premières 0 8,750 1 0 17,724 0 9 26,950 5 0 32,830 35,000 0
1,12 1,12 1,12 1,12 1,12 1,12 1,12 1,12 1,12 1,12 1,12 1,12 13,50
Rémunérations 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0
1,1 1,12 1,12 1,1 1,12 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,12 1,12
Salaires 25 5 5 25 5 25 25 25 25 25 5 5
1,76 1,70 1,73 1,90 1,73 1,72 1,73 1,79 1,68 1,7 20,65
Abonnements 0 8 8 1,550 1 6 2 3 0 1 1,624 11 7

Internet 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800
40 35 40 39 37 40 42 4,83
Redevance téléphonique 5 352 400 6 534 2 8 8 3 7 400 376 5
95 93 93 92 95 98 8 11,0
Eau et Electricité des locaux 4 956 8 794 967 4 3 4 7 54 824 934 22

Prestataires 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2,400
20 20 20
Expert comptable 0 200 200 200 200 0 200 200 200 0 200 200

Frais de déplacements 500 500 500 600 500 500 400 500 600 600 500 500 6,200

53
Transports/péages/Carbura 50 50 60
nt 0 500 500 600 500 0 400 500 600 0 500 500

Hôtels - -

Restaurants - -
12,00
Loyer 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Local entreprise 0 1,000 1,000 0 1,000 0 0 0 0 0 1,000 1,000
2 2 2 24
Assurances 0 20 20 20 20 0 20 20 20 0 20 20 0

Locaux & Salles -

2 2 2 2 2 2 2
Véhicules 0 20 20 0 20 0 0 0 0 0 20 20
1,28 1,35 1,33 1,30 1,18 1,32 1,25 1,29 1,36 15,68
Banques 7 6 3 2 3 0 9 1,280 5 7 1,350 1,350 4
Remboursement 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 12,00
prêt 0 1,000 1,000 0 1,000 0 0 0 0 0 1,000 1,000 0
28 35 30 18 32 25 29 36 3,68
Frais financiers 7 6 333 2 3 0 9 280 5 7 350 350 4
25 32 26 28 22 24 26 33 31 31 3,26
Charges d'intérêts 2 1 298 7 148 5 4 5 0 2 5 5 4
3 3 3 3 3 3 3
Frais de tenue de compte 5 35 35 5 35 5 5 5 5 5 35 35 420
1,66 1,66
Impôts 7 - - - - - - - - - - - 7

Impôt sur les sociétés 1,667 -

16 69 81 75 1,093
Trésorerie en fin de mois 153,053 840 682 1 45 298 634 1 372 6 1 ,
1,41 2,94 3,10 4,08
Solde de trésorerie 8 2,258 1 3 3,148 3,447 2 4,773 5,146 5,962 6,713 7,807

54
 7.3.4. Résultats et bénéfices observés suite à la mise en place du budget de
trésorerie prévisionnel
Le tableau de budget de trésorerie prévisionnel mis en place auparavant mène à la réalisation
des états financiers prévisionnels de l’entreprise durant l’année 2023. Puis cela a conduit
également à dresser les états financiers intermédiaire de l’entreprise du mois de Janvier 2023
au mois de Juin 2023 car l’exercice de l’année 2023 n’est pas encore clôturé.

En obtenant les informations financières de ces états financiers, des analyses seront
nécessaires pour observer les résultats de la mise en place du budget de trésorerie prévisionnel
de l’entreprise durant cette exercice 2023.

7.3.5. L’analyse des ratios financiers (KPI) après implémentations

Suite à la mise en place de tableau de budget de trésorerie prévisionnel au sein de l’entreprise, le
bilan intermédiaire suivant a été établi pour l’année 2023.

55
 BILAN ACTIF
AU 30 JUIN 2023

En milliers d’Ariary

EXERCICE
No EXERCICE 2023 2022
ACTIF
te Montant Amort. Montant
brut Prov. net Net
ACTIFS NON-COURANTS
Ecarts d'acquisition ou
Goodwill
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles 1,081,803 507,145 574,658 575,707
Terrain 250,000 250,000 250,000
Terrain 324,658 0.00 324,658 324,658
Matériel de Transport 257,000 257,000 0.00 0.00
Matériels et mobiliers de bureau 2,300 2,300 0.00 0.00
Matéries informatiques 26,145 26,145 0.00 1,048
Matériels et outillages 221,700 221,700 0.00 0.00
Immobilisations en cours
Immobilisations financières
Dépots et cautionement 1,860 1,860 1,860
Prêts et autres Immobilisations
Financières

