Rapport de stage pour l’obtention de diplôme Bac+3

Filière management

Sous le thème : la gestion des risques financiers des

entreprises industrielles : cas de Lear TAC

Réalisé par : RAMI BAHRI FILALI

Encadrant professionnel : Mr ZORGANE Youssef

Encadrant pédagogique : Mme. Hind Hatimi

Année universitaire : 2021 / 2022

REMERCIEMENT  :

La réalisation de cet humble travail a été possible grâce au concours de plusieurs

personnes à qui je voudrais témoigner toute ma reconnaissance. À travers cette page de mon
rapport qu’il me soit permis en guide de prologue d’exprimer mes profondes reconnaissances
dévouées, tout d’abord à mon encadrant professionnel Mr ZORGANE Youssef en sa qualité
de financial analyst, Pour son aide précieux tout au long de ce stage, pour le temps qu’il m’a
consacré́ tout au long de cette période en sachant répondre à toutes mes interrogations et avec
qui j’ai appris plein de choses, depuis le premier jour de mon stage jusqu’au dernier. Mes
sincères remerciement vont à mon encadrant académique Hind Hatimi, pour l’intérêt avec
lequel il a suivi la progression et la marche de ce travail, ses encouragements, sa sympathie
jamais démentie et pour tous les moyens qu’il a mis à ma disposition pour que ce travail soit à
la hauteur, qui a toujours su me soutenir aux moments appropriés. Son écoute et ses conseils
m’ont permis de réussir mon stage et mon rapport. Vers la fin, je tiens à exprimer ma
profonde gratitude à tout le corps administratif et professoral de l’Ecole national de commerce
et de gestion de Tanger, sans aucune exception pour la qualité́ de la formation offerte et leurs
directives et encouragements. Ainsi, je tiens à remercier l’ensemble du jury :

Pour l’intérêt porté à mon sujet. Il m’est très agréable d’exprimer toutes mes
reconnaissances à l’ensemble du personnel de LEAR TANGIER TAC : cadres, employés et
opérateurs pour leur soutien, leur aide et, surtout, pour leur sympathie ; qu’ils trouvent ici
l’expression de mes profondes reconnaissances et mon profond respect. Ainsi, C’est avec un
énorme plaisir et gratitude, que j’énonce mes remerciements les plus cordiaux et francs à
toutes les personnes qui ont contribué de près et de loin pour que ce rapport soit réalisé dans
les meilleures conditions possibles.

1
Résumé  :

Ce travail de recherche me permettra d’avoir une vision d’ensemble

sur la stratégie de gestion des risques financiers de l’entreprise afin de
lui fournir des éléments d’amélioration de sa gestion et de sa
performance globale tout en minimisant les risques inhérents.
Encore de participer à cette modernisation par ce travail de recherche,
en partant d’une envie de pratiquer une méthodologie de recherche
bien organisée et d’acquérir des éléments nouveaux par rapport à mon
orientation en gestion financière et comptable, Fournir à l’entreprise
des éléments d’amélioration de la gestion et de la performance globale

2
Abstract  :

This research work will allow me to have an overview of the

company's financial risk management strategy in order to provide it
with elements for improving its management and its overall
performance while minimizing the inherent risks.
Again to participate in this modernization through this research work,
starting from a desire to practice a well-organized research
methodology and to acquire new elements in relation to my
orientation in financial and accounting management, Provide the
company with elements for improving management and overall
performance.

3
La liste des abréviations  :

 TAC : Tanger Automotive city

 MRP :Material Requirements Planning
 DMAIC: Define—Measure—Analyze—Improve—Control
 SIPOC : single point of contact

4
Liste des figures  :

 Figure 1: Evolution de la société Lear corporation

 Figure 2: Implantation de Lear à travers le monde
 Figure 3: Divisions de Lear Automotive
 Tableau 1: Fiche signalétique de Lear Automotive Tanger
 Figure 4: Organigramme de LEAR TAC
 Figure 5: Organigramme du département financier

5
Introduction générale :

Qu’elle soit publique ou privée, grande ou petite, Marocaine ou étrangère.

Toute organisation connait des risques financiers à cause des flux financiers en
encaissement ou en décaissement, de ce fait nécessitant un contrôle quotidien.
De résultante, chaque organisation doit disposer d’une stratégie de gestion des
risques financiers efficace, comme un fondement principal afin de bien maitriser
ses flux, prévoir les déficits et les excédents, maintenir la croissance, contrôler
les encaissements et les décaissements, et assurer sa solvabilité et sa rentabilité
sur sa durée de vie.
Ainsi chaque entité tient à se performer dans la gestion de ses
disponibilités dans le but de minimiser les risques des pressions financières
auxquelles elle peut être exposer. Or, gérer les risques financiers, c’est être en
permanence en prise directe avec les flux réels et prévisionnels, entrants et
sortants, et avec les banques, pour pouvoir effectuer rapidement tous les
ajustements nécessaires. Le but ultime est d’anticiper !
Vu la sensibilité de la notion des risques financiers, une mauvaise
gestion entrainera certainement la dégradation de la sante de l’entreprise.
Actuellement, avec le contexte de crise économique que le monde subit,
personne n’a échappé aux conséquences, toutes les entreprises sont touchées.
Ainsi, parmi les difficultés auxquelles elles sont confrontées : le prolongement
des délai-client, les fluctuations du taux de change, la perte de confiance entre
les acteurs de marche et la dégradation de certaines devises.
Par conséquent, à travers ce rapport, nous allons porter notre intérêt à
analyser le comportement des entreprises envers les risques financiers
émergents. Nous allons nous focaliser sur le cas d’une multinationale
automotive, au milieu d’un environnement présentent un grand nombre des
menaces. Dans le but de détecter un modèle pertinent de gestion des risques
financiers.

