Mémoire de stage de fin d'études du Master Spécialisé

Ingénierie & Management de l’Innovation

Technologique

Réalisé par : Soukayna LABAIOUI et Oumnia MOUHRIZ

Au sein de l’entreprise LEONI

Amélioration de la productivité : efficience et output.

Soutenule 13 Juillet 2020 devant le jury mixte composé de :

Pr.Nadia Chafiq
Mme.Warda Elghazi
Pr.Mina OUMAM
Mr. Khalid Ezzemani
Pr.Ahmed Bennammara
Pr.My youssef EL HAFIDI

Encadrant pédagogique Parrain de stage

Pr.Mina OUMAM Mr.Abdelhak ELGHORFI

Année universitaire : 2019-2020

 Dédicaces
Nous dédions ce modeste travail :

A nos Mères,
‘‘ Vous nous avez donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir. Tout ce que nous pouvons

vous offrir ne pourra exprimer l’amour et la reconnaissance que nous vous portons. En témoignage,

nous vous offrons ce modeste travail pour vous remercier pour vos sacrifices et pour l’affection

dont vous nous avez toujours entourée’’

A nos Pères,
‘‘Nos épaules solides, aucune dédicace ne saurait exprimer nos sentiments. Que Dieu vous préserve

et vous procure santé et longue vie. ’’

A nos Frères
‘‘Nos anges gardiens et nos fidèles accompagnants dans les moments les plus délicats de cette vie.

on vous dédie ce travail avec tous nos vœux de bonheur, de santé et de réussite’’

A nos familles,

A nos ami(e)s,
Pour leur soutien et leur encouragement. A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la

réalisation de ce travail.

Soukayna&Oumnia

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 Remerciement
« Louange à Dieu, le très miséricordieux, le tout clément »

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de commencer ce
rapport par des remerciements, à ceux qui nous ont beaucoup appris au cours de ce stage, et à ceux qui
ont eu la gentillesse de faire de cette période un moment très profitable.

Nous tenons à exprimer notre profonde admiration aussi, notre respect et nos haute considération à
toute l´équipe du service ingénierie pour l´expérience enrichissante et pleine d’intérêts qu´elles nous fait
vivre durant ce stage au sein de leur établissement en particulier :

Mr Abdelhak ELGHORFI responsable PPL et notre encadrant au sein du groupe LEONI, pour son accueil
chaleureux, son aide précieuse et ses conseils pertinents tout au long de ce stage.

Mr Said chef de projet pour ses conseils avisés et la confiance qu’il nous a accordée tout au long de
notre stage.
Nos remerciements vont également à l’ensemble du personnel de LEONI, il nous faut une liste très
longue des personnes avec qui nous avons passé une très bonne expérience même si d’un mois. Merci de
nous avoir intégrer chaleureusement dans votre équipe et d’avoir passé du temps pour partager des
informations avec nous.

Nous témoignons notre profonde gratitude à l’égard de notre encadrant pédagogique Professeur Mina
OUMAM pour ses conseils précieux et ses critiques.

Nos remerciements vont également aux membres du jury :Pr.Nadia Chafiq, Mme.Warda Elghazi,
Pr.Mina OUMAM, Mr. Khalid Ezzemani , Pr.Ahmed Bennammara et Pr.My youssef EL HAFIDI, qui nous ont
accordé l’honneur d’évaluer ce travail.

Enfin, nous remercions toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin á la réussite de ce
stage ainsi que nos chères familles pour leur soutien moral et matériel.

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 Liste des figures :
Figure 1:Site Berrchid ............................................................................................................................................................... 13
Figure 2:Exemple de faisceau A9 de la famille « Principal » ...................................................................................................... 16
Figure 3:Les étapes de production des faisceaux ...................................................................................................................... 17
Figure 4:La ligne d'assemblage dynamique............................................................................................................................... 19
Figure 5:Schéma de la méthode DMAIC.................................................................................................................................... 26
Figure 6:Schéma SIPOC ............................................................................................................................................................. 27
Figure 7:Un diagramme de PARETO .......................................................................................................................................... 29
Figure 8:Diagrame ISHIKAWA ................................................................................................................................................... 30
Figure 9:SIPOC du projet........................................................................................................................................................... 34
Figure 10:Pareto des causes des arrêts. .................................................................................................................................... 35
Figure 11:Pareto des défauts durant la période d'équipe 1. ..................................................................................................... 36
Figure 12:Pareto des défauts durant la période d'équipe 2. ..................................................................................................... 36
Figure 13:Pareto des défauts durant la période d'équipe 3. ..................................................................................................... 37
Figure 14:La méthode KJ des causes d’arrêts. ........................................................................................................................... 38
Figure 15:Diagramme Ishikawa des défauts de qualité. ............................................................................................................ 40
Figure 16:Bouclage des fils ....................................................................................................................................................... 40
Figure 17:Défaut bouclage des fils selon les 5M. ...................................................................................................................... 41
Figure 18:Bête à corne de la PTA. ............................................................................................................................................. 41
Figure 19: Diagramme PIEUVRE de la PTA. ............................................................................................................................... 42
Figure 20: SADT de la PTA. ........................................................................................................................................................ 43
Figure 21:Schéma descriptif de la PTA. ..................................................................................................................................... 43
Figure 22: Pareto du temps de cycle de production des postes ................................................................................................ 50
Figure 23:Pareto des taux d'occupation.................................................................................................................................... 51
Figure 24:Conception 3D de poste fusionné. ............................................................................................................................ 53
Figure 25: Conception 3D de poste de CF.................................................................................................................................. 53
Figure 26:Conception 3D de poste d'emballage. ....................................................................................................................... 54
Figure 27 : (a) et (b) Conception 3D de chariot. ........................................................................................................................ 56

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 Liste des tableaux:
Tableau 1:Historique de LEONI ................................................................................................................................................. 12
Tableau 2:LEONI région MAROC ............................................................................................................................................... 13
Tableau 3:Fiche d’identité du projet New Opel Corsa. .............................................................................................................. 20
Tableau 4:Méthode QQOQCP. .................................................................................................................................................. 21
Tableau 5:Représentation de QQOQCP .................................................................................................................................... 29
Tableau 6:Explication des 5M ................................................................................................................................................... 31
Tableau 7:les causes d'arrêts selon les services. ....................................................................................................................... 39
Tableau 8:les fonctions principales et de contraintes de la PTA................................................................................................ 42
Tableau 9:Chronométrage de la PTA. ....................................................................................................................................... 44
Tableau 10:les rôles des accompagnants. ................................................................................................................................. 44
Tableau 11: Emplacement des frettes....................................................................................................................................... 45
Tableau 12:Les contreparties à éliminer. .................................................................................................................................. 49
Tableau 13:Emplacement des opérations par rapport aux postes. ........................................................................................... 52
Tableau 14:Comparaison entre CF et PE ................................................................................................................................... 52
Tableau 15:Resultats d'éliminations des frettes ....................................................................................................................... 57
Tableau 16: les valeurs actuels dans la PTA .............................................................................................................................. 57
Tableau 17:Totaux des gains .................................................................................................................................................... 58

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 Liste des abréviations:

BOL: Banc Off Line

CF : Contrôle Final
CMJ : Consommation Moyenne Journalière
HAB : Famille Habitacle
LAD : Ligne d’Assemblage Dynamique
LPS : Leoni Productive System
MO : Mode opératoire
PPE: Production Process Equipement
PPL : Famille Principal
PSA : Peugeot and Citroën Automobile
PTA : Planche de Test Agrafes
SE : Sous-élément
SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Customer
SHE: Service Hygiène et Environnement
5M : Méthode, Milieu, Main d’œuvre, Matière, Machine.

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 Glossaire

Agrafe : Elément de bridage qui sert pour fixer le câblage et référencer le positionnement dans le
véhicule.
Boitier : Equipement électrique du véhicule automobile.
Dénudage : Opération qui consiste à enlever l’isolant du câble, de façon à libérer la partie conductrice.
Encliquetage : Insertion de la connexion dans les voies du boitier.
Enrubannage Opération qui consiste à habiller les fils par des rubans afin de les protéger mécaniquement
ou Habillage : et/ou thermiquement.
Epissurage : Opération de soudage de deux ou plusieurs fils pour construire un nœud.
Etamage : Opération qui consiste à déposer de l’étain sur les cosses, pour offrir une bonne conductibilité
électrique et améliorer la soudabilité.
GANTT : Outil utilisé en ordonnancement et gestion de projet. Il permet de visualiser dans le temps les
diverses tâches composants un projet.
LAD : Ligne d’assemblage dynamique. C’est un ensemble de planches organisées en chaîne de
production, chaque planche représente une étape dans le montage d'un faisceau.
Layout : Schéma en dimension réelle du faisceau mettant en évidence ces différents constituants.
Poste goulot : Le poste le plus chargé dont le temps de cycle dépasse le Takt time.
SIPOC : Est un outil de visualisation des éléments essentiels d’un processus de production. Il permet de
distinguer les fournisseurs du processus, ses entrées, le processus de production, ses sorties et
ses clients.
Takt time : Est la vitesse à laquelle les pièces doivent être produites pour satisfaire la demande client.
Temps de cycle : Le temps réel que passe chaque opérateur pendant l’exécution de ses tâches, il est obtenu par
chronométrage.