TOTAL ACTIFS NON-

COURANTS 1,081,803 507,145 574,658 575,707
ACTIFS COURANTS
Stocks et en cours 250,000 0.00 250,000 200,000
Matières premières et fournitures 250,000 250,000 200,000
productions stockées 0.00 0.00
Impôts et taxes divers
Créances et emplois assimilés
Clients et autres débiteurs 101,522 0.00 101,522 158,353
Autres créances et actifs
assimilés 0.00 0.00 0.00 0.00
Total des créances et emplois
assimilés 101,522 0.00 101,522 158,353
Trésorerie et équivalents de
trésorerie
Trésorerie 2,921 2,921 2,364
Trésorerie (Fonds en caisse et
dépôts a vue) 2,921 2,921 2,364
TOTAL ACTIFS COURANTS 354,443 0.00 354,443 360,718
TOTAL DES ACTIFS 1,436,247 507,145 929,102 936,425

56
 BILAN PASSIF
AU 30 JUIN 2023

En milliers d’Ariary

Not
e EXERCICE EXERCICE
CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
2023 2022
CAPITAUX PROPRES
482,9 312,
Compte de l'exploitant 59 959
Primes et réserves
26,4
Résultat net 12 - 9,983
70,2
Autres capitaux propres - Report à nouveau 94 80,277
579,6 383,
TOTAL CAPITAUX PROPRES I 66 254

PASSIFS NON-COURANTS
Produits différés: subventions d'investissement /
équipement
Impôts différés
Emprunts et dettes financières à long terme 102,831 108,831
Provisions et produits constatés d'avance
TOTAL PASSIFS NON-COURANTS II 102,831 108,831

PASSIFS COURANTS
Dettes court terme - partie court terme de dettes à
long terme
Fournisseurs et comptes rattachés 240,000 288,671
Provisions et produits constatés d'avance - passifs
courants
Autres dettes 6,603 1,667
Comptes de trésorerie (découvert bancaire) 0.00 154,000
TOTAL PASSIFS COURANTS 246,603 444,339
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES ET
PASSIFS 929,102 936,425

57
 i. Le fonds de roulement
La formule de base à utiliser est la suivante :

Fonds de roulement = Ressources stables – Emplois stables

D’où l’obtention des résultats suivants :

Fonds de roulement
2021 215,307,689.38
2022 -192,453,201.27
2023 5,007,746.89

Interprétation

Ce résultat de ratio du fonds de roulement montre que l’entreprise a fait un progrès en gestion
de trésorerie pour l’année 2023. Suite à la mise en place du budget de trésorerie prévisionnel,
l’entreprise a effectué des suivis réguliers de la gestion de ses trésoreries. Elle a pu donc gérer
les manques de liquidité de l’année précédente pour alimenter ses activités. D’un fonds de
roulement largement négatif d’un montant de -192,453,201.27 Ariary, le fonds de roulement
de la société a augmenté jusqu’à 5,007,746.89 Ariary.

Cette année l’entreprise, l’entreprise dispose donc d’un fonds de roulement pour la continuité
de ses activités ainsi que couvrir certaines parties de ses dettes à court terme grâce à la
disponibilité de ces liquidités.

ii. Le Besoin en Fonds de roulement

BFR = Actifs circulants – Dettes à court terme

L’analyse du besoin en fonds de roulement nécessite également les informations financières

du bilan intermédiaire 2023.

En utilisant les éléments financiers du bilan intermédiaire 2023 de l’entreprise, on obtient les
résultats suivant comme besoin en fonds de roulement de l’entreprise.

BFR
2021 215,307,689.38
2022 -40,817,401.27
2023 2,086,746.89

58
Ce résultat montre que les emplois d’exploitation de l’entreprise en 2023 sont supérieurs aux
ressources de la même nature. Elle doit alors financer ses besoins à court terme par son fonds
de roulement.

iii. Le ratio de la rentabilité nette

Pour le calcul de ce ratio, les renseignements financiers suivants sont nécessaires :

2021 2022 2023

Chiffre d'affaires 302,532,000.00 269,500,000.00 314,048,000.00
Résultats Nets 39,796,002.68 -9,983,390.65 40,481,749.35

Son calcul de base est le suivant :

Résultat Net
Taux de rentabilité net =
Chiffre d ' affaire

Le résultat du ratio de la rentabilité nette et l’évolution financière de l’entreprise des trois

années 2021, 2022 et 2023 seront présenté par le graphe suivant.

