Politique de Formation Au Service Du Renforcement Des Capacités Au Sein Des Entreprises

Université d’Abomey- Institut National de la
Calavi Jeunesse, de l’Education

(UAC) Physique et du Sport
(INJEPS)
Mémoire pour l’obtention du Master Professionnel

Centre d’Etudes et de Recherches en Education et en Interventions sociales pour le
Développement
(CEREID)
Sciences et Techniques des Activités Socio-Educatives
(STASE)
OPTION : Andragogie
SUJET
POLITIQUE DE FORMATION AU SERVICE DU

RENFORCEMENT DES CAPACITES AU SEIN DES PETITES ET
MOYENNES ENTREPRISES DE LA VILLE DE COTONOU :
CONTRAINTES ET PERSPECTIVES
Présenté et soutenu par :

Alfred Benjamin DANSOU
Sous la direction du :
Pr Cyriaque S. C. AHODEKON
Professeur titulaire des Universités / CAMES
Juillet 2019
Politique de formation au service du renforcement des capacités au sein des PME de
la ville de Cotonou : contraintes et perspectives 2019
DÉDICACE
À mon père DANSOU Sègbégnon Alphonse et ma mère TCHEDJI Dotou Antoinette.
Réalisé par Alfred Benjamin DANSOU 1

REMERCIEMENTS
Ce mémoire est le résultat d’efforts et de sacrifices de nombreuses personnes. Leurs

connaissances, leurs expériences et leur dévouement m’ont rendu la tâche beaucoup moins
ardue.
À l’issue de ce travail, je saisis donc l’opportunité pour témoigner mes sincères gratitudes à :
➢ mon Seigneur et sauveur Jésus Christ qui ne cesse de me soutenir et me combler de ses
merveilles dans toutes les circonstances de ma vie ;
➢ mon Directeur de mémoire, Pr Cyriaque S. C. AHODEKON, qui a accepté donner de

son temps et de son savoir pour la qualité de ce travail. Votre sérieux, votre
dynamisme, votre compétence et votre sens du devoir m’ont énormément marqué. Ce
travail est pour moi l’occasion de vous témoigner ma profonde gratitude ;
➢ mon enseignant Dr Raymond Bernard AHOUANDJINOU pour son soutien

scientifique. Vous nous avez appris qu’il n’est désir plus naturel que le désir de
connaissance. C’est l’occasion de vous exprimer toute ma considération ;
➢ Pr Jean-Marie FALOLA et Dr Antoine HOUNGA, respectivement Directeur et

Directeur adjoint de l’INJEPS ;
➢ tout le corps professoral et administratif de l'INJEPS pour avoir contribué à la bonne

marche de ma formation ;
➢ mes frères et sœur (Noé, Donatien, Josué, Dieudonné, Victoire et Rémi) pour leur
chaleureuse assistance morale et financière et pour tout leur soutien dans chacune des
difficultés que je rencontre sur mon chemin et dans mes moments de joie. Puisse Dieu
les bénir ;
➢ tout le personnel du Centre de Perfectionnement et d’Assistance en Gestion en

l’occurrence le Directeur général, Dr Rodrigue MONTCHO pour toutes ses actions en
faveur des entreprises béninoises, M. Soulé Paul MIGAN, le Chef Département
Formation et Assistance qui m’a reçu chaque fois que nécessaire en tant que mentor.
C’est l’occasion de vous dire merci pour vos différentes aides portées à ma modeste
personne ;

➢ Mme Élodie FAIZOUN, Directrice de la Promotion de l’Emploi pour sa disponibilité
et sa gentillesse ;
➢ M. Alfred BIAOU, Directeur du Groupe Talents Plus pour l’amabilité dont il a fait
montre ;
➢ mes frères d’une autre mère, Jean-Bertrand BANKOLE, Marvin COOVI et Spéros
HOUNOU pour tous leurs sacrifices et leurs efforts lors de mes moments difficiles.
Recevez ici toute ma profonde admiration.
➢ Isabelle, Anickê, Marie-Christiane, Pélagie MONTECHO pour toutes les attentions à

mon égard. Recevez ici toute ma reconnaissance ;
➢ Ulrich ALANDINKPOVI, Delphin AKLE, Gervais GBESSEMEHLAN, Wilfrid

KOUTCHIKA, Mustapha LADANE et Godwill ODUSHINA pour tous les regards
généreux portés sur moi ;
➢ tous mes camarades de promotion, pour leur collaboration et leur assistance

quotidienne ;
➢ toutes les personnes qui ont bien voulu prêter une oreille attentive aux questions
sacrifiant parfois leurs précieuses heures de travail.
➢ tous les amis, les parents trop nombreux pour que je les cite qui ont contribué à
l’aboutissement de ce travail et qui n’ont point manqué de me soutenir de quelque
façon que ce soit.

SYGLES ET ACRONYMES
ACBF : African Capacity Building Foundation

ANPME : Agence Nationale des Petites et Moyennes Entreprises
CAEB : Centre des Activités Educatives du Bénin
CEA : Commission Economique pour l’Afrique
CED : Centre d’Education à Distance
CEPAG : Centre de Perfectionnement et d’Assistance en Gestion
CPPE : Centre de Perfectionnement du Personnel des Entreprises
DGRCE : Direction Générale du Renforcement des Capacités et de l’Employabilité
DPE : Direction de la Promotion de l’Emploi
DPME : Direction des Petites et Moyennes Entreprises
EI : Entreprise Individuelle
FAO : Food and Agriculture Organization
FC : Formation Continue
FODEFCA : Fonds d’appui au Développement de la Formation Continue et de
l’Apprentissage
FPC : Formation Professionnelle Continue
FSEA : Fédération suisse pour la formation continue
IFU : Imprimé Fiscal Unique
INFOSEC : Institut National pour la Formation Sociale, Economique et Civique
INJEPS : Institut National de la Jeunesse, de l’Education Physique et du Sport
INSAE : Institut National de la Statistique et de l’Analyse Economique
MPMEPE : Ministère des Petites et Moyennes Entreprises et de la Promotion de l’Emploi
OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique
PDC : Plan de Développement Communal
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
PNE : Politique Nationale de l’Emploi
RGPH : Recensement Général de la Population et de l’Habitat

RICA : Rapport sur les Capacités en Afrique
SA : Société Anonyme
SARL : Société À Responsabilité Limité
SONATRACH : Société Nationale de transport et commercialisation des hydrocarbures

LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES
Liste des tableaux :
Tableau 1 : Tableau récapitulatif de la méthode d’échantillonnage ......................................... 53
Tableau 2 : Répartition de la taille de l’échantillon en fonction du nombre de structures ....... 54
Tableau 3 : Présentation des sites de la revue documentaire ................................................... 55
Tableau 4 : Répartition de la taille de l’échantillon en fonction du nombre de sujets ............. 59
Tableau 5 : Classification de l’échantillon de recherche .......................................................... 62
Tableau 6 : Type de formation suivie....................................................................................... 66
Tableau 7 : Existence de mécanisme de suivi et d’évaluation au sein des entreprises ............ 68
Tableau 8 : Attentes à l’issue des formations continues en entreprise ..................................... 72
Tableau 9 : Avis des employés sur la formation professionnelle continue en entreprise ........ 74
Liste des graphiques :
Graphique 1 : Immatriculations d'entreprises de 2007 à 2015 ................................................. 19
Graphique 2: Immatriculations mensuelles d'entreprises ......................................................... 19
Graphique 3: Formes d'entreprises ........................................................................................... 20
Graphique 4: Secteurs d'activités des entreprises ..................................................................... 21
Graphique 5: Immatriculations d'entreprises par département ................................................. 21
Graphique 6 : Niveau d’étude de l’échantillon de recherche ................................................... 63

Graphique 7 : Implication d’une formation complémentaire avant emploi ............................. 64
Graphique 8 : Existence de politique de formation au sein de l’entreprise .............................. 65
Graphique 9 : Rapport entre politique de formation et aspirations des employés ................... 67
Graphique 10 : Origine du choix de participation des employés aux formations .................... 68
Graphique 11 : Raisons de la non-existence de politique de formation en entreprise ............. 70
Graphique 12 : Croisement entre ancienneté et formation continue durant carrière................ 71
Graphique 13 : Rapport entre formation continue et compétences du personnel .................... 73
Graphique 14 : Apports de la formation professionnelle continue à l’entreprise .................... 73
Liste des figures :

Figure 1: Situation géographique et plan de la ville de Cotonou ............................................. 17
Figure 2 : Modélisation schématique du modèle d’analyse ..................................................... 44

SOMMAIRE
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 9
OBJECTIFS ............................................................................................................................. 14
CHAPITRE I. CADRE ET CONTEXTE DE LA RECHERCHE ........................................... 15
CHAPITRE II. PROBLÉMATISATION DE LA RECHERCHE ........................................... 22
CHAPITRE III. DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE .......................................................... 49
CHAPITRE IV. PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS................................ 61
CONCLUSION ........................................................................................................................ 88
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 92
ANNEXES ............................................................................................................................... 97
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 107

INTRODUCTION

Le monde subit d’énormes transformations liées aux progrès qui surviennent dans la quasi-
totalité des domaines de la vie. Cette évolution n’épargne aucune couche de la vie sociale et
professionnelle. Le monde de travail assiste aujourd’hui à de multiples changements et à une
évolution rapide sur le plan technologique, communicationnel, sociologique, culturel,
économique et commercial. C’est ce que soutient Held (1997) quand il affirme que :
Les changements de plus en plus importants et rapides vécus actuellement (ingénierie

simultanée, mondialisation…), le souci de la valeur ajoutée, le service, et un client désormais
au centre, conduisent les organisations à adapter simultanément leurs structures et leur
potentiel humain aux nouvelles exigences pour assurer pérennité et croissance. (p. 11)
L’entreprise que nous considérons comme une institution financière dont le but principal est
de faire des bénéfices en livrant des services se retrouve ainsi donc dans un environnement
socioéconomique très difficile. Face à ces changements, elle doit mettre en œuvre des
stratégies de réponse dont une des composantes concerne la formation et plus généralement,
le niveau de professionnalisme de son personnel d’encadrement. Les nanos, micros, petites,
moyennes et grandes entreprises, les organisations publiques et privées ainsi que les initiatives
de projets existants ou à concevoir doivent ainsi donc s’adapter aux exigences des nouvelles
mutations et des nouveaux défis qui sont imposées par les besoins pressants des populations,
du marché ou des clients. Pour toute entreprise désirant prospérer dans ses activités, garder
hautes ses finances et atteindre le pinacle de son développement, il faut se tourner vers son
personnel et analyser formellement dans la totalité les actions menées par ce dernier. La
valeur de l’entreprise réside en ses performances et sa capacité de gestion administrative,
managériale et procédurale. Moreno (2008) pense qu’au siècle présent, les compétences sont
de plus en plus élevées et la coopération au sein d’une équipe est source de performance et
d’amélioration constante. C’est donc ce qui implique que la logique de poste cède la place à
la logique de compétences du fait que les salariés cessent d’occuper un poste, mais sont
considérés comme porteurs de compétences. L’accent mis sur les compétences et son impact
sur les pratiques de formation est lié à la nécessité de posséder une main-d’œuvre en quantité
nécessaire et de qualité.
L’évolution du monde n’a donc pas laissé en marge l’activité des entreprises et les différents
progrès ont fait de l’homme salarié un indolent dans l’accomplissement de ses tâches. Mais
compte tenu de l’importance de la personne humaine dans la vie sociétale, il est quand même
assez difficile de se passer de ce dernier. Cependant, les compétences peuvent devenir faibles,

voire obsolètes, avec le temps compte tenu de bon nombre de facteurs. Les salariés doivent
pouvoir être en mesure de renforcer leurs capacités en optant pour une formation continue.
La question de la performance du personnel des entreprises est tellement préoccupante dans le

monde que, le 25 septembre 2015, un ensemble d'objectifs mondiaux pour éradiquer la
pauvreté, protéger la planète et garantir la prospérité pour tous, adopté dans le cadre d'un
nouveau programme de développement durable y dédie un objectif. Cet objectif vise à
« assurer l’accès de tous à une éducation de qualité, sur un pied d’égalité, et promouvoir les
possibilités d’apprentissage tout au long de la vie1 ».
L’Afrique n’étant pas un continent à part entière, de par toutes les avancées apparues dans le
monde, elle est également bien touchée. De par ses 54 pays, ce continent compte une panoplie
d’entreprises tant privées que publiques qui sont confrontées au problème de contre-
performance du personnel des entreprises. Les pays africains ont bel et bien manifesté leur
intérêt et leur volonté de travailler en vue d’une évolution axée sur l’ensemble des domaines
porteurs de développement. C’est dans cette vision qu’a été créée l’agence spécialisée de
l’Union Africaine pour le renforcement des capacités : African Capacity Building Foundation
(ACBF) qui se traduit par Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique. Un
sondage en ligne initié par Guitou-Berlion Paul sur ‘’mybeeyes’’ en 2019 a observé que les
entreprises africaines sont en majeure partie confrontées à des problèmes d’ordres
institutionnel, structurel et managérial. Il a notamment identifié la gestion du temps et de la
capacité imprécise, le manque d’adaptation au changement, la communication au sein de
l’entreprise, la perception erronée du cahier des charges et le manque de visibilité sur le reste
des mandats comme facteurs principaux qui minent en grande partie le développement des
entreprises africaines.
L’Afrique et l’Asie du Sud-Est sont aujourd’hui les deux régions du monde les plus menacées
par la pauvreté dans les prochaines décennies … L’Afrique se contente encore de fournir une
main d’œuvre généralement peu efficace parce que sans qualification et mal rémunéré.
(Toure-yacine, 1983, p. 126)
Selon la 2e édition du recensement général des entreprises réalisé par l’INSAE en juin 2010,
le Bénin compte environ 154 839 unités de production et a comme principal pôle économique
le département du littoral. Ce pays est également touché par le problème de faible compétence
1
www.un.org/sustainabledevelopment/fr/objectifs -de-developpement-durable/

du personnel des entreprises qui prend de plus en plus d’ampleur dans tous les secteurs
d’activité. Le rapport d’étude sur la problématique du management moderne des organisations
au Bénin réalisé par le Centre de Perfectionnement et d’Assistance en Gestion (CEPAG) en
2018 a identifié les ressources humaines comme le soubassement sur lequel se fonde la mise
en œuvre des décisions opérationnelles et/ou stratégiques. Il va s’en dire que cela impose des
comportements nouveaux, des attitudes et des approches nouvelles et de la part des
organisations, le développement de leur capacité d’adaptation et d’anticipation par rapport au
jeu des forces en présence au niveau des marchés nationaux et internationaux.
« Gérer n’a jamais été chose facile. Et il devient de moins en moins facile notamment dans un
environnement de réformes où les ressources sont parfois inadaptées aux nouveaux défis. »
(Montcho, 2019, p. 3). En fait, la fonction ressource humaine consiste à valoriser le
développement des habiletés, des aptitudes et du potentiel de chaque membre de l’entreprise
afin de faire face aux changements multiples (politiques, techniques, humains, sociaux).
L’avenir de la formation dépend de sa qualité qui elle-même dépend des compétences de ceux
qui la mettent en œuvre. C’est ce que soutient Doré (2010, p. 234) quand il affirme « les
entreprises qui n’ont pas encore investi dans la formation de leurs salariés vont devoir le
faire si elles ne veulent pas disparaitre ou perdre des parts significatives de marché ». C’est
en appui à cette remarque que le rapport d’étude sur la problématique du management des
organisations au Bénin (CEPAG, 2018) défend que le capital humain doit être revu comme
une revue de troupe, armée et outillée. Plus loin, Montcho (2019) affirme que
… les ressources humaines devront elles-mêmes s’imposer de nouveaux comportements, de

nouvelles attitudes et approches plus dynamiques, proactives ou anticipatrices afin
d’appréhender les nouvelles stratégies opérationnelles qu’engageraient les forces en présence
au niveau des marchés nationaux et internationaux … le renforcement du capital humain
s’impose à toute organisation qui ne voudra pas être déclassée pour mourir de sa plus belle
mort … ces faiblesses devront être corrigées aussi rapidement que possible par des
renforcements de capacités basés sur des thématiques qui permettront l’atteinte des objectifs,
la réalisation des activités, la production des résultats efficients et la réussite des
performances individuelles et collectives, quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles,
trimestrielles, semestrielles et annuelles. (p. 3)
Dans l’objectif de développer les actions et activités des entreprises, il urge de trouver des
solutions à ce phénomène et plusieurs organisations, institutions et centres se sont engagés
dans cette lutte de développement du personnel pour permettre l’essor des entreprises. Le

constat étant fait, des recherches faites par des chercheurs américains, européens et africains
ont prouvé que la réussite de l’entreprise est conditionnée à l’efficacité et la performance de
son personnel (Ouattara, 2009 ; Bernier, 2014 ; Colombo et Stanca, 2008 ; Zaidi, 2014 ;
Leboterf, 1985). Vu la délicatesse que pose le sujet de la performance de l’entreprise, le
renforcement des capacités est identifié comme solution pouvant conduire à une réussite
entrepreneuriale et la formation professionnelle continue apparait donc comme un moyen
nécessaire pour développer les ressources humaines.
Ainsi identifié comme facteur clé de développement des entreprises, la qualité et la pertinence
de la formation première et de la formation permanente apparaissent comme les éléments
porteurs qui conditionnent la réussite ou l’échec des entreprises, et de la vie économique dans
son ensemble. Dans l’optique de faire avancer les actions et activités de l’entreprise, tout le
personnel doit œuvrer de façon culminante en gardant à vue la même visée qu’est celle du
développement de l’entreprise.
Au regard de tous les problèmes de performance que rencontrent les administrations du

Bénin, partant d’une analyse personnelle et des écrits des chercheurs qui ont montré qu’il
existe une corrélation entre performance du personnel et performance de l’entreprise et dans
la logique d’apporter une plus-value à la performance des entreprises du Bénin, cette
recherche s’inscrit dans le champ de la sociologie du travail et des ressources humaines et se
pose donc la question de savoir comment se fait le renforcement des capacités dans les petites
et moyennes entreprises de la ville de Cotonou et quels sont ses effets sur le développement
de l’entreprise ? C’est pour ainsi que cette recherche se fixe pour objectif d’analyser les
pratiques liées au renforcement des capacités au sein des petites et moyennes entreprises de la
ville de Cotonou. Cette recherche n’a pas eu d’estimateurs robustes, mais s’est basée sur un
nombre restreint de petites et moyennes entreprises notamment trente-neuf à raison de trois
(3) par arrondissement pour étude de cas.
La recherche est conduite suivant un plan organisé en quatre (4) chapitres :
➢ après l'introduction qui a permis de présenter, l'objectif de la recherche, le premier

chapitre intitulé cadre et contexte de la recherche, situe géographiquement la ville de
Cotonou, ses caractéristiques sur le plan démographique et organisationnel ;

➢ le deuxième chapitre aborde la problématisation de la recherche qui permet de faire une
revue de littérature sur la question. Il permet d'ébaucher le modèle d’analyse organisant la
recherche, de formuler la problématique et d'énoncer les hypothèses ;
➢ le troisième portant sur la démarche méthodologique suivie, présente les sujets de la
recherche, les outils d'investigation et de traitement des données recueillies ;
➢ enfin le quatrième chapitre est consacré aux résultats de la recherche et à leur analyse
avant de déboucher sur les suggestions.
OBJECTIFS
La question relative à la pratique du renforcement des capacités dans les PME suscite
plusieurs interrogations. Dans cette partie sont présentés les objectifs poursuivis par cette
recherche. Viennent successivement l'objectif général et les objectifs spécifiques.
Objectif général
L'objectif général poursuivi est d’analyser les pratiques liées au renforcement des capacités au
sein des petites et moyennes entreprises de la ville de Cotonou.
Cet objectif général est décliné en trois objectifs spécifiques.
Objectifs spécifiques
Trois objectifs spécifiques découlent de l'objectif général à savoir :

- décrire la pratique de la formation continue au sein des PME de la ville de Cotonou ;
- identifier les contraintes liées à la mise en place d’un mécanisme de renforcement des
capacités au sein des PME de la ville de Cotonou ;
- évaluer les effets de la politique de formation sur le développement social et
économique des entreprises.