6
 Sommaire  :
 Remerciement
 Résumé en français
 Résumé en anglais
 La liste des abréviations
 Liste des figures
Partie 1  : Fondements théorique et aspect conceptuels
Chapitre 1 : Présentation de la société et du contexte général:
I. Section 1  : Le Groupe Lear
1. Domaine d’activité et de competence………………………………………………...
2. Historique de la société ……………………………………………………………….
3. Les principaux marchés ……………………………………………………………….
4. Clients ………………………………………………………………………………..
II. Section 2  : Lear Tanger Automotive City (TAC)
……………………………………………………
1. Fiche technique
2. Organigramme
3. La culture de la société
4. Le département financier
Chapitre 2 : La notion du risques financiers  :
Section 1  : cadre théorique et conceptuel
1. Historique de la notion du risque………………………………………………………………………………………………
2. Définition…………………………………………………………….
Section 2  : Cadre conceptuel des risques qu’une entreprise peut rencontrer……………………………
1. Définition de la gestion des risques…………………………………………………………………………………………
2. Objectifs de la gestion des risques…………………………………………………………………………………………….
3. Classification des risques ………………………………………………………………………………………………………….
Partie 2  : mise en place de la gestion des risques financiers de l’entreprise Lear
TAC  :
Chapitre 1 : Cas d’une multinationale Lear corporation …………………………………………
Section 1  : Process du Tooling et les risques financiers associes ………………………………………….
1. Définition du Tooling ………………………………………………………………………………………………………………
2. Processus du Tooling ……………………………………………………………………………………..
3. Les acteurs du Tooling…………………………………………………………………………………………………………….
4. Les types du Tooling………………………………………………………………………………………………………………
Section 2 : Méthodologie de recherche et outils d’analyse………………………………………………………..
1. Démarche suivie ……………………………………………………………………………………………………………………..
2. Outils de collecte et d’analyse ……………………………………………………………………………………………….
Chapitre 2  : les méthodes de prévention contre le risque financier
Section 1  : Les provisions sur risques appliquées par la société ………………………………………………
1. Provisions sur prix de vente agrée………………………………………………………………………………………

7
2. Provisions des matières obsolètes ………………………………………………………………………………………

Section 2  : les autres méthodes d’anticipation contre les risques

1. Le suivi et la collecte du budget du tooling

8
Partie 1 : Fondements théorique
et aspect conceptuels

9
Chapitre I : Présentation de la société et du contexte général du projet
I. Le groupe LEAR

Les constructeurs automobiles ne sont pas les seuls acteurs dans l’industrie automobile. Une part
importante des éléments composant une voiture est produite par les équipementiers. Ces derniers sont
ainsi devenus des acteurs industriels incontournables, spécialisés le plus souvent dans des sous-
ensembles complets (sièges, systèmes d'échappement...etc.) des véhicules. Lear Corporation fait partie
de ces équipementiers et se classe parmi les leaders sur le marché international.

1. Domaine d’activité

Lear Corporation est une société américaine spécialisée dans la fabrication et la distribution
d'équipements intérieurs automobiles. À la fin de juin 2009, elle était le deuxième fabricant de sièges
automobiles au monde. En 2006, elle possédait 242 unités de production dans 33 pays, employait
environ 90 000 personnes et avait un chiffre d'affaires de 17,8 milliards USD.

Son siège est situé à Southfield, États-Unis et son nom apparaît sur la liste Fortune 500.

Figure 1 : Evolution de la société Lear corporation

10
Lear Corporation a commencé ses premières activités au Maroc en 2008, par l’acquisition d’une usine
appartenant à Sunviauto Maroc à Tanger Free Zone, spécialisée dans la fabrication de sièges
automobiles. Depuis lors, Lear a acquis trois autres usines dans la même zone et envisage d’étendre
davantage ses installations dans le futur.

Lear Automotive Morocco est classée parmi les meilleures entités de Lear Corporation à travers le
monde en matière de qualité, de coûts et de gestion. La société est également active dans deux autres
villes au Maroc à savoir : Salé-Al-Jadida et Kenitra.

Le principal objectif de l’établissement d’installations au Maroc est de bénéficier de la situation

géostratégique de Tanger (ou du Maroc en général) pour optimiser sa supply chain (qui implique de
nombreux autres fournisseurs dans la région de la Méditerranée) et en même temps avoir accès à une
main d’œuvre qualifiée avec des coûts peu élevés par rapport à la plupart des pays européens.

Lear Tanger est rattachée à la direction située en Allemagne qui est reliée aussi à la direction générale
centralisée aux USA. Lear Tanger dispose de deux usines, l’une pour le câblage et l’autre pour la
production de coiffes et d’habillements intérieurs pour automobiles, cette même usine dans laquelle
mon stage s’est déroulé.

Le contexte multiculturel marocain à également un avantage concurrentiel majeur. Il a permis à LEAR

Automotive Maroc d’attirer des gestionnaires très qualifiés qui maitrisent aisément trois différentes
langues très utilisées par l’entreprise, ce qui contribue grandement a améliorer la communication avec
les fournisseurs inter-company et les clients.

Par fournisseurs/clients ‘inter-company’, nous voulons dire que ce sont des entités indépendantes de
LEAR Automotive mais qui appartiennent à LEAR Corporation.