Rentabilité nette

2021 2022 2023

Ce graphe montre que le taux de rentabilité de la société a augmenté au cours de l’année

2023. Le rendement de la société généré par ses activités ou investissements a donc augmenté
par rapport à l’année 2022 où l’entreprise a fait un résultat déficitaire. On peut en conclure
que la mise en place du budget prévisionne de trésorerie a eu un impact positif sur la
rentabilité de l’entreprise.

iv. Le ratio de la trésorerie nette

Le ratio de la trésorerie nette se calcule par la formule de base suivante :

59
 Trésorerie nette = Fonds de roulement – Besoin en fonds de roulement

Les résultats des ratios de la trésorerie nette sont présentés dans le tableau ci-dessous :

Trésorerie nette
2021 200,919,614.74
2022 -151,635,800.00
2023 2,921,000.00

En 2023, l’entreprise a une trésorerie nette positive. Ce qui signifie que ses ressources
permettent de couvrir intégralement ses besoins durant ces deux années. Elle dispose donc des
liquidités mobilisables pour financer des dépenses nouvelles sans avoir recours à des
financements externes comme les dettes à court terme ou les découverts bancaires. La
situation financière de l’entreprise est redevenue saine après la mise en place du budget de
trésorerie prévisionnel.

8.1.1.1. Résultats et bénéfices observés

Suite à la mise en place du budget de trésorerie prévisionnel au sein de l’entreprise, plusieurs
bénéfices sont observés au niveau de sa situation financière

Ratio Bénéfices obtenus

Fonds de roulement L’entreprise a repris la bonne gestion de sa
trésorerie suite au suivi de la trésorerie. Il y
a eu donc une bonne gestion du manque de
liquidité au sein de l’entreprise.

Rentabilité nette Une augmentation de la rentabilité de

l’entreprise suite à un résultat déficitaire de
l’année précédente grâce à la mise en place
du budget de trésorerie.

Trésorerie nette Suite à un déficit de trésorerie, l’entreprise a

su optimiser sa trésorerie grâce à la mise en
place du budget de trésorerie prévisionnel.
Elle ne présente plus aucun manque de
liquidité car elle a mise en place une bonne

60
 gestion et suivi de sa trésorerie.

Liquidité générale La mise en place du budget de trésorerie au

sein de l’entreprise l’a aidé également à
améliorer sa capacité d’honorer ses
obligations à court terme par ses actifs à
court terme. Cette amélioration est due grâce
au suivi par le système mise en place.

Section 8 – Recommandations
Dans le cadre de la gestion de trésorerie d’une entreprise, il est impératif d’établir des
recommandations visant à optimiser la gestion des liquidités et à garantir la stabilité financière
de l’organisation. Dans un premier lieu, parlons des recommandations au niveau de
l’employeur de l’organisation. Et dans un second lieu, parlons des recommandations que
l’entreprise doit prendre en compte au niveau des employés. Enfin, dans un dernier lieu, les
différentes autres recommandations nécessaires pour l’optimisation de la gestion de trésorerie
au sein de l’entreprise.

8.1. La recommandation au niveau de l’employeur

8.1.1. La création du département finance au sein de l’entreprise
Tout d’abord, comme cité auparavant, l’entreprise ne dispose pas d’un département
finance. La finance de l’entreprise est gérée par la direction générale. Ce qui a engendré des
manques de suivis financiers mais aussi de la gestion inefficace de la trésorerie. D’où la
proposition de mettre en place un département financier qui prendra en charge toutes les
finances et les opérations financiers au sein de l’entreprise.

Un département finance apporte une expertise spécialisée dans la gestion des finances,
permettant une analyse financière approfondie, des prévisions plus précises et une meilleure
maîtrise des coûts. Il favorise également la mise en œuvre de politiques financières cohérentes
et efficaces, l'élaboration de stratégies d'investissement judicieuses et le respect des normes
comptables. En outre, ce département peut jouer un rôle crucial dans la gestion des relations
avec les partenaires financiers et dans l'optimisation des délais de paiement et de
recouvrement, contribuant ainsi à une meilleure gestion de trésorerie.

61
8.1.2. Le recrutement de nouveaux employés en charge du département finance
L’entreprise doit impérativement allouer des ressources financières pour le recrutement des
nouveaux employés qui seront en charge du département finance.