CHAPITRE I. CADRE ET CONTEXTE DE LA RECHERCHE

Le premier chapitre est consacré à la présentation du contexte de la recherche. Il sera question
de traiter de la situation géographique de la ville de Cotonou et de ses caractéristiques
sociodémographiques.
Ainsi, la contextualisation est faite en deux (2) sections. La première prend en compte la
situation géographique et quelques données sociodémographiques. La deuxième quant à elle,
consiste en l’exposé de l’organisation des entreprises à Cotonou.
1.1. SITUATION GÉOGRAPHIQUE ET DONNÉES SOCIOECONOMIQUES DE

COTONOU
1.1.1. Caractéristiques physiques et géographiques de Cotonou
La commune de Cotonou est située sur le cordon littoral qui s’étend entre le lac Nokoué et
l’Océan Atlantique, constitué de sables alluviaux d’environ cinq mètres de hauteur maximale.
Elle représente la seule commune du département du Littoral et est limitée au nord par la
commune de Sô-Ava et le lac Nokoué, au Sud par l’Océan Atlantique, à l’Est par la commune
de Sèmè-Kpodji et à l’Ouest par celle d’Abomey-Calavi. Elle couvre une superficie de 79
km2, dont 70% sont situés à l’Ouest du chenal. Les quartiers de l’Est sont reliés à la partie
Ouest par trois ponts.
À l’Ouest de Cotonou, se trouvent le Port Autonome et l’Aéroport International qui font de la

ville, la plus importante porte d’entrée et de sortie du Bénin, tandis que l’Est dispose d’une
vaste zone industrielle.
Cotonou est une ville située le long de la lagune et ouverte sur l'océan Atlantique. Les voies
d'accès de cette ville sont: la mer par le port, la lagune navigable en pirogue; les axes routiers
qui traversent le pays d'Ouest en Est (Accra - Lomé - Cotonou - Lagos) et du Nord au Sud
(Niamey - Malanville - Parakou - Cotonou); le chemin de fer qui relie Parakou à Cotonou et
Porto-Novo; et enfin les airs par l'aéroport international. Situé sur le cordon littoral entre le
Lac Nokoué et l’Océan Atlantique, Cotonou est coupée en deux par un canal, la lagune de
Cotonou, creusée par les Français en 1855. Trois ponts assurent la liaison entre les deux rives.
Sous l'effet de son accroissement démographique, la ville, coincée entre le fleuve et la mer,
s'est étendue vers l'est et l'ouest peu à peu sur les bords d'une rive, puis plus récemment de
l'autre côté de la lagune, et vers le nord englobant plusieurs villages.

Figure 1: Situation géographique et plan de la ville de Cotonou
Source : PDM Cotonou, 2008
1.1.2. Données sociodémographiques de la ville de Cotonou
Ce paragraphe présente les données sociodémographiques de la ville de Cotonou à

travers les aspects de sa population, les activités économiques pratiquées et son organisation
administrative.
Le quatrième Recensement Général de la Population et de l’Habitation (RGPH4) réalisé par

l’INSAE en 2013 a permis de dénombrer 10 008 749 habitants résidents des deux sexes, dont
5 120 929 personnes de sexe féminin, soit 51,2% de la population totale.
À l’instar d’autres villes africaines, la ville de Cotonou a connu une croissance extrêmement
rapide après les années 1950. Cette situation est liée au peu de succès qu’ont connu les
politiques de développement rural et à la faiblesse des revenus en milieu rural, aggravée par la
chute durable des prix des produits de rente. Aussi la ville de Cotonou, contrairement à
d’autres villes béninoises, a bénéficié depuis l’indépendance (1960) d’une forte concentration
des investissements se traduisant par une offre d’emploi supérieure et des revenus salariaux
substantiels. L’une des conséquences de ces inégalités est la croissance de la ville de Cotonou
qui est passée de 5,4% entre 1961 et 1979 ; à 7,7% entre 1979 et 1992 avant de chuter à
2,17% entre 1992 et 2002. Les migrations internes et surtout l’exode rural ont largement
contribué à la croissance de Cotonou. La ville se distingue par son poids démographique
(10%) de la population totale du Bénin en 2002.
Selon le RGPH 4 (INSAE, 2013), Cotonou demeure toujours la première ville du Bénin avec
679 012 habitants en 2013 contre 665 100 en 2002, soit une légère hausse, 2,09% sur la
période 2002-2013, après un accroissement de 2,17% sur la décennie 1992-2002. Cette
situation est un facteur explicatif de la saturation démographique de Cotonou dont les
problèmes environnementaux (pollution sonore, atmosphérique et du sol) et la cherté du coût
de vie contraignent au jour le jour les populations à s’y retirer pour les communes voisines,
Abomey-Calavi, Ouidah et Sèmè-Kpodji, devenues de véritables cités-dortoirs. Le rapport de
masculinité y est de 91,1 hommes pour 100 femmes avec 52% de femmes.
La population de Cotonou demeure toujours en deçà de la barre de 700 000 habitants. Cette
ville dont le rythme de croissance se trouve freiné devient petit à petit une ville simplement
administrative, industrielle et commerciale.
1.1.3. Données des entreprises dans la ville de Cotonou
Sur la période 2007-2015, au total 56928 entreprises ont été immatriculées avec un pic en
2009. Cette année de pic fait suite à l’année 2008 qui marque le démarrage effectif des
immatriculations d’entreprises. Le pic de 2009 s’explique, entre autres, par les différentes
campagnes d’information et de sensibilisation menées depuis 2008, appuyées par l’obligation
faite aux entreprises de fournir l’attestation d’immatriculation à l’IFU. En outre, on note qu’en
moyenne 7000 entreprises sont immatriculées par an si l’on se réfère à la période 2008-2015.

Graphique 1 : Immatriculations d'entreprises de 2007 à 2015
Source : Zoom sur les immatriculations d’entreprises de 2007 à 2015 ; INSAE, 2017
S’agissant de l’évolution mensuelle de ces immatriculations d’entreprises, on constate sur la

période, une tendance relativement volatile du nombre d’entreprises immatriculées par mois
avec un pic en avril 2008. Ce pic pourrait se justifier par le fait que cette forme
d’enregistrement des entreprises à l’IFU a démarré effectivement en février 2008 au Bénin.
Aussi, faudrait-il souligner qu’en moyenne, 594 entreprises (toute catégorie confondue) ont
été immatriculées mensuellement sur la période 2008 à 2015.Toutefois, il faut signaler que les
premières entreprises ont été enregistrées à l’IFU en juin 2007, soit 643 entreprises ;ceci dans
le but de tester la fiabilité du dispositif qui est mis en place pour faciliter les formalités
d’enregistrement aux créateurs d’entreprises avant le démarrage effectif du processus
d’immatriculation des entreprises à l’IFU en avril 2008.
Graphique 2: Immatriculations mensuelles d'entreprises

Au Bénin sur la période 2007-2015, la grande majorité des unités économiques qui ont été
créées ne sont que des microentreprises individuelles 67%, confirmant d’une part, les résultats
du deuxième Recensement Général des Entreprises réalisé au Bénin en 2008 et d’autre part
posant ainsi le problème de leur capacité à faire face aux différents chocs.
Par ailleurs, les Sociétés à Responsabilité Limitée (SARL) constituent la deuxième forme
juridique la plus répandue avec près de 3 SARL sur 10 entreprises créées. Les Sociétés
Anonymes quant à elles restent marginales (2%) en termes d’effectif.
Graphique 3: Formes d'entreprises
En ce qui concerne les secteurs d’activité dans lesquels les promoteurs d’entreprises
investissent au Bénin, on note sur la période 2007-2015 une forte présence des activités
tertiaires. En effet, 8 entreprises créées sur 10 exercent une activité tertiaire à titre principal.
Ensuite vient le secteur secondaire qui englobe 18% des entreprises créées sur cette période
alors que le secteur primaire n’enregistre que 3% de ces entreprises immatriculées à l’IFU.
L’analyse selon les branches d’activité révèle que plus de la moitié des nouvelles entreprises
(55,9%) exerce une activité commerciale. Le commerce est donc l’activité exercée à titre
principal par la majorité des entreprises au Bénin. Après le commerce viennent les activités de
« construction » qui rassemblent 12,2% des unités économiques créées. Les entreprises
exerçant les "Autres activités de service" représentent quant à elles 8,3% des entreprises. Les
autres activités telles que celles liées à la fabrication, à l’information et communication, à
l’hébergement et restauration, à l’agriculture, sylviculture, pêche, aux transports et
entreposage sont plus ou moins équitablement représentées.

Graphique 4: Secteurs d'activités des entreprises
De point de vue géographique, il ressort que le département du Littoral constitué

essentiellement de la ville de Cotonou abrite 53,5% des unités créées et immatriculées à
l’IFU. Cela le maintient au rang de principal centre d’activité économique du Bénin. Suivent
respectivement l’Atlantique et l’Ouémé, départements les plus proches de la ville de Cotonou
qui abrite le Port, avec respectivement 15,1% et 12,6% des établissements de production
enregistrés à l’IFU de 2007 à 2015. Ainsi, ces trois départements concentrent à eux seuls, plus
de 8 unités économiques sur 10 créées sur le territoire national au cours de la période 2007-
2015. Les départements du Borgou, du Mono et du Zou, concentrent chacun, moins de 5% des
nouvelles unités formelles.
Graphique 5: Immatriculations d'entreprises par département

CHAPITRE II. PROBLÉMATISATION DE LA RECHERCHE

Ce chapitre a permis de cerner et de comprendre les contours de cette recherche. Composé de
cinq sections, il a abordé premièrement la clarification conceptuelle, ensuite, une revue de
littérature en rapport avec le sujet puis il a précisé le modèle d’analyse. Dans la quatrième, il a
abordé la problématique et pour finir, il s'est agi de formuler des hypothèses.
2.1. CLARIFICATION CONCEPTUELLE
Nous allons définir certains concepts nécessaires à la compréhension de ce travail. Il s'agit

principalement de l'entreprise, de la formation, du renforcement des capacités et d'autres
concepts afférents.
2.1.1. Entreprise
La notion de l'entreprise n'est pas encore clairement dégagée, pas plus en droit positif qu'en
économie politique. Il en résulte que les auteurs ont donné de l'entreprise un grand nombre de
définitions plus ou moins larges.
Selon Maury et Mull (1980, p. 7), « l'entreprise est un organisme économiquement

indépendant qui combine les facteurs de production dont le prix déterminé sur le marché afin
de produire au moindre coût des biens et services destinés à être vendus. »
Selon Verhulst (1984, p. 10), « l'entreprise est une cellule économique où sont combinés à
l’initiative et sous la responsabilité de l’entrepreneur, les facteurs nature, travail et capital en
vue de la production des biens et services dans un but lucratif ».
Selon Beitone, Cazorla, Dollo et Drai (2001, p. 169), « l'entreprise est une unité économique
dotée d’une autonomie juridique qui combine des facteurs de production (travail et capital)
pour produire des biens et des services destinés à être vendus sur un marché ».
Nous définissons simplement l'entreprise économique (commerciale ou civile), comme tout

organisme qui assure la production (de biens ou services) en réunissant ses trois facteurs
(nature, travail, capital), en vue de l'échange et dans un but lucratif.
Il existe plusieurs types de classification des entreprises notamment la classification selon le

statut juridique, la taille, le secteur d’activités et autres. Pour notre part, en nous basant sur la
charte nationale des petites et moyennes entreprises et des petites et moyennes industries
(PME / PMI) élaborée par la République du Bénin en 2005, nous définissons par petites et
moyennes entreprises (PME) PME/PMI : toute entreprise légalement constituée tenant une
comptabilité régulière, qui n’est pas une filiale de multinationale et qui satisfait aux critères
d’un effectif de cinq (5) à quatre-vingt-dix-neuf (99) employés permanents, puis d’un capital
social compris entre un million (1 000 000) et cinquante millions (50 000 000) de francs
CFA ou des investissements d’un montant compris entre cinq millions (5 000 000) et cinq
cents millions (500 000 000) de francs CFA.
2.1.2. Formation
Selon Doré (2010), la définition de la notion de formation tient compte de deux démarches.
Dans une démarche proactive, elle est l’ensemble des actions qui visent à doter les individus
ou les groupes des compétences cognitives nécessaires afin qu’ils puissent assurer des tâches
et des fonctions qui leur seront confiées au sein d’une organisation. Elle est un processus de
transfert de savoir, de savoir-faire et de savoir-être afin d’améliorer les compétences des
personnes en situation d’apprentissage. Dans une approche fondamentalement
méthodologique, la formation est un processus d’apprentissage organisé à partir des objectifs
qui définissent et précisent les compétences à acquérir par les personnes s’inscrivant dans un
cycle d’acquisition de capital humain. Les compétences acquises, au cours de la formation,
pourront faire l’objet d’une évaluation. (p. 109)
Selon Batal et Charbonnier (2004, p. 103), elle « est parfois utilisée comme outil d’adaptation
à l’organisation ou, au contraire, comme outil de changement de cette même organisation ».
Dans une perspective managériale, la formation est considérée comme un instrument à la
disposition du gestionnaire lui permettant de développer les ressources humaines au sein de
l’organisation. Elle permet l’amélioration quantitative et qualitative du travail, réduit les coûts
de production et contribue à augmenter le moral et la motivation des employés. Elle est un
outil stratégique qui vise à améliorer l’efficacité et la rentabilité en préparant l’organisation à
s’adapter au changement.
2.1.2.1. Formation initiale
Selon la Fédération suisse pour la formation continue (FSEA), la formation initiale

correspond en général à celle qui est dispensée par les institutions d’enseignement,
principalement par l’école quand il s’agit d’enfants, des universités quand il s’agit de jeunes
étudiants ou des écoles techniques qui préparent les étudiants directement à leur intégration

dans le monde du travail. Il s’agit d’une formation très structurée par des programmes rigides
qui durent plusieurs années et qui demandent souvent une participation à temps complet. La
formation initiale est conçue et réalisée en fonction d’une population définie a priori comme
inexpérimentée dans un domaine précis. Il s’agit d’un processus de scolarisation obligatoire
qui donne accès à une reconnaissance sociale et à un diplôme correspondant au niveau de
scolarité atteint. On peut y trouver des enfants, des jeunes et des adultes.
2.1.2.2. Formation des adultes
Selon la FSEA, la formation des adultes est l’ensemble des activités et des processus qui ont
pour résultat spécifique la production de nouvelles capacités ou de nouvelles dispositions chez
un public qui, à l’issue du continuum de la scolarité, a connu ou connait une expérience
d’exercice ou de recherche d’une activité professionnelle ou sociale.
2.1.2.3. Formation continue
La formation continue est la poursuite ou la reprise de l'apprentissage organisé après la

conclusion d'une première phase d'apprentissage à l'école, à l'université ou au travail, afin de
rafraîchir les connaissances, aptitudes et savoir-faire acquis, de les approfondir et de les
enrichir, ou encore d'acquérir de nouvelles connaissances, aptitudes et savoir-faire. Selon les
auteurs de cette définition, la formation continue n'est plus limitée à des contenus
professionnels et la formation des adultes est pratiquement synonyme de la formation
continue.
La formation continue est un concept intégral qui englobe :
- la formation continue générale et la formation continue à des fins professionnelles ;

- la formation continue en entreprise et la formation continue externe ;
- la formation continue formelle et institutionnalisée et la formation continue informelle.
2.1.3. Politique de formation
Selon Meignant (1997), la politique de formation est
un élément d'une politique d'ensemble dans une entreprise visant à assurer de manière
durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients, l'implication de son personnel, et une
relation positive avec son environnement. Elle formule une volonté exprimée par la direction
générale, engage toute l'entreprise et porte sur les axes essentiels qui vont orienter les

décisions et les actes de gestion de la formation et par extension de gestion des compétences.
(p. 79)
Selon lui, la politique de formation poursuit trois finalités : consolider l’existant, accompagner
et faciliter les changements et préparer l’avenir.
Selon Doré (2010, p. 113), en s’appuyant sur l’analyse collective et individuelle des besoins
de formation, la politique de formation est une « opération qui consiste à concevoir, planifier
et évaluer des activités d’apprentissage en vue d’optimiser les ressources humaines par
l’acquisition et la mise en œuvre des compétences requises pour la réalisation des objectifs
partagés au sein d’une organisation ».
Pour Sevilla (2011), la politique de formation est
l’architecture institutionnelle et organisationnelle dont dépendent en principe les pratiques en

matière de formation. En fait, ces instruments, institutionnels d’un côté (politiques de
formation), et organisationnels de l’autre (ressources humaines consacrées à la formation),
façonnent les marges de manœuvre des individus pour s’approprier des savoir-faire dispensés
par la formation. (p.138)
En effet, la politique de formation aide l’entreprise à déterminer et à préciser les innovations à

mettre en place en vue d’assurer son développement. Les activités d’une politique de
formation et de perfectionnement des ressources humaines doivent permettre :
- l'acquisition, le maintien et le développement des connaissances, des attitudes et des

habiletés pour faciliter ou favoriser l'intégration à l'emploi ;
- le maintien et le développement des compétences nécessaires à l'accomplissement des
tâches et des fonctions au niveau de l’organisation ;
- au personnel de s’adapter aux changements ;
- le développement de l'organisation en fonction des priorités établies.
2.1.4. Renforcement des capacités
La compétence est l'ensemble de connaissances, aptitudes, valeurs et attitudes qu’un agent ou

un individu utilise pour bien remplir sa fonction, c’est-à-dire pour mener à bien les missions
qui lui sont assignées.