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 Table des matières
Introduction générale ............................................................................................................................................. 11
Chapitre 1 :Contexte général du projet.................................................................................................................. 11
Introduction : .......................................................................................................................................................... 12
A. Présentation du GroupeLEONI : .................................................................................................................... 12
1. Le Groupe LEONI : ................................................................................................................................... 12
2. Evolution du groupe LEONI : .................................................................................................................... 12
3. LEONI Région Maroc : ............................................................................................................................. 13
B. Présentation de LEONI Berrechid: ................................................................................................................. 13
1. Activités du site : ....................................................................................................................................... 13
2. Organigramme :......................................................................................................................................... 13
3. Les services du site : .................................................................................................................................. 14
C. Présentation du processus de production : ...................................................................................................... 16
1. Définition d’un faisceau :........................................................................................................................... 16
2. Composants d’un faisceau : ....................................................................................................................... 17
3. Etapes de fabrication des faisceaux : .......................................................................................................... 17
D. Présentation du projet : .................................................................................................................................. 20
1. Contexte général du projet : ....................................................................................................................... 20
2. Problématique :.......................................................................................................................................... 20
3. Cahier de charge : ...................................................................................................................................... 21
Conclusion :............................................................................................................................................................. 22
Chapitre 2 :Partie théorique ................................................................................................................................... 23
Introduction : .......................................................................................................................................................... 24
A. Six Sigma : .................................................................................................................................................... 24
1. Changements historiques de Six Sigma : .................................................................................................... 24
2. Fusion de Lean et Six Sigma (Lean Six Sigma) : ........................................................................................ 24
B. Approche du projet Six Sigma : ..................................................................................................................... 26
1. Outils pour DMAIC ................................................................................................................................... 27
2. Points pour réussir Six Sigma .................................................................................................................... 31
Conclusion :............................................................................................................................................................. 32
Chapitre 3 :Partie pratique de la méthode DMAIC .............................................................................................. 32
Introduction : .......................................................................................................................................................... 33
A. Définir : ........................................................................................................................................................ 33
1. SIPOC ....................................................................................................................................................... 34
B. Mesurer : ....................................................................................................................................................... 34
1. Suivi des arrêts .......................................................................................................................................... 34
2. Suivi des défauts qualité ............................................................................................................................ 36
3. Chronométrage des postes : ....................................................................................................................... 37
C. Analyser ........................................................................................................................................................ 38
1. Analyse des causes d’arrêts ........................................................................................................................ 38
2. Analyse des défauts qualité ........................................................................................................................ 39
3. Analyse fonctionnelle : .............................................................................................................................. 41

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 D. Innover :........................................................................................................................................................ 43
1. Eliminer les frettes : ................................................................................................................................... 44
2. Minimiser les contreparties des boitiers :.................................................................................................... 48
3. Equilibrage des postes : ............................................................................................................................. 49
4. La rotation des postes : .............................................................................................................................. 52
5. Fusionnement de deux postes : ................................................................................................................... 52
6. Rallongement des fils : .............................................................................................................................. 54
7. Organisation du travail :............................................................................................................................. 54
8. Les déplacements inutiles : ........................................................................................................................ 54
E. Estimation des gains ...................................................................................................................................... 57
1. Gain d’élimination des frettes : .................................................................................................................. 57
2. Gain d’élimination des boitiers .................................................................................................................. 58
3. Gain en termes d’effectif :.......................................................................................................................... 58
4. Totaux des gains : ...................................................................................................................................... 58
F. Contrôler ....................................................................................................................................................... 58
Conclusion .............................................................................................................................................................. 61
Bibliographie ........................................................................................................................................................... 62
Webographie ........................................................................................................................................................... 62
ANNEXES .............................................................................................................................................................. 63

Page 9
 Introduction générale

L’industrie automobile est un secteur porteur au Maroc, qui bénéficie depuis toujours d’une attention
particulière des sphères politiques et économiques. Aujourd’hui, et plus que jamais, les entreprises
opérantes dans ce domaine se trouvent dans l’obligation d’améliorer leurs performance industrielle.

C’est dans cette quête, que LEONI Berrechid veille à améliorer la qualité de son produit, sa performance
et son système de production pour s’adapter à la demande de ses clients et atteindre la cadence
souhaitée.

Consciente de ses défis concurrentiels, LEONI Berrechid nous a proposés le Projet de Fin d’Etudes
s’intitulant «L’amélioration de la productivité » et ayant pour buts :

 Améliorer l’efficience.
 Réduire le temps d’arrêt.
 Améliorer l’output.
Le présent rapport a été élaboré avec la méthodologie DMAIC qui s’articule sur cinq étapes.

Ainsi, le présent rapport présente les études effectuées, les résultats atteints ainsi que les méthodes et
les moyens utilisés. Pour ce faire, on a scindé notre travail en trois chapitres :

Le premier chapitre, dresse une présentation générale de LEONI Berrechid en tant qu’organisme
d’accueil où nous avons réalisé notre projet de fin d’études. Il donne également, un aperçu sur le processus
de production des câbles, et une présentation du projet de fin d’études qui définit la problématique, le
cahier de charges, le planning de travail ainsi que l’équipe du projet.

Le deuxième chapitre, présente une revue de littérature de la méthode DMAIC ainsi des différentes
outils d’analyse utilisés, tels que PARETO, Q.Q.O.Q.C.P, ISHIKAWA…

Le troisième chapitre, va s’intituler sur la partie d’analyse afin de déterminer les problèmes les plus
critiques de la zone ainsi que les causes qui les impacts et les analyser afin de proposer des améliorations
et estimer les gains qu’elle génère.

Page 10
Chapitre 1 :
Contexte général du projet

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Introduction :

Dans ce premier chapitre, nous allons donner un aperçu général sur le groupe Allemand Leoni Wiring
Systems ainsi que sa filiale Marocaine LEONI Berrcehid, tout en présentant ses principales missions et ses
différents services et en détaillant son processus de fabrication des faisceaux automobiles. Ainsi, nous
allons présenter notre projet de fin d’études et le contexte dans lequel il s’inscrit.

A. Présentation du GroupeLEONI :

1. Le Groupe LEONI :
LEONI Wiring System est une entreprise multinationale allemande qui se compte parmi les plus grands
et plus anciens fabricants et concepteurs mondiaux de fils, de câbles et de systèmes de câblage. Sur de
nombreux marchés internationaux. L’entreprise se caractérise par sa capacité à apporter des changements,
et des nouveaux développements sur le marché, satisfaire les besoins et les exigences des clients. Le
groupe occupe une position du leader et compte plus de75 000 collaborateurs répartis dans 32 pays et au
sein d’une centaine d’implantations, développent, fabriquent et vendent des produits dans des domaines
d’application variés.

Les clients du groupe LEONI sont des entreprises de l'industrie, des fournisseurs d’appareils électriques
comme l’automobile, de biens d'équipements et de communication ainsi que l’ingénierie médicale. La
société a une chaîne de valeur des produits, ce qui est unique dans le secteur Par ailleurs, la clientèle de
LEONI comprend des sociétés bien connues telles que : BMW, Bosch, Yazaki, Fiat, IBM, Jaguar et Land
Rover, Mercedes-Benz, Peugeot Citroën, Philips, Porsche, Nissan, Renault, Shell, Siemens et Volvo.

2. Evolution du groupe LEONI :

L'histoire de LEONI est marquée par des progrès rapides. Le fondement de la société a été posé dans le
Moyen Age, mais c’est durant les 20 dernières années que l’entreprise a pu atteindre sa plus forte
croissance :

1569 Anthoni Fournier fond un atelier à Nuremberg pour fabriquer des fils d’or et d’argent.
3 sociétés Johann Balthasar Stieber&Sohn/Nuremberg, Johann Philip Stieber/Roth, et
1917
Vereinigte Leoni sche Fabriken/Nuremberg forment Leoni sche Werke Roth-Nürnberg AG’.
1931 Le nom de la société est modifié pour Leoni sche Draht werke AG.
Les premiers faisceaux de câbles sont produits, en augmentant sensiblement le ratio de la
1956
production réelle nette.
Le début de la stratégie d'acquisition avec le rachat de West fälische Kupfer-und Messing
1989
werke Lüdenscheid, en Allemagne et Kabel fabrik Otto Zimmermann.
LEONI acquiert la division système de câblage de la société Valeo, réalisant ainsi la plus
2008
importante acquisition dans son histoire et devenant leader du marché européen.
2009 LEONI lance un programme très important de réduction de coûts.
Tableau 1:Historique de LEONI

Page 12
 3. LEONI Région Maroc :
Le Maroc soutient et accompagne les projets industriels de grande envergure qui participent à la
dynamique de la régionalisation à l’œuvre dans le royaume et à la concrétisation d’un développement
équilibré et intégré. En effet, le secteur automobile marocain continue d’avoir le vent en poupe.

Le spécialiste allemand du câblage, LEONI compte à :

Berrechid Casablanca
 LEONI Wiring Systems (Berrechid)  LEONI Wiring systems Bouskoura
 LEONI Wiring Systems (GM)  LEONI Wiring systems Ain sebaa
 LEONI Wiring systems Bouznika
 Bureau d’études à Technopark.
Tableau 2:LEONI région MAROC

B. Présentation de LEONI Berrechid:

1. Activités du site :
Le site produit des faisceaux électriques pour automobile à partir des câbles électriques, des boitiers et
des connexions qui sont stockés dans le magasin de la matière première. Les différentes familles de
faisceaux électriques fabriquées sont : « Habitacle », «Principal » « Planche de bord »

Figure 1:Site Berrchid

2. Organigramme :
LEONI Berrechid adopte une structure fonctionnelle. En effet, elle est composée de plusieurs
départements à savoir: ressources humaines, logistique, management de la qualité, LPS plus, et financier.
Pendant notre stage, nous étions affectées au service Engineering.

Page 13
 3. Les services du site :
Nombreux sont les services du site LEONI Berrechid dont chacun a un rôle différent de l’autre. Parmi
ces services, on trouve :

 Service achat :

 Déployer la stratégie et la politique achat du groupe LEONI.

 Etablir et gérer le panel fournisseurs et la mesure et l’évaluation de leurs performances.
 Négocier les contrats dans tout leur aspect.
 Valider et gérer les bons de commande.
 Service Direction des Ressources Humaines :

Il se compose de deux départements :

Administration du personnel & Gestion Opérationnelle RH dont les missions sont :

 Elaborer la paie, gérer le pointage.
 Gérer l’effectif et tableau de bord.
 Gérer les dossiers et les contrats des salariés, et établir les déclarations auprès des organismes
sociaux.
 Suivre l’absentéisme et les mesures disciplinaires.
Développement RH dont les missions sont :
 Recrutement et intégration des nouveaux embauchés et stagiaires.
 Etablir le plan de formation, organiser et réaliser les formations, suivre l’évaluation.
 Suivre des entretiens annuels d’évaluation et plan de carrière et mobilité.
 Communication interne (Flashs, journaux mensuels, notes internes…).

 Service SHE :
 Gérer la mise en place du Système de Management Environnement(S.M.E).
 Etablir les actions correctives et préventives pour l’environnement.

 Service comptabilité :
 Assurer lacomptabilité.
 Etablir les états de synthèse (Bilan et comptes de résultats) à leur exacte période.
 Préparer et établir les différentes déclarations fiscales.
 Faire le suivi des dossiers de remboursement de T.V.A et autres crédits d’impôts.

 Service contrôle de gestion :

 Gérer la trésorerie et optimiser le besoin en fonds de roulement du site.
Page 14
 Analyser et valider les résultats comptables et de gestion.
 Assurer le calcul des principaux indicateurs de la performance financière.

 Service logistique :
 Contrôler et améliorer le niveau des stocks conformément aux objectifs et cibles.
 Assurer la planification, le suivi, et l’application des modifications d’ordonnancement des produits
finis.
 Assurer le suivi des stocks morts de produits finis et semi-finis par une modification client ou un
changement de pack.
 Suivre les commandes en cours de livraison (transit, retards fournisseurs…).

 Service PPE :
 Assurer la rentabilité des investissements matériels de l’entreprise en maintenant son potentiel
d’activité.
 Auditer systématiquement les moyens de contrôle électrique et veiller à la maintenance préventive
des bancs off line par les techniciens maintenance selon les gammes en vigueur.
 Assurer la maintenance préventive et curative des machines, installer les nouveaux moyens.

