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Réalisé par :
BENDAHOU Jamal
Membres du jury
Le présent travail n’aurait pas pu voir le jour sans la collaboration d’un nombre de personnes
auxquelles nous tenons à exprimer, dans ces lignes, nos remerciements et particulièrement à :
La direction de l’Ecole Mohammadia d’Ingénieurs à tout son corps professoral, ainsi qu’à la
direction de la société "Plastic Omnium Kenitra " dans la personne de son directeur pour nous
avoir donné l’opportunité d’effectuer notre stage au sein de sa prestigieuse unité industrielle.
Mme. MIORQI Manal responsable amélioration continue pour son encadrement, ses précieux
conseils, ses efforts louables et sa disponibilité.
Mme. CHORFI Zoubida notre encadrante académique, pour la confiance qu'il nous a
témoignée en acceptant de diriger au mieux ce travail, pour sa patience et pour le temps qu’il
nous a consacré tout au long du projet.
Nous tenons à exprimer, également, notre profonde gratitude à tout le personnel de Plastic
Omnium Kenitra, et plus particulièrement aux chefs des équipes pour leur contribution au
succès et au bon déroulement de notre projet.
Merci à nos professeures Mme. KERZAZI Lamia et Mme BENABDELJLIL Nadia qui nous
ont faisons l’honneur de juger ce travail.
I
Résumé
La situation économique mondiale impose aux organismes d’améliorer sans cesse les
performances de leurs processus de manière à ce qu’ils respectent leurs impératifs
économiques. Ces améliorations sont possibles par la mise en œuvre des démarches ou
d’actions visant à réduire les écarts entre les performances attendues et les performances
réalisées.
Notre projet de fin d’étude au sein de Plastic Omnium dont l’intitulé « Mise en place d’une
démarche Kaizen », s’inscrit dans cette perspective de la recherche du minimalisme, du juste
nécessaire pour produire, et plus largement pour satisfaire les exigences client, moyennant
l’instauration de la culture Lean.
II
Abstract
The global economic situation requires organizations to continually improve the performance
of their processes so that they meet their economic imperatives. These improvements are
possible by implementing approaches or actions aimed at reducing the gaps between expected
performance and achieved performance.
Our end-of-study project within Plastic Omnium, whose title “Setting up a Kaizen approach”,
is part of this perspective of the search for minimalism, the fairness necessary to produce, and
more broadly to satisfy customer requirements, through the establishment of the Lean culture.
III
ملخص
يتطلب الوضع االقتصادي العالمي من الشركات تحسين أداء عملياتها باستمرار حتى تفي بمتطلباتها االقتصادية .هذه
التحسينات ممكنة من خالل تنفيذ النهج أو اإلجراءات التي تهدف إلى تقليص الفجوات بين األداء المتوقع واألداء المحقق.
ءا من Omnium Plasticبعنوان "إعداد نهج " ، Kaizenجز يعد مشروع نهاية الدراسة الخاص بنا داخل
ه ذا
ثقافة
متطلبات العمالء ،من خالل إنشاء لتلبية ،و على نطاق أوسع الكفاءة الالزمة إللنتاج المنظور للبحث عن
Lean
IV
Sommaire :
Introduction générale.................................................................................................................1
1.2.1 1. Implantation.....................................................................................................4
V
Contexte général du projet.........................................................................................15
Outils théoriques........................................................................................................16
1.5.1 Lean....................................................................................................................16
1.5.2 KAIZEN.............................................................................................................17
Diagnostic de l’existant.............................................................................................22
Leviers d’amélioration...............................................................................................27
Introduction..........................................................................................................................51
VI
3.1.3 Amélioration et implémentation........................................................................54
Shopfloor identification.............................................................................................70
5S magasin PDR........................................................................................................74
Conclusion générale.................................................................................................................76
Annexe.....................................................................................................................................77
VII
Liste des figures
Figure 1:PO dans le monde........................................................................................................3
VIII
Figure 21:Temps de changement série.....................................................................................19
IX
Figure 42:Diagramme Spaghetti /Changement portes pièces..................................................38
X
Figure 63:Sessions de formation..............................................................................................67
XI
Liste des tableaux
Tableau 1:Suivi temps de changement.....................................................................................48
XII
Liste des Acronymes
PO Plastic Omnuim
XIII
Introduction générale
PO qui est leader dans son domaine a suit la voie du toyotisme afin de garder sa part de
marché, voire de contrôler ce dernier. Pour maitriser les couts de l’ensemble des activités
successives qui sont réalisées lors de la production, PO Kenitra fixe ses objectifs et définit
des projets d’amélioration continue pour améliorer la performance de l’usine surtout dans
cette phase de transition après sa phase de démarrage.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études intitulé « Mise en place d’une
démarche Kaizen ». Il s’agit en fait de mettre en œuvre les différents outils du Lean afin
d’améliorer la productivité, minimiser les non conformités et chasser les gaspillages.
1
Chapitre 1
PRESENTATION DE
L’ORGANISME D’ACUEIL
Ce premier chapitre vise à introduire le projet dans son contexte général et son
environnement. La première partie décrit l’entreprise Plastic Omnium où a été mené ce PFE.
La seconde est consacrée à la description de la problématique ainsi que les jalons principaux
du projet. Pour clôturer une partie théorique est établie pour présenter les outils adoptés
durant ce projet.
.
2
Chapitre 1: PRESENTATION DE
L’ORGANISME D’ACUEIL
Plastic Omnium : Un leader mondial :
Le groupe Plastic Omnium est un leader mondial dans le domaine automobile, avec un
chiffre d’affaires de 9,2 Milliards euro en 2019 Le groupe Plastic Omnium compte 131 usines
dans 26 pays (comme le montre la figure 1) et avec plus de 32 000 employés. La R&D
représente un atout indispensable pour PO (Plastic Omnium) afin de suivre l’évolution et les
exigences du marché actuel. Pour ceci, le groupe a investi 4,5 % de ses revenus dans la R&D
en créant 24 centres de de recherche.
Les lignes de produits sont basées sur l’intégration fonctionnelle, l’aérodynamique, la liberté
de conception et l’allègement.
3
Systèmes de pare-chocs : l’excellence en matière de moulage par injection, de
peinture et d’assemblage avec une large gamme de fonctions intégrées sécurité
(protection des piétons, gestion des chocs, …)
Pièces de carrosserie & becquets : Souplesse de conception et diversité de
fonctions Aérodynamiques, une meilleure gestion des passagers
Système de Hayon : Système de fermeture arrière, allègement et flexibilité
de conception, fonctions intégrées et modularité.
Plastic Omnium compte parmi ses clients les leaders du secteur automobile dans les trois
continents (l’Europe, les Amériques et l’Asie). Plastic Omnium avait 48 partenaires
automobiles dont 15 en Europe, 9 en Amérique, 24 en Asie, notamment, le géant PSA,
FORD, MAZDA, LAND ROVER, SEAT, JEEP, CADILLAC, etc.
1.2.1 1. Implantation :
L’implantation de l’usine Plastic Omnium Intelligent Exterior System à Kénitra a été réalisée
durant l’année 2019 suite à un investissement initial de plus de 150 MDH. Le choix de
l’emplacement de l’usine a été bien réfléchi étant donné qu’elle se situe dans la zone franche
« Atlantic Free Zone » à proximité du compatriote de Plastic Omnium « PSA » qui représente
un de ses premiers clients à l’échelle mondiale.