L'expansion du département finance avec des employés qualifiés permettra de renforcer les
capacités opérationnelles et analytiques de l'équipe, améliorant ainsi la qualité des prévisions
financières et des rapports. De plus, un personnel compétent peut apporter des idées nouvelles
et des compétences spécialisées, optimisant ainsi les opérations financières et contribuant à la
croissance et à la rentabilité de l'entreprise. Les coûts liés au recrutement et à l'intégration de
nouveaux employés peuvent être intégrés dans le budget prévisionnel de trésorerie pour
garantir une utilisation efficiente des ressources financières.

Suivant les qualifications nécessaires pour le recrutement des personnels en charge du

département finance :

- Bac+4 en sciences comptables et administration financières ou diplôme équivalent.

- Expériences professionnelles de 5 ans ou plus dans le domaine de la gestion financière
ou poste similaire
- Bonnes connaissances des procédures comptables et fiscales
- Maîtrise du package office avec un niveau avancé en Excel
- Capacité de travailler en équipe
- Capacité d’analyse et de résolution de problèmes
- Grande rigueur, sérieux, honnête et plein de sens de l’organisation.
- Maîtrise de la langue française.

8.1.3. Acquisition de matériels nécessaires pour le département finance

Un budget dédié pour l’achat des matériels essentiels au bon fonctionnement du département
finance doit être envisagé par l’entreprise. L’éléments primordial est tout d’abord les
ordinateurs.

L'investissement dans des outils et des technologies modernes est essentiel pour automatiser
les processus financiers, améliorer l'efficacité opérationnelle et garantir des rapports
financiers précis et opportuns. Ces matériels peuvent inclure des logiciels de gestion
financière, des systèmes d'analyse de données, des ordinateurs et autres équipements de
bureau. L'intégration de ces éléments dans le budget prévisionnel de trésorerie assure une
planification financière adéquate pour les dépenses, tout en veillant à ce que le département

62
dispose des ressources nécessaires pour optimiser ses performances et contribuer aux objectifs
financiers de l'entreprise.

8.1.4. L’utilisation de l’outil « budget prévisionnel de trésorerie » au sein de l’organisation

Ensuite, après la création du département finance au sein de l’entreprise, il est
primordial pour l’entreprise d’adopté l’outil « budget de trésorerie prévisionnel » au sein de
son organisation.

Le budget prévisionnel de trésorerie offre une vision proactive des flux de trésorerie futurs en
intégrant les entrées et sorties de liquidités anticipées. Cela permet d'anticiper les périodes de
besoin en trésorerie et de planifier les actions nécessaires pour éviter des situations de
trésorerie tendues. De plus, le budget prévisionnel de trésorerie favorise la prise de décisions
éclairées en identifiant les périodes propices à des investissements ou à des remboursements
de dettes, contribuant ainsi à la stabilité financière de l'entreprise.

8.2. La recommandation au niveau des employés

Afin de renforcer les compétences des employés dans ce domaine essentiel, l’élaboration d’un
programme de formation sur l'utilisation du budget de trésorerie prévisionnel est essentielle.

Cette formation vise à équiper les personnels des connaissances et des compétences
nécessaires pour élaborer, suivre et utiliser efficacement un budget de trésorerie prévisionnel.
Comprendre les flux de trésorerie, planifier les encaissements et les décaissements, ainsi
qu’anticiper les besoins futurs de trésorerie sont des éléments fondamentaux pour maintenir
une santé financière optimale et prendre des décisions éclairées.

Ce programme comprendra :

- L’organisation de cession de formation régulière

Planifiez des séances de formation périodiques pour les employés concernés par la gestion du
budget de trésorerie. Ces sessions peuvent être mensuelles, trimestrielles ou annuelles, en
fonction des besoins et de la complexité de l’entreprise.

- L’introduction des bases de la gestion financière

Commencez par enseigner les bases de la gestion financière, y compris les concepts clés liés à
la trésorerie, tels que les flux de trésorerie entrants et sortants, les liquidités disponibles, et les
prévisions financières.

- L’explication de la structure de budget de trésorerie

63
Démontrez comment établir un budget de trésorerie prévisionnel, en expliquant les
composants essentiels tels que les encaissements, les décaissements, les soldes de trésorerie et
les variations mensuelles.

- L’implication des employés dans des exercices pratiques

Organisez des ateliers interactifs où les employés peuvent travailler sur des cas pratiques et
des scénarios hypothétiques. Cela leur permettra de mettre en pratique leurs connaissances
nouvellement acquises.

- La mise en place des outils de suivis et d’évaluation

Intégrez des systèmes de suivi et d'évaluation pour mesurer la compréhension et l'application

des connaissances acquises par les employés. Cela peut prendre la forme de quiz,
d'évaluations ou de simulations.