2. Historique de la société

L'historique de Lear Corporation a commencé en 1917 lorsque fut fondée American Metal Products
(AMP), petite société de fabrication de composants de sièges et d'armatures. AMP fournissait les
leaders de l'industrie automobile de Détroit (Ford, Chrysler et General Motors) en pièces de grande
qualité, à bas prix.

En 1966, AMP rentra dans le conglomérat Lear Siegler et en 1975, sa Division Générale des Sièges fut
formée. A la fin des années 70, ses activités comprennent la production de composants de siège aux
U.S.A., au Canada, au Brésil, en France, en Allemagne et au Mexique. MMBS/ SHAILI NAJIA 17
Moroccan Management Business School LEAR Trim Corporation.

11
Les progrès technologiques rapides des années 80 virent la Division Générale des Sièges de Lear
Siegler s'imposer de véhicules et les produits industriels et agricoles.

Lear Automotive comptait de se soutenir un niveau d’expansion continu par le biais de devenir un
distributeur complet d'équipements intérieurs automobiles moyennant la fourniture des sièges, des
circuits électriques, des produits du plancher, des garnitures intérieurs, etc., aux fabricants
automobiles, c‘est pour cette raison qu’elle a adopté un rythme d’acquisition en série dans les années
[1980-1990].

En 1988, Lear Automotive a procédé à la création de son nouveau siège social situé à Sothfield
Michigan avec une modification de sa nomination : Lear Seating Corporation en 1990.

Les années 1990 marquèrent une forte expansion de Lear. Le 7 avril 1994, la société fut introduite en
bourse avec une offre initiale d'achat et fut répertoriée à la bourse de New York (symbole : LEA). En
juillet 1995, Lear ouvrit son nouveau Centre d'Essais et de Technologie avancée à Southfield,
Michigan.

En 1996, elle a été renommée Lear Automotive.En 2003, Le Groupe Lear Automotive a implanté a
implanté au Nord du Maroc une nouvelle filiale dans la zone franche de Tanger et vers la fin d’année
2005 les fabricants automobiles ont décidé de ne pas se fier à un seul fournisseur pour les équipements
intérieurs.Mais depuis 2007 LEAR assure la production de câblage du début jusqu'à la fin en
construisant une 2ème annexe (LEAR 2).

En 2008 Lear a acheté l’unité de coupe et couture des coiffes -SUNVIAUTO MOROCCO.

En juin 2009, Lear a manifesté son intention de déposer son bilan. Le 7 juillet 2009, elle demandait le
placement sous la protection du ch²apitre 11 de la loi américaine sur les faillites. Elle a été
particulièrement affectée par la politique de baisse de production en véhicules mise en place par ses
clients General Motors, Ford et Chrysler.

12
Lear Corporation compte aujourd’hui 242 unités de production répartie dans 36 pays à savoir :

Figure 2 : Implantation de Lear à travers le monde

3. Les principaux marchés

La société Lear Automotive opère dans différents secteurs d’activités.

LEAR AUTOMATIVE

Division système de siège pour

Division système de cablage automobile
automobile

13
 Figure 3 : Divisions de Lear Automotive

En somme, le secteur d’activité de Lear Automotive se situe au niveau de celui des systèmes
électroniques et électriques, et un autre pour les sièges automobiles, habillages des portes, garniture de
pavillon, tapis et acoustique, tableau de bord et composants de la climatisation et console

 Systèmes de siège : la fabrication des systèmes complets de sièges pour automobiles, housses
de siège (y compris coupe et couture, tissu et cuir), les structures, mécanismes et mousse.
(Numéro 2 au niveau mondial).
 Electricité des Systèmes de gestion de l’énergie(EPMS) : fabrication des systèmes de
distribution électriques, émergents à forte puissance des systèmes et des composants connexes,
y compris les connecteurs, les boîtes de jonction à puce et les chargeurs de batterie. (Numéro 3
en Amérique du Nord, Numéro 4 en Europe).

4. Clients

Parmi les clients de Lear corporation plus de 300 véhicules dans le Monde

14
 II. Lear Tanger Automotive City (TAC)
1. Fiche technique

Nom – Raison sociale Lear Automotive Morocco

Forme juridique Société Anonyme Simplifiée S.A.S

Adresse LOT 5, Tangier Automotive City, 90000

Chrafate Tangier, Morocco.

Activité Fabrication des faisceaux électriques pour

automobiles

Téléphone +21239394442 / +21239398500

Fax +21239394005

Effectif de l’entreprise 2147

Date de création Janvier 2020

Site web www.lear.com

Chiffre d’affaire 9 000 000 $ / mois

Pays d’origine Etats Unis

Tableau 1 : Fiche signalétique de Lear Automotive Tanger

2. Organigramme

15
 Figure 4 : Organigramme de LEAR TAC

3. La culture de la société
La société Lear Automotive trace son chemin avec une pré-perfection afin de poursuivre la réalisation
et le suivi de son état d’avancement dans le monde de leadership, innovation, perspectives de
développement, c’est pour cette raison elle, est conçue comme un système de valeurs défini par cinq
points, on note :
• Personnel : C’est la clé de succès de toute organisation si et seulement si les facteurs de créativité et
de performance sont à la base validée mais cette ressource reste la boîte noire de toute entité.
• Client : Le client occupe le centre d’intérêt de la société Lear et le considère comme un roi, et donc
elle introduit toute sorte de fidélisation afin de le tranquilliser le maximum possible pour ensuite le
rendre un membre de la société en prenant en compte ses propositions d’amélioration de ses désirs.
• Communication : Lear Automotive favorise et se base sur la communication moderne qui se
conjugue par des liens de communication élargies entre le personnel en rendant le partage de
l’information fiable leur valeur ultime.
• Qualité : La qualité est parmi les paramètres primordiaux à tenir en compte afin de juger
positivement ou négativement un produit dans sa globalité. Les normes de qualité sont invitées aussi à
mettre en place et mise en œuvre surtout.
• Citoyenneté : La société Lear Automotive est consciente de l’impact grave de son activité sur
l’environnement, et donc de nature elle a défini et a accepté des normes sécurisantes et ami de la
nature.