4
1.2.2 L’environnement de Plastic Omnium Kénitra :
Plastic Ominuim Kenitra fait partie de la filiale Intelegent Exterior System IES. Cette filiale
possède 62 usines dans 15 pays avec plus de 22000 employées, elle produit 29 millions de
pare- chocs chaque année.
5
Figure 4:Organigramme PO Kenitra
Forces Faiblesses
-Leader mondial des systèmes de -Collaborateurs non encore expérimentés
carrosserie intelligents, des systèmes dans le domaine
d’énergie propre et des modules
pour l'automobile. -Absence d’un système de mesure et de
communication de la performance
-9 M d’euros de CA en 2017
-20 ans d’expérience dans le domaine
Opportunités Menaces
-Implantation de PSA -Dépendance vis-à-vis d’un seul
-Faible coût de main d’œuvre client.
-Extension de la zone franche -Faible pouvoir des négociations
vis-à-vis des fournisseurs
-Facilités douanières imposés
6
1.2.5 Layout usine
1.2.6.1 Pare-chocs :
Plastic Omnium Intelligent Exterior System Kénitra est la deuxième usine de Plastic Omnium
en Afrique et la première spécialisée en production des pare-chocs. L’ensemble de ses unités
de production et de sa chaine logistique sont enchainées afin d’assurer une fabrication
optimale et une excellence opérationnelle pour la production des pare-chocs (P21). Pour
ceci, nous
7
pourrons compter une panoplie de produits semi-finis qui constituent notre produit final appelé
« véhicule » et constitué de deux éléments : Pare -choc Avant et Pare -choc arrière dont la
nomenclature est la suivante :
A part les pare-chocs l’entreprise expédie des pièces injectées la fréquence de livraison de ces
pièces est une fois par semaine, trois références de ces pièces sont injectées dans l’unité
8
injection de PO, trois autres références sont achetées chez le fournisseur et expédiées au
client après conditionnement dans le service supply chain de l’entreprise PO.
Plastic Omnium Intelligent Exterior System Kénitra fabrique uniquement pour le géant PSA,
des pare-chocs en flux synchrone (JIT). Sachant qu’un appel de PSA déclenche le train
reliant les deux firmes afin d’approvisionner Peugeot. PO livre également pour PSA des
pièces injectées à PO (PLS), cette livraison a lieu une fois par semaine.
L’organisation de Plastic Omnium Auto Exterior Kenitra est un peu différente, chaque
processus représente une unité autonome de production indépendante par rapport à ses
semblables, avec la vision client-fournisseur qui garantit la corrélation entre l’ensemble. Des
services transverses pilotent l’ensemble à savoir la logistique, la qualité, la HSE et les achats.
La logistique est un processus très important au sein de PO kénitra, elle s’occupe des
fonctions transport et organisation des flux internes et externes.
9
Figure 9:Shopstock arrière
1
1.3.2 L’UAP injection :
La chaine peinture est un pilier de production chez PO Kénitra, elle est composée de 5 zones :
Zone de chargement : Liée au shopstock, la zone chargement permet d’alimenter les mats
de la chaine afin de peindre les pièces automatiquement après nettoyage manuel.
1
Figure 13:Poste de chargement des mats
Les mats passent par la cabine de Flammage (pour des raisons d’adhérence), cabine de
l’apprêt, la base 1 & 2 et finalement l’étuve. Entre chaque deux cabine, un flash-off est
implanté.
Zone de déchargement / contrôle & polish : Cette zone représente la sortie de la chaine et
l’interface entre cette dernière et la ligne d’assemblage. Les produits sont déchargés
manuellement, contrôlées et « polished/retouché ».
1
Figure 15:Zone de déchargement
1
L’amont de l’unité par un transtockeur et un shop-stock qui permettent l’alimentation de la
chaine en Pare-chocs peints et composants (fabriqués en interne ou acheté auprès des
fournisseurs). Tandis qu’un contrôle qualité se positionne en amont et en aval afin d’assurer
le respect des exigences clients et les limites d’acceptation.
1
Figure 19:L'aspect du produit final/Pare-choc AV
L'industrie automobile a enregistré une croissance concurrentiel remarquable au cours des dix
dernières années. De ce fait, PO cherche à être compétitive et solide dans le marché qu’elle
occupe par l’amélioration continue de son système de production, la qualité de ses produits et
de garantir ses performances dans le but d'augmenter la productivité avec efficience..
Dans ce sens ,ce projet de fin d’étude a été proposé par Madame Manal MIORQI responsable
amélioration continue du site PO Kenitra , sous le titre « Mise en place d’une démarche
Kaizen » dans l’objectif d’améliorer la performance du site via la démarche Lean .
1
L’instauration de la culture Lean
L’augmentation du degré d’implémentation des 5S
Le déploiement d’un chantier SMED
L’organisation des flux
La mise à jour des modes opératoires
Conception des postes
La mise en place du management visuel
La formation du personnel
L’élimination des mudas
Outils théoriques :
Dans cette partie, nous allons présenter les outils utilisés tout au long de ce rapport, leur
utilité et leur mise en œuvre, et ce, en définissant les notions théoriques.
1.5.1 Lean :
a) Définition du Lean :
« Système qui vise à générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, ceci
en employant les ressources juste nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à
leurs yeux » [HOHMANN, 2012].
1
Il y a sept piliers fondamentaux du Lean : La valeur ajoutée, les gaspillages, l’observation
détaillée de la réalité, le déclenchement du flux de valeur à la demande du client,
l’organisation des lieux du travail, l’amélioration en continu sans viser la perfection
immédiate et l’implication des employés dans la conduite des améliorations.
Les gaspillages
Les gaspillages, « mudas » en japonais, ont été identifiés par Taiichi Ohno qui en dénombre
huit :
1.5.2 KAIZEN :
Le Kaizen est une approche d’amélioration continue applicable dans une chaîne de
fabrication. Contraction des mots japonais Kai, signifiant « changement », et Zen, c’est-à-
dire « bon » ou
« meilleur », le Kaizen repose sur une adaptation incessante des outils et procédures existants
pour améliorer le rendement final. Cette démarche, qui nécessite la participation de tous les
employés et managers, est davantage considérée comme un état d’esprit qu’une véritable
méthode. Elle englobe différents autres outils à utiliser conjointement, tels que le PCDA,
TQM ou encore le SMED.
1.5.3 Méthode 5S :
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke : cinq verbes japonais qui représentent cinq étapes
permettant une amélioration au sein de la production. C’est une méthode qui organise les
1
ateliers, les postes de travail, une méthode qui assure la propreté et l’organisation au sein de
l’entreprise et qui contribue à la réduction des temps de changement de série.
SMED est une méthode qui permet de réduire les gaspillages dans une entreprise et plus
précisément elle permet de réduire le temps de changement de série, améliorer la flexibilité
des machines d’où réduire la taille des lots de production. Elle est utilisée dans plusieurs
domaines industriels et autres comme le cas de la « Formula One ». SMED a été développée
par Ohno à l’entreprise Toyota en 1950, son idée était de trouver un système pour réduire au
minimum le temps des opérations faites lors du changement de série. A la fin de l’année
1950, Ohno a réussi à réduire le temps de changement d’un jour à trois minutes. Ces
opérations pouvant être divisées en opérations internes et opérations externes. En effet, les
opérations internes sont des
1
opérations pouvant être faites sauf si on arrête la machine, par contre les opérations externes
ne nécessitent pas l’arrêt de la machine et qu’on peut les faire machine en fonctionnement.
Donc l’idée est de mettre le maximum des opérations d’internes en externes.
1
Réduire les opérations internes non convertibles.
Réduire les opérations externes et les organiser.
