Controle de Gestion Social

CONTRÔLE DE GESTION
SOCIALE
REHIOUI MOURAD
Ecole Supérieure de Technologie de Fès
Filière: 2ième année GRH
1
CONTENU DU COURS
 Aspects introductifs .
 Chapitre 1 : Contrôle de gestion de la masse salariale
 Chapitre 2 : Budget des frais du personnel
 Chapitre 3 : les effectifs
 Chapitre 4 : tableaux de bord sociale
 Chapitre 5 : Reporting social
 Chapitre 6 : métier du contrôleur de gestion sociale
 Études de cas
2
OBJECTIFS DU COURS
 Comprendre et utiliser le vocabulaire spécifique au

contrôle de gestion sociale.
 Identifier et comprendre les évolutions des effectifs et
des frais de personnel.
 Piloter la masse salariale et analyser les sources
d'écarts de la masse salariale.
 Connaître la typologie des indicateurs RH
pour construire un tableau de bord.
3
ASPECTS INTRODUCTIFS
4
 Les rapports des hommes avec le travail, les formes

d’organisation de la production, les modalités des
rapports professionnels ont subi de profondes
transformations.
 Ces mutations dans les activités et les modes
d’organisation ne sont pas neutres du point de vue des
systèmes d’information et de contrôle.
 Les nouvelles attitudes face au travail, les nouvelles
façons d’organiser et de motiver les hommes exigent
de nouvelles formes du pilotage et du contrôle.
5
 Comment les concevoir ? Comment les mettre en

œuvre, en développant notamment les pratiques du
contrôle social ?
 Ce sont des interrogations auxquelles ont tenté de

répondre les entreprises qui ont dû affronter plus
précocement ces changements et dont l’extension
s’impose maintenant au plus grand nombre.
6
Le contrôle de gestion au sens global consiste à

contrôler la performance de l'entreprise aussi bien au
niveau de la maîtrise des coûts, du niveau d'activité, de la
qualité et du respect des délais.
Si les matières premières et les équipements sont
importants dans la recherche de performance, l'élément
déterminant de cette quête est évidemment le personnel.
7
 Le personnel est à la fois l’artisan principal de la

création de valeur ajoutée et l’une ou même la charge
comptable principale d’une entreprise. De ce constat
est née la notion de contrôle de gestion sociale qui est
centrée sur l’étude de la performance des ressources
humaines de l’entreprise.
 Le contrôle de gestion sociale est devenu dans
beaucoup d’entreprises une branche essentielle du
contrôle de gestion.
8
 Cette matière consiste globalement à contrôler la

performance des ressources humaines de l’entreprise et à
rechercher un équilibre satisfaisant entre le coût de la
masse salariale, son efficacité et le maintien de
la motivation du personnel.
9
Pourquoi le contrôle de gestion sociale ?
Demain de nouvelles façons de travailler...
1- L’abandon progressif d’un système taylorien :

 Un des changements majeurs des dernières décennies
réside dans la suspicion progressive portée sur le schéma
taylorien en tant que modèle de référence de
l’organisation du travail.
10
2- Nouveaux salariés et nouveaux regards sur le travail, les

générations Y et Z
 Les nouveaux salariés souhaitent comprendre et adhérer
avant d’exécuter.
 Ils privilégient la qualité de la vie de travail, aussi bien à
l’intérieur de l’entreprise que dans la vie extra-
professionnelle
 Ils recherchent des carrières autant que des emplois, des
possibilités de formation autant que des rémunérations.
11
3- Le changement dans les produits et la performance

Au-delà du changement des mentalités au travail, trois
facteurs d’évolution engendrent de façon décisive des
évolutions dans le contrôle de la gestion d’une
organisation moderne:
 La complexité croissante du mix des productions
 Le développement des formes de « non price
competition ».
 L’évolution des sources de la performance
12
4- La mobilisation des ressources humaines