16
 4. Département Financier de LEAR Tanger (TAC)
1.1. Organigramme du département financier :

Plant controller

Treasury Accounting
BP & A Fixed Asset Finance AKU
Specialist supervisor

Business Accounts
Financial Accounts
Planning & Accounts payable(
Analyst payable
Analysis & Receivable non
Cost (product )
SOX product)
&Pricing
Reporting

Figure 5 : Organigramme du département financier

Fonctions des membres du département finance :

- Plant Controller : Directeur financier

- Accounting supervisor : Chef comptable
- BP &SOX : Contrôleur de gestion/audit interne
- Accounts Receivable : Comptable client
- Accounts payable (non products) : comptable fournisseur
- Accounts payable (products) : comptable fournisseur
- Treasury specialist : responsable trésorerie

17
 - Fixed Asset : comptable des immobilisations

Chapitre 2 : La notion du risque financiers  :

Section 1  : cadre théorique et conceptuel

1. Historique de la notion gestion des risques :

La gestion des risques est une fonction relativement récente dans les entreprises. Afin de bien
comprendre son évolution, il est indispensable de disposer de certains repères historiques.
Depuis le début des années 1970, le concept de gestion des risques financiers a beaucoup
évolué et s’est de plus en plus éloigné de l’assurance, qui est maintenant considérée comme
un outil de protection en concurrence et en complémentarité avec plusieurs autres outils de
gestion des risques. Après la Deuxième Guerre mondiale, les grandes entreprises, ayant des
portefeuilles d’actifs physiques très diversifiés, ont commencé à développer l’auto assurance
contre des risques qu’elles pouvaient couvrir aussi efficacement que les assureurs. L’auto
assurance couvre les conséquences financières d’un événement moins favorable ou les pertes
d’un accident (Erlich et Becker, 1972 ; Dionne et Eeckhoudt, 1985). Une activité simple
d’auto assurance est de créer une réserve de fonds assez liquide, pouvant être utilisée pour
couvrir les pertes au moment d’un accident ou d’une fluctuation négative du marché. La
mitigation des risques, maintenant très utilisée pour réduire les conséquences financières des
catastrophes naturelles, est une forme d’auto-assurance.

L’étude de la gestion des risques a débuté après la Deuxième Guerre mondiale. Selon
plusieurs sources (Crockford, 1982 ; Harrington et Niehaus, 2003 ; Williams et Heins, 1995),
la gestion des risques moderne remonte à la période 1955-1964. Snider (1956) observa à cette
époque qu’il n’y avait pas de livre sur la gestion des risques et qu’aucune université n’offrait
de cours sur le sujet. Les deux premiers livres académiques ont été publiés par Mehr et
Hedges (1963) et Williams et Hems (1964) et leur contenu portait sur la gestion des risques
purs, ce qui excluait les risques financiers des entreprises. Parallèlement, les ingénieurs ont
développé des modèles de gestion des risques technologiques. Le risque opérationnel couvre
en partie les pertes technologiques et il est maintenant géré par les institutions financières. Les
ingénieurs ont également mis l’emphase sur les risques politiques des projets. La gestion des
risques a pendant longtemps été associée à l’utilisation de l’assurance de marché pour

18
protéger les individus et les entreprises contre différentes pertes associées à des accidents
(Harrington et

Niehaus, 2003). En 1982, Crockford écrivait: “Operational convenience continues to dictate

that pure and speculative risks should be handled by different functions within a company,
even

though theory may argue for them being managed as one. For practical purposes, therefore,
the emphasis of risk management continues to be on pure risks”. Des formes de gestion des
risques purs, alternatives à l’assurance de marché, ont pris forme durant les années 1950
lorsque différentes protections d’assurance sont devenues très coûteuses et incomplètes. En
effet, plusieurs risques d’entreprise n’étaient pas assurables ou coûtaient très cher à assurer.
Durant les années 1960, on a développé des activités de planification contingente et on a mis
en place différentes activités de prévention des risques et d’auto-assurance contre certaines
pertes. Des activités de protection et de couverture contre les maladies et les accidents du
travail ont également débuté dans les entreprises durant ces années. L’utilisation des produits
dérivés comme instruments de gestion de différents risques assurables et non assurables a
débuté durant les années 1970 et s’est développée très rapidement durant les années 1980.1
C’est aussi durant les années 1980 que les entreprises ont commencé à considérer la gestion
financière ou portefeuille des risques. La gestion financière des risques est devenue
complémentaire à la gestion des risques purs pour beaucoup d’entreprises. Les institutions
financières, dont les banques et les compagnies d’assurances, ont intensifié leurs activités de
gestion des risques de marché et de crédit durant les années 1980. Les activités de gestion du
risque opérationnel et du risque de liquidité sont apparues durant les années 1990.
La réglementation internationale des risques a aussi débuté durant les années 1990
et les entreprises financières ont développé des modèles de gestion des risques internes et des
formules de calcul du capital pour se protéger contre les risques non anticipés et pour réduire
le capital réglementaire. C’est également durant ces années que la gouvernance de la gestion
des risques est devenue essentielle, que la gestion des risques intégrée a été introduite et que
les premiers postes de gestionnaire des risques ont été créés.
Suite à différents scandales et faillites associés à une mauvaise gestion des risques, la
réglementation Sarbanes-Oxley a été instaurée aux États-Unis, en 2002, afin d’introduire des
règles de gouvernance des entreprises. Des bourses, dont le NYSE en 2002 (Blanchard et