- L’encouragement des collaborations entre les départements

Favorisez les interactions et les discussions entre les différentes équipes impliquées dans la
gestion financière, car cela peut aider à créer une vision globale et à améliorer la coordination.

8.3. Autres recommandations

64
 CONCLUSION
Dans l’étude approfondie sur la contribution à l'optimisation de la gestion de
trésorerie, il est clairement établi que la gestion efficace de la trésorerie est cruciale pour la
santé financière et la pérennité d'une entreprise. Les multiples facettes abordées dans ce
mémoire, telles que l'optimisation des flux de trésorerie, la gestion des liquidités et la
prévision financière, soulignent l'importance d'une gestion proactive et stratégique de la
trésorerie.

Il est indéniable que les entreprises doivent adopter des pratiques modernes, utiliser des outils
technologiques avancés et développer des stratégies adaptées pour garantir une gestion
optimale de leur trésorerie. La mise en œuvre de ces méthodes peut entraîner des avantages
considérables, notamment une meilleure visibilité sur la trésorerie, la réduction des coûts,
l'amélioration de la rentabilité et le renforcement de la résilience financière face aux aléas
économiques.

Toutefois, il est crucial de souligner que l'optimisation de la gestion de trésorerie ne se limite

pas uniquement aux aspects techniques et technologiques. Elle requiert également une
collaboration étroite entre les différents départements de l'entreprise, une compréhension
approfondie des besoins spécifiques de l'organisation et une adaptation continue aux
changements économiques et réglementaires. La formation et la sensibilisation du personnel,
ainsi que le développement d'une culture axée sur la gestion prudente et efficiente de la
trésorerie, sont des éléments fondamentaux pour garantir le succès de toute initiative
d'optimisation.

En somme, la gestion de trésorerie ne doit pas être considérée comme une tâche isolée, mais
comme un élément central de la stratégie globale de l'entreprise. Les entreprises qui
investissent dans des pratiques de gestion de trésorerie efficaces sont mieux positionnées pour
prospérer dans un environnement commercial compétitif et en constante évolution.
L'amélioration continue de la gestion de trésorerie doit rester au cœur des préoccupations des
entreprises cherchant à maximiser leur performance financière et à assurer leur succès à long
terme.

65
REMERCIEMENTS...................................................................................................................................ii
INTRODUCTION......................................................................................................................................1
PARTIE I - CADRE CONCEPTUEL DE L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE TRESORERIE.
...............................................................................................................................................................3
Chapitre 1- Notion sur l’optimisation de la gestion de trésorerie........................................................4
Section 1- Généralités sur la gestion de trésorerie..........................................................................4
1.1. La trésorerie d’une entreprise.........................................................................................4
1.1.1 Définitions..............................................................................................................4
1.1.2 Les composantes de la trésorerie d’une entreprise..................................................4
i. Les encaisses...........................................................................................................4
ii. Les comptes bancaires............................................................................................5
iii. Les équivalents de trésoreries.................................................................................5
iv. Les lignes de crédits non utilisées...........................................................................5
v. Les crédits à court terme.........................................................................................6
1.2. La gestion de trésorerie dans une entreprise individuelle................................................7
1.2.1. Définition................................................................................................................7
1.2.2. Les rôles de la gestion de trésorerie dans une entreprise.........................................7
1.2.3. Les limites de la gestion de trésorerie dans une entreprise....................................10
Section 2 - L’optimisation de la gestion d’entreprise....................................................................11
2.1. Définition......................................................................................................................11
2.2. Les objectifs associés à l’optimisation de la gestion de trésorerie d’une entreprise......11
2.2.1. La prévision de la trésorerie..................................................................................11
2.2.2. La gestion des paiements et des encaissements.....................................................12
2.2.3. L’investissement des excédents de trésorerie........................................................15
2.2.4. La gestion des risques financiers...........................................................................15
2.2.5. La surveillance et reporting...................................................................................17
Chapitre 2 – L’optimisation de la trésorerie à travers les indicateurs de performance et les outils de
gestions.............................................................................................................................................20
Section 3 - Concepts des indicateurs de performance (KPI) liés à la gestion de trésorerie...........20
3.1. Le fonds de roulement..................................................................................................20
3.2. Le Besoin en Fond de Roulement.................................................................................20
3.3. Le ratio de liquidité générale........................................................................................21
3.4. Le ratio de solvabilité générale.....................................................................................21
3.5. Le ratio de la trésorerie nette........................................................................................22
3.6. Le délai de règlement clients........................................................................................23
3.7. Le ratio de couverture des emplois stables....................................................................23