 Service qualité :
 Garantir la conformité des produits par rapport aux standards LEONI, cahiers des charges, normes et
réglementations.
 Animer la démarche qualité totale orientée vers le zéro défaut.
 Etablir et maintenir le système qualité selon les orientations de la direction qualité.
 Analyser, suivre les défauts journaliers.

 Service LEONI Productivity System (LPS Plus) :

 Réduire les coûts de la chaîne de valeur, en éliminant en permanence les Mudas engendrés par la
mauvaise utilisation des ressources.
 Animer des workshops et chantiers d’amélioration continue.
 Suivre les CIP (CIP : Continuos Improvement Proposition).

 Le centre industriel (Engineering) :

 Traduire des plans de câblages reçus des clients en nomenclatures d’assemblage.
 Gérer et maîtriser les dossiers d’industrialisation des familles de produit pilotées (Plans/Chiffrage).
 Réaliser des préséries en coordination avec les responsables.

Page 15
  La production :
 Elle est répartie sur 3 familles selon le type et la référence des faisceaux : « Habitacle », « Principal »
« Planche de bord »

C. Présentation du processus de production :

1. Définition d’un faisceau :

Le faisceau électrique d’un véhicule se définie comme un ensemble des fils qui relie l’ensemble des
composants dans le but d’assurer les fonctions électriques et électroniques du véhicule, il permet :
 L’alimentation électrique des équipements de confort (lève-vitres,) et certains équipements
de sécurité (Airbag, Eclairage) ….
 Le transfert des informations et la commande entre les différents équipements électriques et
électroniques dans tout le véhicule.

Le parcours du câblage dans le véhicule définit son architecture qui peut être complexe ainsi il se
subdivise en plusieurs parties liées entre elles. Cette division est très utile pour faciliter certaines tâches
pour le client en l’occurrence le montage dans la voiture, ou bien la réparation en cas de panne du
fonctionnement électrique dans l’automobile.

Figure 2:Exemple de faisceau A9 de la famille « Principal »

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 2. Composants d’un faisceau :
Un faisceau est constitué de plusieurs câbles appelés repères, chaque repère a deux connexions pour
ces deux extrémités, ces connexions vont être incluses dans des boîtiers différents selon la référence du
faisceau, ce dernier sera enroulé par suite par une gaine pour assurer la protection du faisceau.

Les faisceaux électriques sont constitués d’un ensemble des composants, à savoir :

 Câbles, fils: assurent la conduction et ils sont choisis selon le matériau conducteur (cuivre), la
section conductrice, la classe de température et la couleur de l’isolant.
 Connexions, cosses : assurent la continuité électrique d’un point à l’autre.

 Joints, manchons : assurent l'étanchéité.

 Boîtiers, surmoulage : assurent la protection mécanique et la mise en forme du câblage.

 Gaines, feutrines, rubans, mousse: assurent la protection mécanique, thermique, acoustique et

jouent sur l’esthétique.
 Agrafes, lanières et brides : assurent la fixation du faisceau sur le véhicule.

3. Etapes de fabrication des faisceaux :

Les étapes de production d’un faisceau peuvent être décrites par le schéma suivant :

Figure 3:Les étapes de production des faisceaux

Le magasin :
La matière première venant du fournisseur passe par un contrôle de réception avant d’être stockés
dans le magasin de la matière première. Le stock de matière première est géré selon la politique FIFO
(First In First Out). On distingue 3 types de magasin :

Page 17
  G : magasin général de matières premières
 R : magasin de rebut (déchets)
 W : magasin de transfert (faisceau à expédier).
La zone de coupe :

Elle reçoit comme entrées des matériels: câble, connexions, joint unifilaire et comprend les opérations
suivantes:
 La coupe : Couper le fil selon la longueur mentionnée dans la gamme de coupe.
 Le dénudage : Enlever l’isolant du câble d’un ou des deux côtés du fil, de façon à libérer la partie
conductrice.
La zone de préparation :
Il s’agit de préparer les fils coupés et sertis afin de les fournir à l’étape suivante. Il comporte les
opérations suivantes:
 Le sertissage: assembler le câble avec la connexion pour assurer la liaison électrique. En effet, le
câble est caractérisé par la section, la longueur et la résistivité. Il est constitué de deux éléments
essentiels:
 Le brin : Partie métallique en cuivre qui assure la conduite électrique.
 L'isolant : Gaine isolante en PVC ou TPEE-E pour protéger les brins.
Il existe deux types de sertissage :
 Sertissage unitaire : raccordement d’un fil avec une connexion.
 Sertissage jumelé : raccordement de deux fils avec une connexion en S et en J. S.
 S: superposé (sections différentes des fils)
 J.S : juste à poser (même section des fils)
 La connexion est l’élément de base qui assure le raccordement électrique entre le fil et
l’organe qui doit recevoir la tension électrique.
 Le torsadage:
Un fil torsadé permet d’éviter l’effet indésirable du champ électromagnétique. Il est conçu pour les
freins, avec un pas de torsadage dépendant de la fonction à assurer.
 L’étamage:
Déposer de l’étain sur les cosses, pour offrir une bonne conductibilité électrique et améliorer la
soudabilité et éviter l’oxydation des brins.

 L’épissurage:

Souder deux ou plusieurs fils pour construire un nœud. Son principe est deplacer les extrémités à
souder dans un siège d’enclume qui assure l’énergie de soudage (température etpression), et ensuite

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assurer l’isolation par le biais d’un joint ayant une appellation Manchon.
 Le retreint du manchon :
Un manchon est une gaine pré encollée qui se rétracte sous l’effet de la chaleur. Son rôle est de
protéger la soudure des courts circuits et des agressions corrosives telle que l’eau l’huile ou l’air salin.
La zone d’assemblage :
Le montage d'un faisceau se fait à l’aide des postes pré blocs et une ligne d’assemblage dynamique, où
sont tracés les cheminements des câbles et le positionnement des différents composants montés sur le
faisceau. A ce niveau est effectué les opérations suivantes : encliquetage des fils dans les boitiers,
enrubannage, mise en place d’agrafes et de frettes.
Pré blocs :
Elle consiste à préparer les faisceaux par un ou plusieurs personnes sur des tables fixes.
Ligne dynamique d’assemblage (LAD):
C'est un convoyeur avec des tapis en toile avec un avancement "Stop&Go", sur lequel les opérateurs
réalisent les opérations d'encliquetage en disposant les fils sur le convoyeur à l'aide de pinces collées.
Les opérations d'habillage sont réalisées sur des plateaux frontaux solidaires aux postes. Les tâches
sont réparties par opérateur en fonction du nombre de postes avec un temps de cycle maximum de (4 mn).
Les opérateurs sont alignés face au convoyeur (ligne en "I") avec un approvisionnement frontal de tous
les composants (fils, connecteurs, agrafes…).

Figure 4:La ligne d'assemblage dynamique.

Le contrôle électrique :
Ce type de contrôle se fait par des bancs appelés BOL équipés par des ordinateurs ainsi qu’un système
de supervision à distance. Il consiste à contrôler:
 La continuité du courant à travers tout le faisceau.
 L’inversion des fils.
 L’étanchéité des boitiers.

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Le surmoulage :
Il sert à assurer une fonction d’étanchéité entre le compartiment moteur et l’habitacle.
Contrôle final :
Test visuel permettant la détection des défauts de non qualité. Des opérateurs qualifiés contrôlent les
faisceaux visuellement en se référant à des faisceaux témoins et des instructions de qualité.
Expédition :

Après le contrôle, les faisceaux sont emballés dans des sacs en plastiques puis dans des cartons afin de
le protéger et faciliter sa manutention. A chaque poste de conditionnement, on trouve un lecteur code
barre et une imprimante portable pour vérifier l’adéquation entre le contenant (étiquette emballage
GALIA) et le contenu (étiquette et nombre de câblage) et d’éditer une étiquette de contrôle. Ces faisceaux
seront expédiés par la suite vers le magasin de l’expédition.

D. Présentation du projet :

1. Contexte général du projet :

De plus en plus, les exigences des clients augmentent, surtout dans le domaine automobile, cette réalité
pousse les sociétés de câblage à présenter le meilleur de leurs produits. De ce fait LEONI BERECHID vise en
permanence à lancer des projets d’amélioration dans les différents secteurs afin d’optimiser et maîtriser
son système de production et améliorer sa productivité. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin
d’étude qui porte sur «L’amélioration de la productivité» et qui a pour finalité l’amélioration de l’efficience
et l’output de la société.

2. Problématique :
Périmètre d’étude

Pour collecter des données significatives, on a choisi le projet New Opel Corsa.
Projet New Opel Corsa PPL

Voiture

Famille PPL, HABITACL, PDB

Date début et fin 2020-2026
Phase du projet Série
Tableau 3:Fiche d’identité du projet New Opel Corsa.

Page 20
Définition du problème :

Pour aborder cette problématique d’une manière structurée, nous allons commencer par répondre aux
principales questions de l’outil QQOQCP décrit dans le tableau suivant :

C’est quoi le problème ?

 Production perturbée.
Quoi ?  Scrap élevé.
 Les défauts de qualités.
Qui est concerné par le problème ? Les départements de LEONI : maintenance et production
Qui ?

Où ? Où apparait le problème ? La ligne d’assemblage « Principale »

Quand ? Quand apparait le problème ? Lors de la production
Comment mesurer le problème et ses solutions ?
Comment ?  A l’aide de la démarche DMAIC en optimisant l’ensemble des processus de
l’engineering à la production.
Pourquoi il faut résoudre ce problème ?
 Améliorer la productivité
 Optimiser le triptyque Coût Qualité Délai.
Pourquoi ?
 Minimiser le scrap
 Minimiser les défauts de non qualités
Tableau 4:Méthode QQOQCP.

3. Cahier de charge :

La bonne maitrise d’un projet industriel commence, tout d’abord, par une bonne rédaction de son
cahier des charges. En effet, la définition minutieuse des parties prenantes, du territoire d’action, des
éventuelles missions à mener, ainsi quels risques liés permettent de mieux cerner le projet, et donc
évaluer, à tout moment, son état d’avancement. Dans ce qui suit un descriptif de ce document contractuel,
à savoir le cahier des charges, mettra au clair ce qui est attendu du maître d'œuvre par le maître d'ouvrage.
Auteurs du projet :

Maître d’ouvrage : LEONI Berrechid

Maître d’œuvre: Soukayna LABAIOUI et Oumnia MOUHRIZ

Sous l’encadrement de :
 M.Abdelhak ELGHORFI : Chef du projet.
 Professeur. Mina OUMAM : professeur à la faculté des sciences Ben M'Sick
Lieu et période du projet :

Notre territoire d’intervention est la zone d’assemblage à LEONI Berrechid Méga Site, du 11 Février
2020 au 11 juin 2020.