 Agir pour la mobilisation afin de développer
l’engagement des salariés est devenu courant dans les
organisations publiques ou privées.
 C’est l’engagement qui fait qu’un salarié travaille
plus efficacement qu’un autre, apporte à l’entreprise
des solutions innovantes, continue à défendre l’image
de l’entreprise en dehors de son temps de présence,
s’investit complètement dans les projets.
13
5- Du contrôle des choses au pilotage des ressources

humaines
 Au-delà d’inévitables phénomènes de mode,
l’ensemble des transformations majeures qui viennent
d’être évoquées se traduit par des vagues de fond qui
conduisent aux évolutions de la gestion et du
contrôle.
14
Qu’est-ce que le contrôle de gestion sociale?
 Le contrôle de gestion sociale est une des composantes

et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un
système d’aide au pilotage social de l’organisation
ayant pour objectif de contribuer a` la gestion des
ressources humaines dans leurs performances et leurs
coûts. Bernard Martory
15
Objectifs du contrôle de gestion sociale

• INFORMER :
•Suivre des données sociales
•Mesurer les résultats des politiques sociales
• DIAGNOSTIQUER :
•Détecter des dysfonctionnements
•Identifier leurs causes
• PREVOIR
•Alerter les responsables sur des dysfonctionnements
•Anticiper des évolutions
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• GERER
• Améliorer la gestion sociale
• Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.
Outil de pilotage et de reporting :

 Pour la fonction R.H.
 Pour la direction générale
 Pour les divers centres de responsabilité
17

 Le contrôle de gestion sociale se présente donc comme
un processus permanent organisé, qui repose sur
l'accompagnement actif de la DRH à l'atteinte des
objectifs qu'elle s'est fixée dans le cadre de la stratégie
de développement de l'entreprise.
 A ce titre, il doit permettre l'identification des facteurs
clés de succès du potentiel humain de l'entreprise et
fournir les indicateurs de la mesure de leur
performance.
18
Contrôle de gestion sociale stratégique

vs opérationnel
 Le contrôle de gestion sociale stratégique : permet à
la direction d’appréhender la nature des hypothèses
conditionnant, de manière déterminante pour le long
terme, les activités et les structures de l’entreprise
jugées les plus aptes à lui permettre de réaliser ses
finalités.
19
 Le contrôle de gestion sociale opérationnel : est le

système qui incite chaque responsable à gérer les
facteurs clés du succès dans le sens requis par la
stratégie, qui lui permet de comparer le déroulement
de son action aux objectifs du plan à court terme et
d’identifier la cause des divergences éventuelles afin
d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre.
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Audit social vs contrôle social

 En matière sociale, l’objectif de l’audit consiste à
garantir la qualité des informations traitées dans la
fonction personnel, à permettre la maîtrise des coûts
sociaux et à vérifier l’application des choix
stratégiques de la direction.
 Le contrôle social relève d’une pratique courante de
l’entreprise en vue de préparer, coordonner et
contrôler la décision sociale.
21
Trois différences fondamentales distinguent les deux

procédures :
 l’audit social ne s’opère pas dans la continuité
 l’audit social peut être interne ou externe, il peut être
opéré sur une partie de l’entreprise (usine, service) ou
une catégorie clé de population.
 l’audit social concerne prioritairement les grandes
organisations décentralisées
22
CHAPITRE 1 : CONTRÔLE DE
GESTION DE LA MASSE
SALARIALE
23
INTRODUCTION DU CHAPITRE
La masse salariale est une variable clé incontournable pour la

maîtrise des frais de personnel. Le maintien de son évolution
est le premier souci de toute entreprise, elle est à la fois la
préoccupation pour :
Les responsables de personnel, dans la mesure où elle traduit
les conséquences de la politique de la rémunération.
Les financiers et les trésoriers du fait qu’elle est considérée
comme étant l’engagement le plus significatif de l’entreprise ;
Contrôleurs de gestion et budgétaires à cause de son critère
clé pour le contrôle des frais de personnel.
24
DÉFINITION DE LA MASSE SALARIALE
 La masse salariale représente la somme des

rémunérations que paie une entreprise. Le montant et
les composantes de la masse salariale diffèrent selon
le contexte dans lequel on la définit.
1- Masse salariale sociale
 La donnée la plus facilement accessible réside dans la
Déclaration Sociale
 Cette déclaration permet aux organismes sociaux de
vérifier les montants versés et d’attribuer les droits
des salariés, de pré-remplir la déclaration d’impôts sur
le revenu,
25
DÉFINITION DE LA MASSE SALARIALE
2- Masse salariale comptable