Pour Le Boterf (1999, p. 36), la compétence « c’est le résultat d’une combinaison pertinente
entre plusieurs ressources ». Les ressources dont parle Le Boterf font référence à
l’équipement incorporé à la personne et à l’équipement de son environnement (réseaux
relationnels, instruments, banques de données, connaissances, aptitudes, expériences, etc.).
À Bück (2003, p. 106) de renchérir que la compétence est « un agencement résultant de la

combinaison d’une multitude de connaissances, de savoirs, d’expériences, de talents et
d’aptitudes acquis au fil du temps par un individu et une organisation ». Être compétent, c’est
mettre en application, en situation professionnelle, les capacités que l’on a acquises en vue
d'exercer convenablement une fonction ou une activité.
Selon l’OCDE, le renforcement des capacités a trait aux processus par lesquels les individus,
les organisations et la collectivité dans son ensemble libèrent, créent, renforcent, adaptent et
préservent les capacités au fil du temps.
Selon la FAO, le renforcement des capacités est traditionnellement associé au transfert des
connaissances et à la formation des individus, mais il s'agit d'un processus de changement
complexe, non linéaire et de longue haleine, dans lequel aucun facteur isolé (par exemple,
l'information, l'éducation et la formation, l'assistance technique, le conseil en matière de
politiques, etc.) ne peut expliquer en lui-même le renforcement des capacités. Il contribue à
répondre aux besoins spécifiques en couvrant les trois dimensions interdépendantes des
individus, des organisations et de l'environnement porteur.
2.2. REVUE DE LITTÉRATURE
Les questions du renforcement des capacités dans les entreprises ont été abordées par
plusieurs auteurs, analystes et chercheurs. Nous allons présenter leurs travaux en relation avec
la question qui se pose à nous.
L’entreprise se trouve aujourd’hui confrontée à des changements multiples qu’elle doit

anticiper si elle veut poursuivre son développement dans son environnement économique et
social. Pour cette raison, elle doit notamment appliquer une politique de formation et la
gestion des compétences. La formation professionnelle continue prend aujourd’hui une grande
importance pour plusieurs raisons, elle est examinée comme un moyen pour réaliser ses
objectifs, elle est considérée comme une source de l’enrichissement de portefeuille des

compétences de l’entreprise, mais aussi elle aide à réaliser de bons résultats en améliorant la
qualification des agents et leur performance dans leur poste de travail, et préparer à
l’occupation des nouveaux postes, tout cela qui amène vers une productivité équivalente à
leurs salariés.
Les effets de la formation en entreprise ont été analysés d’une manière extensive dans la
littérature sur le capital humain probablement à cause de son modèle qui prédit une relation
directe entre productivité et formation (Barron et al., 1989). Il apparait aussi que le débat au
sein de la littérature économique du travail concerne principalement le fait que les entreprises
peuvent profiter ou non des retours sur leurs investissements en formation. À ce titre, les
recherches qui ont estimé l’impact de la formation sur la productivité à partir de données au
niveau de l’entreprise (Ballot et al., 2006; Barrett et O’Connell, 2001; Colombo et Stanca,
2008; Zwick, 2006) ne sont pas unanimes quant à l’ampleur et au sens de l’effet possible de la
formation sur la productivité. Aussi, la majorité des études recensées mesure la productivité
par la valeur de la production ou la valeur ajoutée par travailleur à partir d’une fonction de
production de type Cobb-Douglas.
Bouteiller et Cossette (2007) ont montré que le transfert de connaissances n’est pas
automatique et que certaines conditions organisationnelles et humaines peuvent influencer
l’effet de la formation sur les objectifs à atteindre.
 La formation continue comme pilier de développement des entreprises
Bernier (2015) analyse les effets possibles des dépenses de formation formelle sur la
productivité des entreprises canadiennes.
La recherche s’appuie sur les données de l’Enquête sur les Milieux de Travail et les Employés
(EMTE) de Statistique Canada de 1999 à 2005, auprès d’un échantillon de 1621
emplacements. L’auteur modélise la relation entre la formation et la productivité à l’aide
d’une fonction de production Cobb-Douglas, en intégrant les investissements en capital
physique et une variable technologique. Cela a permis de montrer que les dépenses de
formation contribuent à accroitre la performance des établissements, via la productivité, de
façon progressive dans le temps. Les dépenses effectuées au cours d’une année donnée
influent significativement sur la productivité jusqu’à trois années plus tard, là où elles
atteignent leur maximum d’effet, pour se stabiliser par la suite. Les résultats suggèrent que les
investissements en formation au sein des entreprises soient considérés davantage comme un

atout, plutôt qu’une simple obligation financière à l’appui d’une stratégie globale de
développement des compétences au sein des entreprises.
Il ressort des résultats de la recherche obtenue que l’évaluation des retours des
investissements de la formation dans les entreprises doit tenir compte des effets sur le court et
le moyen terme pour avoir un portrait global des rendements. Il ressort aussi des résultats que
la hausse de la productivité qui résulte des dépenses en formation, en tenant compte
notamment des investissements en capital physique, procurerait une incitation à de nouveaux
investissements en formation, ce qui permettrait d’expliquer, en partie et sous différentes
contraintes, pourquoi certaines entreprises, comparativement à d’autres, ont plus de succès.
Ces résultats permettent de soulever un paradoxe : celui de la rentabilité observée des
dépenses de formation d’un côté, mais de l’autre, l’hésitation du monde des affaires à investir
en cette matière pour leurs propres employés.
Cette évaluation des effets de la formation est concentrée au niveau de l’impact de la

formation sur un indicateur quantitatif de performance. Il laisse donc de côté le processus de
formation avec les étapes liées à l’apprentissage, à l’évaluation des acquis et au transfert des
connaissances, mais également les objets de la formation.
Pour Bahouche et Bordjihane (2015), la formation est un investissement stratégique

qui permet de développer la qualité, la pertinence et productivité des systèmes de la formation
professionnelle continue. Elle est partie intégrante de la politique de gestion des ressources
humaines et elle constitue également une condition nécessaire à tout processus d’innovation
ou de changement dans la mesure où elle permet l’adaptation et de développement des
compétences des travailleurs en fonction des évolutions des emplois.
Selon les auteurs, la formation professionnelle continue constitue un facteur important dans le
développement des compétences. C’est ce qui explique l’importance et l’utilité de la politique
de formation élaborée au sein de l’entreprise SONATRACH, ce qui lui permet d’assurer la
qualification et l’adaptation de son capital humain aux changements technologiques et
organisationnels. Il faut donc retenir alors que la formation professionnelle est considérée
comme facteur primordial du développement des compétences.
La recherche conclut que la formation dans l’entreprise est un facteur d’ajustement et

d’adaptation, et que l’entreprise SONATRACH donne beaucoup d’importance à la formation
de ses salariés dans le but d’acquérir de nouvelles connaissances, méthodes, et techniques de

travail et l’intégration et l’efficacité dans leurs postes de travail. Donc la formation
professionnelle continue est, actuellement, indispensable au niveau des entreprises, ces
dernières doivent impérativement investir dans le capital humain qui est un véritable facteur
pour l’avenir d’entreprise.
Les travaux (Carriou et Jeger, 1997; Ballot et al, 1998, 2001; Haloues, 1997; Dearden
et al, 2006 et Biggs, 1995) ont montré que les effets de la formation continue sont en
corrélation immédiate avec la performance en entreprises. L’investissement dans la formation
continue des salariés apporte à l’entreprise une émergence économique considérable.
Ces résultats sont confirmés d’une part par Ouattara (2009) qui est arrivé à la conclusion selon
laquelle les investissements dans la formation des employés ont un impact positif sur la
performance des entreprises, mais qui trouve que cet effet d’accroissement de productivité se
réalise plus fortement avec au moins une année de retard. Cette recherche montre que la
formation continue réalisée sur une année agit positivement sur la performance des entreprises
au cours de l’année considérée, mais mieux sur le moyen terme c’est-à-dire sur la
performance d’au moins l’année suivante. Cette étude a eu des estimateurs robustes qui
confirment l’hypothèse selon laquelle les investissements dans la formation continue
contribuent positivement et significativement à l’accroissement de la valeur ajoutée, qui
mesure la performance des entreprises, aussi bien dans le court terme que dans le moyen
terme. Une des limites de cette recherche est l’absence d’informations plus larges sur les
caractéristiques des entreprises telles que le niveau de capital physique par année et les
investissements dans la recherche et développement ainsi que la masse salariale.
Pour Fournet et Bedin (1998), la formation professionnelle devient un vecteur

stratégique de la performance et des projets de l'entreprise, confrontée notamment à la
mondialisation des marchés et à l’avènement des nouvelles technologies d’information et de
communication. Pour répondre aux exigences de changement organisationnel et dès lors de
flexibilité que ces défis engendrent, la formation devrait se complexifier et revêtir de
nouvelles formes, au détriment de l'objet stage particulièrement : formations multimédias, en
situation de travail, formations ouvertes, autoformation accompagnée, conseil, appui d'un
centre de ressource et autres. Le recours à cette ingénierie de formation innovante est en partie
lié à de nouvelles pratiques de gestion de la production visant à anticiper le changement des
fonctions de l'entreprise dans différents domaines et à mobiliser le personnel dans des
objectifs de compétitivité toujours plus importants. Du modèle classique de "gestion de la

formation" reposant sur l'administration des moyens à partir de l'analyse des besoins, on
évoluerait ainsi progressivement vers le modèle de "management des systèmes de production
des compétences individuelles ou collectives" mobilisant justement de nouvelles pratiques
formatives plus ou moins formalisées.
Pour Verdier (2008, p. 195), « Depuis une dizaine d’années, la formation tout au long
de la vie s’est progressivement imposée dans l’espace européen comme un référent
incontournable du discours politique et des réformes sur l’éducation, la formation et les
qualifications. ».
La promotion de « l’éducation et de la formation tout au long de la vie » (EFTLV), traduction

de l’expression anglaise bien connue Lifelong learning, a permis au niveau communautaire
d’intervenir dans un domaine d’action, l’éducation et la formation, relevant en principe de la
compétence du niveau national, d’autant qu’il est lié aux spécificités sociétales les plus
affirmées (Maurice, Sellier, Silvestre, 1982). L’éducation tout au long de la vie est fondée sur
quatre piliers : apprendre à vivre ensemble en développant la connaissance des autres,
apprendre à connaitre, grâce en particulier à une culture générale qui apporte les bases pour
apprendre tout au long de sa vie, apprendre à faire par l’acquisition d’une compétence qui
rende apte à faire face à de nombreuses situations et qui facilite le travail en équipe et
apprendre à être pour faire preuve d’ une plus grande capacité d’autonomie et de jugement
qui va avec le renforcement de la responsabilité personnelle dans la réalisation du destin
collectif.
Pour Paradas (1998), la formation professionnelle connait un développement important dans

les PME françaises, mais ne sera reconnue par les professionnels qu’à condition de pouvoir en
évaluer les effets sur la performance de l’organisation. Éléments fondamentaux du
dynamisme régional, les PME disposent de peu d’outils pour se repérer dans l’offre de
formation, souvent coûteuse, mal adaptée et quelquefois inefficiente.
La formation parait plus utilisée dans les PME les plus performantes, qui sont aussi celles qui
ont une réelle politique de formation. Les PME qui s’engagent fortement en formation
apparaissent également comme celles qui fonctionnent le mieux. Celles qui ne poursuivent
qu’une politique ponctuelle et volontiers déléguée paraissent davantage en difficulté.
L’analyse de Paradas (1998) permet de croire à l’existence d’une liaison positive entre
une politique de formation engagée et une meilleure performance. Cependant, les PME qui ne

suivent pas une politique élaborée de formation ne sont pas non plus celles qui affichent de
bonnes performances.
Suivant ces différents résultats, il parait possible d’affirmer qu’il existe effectivement
différentes politiques de formation et que des relations positives entre formation et
performance existent. Il faut retenir que des politiques de formation ponctuelles, où la
formation reste le plus souvent déléguée et finalement peu intégrée aux problèmes concrets de
l’entreprise, sont également liées à des performances négatives.
Une recherche sur les différentes formes d'institutionnalisation de la formation dans les
entreprises québécoises (Doray, 1990) a permis de dégager deux situations caractérisées par
l'absence d'articulation entre la formation et le travail. Dans la première, la formation ne fait
pas l'objet d'une réelle institutionnalisation, bien que dans plusieurs entreprises les
responsables des ressources humaines tentent d'en faire reconnaitre l'importance. Il n'y existe
pas de service de formation ni de responsable ; la formation sur le tas est la seule activité
récurrente. Des activités plus formelles sont quelquefois planifiées comme ajustement à des
changements.
Dans d'autres entreprises, le plan de formation regroupe les demandes ponctuelles exprimées
par les différents départements, le responsable de la formation devant assurer la logistique et
l'organisation des activités. On ne peut parler d'une intégration forte de la formation à la
stratégie de l'entreprise, bien qu'une forme d'institutionnalisation soit présente puisqu'il existe
un poste de responsable de la formation à temps partiel. Filion et Bernier (1989) font le
portrait type des pratiques de formation dans les entreprises de service : formation courte faite
d'activités ponctuelles répondant à des besoins précis, généralement liés à l'évolution des
procédés et des systèmes.
À travers la recherche (Doray et Dubar, 1991), on retient que comme dans les processus
d'innovation dans la grande entreprise, la formation dans les PME joue un rôle de
structuration de nouvelles formes d'organisation et d'accompagnement des nouvelles formes
de mobilité. Elle provoque ou révèle des différenciations internes aux catégories à qui elle
s'adresse. Elle s'accompagne de phénomènes d'exclusion, mais aussi de réintégration partielle.
Elle constitue un élément essentiel de la dynamique de marchés du travail de plus en plus
segmentés. Ainsi, entre les formes diverses d'intégration des salariés à la grande entreprise
compétitive, où l'on essaie de lier transformation du travail, évolution des emplois et
formation, et les formes multiples d'exclusion touchant à la fois des salariés qui ne peuvent
s'insérer dans les innovations et des jeunes qui ne parviennent pas à utiliser les réseaux liés
aux activités d'insertion, il existe d'autres formes d'insertion professionnelle qui sont associées
à des activités économiques, à des formes d'entreprise et à des milieux locaux.
Selon Doré (2010, p. 28),
« Le choix d’une politique de formation à suivre pour assurer le développement économique et

social d’un pays n’est pas toujours facile à faire quand les moyens sont extrêmement limités et
que l’urgence est partout. La formation professionnelle est une composante importante de
toute politique visant le développement économique et social d’un pays et les investissements
dans le champ éducatif sont toujours bénéfiques pour une nation. »
Les entreprises, dans leur grande majorité, n’ont ni accès aux informations liées au secteur de
la formation ni au courant des politiques mises en œuvre dans le champ de la formation
professionnelle par les pouvoirs publics. Avec la compétition et la montée de l’économie de
l’immatériel, la maîtrise des savoirs apparait comme un facteur déterminant de la
compétitivité d’autant plus que « le sort des entreprises, des travailleurs et des économies est
maintenant largement fonction du développement, de l’acquisition et de l’utilisation des
connaissances » Gera S., Lee-Sing C., Newton K. (2001, p. 7).
On retient des analyses de la recherche que les entreprises devraient investir dans la formation
de leurs personnels et profiter de l’ouverture des marchés aux entreprises étrangères pour
augmenter la compétence de la main-d’œuvre si elles veulent mieux se positionner sur le
marché, trouver des solutions pour résister aux pressions concurrentielles et aux facteurs de
l’environnement. Dans les petites entreprises, la formation continue des salariés est perçue
comme une pénalité financière et une contrainte qui nuit au bon fonctionnement de
l’entreprise quand un salarié part en formation. La diversification et l’intensification des
activités dans l’industrie du loisir réclament, pour certains postes, une main-d’œuvre
hautement qualifiée. Les entreprises qui veulent conserver leurs parts de marché doivent être
réactives et avoir une politique de formation ambitieuse.
La faiblesse des ressources mobilisées, l’inapplication des politiques annoncées et la

déficience observée au niveau de la gouvernance du système national de la formation
professionnelle limitent l’impact du secteur de la formation sur le développement global de la
société.