Le management visuel permet d’avoir une visibilité de l’activité à l’aide des courbes, détecter
les dérives du processus, d’identifier les causes racines de ces dérives, de faciliter la réactivité
et faciliter et simplifier la définition des objectifs. Il repose sur l’utilisation d’indications
visuelles qui garantissent le bon déroulement des opérations. Il englobe l’ensemble des
consignes, rédigées de manière explicite, en privilégiant les représentations graphiques.
Conclusion :
2
Chapitre 2
Amélioration de la performance de la
zone MAC
Ce chapitre présente une définition de la situation actuelle ainsi que les points critiques dans
la zone MAC , les opportunités d’amélioration détectées , les actions amélioratives mise en
place et finalement les gains réalisés
2
Chapitre 2 : Amélioration de la performance
de la zone MAC
Puisque notre sujet de PFE porte sur la mise en place d’une démarche Kaizen, ce chantier donc
fait partie de notre périmètre d’intervention, où nous allons travailler sur les axes suivants :
-Amélioration de l’environnement du travail
-Implémentation du management visuel
-Chasse des activités à non-valeur ajoutée
-Réduction du temps de changement d’outils
Diagnostic de l’existant :
L’analyse de l’existant est une étape très importante pour la bonne réalisation du projet. Elle
constitue la base de toute étude à venir et va nous permettre de mener les bonnes actions pour
lutter contre les problèmes rencontrés. Nous allons donc analyser l’activité de la zone MAC
pour déceler les problèmes liés à cette dernière.
2
Unité d’assemblage Grille N2N3
Injectée
Processus MAC
Le marquage à chaud permet de décorer les pampilles de la pièce plastique N2N3 après son
processus d'injection par le transfert d'un film de chrome brillant. Ce procédé capable de
restituer l'aspect métallique du chrome pour un effet haut de gamme et d’apporter un aspect
métallisé à la pièce.
Pour bien comprendre le processus, la grille N2N3 comporte six parties et chaque partie
passe par une machine mais dans la ligne nous ne disposons que de trois machines.
L’organisation du travail est faite de telle manière qu’on fait passer un nombre de pièce par le
première passe gauche (respectivement droit) , on les garde dans le shopstock puis on fait le
changement d’outils ( porte pièce + cliché ) sur les trois machines puis on fait repasser les
pièces gardées dans le shopstock par le deuxième passe-droit (respectivement gauche) .
2
Film Chrome
Cliché en cyclone
Grille N2N3
Porte pièce
L’objectif de cette partie est de mettre en évidence les dysfonctionnements majeurs détectés
lors de notre analyse des pratiques quotidiennes qui seront par la suite nos axes
d’amélioration :
- Mauvais rangement, désordre, désorganisation :
Comme c’est indiqué auparavant, la zone MAC vient juste de s’implémenter. Une
organisation standardisée de la zone n’est pas encore mise en place, les figures ci-dessus
illustrent bien la situation :
Durant le temps que nous avons passé sur le terrain, nous avons remarqué que la méthode de
changement d’outils n’est pas standardisée vu que chacun des techniciens des trois shifts suit
la méthode qui lui convient, nous avons posé la question à chacun d’eux et nous étions
choqués par les réponses reçues. Bien que les trois fassent partie du même département, ils
n’ont pas le même niveau de maitrise du processus. Nous avons demandé par la suite au
département production de nous communiquer l’historique des peace-board où s’est inscrit
les temps de changements pour valider nos remarques.
Cette phase de collection des données était vraiment pénible. Dans l’absence d’un support
digital, nous nous sommes trouvés face à des pace-boards mal soignés et encombrés.
Comme il est montré sur l’annexe 1, il y a une grande quantité d’éléments qui pollue
visuellement l’apparence du pace-board et risque de noyer l’information utile dans la
multitude des éléments qui ne sont plus que des données ou du bruit. En fait, un seul pace-
board est destiné d’être utilisé par les 3 shifts, ce qui donne lieu au risque de se
tromper lors du
2
remplissage des cases, surtout que le niveau de complexité et la logique du remplissage exige
un niveau de réflexion dépassant le niveau d’analyse demandé par l’opérateur.
Après cette phase de collection et d’analyse des pace-board, nous avons trouvé qu’il y avait
des fichier manquants et parfois nous trouvons deux changements ont eu lieu dans le même
jour , donc nous avons décidé de raisonner par l’ensemble des changements faits au mois de
Janvier et non pas par la chronologie des jours :
Cette analyse a bien confirmé que le temps de changement n’est pas standardisé et que nous
avons comme valeur de référence la moyenne des temps de ces observations qui est 44 min.
Ces ensembles des éléments que nous venons de citer corrèlent entre eux, chaque problème
mène à un autre ce qui donne lieu à une dégradation de la performance et une augmentation
de la résistance au changement. Pour structurer et garder un enchainement logique nous
résumons toutes les causes racines qui handicapent la performance de la zone moyennant le
diagramme d’Ishikawa et qui seront par la suite nos opportunités d’amélioration :
2
Main
d’Œuvre Milieu Machine
Méthode
Moyens
A partir de l’analyse des causes , nous déduisons qu’il faut agir principalement sur les causes
suivantes :
- Une organisation aléatoire de la zone.
- Absence d’une méthodologie unifiée de changement d’outils.
- Les fichiers utilisés sont inadéquates avec le niveau des opérateurs.
- L’absence de la montée en compétences du management opérationnel.
Leviers d’amélioration :
Il est raisonnable de commencer par le déploiement des 5S, ils sont la fondation sur laquelle
bâtir une démarche de progrès permanent, déployer les outils et méthodes du Lean
manufacturing. En outre ils sont un levier du management du changement et de l’autonomie
des équipes. Cette approche postule qu’un travail efficace et de qualité nécessite un
environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur.
Les 5S sont les cinq verbes d’action ; Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Standardiser,
Progresser, qui en japonais commencent tous par la lettre S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke) et forment la méthode ou démarche connue sous ce nom.
Le déploiement des 5S se fait dans un ordre logique et avec progressivité. Les 3 premiers S
sont des actions de terrain, les 2 derniers sont des actions de maintien et de progrès.
Les cinq étapes successives du déploiement des 5S sont les suivantes :
1. Supprimer l’inutile
2. Situer et ranger les choses
3. (Faire) Scintiller, nettoyer
2
4. Standardiser les règles
5. Suivre et progresser
À ce stade, nous nous classons pour ne garder que les besoins stricts sur la zone de travail et
se débarrasser du reste car une zone de travail encombrée ne favorise pas la performance.
En fait, une partie importante du temps et de l'énergie est observée gaspillée dans la
recherche, parfaitement inutile si la zone était en ordre :
La distinction donc entre l’inutile et l’utile nous a permet de conserver les éléments
indispensables et d’écarter les éléments non utiles. Il est important de ne garder à portée de
main que ce qui est reconnu comme nécessaire.
Ensuite, pour pouvoir trouver les objets rapidement et au moment voulu, un rangement
aménageant les moyens et réduisant les gestes et les manipulations inutiles est mise en place
pour éviter les pertes de temps.
Ce rangement est régi par des règles précises et pertinentes dictées par AUTO EXTERIOR
DIVISION et que nous veillons à les respecter pour s’aligner avec la division dans l’objectif
de travailler dans des conditions favorables.
2
Figure 32: Standard d'identification
Nous avons veillé à expliquer au opérateurs la signification de chaque couleur pour les
impliquer, les faire apprendre les règles appliquées et de les sensibiliser de l’importance des
5S pour les pousser à penser sécurité et qualité afin de réduire les risques.