Page 21
Vision du projet :

Le présent projet a pour objectif, d’étudier la ligne d’assemblage en repérant tous les problèmes critique
de cette zone, en déterminant l’influence de ces problèmes sur la productivité et l’efficience. Par la suite en
adoptant des plans d’action décantés et bien réfléchis, nous aurons à mettre en œuvre des amélioratrices
pour augmenter la productivité.
Plan d’action

Un plan d’action permet de planifier les différentes étapes afin de répondre aux objectifs définis. Dans
notre cas, nous avons défini le plan d’action suivant :
 Analyser la méthode de production.
 Déterminer l’architecture de la ligne d’assemblage « Principal ».
 Dimensionner le processus d’assemblage en termes de moyens et main d’œuvre.
 Etudier la nouvelle méthode DMAIC.
 Définir le périmètre de projet.
 Collecter les données et les mesurer.
 Analyser les résultats.
 Proposer des améliorations.
Démarche du projet :
Le choix de la démarche à tenir est crucial pour le bon déroulement d’un projet. Dans notre cas nous
avons optés pour la démarche DMAIC comme cadre général du projet.
Planning du projet :

Afin de bien gérer le déroulement de notre projet de fin d’étude nous avons tracé le diagramme de
GANTT.(ANNEXE1)

Conclusion :
Ce chapitre a été dédié à la présentation du contexte général de notre projet de fin d’études. Nous avons
entamé d’abord la présentation du groupe mondial LEONI. Ensuite, nous nous sommes intéressées à sa
filiale marocaine LEONI Berrchid où s’est déroulée notre PFE. Enfin, nous avons présenté notre projet en
déterminant la problématique, les objectifs, les contraintes à respecter ainsi que l’équipe du travail.

Page 22
Chapitre 2 :
Partie théorique

Page 23
Introduction :

Parmi les nombreux outils et démarches possibles en matière d’amélioration continue, la démarche
Lean-Six Sigma est un concept récent et novateur, qui allie l’augmentation de la vitesse des processus et
l’amélioration de la qualité des produits. Elle regroupe deux approches différentes mais complémentaires :
le Lean Manufacturing et le Six Sigma, décrites ci-après.

E. Six Sigma :
Six Sigma est une méthodologie de changement organisationnel. Une caractéristique majeure que nous
pouvons développer les ressources humaines tout en produisant des effets financiers.
Une méthode de gestion de la production des produits développée par Motorola, une société
américaine de téléphonie mobile, dans les années 1980. Au Japon, Sony et Toshiba l'ont introduit dans les
années 90.

1. Changements historiques de Six Sigma :

Première génération Six Sigma :
Le point de départ était la méthode statistique "d'amélioration de la qualité" préconisée par Motorola
des États-Unis, qui était calquée sur les activités TQC des entreprises japonaises dans les années 80.

Deuxième génération Six Sigma :

En tant que méthode de «réforme à l'échelle de l'entreprise» développée par General Electric Company
dans les années 1990, elle s'est répandue dans le monde entier en élargissant son champ d'application
pour résoudre les problèmes du secteur des services et des services indirects et obtenir des résultats.

Six Sigma de troisième génération :

Ce siècle, il s'est répandu dans le monde entier, est devenu la méthode «standard mondial» définie par
l'ISO.

2. Fusion de Lean et Six Sigma (Lean Six Sigma) :

Le concept du Lean Six Sigma est apparu pour la première fois en 2001, vise à accélérer la création des
résultats du projet en combinant le traditionnel Six Sigma avec la philosophie Lean (éliminer le gaspillage).
Lean Six Sigma intègre également des méthodes de résolution de problèmes telles que la pratique dans
un court laps de temps, de la visualisation du site à la production de résultats.

Page 24
Mots-clés Lean Six Sigma :

 COV (voix du client) :

La chose la plus importante à propos de Six Sigma est la voix du client (COV). Les clients sont des
personnes importantes qui donnent des attentes et des demandes ainsi que la considération pour les
produits et services.
Même un client qui s'est plaint peut devenir un client royal en fonction de la réponse. Cependant, nous
ne prenons pas les COV tels quels et les considérons comme un problème de gestion. Chez Six Sigma, nous
remplacerons les COV par CTQ, puis identifierons les défis.

 CTQ (Critique de la qualité) :

Le CTQ est un besoin important à résoudre en tant que problème de gestion, qui est décidé sur la base
des COV et en tenant compte de l'intention commerciale et de l'effet financier (VOB: Voice Of the
Business). Sur la base de ce CTQ, le champion sera responsable de sélectionner le thème sur lequel
travailler. Par conséquent, un thème qui contribue à la satisfaction du client a un effet financier et une
priorité plus élevée.

 SIPOC :
Clarifier la portée du processus visé par le projet est indispensable pour améliorer le processus d'affaires
par Six Sigma. Si la fourchette cible est clarifiée à l'avance par le SIPOC, il sera facile de sélectionner les
membres de l'équipe de projet.

 DMAIC :
Le DMAIC représente la phase d'activité la plus fondamentale de Six Sigma. Si le PDCA utilisé dans les
activités de contrôle qualité est un cycle d'amélioration continue pour un certain thème, le DMAIC utilisé
dans Six Sigma est «Déterminer les problèmes à traiter dans la phase D et obtenir des résultats en
terminant la phase C»
Il montre une série de flux. Il ne s'agit pas de faire quelque chose de difficile, il s'agit de bien faire la
bonne chose.

Page 25
 F. Approche du projet Six Sigma :
Le cycle d'activité du projet Six Sigma comprend ce qu'on appelle DMAIC ou DMADV. Le DMAIC est un
cycle adapté à l'amélioration des processus existants et le DMADV est adapté aux nouveaux processus et
aux nouveaux produits. Ici, nous prenons DMAIC, qui est la base de Six Sigma.
Le projet DMAIC comprend 5 phases: définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler. Maintenant,
nous allons expliquer chaque phase tour à tour.

Figure 5:Schéma de la méthode DMAIC

 Définir:
Le projet Six Sigma commence par la voix du client (COV). Découvrez ce que vos clients sont frustrés et
voyez-les comme des défauts dans votre produit ou service. Les choses invisibles telles que «le temps
d'attente du centre d'appels est trop long» sont également traitées comme des défauts. Ici, il est important
de clarifier les problèmes qui doivent être traités et de fixer des objectifs numériquement.

 Mesurer:
Tout d'abord, saisissez avec précision la situation actuelle. Étant donné que la situation actuelle et la
perception sont souvent différentes, il est nécessaire d'acquérir une quantité suffisante de données et de
déterminer si les données sont correctes. La création d'une carte de processus est également
efficace. Connaître le flux spécifique peut aider à clarifier ce qui ne va pas.

 Analyser:
Chez Six Sigma, vous n'avez pas à passer à la formulation de mesures d'amélioration d'un seul coup. Il
est important d'étudier d'abord la cause profonde du «pourquoi» le problème découvert dans la phase ci-
dessus se produit. Divers outils sont utilisés pour l'analyse, tels que le diagramme en arête de poisson,
l'organigramme du processus, SIPOC, MSA (analyse du système de mesure) et SPC (contrôle statistique du
processus).

Page 26
  Améliorer:
Ensuite, nous commencerons à concevoir des mesures d'amélioration. Nous ferons plusieurs
propositions, calculerons le rapport coût-efficacité à partir des données et des résultats d'analyse obtenus
dans les phases M (mesure) et A (analyse), et déterminerons laquelle est la meilleure. De plus, nous allons
introduire un nouveau processus qui reflète les mesures d'amélioration à titre d'essai et vérifier si cela
peut vraiment résoudre le problème.

 Contrôler:
L'équipe de projet Six Sigma communique le nouveau processus et comment le mettre en œuvre à
l'équipe commerciale qui le fait réellement. Après avoir introduit le nouveau processus, vérifiez d'abord si
les problèmes qui étaient les problèmes de la phase D (définition) pouvaient être résolus. Même après la
dissolution de l'équipe de projet, l'équipe d'exploitation continuera à effectuer ses propres mesures et si le
nombre de défauts redevient élevé, le cycle DMAIC sera répété pour améliorer le fonctionnement.
1. Outils pour DMAIC
 SIPOC :
"SIPOC" est un cadre utilisé pour voir l'ensemble de l'image d'une entreprise ou d'un projet. Il est
"Fournisseur", "Entrée", "Processus", "Sortie", "Client". Il est nommé d'après les initiales de "(client)". De
plus, un diagramme dans lequel chaque élément est connecté est appelé "diagramme SIPOC". Puisqu'il
convient pour clarifier la portée de l'amélioration des affaires et explorer les problèmes des processus
existants, il est utilisé non seulement pour « Six Sigma » expliqué plus haut, mais aussi pour la gestion des
processus d'affaires et l'amélioration des processus d'affaires.

Figure 6:Schéma SIPOC

Page 27
  Client:
Les clients de SIPOC sont "les personnes qui reçoivent la production produite par le projet". Cela signifie
non seulement les clients externes tels que les utilisateurs finaux, mais également les clients internes tels
que les cadres, les patrons et les collègues de la même équipe.
 Sortie:
La sortie fait référence aux produits, services, informations, etc. fournis aux clients. Ici, nous
énumérerons ce que le client défini à l'étape 1 doit faire, en se concentrant sur les besoins du client et les
COV (voix du client).
 Processus:
Une fois que le client et les extrants à livrer ont été identifiés, considérez les processus requis pour
produire ces extrants. Pour éviter de perdre de vue la vue d'ensemble, c'est une bonne idée d'utiliser un
flux approximatif plutôt qu'une étape plus subdivisée. Il est également important d'avoir un début et une
fin clairs du processus pour clarifier la portée du projet.
 Entrée:
Ceux-ci sont appelés intrants et peuvent être des matières premières, des équipements, des
informations, des personnes, des services, etc.
 Fournisseur:
Les fournisseurs existent à la fois en interne et en externe. Les entreprises qui vendent des matières
premières, des équipements, des informations, etc. utilisés, des personnes et des agents qui fournissent
des services sont des organisations externes. Il est également important de noter que dans le processus de
commande de produits, les clients externes qui commandent des produits peuvent également être des
fournisseurs ici.

 QQOQCP :
La démarche consiste à récolter et analyser toutes les informations pertinentes disponibles en posant
un maximum de questions de tous ordres quant à une problématique, une situation, un sujet défini
préalablement. L'idée est de réfléchir de manière constructive afin de faire ressortir les causes principales
du problème, les raisons d'être d'un projet spécifique, définir les grandes lignes d'un plan d'action, etc.

Survey Identify
Set Strategy Develop Plan
Environment Opprtunity

What ? Who ? Where ? How ?