19
Dionne, 2003, 2004) ont aussi ajouté des règles de gouvernance sur la gestion des risques
pour les entreprises inscrites à ces bourses. Mais toutes ces règlementations, règles et
méthodes de gestion des risques n’ont pas été suffisantes pour empêcher la crise financière de
2007. Ce ne

sont pas nécessairement les réglementations des risques et les règles de gouvernance qui ont
fait défaut mais leur application ou leur respect. Il est bien connu que les réglementations et les
règles sont généralement appelées à être contournées par divers intervenants dans différents
marchés. Mais il semble que ces contournements soient devenus des comportements standards

durant les années qui ont précédé la crise financière sans que les autorités réglementaires ne
les aient anticipés, vus ou réprimandés.

générateurs de risque.

Définition du risque  :

« Danger ou péril dans lequel l'idée de hasard est accusée, mais avec la perspective de quelque
avantage possible. C'est en vue de ces avantages que l'homme assume des risques, mais,
d'ordinaire, tout en s'assurant le plus possible contre eux. » Dictionnaire de la langue
philosophique par Paul Foulquié, Presses Universitaires de France, 1962

Analyse « mot à mot » de cette première définition

• « Danger ou péril [ ... ] » Premier point, sur lequel tout le monde s'accorde, le risque se
définit par rapport au danger. Pas de danger, pas de risque. Nous y reviendrons. Le péril est
une forme aggravée du danger, plus palpable car associant dans notre imaginaire le danger à
la possibilité immédiate d'un accident. La distinction est toutefois notable : elle introduit un
principe de progressivité du risque, du danger au péril, laissant à penser que le danger et
l'éventualité qu'il provoque un accident sont mesurables et donc que le risque est mesurable.

Section 2  : Cadre conceptuel des risques qu’une entreprise peut rencontrer

Définition :

Définition de la gestion des risques (Dionne, 2001) : c’est un ensemble d’activités (financières
et opérationnelles) qui permet de maximiser la valeur d’une entreprise ou d’un portefeuille en

20
réduisant les coûts associés à la volatilité de ses flux d’entrées et de sorties de fonds (cash
flows). Les principales activités sont la diversification et la couverture des risques par
l’utilisation de divers instruments dont les produits dérivés et structurés, l’assurance de
marché, l’auto-assurance et l’autoprotection. Les principaux coûts à minimiser pour
l’entreprise sont les coûts espérés de défaillance financière, les paiements espérés aux
partenaires (stakeholders),

les paiements espérés d’impôts et les financements des investissements. Le comportement des
gestionnaires face au risque (appétit du risque des gestionnaires) et la gouvernance des

entreprises affectent également les choix de gestion des risques. Les cinq principaux risques
rencontrés sont :

 Le risque pur (assurable ou non, et non nécessairement exogène en présence de risque

moral) ;
 Le risque de marché (variation des prix des matières premières, taux de change,
rendements) ;
 Le risque de crédit (probabilité de défaut, taux de recouvrement);
 Le risque opérationnel (erreurs du personnel, fraudes, bris de système informatique);
 Le risque de liquidité : risque de ne pas posséder suffisamment de fonds pour
rencontrer les obligations financières à court terme sans affecter les prix. Souvent, on
doit liquider des actifs à rabais pour obtenir de la liquidité. Peut dégénérer en un
risque de défaut.
La gestion des risques a pour but de créer un cadre de référence aux entreprises afin
d’affronter efficacement le risque et l’incertitude. Les risques sont présents dans presque
toutes les activités économiques et financières des entreprises. Le processus d’indentification,
d’évaluation et de gestion des risques fait partie du développement stratégique de l’entreprise
et doit être conçu et planifié au plus haut niveau, soit au conseil d’administration. Une
approche intégrée de la gestion des risques doit évaluer, contrôler et faire le suivi de tous les
risques auxquels l’entreprise est exposée. En général, un risque pur est une combinaison de la
probabilité ou fréquence d’un événement et de sa conséquence qui peut être positive ou
négative. Il peut se mesurer par la déviation (ou la volatilité) par rapport à l’espérance
mathématique ou aux résultats anticipés. L’incertitude est moins précise car, souvent, la

21
probabilité d’un événement incertain n’est pas connue, de même que sa conséquence. Dans ce
cas, on parlera plus d’activités de précaution plutôt que d’activités de prévention pour se
protéger de l’incertitude. Finalement, il y a les risques spéculatifs, qui consistent à
entreprendre des activités opportunistes par rapport aux risques futurs.

2. LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA GESTION DES RISQUES :

 Analyser et gérer l’ensemble des risques (risques financiers, humains, du système

d’information, stratégiques...) afin d’éviter les effets pervers d’un fonctionnement en «
silos » ainsi que tous les impacts potentiels de ces risques (impacts financiers et non
financiers comme la réputation, le savoir-faire...). Le périmètre d’analyse est le FRR et ses
parties prenantes, son conservateur-teneur de comptes (la Caisse des Dépôts), les gérants
externes,

 les fournisseurs d’indices et les autres prestataires. Une des plus-values de cette approche
consiste à agréger l’ensemble des risques majeurs et à assurer la cohérence d’ensemble de
l’analyse des risques et des plans d’actions au niveau de l’organisation.

 Alerter le Directoire sur la survenance possible de risques majeurs et de risques jugés

inacceptables.