Après nous avons passé au marquage au sol afin de délimiter, fixer l’emplacement pour le
rangement des objets, clarifier les allées de circulation, identifier les zones dangereuses et à
risque (zone réservée pour le stockage de produits au shopstock)…
Bien évidemment, le marquage au sol tout seul n’est pas suffisant mais nous avons besoin
aussi du management visuel afin d’identifier et de départager, de manière évidente, le normal
de l’anormal.
Les figures suivantes illustrent certaines actions faites (Les Identifications, marquage au sol,
rangement des outils …)
2
Comme nous avons mentionné auparavant dans la partie analyse, le scrap des pièces on le
met dans un carton mais c’est pas visuellement identifiable comme zone de produits non
conformes. Nous avons suggéré de la substituer par un bac rouge ainsi nous pouvons
identifier les pièces non conformes afin :
-D’appliquer les règles de travail spécifiées par l’entreprise pour la gestion de ses rebuts
-D’éviter toute erreur de manipulation : expédition chez le client, utilisation d’une pièce ou
d’une matière non conforme
3
Nous avons mis en place aussi des nouveaux signalétiques pour l’état des pièces du shop
stock. Les anciens signalétiques étaient sous forme de feuilles. A chaque fois, les opérateurs
changent ces feuilles selon l’état de la passe. Vu que les opérateurs travaillent en boucle,
chaque changement des feuilles impacte l’organisation du travail et influence directement la
cadence. De plus, nous avons remarqué plusieurs fois que les opérateurs ne changent pas
l’état des signalétiques dans l’absence soit des feuilles, scotch, marker …. D’où la
proposition d’un signalétique sous forme de disque en couleur, chaque couleur a sa
signification marquée sur la légende.
Pour appliquer le troisième S , nous avons travaillé sur l’élimination des anciens traçage afin
d’enlever toute ambiguïté moyennant un grattoire, c’était une opportunité d’en maitriser le
bon maintien, au début c’était difficile de le manipuler mais au cours de temps nous avons
appris comment l’utiliser correctement et bien sur cela fait partie de l’apprentissage :
Durant ces trois premiers phases nous n’avons pas réussi seulement à mettre en place les 3S
mais de gagner la confiance des opérateurs , le fait de voir des futurs ingénieurs avec la
blouse
3
blanche , genoux à terre travaillant avec leurs propres mains pour faire le marquage au sol et
le nettoyage c’était suffisant de les transmettre un message clair , que nous sommes là pour
vous supporter , vous aider et vous faciliter le travail , non pas pour vous dicter ce que vous
devez faire et ne pas faire .
Comme résultat de cette expérience un climat de confiance a été instauré ce qui nous a permis
par la suite de commencer à voir avec leurs yeux, comprendre les difficultés qu’ils
rencontrent et de comprendre les causes racines des dysfonctionnements.
Il est clair que selon les trois partis précédents que l’organisation et la propreté de l’espace de
travail résultent de l’application des trois premiers S. Ainsi, un standard de propreté, de
rangement et de nettoyage doit être affiché pour garder l’état escompté.
Nous avons mis comme standard la fiche ci-dessous où il est mentionné les bonnes pratiques
à respecter ainsi que le pilote de la zone pour qu’il s’en occupe :
3
2.3.1.5 Shitsuke = Respecter :
Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser leurs limites initiales, dans une démarche
d'amélioration continue, il faut surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre
en mémoire, corriger les dérives, d’où la nécessité d’un audit quotidien :
Le chef d’équipe est censé de verfier le respect d’un certains nombre de critère , si oui il met
0 dans la case dédiée sinon 1 , pour qu’on calcule le nombre totale des non comformités qui
seront ensuite objet d’un PDCA affiché dans le tableau de communication :
3
2.3.2 Déploiement du chantier SMED :
Après avoir fixé comme objectif de réduire le temps de changement d’outils dans la zone
MAC, nous avons cherché dans la littérature industrielle sur les méthodes possibles à être
mises en place pour remédier à notre problématique, et selon les recherches faites et en se
basant sur la méthode utilisée par les entreprises dans ce contexte, nous avons choisi
d’implémenter le chantier SMED, étant une méthode qui se focalise sur la réduction du temps
de changement de série.
2.3.2.1 Implémentation :
La première étape du SMED consiste à filmer et observer le changement de série. Pour ceci,
nous avons utilisé nos smartphones pour filmer en suivant les techniciens à chaque
déplacement.
Nous avons ensuite analysé les vidéos, identifié les opérations , leurs natures interne/externe
parce que parmi les raisons principales pour lesquelles les opérations de changement de série
traditionnelles prennent un long temps, c’est que les opérations internes et externes sont
confondues, alors que nombreuses tâches pouvant être effectuées pendant le fonctionnement
des trois machines , ce qui nous permet de classer chaque opération suivant sa nature :
• Si l’opération peut être effectuée pendant que la machine fonctionne, elle est classée dans
les opérations externes.
• Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les opérations internes.
3
Ensuite, nous avons calculé les durées pour chaque opération définie en se basant sur la vidéo
et le chronométrage réalisé. A la fin de chaque analyse de vidéo, nous avons calculé la
somme des durées des opérations, et nous avons remarqué que ce nombre obtenu est
supérieur au temps d’ouverture c’est-à-dire la durée dédiée pour faire le changement de série,
d’où l’apparition d’une problématique majeure.
Le tableau ci-dessous illustre l’analyse fait pour le changement des portes pièces :
Opération Déscription Type Durée (sec)
1 Alerter le chef d'équipe Externe 120
2 Appeler le technicien Externe 120
Déplacement de la table élévatrice Externe 12
3 par deux personnes au station 1
3
22 Fixation Interne 5
23 Libérer la table élévatrice Interne 2
24 Déplacement vers la station 2 Interne 4
Configuration de l'écran de la
8
25 machine 2 Interne
Insertion du pied de la
5
26 table élévatrice
Dévissage des vis à bille+ fixation
23
27 dans l'emplacement dédié Interne
28 Enlèvement du boite grise Interne 3
29 Changement du porte pièce Interne 10
Déplacement vers la table des porte
8
30 pièce Interne
Ajustement du niveau de la table
10
31 élévatrice Interne
32 Déchargement du porte pièce Interne 6
Détermination du remplaçant +
8
33 déplacement Externe
Chargement du porte pièce
8
34 remplaçant Interne
Déplacement vers la machine avec
12
35 le porte pièce remplaçant Interne
Ajustement du niveau de la table
4
36 élévatrice Interne
Insertion du pied de la
22
37 table élévatrice Interne
38 Déchargement du porte pièce Interne 10
Ajustement du porte pièce sur la
3
39 machine (2 personnes) Interne
40 Fixation Interne 5
41 Liberer la table élévatrice Interne 2
42 Déplacement vers la station 2 Interne 4
Configuration de l'écran de la
24
43 machine 2 Interne
Insertion du pied de la
14
44 table élévatrice Interne
Dévissage des vis à bille+ fixation
10
45 dans l'emplacement dédié Interne
46 Enlèvement du boite grise Interne 3
47 Chargement du porte pièce Interne 5
48 Liberer la table élévatrice Interne 3
Déplacement vers la table des porte
12
49 pièce Interne
Ajustement du niveau de la table
10
50 élévatrice Interne
51 Déchargement du porte pièce Interne 9
Détermination du remplaçant +
3
52 déplacement Externe
3
Ajustement du niveau de la table
25
50 élévatrice Interne
Chargement du porte pièce
7
53 remplaçant Interne
Déplacement vers la machine avec
6
54 le porte pièce remplaçant Interne
Ajustement du niveau de la table
15
55 élévatrice Interne
Insertion du pied de la
6
56 table élévatrice Interne
57 Déchargement du porte pièce Interne 4
Ajustement du porte pièce sur la
2
58 machine (2 personnes) Interne
59 Fixation Interne 10
60 Mise en place du boxe grise Interne 5
61 Liberer la table élévatrice Interne 10
62 Rendre la table élévatrice à sa place Externe 20
Nous avons procédé de la même façon pour analyser le changement des clichés.