Page 28
 Questions Réponses
Quoi ? Objet, action, phase, opération.
Qui ? Parties prenantes, acteurs, responsables.
Où ? Lieu, distance, étape.
Quand ? Moment, planning, durée, fréquence.
Matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités,
Comment ?
procédures.

Pourquoi ? Motivations, motifs, raisons d'être, etc.

Tableau 5:Représentation de QQOQCP

 Pareto :
Un diagramme de Pareto est une «méthode pour identifier clairement quelle est la grande proportion
des problèmes qui se produisent». Il est souvent présenté comme l'un des sept outils QC.
La théorie est que " 80% de tous les chiffres sont produits par 20% des éléments qui composent
l'ensemble ". Également connue sous le nom de loi 80:20 .
En d'autres termes, cette loi signifie que si vous améliorez le facteur de 20%, vous pouvez améliorer le
résultat de 80%. Le contrôle de la qualité est un jeu de temps. Nous devons améliorer la qualité de nos
produits en travaillant par ordre de priorité et d'articles rentables.

Figure 7:Un diagramme de PARETO

 Les 5 pourquoi :
Les 5 Pourquoi est un cadre utilisé pour la résolution de problèmes et l'analyse des causes. Il a été
principalement utilisé pour améliorer la qualité des sites de production et éviter la répétition des erreurs.
Comme son nom l'indique, 5 Pourquoi dit En répétant « Pourquoi? », nous creuserons la cause. C'est
une méthode d'analyse similaire à la logique et à l'arbre logique.

Page 29
 AMDEC :
 Définition :

L’AMDEC est une méthode d’analyse des systèmes utilisée pour l’étude systématique des causes des
défaillances et des effets qui peuvent affecter les composants de ce système. Plus généralement elle
permet :

 D’évaluer les effets de chaque défaillance des composants d’un système sur les différentes
fonctions de celui-ci et la conséquence pour l’utilisateur.
 D’identifier les modes de défaillance des différentes fonctions ayant des effets notoires sur la
disponibilité, la fiabilité, la maintenabilité et la sécurité de ce système.
 De mettre en œuvre les actions correctives nécessaires pour maîtriser les risques qui en découlent.

 Processus d’analyse :

 Après avoir précisé le profil de la mission, il faut :

 Identifier tous les composants d’un système.
 Pour chaque composant établir la liste des modes de défaillances possibles et de leurs causes
envisageables.
 Evaluer leurs effets sur le succès de la mission.
 Définir les moyens de détection, puis de prévention des modes de défaillances.
 Evaluer la criticité (notation de 1 à 4) des modes de défaillances C=GxFxO

 ISHIKAWA :

Figure 8:Diagrame ISHIKAWA

Page 30
 Tableau 6:Explication des 5M

2. Points pour réussir Six Sigma

 Les points qui réuss isse nt dans Six Sigma sont les se pt mots -clés s uivants.
 Définition d'objectifs rationnels et extensibles.
 Concentrez-vous sur «ce qui est important pour la gestion».
 Prévention complète des récidives grâce à des mesures contre les causes réelles.
 Activités de perfectionne me nt par une équipe d'experts (ceinture noire).
 Fusion avec l'organisation interne existante.
 Réformer la conscience supérieure est la clé du succès.
 Évaluer objectivement et rigoureuseme nt les résultats de l'améliorat ion.

Conclusion :
Ce chapitre a été dédié à la partie théorique de notre projet en présentant la méthode DMAIC comme
cadre général, on a défini dans un premier lieu Six sigma afin de montrer la fusion entre le Lean et six
Sigma, ensuite on a présenté la démarche avec les cinq étapes.

Page 31
Chapitre 3 :
Partie pratique de la méthode DMAIC

Page 32
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons proposer des améliorations en utilisant la méthode DMAIC en suivant cinq
étapes. Définir le projet, son périmètre ainsi les parties prenantes et l’objectif sous sa réalisation. Par la
suite nous allons collecter les donnes en observant les problèmes lors de la production et chercher ses
racines pour les analyser en utilisant des outils qui vont nous permettre d’extraire les défauts et les
problèmes critiques pour pouvoir cibler les parties ayant une obligation pour les améliorer.

G. Définir :
L’objectif du projet est l’amélioration de la productivité par l’amélioration de l’efficience qui consiste à
réaliser des bons produit aux meilleurs couts et réussir le rapport entre le résultat obtenu et les ressources
utilisés :
Alors que dans notre cas:
∑ 𝑭𝒂𝒊𝒔𝒄𝒆𝒂𝒖𝒙 ×𝑻𝒕
Efficience = ∑ 𝒆𝒇𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒇 ×𝒉𝒕

Avec Tt :Take time ou bien le temps demandé pour avoir un seul faisceau.
Et ht : Les heures de travail.
Donc si on veut augmenter l’efficience soit on augmente le nombre des faisceaux, on diminue le nombre
des employés ou bien on diminue le take time.

Dans l’état actuel :

𝟏𝟎𝟎𝟎 ×𝟑
Efficience = = 0.66
𝟔𝟎𝟎×𝟕,𝟓
Alors notre vision est de rendre l’efficience égale à 80% après application de la démarche et la proposition
des améliorations corrective.

Page 33
 1. SIPOC
La réalisation du diagramme SIPOC permet de définir clairement le périmètre du projet :

Suppliers Input Process Output Customers

MP : fils, gaine, La coupe

boitiers, gafs, des fils
rubans, agrafes,
passe fils, fusible,
relais, carton et Préparation
film d’emballage des fils
Faisceau
fini emballé
RH : opérateur,
approvisionneur, Montage
Magasin team-speaker,
VLVO
agent de qualité, Ducati
réparatrice Astra Opel
Surmoulage
Coupe
Moyen:planche
d'assemblage, PTA
Assemblage ordinateur, lecteur
code à barre,
étiqueteuse, BOL 1 et 2
machine de
surmoulage,
CF

Emballage

Figure 9:SIPOC du projet.

H. Mesurer :

La phase « Mesurer » consiste à collecter toutes les informations nécessaires à l’analyse des rendements
de compression. Cette étape est essentielle à l’application de la méthode DMAIC puisque sa particularité
est d’être basée uniquement sur des données réelles.

Pour rester connecter et suivre les aspirations du marché, LEONI est obligé de résoudre les problèmes de
production afin d’améliorer l’efficience. Donc tant que responsables du projet on va suivre trois critères qui
se tiennent face à cet objectif: le temps des postes, les défauts qualité et les causes des arrêts.

1. Suivi des arrêts

Les arrêts de la ligne de la production génèrent des pertes du temps, il est nécessaire donc d’étudier cette
problématique. Pour ce faire, nous sommes basées sur les arrêts de la ligne durant 15 jours et des données
de l’archive de deux mois.

Page 34
 Figure 10:Pareto des causes des arrêts.

D’après le diagramme de Pareto ci-dessus, nous pouvons observer que les cinq premières causes
représentent quasiment 80% des causes d’arrêt. Ces causes méritent une analyse approfondie pour définir
des actions correctrices.
Et puisqu’on a 25 causes d’arrêts et 5 causes parmi eux représentent 80% des causes on peut conclure
que notre diagramme de Pareto respect la loi de 20/80. Et afin de bien classifier ces causes, nous allons
appliquer la méthode ABC sur notre diagramme, une méthode de classification qui distingue 3 classes, à
savoir A, B et C qui subiront des traitements différents :
 La classe A doit être suivi avec un maximum d'attention et de rigueur.
 La classe B doit être suivi avec une certaine préoccupation.
 La classe C doit être suivi du coin de l’œil

Méthode ABC :
La méthode ABC suit le principe suivant : On divise les causes en trois groupes :
 le groupe A représente 80% des causes.
 le groupe B représente 15% des causes.
 le groupe C représente 5% des causes.
Donc on peut conclure que la classe A représente les causes majeures des arrêts.(ANNEXE2)

La classe A contient les 5 causes suivantes :

 Retard
 Changement de référence
 Manque épissure

Page 35
  Panne CP
 Absence

2. Suivi des défauts qualité

Nous avons pu collecter et suivre les défauts qualité et les déterminer pour trois équipes.

Equipe 1 :

Figure 11:Pareto des défauts durant la période d'équipe 1.

Pour la première équipe, 30 % des défauts sont des boitiers inversés, 18 % sont des boitiers détériorés et
9% des défauts de bouclage. Le pourcentage cumulé des boitiers, des boitiers détériorés et des défauts de
bouclage s'élève à 57 %.

Equipe 2 :

Figure 12:Pareto des défauts durant la période d'équipe 2.

Page 36
Pour la deuxième équipe, 25 % des défauts sont des boitiers inversés, 13 % sont des défauts de bouclage et
12.9% sont des boitiers détériorés. Le pourcentage cumulé des boitiers inversés, des boitiers détériorés et
des défauts de bouclage s'élève à 51 %.

Equipe 3 :

Figure 13:Pareto des défauts durant la période d'équipe 3.

Pour la troisième équipe, 22 % des défauts sont des défauts de bouclage, 18% sont des boitiers
détériorés et 15 % sont des boitiers inversés. Le pourcentage cumulé des boitiers inversés, des boitiers
détériorés et des défauts de bouclage s'élève à 55 %.
Selon les diagrammes ci-dessus il est clair que les défauts : Boitier inversé, bouclage, sont les défauts
majeur de toutes les équipes, donc ce type des défauts demandent des remèdes urgents.
3. Chronométrage des postes :
Pour pouvoir équilibrer les postes et donc optimiser le temps et pouvoir cibler le poste qui demande
plus du temps, nous avons chronométré les postes de la ligne de la production. (ANNEXE3).

Page 37
 I. Analyser
1. Analyse des causes d’arrêts
Un arrêt d’une minute coûte cher à l’entreprise, donc il est nécessaire de chercher les causes racines de
ce problème et les analyser on a :

La méthode KJ
Après une observation et un brainstorming, nous avons essayé de lister tous les points caractérisant les
problèmes qui causent l’arrêt de la production et regrouper les fiches par proximité :

Organisation Problème de Manque de

défaillante management formation

Retard
d'approvisionnement Application des Les retards des
des composants changements operateurs

Difficulté de
s'adapter avec le
Poste de travail La maintenance des
changement de
encombré pannes
référence

Les pannes

Figure 14:La méthode KJ des causes d’arrêts.

Page 38
 La liste des causes d'arrêt peut évoluer... et cela arrive assez souvent ! Une méthode efficace consiste à
définir d'abord les causes d'arrêt les plus évidentes, puis à augmenter les causes d'arrêt là où les arrêts
sont les plus nombreux.

Les responsables de la maintenance ont parfois tendance à vouloir multiplier les causes d'arrêt, afin de
bien les distinguer. Mais, le plus souvent, un nombre élevé de causes d'arrêt rend l'analyse plus complexe.