 La masse salariale, selon la définition utilisée en
comptabilité, concerne alors les charges de personnel,
à savoir les rémunérations du personnel, les charges
sociales ainsi que les provisions (congés payés,
indemnités de départ à la retraite…).
26
617 Charges de personnel
6171 Rémunération du personnel
61711 Appointements et salaires
61712 Primes et gratifications
61713 Indemnités et avantages divers
6174 charges sociales
61741 Cotisations de sécurité sociale
61742 Cotisations aux caisses de retraite
61743 Cotisations aux mutuelles
6176 Charges sociales diverses
61761 Assurances groupe
61763 Allocations aux œuvres sociales
61764 Habillement et vêtements de travail
6177 Rémunération de l'exploitant
61771 Appointements et salaires
61774 Charges sociales sur appointements et salaires de l'exploitant
6178 Charges de personnel des exercices antérieurs
27
LA M.S AU CŒUR DES CHOIX STRATEGIQUES
 La M.S est considérée comme étant une composante

managériale à la quelle est dépendu l’équilibre
économique et sociale de toute organisation. Elle
constitue donc une variable stratégique de direction
générale.
28
 La Masse salariale et les équilibres financiers

Les décaissements des rémunérations mensuelles
entraînent des problèmes de trésorerie, ce qui impose
un suivi très serré de la M.S mensuelle. Elle
s’accapare un grand morceau de gâteau en matière de
la valeur ajoutée, surtout dans les activités des services
dont l’activité est basée principalement sur les
ressources humaines.
29
 La Masse salariale et les équilibres financiers

Ceci mène à dire que la M.S est une variable importante
qui influence l’équilibre financier d’une entreprise. Il
s’avère nécessaire donc, pour un manager, de prendre
en conscience des mesures à travers les quelles il
pourra assurer une planification, une gestion
pertinente et un suivi de la M.S tout en tenant compte
des autres engagements et de la politique financière
de l’entreprise.
30
 La masse salariale et l’équilibre social

La masse salariale est un facteur d’équilibre social dans la
mesure où l’on trouve son influence :
 au niveau du climat social, de l’image sociale interne et
externe de l’entreprise ;
 dans le sentiment d’équité interne que peut engendrer la
répartition salariale ;
 dans l’éclatement et la résolution de beaucoup de
conflits qui trouve leurs sources, directement ou
indirectement, dans le niveau de la rémunération au sens
large.
31
 La M.S comme étant un outil d’intervention

stratégique
La M.S peut être envisagée comme étant la variable
résultante des différentes modalités d’intervention de
politiques sociales et d’actions en vue d’améliorer les
performances.
32
Son importance s’explique donc au niveau :

 de la politique sociale : la M.S est considérée comme un
miroir qui reflète et traduit tous les résultats de la
politique sociale. Ainsi, toute décision importante de la
gestion des ressources humaines, mérite d’être traduite
préalablement en termes de la M.S.
 de la performance : La plupart des interventions, en vue
d’améliorer la performance, passent par l’évolution de la
M.S.
33
 Pour mieux synthétiser, le tableau de la page suivant nous

permet de bien concevoir l’importance de la masse
salariale au cœur des choix stratégiques de l’entreprise.
Équilibres financiers de Équilibres sociaux de
l’entreprise l’entreprise :
• Climat
UNE VARIABLE CLEF • Conflits
MASSE SALARIALE
Outil de la politique sociale : UN OUTIL