Les digrammes suivants résument tous les résultats obtenus :
Etat Présent
Temps total (min)
15.1
VA 6.03
NVAN 4.53
NVA 4.53
Figure 40:Analyse du changement des portes pièces
Etat Présent
Temps total (min) 15.767
VA 7.57
NVAN 7.77
NVA 0.43
Figure 39:Analyse du changement des clichés
Pour bien enrichir notre analyse du processus, nous avons illustré les différents déplacements
des techniciens durant le changement par un diagramme spaghetti qui représente tous les
mouvements durant le changement.
3
L’objectif de cette analyse par diagramme de spaghetti est d’optimiser le flux de
déplacements durant le changement de référence par la minimisation des déplacements et
d’éliminer les déplacements inutiles :
M2
Chariot des cliché
M1 M3
Scrap
Précha
Co
PC
Chariot
Shopstock
M2
M3
éc
Pr
M1
PC
Chariot
Table des portes pièces
Figure 42:Diagramme Spaghetti /Changement portes pièces
3
changement de série suivant un plan d’action (Voir annexe 2) où nous avons précisé qui fait
quoi et quand.
Temps mort entre la dernière pièce Développer chez les opérateurs un reflexe d'aviser le chef
7
bonne et le commencement du d'équipe au préalable ( définition nmbre hook pour alerter )
changement
Nous avons remarqué que le changement nécessite deux personnes mais il se fait par un seul
technicien vu le manque de personne et que durant ce temps de changement les deux
opérateurs de la ligne de production restent les bras croisés dans l’attente que le technicien
termine son intervention pour qu’ils reprennent leur travail de nouveau. Par ailleurs, il n’y a
qu’un seul technicien par shift, il doit intervenir de temps en temps dans la zone assemblage
qui se considère prioritaire vu que PO travaille en synchrone avec PSA , autrement dit s’il
n’est pas disponible au moment de changement la ligne MAC reste arrêté .
3
Ces éléments nous ont poussé à penser de voir la possibilité de former les opérateurs à faire le
changement eux même, nous proposons cela parce que nous avons fait le changement des
dispositifs avec le technicien et il s’est avéré faisable. De leurs parts, les techniciens des trois
shifts ont confirmé la faisabilité des différentes étapes et qu’ils sont prêt à faire apprendre aux
opérateurs les bonnes pratiques et de présenter l’accompagnement nécessaire jusqu’ à la
maitrise du processus surtout que cela va alléger leurs charges du travail.
Après la validation de toutes les parties intéressées nous avons passé à l’analyse des
différentes phases de changement, nous avons proposé de substituer l’organisation en
séquence par une en parallèle où le premier opérateur sera en charge de configurer les
machines et le deuxième fait le changement du cliché et le porte pièce, ainsi nous épargnons
la moitié du temps, la fiche synoptique suivante détaille la démarche à suivre :
Ce document peut être obsolète, vérifiez dans la base de données que vous utilisez la dernière version.
Opérateur 1 Opérateur 2
LOGIGRAMME :
Début
1
Ramener la table élévatrice et Mettre le sélecteur
la positionner devantenlamode changement
machine 1 d'outils , Appuiyer sur "Porte pièce remplacé"
SWI
2
SWI
Assure r l'intervrouillage
3
SWI
4
6
Appuyer sur porte pièce remplacé SWI
SWI
Faites glisser le nouveau jig sur la table élévatrice et le verouillrer avec la goupille de sécurité ,puis déplacer le vers machine M1 SWI
4
Engager la table sur M1 , et s'assurer du veroulilage
SWI
9
12 Assurer l'intervrouillage
SWI
15
Libérer la table élévatrice Appuyer sur porte pièce SWI
remplacé
21 Assurer l'intervrouillage
SWI
4
24 Appuyer sur porte pièce
remplacé SWI
Libérer la table élévatrice
Faites glisser le nouveau jig sur la table élévatrice et le écurité ,puis déplacer le vers e M3
SWI
verouillrer avec la goupille de s
26 machin
31
Fin
4
PLASTIC OMNIUM AUTO EXTERIOR
Document Opératoire KEN.O5.FO.INJ.17 Index A
Ce document peut être obsolète, vérifiez dans la base de données que vous utilisez la dernière version.
LOGIGRAMME :
QUOI
QUAND COMMENT
Opérateur 1 Opérateur 2
Début
6 Ouvrir la
porte ,Enlever la prise VOIR KEN.O5.SWI.INJ.17
harting , dévisser,
Finaliser la configuration de M1
7 harting + visser)
Ouvrir la
porte ,Enlever la prise
harting , dévisser, VOIR KEN.O5.SWI.INJ.17
8
Finaliser la configuration de M2
Finaliser la configuration de M3
Fin
12
4
2) Identification des portes pièces/clichés :
Comme il est expliqué auparavant, nous avons trois machines pour faire le premier passe sur
la grille N2N3. Pendant le changement chaque porte pièce doit être remplacé par son symétrie
et chaque cliché par son accompagnant pourtant les techniciens avaient du mal à les identifier
facilement ce qui donne lieu au va et vient entre les machines pour s’assurer qu’on a fait le
bon choix, bien évidemment cela répercute sur le temps de changement, alors nous avons
déployé le management visuel pour répondre à ce problème :
Identification illisible
Pour les clichés, ils portent le même code couleur du porte pièce accompagnant comme il est
montré ci -dessous, pourtant c’est difficile à mémoriser :
4
3) Configuration des machines :
La maitrise du processus de configuration des machines diffère entre les techniciens pourtant
l’un des trois, était présent depuis le premier jour de la mise en place du projet, il a bénéficié
d’une formation bien détaillée en tout ce qui concerne le paramétrage et la configuration.
Alors Nous avons lui confié la formation et l’accompagnement des opérateurs lors du
changement.
4) Changement des vis des clichés :
La fixation des clichés sur la machine est faite avec des vis six pans creux, chaque
chargement ou déchargement du cliché nécessite d’enlever les gants anti-chaleur, chercher la
clé Allen pour visser ou dévisser puis porter les gants pour faire le montage ou le démontage.
Ces opérations inutiles se répètent dizaine de fois, consommant de l’énergie, impactant la
concentration et augmentant le temps de changement. Nous avons alors suggéré de changer
les vis actuelles par des vis quarts de tour Imao qui sont dédiés aux fixations ou au
verrouillage pour les changements fréquents sans outil permettant ainsi la réduction du temps
de configuration, un verrouillage sécurisé et une utilisation facile.