 Proposer et coordonner la mise en place des plans d’actions pour réduire et / ou changer le
profil de ces risques.

 Aider à diffuser les meilleures pratiques et la culture de gestion des risques au sein du
FRR.

 Donner au Directoire un avis indépendant concernant les indices de gestion choisis par la
direction financière du FRR pour ses propres gestions.

 Proposer ou valider les limites de risque par grande famille de risque ou domaine
d’activité.

22
  Analyser, avant lancement, les nouveaux processus d’investissement du point de vue des
risques financiers et opérationnels. Fixer des limites pour ces nouveaux processus
d’investissements.

3. Classification des risques :

L’une des principales difficultés du risk management est d’identifier les risques d’un groupe
de façon objective et rationnelle. Il est indispensable d’aboutir à la réalisation d’une
cartographie des risques faisant ressortir en priorité les méta-risques émergents. La
cartographie des risques répertorie les différents facteurs qui peuvent avoir de mauvaises
répercussions sur le développement et les performances de votre entreprise . Ainsi, La
construction et l’actualisation d’une cartographie des risques est un processus complexe
nécessitant d’impliquer l’ensemble

des mandataires sociaux au niveau international et les correspondants risk management par
zone géographique.
 La première étape : consiste à identifier les micro-risques au niveau de chaque
filiale en partant de la sinistralité observée et en simulant d’autres risques potentiels
affectant les centres de risque.
 La deuxième étape : consiste à agréger ces micro-risques en macro-risques, à la
fois par unité d’affaires et par zone géographique à l’international, en faisant
ressortir certaines spécificités (existence du risque politique, par exemple lié à
certaines zones géographiques ; ou existence de risques spécifiques liés à chaque
unité d’affaires).

 La troisième étape : permet la consolidation des méta-risques au niveau consolidé

du groupe, en mettant en exergue les risques inacceptables nécessitant de déployer
des outils de gestion de crise en cas de réalisation.

23
 Partie 2 : mise24 en place de la
gestion des risques financiers de
 l’entreprise Lear TAC :

Chapitre 1 : Cas d’une multinationale Lear corporation  :

Section 2  : Process du Tooling et les risques financiers associes

1. Définition du Tooling :
Tooling le processus de conception et d'ingénierie des outils nécessaires à la fabrication de
pièces ou de composants. Ainsi, le client peut demander à l’entreprise l’utilisation d’un
matériel ou d’une machine dans la production, afin d’obtenir la qualité envisagée.
L’entreprise obtient un budget pour l’achat de l’outillage en respectant que chaque matériel
acquis est lie à l’établissement d’un projet.

Le client remboursera à Lear Corporation ("Lear") les frais suivants ses coûts réels encourus
en rapport avec la conception de préproduction et le développement du programme X jusqu'à
un montant maximum de XX millions de dollars. Ces coûts seront remboursés au fur et à
mesure (par l'inclusion dans les prix indiqués dans les bons de commande) sur la durée du
programme en fonction des volumes prévus. En cas d'annulation du programme ou si le
volume réel est inférieur aux volumes inférieurs aux volumes projetés, (le client) remboursera
à Lear pour les coûts de conception et de développement de préproduction non récupérés.

2. Processus de tooling :
-manifestation du besoin
-élaboration du budget

25
 -choix de fournisseur
-acquisition du materiel et outillage

3. les acteurs du tooling

Lear

Custommer

Commercial / sales

Progam manager

Engeneering

Finance

Purchasing

4. les types du toolimg :

a. Aperçu sur le document EITF 99-5 :
L'EITF 99-5 stipule que les coûts d'outillage pour les moules, les matrices et les autres
éléments de l'outillage doivent être considérés comme des coûts de production.
outils qu'un fournisseur possédera et qui seront utilisés dans la production des
les produits visés par l'accord d'approvisionnement à long terme doivent être
doivent être capitalisés comme faisant partie des moules, matrices et autres outils (c'est-à-dire
des actifs fixes).
L'EITF No. 99-5 stipule également que les coûts d'outillage pour les moules, matrices et
autres outils ,ont le fournisseur ne sera pas propriétaire et qui seront utilisés pour la
production des produits visés par le contrat d'approvisionnement à long terme dans la
production des produits visés par l'accord d'approvisionnement à long terme,et pour lesquels il
existe une garantie contractuelle de remboursement doit être comptabilisé comme un actif
(c'est-à-dire une
à recevoir). En outre, ces coûts pour lesquels il n'existe pas de garantie contractuelle de
garantie contractuelle de remboursement doivent également être comptabilisés comme un
actif (c'est-à-dire une créance).

26
actif (c.-à-d. prépayé) sur la base du droit non résiliable d'utiliser les moules, les matrices et
les autres outils pendant la durée du projet.
moules, matrices et autres outils pendant la durée de l'accord de fourniture, qui peut être
explicite ou implicite dans l'accord de fourniture.
l'accord d'approvisionnement, qui peut être explicite ou implicite dans l'accord
d'approvisionnement à long terme.