Outil de performance :
• Liée aux embauches et • Promotions
départs • Primes
• Rémunération • Rémunérations
• Activités
34
EXPLOITATION BUDGÉTAIRE DE LA M.S.
 Les approches budgétaires de la masse salariale

peuvent naturellement se fonder sur l’historique des
données réelles de rémunération antérieure.
 Pour ce faire, on va extraire de la base des données
servant à la détermination mensuelle des paies,
l’ensemble des informations nécessaires au calcul des
budgets de frais de personnel et à l’évaluation de la
M.S.
35
CALCUL DE LA MASSE SALARIALE
L’évolution de la masse salariale d’une année à une autre

doit tenir compte de différents phénomènes :
les augmentations des salaires dites générales, c'est-à-
dire s’appliquant à tous les salariés ;
les augmentations de salaires dites individuelles (mérite
ou promotion).
les mouvements de personnel en entrées (embauche) ou
en sorties (en retraite, démission, ou licenciement)
36
 Principe de calcul
La base de calcul d’une masse salariale s’appuie sur un
recensement exhaustif des éléments de salaires
stables de décembre de l’année qui précède la
projection : il s’agit de l’ensemble des éléments fixes
de la rémunération comme les appointements ou les
salaires de base mais aussi certaines primes dès lors
qu’elles évoluent comme ce salaire (prime
d’ancienneté, assiduité ou autre …)
37
Cette masse salariale dite « de base » évolue en fonction de plusieurs

paramètres : des paramètres liés à l’évolution de l’emploi comme les
variations d’effectifs. Ces mouvements de personnel peuvent être par le
schéma suivant :
Masse salariale et mouvement de personnel
(Zone 3)
Personnel sortant
En cours d’année
(Zone 2)
Effectif stable
(Zone 1)
Personnel embauché
(Zone 4)
J F M N D 38
 Mode de calcul de la M.S :
39
 Notion d’effet de report

 Effet en niveau
C’est la variable de salaire mensuel d’un individu ou

d’un groupe de personnes entre deux dates données.
Salaire décembre N
salaire décembre N+1
40
 Evolution en masse
C’est la variable du salaire annuel d’une personne ou
d’un groupe de personnes entre deux années
successives.
Salaire annuel N
Salaire annuel N - 1
41
 L’effet de report :
L’effet de report consiste à calculer l’incidence des
augmentations de salaires intervenues au cours d’une
année sur la progression de la masse salariale de
l’année suivante :
Salaire mensuel de décembre N x 12
Salaire annuel de l’année N
42
Effet d’effectif :
Évolution de la MS causée par la variation des effectifs
au cours de périodes étudiées
Effet de structure :
Évolution de la MS causée par le changement dans la
répartition de la population entre les différentes
catégories au cours des périodes étudiées
Effet de noria :
Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées
et de sorties du personnel au cours de la période étudiée
43
CHAPITRE 2 : BUDGET DES
FRAIS DU PERSONNEL
44
 Un budget est une prévision chiffrée d'un plan d'action.

La période budgétaire correspond généralement à
l'exercice comptable (12 mois).
 La démarche budgétaire permet d'impliquer le
personnel, à travers les centres de responsabilité, en
donnant des objectifs et les moyens de les atteindre.
45
Les budgets sont établis de façon hiérarchique.

 Budget des ventes : Recense les prévisions de ventes de
l'entreprise en volume et en valeur pour les produits finis ou
marchandises. (Si l'entreprise est industrielle, elle calcule en
fonction des ventes prévues et des quantités stockées la quantité
de biens qu'elle doit fabriquer).
 Budget des achats : En fonction des ventes et productions
prévues, l'entreprise prévoit les achats HT qu'elle doit réaliser.
Elle calcule la TVA et les achats HT.
 Budget des investissements : Le budget de production et la
stratégie de l'entreprise permettent de connaître les besoins en
immobilisations et de déterminer les investissements à réaliser.
46
 Budget des autres charges : Récapitule les charges hors

approvisionnement qui seront mises en œuvre dans le cadre du
processus de production à venir. L'entreprise enregistre
toutes les autres charges : les salaires, les charges sociales,
les impôts...
 Budget de la TVA : Récapitule toutes les lignes de TVA des
budgets précédents. Récapitule les prévisions de TVA à
décaisser ou de crédit de TVA à reporter pour les mois à venir.
 Budget de trésorerie : Le budget de trésorerie récapitule les
prévisions de trésorerie pour les mois à venir.
47
Budget des
ventes
Budget de
production
Budget des Budget des Budget des