Et après l’identification des causes d’arrêts et les présentés dans le diagramme de Pareto ci-dessus,
nous avons par la suite classé les causes selon les services responsables.

Service de Service de
Service de production Service de méthode
maintenance formation

• Pas de • Manque de • Décalage avec les • Le désordre dans les postes

maintenance formation. autres services. (composants, matériels).
préventive.
• Retard lors de la • Poste goulot. • Mode opératoire n’est pas
• Retards déclaration de lisible.
d’application des changement de
OA. référence. • Une mal coordination avec la
zone coupe (manque des
• Les pannes. épissures, des fils).

Tableau 7:les causes d'arrêts selon les services.

2. Analyse des défauts qualité

 Défaut boitier inversé

Le défaut boitier inversé revient à mettre un fil erroné dans une cavité de connecteur autre que là où il
faut l’insérer, chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les câbles, et par la suite il se peut
qu’une partie ou la totalité d’une voiture ne fonctionne pas. Le diagramme suivant résume les différentes
causes qui peuvent être à l’issu de ce problème:

Page 39
 Figure 15:Diagramme Ishikawa des défauts de qualité.

 Défaut bouclage des fils.

La production d’un faisceau demande un nombre important des fils, la chose qui cause une difficulté de
séparation des fils et donc un bouclage conduit à un blocage au niveau de la production, ce problème
fréquent résulte une perte de temps donc il est nécessaire de l’analyser pour le résoudre par la suite.

Figure 16:Bouclage des fils

Page 40
 Matière Milieu Main d’œuvre Machine Méthode

Sur-longueur Manque
Le poste de Non-respect du Mal
desfils.
travail chargé mode d’outils de organisation des
opératoire séparation opérations
Nombre
important defils.

Figure 17:Défaut bouclage des fils selon les 5M.

L’étape PTA est parmi les étapes critiques dans le processus de la production, dans cette partie on
monte les agrafes, les frettes et au même temps c’est une étape de validation de qualité dont on assure la
présence des agrafes, les frettes, les cos et le dimensionnement du faisceau alors il prend du temps pour
le faire, pour cette raison on va présenter une analyse fonctionnelle permet d’extraire les fonctions de
service et de proposer des solutions.

3. Analyse fonctionnelle :

Bête à corne :

Faisceau Agrafe

PTA

Tester la présence des agrafes

Figure 18:Bête à corne de la PTA.

Page 41
Diagramme PIEUVRE :

Agrafe

F
Faisceaux C1
0 Opérateurs

FP1
FC9

Contre
FP2
parties Poste test Normes
FC1 agrafe FC8

FC2
Supervision FC7 Matériel
FC3 FC6
FC4 FC5

Energie Support
Capteurs Design

Figure 19: Diagramme PIEUVRE de la PTA.

FP1 Tester la présence des agrafes sur les faisceaux.

FP2 Monter les faisceaux sur les contre parties.
FC1 Assurer que les contres parties bien positionné sur PTA.
FC2 Etre lisible à l’œil d’utilisateur.
FC3 Assurer l’alimentation de la PTA.
FC4 Capter les informations.
FC5 Confortable pour les opérateurs.
FC6 Vérifier que le support résiste au poids de la PTA.
FC7 Garantir le matériel sur le poste pour chaque opérateur.
FC8 Être conforme aux normes de sécurité des travailleurs
FC9 Vérifier la présence des opérateurs.
FC10 Alimenter chaque PTA par une quantité suffisante.

Tableau 8:les fonctions principales et de contraintes de la PTA.

Page 42
SADT :
Interface de
Energie Capteur supervision

Faisceau
testé
Monter et assurer la
Faisceau présence des agrafes.
Perte de la
matière

Figure 20: SADT de la PTA.

J. Innover :
Le temps de cycle de la PTA (planche test agrafe), nous a poussé à faire une étude qui consiste tout
simplement à s’assurer que toutes les opérations effectuées dans le processus, sont à valeur ajoutée au
moment où elles sont réalisées.

Nous devons premièrement lister l’ensemble des opérations réalisées au niveau de la PTA pour
pouvoir les optimiser ou aller plus loin et éliminer complètement certaines opérations.

Après le surmoulage l’un des opérateurs pose le faisceau sur la planche pour qu’ils commencent à
monter chaque partie (élément, outils) dans sa contrepartie, monter les agrafes et les frettes en respectant
leurs emplacements ; Si on veut lister les opérations on peut citer : montage des agrafe, montage des
frettes, assurance de leurs présence par le billet des contreparties et assurance du dimensionnement du
faisceau en fixant les boitiers dans des contreparties.

Donc normalement la fonction principale de la PTA, c’est le faite d’assurer la présence des agrafes et les
autres opérations ce sont des opérations secondaire.

PTA

Assembler les connecteurs avec leurs contreparties. Poste suivant

Poste précèdent
Monter les agrafes dans le faisceau.
Vérifier l’emplacement des agrafes.
Rouler les frettes.
Surmoulage Couper le reste des agrafes. BOL 1
Démarrer le test des connecteurs.

Figure 21:Schéma descriptif de la PTA.

Page 43
Alors qu’après le chronométrage il est remarquable que l’étape nécessite un cycle time important :

PTA

Références ess 1(s) ess 2(s) ess3(s) MOY(s)

38 179,51 178,96 181,45 179,97
PPL 80 228,01 234,79 236,75 233,18
86 287,02 236,96 240,63 254,87

ePPL 12 366,91 345,34 341,34 351,20

Tableau 9:Chronométrage de la PTA.

Solutions :

1. Eliminer les frettes :

La frette est un indice demandé par le client pour pouvoir distinguer quelques branches dans le faisceau
et indiquer les emplacements dans le véhicule, cette opération prend un temps vu que dans un faisceau
on monte en moyen six frettes, avec sept secondes est le temps moyen pour monter une seule. On a
proposé d’éliminer cette opération et l’intégrer dans la LAD (ligne d’assemblage dynamique), donc on va
monter et assurer la présence des frettes en avance.
Après avoir discuté cette proposition avec le chef du projet, nous avons programmé une réunion avec le
responsable qualité et le responsable de la production pour présenter cette nouvelle modification. Ils ont
apprécié ce changement, mais avant de le valider il est nécessaire de monter un faisceau avec cette
configuration et vérifier dans la PTA si l’emplacement des frettes est convenable ou non.
Le test du nouveau changement a nécessité notre présence à côté d’un qualiticien, une formatrice et
un technicien méthode, le rôle de chaque accompagnant est :

Responsable de qualité Technicien de méthode La formatrice

 Vérifier le dimensionnement  Vérifier l’emplacement des  Assurer la communication avec
d’emplacement des fourchettes et le frettes qu’on a proposé dans les les opérateurs.
valider.
postes est ce qu’il est valable ou  Déclarer l’arrêt dans le poste
 Assurer que l’emplacement des
non par rapport au chronométrage voulu.
fourchettes ne cause aucun défaut de
des postes.  Aider nous à trouver
qualité ou bien une difficulté
d’application des frettes pour  Donner l’ordre de fixer les l’emplacement des frettes
l’opérateur. fourchettes des frettes. facilement.
 Suivre les frettes dans la PTA.
Tableau 10:les rôles des accompagnants.

Avant de commencer la tâche on avait besoin de savoir les postes de la LAD qui contient les branches
des frettes pour les valider avec l’ensemble de l’équipe.

Page 44
 PTA Frette Extrémités Poste Time (S)
25 PG50, IC16B 3
31 PG30,7500B
39 PG30,7500B
3 PG30,7500B
11/12
Thermique 4 PG30,7500B
5 PG30,7500B
6 PG30,7500B
40 1356 21
31 (PM) 13D1A 6
6,8
31 PG30,7500B1 3
39 PG30,7500B1 3
3 PG30,7500B1 3
4 PG30,7500B1 3
Electrique
5 PG30,7500B1 3
6 PG30,7500B1 3
40 1031A 16
31 (PM) ICY4B 7

Tableau 11: Emplacement des frettes.

Les étapes du test du premier faisceau :

Indiquer l’emplacement de la frette.

Page 45
Réaliser un trou dans l’emplacement
indiqué pour fixer le pignon.

Pignon fixé et validé par le qualiticien.

Page 46
 Monter les frettes dans le faisceau
dans le poste choisis.

N.B : La frette du couleur jaune c’est

pour faciliter le suivi du faisceau dans
les différents étapes de production
jusqu’à la PTA.

Le faisceau est monté sur la PTA et l’emplacement des frettes est parfait.

La solution a été validée par l’ensemble des responsables concernés et le chef du projet, et après trois
essais sur des autres faisceaux qui ont prouvé la fiabilité du test la solution sera lancer comme un
changement dans la ligne de la production.

En effet cette modification a plusieurs avantages à savoir :

 La réduction du cycle time de la PTA.

 La satisfaction des opérateurs.
 L’élimination d’une tâche secondaire dans la PTA.
 Assurer le bon emplacement des frettes et éviter leurs décalages.

Page 47
 2. Minimiser les contreparties des boitiers :
Les opérateurs sont obligés de monter soixante-dix boitiers ça dépend de la référence du faisceau, la
chose qui complique la tache et génère une perte du temps et de l’effort, alors est ce que c’est vraiment
nécessaire de les monter tous ?

Après une observation et plusieurs tests à propos de l’influence d’élimination des quelques
contreparties sur le dimensionnement des faisceaux, nous avons proposé d’éliminer un nombre important
tant que cette décision ne va pas causer un problème de la qualité.

Après la présentation de l’idée au chef du projet et le responsable qualité, ils ont apprécié la
proposition. Donc la tâche suivante c’était de faire une étude globale des soixante-dix boitiers et extraire
les informations à savoir les références, les « Node Name », la branche.

Le critère de recherche c’était de ne pas toucher les boitiers des branches contenant des agrafes et des
frettes.

Nous avons listé l’ensemble des boitiers et les présenté dans ce tableau :(ANNEXE4)
Le tableau ci-dessous représente les contreparties des connecteurs qu’on peut éliminer.

Page 48
 Tableau 12:Les contreparties à éliminer.

3. Equilibrage des postes :

L’équilibrage des opérations est un processus d’assignation des tâches à des postes de travail de
manière que le temps d’exécution soit approximativement égal pour chaque poste et il ne doit pas
dépasser le Tak time (l’indicateur de consommation du client). Il représente donc le pouls de l’entreprise
pour produire au plus juste de nécessaire, ni plus, ni moins pour éviter le surstock et répondre à la
demande du client.