Section 2 : Méthodologie de recherche et outils d’analyse  :

I. Démarche suivie  :
Afin d’accomplir les objectifs du projet ciblés au préalable, il est nécessaire d’adopter ou de
choisir une méthode d’analyse adéquate. Elle servira à mieux cerner les problèmes, détecter
les dysfonctionnements, analyser les causes et à proposer des solutions. Pour ce faire, notre
étude a pour objectif d’utiliser la démarche DMAIC. Elle s’agit d’une méthode de résolution
de problèmes pour le pilotage des projets de grande ampleur. Elle suit une ligne conductrice
en

cinq étapes nécessaires à l’obtention de résultats fiables, contractée dans l’acronyme DMAIC
ou DMAAC pour Définir, Mesurer, Analyser, Innover ou Améliorer et Contrôler.
Nous les présentons brièvement ci-dessous :

 Définir : Cette phase s’attache à la définition des objectifs et les limites du projet,
ainsi qu’à l’identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau le plus
pertinent.
 Mesurer : L’objectif de la phase Mesurer consiste à rassembler les informations
nécessaires pour traiter le sujet d’une façon objective et identifier les zones critiques.

 Analyser : Il s’agit de discriminer l’essentiel de l’accessoire, l’important du

secondaire, afin de focaliser les efforts sur les vraies causes des problèmes.
 Innover ou Améliorer : C’est la mise en place des solutions visant à éradiquer les
causes les plus probables des problèmes.
 Contrôler (mettre sous contrôle ou maîtriser) : Cette phase essentielle vise à évaluer et
suivre les résultats des solutions mises en œuvre.

27
 II. Outils de collecte et d’analyse  :

Afin de mener à bien cette mission, il est utile de relater les outils du Lean Management mis
en place afin d’assurer une bonne analyse et pouvoir éradiquer aux anomalies rencontrées. De
ce fait, la définition de la problématique a eu lieu dans un premier temps en utilisant les outils
d’analyse suivants :

1. Les questionnements :

Les questions ouvertes/fermées Après l'observation vient l'étape de poser des questions
ouvertes, des fois fermées pour prendre le maximum de leur connaissance du réel. Ainsi que
des tours dans l'ensemble de l'usine chaque fois avec un expert en (ingénierie, inventaire,
production.) pour mémoriser le processus du système de distribution des matières premières
depuis la réception, le magasin, la zone de pré-assemblage aux chaines de production, partie
test électrique et packaging.

La méthode des 5 Pourquoi Afin de s’assurer de l’objectivité et de la pertinence

de l’analyse effectué précédemment, cette méthode consiste à se poser cinq fois
la question du « pourquoi ?» en vue de remonter à la source réelle du problème. Ainsi, après
avoir identifié la cause superficielle, le groupe de travail cherchera à retrouver les différentes
causes racines du problème en s’interrogeant à l’aide des « pourquoi ?».
Celles-ci apparaissent généralement après le deuxième ou le troisième pourquoi (de Saeger
and Feys, 2015).
 QQOQCP : Le QQOQCP sert à identifier le problème dans son ensemble à partir de
six questions : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi.
Il permet d'avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour
déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent
basées sur des observations, des faits consignés au cours d'enquête afin d'identifier les aspects
essentiels du problème. Cette méthode peut être utilisée dans le cadre d'un brainstorming afin
de construire rapidement et de façon collaborative un diagramme d'affinité.

28
  QUI ? : Qui est concerné ? (ex : responsable, acteur, fonction de l’entreprise…)
 QUOI ? : De quoi s’agit-il ? (Ex : une méthode, une production, un produit, une
activité…)
 OÙ ? : À quel endroit a eu, ou aura, lieu la situation.
 QUAND ? : À quel moment, à quelle périodicité la situation a eu, ou aura, lieu.
 COMMENT ? : Quel procédé est, ou doit être, utilisé ? (ex : procédure, action
particulière, processus de fabrication…)
 POURQUOI ? : Pour quelles raisons la situation est arrivée ou doit-elle survenir ?
Quelle est sa justification ?

2. Outils d’analyse :

1. SIPOC est l'acronyme de supplier input process output customer. Dans la

méthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilisé pendant la première étape du DMAIC,
définir, afin de décrire
2.

le processus métier dont on veut améliorer la qualité. Il est présenté sous forme d'une carte
dans laquelle on va décrire ce processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à
travers ses activités.

 S : SUPPLIERS : identification des fournisseurs internes et externes, délivrant des

éléments en entrée
 I : INPUTS : liste des entrées (informations, matières...) alimentant le processus et
transformées par les activités à venir
 P : PROCESSUS : description des activités, étapes, tâches et opérations principales
(sans entrer dans le détail) qui transforment les entrées en sorties.
 O : OUTPUTS : liste des sorties (résultats, productions, documentation...) à
destination des clients (ou bien pour d'autres processus en aval)
 C : CUSTOMERS : repérage des clients internes et externes, intermédiaires et finaux.

3. Un diagramme ISHIKAWA :

29
De façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé dans le cadre de
recherche de cause d'un problème ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en
place d'un projet. Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 5 M
actualisé dit 6M :
 Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les
entrées du processus.
 Moyen : l'équipement, le matériel informatique, les logiciels et les technologies. ü
Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.
 Main-d’œuvre : les interventions humaines.
 Management : l'environnement, le positionnement, le contexte.
 Machine : les machines utilisées au travail. ® Loi Pareto 20/80 la loi de Pareto est un
phénomène expérimental qui révèle que 80 % des effets sont le fruit de 20 % de
causes. Sert à choisir les articles à gérer par l’un ou les deux critère (critère de valeur
ou critère de destination).

4. La VSM (Value Stream Mapping) Appelée aussi une cartographie des chaines de
valeur un outil de Lean d’analyse, de toutes les étapes de réalisation d’un produit ou
service

jusqu’à sa disponibilité pour le client final, qui va permettre de recenser visuellement

et en groupe l’ensemble des activités produites, a valeur ajoutée (VA) et à la non-
valeur ajoutée (NVA). Conclusion Ce chapitre nous a permis de bien définir, la
méthodologie de recherche, ainsi que la démarche suivie et les outils pour mener à
bien notre projet.