investissement approvisionnement autres charges
Budget de
TVA
Budget des Budget des

décaissements encaissements
Budget de
trésorerie 48
PRÉSENTATION DU BUDGET DES FRAIS DU
PERSONNEL
 Le budget des frais de personnel présente et analyse

l’ensemble des composantes comptables et
financières directement liées au personnel et les
projette dans le futur.
 Le budget « frais de personnel » consiste à mettre en
relation les données de masse salariale avec les
effectifs afin d’obtenir le coût total des frais de
personnel.
49
LE BUDGET COMME LEVIER DE LA PERFORMANCE
Les entreprises performantes ont comme critères communs :

 Un climat social : tenant compte de toutes les facilitées
favorisant le travail, et qui permettent de mobiliser et
impliquer le personnel dans l’exercice de leur tâches dans des
meilleures conditions.
 La gestion prévisionnelle : qui traduit les perspectives
stratégiques dans les différents domaines fonctionnels.
Le budget de frais de personnel est un outil qui permet de
concrétiser ces éléments de la performance. Les budgets sont
à la fois des outils du pilotage et des outils de simulation des
choix économiques et sociaux.
50
Budget des frais du personnel : outils de pilotage

 Les budgets des frais de personnel constituent, un outil lié
aux variables associées à la main d’œuvre. Il sert comme
base de données organisée pour le pilotage de l’ensemble des
choix ayant un rapport avec la main d’œuvre.
 La base de données constituée par le budget des frais de
personnel permet de déchiffrer, selon les besoins de pilotage,
des données concernant les coûts globales de la main d
´œuvre et des critères à base desquels on peut projeter des
perspectives en matière de la rémunération individuelle,
performance, coûts des sous unités et leurs masses salariales.
51
Budget des frais de personnel : outils de simulation

Il consiste à arbitrer l’incident de certains choix sur les
équilibres financier de l’unité. Ces simulations permettent
de faciliter les arbitrages dans la gestion des l’emploi et des
rémunérations. Elles concernent les 5 variables suivantes :
 Le temps
 Les effectifs
 La rémunération
 Le niveau des charges sociales
 L’organisation
52
DÉMARCHE D’ÉLABORATION DU BUDGET DES F.P
L’estimation de ses frais de personnel passe par la

détermination de la masse salariale brute prévisionnelle,
celle-ci comprend:
D’une part, les rémunérations versées au personnel non
salarié, et les charges sociales reversées aux organismes
sociaux;
Et d’autre part, les rémunérations versées au personnel non
salarié, c’est-à-dire aux dirigeants sociaux et les charges
correspondantes.
53
DÉMARCHE D’ÉLABORATION DU BUDGET DES F.P
A partir des budgets de poste, le passage aux budgets des

Sous-unités exige que l'on introduise une variable
supplémentaire :
Le niveau des effectifs budgétaires pour chacune des sous

unités, puis pour chaque type de poste.
54
Les mouvements d'effectifs
1- détermination des effectifs de production à budgéter :
Compte tenu d'un état du système productif, peu flexible a
l'horizon budgétaire, les variables déterminant les niveaux
d'effectifs théoriques optimum sont toujours les mêmes :
les niveaux de production à réaliser;
le temps de travail moyen disponible par poste;
le niveau de performance des hommes et des équipements et
surtout les possibilités de son amélioration.
Nombre d’heures ou de journées de travail nécessaire
Niveau d’effectif =
Nombre d’heures ou de journées disponible par salarié
55
2- Détermination des effectifs fonctionnels à budgéter

 Il est évidemment impossible de déterminer une relation
simple entre un niveau "de production" des collaborateurs en
position fonctionnelle et leur temps de travail. Comment par
exemple mesurer la "production" des services financiers ou
du personnel ?
 La tendance est alors de reproduire dans les budgets de N la
situation de la période N-I, moyennant quelques
aménagements à la hausse ou à la baisse.
56
3- Les entrées et les sorties de personnel