L’investissement en formation ne peut être rentable pour les pays que si et seulement les gens
qui ont été formés avec l’argent des contribuables ont la possibilité de mobiliser et de mettre
leurs capitaux cognitifs et spécifiques, leurs savoirs expérientiels et savoir-faire au service des
entreprises réellement impliquées dans la production des biens et des services. Ce qui suppose
le rétablissement d’un environnement sécuritaire et stable, la réduction considérable de la
fuite des cerveaux et l’engagement du pays dans un cycle vertueux de croissance pouvant
assurer le développement socioéconomique et la compétitivité de l’économie nationale.
La formation en cours d’emploi est donc ainsi un mécanisme qui peut améliorer la
productivité du salarié et rendre l’entreprise plus compétitive.
 Facteurs liés à la pratique de la formation continue
La recherche (Josso, 1983) explore 3 axes de la demande de formation à savoir : les acteurs
individuels et collectifs de la demande de formation, les types de demandes et le jeu de cache-
cache entre les demandes.
Dans un premier temps, la recherche relève les différents acteurs directement impliqués dans
la formation continue notamment les professionnels du terrain avec les sous-groupes qui
résultent de la hiérarchie des fonctions et des spécialisations, les employeurs, les associations
professionnelles et les syndicats et les formateurs et responsables de formation dans les écoles
professionnelles et dans les lieux de travail. Chaque acteur centre ses objectifs de formation
en fonction d’objectifs personnels bien précis.
Dans un second temps, elle a développé les demandes sous la forme de fonctions attribuées à
la formation continue pour répondre aux problèmes des pratiques professionnelles, ce qui a
permis de dégager 6 fonctions : fonction psychologique, fonction psychosociologique,
fonction sociologique, fonction économique, fonction politique et fonction culturelle.
En finale, elle avance un processus de négociation socio-éducative qui articulerait trois axes
de travail : un axe de réflexion des acteurs individuels sur la trajectoire qui les amène à telle
formation ; un axe de réflexion des acteurs collectifs de la profession sur elle-même et ses
rapports à la formation ; et enfin, plus inédit selon elle, un axe de réflexion entre les acteurs
collectifs d’un même champ professionnel.
Restituant les demandes sous la forme de fonctions attribuées à la formation continue pour
répondre aux problèmes des pratiques professionnelles, la recherche a dégagé 6 fonctions :

fonction psychologique, fonction psychosociologique, fonction sociologique, fonction
économique, fonction politique et fonction culturelle. La désignation de ces fonctions par des
genres de connaissances ne signifie pas qu'il est suggéré de penser une organisation de la
formation continue autour de disciplines, mais signifie par contre que les pratiques
professionnelles sont confrontées à des problèmes dont l'analyse et la compréhension
impliquent une ou plusieurs de ces dimensions.
Fonction psychologique : cette fonction relève d'une nécessité de distanciation, de

changement, de ressourcement et de repos en contrepoint des contraintes institutionnelles, de
la lassitude provoquée par une pratique répétitive ou trop spécialisée, de malaises qui naissent
de l'inadéquation entre rythmes individuels et structuration collective du temps.
Fonction psychosociologique : cette fonction renvoie à la connaissance et à la compréhension

des enjeux liés aux rôles et aux statuts sociaux, ainsi qu'aux comportements humains dans la
vie d'un groupe restreint.
Fonction sociologique : beaucoup de demandes renvoient à la saisie : du sens de l'activité

professionnelle en regard de celui d'autres professions, de l'organisation du système social, du
phénomène de spécialisation et hiérarchisation dans le travail, de la division du travail dans
une même activité collective, des processus de décision.
Fonction économique : la formation continue est presque toujours investie d'un espoir
d'accroitre la valeur-travail et sa rémunération. Cette fonction de la formation continue
renvoie aux principes de base de la péréquation des biens et des revenus au sein d'une activité
collective comme dans l'ensemble de la communauté nationale.
Fonction politique : cette fonction regroupe les demandes relatives aux moyens à mettre en
œuvre pour la réalisation de projets. Comment introduire le changement ? Comment gérer le
changement pour les acteurs individuels et collectifs ?
Fonction culturelle : cette fonction recouvre des demandes de compréhension de quatre

problématiques auxquelles tous les acteurs ont fait référence et qui touchent à l'organisation et
à la division du travail dans les sociétés techniquement développées. Les rapports entre action
et connaissances, les rapports interprofessionnels, les rapports entre le professionnel et le
personnel, les rapports entre bon fonctionnement et innovation.

Pour finir, la recherche a abordé un troisième niveau de complexité du phénomène « demande
de formation » qui concerne les modes d'expression des demandes. Elle a dégagé trois modes
d'expression qui rendent compte de l'existence de niveaux en profondeur dans le jeu et la
communication des acteurs et que nous appelons : motivations, besoins et désirs.
Les motivations renvoient aux arguments qui s'appuient sur des idées socialement admises et
reconnues soit par convention collective, soit par communauté d'idées entre personnes d'un
même milieu professionnel. Les besoins renvoient aux arguments qui se réfèrent à des
normes professionnelles ou à des équilibres personnels qu'on invoque lorsqu'il y a un
minimum de confiance, car ils font état de problèmes qui pourraient être interprétés comme
des lacunes professionnelles. Les désirs sont les pans du discours qui émergent lors
d'entretiens, au moment où, en contrepoint de ce qui est vécu quotidien, l'interlocuteur prend
le risque de rêver tout haut.
Pour Bedin et Fournet (2004), l’objectif principal étant d’analyser selon une approche
comparative les pratiques de formation continue dans le secteur de la netéconomie, secteur
dans lequel les cadres, pourtant hautement qualifiés, voient paradoxalement leur situation
professionnelle se fragiliser sous des formes multiples.
Le premier constat porte sur la fonction pédagogique de la formation. Bien qu’en perte de
vitesse dans les pratiques, la Formation Professionnelle Continue est encore représentée
comme un recours, sinon une chance, pour faire face à une fragilisation professionnelle de
type économique. La Formation Professionnelle Continue (F.P.C.), dans son acception
habituelle (stage, journée de formation, formation interne ou externe…) favoriserait
notamment l’adaptation professionnelle des salariés en optimisant la gestion de leurs
compétences, le développement de leur employabilité et leur mobilité, sous réserve qu’ils
soient maîtres de leur parcours de formation.
Le deuxième constat concerne les fonctions sociotechniques de l’autoformation et s’impose

comme un plaidoyer pour une autoformation informelle par l’internet. Cette autoformation
personnelle intégrée à l'activité professionnelle est considérée comme le meilleur moyen de
lutter contre une fragilisation professionnelle de type technologique.
Le troisième constat met en lumière les fonctions politiques et de conseil de la formation. Le

besoin d’accroitre les compétences managériales et le professionnalisme des dirigeants de

start-up est perçu comme « une impérieuse nécessité » pour enrayer une fragilisation
professionnelle de type social interne aux entreprises.
Pour Monville et Léonard (2008), la formation professionnelle revêt une importance

accrue en raison des mutations technologiques et organisationnelles en cours qui appellent
une mise à jour continue des qualifications. Le vieillissement de la population active est une
donnée démographique qui plaide en faveur de son développement. Enfin, les orientations
politiques en matière d’emploi débouchent depuis quelques années sur un discours consacrant
l’adaptabilité et l’employabilité des travailleurs.
Le discours ambiant s’articule autour des notions d’adaptation, d’insertion et de réinsertion

professionnelle. Du point de vue des entreprises, s’agissant de permettre aux travailleurs
d’améliorer leurs compétences et leur qualification et de s’adapter aux évolutions
technologiques et organisationnelles en cours, la formation occupe une place centrale parmi
les mesures intégrées à la gestion des ressources humaines. On s’aperçoit que l’organisation
globale de la formation professionnelle continue est imbriquée au carrefour des politiques
d’insertion, de lutte contre le chômage et de réinsertion professionnelle. L’absence de
formalisation de la formation continue et les inégalités qui en découlent dans beaucoup de
situations invitent les acteurs à se mobiliser davantage et à créer des synergies renforcées dans
le but de définir une stratégie globale de formation continue.
Pour Vero et Sigot (2017), depuis près de quinze ans, les réformes de la formation continue
visent de plus en plus à faire du salarié le principal acteur de sa formation et de son évolution
professionnelle. Une nouvelle sémantique du travail s’installe, associant la liberté à la
responsabilité. Cette contribution explore les conditions de ce couplage entre liberté et
responsabilité en matière de formation continue.
De récents travaux montrent qu’une approche des apprentissages à travers les dynamiques de
travail des salariés constitue un levier à actionner afin que tous, y compris et peut-être surtout
les moins qualifiés, puissent trouver les moyens d’évoluer professionnellement (Fournier et
al., 2017). Mais seule l’enquête empirique, en confrontant cette nouvelle approche à sa mise
en œuvre dans les entreprises, permettra d’en apprécier l’impact et les effets sur la
capacité/incapacité des salariés à infléchir leur parcours. Au travers des quatre dimensions des
capacités – les objectifs de la formation, la liberté opportunités, la liberté-processus et les
réalisations de valeur, l’approche par les capacités ouvre la voie à des approfondissements

empiriques qui permettront de mieux spécifier la liberté des personnes de construire leur
devenir à travers les diverses formes d’apprentissage dans l’entreprise.
 Politique de formation et aspirations des employés
Pour Ntetu (1992), toute organisation, engagée dans un processus de croissance, comporte une
double mission : assurer sa production et garantir le développement de ses employés. Deux
missions difficiles à concilier, car les intérêts qui s'accolent à l'une sont souvent en conflit
avec ceux qui se rapportent à l'autre. Cependant, si des conflits sont inévitables, des
rapprochements aussi sont possibles à réaliser entre ces deux missions de l'organisation. La
production peut, en effet, aider au développement des employés, comme le développement
des employés peut contribuer à l'accroissement de la production.
Dans la tentative de concilier les deux missions, nombreuses organisations recourent à la

formation comme outil susceptible de les aider. Pour ces organisations, cependant, le
problème crucial demeure le choix d'une stratégie qui permet une utilisation plus efficiente de
cet outil qu'est la formation. Deux tendances se dessinent : la tendance qui privilégie
l'intégration des employés et celle qui avantage leurs aspirations en milieu de travail. L’auteur
identifie au travers de cette recherche deux types de stratégie de formation à savoir la stratégie
de type intégration et la stratégie de type aspiration.
La stratégie de type intégration apparait comme une stratégie qui repose sur une philosophie
qui fait de la productivité le but prioritaire de la formation donnée aux travailleurs, en
privilégiant les besoins de l'organisation. Elle guide la mise en place des programmes de
formation assurés sur le lieu de travail ; elle utilise des techniques propres à ce type de
formation (rotation des postes, conseil junior d'administration, coaching, apprentissage, etc.)
pour transmettre un contenu à caractère spécifique, visant à atteindre des objectifs
essentiellement économiques. Cette stratégie est l'apanage des organisations de grande taille,
particulièrement celles du secteur privé. Elle est aussi privilégiée dans la formation des
employés non cadres, ou de toute autre catégorie, lorsque le nombre de clients à former est
élevé. Généralement, dans un contexte où prédomine ce type de stratégie, c'est l'employeur
qui initie la formation et l'employé est invité à y participer, de façon plus ou moins
contraignante.
Quant à la stratégie de type aspiration, elle repose sur une philosophie de formation à
tendance humaniste, mettant l'accent sur l'épanouissement du travailleur et privilégiant ses

besoins de formation. Cette stratégie guide la mise en place des activités de formation se
déroulant hors du lieu de travail (corbeille d'entrée, enseignement programmé, groupe T,
étude de cas, etc.) pour transmettre un contenu à caractère général, en vue d'atteindre des
objectifs humains. C'est la stratégie en vogue dans les entreprises de petite taille,
particulièrement celles du secteur public. Elle est aussi privilégiée dans la formation des
employés-cadres, ou de toute autre catégorie, lorsque le nombre de personnes à former est peu
important. Généralement, dans ce dernier type de stratégie, la participation de l'employé aux
activités de formation revêt un caractère facultatif. Dans un contexte où règne la stratégie de
type aspiration, la formation est développée en collaboration avec l'employé, soit directement,
soit par le biais d'une convention collective ou d'une autre entente.
L'analyse concernant les variables impliquées dans le développement des stratégies de

formation en organisation qui a permis de différencier deux stratégies de formation distinctes,
correspond curieusement à la vision que Vatier (1968) a eue, il y a une cinquantaine d'années,
de la réalité des actions de formation telles qu'elles étaient conduites en organisation. Selon
lui, deux tendances émergeaient de ce domaine : d'un côté, l'organisation cherchait à
améliorer son efficacité en employant le mieux possible chacun de ses employés, de l'autre
côté, les employés cherchaient, à travers la formation et les bénéfices qu'en retirait
l'organisation, à satisfaire leurs aspirations et à améliorer leurs conditions de vie.
Dix ans plus tard, Léquillette et Mourand (1978) partageaient la vision de Vatier et
soutenaient qu'il ne s'offrait que deux options pour une politique de formation des employés:
celle qui considérait que l'amélioration du travail reposait sur la prise en compte de la donnée
humaine et qui visait, en priorité, la satisfaction des travailleurs, et celle qui considérait que
l'amélioration des conditions de travail consistait à mettre en œuvre de nouvelles recettes et
qui privilégiait l'efficacité économique. Pour finir, Boit (1987) distingue la formation pure,
qui vise à développer le potentiel du travailleur, de la formation qui s'intéresse plus aux
résultats, dont les programmes sont conçus pour la mise en œuvre de la stratégie de
l'entreprise et pour l'atteinte de ses objectifs.
« L’accès à la formation, s’il dépend des objectifs des entreprises, s’apparente à une
entreprise de conviction des salariés auprès de leur hiérarchie. Ils doivent défendre un
projet de formation qui répond aux attentes des directions, démontrer une bonne
connaissance des moyens à disposition, ainsi qu’une capacité à valoriser leurs
compétences, tout en anticipant les possibilités de changements de position. Tout

laisse entrevoir le caractère inégalitaire d’une telle conception. Les salariés les plus
armés pour emporter l’adhésion sont ceux dont le profil se rapproche du modèle
attendu par les responsables. Ceux qui ne correspondent pas à ce profil ont peu de
chances de suivre des formations. » (Quenson 2011, p. 116)
Cette investigation des pratiques instrumentalisées déterminant l’accès à la formation des

salariés montre que les déclarations d’intention des entreprises sur la nécessité de renforcer la
capacité des individus à développer leur qualification tout au long de la vie, d’une part, et sur
leur devoir de participer à la diminution des inégalités d’accès à la formation professionnelle
pour accroitre l’efficacité économique, d’autre part, se traduisent, paradoxalement, dans les
faits et les actions, par une certaine restriction de la capacité d’initiative des salariés.
Selon les entreprises, le plan de formation doit rester l’instrument qui détermine l’ensemble
de la politique de formation en fonction des impératifs de productivité et de compétitivité. En
conséquence, les demandes individuelles formulées par les salariés doivent être orientées et
canalisées en fonction de cette référence. Les bénéficiaires ne peuvent réellement s’impliquer
dans la formation parce que leurs choix sont limités à des marges d’autonomie précontraintes.
Cette manière d’envisager la formation montre que la frontière entre plan de formation et
espace individuel de décision ne doit pas être étanche, mais bel et bien poreuse. On voit ici, à
travers la recherche de Quenson (2011), toute l’ambiguïté qui existe entre un droit, qui est
supposé individuel, et un besoin exprimé par les entreprises en des termes collectifs. Celle-ci
diminue considérablement toute démarche de « co-initiative » et de « co-construction »
parce que les employeurs et leurs agents continuent d’attendre de la formation un retour sur
investissement.
2.3. MODÈLE D’ANALYSE
Rendre abordable la performance des entreprises suppose une réflexion qui analyse les tenants
et aboutissants d'une telle initiative. Cela suppose une analyse des déterminants ainsi que des
impacts d'une telle mesure sur la condition humaine. Ainsi, cette recherche prend appui sur la
théorie du capital humain, développé pour la première fois en 1961, par l'économiste
américain Theodore Schultz, approfondi puis vulgarisé à partir de 1965, par Gary Stanley
Becker, qui obtient en 1992 le prix Nobel d'économie pour son développement de cette
théorie et sur la théorie de l’analyse stratégique de Crozier et Friedberg développé en 1977.

 LA THÉORIE DU CAPITAL HUMAIN
Cette théorie postule que
le capital humain est l'ensemble des compétences, qualifications et autres capacités

possédées par un individu à des fins productives. Il peut être inné ou s'acquérir durant le
cursus scolaire, universitaire ou au cours d'expériences professionnelles, par la transmission
de savoirs et qualifications. (Becker, 1994, p.36).
La théorie du capital humain est construite par analogie à la théorie du capital physique.
L'éducation et la formation sont considérées comme des investissements que l'individu
effectue rationnellement afin de constituer un capital productif inséparable de sa personne.
Pour Becker (1994), toute formation est coûteuse. Les coûts relatifs à l'acquisition de
connaissances ne sont que des coûts directs (frais de scolarité et d'entretien). Sitôt que la
scolarité n'est plus obligatoire, l'individu a comme alternative, à l'étude ou la formation
professionnelle, le travail. Les coûts relatifs sont alors de deux sortes : d'une part, un coût
d'opportunité équivalent au salaire auquel l'individu pourrait prétendre s'il travaillait à temps
complet (ce salaire dépend de ses compétences à la période considérée et peut être amputé du
salaire qu'il perçoit effectivement si l'individu partage son temps entre l'étude ou la formation
et un emploi rémunéré) ; d'autre part, un coût direct relatif aux frais engagés pour cet
investissement. En retour, les connaissances acquises procurent à l'individu une source
durable de revenus lorsqu'elles sont utilisées dans le cadre de ses activités professionnelles.
L'acquisition de capital humain contribue, en effet, à accroitre les compétences de l'individu et
ainsi sa productivité marginale. La théorie du capital humain fonctionne par analogie à celle
du capital financier ou physique. On considère que le capital humain est formé de trois
éléments : les compétences, les expériences et les savoirs qui, ensemble, déterminent une
certaine aptitude de l'individu à travailler. De même que le capital physique, le capital humain
peut s'acquérir (par l'éducation), se préserver et se développer (par un entretien à travers des
formations continues et/ou l'attention portée à la santé de l'individu). De même, il doit pouvoir
produire un bénéfice (les revenus perçus lors de la mise à disposition des compétences). On
peut distinguer le capital humain spécifique, qui comprend les compétences non transférables,
et le capital humain générique avec ses compétences transférables. Selon la mise en valeur de
l'un ou de l'autre par l'investissement, l'individu est pris en compte différemment dans
l'économie de gestion.