En analysant les déplacements illustrés sur le diagramme de Spaghetti, il s’est avéré que
l’emplacement de l’armoire du préchauffage n’est pas optimal , alors nous avons discuté avec
le département technique de voir la possibilité de le déplacer entre la machine une et la
machine deux en justifiant que l’emplacement actuel exige aux techniciens de faire des
déplacements supplémentaires alors que notre objectif est de chasser toutes sortes de
gaspillages , la suggestion a été approuvé et mise en place :
4
M1
Armoire préchauffage M2
4
PACE-BOARD MAC Réf : KEN.O5.FO.INJ.11
Indice : C
Machine 1,2,3 CF
Production Shopstock Retouche Matricule OP
1er Passe 2ème Passe Assemblage Arrêts MAC
Hook
Ineffica
Pannes
Retouc
Retouche Retouche cité
he
Nbr
Chgt
Arr
N
N
OK OK
N
de
êts
OK OK Mq OP,
/
1ère heureHeure
Att tech
2ème
3ème
4ème
5ème
6ème
7ème
8ème
Total
MODE DE REACTION
Organisation du travail :
Temps mort des arrêts : Poste Contrôle final :
-Faire la retouche une fois un défaut est détecté en
-Retouche assemblage : -Un défaut du passe d'avant est à poncer et à
production .
1) Tri des hooks à retoucher ( 1,2,3/4,5,6) mettre dans le hook des retouches du passe
-Si un défaut se répète 3 fois successivement Arrêter et
2) Ponçage précédent .
Alerter .
3) Remarquage sur les machines en -Si un défaut est détecté , écarter le et renvoyer la
-Les grilles sont à consommer de la ligne du shopstock la
fonctionnement pièce pour retouche sans quitter le contrôle final.
plus proche des machines.
4
2.3.3 Gains réalisés :
Nous avons pu suivre le changement du mois Avril jusqu’au mois Mai vu qu’on a mis en
place la plupart des actions au mois Mai.
Nous avons donc passé d’un temps de changement moyenne de 44 min à 32 min après la
mise en place des 5S et à 18 min après le déploiement du chantier SMED.
Sachant que :
-Le temps cycle de production des pièces est 60pcs/heure
-la moyenne de nombre de changement /jour est 1
-Nombre de jour de travail par semaine est six
4
De plus , les actions d’amélioration appliquées au sein de la zone de coupe ont apporté
non seulement des gains chiffrables, il existe d’autres types de gains non chiffrables, et qui
ne sont autant moins considérable à savoir :
Gains financiers ;
Amélioration de l’ergonomie ;
Développement du degré d’engagement de l’opérateur au sein de l’entreprise.
Conclusion :
L’instauration de deux outils importants du Lean (5S/SMED) nous a permis l’amélioration du
rendement de processus de production sur cette zone en apportant la discipline nécessaire à la
stabilisation du processus. Notre étude était basée sur un diagnostic approfondi fondé sur des
données objectives permettant d’identifier les causes racines de variation et gaspillage du
temps et d’y apporter des améliorations. De plus les améliorations proposées donnent des
résultats satisfaisants avec le minimum d’investissement.
4
Chapitre 3
Ce chapitre fait objet de l’aménagement , l’organisation des flux et la conception des postes de
la zone déchargement peinture /chargement balancelles.
5
Chapitre 3 : Aménagement de la zone
déchargement peinture/Chargement
balancelles
Introduction :
5
Zone chargement balancelles :
Les balancelles sont des supports de pièces utilisées afin de fixer les pièces sur les mats .
Après 40 tours dans la chaine peinture, elles sont jugées usées vu le cumule des couches de
peintures qui peut impacter la qualité des pièces peintes. Ainsi les balancelles usées sont
changées par autres et les anciennes sont mises à l’écart.
Les balancelles changées restent juste à côté à la zone du chargement des balancelles, alors
qu’elles doivent être normalement triées selon le type des pièce et rangées à part pour qu’elles
soient envoyées au prestataire pour subir un processus permettant de nettoyer les surfaces
métalliques en éliminant les taches, les contaminants, la rouille ou le calcaire par le biais
d’une réaction chimique appliquée à la surface du métal lors de son passage dans une ligne de
décapage.
De plus, les chariots des balancelles reçues du prestataire après décapage doivent être
contrôlées pour s’assurer de la qualité du service et vérifier s’il n’y a pas des supports
déformés afin d’éviter de déformer les pièces par la suite, avant de les mettre sur la ligne. Ce
contrôle se fait dans la zone du contrôle des gabarits où chaque gabarit est dédié à une
balancelle, car il y a quatre types des balancelles, chacun est dédiée à une pièce.
5
Dans l’absence d’une organisation standard de ce flux, il y a un risque majeur de mélanger les
balancelles , s’attarder au chargement , arrêter la chaine de peinture , impacter le temps
cycle…
Pour organiser le flux de changement des balancelles , il fallait collecter toutes les données
pouvant nous servir à trouver l’organisation optimale répondant aux contrainte du temps et
d’espace . Nous avons commencé par identifier l’ensemble des éléments qui composent notre
zone , pour ce faire nous avons dessiné le layout de la zone , pris les dimensions , calculé le
nombre des chariots balancelles/ gabarits.
Les balancelles les plus utilisées en nombre sont de la peau avant et arrière car le chariot de la
ligne de peinture contient soit 2 balancelles pour deux peaux arrière, 3 balancelles pour deux
peaux avant ou 4 balancelles pour 8 Softnoses/ Jup sup peint. Dans toutes les familles de
pare- chocs, on trouve qu’il y a la softnose, la peau avant et l’arrière, mais le Jup sup peint
n’est que dans 3 familles de pare-chocs, et ses trois familles ne représentent que 16% de la
demande du
5
PSA. Et D’après le suivi nous avons également constaté que le résultat du contrôle des
balancelles non ok est de 2 ou 3 au maximum par semaine.
Nous avons procédé par la définition des éléments de chaque zone , pour la zone de contrôle,
nous avons mis les gabarits des balancelles avant et arrière à côté des chariots balancelles en
attente de contrôle, puis le chariot de chaque type de balancelles devant le gabarit qui lui
correspond. Alors que pour la zone de chargement/ déchargement, nous avons trouvé qu’il y
a la possibilité de mettre seulement 6 chariots plus un poste de changement que nous
décrivons dans les parties suivantes .
Par conséquent nous avons décidé de mettre trois chariots dans la partie droite de la zone
pour les balancelles OK et trois chariots vides dans la partie gauche pour les balancelles qui
vont être changées. Au milieu, nous avons placé le poste de changement où nous y avons mis
les différents outils nécessaires pour le changement
5
Avec cette proposition, nous avons réussi non seulement à organiser le flux, mais à exploiter
optimalement l’espace par la création d’une boucle de mouvement d’échange entre trente-
quatre chariots, simplifier le travail aux opérateurs, éliminer le risque de se tromper de
charger des balancelles NOK, créer une visibilité sur l’état des chariots ce qui nous permet
donc d’anticiper les dérives probables .
Pour parfaire de plus l’organisation mise en place nous avons fait appel au management
visuel, par l’identifications des emplacements, le marquage au sol, l’identification d’état des
chariots afin de faciliter la distinction antre le normal et l’anormal :
Une contrainte s’est imposée pour l’identification des chariots, c’est que le même chariot peut
contenir soit des balancelles Ok, en attente décapage ou balancelles en attente contrôle. Alors
l’idée de figer l’identification n’est absolument pas valable , autrement dit il faut trouver une
solution qui permet de changer l’identification en fonction de l’état des balancelles
chargées…L’idée c’était de concevoir le dispositif suivant :
5
Comme, il est montré nous avons fait joindre deux disques, la surface du premier est répartie
en trois, selon les trois états possibles des balancelles. Le deuxième est aussi réparti en trois
en enlevant le 1/3 de sa surface. Ainsi l’opérateur n’a que faire tourner le deuxième disque
pour préciser l’état des balancelles.
A cette phase nous veillions à vérifier le respect des consignes données de l’organisation mise
en place, pourtant il y avait des irritants qui ont empêché l’atteint de la performance voulue.