Le traitement des entrées et des sorties peut s'opérer à des
niveaux de complexité différents :
 Les départs en retraite
 Le turnover naturel de l'unité
 La mobilité interne
57
CHAPITRE 3 : TABLEAU DE
BORD SOCIAL
58
 M. Gervais définit les tableaux de bord comme "un

système d'information permettant de connaître en
permanence et le plus rapidement possible, les données
indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à
court terme et faciliter, dans celle-ci, l'exercice des
responsabilités".
 C. Alazard et S. Sépari les définissent comme "un
ensemble d'indicateurs organisés en système, suivis par la
même équipe ou le même responsable, pour aider à
décider, à coordonner, à contrôler les activités d'un
service".
59
ÉTAPES D’ÉLABORATION D’UN TABLEAU DE BORD
Mission du responsable
FCS de la mission, points clés de la gestion
Critères ou paramètres de gestion
Indicateurs
Choix d’une fréquence
Mise en forme
Test auprès des utilisateurs et bilans périodiques

60
 Tout commence par la clarification de la mission du

responsable : quels sont ses objectifs, ses clients (internes
ou externes), ses responsabilités, les diverses tâches qu'il
doit accomplir, etc.
 Une fois la mission explicitée, traduite sous la forme de
quelques verbes d'action, on va identifier ses facteurs clés
de succès.
 Cela permettra d'aboutir à des paramètres de gestion
essentiels : la qualité, les délais, les coûts, etc., qu'il
conviendra ensuite de traduire en indicateurs plus précis
et mesurables.
61
 Il conviendra également de relever une fréquence bien

adaptée au temps de l'analyse et de la décision.
 La mise en forme du tableau de bord, les choix de
présentation (données brutes, graphiques, supports, etc.)
sont essentiels.
 Enfin, il conviendra de tester le système avec les
utilisateurs (par exemple, durant les premiers mois
d'utilisation), des audits et bilans périodiques sont
également conseillés. Il s'agira de vérifier que le système
fonctionne, que les utilisateurs en sont satisfaits, que les
indicateurs sont toujours pertinents, etc.
62
PRINCIPAUX INDICATEURS SOCIAUX
 Les indicateurs de gestion sociale seront abordés en fonction

des différents domaines de la gestion des ressources
humaines et de ses problématiques.
 Indicateurs économiques et financiers :
Il s'agit ici de mesurer la contribution économique des

ressources humaines ou de la fonction RH. Les indicateurs
les plus connus sont les indicateurs de productivité,
indicateurs d'efficience, qui mettent en relation un indicateur
de production évalué en volume ou en valeur et un indicateur
de moyen humain (en volume ou en valeur).
63
 Indicateurs économiques et financiers :

Il s'agit ici de mesurer la contribution économique des
ressources humaines ou de la fonction RH. Les indicateurs
les plus connus sont les indicateurs de productivité,
indicateurs d'efficience, qui mettent en relation un indicateur
de production évalué en volume ou en valeur et un indicateur
de moyen humain (en volume ou en valeur).
À cela, il convient d'ajouter des ratios financiers récemment
apparus dans les pays anglo-saxons, notamment avec
l'apparition d'indicateurs de performance financière, visant à
apprécier la création de valeur pour l'actionnaire.
64
Exemples d'indicateurs économiques et financiers
Ratios de productivité :
- CA / Effectifs
- Valeur ajoutée / Effectifs
- Valeur ajoutée / Masse salariale
- Production / Effectifs
Ratios de dépenses en RH
- Frais de personnel / Effectifs
- Masse salariale / CA
Ratios de gestion financière
- Humain Economic Value Added : valeur ajoutée économique (EVA)/Effectifs
- Humain Capital Value Added : CA – (Charges – Rémunérations)/Effectifs