I
 Section 4 – Les outils d’optimisation de la gestion de trésorerie d’une entreprise : Le budget
prévisionnel de trésorerie..............................................................................................................24
4.1. Les rôles du budget de trésorerie prévisionnel au sein d’une entreprise individuelle....24
4.1.1. Prévision des encaissements et décaissements......................................................24
4.1.2. Anticipation des besoins de financement..............................................................25
4.1.3. La gestion des fonds de roulement........................................................................25
4.1.4. La planification des investissements.....................................................................25
4.2. Elaboration d’un budget de trésorerie prévisionnel.......................................................26
4.2.1. La collecte d’information et analyse des données historiques...............................26
4.2.2. L’identification des entrées et sorties de trésorerie...............................................26
4.2.3. Les prévisions des ventes et des encaissements....................................................27
4.2.4. La construction du budget de trésorerie................................................................27
PARTIE II – PARTIE II – APPLICATION DE L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE
TRESORERIE DANS UNE ENTREPRISE INDIVIDUELLE............................................................31
Chapitre 3 – Appréhension du contexte de l’entreprise....................................................................32
Section 5 – Présentation de l’entreprise........................................................................................32
5.1. Fiche signalétique de l’entreprise.................................................................................32
5.2. Les activités de l’entreprise..........................................................................................34
5.3. L’organisation de l’entreprise.......................................................................................36
Section 6 – Méthodologie d’études..............................................................................................37
6.1. La collecte des données................................................................................................37
6.1.1. Estimation des recettes prévisionnelles de l’entreprise.........................................37
6.1.2. Estimation des dépenses prévisionnelles de l’entreprise.......................................37
6.2. L’enquête sur le processus de la gestion de trésorerie de l’entreprise...........................38
6.1.3. Enquête au sein de l’entreprise.............................................................................38
6.1.4. Résultat de l’enquête sur leur processus de gestion de trésorerie..........................38
Chapitre 4 – Analyse et recommandations.......................................................................................39
Section 7 - Analyses et résultats...................................................................................................39
7.1. Analyse du système de la gestion de trésorerie au sein de l’entreprise.........................39
7.1.1. La gestion des liquidités........................................................................................39
7.1.2. La prévision de trésorerie......................................................................................39
7.1.3. La gestion des placements temporaires.................................................................40
7.2. Analyse des indicateurs de performance clés de la gestion de trésorerie de l’entreprise
40
7.2.1. Le fonds de roulement..........................................................................................40
7.2.2. Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR).............................................................41
7.2.3. Le ratio de la rentabilité net..................................................................................42
7.2.4. Ratio de liquidité générale....................................................................................43
II
 Constatation de l’analyse..................................................................................................44
7.2.5. Le ratio de solvabilité générale.............................................................................45
7.2.6. Le ratio de la trésorerie nette.................................................................................46
7.2.7. Le ratio des règlements des créances clients.........................................................47
Résultat de l’analyse.........................................................................................................49
7.3. L’élaboration du budget de trésorerie prévisionnel.......................................................50
7.3.1. La collecte d’informations.....................................................................................50
7.3.2. La détermination des prévisions des encaissements de l’entreprise....................50
7.3.3. La prévention des décaissements de l’entreprise.................................................51
7.3.4. Résultats et bénéfices observés suite à la mise en place du budget de trésorerie
prévisionnel..........................................................................................................................55
7.3.5. L’analyse des ratios financiers (KPI) après implémentations................................55
i. Le fonds de roulement..........................................................................................58
ii. Le Besoin en Fonds de roulement.........................................................................58
iii. Le ratio de la rentabilité nette..............................................................................59
iv. Le ratio de la trésorerie nette...............................................................................60
8.1.1.1. Résultats et bénéfices observés.........................................................................60
Section 8 – Recommandations......................................................................................................62
8.1. La recommandation au niveau de l’employeur..................................................................62
8.1.1. La création du département finance au sein de l’entreprise.........................................62
8.1.2. Le recrutement de nouveaux employés en charge du département finance.................62
8.1.3. Acquisition de matériels nécessaires pour le département finance..............................63
8.1.4. L’utilisation de l’outil « budget prévisionnel de trésorerie » au sein de l’organisation
..............................................................................................................................................63
8.2. La recommandation au niveau des employés................................................................64
8.3. Autres recommandations..............................................................................................65

III