En fait le changement des balancelles nécessite un ensemble des outils comme le ciseau, les
housses pour les mâts, les gants…etc. Ces matériaux n’ont pas un emplacement dédié et donc
après chaque utilisation, nous les trouvons par tout.
Nous avons d'abord défini notre cahier de charge, en termes d’emplacements nécessaires pour
les gants, le ciseau, le marteau et un casier pour les housses des balancelles qui sont utilisées
pour envelopper et couvrir les mâts des balancelles dans la ligne de peinture et elles doivent
être changées deux fois par semaine.
5
Tableau 5:Besoin en trilogies
Apres avoir terminé la conception nous avons passé à l’action, le poste comporte un
emplacement spécial pour chacun des différents outils utilisés est à la portée de l’utilisateur
pour garantir des postures ergonomiques et une flexibilité des mouvements :
Il nous reste donc de déterminer le nombre des opérateurs sur le poste de chargement pour ne
pas impacter le temps cycle de la chaine. Pour ce faire , nous avons procédé par le
5
chronométrage ou la méthode de «chrono-analyse» qui est une méthode utilisée pour
connaître la charge d’un poste, dans l’objectif de déterminer le nombre d’opérateurs dans un
poste ou une zone de travail, et aussi voir la possibilité d’ajouter des taches ou non à un
opérateur.
Afin de ne pas arrêter la chaine de peinture, il est nécessaire d’effectuer les changements des
balancelles et des housses dans le temps de cycle qui est 106 secondes afin d’éviter les arrêts
dans la ligne . PO livre son client PSA en flux synchrone, chaque retard dans la chaine
répercute directement sur le temps de livraison au client et qui dit un retard de deux minutes
dit une pénalité de 5000DH selon les clauses du contrat signé. Par contre, PO paie les
opérateurs 12dh/h, donc de préférence d’ajouter des opérateurs au lieu d’arrêter la chaine à
chaque fois dans le changement de balancelles ou le changement des housses.
Pour effectuer le chronométrage d’un poste de travail, il faut d’abord lister toutes les taches
du poste suivant un mode opératoire pour assurer que le chronométrage est fait dans les
conditions normales d’un standard afin d’éliminer toutes source de variabilité pouvant
impacter les résultats ou les conclusions tirées par la suite (Voir annexe 3).
5
Pour le changement balancelles uniquement, nous avons donc les valeurs suivantes :
- Temps de déchargement balancelles (Pour un seul opérateur) : 103 s.
- Temps de chargement balancelles (Pour un seul opérateur) : 106s.
- Temps de chargement et déchargement par un seul opérateur = 193s > temps de
cycle=106s.
Nombre des opérateurs dans le cas de changement balancelles sans housses est :
193/106=1.82 = 2 opérateurs.
Pour l’affectation des taches, nous avons proposé d’assigner au premier opérateur les taches
de déchargement des balancelles et le second la phase de chargement des balancelles. Les
deux opérateurs vont travailler en série, et suivant le Layout des mouvements ci-dessous.
5
Figure 58:fiche de processus standard+ chronométrages
Cette fois-ci ,le temps de cycle est égal au temps opérationnel, donc un(e) seul(e) opérateur/
opératrice suffit pour faire le changement des housses.
La zone déchargement peinture est composée de quatre postes : contrôle, polissage, ponçage
et collage monogrammes (208). Le déploiement de l’ensemble des actions citées auparavant
dans la zone chargement balancelle a montré les défaillances de cette zone, ainsi nous y
avions mettre en place aussi un ensemble d’action d’améliorations.
Nous avons constitué notre équipe composée des opérateurs de la zone, du shift leader et de
nous les stagiaires, ensuite nous avons réparti les activités et les tache à faire puis nous avons
passé à l’action dans atmosphère de travail d’équipe :
6
Figure 59:5S en équipe
Durant cet atelier, nous avons essayé d’interchanger avec les gens, les sensibiliser de
l’importance de ces activités, les montrer l’impact de la négligence de l’environnement de
travail sur leurs rendements et sur la productivité de l’entreprise en général. Finalement, pour
garantir la continuité de ces conditions nous nous sommes mis en d’accord sur un standard de
la zone (voir annexe 4).
Sur le poste contrôle, les opérateurs ont besoin des plaques de référence pour vérifier la
qualité et la conformité de la teinte des pièces. En total, nous avons vingt-huit plaques partout
dans des boxes ce qui implique des outils mal rangés et donc une perte de temps lors de la
recherche de la plaque au cours du contrôle plus un risque d’accident par le fait d’être
enjamber des boxe .
Nous avons pensé donc de concevoir un support pour ranger non seulement ces plaques
convenablement mais d’éliminer un ancien support encombrant l’espace.
6
Figure 60:Conception du support
Ainsi notre solution prend en compte les deux contraintes et fusionne entre les deux
problématiques :
6
Pourtant , le standard du poste Monogramme n’était pas clair ce qui a donné lieu au
variabilité des méthodes de travail entre les opérateurs . Par conséquent , dans la même
équipe nous trouvons chaque opérateur travaille dans le poste à sa manière (exemple :
certaines personnes essuient la pièce avant que le monogramme ne soit collé (208), d'autres
non…) , cette variabilité risque de mener à des dérives ou au non-respect des exigences
qualité dictées par le client .
Nous avons travaillé sur la mise à jour de ces documents de telle manière à simplifier le
maximum possible les étapes à suivre, inclure des figures explicatives, des consignes … (voir
annexe 5). Après avoir s’assuré de la standardisation du processus nous avons actualisé aussi
la fiche du standard et vérifié la faisabilité des opérations décrites dans le standard avec le
temps cycle alloué. (Voir annexe 6)
Conclusion :
Grace à la démarche d’amélioration suivie dans ces deux zones , nous avons réussi à rendre
les postes en auto-contrôle , autrement dit , ils sont capables de garantir la qualité de la
production en :
6
Chapitre 4
Ce chapitre présente un ensemble des pistes d’amélioration qui ont été faits en parallèle avec
les sujets traités dans les deux chapitres précédents.
6
Chapitre 4 : Leading change /Kaizen
Notre participation à l’amélioration de la performance du site n’était pas limitée aux deux sujets
précédents, mais nous avons traité d’autres sujets touchant différents périmètres :
-Instauration du mindset 5S
-Formation des opérateurs
-Création d’une application VBA du calcul du CNQ
-Shopfloor identification
-Réduction du cout d’évacuation du scrap
-5S magasin PDR
Instauration du mindset 5S :
Dans la confrontation entre la culture et des objectifs stratégiques, la culture gagne le plus
souvent. La résistance au changement est un réflexe qui pousse les organisations ou les
individus à s’opposer à un changement qui leur est imposé. Dans les faits, confier aux
stagiaires un projet de mise en place du 5S présenté comme étant un projet d’entreprise risque
de le décrédibiliser auprès du personnel ou de le marquer comme étant le projet des
stagiaire .Afin d’éviter cela , l’implication du personnel est indispensable .
Après avoir formé les gens sur les principes de la méthode 5S , les sensibiliser de son impact
sur la productivité et la performance de l’entreprise , nous avons réussi à les pousser à
prendre l’initiative d’être des acteurs de changements dans leurs zones .Ceci à travers la
réalisation d’une vidéo où ils transmettent les consignes et les conseils aux autres gens dans le
site qui n’ont pas encore cette culture des 5S .
La vidéo comporte le témoignage des opérateurs des différents départements ainsi que les
chefs d’équipes, c’ était dur de les convaincre au début de participer à ce travail de
sensibilisation mais vu que nous étions toujours sur terrain et prêts de présenter l’aide , ils ont
apprécié cela et accepté de participer.