- Humain Capital Return en Investment : Idem/Rémunération
- Humain Capital Market Value : Valeur de marché ajoutée (MVA)/Effectifs
65
 Indicateurs structurels
Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la
structure des effectifs et de l'organisation. Ils peuvent
également servir de benchmark entre plusieurs centres de
responsabilité.
Ajoutons à cela un outil très utilisé en GRH : la pyramide
des âges, qui permet de caractériser la population au
travail selon l'âge et le sexe. Une telle représentation
permet notamment d'anticiper les évolutions futures et de
prévoir des dysfonctionnements à venir. Elle s'avère très
utile dans le cadre de la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC).
66
Exemples d'indicateurs structurels :
Taux d’encadrement
 Effectifs cadres et techniciens / Effectif total
Taux de productifs directs

 Effectifs productifs directs / Effectifs total
67
Champignon Ballon de rugby
Poire écrasée Pelote de laine

68
 Indicateurs de recrutement
La fonction "recrutement" de l'entreprise, compte parmi les
prestations de service que la fonction RH offre à ses
différents clients internes : la direction générale, les autres
départements fonctionnels ou opérationnels…
Á ce titre, elle est soumise à des exigences en termes de
qualité, de délais et de respect des contraintes budgétaires.
69
Indicateurs de gestion du recrutement

Délai d’embauche
 Temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et
l’entrée en fonction d’un candidat
Sélectivité
 Nombre de candidats retenus
Nombre de candidature examinée
Qualité du recrutement
 Nombre de candidats restant au bout d’un an
Nombre de recrutement sur la période
Coût moyen du recrutement
 Coût total des recrutements sur la période
Nombre de recrutements sur la période
70
 Indicateurs "formation"
Comme le recrutement, la formation est également une activité
de service en interne, sous la responsabilité de la fonction
RH. La formation est également stratégique pour
l'entreprise : elle permet l'adaptation au changement,
l'innovation, et le développement des compétences.
Aux indicateurs strictement "formation" nous avons rajouté un
indicateur concernant davantage la gestion des compétences.
Le taux de couverture des compétences (ou postes)
stratégiques est apparu récemment dans les tableaux de bord
stratégiques de type "balanced scorecard".
71
Indicateurs « Formation »
Effort de formation
 Montant consacré à la formation / Masse salariale
Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation
 Nombre de salariés formés / Effectif
 Nombre de participants / Nombre d’inscrits
 Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation, ..)
Budget réalisé / Budget prévu
Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques

Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques /
Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques
72
 Indicateurs "rémunération«
Concernant la rémunération, le contrôle de gestion sociale
peut se subdiviser en trois sous-ensembles :
 le contrôle de la politique de rémunération qui concerne
l'appréciation de la politique de salaire de l'entreprise et le
respect de plusieurs équilibres et objectifs de performance.
 le contrôle de la masse salariale, qui vise à étudier
l'évolution des salaires et ses incidences financières ;
 le contrôle du système "paie", qui s'intéresse aux aspects
techniques de la gestion des salaires.
73
Les indicateurs « Rémunération »

Ratio de rémunération moyenne
 Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel
Ration d’accroissement des rémunérations
 % annuel d’augmentation de l’entreprise / Idem secteur
Ratio de progression du pouvoir d’achat
 Indice des salaires / Indice des prix
Ratios de hiérarchie des salaires
 Salaire moyen catégories les mieux payés
Salaire moyen catégories aux salaires les plus faibles
Ratio de promotion
 Nombre de promotions annuelles / Effectifs 74
 Indicateurs de climat
Le climat social peut être apprécié à partir de plusieurs
indicateurs :
 le turnover : L'idée générale est qu'un nombre important de
départs du personnel traduit un climat social défavorable.
Cependant, dans certains secteurs d'activité, des taux de
turnover importants, peuvent être considérés comme
normaux.
 L'absentéisme : il est également coûteux et source de
dysfonctionnements. Comme le turnover, il génère ses
coûts cachés. Il convient de l'étudier en comparaison dans
le temps et dans l'espace.
75
 Indicateurs de turnover
Turnover
 Nombre de départs durant l’année / Effectif moyen
 Nombre de départs associés à un motif / Effectif moyen
Taux de démission
 Total des démissions / Total des départs