Cette donnée clé permet de pouvoir maîtriser la production et de répondre aussi aux enjeux du JAT
(juste à temps).
Une fois l’étude des temps effectuée, une analyse du temps doit être menée et elle comporte l’analyse
du temps de cycle, de la cadence et du taux d’occupation.
Temps de cycle :
Par définition le temps de cycle de production est le « Temps maximal accordé à chaque poste de travail
pour l’achèvement d’un ensemble de tâches ».
𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐥𝐞
𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐜𝐲𝐜𝐥𝐞 =
𝐝𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐞 𝐝𝐞 𝐜𝐥𝐢𝐞𝐧𝐭

Si la chaîne n’est pas équilibrée, le temps de cycle de la chaîne est égal au cycle de production du poste
le plus long ce qui constitue le goulot d’étranglement. Dans notre cas la mesure des temps a donné le
résultat suivant :

Page 49
 Figure 22: Pareto du temps de cycle de production des postes

D’après ce graph qui présente l’ensemble des postes, on peut remarquer que les postes qui dépassent
le Take time sont : 3, 21, 23 et 24.

La cadence :

Par définition c’est le nombre d’unités produites par unité de temps, généralement en heures.

𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥
𝐂𝐚𝐝𝐞𝐧𝐜𝐞 =
𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐜𝐲𝐜𝐥𝐞

Dans le cas d’une chaîne non équilibrée, la cadence de la chaîne est égale à la cadence du goulot
d’étranglement qui se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter les opérations
appropriées. La Cadence actuelle est de 8 voitures par jour qui correspond à la cadence du poste goulot
(poste 24).

Taux d’occupation :

C’est le pourcentage du temps disponible effectivement utilisé par un poste de travail pour la
production. Chaque opérateur doit réaliser un certain nombre d’opérations suivant un ordre bien défini, ce
qui nous a permis de calculer le taux d’occupation des postes de travail.

Page 50
 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐜𝐲𝐜𝐥𝐞
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝′𝐨𝐜𝐜𝐮𝐩𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 =
𝐭𝐚𝐤𝐞 𝐭𝐢𝐦𝐞

Figure 23:Pareto des taux d'occupation.

L’analyse des résultats suivant a permis de montrer que la charge de travail n’est pas équilibrée, il
faudra par la suite proposer des actions d’amélioration.

Suite au diagnostic effectué et aux opérations de mesure des différents temps productifs, on va passer à
mettre en place des actions d’amélioration afin d’équilibrer les postes, soit en fusionnant des postes ou en
transmettant des opérations des postes aux autres.

On voit clairement que les postes 3, 21, 23 et 24 ont un cycle time très élevés, nous avons déplacé
quelques opérations d’un poste à l’autre tout en respectant le temps cycle défini ainsi que l’enchainement
et la séquence du travail réalisé. Pour ce faire, nous avons procédé comme suit :

Opération Ancien poste Nouveau poste

Habillage branche PG50 3 2

Habillage branche IC16B 3 2

Page 51
Habillage branche 13D1A 21 22

Habillage branche 1356 21 22

Habillage branche PG30 23 11

Fixation de goulot 24 22

Fixation des contre partie 24 11

Tableau 13:Emplacement des opérations par rapport aux postes.

4. La rotation des postes :

Permettre aux salariés de travailler sur différents postes au sein d’un groupe de travail.
Avantages:
 Rompt la monotonie du travail.

 Ne laisse pas les mêmes personnes effectuer toujours les travaux les moins intéressants.
 Pousser les opérateurs à donner des améliorations sur chaque poste qui facilite leur travail.

 Trouver la personne adéquate au poste.

 Minimiser le cycle time du poste goulot.

 Augmenter l’esprit d’équipe.

5. Fusionnement de deux postes :

Après une observation des tâches effectuées dans les deux postes control finale et d’emballage, on a
proposé de fusionner les deux postes dans un seul tant que le poste d’emballage à un temps court par
rapport aux autres postes et réalise une seule opération simple.
Donc l’idée c’était d’éliminer la table d’emballage et mettre en place une planche sur la table utilisée
pour le control finale.

Poste Opération Nombre d’opérateur Cycle time

Vérifier les fusibles. Essai1 : 3min 14s

Control finale Vérifier les boitiers. 2 personnes Essai2 : 2min 59s
Vérifier le dimensionnement. Essai3 : 3min 06s

Essai1 : 2min11s
Emballage Emballer le faisceau. 1 personne. Essai2 : 2min00s
Essai3 : 1min58s
Tableau 14:Comparaison entre CF et PE

La proposition permet d’assurer un gain en nombre d’opérateurs et en temps, ainsi il permet de libérer
de l’espace vu que juste au niveau de la ligne principal on trouve six tables d’emballage avec les
dimensions suivants : une longueur de 2,5m, largeur 0,6m et une hauteur de 1,6m plus un espace de 1m

Page 52
entre le poste de contrôle finale et le poste d’emballage, donc une surface importante sera libérée pour le
stockage.
Et pour bien clarifier l’idée de fusionnement des postes, on a utilisé le logiciel Catia V5 de CAO (conception
assisté par ordinateur), pour dessiner le nouveau poste en 3D.
L’assemblage des deux postes :

Figure 24:Conception 3D de poste fusionné.

Position de control finale:

Figure 25: Conception 3D de poste de CF

Position d’emballage :

Page 53
 Figure 26:Conception 3D de poste d'emballage.

6. Rallongement des fils :

L’opérateur dans la LAD souffre des fois pour tirer les fils spécialement les fils longs ce problème
provoque un fonctionnement retardé et cause aussi des problèmes qualité quand le fils est coupé ou la
connexion est cassée, donc nous avons proposé de plier le fil sur deux et le mettre autour d’un pilier
circulaire de tel sort à laisser ses deux coté qui contient les connexion apparents pour les fils moyen
comme ça l’opérateur prend la première connexion et il la mets dans la boitier dédié et quand il le faut il
tire la deuxième, et de rallonger les fils long en cercle et les mettre dans des boites.

7. Organisation du travail :
Une mal organisation coute des fois très cher en termes de temps, les déplacements inutiles et le temps
d’attente de l’approvisionnement de la matière ce sont des obstacles d’avancement du travail.

8. Les déplacements inutiles :

Page 54
  Déplacement entre les postes :

L’opérateur se déplace à un autre poste pour chercher un matériel ou un matériau pour effectuer sa
mission par exemple le déchirable, ce déplacement inutile dégage une perte du temps.

Nous avons proposé une gestion des postes de LAD de tel sorte à fournir tous le matériel nécessaire
pour chaque poste (déchirable, déchireur, PVC…) et chaque team speaker fait le suivi avec son équipe
avant qu’elle commence leurs missions.

 Déplacer pour prendre le faisceau :

L’opérateur effectue un déplacement inutile pour prendre le faisceau à cause du chariot utilisé dans la
ligne, donc la solution proposé est de changer le chariot fixe par un rotatif qui facilite aux opérateurs de
poser les faisceaux et aux autres de les prendre facilement sans perte du temps.

Chariot utilisé :

Le chariot utilisé dans la ligne c’est un chariot horizontal basic qui se compose de huit crochets en
parallèle.

Chariot proposé :

Le chariot ci-dessous a comme objectif de faciliter la tâche aux opérateurs ainsi d'éliminer les
déplacements inutiles afin de poser et prendre le faisceau en un seul mouvement ; On a choisi l’acier
inoxydable comme matériau de fabrication pour avoir des chariots légers.

Le chariot est composé de deux parties cylindriques rassemblées par le billet d'une liaison pivot permet
à la première pièce de tourner par rapport à la deuxième suivant l’axe y donc l'opérateur après qu'il fait
tourner le chariot il peut prendre ou poser les faisceaux facilement.

La base du chariot contient des pieds roulants facilite le déplacement du chariot.

Page 55
(a)

(b)

Figure 27 : (a) et (b) Conception 3D de chariot.

Page 56
 K. Estimation des gains

1. Gain d’élimination des frettes :

En termes de faisceau :

L’élimination des frettes nous a permis d’avoir les résultats suivants :

Avant élimination Après élimination

Cycle time (min) 5 4,43
Nombre des faisceaux (fx/shift/ LAD) 90 101,5
Tableau 15:Résultats d'éliminations des frettes

Calcul du cycle time :

Vu qu’une frette nécessite 6,8 pour la monter et en moyenne chaque faisceau contient cinq frettes donc
le cycle time de la PTA après élimination est :
𝐜𝐲𝐜𝐥𝐞 𝐭𝐢𝐦𝐞 = (𝟓 × 𝟔𝟎) − (𝟔, 𝟖 × 𝟓) = 𝟐𝟔𝟔𝐬
Donc : cycle time =4,43min
Calcul du nombre des faisceaux :

Nombre des faisceaux avant :

𝟔𝟎
𝑵𝒃𝒇𝟏 = 𝟕, 𝟓 × = 90 fx/shift/LAD
𝟓

Nombre des faisceaux après :

𝟔𝟎
𝑵𝒃𝒇𝟐 = 𝟕, 𝟓 × 𝟒,𝟒𝟑=101,5 fx/shift /LAD

Donc nous avons pu passer la consommation moyenne journalière de 1350 fx/j à 1522 fx/j vu qu’on a
trois shifts et cinq LAD.
Le gain est de 172 fx/j
En termes du temps :

En éliminant une frette nous allons gagner un temps de 6,8s :

Paramètre Valeur
Temps gagné 6,8
Nombre des frettes 5
CMJ 1000fx/j
Temps d’ouverture annuel 240j
Tableau 16: les valeurs actuels dans la PTA

Page 57
Temps gagné durant une année :
𝟏𝟎𝟎𝟎
𝑻𝒈 = 𝟔, 𝟖 × 𝟓 × 𝟑𝟔𝟎𝟎×𝟐𝟒𝟎 =2266,66 h

Nous avons : PCR = 7 €/ h=76,44Dh/h Avec 1€ =10,92Dh

Le gain est donc : 𝟐𝟐𝟔𝟔, 𝟔𝟔𝟔 × 𝟕𝟔, 𝟒𝟒 =173263,94Dh

2. Gain d’élimination des boitiers

Nous avons éliminé 23 boitiers donc on a gagné 72s vu qu’en moyenne dans un faisceau on trouve 18
boitiers à éliminer et un temps de fixation égal à 4s.
Temps gagné durant une année :
𝟏𝟎𝟎𝟎
𝑻𝒈 = 𝟕𝟐 × 𝟑𝟔𝟎𝟎×𝟐𝟒𝟎=4800h

Le gain est donc : 𝟒𝟖𝟎𝟎 × 𝟕𝟔, 𝟒𝟒 =366912Dh

3. Gain en termes d’effectif :

En outre la fusion des postes nous a permis de réduire le nombre d’effectif Sachant que la rémunération
de chaque opérateur est de 2000Dh par mois.
Le gain est donc : 𝟐𝟎𝟎𝟎 × 𝟏𝟐 = 24000Dh

4. Totaux des gains :

Vu qu’on a cinq LAD et la durée de projet est cinq ans donc les gains obtenus sont :

Une seule LAD(Dh) Cinq LAD(Dh) Gain sur projet(Dh)

Elimination des frètes 173263,94 866319,74 4331598,72
Elimination des boitiers 366912 1834560 9172800
Effectifs 24000 120000 600000
Tableau 17:Totaux des gains

L. Contrôler
Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les
résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu voire réorienté. Il s'agit là
de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une
menace de tous les instants.
Soutenir l'effort passe nécessairement par l'instauration d'une culture généralisée de la mesure.
Le suivi de l’amélioration nécessite notre présence et vu l’état actuel nous allons juste citer les actions
qui doivent être faites:

 Maintenir le processus "sous contrôle" cette ultime étape a pour finalité de garantir la

Page 58
 performance dans la durée.