Qui dit capital, dit investissements. L'investissement en capital humain consiste donc dans
l'ensemble des dépenses effectuées dans ce sens. Ces dépenses sont estimées en deux temps :
on a d'une part les coûts directs (frais de scolarité, de formation...) et de l'autre les coûts
d'opportunité. Ces derniers résidents dans l'arbitrage des individus dans leur gestion du capital
humain. Par exemple, choisir de poursuivre ses études universitaires, plutôt que d'entrer
immédiatement après le Bac dans la vie active, a un coût d'opportunité estimé, le plus
souvent, avantageux par rapport à la situation inverse. Dans tous les cas, on espère un retour
d'investissement.
Selon l'OCDE, en matière économique, le capital humain a une incidence positive à deux
niveaux.
- au niveau micro-économique (l'individu), on mesure le taux de rendement des

investissements en formation sur les revenus du travail (la détention de diplômes est
corrélée à la hiérarchie des revenus).
- au niveau macro-économique, le taux de rendement social mesure l'impact des
investissements sur la croissance économique et l'ensemble de la société.
Nous pouvons résumer notre approche comme suit :
Investissements en éducation :
- formation générique transférable (éducation primaire et secondaire)

- formation spécifique non transférable (enseignement supérieur, formation continue
professionnelle)
Accroissement du capital humain :
- accroissement des revenus (niveau micro-économique)

- développement social et économique, bien-être social (niveau macro-économique)
Dans un contexte de marche vers le développement, rendre performantes les entreprises exige
nécessairement un investissement qui aura pour finalité d'améliorer le capital humain. Cela
permet un développement social et économique harmonieux et contribue à la réduction des
inégalités de revenus. Par ailleurs, l'individu dont les revenus s'accroissent a plus de facilité à
investir dans sa formation spécifique pour accroitre encore plus ses revenus et dans
l'éducation de sa famille.
La théorie du capital humain explique donc comment l'investissement en formation peut

concourir à un développement social et économique d'un pays. Ainsi rendre performantes les

entreprises en passant par le renforcement des capacités du personnel est un investissement
que l'État en général et les entreprises en particulier doivent consentir pour favoriser l’essor
rapide et tendre vers le bien-être des citoyens.
 LA THEORIE DE L’ANALYSE DES ORGANISATIONS
La nature de cette étude nous amène à nous appuyer sur la théorie de l’analyse des
organisations telle qu’elle est présentée par Crozier et Friedberg (1977) dans L’acteur et le
système : les contraintes de l’action collective. Ce modèle d’analyse des organisations obéit
à trois niveaux d’explication à savoir, l’analyse systémique, l’analyse stratégique et le rapport
à l’environnement. Les deux premiers niveaux sont liés : sans l’analyse systémique, l’analyse
stratégique devient une interprétation phénoménologique et sans l’analyse stratégique,
l’analyse systémique reste finalisée et déterministe. L’environnement fournit les ressources
mobilisables, les relais pertinents ou spécifiques associés au système. Cette théorie postule
que
Toute organisation a des objectifs propres et est structurée par un système formel doublé d’un
système informel, mais est influencée par l’environnement, et regroupant des individus divers
mêlant en permanence leurs objectifs et stratégies propres à ceux de l’organisation. (Crozier
et Friedberg, 1977, p.11)
Analyse systémique : le construit
L’analyse systémique vise à mettre en évidence les structures de l’organisation à partir des
textes (lois, décrets, arrêtés, notes) officiels en vigueur. Dans ce travail, il s’agira de voir les
organes qui sont responsables de la pratique de la formation continue, de l’élaboration et de la
mise en œuvre de la politique de formation au sein des entreprises.
Elle analyse aussi le fonctionnement dudit système, met en évidence son organigramme et
précise les points de dysfonctionnements et de conflits.
Analyse stratégique : L’induit
Pour Gouda (1986), le raisonnement stratégique vise à repérer les adaptations choisies par les
acteurs pour atteindre leurs objectifs. Il y a très souvent une divergence entre les objectifs de
l’organisation (action collective) et les objectifs personnels poursuivis par les acteurs
(objectifs individuels) qui ne sont pas toujours déclarés pour des questions de convenances
personnelles. Pour jouer, chaque acteur doit accepter les règles éditées par l’organisation,

mais pendant le jeu, chacun se dote d’une marge de manœuvre qui peut contrarier les objectifs
officiellement déclarés par l’organisation et les acteurs. Crozier a recours au système formel
et au système informel qui encadrent ces deux réalités utilisées par les acteurs pour faire
valoir leurs stratégies.
Le rapport à l’environnement : Le produit
Le rapport à l’environnement permet de prendre en compte l’environnement proche et

pertinent du système d’action concret car, en effet, l’environnement associé du système lui
offre les ressources nécessaires, les informations et les moyens de tous genres (les relais,
l’énergie, les bénéficiaires – clients consommateurs de biens et services (offres) de façon à
maintenir le système en équilibre à travers le jeu des acteurs. Si le système répond à la
demande de l’environnement, ce sera en proposant des offres de produits ou de services et
c’est pour cela que, nous parlons du « produit » une résultante des interactions.
La figure ci-dessous présente un bref résumé des facteurs pris en compte lors de cette
recherche compte tenu du modèle d’analyse.
Figure 2 : Modélisation schématique du modèle d’analyse
ANALYSE DES ORGANISATIONS CAPITAL HUMAIN

CROZIER et FRIEDBERG 1977 BECKER 1994
ANALYSE SYSTEMIQUE
Règlementation- Rapport- Textes- Lois-
Décrets- Arrêtés portant sur la politique NIVEAU MICRO-ECONOMIQUE
de formation en entreprise en particulier
dans le secteur privé en République du Effets de l’existence de la politique de
Bénin. formation sur les divers acteurs directs
intervenant dans le cadre de la
ANALYSE STRATEGIQUE recherche
Actions des divers acteurs intervenants
dans la sphère de l’objet d’étude.
Perceptions – Représentations –
Jugements sur la politique de formation NIVEAU MACRO-ECONOMIQUE
en entreprise.
Impact des investissements en matière
RAPPORT A de formations continues sur la
L’ENVIRONNEMENT croissance économique et sociale de
Cadre dans lequel s’effectue la l’entreprise.
recherche.
Source : Dansou, 2019

2.4. PROBLÉMATIQUE
Le bouleversement qu'a connu le monde occidental depuis la révolution industrielle a sans

doute conféré à l'école une place de choix dans la lutte contre l'inégalité des chances pour la
vie. L'école représente l'une des institutions sociales de base, responsable du mécanisme de
production et de reproduction sociale. L'école représente également l'institution sociale par
excellence de vulgarisation de connaissances et de savoirs. Elle est le noyau de production de
ressources intellectuelles qui ont pour tâche de créer les différents outils qui vont favoriser le
développement et l'évolution culturelle et technologique de la société. (Calixte, 2007, p. 56)
L’école confère donc à l’individu les connaissances et compétences élémentaires et

nécessaires qui le rendent utile à la société en général et en particulier à l’entreprise dans
laquelle il devra faire valoir ses aptitudes et qualifications.
Dans un environnement hautement concurrentiel, la performance d’une entreprise dépend

largement de sa capacité à développer son capital immatériel, c’est-à-dire ses compétences et
expertises. L’entreprise doit être à même de se différencier de ses concurrents. Elle peut y
parvenir en se montrant plus compétitive, plus innovante et réactive face à un marché
capricieux et versatile. Pour cela, comme l’a démontré Toffler (1990, p. 73) « il faut savoir
mobiliser les compétences, car après la force physique et l’argent, le nouveau pouvoir
dominant c’est aujourd’hui le savoir. » Simultanément, l’entreprise doit devenir un lieu de
production et de formation et en analysant ce siècle, il faut admettre que le savoir est
désormais le facteur de production décisif.
Dans ce nouvel ordre de l’environnement des affaires, il importe que les ressources humaines
s’adaptent aux réalités nouvelles. Identifiées comme fondements de la performance de toutes
les entreprises, le développement repose donc essentiellement sur leurs capacités de
production.
La banque mondiale a rendu public le nouvel indice de capital humain dans le monde à
travers un communiqué qui stipule clairement que « 56% des enfants nés aujourd’hui dans le
monde seront privés de plus de la moitié de leurs revenus potentiels à l’âge adulte parce que
les États ne font pas les investissements nécessaires pour produire une population éduquée,
résiliente et bien portante, prête pour le monde du travail de demain2 ». Cette révélation fait
2
www.worldbank.org/en/news/press-release/2018/10/10/if-countries-act-now-children-born-today-could-be-
healthier-wealthier-more-productive

donc réfléchir sur le sort des générations futures. Pour 126 des 157 pays couverts par l’indice,
les données ont pu être ventilées par sexe ; dans ce sous-ensemble de pays, l’accumulation de
capital humain chez les garçons et les filles est encore loin du niveau optimal.
Selon l’ancien directeur de la Banque Mondiale, Jim Yong Kim (2018)
le capital humain est souvent le seul capital des personnes les plus pauvres, c’est un
des facteurs essentiels d’une croissance économique durable et inclusive. Pourtant, les
investissements dans la santé et l’éducation n’ont pas reçu l’attention qu’ils méritent.
Cet indice établit un lien direct entre l’amélioration de la santé et l’éducation des
populations, la productivité et la croissance économique. (p. 5)
Il est donc important que des mesures d’urgence soient prises dans le cadre de
l’investissement dans le capital humain, car toute entreprise doit s’adapter aux changements
imposés par l’environnement liés au développement technologique, à la modernisation, mais
surtout aux exigences du marché concurrentiel qui nécessite l’amélioration des compétences
des travailleurs.
Selon Bouchet (2005),
L’environnement des entreprises connait aujourd’hui des mutations profondes :

internationalisation sous toutes les formes des facteurs de production, part grandissante et
accélération de l’innovation et de la recherche dans la production des biens et services
(conception, gestion, marketing), importance accrue des facteurs financiers dans la décision
industrielle, élargissement de la concurrence aux pays émergents. L’ouverture globale des
économies conjuguées à une accélération technologique sans précédent conduit à des remises
en cause permanentes de l’existant en capital aussi bien technique qu’humain. (p. 51)
L’instabilité de l’environnement des entreprises et la difficulté de le maitriser poussent les

dirigeants à rechercher une certaine flexibilité, à favoriser la créativité et l’innovation pour
pouvoir acquérir des avantages concurrentiels sur les marchés qui assureront leur pérennité.
Une entreprise se doit donc d’assurer une actualisation et une avancée permanente de ses
richesses humaines. Sur ce, les entreprises doivent ajuster sans cesse les compétences de leurs
mains-d’œuvre en fonction de l’évolution de la technologie pour garder leur productivité
élevée.
Retenons donc que le développement des compétences individuelles assure dans l’entreprise
une plus grande mobilisation de ses membres, une intégration et une assimilation de ses

valeurs sociales et favorise le processus d’apprentissage collectif et organisationnel tout en
augmentant la capacité de résoudre les problèmes qu’ils rencontrent dans leur travail grâce
notamment aux compétences acquises et développées.
Selon le rapport sur les capacités en Afrique (RICA, 2017),
… sur la base des indicateurs, on relève que l’Afrique progresse pas à pas dans le
renforcement des capacités, en dépit des nombreux défis auxquels elle est confrontée.
Les indicateurs montrent également que les pays africains ont encore beaucoup à faire
pour améliorer les résultats en renforcement des capacités, étant donné que
l’évaluation des besoins en capacités n’est pas une priorité pour la plupart d’entre
eux. (P. 4)
Il faut donc admettre que si l’investissement dans le capital humain par la formation continue
des ressources humaines est devenu une réalité dans les entreprises du Bénin depuis une
trentaine d’années, son impact sur le développement de ces dernières entreprises n’est pas
aussi absolu. C’est ce que traduit l’indice de capacité du Bénin passé de 52,9 en 2015 à 52,6
en 2016 soit une baisse de 0,3 et également la situation de sous-emploi frappant estimé à 72%
et de chômage faible estimé à 2,4%, ce qui impacte sur l'incidence de la pauvreté monétaire
passé de 33,3% en 2007 à 35,2% en 2009, puis de 36,2% en 2011 à 40,1% en 2015 selon le
profil pays du Bénin (CEA, 2018).
D’après le Rapport sur le Développement Humain (RDH, 2015),
L’Indice de Développement Humain (IDH) du Bénin pour 2015 est de 0,485, ce qui situe le
pays dans la catégorie « développement humain faible » et le place en 167e position sur 188
pays et territoires. Entre 1990 et 2015, l’IDH du Bénin a progressé de 0,345 à 0,485, soit
une hausse de 40,6. Entre 1990 et 2015, l’espérance de vie à la naissance au Bénin a
augmenté de 6,3 années, la durée moyenne de scolarisation a augmenté de 1,9 années et la
durée attendue de scolarisation a augmenté de 5,4 années. Le Revenu National Brut (RNB) du
Bénin par habitant a augmenté d’environ 44,0 % entre 1990 et 2015.
La formation du personnel identifiée comme action principale d’investissement dans le

capital humain et facteur principal de développement des entreprises est inéluctablement la
recette de grâce conduisant à la performance des entreprises. De nombreuses recherches
(Zaidi,2014 ; Bahouche et Bordjihane,2015 ; Metto et Benamer,2011 ; Salgado,2013) ont
démontré que la formation continue et son évaluation constituent des facteurs importants

intervenant dans le développement des activités d’une entreprise. Il faut toutefois admettre
qu’en deçà ou en delà de la formation continue, il existe d’autres facteurs de renforcement des
capacités qui performent et accroissent le développement des entreprises, mais identifiée
comme soubassement de la performance, la formation continue est sans doute le socle et le
pilier de développement des entreprises.
De tout ce qui précède, cette recherche se pose la question principale de savoir en quoi les
politiques de formation peuvent-elles articuler les exigences et aspirations des projets
d’entreprises ? À cette question de recherche principale s’ajoute une question de recherche
secondaire à savoir : la performance des entreprises est-elle conditionnée à l’existence d’une
politique de formation ?
Par ailleurs, il nous semble qu’au Bénin, il n’existe quasiment pas de recherche rigoureuse sur
la question. Ainsi, il nous a paru légitime et indispensable d’analyser les pratiques liées au
renforcement des capacités au sein des petites et moyennes entreprises afin de donner un tant
soit peu une orientation aux politiques nationales. Mais cette question est d’une grande
envergure et peut être analysée sous plusieurs angles. Nous n’avons pas l’ambition ni
l’intention de tout cerner.
2.5. HYPOTHÈSES
Conformément aux objectifs que nous poursuivons, nous formulons les hypothèses suivantes :
- la pratique de la formation continue au sein des PME de la ville de Cotonou ne

respecte pas les exigences ;
- le manque de ressources financières est un facteur qui empêche la mise en place d’un
mécanisme de renforcement des capacités au sein des PME ;
- le développement économique et social des PME est conditionné à l’existence et la
mise en œuvre d’une bonne politique de formation continue.