Mesure de stabilité
 Nombre de présents au bout de N mois

Nombre d’embauchés il y a N mois
 Ancienneté moyenne du personnel
76
Indicateurs d'absentéisme
Taux d’absentéisme
 Heures d’absence sur la période
Heures théoriques sur la période
ou
 Heures d’absence / Effectif inscrit x heures théoriques
 Heures d’absence – absentéisme de longue durée / Idem
Mesure de gravité
 Durée totale des absences / Effectif
 Durée moyenne : Nbre total d’heure d’absence / Nbre d’absence
 Nombre d’absences / Effectif
 Nombre d’absents / Effectifs
77
 Les indicateurs de conflictualité qui traduisent une

dégradation du climat et peuvent être annonciateurs de
crises graves.
 La mesure de la satisfaction du personnel. Il s'agit
généralement de réaliser une enquête d'opinion annuelle
auprès du personnel sur l'état de leur satisfaction au travail,
en général (calcul d'un score global) ou vis-à-vis d'aspects
particuliers (rémunération, formation, …).
 La mesure de l'implication du personnel : plus rare dans
son utilisation en tant qu'indicateur de tableau de bord, cet
indicateur peut permettre de mesurer le degré d'implication
du personnel, à travers un score global.
78
 Sonde du climat social
Micro absentéisme
Équilibre salarial Nombre d’absences de – de 3 J Départs des
Nombre d’heures travaillées nouveaux entrants
Var. salaire entreprise
Var. salaire secteur Départs de moins d’1 an
Entrées correspondantes
Trimestre 1
Trimestre 2
Petits incidents
Affectant les salaires
Image externe Micro-conflits Nombre sur le trimestre
Nombre de candidatures Revendications Effectif moyen du trimestre
Nombre de postes offerts Délégations
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre 79
Indicateurs de mesure du risque professionnel

Enfin, plusieurs indicateurs concernant les risques
professionnels et la santé au travail peuvent être suivis.
Exemples d'indicateurs de risque professionnel
Accidents du travail
 Taux de fréquence avec incapacité permanente (IP)

 Nombre d’accidents avec IP
X 1 000 000
Nombre d’heure travaillées
 Taux de gravité des incapacités temporaires : Nombre de
jour perdues / nombre d’heures travaillées x 1000
80
Exemple de tableau de bord avec indicateurs généraux :
81
Exemple de tableau de bord avec indicateurs temps :
82
CHAPITRE 3 : REPORTING
SOCIAL
83
Différence entre TB et Reporting
Dans le fond :
 Les destinataires : Le plus souvent le reporting est destiné à la
hiérarchie tandis que le tableau de bord est destiné lui au service lui-
même.
 Les indicateurs : En général dans le reporting il s’agit surtout des
indicateurs de résultat alors que dans les tableaux de bord il s’agit
d’un équilibre entre les indicateurs de levier et les indicateurs de
résultat.
Dans la forme :
 Les tableaux de bord sont exclusivement un mélange entre les
tableaux et les graphiques et devraient tenir sur une seule page ou
sur un seul écran. Le reporting peuvent aussi être un mélange de
graphiques et tableaux, mais on peut tout aussi bien utiliser les
tableaux uniquement, tout dépend du modèle choisi.
84
Différence entre TB et Reporting
La fonction : Le Reporting a pour objectif en général de contrôler le
travail du subordonné. Le Reporting peut aussi permettre de suivre la
performance d’une direction ou d’un département. Par contre un TB
permet le pilotage, le management et même de gestion du
changement dans une entreprise.
Libellés Tableau de bord Reporting
Fond
Destinataire - Services même Hiérarchie
Indicateurs - Indicateurs de résultat - Indicateurs de résultat
- Indicateurs de levier
Forme - Graphiques - Graphiques
- Tableaux - Tableaux
Fonction - Pilotage de la performance - Évaluation de la performance
- Management de l’entreprise d’un département
- Gestion du changement
85

Controle de Gestion Social

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