6
Figure 61:La Video 5S
Pour ancrer cette culture , nous avons communiqué avec le responsable IT , de diffuser la
vidéo sur un écran dans la cantine .Ainsi , tout le monde vont être sensibilisé non pas de la
part des dirigeants de l’entreprises mais de la part des opérateurs eux même qui sont les plus
concernés .
Les besoins en ressources ne s’arrêtent pas au démarrage du projet Lean, mais sont à
envisager sur toute la durée de déploiement du système de management lean et sur du long
terme. Les ressources à allouer sont majoritairement les ressources humaines. Les premiers
efforts portent sur les compétences. Autrement dit : L’entreprise a-t-elle les compétences
nécessaires pour assurer la mise en place et l’amélioration d’une démarche Kaizen.
6
Par conséquent, on nous a confié la préparation des supports de formation et l’animation des
formations dans l’objectif de l’implication et la motivation des équipes pour les conduire vers
l’amélioration et le changement :
Le suivi des indicateurs de performance est au cœur des missions du responsable amélioration
continue. Une analyse du taux scrap par zone est fait mensuellement afin d’identifier les
causes majeures menant au non qualité des pièces et prendre par la suite des décisions
fondées sur les données et non pas sur l’intuition. Pourtant ce travail nécessite de fournir un
grand effort pour l’organisation, le traitement et la visualisation des données sans oublier le
risque d’erreur.
Le temps perdu dans cette mission peut aller jusqu’à trois jours et cela se répète chaque mois
. Après avoir compris la logique de l’analyse faite, nous avons pensé à automatiser ce
processus de traitement des données brutes via la création d’une application avec la langage
VBA sur Excel . Ainsi l’utilisateur de l’application n’a que faire son extraction sur
SAP ,importer la feuille des données sur le classeur Excel où l’application est développée et
tous les graphes et le traitement demandé sera fait automatiquement en quelques secondes.
6
Figure 64:Interface de l'application
Les graphes vont être affichés suivant l’ordre et l’organisation souhaitée comme suit :
6
Réduction du cout d’évacuation du
6
Figure 68:Anlyse du scrap des pièces de la zone peinture
Shopfloor identification :
Pour faciliter l’intégration des stagiaires , visiteurs et nouveaux opérateurs , une identification
des zonee du site a été mise en place .Tout d’abord nous avons localisé les emplacements
nécessitant des repères , le nombre et le type des identifications selon les règles et la norme
suivies par la division mère .
Tableau 6: Identifications des zones
7
Rayon 1 Panneau avec support 2
Rayon 2 Panneau avec support 2
Rayon 3 Panneau avec support 2
Matières premières Panneau avec fil 1
zone emballage Panneau avec fil 1
Produits finis Panneau avec fil 1
zone attente décision Panneau avec fil 1
Après la validation , nous avons conçu le modèle de chaque type , pour les identifications A3
, sont imprimées , plastifiées et affichées dans les zones , pour les autre types la demande
d’achat est faite chez des prestataires qui nous ont livré les panneaux , il nous reste juste de
coordonner avec les techniciens pour les affichés dans les emplacements déterminés.
7
Figure 70:Identification avec support
Lower trim est l’une des pièce produite à PO destiné au projet de la voiture AMI . Puisque le
projet est en cours du phase de stabilisation , à chaque démarrage de production de cette pièce
il y un nombre de pièce non conformes. Contrairement au pièces du projet P21 qui subissent
au broyage , les lowers trims sont gardées sur la zone du scrap et vu la forme de la pièce le
mode de conditionnement adopté n’est pas optimal :
7
Alors , nous avons suggéré deux soutions pour optimiser le mode de conditionnement :
Sulution1 :
Solution 2 :
7
Tableau 7:Tableau comparatif des solutions
La solution une a été apprécié par le département technique et le coordinateur HSE. Après la
validation, on nous a confié d’accompagner les opérateurs dans l’aménagement de la zone de
scrap suivant la méthode décrite dan la solution une, ainsi une fois le camion de transport
arrive le chargement sera passé dans les meilleurs conditions et dans les courts délais.
5S magasin PDR :
Dans l’objectif d’augmenter le degré d’implémentation des 5S dans le site nous avons
travaillé sur la mise en place de la démarche dans le magasin des pièces de rechange dont
l’organisation se considère critique et indispensable afin d’avoir une visibilité sur le niveau
stock des pièces et d’éviter les ruptures de stock des pièces durant les interventions :
7
Figure 72:Rayonnage avant/après
7
Conclusion générale :
Ce projet avait comme objectif principal l’amélioration de l’efficience du site PO Kenitra via
une démarche Kaizen sur plusieurs chantiers et volets.
Pour l’élaboration de ce travail, nous avons commencé sur tous les sujets dans un premier
temps, par un cadrage du projet, suivi d’un diagnostic de l’état existant qui a permis une
analyse qualitative et quantitative, pour bien cerner la problématique et éliminer les
gaspillages existants dans les processus. A la lumière de cette analyse, nous avons établi des
plans d’actions ensuite nous avons calculé l’impact de ses actions sur les projets et les gains
estimés.
Après 4 mois, nous avons pu atteindre des résultats positifs qui se sont traduits en :
Implémentation de la culture 5S
Réduction du temps de changement de séries
Elimination des Mudas.
Création d’une nouvelle répartition de tâches
Gestion des flux
Diminution des temps des arrêts.
Amélioration des conditions de travail
Réduction de la criticité des risques professionnels
7
Annexe
Annexe 1 : Ancien Pace-board
7
Annexe 2 : PDCA du chantier SMED
Plant:
KENITRA PRIORITY STATUS
ALL
Product/Process: 1 High Closed
11-Mar-21
Date of last review: 2 Medium Open
Manal MIORQI
Chairman: 3 Low Overdue
Y.NAIT RAISS, J;BENDAHOU
Participants: Audit Status against initial deadlines:
Raised
Plan (P)
Do (D)
COOlvopeserenddue
Check ( C)
Act (A)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
TIMESCALE
REF ISSUE ACTION Open Deadlin Acheive OWNER P D C A PRIORITY STATUS COMMENTS
Voir une organisation pour faire le changement par deux 16/0/202
CIP 1-High
opérateurs en séquence 1
16/0/202
Formation des opérateurs 2
CIP 1-High
Déplacements unitiles ,Absence d'une
1
organisation standardisée 16/0/202
Ajout d'une étagère dans l'armoire de préchauffage 3
CIP 1-High
16/0/202
Mise en place d'un standard à suivre CIP 1-High
4
16/0/202
6 Difficulté du dévissage des vis à bille Lubrification des vis Techniques 2-Med
9
Temps mort entre la dernière pièce bonne Développer chez les opérateurs un reflexe d'aviser le chef 16/0/203
7 CIP 1-High
et le commencement du changement d'équipe au préalable ( définition nmbre hook pour alerter ) 0
16/0/203
8 Rapprochement du préchauffage Voir la possibilité de le mettre entre M1 & M2 (Si possible) Technique 3-Low
1
7
Annexe 3 :Mode opératoire du changement balancelles
7
Annexe 4 : standard 5S de la zone balancelles/ Déchargement peinture
8
Annexe 5 : SWI du poste Monogramme
8
:
8
Annexe 6 : Fiche du processus standard du poste Monogramme
8
Références bibliographiques :
Livres :
Sites :
-afnorhttps://nouvelleindustrie.wordpress.com/2020/09/29/que-sont-les- 5s/#:~:text=Les%205S
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