CHAPITRE III. DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE

Pour mener à bien cette recherche portant sur la politique de formation au sein des petites et
moyennes entreprises, il a été mobilisé une approche méthodologique qui privilégie
l’exploitation documentaire (investigation documentaire) et la collecte des données sur le
terrain (investigation de terrain). De ce fait, la méthodologie adoptée tient compte des
enquêtes réalisées auprès d’échantillons représentatifs des petites et moyennes entreprises, des
cabinets ou centres de formation professionnelle et des institutions ayant rapport avec l’objet
de la recherche.
La recherche a été conduite en trois phases :
- la phase préparatoire : elle a été consacrée à la documentation, à la prise de connaissance

du milieu d'étude, à l'établissement des questionnaires et guides d'entretien.
- la phase exploratoire : elle a permis de constituer la base de sondage et de faire

l'échantillonnage des enquêtés.
- la phase de collecte et d'analyse des données : au cours de cette phase, les questionnaires
et guides d'entretien ont été administrés. À la fin de la collecte, les données ont été traitées
et analysées et le rapport rédigé.
3.1. Type de recherche
L'objectif poursuivi par cette recherche est d’analyser les pratiques liées au renforcement des
capacités au sein des petites et moyennes entreprises de la ville de Cotonou. À cet effet, les
perceptions, représentations et comportements permettront de mieux appréhender le sujet de
recherche. La présente recherche est de nature qualitative et quantitative.
3.2. Pré-enquête
La réalisation d’une pré-enquête a permis de faire une première évaluation des outils, moyens
et ressources dont il fallait disposer pour réaliser effectivement le travail. On a pu mesurer les
risques de ne pas pouvoir couvrir tous les frais inhérents à cette recherche compte tenu de la
panoplie d’entreprises qui se trouve dans la ville de Cotonou. Il s’est donc agi de développer
de nouvelles stratégies. La méthodologie a donc été réévaluée et de nouvelles techniques et
solutions de rechange ont été développées quand les circonstances l’ont exigé.
Cette phase a permis de :

▪ définir l’objet de la recherche et déterminer les moyens matériels (les contraintes
logistiques, le budget et le temps…);
▪ déterminer les objectifs et les hypothèses de l’enquête ;
▪ faire la préparation matérielle de l’enquête c’est-à-dire la pré-enquête proprement dite ;
▪ déterminer l’échantillon proprement dit et choisir les techniques à utiliser.
▪ élaborer les outils de collecte de données.
3.3. Pré-test
Le pré-test constitue une étape déterminante de tout le processus qualifié de pré-enquête. En

effet, avant d'aboutir à la version définitive de nos outils de collecte des données, nous les
avons mis à l'épreuve. Il s'agit du pré-test qui permet d'évaluer l'efficacité des instruments
notamment en ce qui concerne la facilité de compréhension, le degré d'acceptabilité et la
facilité d'interprétation des questions. Ainsi, nous avons effectué une descente sur le terrain au
cours de laquelle nous avons fait un pré-test sur 12 sujets répondants aux caractéristiques de
notre échantillon dans la ville de Cotonou. Le pré-test a donné lieu à la reformulation de
certaines questions, à l’annulation de quelques-unes jugées peu pertinentes ou redondantes.
3.4. Population d’enquête
C'est l'ensemble des sujets concernés par notre recherche. Au regard de la spécificité des
informations à recueillir, nous avons catégorisé notre population d'enquête en trois groupes
selon la nature des informations recherchées. Il s'agit :
- du personnel des PME sélectionnées ;

- des responsables des cabinets ou centres de formation de la ville de Cotonou en
l’occurrence le Centre de Perfectionnement du Personnel des Entreprises (CPPE),
l’Institut National pour la Formation Sociale, Economique et Civique (INFOSEC), le
Centre de Perfectionnement et d’Assistance en Gestion (CEPAG), le Centre
d’Education à Distance (CED), Talents Plus Afrique, RESHUFORM : Fiduciaire
d’Afrique et Afrique Conseil ;
- des responsables des structures étatiques qui interviennent dans le renforcement des
capacités et la gestion de l’emploi notamment le Fonds d’appui au Développement de
la Formation Continue et de l’Apprentissage (FODEFCA), la Direction Générale du

Renforcement des Capacités et de l’Employabilité (DGRCE), l’Agence Nationale des
Petites et Moyennes Entreprises (ANPME), la Direction de la Promotion de l’Emploi
(DPE), la Direction des Petites et Moyennes Entreprises (DPME) et le Ministère des
Petites et Moyennes Entreprises et de la Promotion de l’Emploi (MPMEPE).
Dans l'impossibilité de conduire la recherche sur l'ensemble de la population, il est question

de déterminer, à partir de ces groupes cibles, un échantillon de recherche.
3.5. Échantillonnage
Par définition, un échantillon est une population miniature comportant toutes les
caractéristiques de la population d’étude pour être représentatif (Grawitz, 2001).
L’échantillonnage c'est l'ensemble des opérations permettant de sélectionner un sous-
ensemble d'une population en vue de constituer un échantillon. À ce niveau, nous allons faire
part des méthodes et techniques d'échantillonnage utilisées ainsi que de la taille de
l'échantillon choisi.
3.5.1. Méthodes et Techniques d’échantillonnage
Dans l’optique de mener à bien nos recherches, il a été opéré un échantillonnage au niveau
des petites et moyennes entreprises de la ville. En effet, il est difficile, voire impossible,
d’enquêter toutes les PME de la ville de Cotonou. Il a donc été question, pour des raisons de
temps, moyens financiers et logique statistique, d’opérer un échantillonnage au niveau des
groupes cibles concernés par la présente recherche.
Pour opérationnaliser notre enquête, nous avons eu recours à la méthode d’échantillonnage

probabiliste et à la méthode non probabiliste. Chacune de ces méthodes renvoie à des
techniques d’échantillonnage spécifiques au nombre desquelles nous avons utilisé trois à
savoir : le choix aléatoire, le choix raisonné et la boule de neige.
Selon Quivy et Campenhoudt (1985, p.73), le choix aléatoire simple « consiste à prélever au
hasard suivant un procédé quelconque, une population donnée ». Cette technique nous
permet d’affirmer que dans l’impossibilité de mener les enquêtes auprès de toutes les petites

et moyennes entreprises de la ville de Cotonou nous sommes contraints de faire une sélection
à partir des différents arrondissements qui composent la ville pour servir d’étude de cas.
Selon Grawitz (1996, p.487), le choix raisonné « vise à faire une sélection préalable au sein
d’un groupe qui est bien connu ». Cette méthode nous a servi dans le choix des structures
étatiques qui interviennent dans la politique de formation et dans la gestion de l’emploi dans
le secteur privé, mais aussi dans le secteur public.
La boule de neige quant à elle, comme défini par Champely (2004, p. 28), « consiste d’abord
à dénicher un certain nombre d’individus correspondant à la population d’étude. Il leur est
demandé de répondre au sondage et ensuite de citer, parmi leurs connaissances, d’autres
personnes appartenant également à la population d’étude afin de pouvoir les interroger à
leur tour ». Cette technique nous a servi dans le choix des cabinets et centres de formation de
la ville de Cotonou qui interviennent dans la formation et l’assistance du personnel des
entreprises.
Tableau 1 : Tableau récapitulatif de la méthode d’échantillonnage
Groupe cible Méthode Technique
Petites et Moyennes
Probabiliste Aléatoire simple
Entreprises
Cabinets et centres de
Boule de neige
formation et d’assistance
Non probabiliste
Structures étatiques chargées
de la gestion de la formation et Choix raisonné
de l’emploi
Source : Enquête de terrain, 2019
L’échantillonnage nous a conduits à un total de 52 structures réparties comme présenté dans
la partie suivante ( 3.6. Taille de l’échantillon).
3.6. Taille de l’échantillon
C'est le nombre d'éléments sélectionnés pour faire partie de l'échantillon. Dans cette étude,
nous avons divisé notre échantillon en quatre groupes.

Dans le premier groupe, nous avons les employés des PME sélectionnées pour participer à
l’enquête. Le deuxième groupe de notre échantillon est composé des responsables des PME.
Quant au troisième, il est composé essentiellement des cabinets et centres de formation
professionnelle de la ville de Cotonou sus-cité et pour finir, le quatrième groupe, celui des
structures étatiques.
Tableau 2 : Répartition de la taille de l’échantillon en fonction du nombre de structures

Modalités
Effectifs Pourcentages
Groupe cible
Employés
PME 39 75%
Responsables
Cabinets / Centres de
7 13,46%
formation
Structures étatiques 6 11,54%
Total 52 100%
Voilà ainsi détaillé notre échantillon. Notre enquête s’est déroulée au sein de 52 structures de
la ville de Cotonou, mais tous n’ont pas daigné nous accorder les entretiens tel que nous
devrions le faire.
3.7. Outils de collecte
Les outils de collecte des données sont des moyens qui permettent de chercher les
informations utiles sur le terrain. Ainsi, avons-nous utilisé trois outils qui sont : l'entretien, le
questionnaire et la recherche documentaire.
3.7.1. La recherche documentaire
La présente recherche a fait l’objet d’une recherche de données sur les politiques de formation
au sein des entreprises. La recherche documentaire a consisté à recenser et à explorer les
ouvrages généraux et spécifiques et les divers travaux réalisés sur les différents aspects du
thème. Il a été question d’une analyse documentaire qui s’est soldée par la collecte et le

dépouillement de données dans les articles bibliographiques et électroniques pouvant être
utiles. À ce niveau nous nous sommes servis d’une grille de lecture pour pouvoir établir la
fiche de la lecture qui nous a permis de structurer l’arrière-plan théorique du travail. L'analyse
documentaire nous a permis de recueillir des informations dans les documents consultés dans
les bibliothèques, les statistiques de la commune et dans le service suivi-évaluation de
l’Agence Nationale des Petites et Moyennes Entreprises. Nous avons consulté des ouvrages,
des rapports, articles, etc. Nous avons aussi utilisé des documents issus de nos recherches sur
internet en l’occurrence à travers le moteur de recherche en sciences humaines et sociales
(www.isidore.science) et aussi à partir de Google.
Cette phase a permis de construire le cadre théorique, le cadre conceptuel et la

bibliographie. Elle a aidé également à circonscrire la revue de la littérature, exploiter à fond le
sujet en se référant aux travaux scientifiques, ouvrages, revues, journaux, documents officiels
et données numériques disponibles sur le sujet de recherche. L’analyse faite dans cette partie
n’est ni une analyse de contenu ni une analyse linguistique, mais d’exploitation des
documents. Elle a permis d’avoir une meilleure lecture du sujet de recherche et de peaufiner
les réflexions. Le tableau ci-dessus présente de façon exhaustive, tous les sites qui ont permis
de recueillir les données utilisées dans ce document.
Tableau 3 : Présentation des sites de la revue documentaire
Type de données
Moteurs de www.google.fr
Qualitatives, générales et état de la question
recherche www.isidore.science
www.cairn.info Articles et revues scientifiques
citeseerx.ist.psu.edu Articles et revues scientifiques
www.insae-bj.org Rapports d’études
scholar.google.fr Mémoires et ouvrages
Sites internet www.memoireonline.com Mémoires
hal.archives-ouvertes.fr Articles scientifiques
www.openedition.org Ouvrages et revues scientifiques
tel.archives-ouvertes.fr Thèses
www.theses.fr Thèses

www.persee.fr Ouvrages et revues scientifiques
books.google.bj Ouvrages
gen.lib.rus.ec/scimag Mémoires et articles scientifiques
www.erudit.org Articles, revues et ouvrages scientifiques
classiques.uq.ca Ouvrages scientifiques
Bibliothèque de l’INJEPS Mémoires et thèses

Bibliothèque numérique de
Mémoires, Articles et Thèses
Bibliothèques l’UAC
Bibliothèque du CAEB Ouvrages généraux
Bibliothèque de l’INFOSEC Ouvrages sur la formation continue
Librairie Notre Dame Livres de Guy Leboterf

Librairies
Librairie BUFALO Livres de Ressources humaines
Rapport d’activité et d’études, de plans, projets,
MPMEPE
programmes et politiques gouvernementales
Rapport d’activité et d’études, de plans, projets,
ANPME
programmes et politiques gouvernementales
3.7.2. Le questionnaire
Le questionnaire écrit peut-être défini comme une collection d'indicateurs destinée à relever
les dimensions de l'objet d'étude au moyen d'une investigation empirique. Cette technique est
l'instrument qui a été choisi comme méthode de cueillette des données de nature quantitative
du phénomène.
Il permet d'interroger des individus de façon directive et de faire un prélèvement quantitatif en
vue de trouver des relations mathématiques et de faire des comparaisons chiffrées. Nous
avons eu recours au questionnaire pour recueillir des informations spécifiques auprès des
employés des PME. Il a été bâti d'après la référence aux objectifs de recherche et aux
différents postulats. Il y est question de "thèmes" correspondant aux profils des employés
avant et pendant leurs années de travail. Le questionnaire, comportant 22 questions,
s’adressait exclusivement aux employés des PME. Ce questionnaire anonyme (choix
judicieux pris après l’étape de la pré enquête) débute par une fiche d’identification du
répondant. Les questions sont formulées à partir des principaux thèmes suivants :

informations générales, profil éducatif et de formation, profil environnement de travail et
motifs personnels.
La plupart des questions sont à choix multiples. En donnant la possibilité aux enquêtés de
choisir plusieurs réponses dans une question, on parvient à réduire et même à exclure l’effet
de rejet, ce qui, du même coup, facilite le traitement des données recueillies. Cette manière de
procéder permet de hiérarchiser le choix global du sous-groupe auquel a appartenu l’enquêté.
Le questionnaire s’inspire des hypothèses et des objectifs de la recherche. Le système de
questions fermées avec réponse par case à cocher a été privilégié. Ce type de questions a
facilité l’administration du questionnaire en minimisant le temps que nécessite un grand
nombre de questions. En outre, il facilite le dépouillement et l’analyse des résultats et permet
d’obtenir des réponses précises, la population cible étant constituée de sujets qui sont en
activité professionnelle.
Étant donné la nature de la recherche, le traitement des données a été fait dans le but unique
de répondre aux questions de recherche. Il a permis également d'établir certaines relations
entre les composantes spécifiques des questions de recherche et le modèle d’analyse. Ces
résultats sont décrits dans le quatrième chapitre de la recherche et présentés également sous
forme de tableaux, de graphes…etc.
3.7.3. L’entretien
C'est une technique standardisée qui permet d'obtenir un ensemble très uniforme de données,
il complète et renforce l’enquête par questionnaire. Dans une perspective de triangulation
méthodologique, la technique d’entretien a permis de collecter des données qualitatives en
interrogeant et en dialoguant avec des personnes-ressources travaillant dans le secteur lié au
sujet de recherche.
Cette méthode a paru nécessaire compte tenu de l’importance et de la sensibilité du sujet de

recherche sur certains aspects. Son utilisation permet une compréhension plus approfondie
des informations qu'un questionnaire ne saurait apporter. Des grilles d’entretien constituées de
thèmes et de questions spécifiques ont été les principaux outils de l’entretien. Ils ont été
administrés respectivement aux responsables des PME, responsables chargés de la formation
et de l’assistance dans les cabinets et centres de formation et aux responsables des structures
étatiques qui interviennent dans la formation professionnelle continue et la gestion de
l’emploi et ont permis en outre d’avoir des informations complémentaires et fiables sur la

politique de formation au sein des PME. Ils naviguent essentiellement autour des thématiques
comme politique de formation, pratique de la formation professionnelle continue et impact de
la formation professionnelle continue. Le mode d’entretien privilégié dans ce travail est le
type semi-directif. Le privilège a été accordé aux interviewés d’exprimer librement leurs
idées, points de vue et commentaires personnels sur les différentes questions et l’intervention
ne se fait seulement quand une précision apparait nécessaire. L’entretien tel que le perçoit
Kaufmann (2004) dans une démarche compréhensive doit scrupuleusement respecter la vision
de l’interviewé. Nous avons respecté les opinions que les enquêtés ont émises sans les
influencer.
3.8. Recueil des informations et vérification
L’enquête s’est déroulée de manière assurée, malgré quelques difficultés de terrain dues
principalement au refus de certains employés et responsables de structures de répondre d’une
part au questionnaire et d’autre part de nous accorder un entretien et qui ont tout fait pour ne
pas laisser apparaitre les défauts d’organisation de leurs entreprises.
Une fois que les questionnaires remplis par les enquêtés et retournés en bonne et due forme, il
a été question de les stocker au fur et à mesure. Nous avons donc reçu 96 questionnaires sur
un total de 133 distribués, soit un taux de retour de l’ordre de 72,2%. La vérification des
questionnaires a été faite afin de s’assurer de la conformité de leur remplissage. Cette
opération a permis de valider 87 questionnaires, soit 65,41% des questionnaires ayant été
soumis aux enquêtés.
D’une part, quant aux entretiens des responsables des PME, ayant atteint le seuil de saturation
à partir du onzième entretien, de nouvelles informations ne nous parvenaient plus au fil des
discussions qu’on avait avec les responsables des structures. Nous nous sommes donc arrêtés
à un total de 13 responsables.
D’autre part, sur les 13 structures (cabinets et centres de formation et structures étatiques
devant nous accorder des entretiens, seules 09 ont accepté mener l’entretien avec nous afin de
nous permettre de pouvoir disposer de données primaires devant favoriser les analyses.

Tableau 4 : Répartition de la taille de l’échantillon en fonction du nombre de sujets
Modalités
Effectifs Pourcentages
Groupe cible
Employés PME 87 79,81%
Responsables PME 13 11,93%
Cabinets / Centres de
04 03,67%
formation
Structures étatiques 05 04,59%
Total 109 100%
3.9. Mode de traitement et d’analyse des données
Après les recherches documentaires et les enquêtes de terrain, les données que nous avons
recueillies ont fait l’objet d’un traitement manuel à base essentiellement de WORD et EXCEL
version 2019. De façon concrète, il nous a fallu traiter et analyser les données issues des
investigations. Ce travail s’est effectué en 2 grandes catégories et selon un certain nombre
d’étapes.
1ère catégorie : Données quantitatives

Pour ce qui est du traitement et de l’analyse des données qualitatives, il a été question, dans
un premier temps, de faire un dépouillement manuel et d’inscrire les résultats issus de la
collecte des données dans un classeur (.xls) Excel 2019 afin de pouvoir faire la quantification.
Les questions fermées ont été évaluées en considérant l'effectif total de l'échantillon et de la
nature de l'information. Quant aux questions ouvertes, nous avons fait de chaque proportion
une analyse du contenu. Par la suite, dans un second temps, les données du classeur ont été
transférées dans le logiciel statistique SPSS Statistics version 17.0 afin de pouvoir faire
l’analyse des données et sortir les tableaux et graphiques devant servir pour la présentation
des résultats.
2ème catégorie : Données qualitatives

À ce niveau, grâce au logiciel Sonal version 2.1.41, nous avons créé des balises afin de
pouvoir retranscrire intégralement et fidèlement la totalité des entretiens que nous avons

menés. Après l’étape de la transcription, nous nous sommes servis du logiciel de traitement
qualitatif Nvivo version 10 premium pour souligner toutes les impressions et tous les mots ou
groupes de mots qui présentent un intérêt certain pour la problématique du thème ainsi que
pour les objectifs et pour élaborer des items définis comme des formulations permettant de
caractériser les dimensions, les notions ou les concepts importants évoqués par les personnes
interrogées. Le logiciel Tropes version 8.5.0 (français) nous a permis de faire l’analyse du
texte à partir de scénarios qui sont des classifications hiérarchiques qui permettent de
structurer l'information en fonction de la stratégie d'analyse et aussi à partir d’univers de
référence qui représentent le contexte et regroupent, dans des classes d'équivalents, les
principaux substantifs du texte. Cependant, il importe de notifier qu’en dépit des outils
susmentionnés, notre propre réflexion cognitive a permis d’ausculter chacune des parties de
l’analyse.
3.10. Difficultés rencontrées
Les principales difficultés rencontrées sont au niveau de certains employés qui ont eu une
résistance à notre égard du fait d’après eux, leur emploi serait menacé s’ils répondaient à
notre questionnaire avec franchise.
Il faut ajouter également les difficultés rencontrées pour obtenir les informations auprès de
l’ANPME bien qu’on ait pris le soin de les appeler au téléphone, leur envoyer des courriers
électroniques, leur envoyer une demande avec deux lettres de recommandation en pièces
jointes. Les employés de l’Agence n’ont pas facilité non plus la réalisation de la recherche.
Tous déclarent qu’ils n’ont pas de temps et qu’il faut leur laisser du temps.
Certaines personnalités occupant des fonctions importantes au niveau de l’administration
publique n’ont pas facilité le travail. Elles ont catégoriquement refusé de nous communiquer
les conclusions de certaines études financées avec l’argent des contribuables.
Outre les résistances de quelques fonctionnaires et le refus de certaines organisations de
partager avec nous les informations dont elles disposent et qui pouvaient être utiles dans le
cadre de la recherche, les contraintes financières ont retardé le déroulement de certaines
phases de la recherche.
Dans le chapitre suivant, il a été présenté les résultats, ils ont été analysés et des suggestions
ont été formulées.