 Définir un plan de contrôle de la solution établie à partir d’indicateurs pertinents

 Garantir la pérennité de chaque solution mise en place tout en évitant une baisse de
performances.

Conclusion :

Durant ce chapitre, nous avons entamé l’application de la méthode DMAIC qui nous a permet de définir
le projet et extraire les défauts qualité ainsi que les cause d’arrêts et le chronométrage des postes et les
analyser pour arriver aux causes racines. Ainsi nous avons proposé plusieurs solutions afin d’optimiser le
processus d’assemblage de la ligne qui ont par suite apporté des gains intéressants à l’entreprise.

Page 59
 Conclusion
Les travaux présentés dans ce rapport s’inscrivent dans le cadre de notre stage mission intitulé
«Amélioration de la productivité ». Ce dernier nous a été extrêmement profitable. Plus qu’un stage, on a
bénéficié d’une véritable expérience professionnelle très bénéfique et dont on peut nous prévaloir dans le
monde du travail.

Ce stage a été très enrichissant pour nous, nous avons pu découvrir les différents postes de l'entreprise
et avoir un aperçu global de son fonctionnement. Il nous a permis de se familiariser avec les différents
services, il nous a offert aussi l’occasion de connaitre les étapes de fabrication des faisceaux. Nous avons
eu l’opportunité d’avoir une vue d’ensemble sur les sociétés multinationale, de travailler en équipe, de
faire face à des situations nouvelles et intéressantes ainsi que développer notre esprit d’initiative,
d’innovation et de recherche. On a pu faire le rapprochement entre ce que nous avions appris en cours et
ce qui se passe vraiment dans l’entreprise.

Après notre rapide intégration dans l’équipe, on a eu l’occasion de réaliser un projet porte sur la
détection des problèmes critiques et proposition des améliorations au sein de la zone d’assemblage, ce
dernier rentre dans le cadre du progrès continu dans lequel s’implique plusieurs services en particulier le
service technique, le service qualité et le service production .Notre mission était de proposer des solutions
pour remédier aux différentes causes des problèmes détectés comme étant critiques.

Comme première étape, on a décidé d’utiliser la méthode DMAIC une démarche qui à cadré
l’enchainement de notre projet donc on était amené à définir le projet, son périmètre ainsi les parties
prenantes et l’objectif sous sa réalisation. Par la suite collecter les donnes en observant les problèmes lors
de la production et chercher ses racines pour les analyser en utilisant des outils qui nous ont permis
d’extraire les défauts et les problèmes critiques pour pouvoir cibler les parties ayant une obligation pour
les améliorer. Une dernière étape a été dédiée pour nos propositions d’améliorations pour pouvoir
améliorer la productivité notre objectif de stage.

Le travail réalisé ouvre un certain nombre de perspectives :

- la création d'un système VBA Visual Basic for Applications pour la gestion des changements demandés
par les responsables

- Application de l'outil Andon c'est un système d’alerte visuelle et auditive installé dans les usines pour
signaler les pannes dans la chaîne de production.

Page 60
 Bibliographie :

The Goldmine : Freddy Ballé et Michael Ballé.

A la découverte du Lean Six Sigma : Florent Fouque.

Six Sigma, comment l'appliquer : Maurice Pillet.

Webographie :
https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/

https://www.piloter.org/qualite/

https://www.coursera.org/learn/six-sigma-organization-advanced

https://www.coursera.org/learn/six-sigma-define-measure-advanced

https://www.coursera.org/learn/six-sigma-analyze-advanced

https://www.coursera.org/learn/six-sigma-improve-control-advanced

https://www.coursera.org/learn/six-sigma-principles

https://www.coursera.org/learn/six-sigma-tools-define-measure

https://www.coursera.org/learn/six-sigma-analyze

https://www.coursera.org/learn/six-sigma-improve-control

Page 61
ANNEXE1

Page 62
 ANNEXE2

Cause d'arrêt Occurrence Cumul %Cumulé Classe

Retard 229 229 18 A
Changement réf 212 441 35 A
Manque épissure 180 621 50 A
Panne CP 147 768 61 A
Absence 134 902 71 A
Défauts sur fx 64 966 77 A
Manque fil 64 1030 82 B
Panne BOL 61 1091 87 B
Blocage 31 1122 89 B
Epissure NC 26 1148 92 B
Retard transport 23 1171 93 B
Panne PTA 19 1190 95 B
PB composant 12 1202 96 B
Décalage LAD 12 1214 97 C
PB fil 11 1225 98 C
PB lanière 10 1235 98 C
Validation 4 1239 99 C
PB TDT PTA 4 1243 99 C
Manque composant 3 1246 99 C
Coupure électricité 2 1248 100 C
Jour de la femme 2 1250 100 C
Formation 1 1251 100 C
Fixation planche 20 1 1252 100 C
Manque torsadé 1 1253 100 C
PRS 1 1254 100 C

Page 63
 ANNEXE3

postes cycle time 1 (s) cycle time 2 cycle time 3 Moyenne

1 120,00 120,00 117,00 119,00
2 60,00 70,00 57,00 62,33
3 281,00 288,00 292,00 287,00
4 139,00 145,00 142,00 142,00
5 148,00 150,00 140,00 146,00
6 120,00 135,00 140,00 131,67
7 81,00 101,00 90,00 90,67
8 102,00 90,00 111,00 101,00
9 175,00 166,00 170,00 170,33
10 60,00 54,00 57,00 57,00
11 0,00 0,00 0,00 0,00
12 168,00 146,00 150,00 154,67
13 158,00 140,00 150,00 149,33
14 162,00 160,00 150,00 157,33
15 17,00 165,00 175,00 119,00
16 16,00 150,00 165,00 110,33
17 179,00 160,00 190,00 176,33
18 190,00 211,00 220,00 207,00
19 172,00 160,00 165,00 165,67
20 165,00 170,00 175,00 170,00
21 229,00 230,00 235,00 231,33
22 108,00 90,00 115,00 104,33
23 266,00 270,00 260,00 265,33
24 318,00 300,00 298,00 305,33

Page 64
 ANNEXE4

Node
Type LEONI PN Pictures OK/NOK Comments
Name

1031A Connector P00168276 NOK Frette

1211A Connector P00106187 OK

1211AA Connector P00021737 OK

Page 65
1261A Connector P00106799 NOK Clip

1276A Connector P00022418

12B1A Connector P00021737 OK

1320AB Connector P00109660 NOK Clip

Page 66
1356J1 Connector P00168305 OK

13C1A Connector P00170846 NOK Clip

13D1A Connector P00170846 NOK Clip

Page 67
1405A Connector P00022413 NOK Clip

1510A Connector P00022448 OK

1522A Connector P00022449 NOK Clip

Page 68
1522B Connector P00021737 OK

1534A Connector P00168274 NOK Clip

1603B Connector P00136689 X

1603J1 Connector P00111026

1604A Connector P00095773 OK Eliminé

1630J1 Connector P00146526 X

1667 Connector P00059907

Page 69
2120J1 Connector P00022370 NOK Clip

2200A Connector P00022407 OK Eliminé

2520A Connector P00095673 OK

Page 70
2610J1 Connector P00022518 NOK Clip

2615J1 Connector P00022518 OK

4050A Connector P00022412

4315A Connector P00110385 X

4410A Connector P00022409 NOK Clip

Page 71
5015A1 Connector P00152139 NOK Clip

5115A Connector P00110385 OK

6606A Connector P00102511

6616J1 Connector P00168305
6617J1 Connector P00168305

7025A Connector P00127179 NOK Clip

Page 72
7126A Connector P00022413 OK

7306A Connector P00076066 X

7500B1 Connector P00102511 NOK Frette

7800A-
Connector P00109658 NOK Clip
7020A

Page 73
8007A Connector P00095773 OK

8048A Connector P00128842 X

8060A Connector P00022318 OK

8060C Connector P00059907 OK

Page 74
8060D Connector P00022488 NOK Clip

8605A Connector P00022500 NOK Clip

BFH3B Connector P00022488 NOK Clip

P00151419
BFRMA Connector P00151418
P00151417

Page 75
BSI1A#
Connector P00022629
1

BSI1A#
Connector P00022627
2

OK

BSI1A#
Connector P00022628
3

BSI1G Connector P00022480 OK

BSI1I Connector P00022488 OK

IC01A Connector P00156367 OK

IC02 Connector P00022511

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IC03B Connector P00022511 NOK Clip

IC05A Connector P00164302 OK

IC11B Connector P00003626 NOK Clip

Page 77
IC11D Connector P00156169 NOK Clip

IC16A Connector P00181534 NOK Frette

IC16B Connector P00022405 NOK Frette

IC17A Connector P00181534 NOK Clip

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IC17B Connector P00022405 NOK Clip

IC35 Connector P00165444

IC57 Connector P00022344 OK Eliminé

ICY4A Connector P00208250 OK

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ICY4B Connector P00164302 NOK Frette

7000A CVR P00338786 NOK Clip

7005A CVR P00338787 NOK Clip

Page 80
C001A Connector P00022320 OK

C005A Connector P00130296 X

1320A Connector P00142465 NOK Clip

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 Résumé
Dans le but d’améliorer les performances du processus dans la zone d’assemblage, et afin d’améliorer
la gestion interne de ses ressources, LEONI BERRECHID, à l’instar de beaucoup d’entreprises de câblage,
œuvre perpétuellement pour la mise en place d’un système d’amélioration continue.

C’est dans cette optique que le présent projet de fin d’étude a été réalisé. Il s’agit d’améliorer La
productivité par le billet d’augmentation d’output et amélioration de l’efficience.

Pour atteindre cet objectif principal, la première partie du travail a été consacrée à la planification et à
l’analyse de l’état actuel de la production au sein de l’usine. Cette analyse a permis d’adopter une
démarche d’amélioration en appliquant la méthode du DMAIC.

Les solutions d’amélioration proposées ont apporté plusieurs changements en appliquant des nouveaux
processus. L’implantation de ce projet permettra d’atteindre les objectifs fixés au début et de remporter
des gains considérables pour l’entreprise.

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