5. AMDEC est l'abréviation d’Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de

leur criticité, elle se concentre sur les processus. Il s'agit d'un outil qualitatif, d'un
document vivant, qui fait un zoom sur les processus actuels pour identifier les points
d'amélioration. Une AMDEC décompose votre processus de maintenance en ses

30
 différentes étapes et les examine méthodiquement à la recherche de risques ou de
défaillances potentiels.

Chapitre 2  : les méthodes de prévention contre le risque financier

Section 1  : Les provisions sur risques appliquées par la société  :

1. Provision sur prix de vente agrée (interim pricing) :

La provision pour prix de vente agrée est destinée à permettre aux entreprises de déduire
temporairement de l’impôt sur les sociétés une fraction des bénéfices qu'elles investissent
dans la reconstitution des stocks en cas de hausse des prix importante (Code général des
impôts}.

Des provisions pour prix de vente agrée peuvent être constituées par les entreprises exerçant
une activité industrielle ou commerciale et soumises à l'impôt sur le revenu d'après leur
bénéfice réel (régime normal ou simplifié d'imposition).

Cette provision est destinée à faciliter le financement des stocks en période de hausse
significative des prix.

Elle peut être constituée en franchise temporaire d'impôt, à condition qu’une hausse de prix
supérieure à 10 % ait été constatée sur une période ne dépassant pas deux exercices.

La provision pour prix de vente agrée est essentielles utilise par la société Lear pour se
couvrir contre une hausse éventuelle du prix de cuivre.

2. Provision sur les matières obsolètes :

En principe, les matières non consommes durant plus de 90 jours et qui ne sont pas intègres
dans la valeur des stock, sont considères comme obsolètes, et par conséquent il doivent faire
l’objet d’une provision pour perte éventuelle.

- Processus d’identification des matières obsolètes (Excess & Obsolete) 

Selon le manuelle de procédure (LEAP Manuel ) de Lear corporation :
Si le module de planification des besoins en matériel d'une usine comprend un rapport qui
compare les quantités disponibles aux besoins des clients, ce rapport devrait être préparé sur
une base semestrielle en utilisant les directives incluses dans cette politique pour établir des

31
niveaux raisonnables, et la réserve appropriée comptabilisée. Si un tel rapport n'est pas
disponible, le calcul doit être effectué à l'aide d'Excel, et les données nécessaires doivent être
extraites du système d'information par le personnel informatique de la centrale.
Quel que soit le mécanisme utilisé pour identifier les stocks excédentaires et obsolètes, les
stocks identifiés comme excédentaires et obsolètes avec une valeur étendue de 1 000 $ ou plus
(sur la base du numéro de pièce) doivent faire l'objet d'une brève explication écrite de la
condition excessive.
Section 2  : les autres méthodes d’anticipation contre les risques  :

Notez que si Excel est utilisé, l'analyse de la feuille de calcul doit inclure tous les stocks
maintenus sur le rapport d'état des stocks, afin de s'assurer que tous les stocks ont été
analysés.
Les étapes suivantes décrivent l'analyse minimale à effectuer, que l'analyse soit réalisée à
l'aide d'Excel ou du système MRP .
1. Les quantités en stock et les coûts unitaires de possession (par numéro de
pièce) doivent être téléchargés du système d'information vers Excel.
2. Besoins du client
a. Les dernières versions du client sont annualisées
b. Les produits finis en stock sont déduits des besoins annualisés.
c. Les besoins nets annualisés sont éclatés dans les nomenclatures pour obtenir les
besoins des clients au niveau des numéros de pièces.
3. Comparaison entre les besoins et les stocks disponibles

a. Pour chaque numéro de pièce, les quantités disponibles doivent être comparées
aux besoins.
b. Veillez à ce que les produits finis et les encours soient inclus dans l'analyse
(par exemple, si les demandes annualisées des clients portent sur 10 000 unités et
qu'une usine a 1 200 unités finies en stock, veillez à ce que, pour la référence de l'unité
finie, la colonne des besoins du client indique 1 200 unités et aucun stock
excédentaire, et à ce que seulement 8 800 unités soient éclatées dans la nomenclature).
c. Si la quantité disponible est inférieure au besoin, il n'y a pas de stock
excédentaire.

32
 d. Si la quantité disponible est supérieure au besoin, le besoin est soustrait de la
quantité disponible, ce qui donne une quantité excédentaire.
e. Les quantités excédentaires sont prolongées en utilisant les coûts de possession
unitaires. La colonne Excédent de stock au coût de portage qui en résulte doit être
additionnée.

Conclusion général  :

L’audit interne peut se proposer bien comme un outil d’investigation permettant de traduire et
d’accompagner la volonté de transparence et d’assister les membres de l’entreprise dans l’exercice
efficace de leur responsabilité. Dans ce but, l’audit interne veille sur l’évaluation et la gestion des
risques de nature opérationnels et financiers, tout en fournissant des analyses et des
recommandations afin de stimuler les performances de l’entreprise.

L’objectif est de consacrée a la gestion des risques financiers, est la présentation et la définition du
rôle de l’audit interne au sein de l’entreprise en tant qu’outil de la gestion des risques. Cet objectif
peut être concrétiser par le biais d’une réponse à la question suivante :

33
Dans quelle mesure la mission d’audit interne permet-elle de réduire les risques financiers au sein
de l’entreprise ?

Enfin, Lear corporation TAC ont un auditeur interne. Il examine et évalue la pertinence et l’efficacité
de la gestion des risques et du contrôle interne de l’organisation.

34
35
36
37
38