CHAPITRE IV. PRÉSENTATION ET ANALYSE DES

RÉSULTATS

Dans ce chapitre, les informations recueillies lors de la collecte des données de terrain font
l’objet d’analyse conformément aux objectifs et hypothèses fixés au seuil de la présente
recherche.
4.1. Présentation et interprétation des résultats
Il parait judicieux de rappeler que la démarche méthodologique combinant aussi bien la

méthode quantitative que celle qualitative a été prisée. Les informations recherchées ont été
obtenues et les résultats quantitatifs sont consignés dans les tableaux et représentés par des
graphiques. Quant aux résultats qualitatifs, ils sont présentés sous forme de verbatims. Ces
résultats serviront de point d'ancrage de l’analyse.
4.1.1. Classification de l’échantillon

Tableau 5 : Classification de l’échantillon de recherche
Modalités
Sexes Effectifs Pourcentages
Cible
Masculin 58 66,67%
Employés PME
Féminin 29 33,33%
Total 1 - 87 100%
Masculin 09 69,23%
Responsables PME
Féminin 04 30,77%
Total 2 - 13 100%
Masculin 04 100%
Cabinets et centres de
formation professionnelle
Féminin 00 00%
Total 3 - 04 100%
Masculin 02 40%
Structures étatiques
Féminin 03 60%
Total 4 - 05 100%
TOTAL GÉNÉRAL - 109 100%

Source : Données de terrain, 2019

On retient de ce tableau que la majorité de nos enquêtés sont de sexe masculin. Cet état de
choses est dû au fait que sur le marché de l’emploi au bénin, « les actifs du sexe masculin sont
un peu plus nombreux que ceux du sexe féminin » (PNE, 2011, p.16).
4.1.2. Profil éducatif et de formation de l’échantillon
Le présent graphique montre le niveau d’étude de l’échantillon ayant répondu au

questionnaire.
Graphique 6 : Niveau d’étude de l’échantillon de recherche
De ce graphique, il ressort que le plus fort taux en termes de niveau d’étude des répondants
est celui de la licence. En effet 39,08% de l’échantillon ont le niveau de la licence, 28,74%
pour le master, 18, 39% pour le baccalauréat, 12,64% pour le brevet d’études de premier cycle
et pour finir 1,15 pour le doctorat.
Le prochain graphique montre le niveau d’implication d’une formation complémentaire à la

formation initiale dans le processus d’obtention du premier emploi.

Graphique 7 : Implication d’une formation complémentaire avant emploi
De ce graphique, il ressort que 77,01% de l’échantillon ont suivi une formation

complémentaire contre 22,99% qui affirment ne pas en avoir fait. Cela explique donc
l’importance qu’ils accordent à la formation et la vision qu’ils ont de cette dernière, la
formation comme facteur principal de développement des compétences.
4.1.3. Pratique de la formation professionnelle continue
Cette partie décrit la pratique de la formation continue au sein des petites et moyennes
entreprises de la ville de Cotonou. Dans un premier temps elle dévoile l’existence ou non de
la politique de formation et dans un second temps fait un croisement entre l’existence de la
politique et la pratique de la formation continue.

Graphique 8 : Existence de politique de formation au sein de l’entreprise
De ce graphique, il ressort que 79,31% des enquêtés affirment qu’une politique de formation
n’existe pas dans l’entreprise dans laquelle ils travaillent. En effet dans la quasi-totalité des
PME de la ville de Cotonou il n’existe pas de politique de formation, c’est ce que pense un
des responsables de cabinet quand il affirme que « De façon globale les entreprises au Bénin
n’ont pas de politique de formation de façon ponctuelle … les structures collectent les
catalogues de formation des cabinets et centres de formation, ce qui veut dire que c’est les
formations proposées par ces cabinets qu’ils ressassent pour en faire leur plan de formation »
S. P. M. Enquêté
D’un autre côté, il faut reconnaitre que les chefs d’entreprises ne comprennent pas
l’importance de la formation professionnelle continue, c’est ce que traduit cette interrogation
d’un directeur général de PME : « Mais non, si je l’ai recruté c’est parce qu’il est compétent,
pourquoi devoir le former ? » M. K. Enquêté
Type de formation
Ici il a été présenté les différents types de formation les plus fréquents dans les petites et
moyennes entreprises de la ville de Cotonou.

Tableau 6 : Type de formation suivie
Type de formation
Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage
valide cumulé
Formation d'intégration 10 11,5 11,5 11,5
Formation de
8 9,2 9,2 20,7
perfectionnement
Formation recyclage 8 9,2 9,2 29,9

Valide
Formation spécialisée 13 14,9 14,9 44,8
Pas de réponse 48 55,2 55,2 100,0
Total 87 100,0 100,0

Ce tableau présente la fréquence de chaque type de formation présente au sein des PME de la
ville de Cotonou. Nous remarquons que sur les 87 répondants, 48 qui correspondent à ceux
qui ont répondu n’avoir jamais fait de formation professionnelle pendant leur carrière n’ont
pas répondu. Certes on note toutefois que la formation spécialisée est plus dominante dans les
PME devant la formation d’intégration, la formation de perfectionnement et la formation
recyclage.
Prise en compte des aspirations des employés

Ce résultat présente l’avis des employés sur l’idée qu’il faut se faire du rapport existant entre
la politique de formation existante au sein de l’entreprise et leurs aspirations personnelles.

Graphique 9 : Rapport entre politique de formation et aspirations des employés
Ce graphique renseigne sur la situation de la prise en compte des désirs des employés dans
l’élaboration de la politique de formation au sein des petites et moyennes entreprises. On note
à travers ce graphique que les aspirations personnelles des employés ne sont pas souvent
prises en compte dans la politique. C’est donc pour cela que 14, 94% ont répondu que la
politique existant au sein de l’entreprise dans laquelle ils travaillent ne prend pas en compte
les aspirations des employés compte 5,75% qui ont répondu par la négation tandis que
79,31% n’ont pas pu répondre à la question compte tenu de la non-existence d’une politique
de formation.
Choix de participation
Le graphique ci-dessus présente l’origine du choix de participation des employés aux
formations.

Graphique 10 : Origine du choix de participation des employés aux formations
Ce graphique dévoile la manière dont les employés des PME participent aux formations
professionnelles continues. Elle présente l’origine du choix de participation. On note d’après
ce graphique que 33,33% font une formation professionnelle continue par obligation de la
hiérarchie contre 11,49% par initiative personnelle. 55,17% qui correspond à ceux qui n’ont
jamais suivi de formation continue durant leur carrière n’ont pas répondu à la question.
Mécanisme de suivi et d’évaluation

Pour la bonne marche de toute activité, il est nécessaire de mener une activité de suivi et
d’évaluation. Ce résultat évalue l’existence d’un mécanisme de suivi et d’évaluation au sein
des PME de la ville de Cotonou.
Tableau 7 : Existence de mécanisme de suivi et d’évaluation au sein des entreprises
Mécanisme de suivi
Effectifs Pourcentage valide cumulé
Valide Non 30 34,5 34,5 34,5
Oui 9 10,3 10,3 44,8
Pas de réponse 48 55,2 55,2 100,0
Total 87 100,0 100,0

Mécanisme d’évaluation
Valide Non 16 18,4 18,4 18,4
Oui 23 26,4 26,4 44,8
Pas de réponse 48 55,2 55,2 100,0
Total 87 100,0 100,0
Les tableaux ci-dessus présentent respectivement l’existence d’un mécanisme de suivi et

d’évaluation après formation. On retient principalement de ces 02 tableaux qu’en majeure
partie dans les entreprises, il existe plus de mécanismes d’évaluation qu’il en existe de
mécanismes de suivi. Par rapport au suivi, 30 sur les 39 enquêtés ayant répondu à cette
question affirment qu’il n’existe pas de mécanisme de suivi et quant à l’évaluation, 16
enquêtés affirment qu’il n’existe pas contre 23 qui pensent contraire.
4.1.4. Contraintes liées à la mise en place de mécanisme de renforcement des

capacités
Cette partie présente les différentes contraintes identifiées dans la procédure de mise en place
d’un mécanisme de renforcement des capacités au sein des petites et moyennes entreprises de
la ville de Cotonou. Elle détaille dans un premier temps les raisons de la non-existence et dans
un second temps analyse les perceptions des différents acteurs du système par rapport au
phénomène.
Raisons de non-existence de politique de formation au sein des entreprise
Plusieurs raisons peuvent expliquer la non existence de politique de formation au des

entreprises. Le graphique suivant présente les raisons identifiées.

Graphique 11 : Raisons de la non-existence de politique de formation en entreprise
De par ce graphique, il est à noter à travers la perception des employés travaillant au sein des
entreprises qu’avec un pourcentage de 45,98%, le manque de volonté des responsables de
l’entreprise est le premier facteur qui bloque la mise en place de la politique de formation au
sein de l’entreprise. Viennent alors successivement le manque de moyens financiers et le
manque de moyens humain avec des pourcentages respectifs de 24,14% et 09,20%. 20, 69%
qui équivaut au pourcentage de ceux qui ont affirmé qu’il existe de politique de formation au
sein de l’entreprise n’ont pas répondu la question.
Ces constats sont homologués par les propos d’un interviewé qui affirme qu’« il faut
reconnaitre, la principale difficulté c’est le manque de vision des leaders des entreprises en
matière de renforcement des capacités des ressources humaines. À cela faut-il ajouter la
trésorerie limitée ou étriquée des entreprises. L’autre difficulté c’est la capacité ou la
manière à élaborer et à mettre en place la politique de formation au sein de l’entreprise ». D.
H. Enquêté
En outre, lors des entretiens un directeur a affirmé « La formation est importante quand un
employé n’arrive pas à réaliser toutes les tâches qui lui sont confiées … aller faire une
formation continue devrait donc être pour ces derniers une initiative personnelle, car
l’entreprise ne peut endosser cette responsabilité » G.B. Enquêté

Causalité entre ancienneté au sein de l’entreprise et formation
professionnelle continue durant la carrière
Il est question ici de faire un croisement entre l’ancienneté au sein de l’entreprise et la

situation de formation continue durant la carrière.
Graphique 12 : Croisement entre ancienneté et formation continue durant carrière
De ce graphique, il faut retenir qu’au sein des PME, bénéficier d’une formation
professionnelle continue est en lien étroit avec l’ancienneté de l’employé. C’est la raison qui
justifie le fait qu’au sein de l’échantillon en fonction du nombre de répondants, ceux qui ont le
plus bénéficié d’une formation durant leur carrière sont les plus anciens (entre 15 et 20 ans).
Viennent alors successivement les catégories de 10 à 15 ans, 5 à 10 ans et pour finir moins de
5 ans.
4.1.5. Apports de la formation professionnelle continue à l’entreprise
Cette partie rend compte de l’avis des enquêtés sur l’apport de la formation professionnelle
continue à l’entreprise.
Attentes à l’issue des formations
En tenant compte de la stratégie des acteurs, chaque participant a ses attentes personnelles au
bout de la formation. Le graphique suivant présente l’avis des enquêtes sur cet état de choses.

Tableau 8 : Attentes à l’issue des formations continues en entreprise
Attentes de la formation
Valide Enrichissement de culture 3 3,4 3,4 3,4

personnelle
Meilleure adaptation au poste 18 20,7 20,7 24,1
Meilleure gestion du flux 2 2,3 2,3 26,4

d'informations
Meilleure participation à 8 9,2 9,2 35,6

l'entreprise
Pas de réponse 49 56,3 56,3 92,0
Possibilité de promotion 7 8,0 8,0 100,0
Total 87 100,0 100,0
Important de retenir de ce graphique que le facteur le plus en vogue pour les employés est
avant tout un avantage personnel, la meilleure adaptation au poste. Cette attente est suivie de
celle de faire une meilleure participation à l’entreprise, de celle de la possibilité de promotion,
de celle de l’enrichissement de culture personnelle et pour finir la meilleure gestion du flux
d’informations.
Ceci est conforme à ce que pense S. P. M. Enquêté qui dit que « il y a certains dans le privé
qui veulent faire des formations parce qu’ils aspirent à travailler dans le public. Parfois les
besoins individuels de formation ne sont pas en adéquation avec les besoins institutionnels de
l’entreprise ».
Lien entre formation professionnelle continue et performance en entreprise

Il importe d’analyser l’existence d’un lien entre la formation professionnelle continue et la
compétence du personnel des entreprises.

Graphique 13 : Rapport entre formation continue et compétences du personnel
À travers ce graphique, il urge de reconnaitre qu’il existe un lien étroit entre la formation
professionnelle continue et la performance du personnel. C’est ce que traduit le pourcentage
élevé à 40,23% de la réponse ‘’oui‘’ à la question de l’analyse d’un rapport entre la formation
continue et les compétences au sein de l’entreprise.
Apports de la formation professionnelle continue à l’entreprise

Dans l’objectif de conclure sur les effets de la FPC sur l’entreprise, cet axe dévoile les
facteurs identifiés.
Graphique 14 : Apports de la formation professionnelle continue à l’entreprise

De ce graphique, force est de constater que selon l’avis des employés, l’apport premier
qu’apporte la formation continue à l’entreprise est l’amélioration des compétences sur le plan
individuel et sur le plan collectif. En outre, la FPC apporte à l’entreprise une amélioration de
la dynamique sociale au sein de l’entreprise. Viennent après l’augmentation du chiffre
d’affaires et l’augmentation des revenus. À ce niveau, il faut reconnaitre cependant que tous
les facteurs identifiés concourent à rendre l’entreprise plus compétitive et plus performante.
Ce constat est approuvé par un de nos interviewés S. P. M. Enquêté qui affirme que « la
formation professionnelle continue permet d’accroitre les performances au sein de
l’entreprise. Elle permet également de renforcer davantage les capacités du personnel et
parallèlement contribue à accroitre le chiffre d’affaires ».
Avis des répondants sur la formation professionnelle continue
À la demande de laisser un commentaire sur la formation continue en entreprise, nous avons

recueilli des avis qui sont présentés dans le tableau ci-dessus.
Tableau 9 : Avis des employés sur la formation professionnelle continue en entreprise
AVIS RELATIFS AUX
EMPLOYÉS ENTREPRISES
La FPC permet l’accroissement de la La FPC en entreprise est plus indispensable

productivité individuelle et collective qu’elle n’est nécessaire
J’ai passé 13 ans dans une entreprise qui tenait Toutes les PME doivent adopter la FPC pour
rigueur à la formation continue. En 6 ans elle est jouir de ces bienfaits
passée au stade de grande entreprise tellement
tout marchait bien.
La FPC c’est la seule solution pour être très Selon moi, le développement de l’entreprise est
efficace et opérationnel à 100% basé sur sa capacité à bien gérer la formation
continue de son personnel
La FPC permet de s’ouvrir à d’autres horizons C’est très important la formation en entreprises,
de connaissances mais les responsables n’en savent rien
Avec les avancées technologiques actuelles, Les patrons pensent qu’investir dans la
personne ne peut résister s’il ne fait de formation, c’est faire un cadeau

formation continue pour se mettre au pas
Faire une formation professionnelle continue a La formation peut améliorer la productivité au

beaucoup davantage sur le développement sein de l’entreprise
personnel de l’employé
La formation continue c’est carrément un Les patrons n’ont pas idée de l’importance de la
monde qu’il faut absolument découvrir quand FPC, c’est dommage
on travaille dans une entreprise
J’ai eu la chance de faire une FPC de mon

propre chef et ça m’a permis de travailler à
l’extérieur pendant 5 ans

4.2. Analyse des résultats
Cette partie de la recherche est consacrée à l’analyse et à la discussion des résultats

préalablement présentés selon les objectifs de la recherche.
4.2.1. Pratique de la formation continue au sein des PME
Dans un monde en pleine mutation, la formation continue se trouve inéluctablement au cœur

des enjeux de la productivité, de l’innovation technologique, de la valorisation du travail
humain et de l’intégration professionnelle des individus. Elle rend indispensable
l’aménagement des performances des systèmes et impose le renforcement significatif de la
capacité d’intégration des systèmes de formation.
Les résultats issus des travaux de collecte de données montrent que dans les PME de la ville
de Cotonou il n’y a pas une bonne pratique de la formation continue en entreprise. Il parait
donc évident que toutes les entreprises dans leur fonctionnement font de la formation continue
un élément aléatoire et sans grande importance. Opérationnellement, cette absence de la
formation continue se matérialise par le manque de politique de formation au sein de
l’entreprise.
En effet la politique de formation est l’ensemble des orientations que le top management de
l’entreprise met en place pour planifier, organiser, former et même évaluer ses cadres. Par
extension, « c’est l’expression de la stratégie, de la vision, de l’approche de l’entreprise dans
la formation de son staff. Elle donne une orientation qui façonne la manière de conduire la
formation interne. Normalement, elle doit découler de la politique sociale de l’entreprise.
Cette dernière doit découler de la politique globale, du plan stratégique » dixit A. B.
Enquêté. Elle revêt donc une importance accrue dans la performance et la compétitivité de
l’entreprise à travers une bonne kyrielle d’effet sur les attentes du personnel d’une part et les
besoins de l’entreprise d’autre part. Aussi faut-il le rappeler qu’elle aide au maintien de
l’employabilité des salariés et l’adaptation permanente des compétences qui y sont
disponibles.
La politique de formation est l’ensemble des stratégies que met en place l’organisme qu’est
l’entreprise pour atteindre les objectifs de formation de son personnel. Elle est donc un outil
qui rend compte des orientations stratégiques de l’entreprise dans le but de renforcer les
capacités techniques, professionnelles et organisationnelles de ces ressources humaines. Elle

permet donc d’avoir une vue globale de l’ensemble des activités à entreprendre, également
des stratégies organisationnelles et de financement à prendre en compte. La politique de
formation donne naissance au plan de formation qui n’est que le retracement de l’ensemble
des objectifs et des moyens qui permettent l’acquisition et le développement des compétences
du personnel. Il contient, en plus des objectifs généraux et spécifiques assignés à la formation,
un calendrier de réalisation, des programmes et modalités de mise en œuvre, les catégories et
métiers concernés, le budget détaillé et enfin les modalités d’évaluation. C’est du document
de plan de formation que jaillissent les activités de formation.
Dans la littérature scientifique, des travaux d’auteurs montrent le caractère indispensable de la

formation dans la satisfaction des besoins de l’entreprise. Pour Monville et Léonard (2008,
p.7), « La formation professionnelle revêt une importance accrue en raison des mutations
technologiques et organisationnelles en cours qui appellent une mise à jour continue des
qualifications ». De ce point de vue, il faut admettre qu’il faut forcément pour l’entreprise qui
veut se mettre au pas faire former ces employés.
Encore faut-il le faire de la bonne manière !
D’après Soyer (2003), pour bien communiquer en matière de formation, il est nécessaire de
distinguer trois types de besoins, dont les besoins individuels, les besoins collectifs et les
besoins personnels. Au vu des orientations de la présente recherche, les besoins individuels ne
seront pas présentés.
Ceci dit, les besoins personnels peuvent s’identifier quand un salarié éprouve un problème ou
désire atteindre un objectif dans sa vie, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, sans
relation directe avec le poste qu’il occupe et qu’il pense que la formation va l’aider, nous
parlerons de besoins personnels de formation. Au départ, quand le salarié à l’idée pour une
formation pour résoudre un problème ou atteindre un objectif, cette formation est à l’initiative
du salarié. Elle le restera. Quand l’entreprise l’accepte, elle viendra à l’initiative de
l’entreprise et sera donc programmée dans le plan de formation de l’entreprise. En ce qui
concerne les besoins collectifs, ils sont identifiés par le responsable de formation auprès des
cadres dirigeants, et des managers opérationnels. L’identification de ces besoins se fait
essentiellement lors d’entretiens de recueil de besoins. Par convention, ce type de besoins peut
correspondre aux problèmes et objectifs concernant des groupes de travail, tous les titulaires
d’un poste donné, toutes les personnes d’un statut spécifié, tous les membres d’une unité
donnée. On peut donc considérer qu’il s’agit d’une formation sur l’initiative de l’entreprise. À
titre illustratif, cette collecte intervient quand dans son cycle de vie et de fonctionnement
l’entreprise est confrontée des mutations structurelles liées aux multiples changements et à
une évolution rapide sur le plan technologique, communicationnel, sociologique, culturel,
économique et commercial. En effet à travers l’identification de ses besoins, l’entreprise
prévoit ces probables transformations et est contrainte de s’adapter continuellement sur un
marché très concurrentiel. Ainsi elle renforce à travers l’identification des besoins de
formation, les compétences des administrés et par ricochet évite les écarts de performance au
niveau des cadres.
En complément, il s’avère important de souligner que la formation continue peut être usitée
dans le but de motiver les employés. C’est dans cette logique d’idée qu’un interviewé affirme
que « la formation continue en entreprise est un besoin, mais aussi avant tout un moyen de
motivation des employés » (Données de terrain, 2019). En effet dans toute entreprise, il faut
l’existence d’un plan de formation, c’est ce que soutient un de nos répondants D. H. Enquêté
quand il affirme « il faut concevoir un plan de formation sur la base du diagnostic, des
évaluations antérieures des cadres et sur la base des projets que l’entreprise veut mettre en
œuvre et aussi de la concurrence et des différents éléments qui rentrent en ligne de compte de
l’environnement interne et externe de l’entreprise ».
Des investigations menées, il ressort que les PME de la ville de Cotonou n’envoient pas tous
leurs employés en formation. En réalité dans les PME, il n’existe ni une politique de
formation ni un plan de formation, toutefois il leur arrive d’envoyer leur personnel en
formation.
En résumé, la pratique de la formation continue en entreprise doit suivre des étapes

essentielles à la bonne marche des affaires d’une entreprise. En effet, l’entreprise désireuse de
se faire une place ou de se conforter sur un marché en perpétuelle et profonde mutation doit
disposer d’une politique de formation qui dans sa phase opérationnelle doit tenir compte de
ses besoins personnels et collectifs de sa ressource humaine, ce qui constituerait un
investissement dans le personnel de l’entreprise, car comme le disait Jean Bodin, il n’y a de
richesse que d’hommes.
Considérant la formation professionnelle continue comme un système dans lequel intervient

plusieurs organes notamment l’entreprise, les structures en charge de la FPC et les cabinets de
formation, l’analyse systémique de Crozier et Friedberg (1977) nous amène à conclure que

dans l’exécution des tâches de chaque institution, il existe beaucoup de biais et de problèmes
non résolus.
De tout ce qui précède, il s’avère que la première hypothèse au seuil de cette recherche selon
laquelle la pratique de la formation continue au sein des PME de la ville de Cotonou ne
respecte pas les exigences est donc confirmé. Ces résultats sont conformes à ceux de Josso
(1983), Quenson (2011) et Zaidi (2014).
Les insuffisances identifiées sont présentées dans la prochaine section qui traite des
contraintes liées à la mise en place des d’un mécanisme de formation au sein des PME de la
ville de Cotonou.
4.2.2. Contraintes liées à la mise en place d’un mécanisme de renforcement des

capacités au sein des PME
Chaque environnement présente des caractéristiques propres à elle qui ne peuvent être
analysées que suivant une méthode bien précise. Dans ce cas, nous nous sommes servis de
l’analyse stratégique et du rapport à l’environnement de Crozier et Friedberg (1977).
La formation professionnelle continue est devenue une exigence incontournable. Elle n’est
pas seulement l’acquisition de connaissances, mais aussi la modification d’un comportement
devant des situations nouvelles qui conduisent à améliorer ses connaissances. Elle est
indispensable pour l’entreprise, mais elle est également une nécessité au niveau de chaque
individu. En vue de cette importance, les entreprises doivent réfléchir à une véritable gestion
d’une formation efficace.
En premier lieu, pour Beccarelli et Perker (1991), les PME apparaissent comme des acteurs de
plus en plus importants de l’économie. Cet état de choses est d’autant plus prouvé quand on
prend en compte toutes les réformes qui interviennent pour la refonte des petites et moyennes
entreprises. Il faut admettre qu’en fonction de bon nombre de facteurs, ces entreprises
qualifiées de petites et moyennes rencontrent beaucoup de difficultés qu’à contrario les
grandes entreprises ne rencontrent pas dans leurs gestions. Les petites et moyennes
rencontrent souvent beaucoup de difficultés liées aux caractéristiques de ce type d’entreprise.
Ces difficultés constituent les contraintes qui les empêchent à faire asseoir et exécuter une
politique de formation.
Paradas (1998) soutient qu’elles disposent de peu d’outils pour se repérer dans l’offre de
formation, souvent coûteuse, mal adaptée et quelquefois inefficiente.

D’après nos investigations, il ressort de l’analyse de l’environnement interne des PME que les
raisons qui expliquent la non-existence de politique de formation au sein des entreprises sont
de 4 ordres :
- manque de moyens financiers ;
- manque de moyens humains ;
- manque de moyens matériels ;
- manque de volonté.
Une analyse personnelle faite des 3 premières raisons identifiées nous amène à dire que
compte tenu des caractéristiques des petites et moyennes entreprises, elles n’arrivent pas à
répondre à toutes les exigences liées à la bonne exécution des responsabilités à elle confiée.
Le développement de l’approche ressource ou encore du modèle de ressources et des
compétences (MRC) en stratégie a partir des années 90 vient appuyer l’intégration du concept
du dominant (qui consistait à analyser l’environnement interne et externe de l’entreprise pour
pouvoir élaborer la stratégie, en mettant en lumière les différents couples produit /marché
qu’il faut développer, ceux à maintenir et enfin ceux à faire disparaitre progressivement) est
devenu moins pertinent, car la volatilité des situations de l’environnement et la difficulté de le
maitriser rendent toute tentative de planification à long terme plus ou moins hasardeuse et
risquée. Les recherches se sont ainsi orientées vers des modèles qui s’appuient sur les
ressources internes de l’entreprise plutôt que sur l’environnement. Ces ressources sont
considérées comme ressources d’avantages concurrentiels :
- les ressources en capital physique (équipements, finances, technologies) ;

- les ressources en capital humain (compétences, intelligences, capacités
d’apprentissage des salariés …) ;
- les ressources en capital organisationnel (structure, planification, contrôle,
coordination, système de gestion).
Quant à la dernière raison liée à l’environnement interne, dans le contexte précis de la

recherche, on note qu’il existe une certaine récusation des actions de formations au niveau des
responsables d’entreprise. Comme l’a confié un directeur J. G. Enquêté « Ce n’est pas à moi
de le former, s’il veut se former c’est à lui de le faire. Quand on forme les gens et ils sont
bons, c’est pour que quelqu’un d’autre vienne les chercher donc c’est pas la peine d’investir
sur quelqu’un pour qu’il parte après ».

Il faut ajouter à cet avis, l’analyse faite par un responsable de cabinet de formation
professionnelle sur la formation professionnelle continue au sein des PME. Il affirme que
parlant de la non-existence de politique de formation au sein des PME, « il y a plusieurs
raisons. Ça part déjà de l’ignorance en partie du bienfait de la formation et deuxièmement
c’est un refus d’embrayer la nouvelle mission qu’on confie à l’entreprise. L’entreprise se voit
comme consommatrice des compétences des gens, elle ne se voit pas comme créateur de
compétence » A. B. Enquêté
En second lieu, l’analyse faite du système en vigueur sur le plan national en matière de
formation professionnelle continue ne reste pas sans controverse. En effet, il n’existe pas de
textes (lois, décrets, arrêtés, notes) officiels à jour en vigueur qui régissent la politique de
formation. Cet état de choses n’avantage guère l’avancée significative des actions de
formation professionnelle continue au sein des entreprises. La formation continue des
individus doit apparaitre dans le débat public comme un des outils majeurs des politiques de
l’emploi pour faire face au chômage, au sous-emploi et contribuer à une plus grande
sécurisation des parcours professionnels. Dans le système français, plusieurs réformes ont eu
lieu depuis le début des années 2000 ; toutes vont dans le sens d’une « individualisation » du
droit à la formation, qui consiste à rendre les individus acteurs et responsables de leur
formation tout au long de leur vie (Dubar, 2008). Cette notion d’« empowerment » des
individus est particulièrement présente dans la loi du 4 mai 2004 avec la mise en place du
Droit Individuel à la Formation (DIF) ou, plus récemment, dans la loi du 5 mars 2014 qui
instaure le Compte Personnel de Formation (CPF). L’offre de travail et de participation à la
formation ne renvoient pas exactement aux mêmes logiques, la formation continue entretient
des liens étroits avec la situation professionnelle des individus (Dubar, 2004). Non seulement
dépend-elle des positions occupées sur le marché du travail, mais elle est également un moyen
pour les individus d’accumuler du capital humain afin d’augmenter leur salaire ou d’adapter
leurs compétences à un poste spécifique dans le cadre d’une reprise d’activité.
« L’émergence de la formation professionnelle continue est étroitement liée au contexte

socioéconomique et au contexte institutionnel dans lesquels se déploient les politiques
publiques en matière d’emploi » (Monville et Léonard, 2008, p.7).
L’existence des textes réglementaires sur la formation professionnelle continue améliore
considérablement les actions de formation continue sur le plan national (cas de la France, du
Québec et de la Belgique).

Pour finir, l’analyse du fonctionnement des cabinets de formation laisse libre cours à
l’identification d’une dernière contrainte qu’est celle des coûts relatifs à la prestation de
services en l’occurrence liée à l’élaboration de politique de formation et de plan de formation
au sein des PME béninoises. Les coûts et tarifs ne sont pas définis en fonction de la capacité
financière des entreprises, ce qui crée un certain décalage entre le désir d’instaurer une
politique de formation au sein de l’entreprise et les coûts y afférant. À cela faut-il ajouter le
manque de sensibilisation sur l’importance d’instaurer un mécanisme de renforcement des
capacités du personnel au sein de l’entreprise dans la quête de l’amélioration de la
performance des entreprises, car la formation professionnelle continue touche tous les aspects
de l’entreprise. En effet, la tâche revient aux cabinets de formation de chanter et faire valoir
les mérites de la formation continue professionnelle au sein des entreprises.
Dans les petites et moyennes entreprises, la formation continue des salariés est perçue comme
une pénalité financière et une contrainte qui nuit au bon fonctionnement de l’entreprise quand
un salarié part en formation. Cependant, la diversification et l’intensification des activités
réclament, pour certains postes, une main-d’œuvre hautement qualifiée.
La formation en tant qu’investissement immatériel n’est pas toujours perçue comme
contributive au développement de l’entreprise. Certaines entreprises voient encore en elle des
dépenses et des charges qu’il faut, car la loi les y oblige il y a même celle qui ne font que
verser la part légale qu’impose l’État à des organismes collecteurs sans se soucier des
bénéfices probables qu’elles peuvent attendre des actions de formation.
De tout ce qui précède, nous convenons que notre hypothèse n° 2 qui stipule que le manque de
ressources financières est un facteur qui empêche la mise en place d’un mécanisme de
renforcement des capacités au sein des PME est confirmée. Les résultats de cette analyse sont
confirmés par d’autres travaux antérieurs notamment celui de Paradas (1998), Doré (2010),
Quenson (2011) et Sevilla (2014).
Les entreprises qui veulent conserver leurs parts de marché doivent être réactives et avoir une
politique de formation ambitieuse. La mise en œuvre de la politique de formation et
l’exécution des actions de formation constituent des facteurs importants sur lesquels les
entreprises doivent miser pour atteindre leurs objectifs de développement. La prochaine
section présente les apports de la formation professionnelle continue à l’entreprise.

4.2.3. Apports de la formation professionnelle continue à l’entreprise
L’étude des effets possibles de la formation sur la productivité des entreprises se fonde sur
une problématique qui s’intéresse aux conditions propices à une croissance économique à
long terme des entreprises. Face à cet état de choses, les dépenses de formation apparaissent
comme un investissement amortissable sur plusieurs années. Ainsi, traité comme un
investissement, le capital humain (via la formation en entreprise) est censé accroitre
directement ou indirectement, et dans certaines conditions, la productivité des travailleurs et
la performance des entreprises, d’où l’intérêt de rehausser l’effort de formation. Dans ce
contexte, plusieurs courants théoriques proposent l’existence d’un effet de certaines pratiques
de GRH, telle que la formation, sur l’accroissement et l’amélioration de la performance
organisationnelle (Becker et Gerhart, 1996; Tharenou et al., 2007). Au cœur de ces modèles
se dessine la théorie du capital humain de Becker (1964) qui demeure encore aujourd’hui, un
cadre théorique de référence et qui va nous permettre d’analyser les effets de la formation
professionnelle continue sur le développement de l’entreprise.
La Responsabilité Sociale d'Entreprise (RSE) est l'intégration équilibrée de considérations

sociales et environnementales aux décisions et aux activités d'entreprise. Quant à la formation
en cours d’emploi, elle est un mécanisme qui permet d’améliorer la productivité du salarié et
rendre l’entreprise plus compétitive.
En effet, la formation dans l’entreprise est un facteur d’ajustement et d’adaptation et qu’elle

donne permet aux employés d’acquérir de nouvelles connaissances, méthodes, et techniques
de travail et l’intégration et l’efficacité dans leurs postes de travail. Elle est un investissement
stratégique qui permet de développer la qualité, la pertinence et productivité des systèmes de
la formation professionnelle continue. Elle est partie intégrante de la politique de gestion des
ressources humaines, elle constitue également une condition nécessaire à tout processus
d’innovation ou de changement dans la mesure où elle permet l’adaptation et le
développement des compétences des travailleurs en fonction des évolutions des emplois.
Selon A. B. Enquêté, « La connaissance est périssable et il faut faire quelque chose pour
arrêter ça. Une entreprise qui ne forme pas ces employés va mourir. Elle peut exister pendant
un temps, mais après elle va disparaitre, car le système de travail aura évolué, le marché,
l’équipement, toutes les choses auront évolué ».

À travers les investigations, il ressort principalement que la formation professionnelle
continue touche tous les aspects de la vie de l’entreprise. Ce qui entraîne inéluctablement par
une relation de cause à effet d’innombrables effets au niveau macro-économique (l’individu)
et au niveau macro-économique (ensemble de la société). Nous pouvons résumer les
avantages identifiés comme suit :
- amélioration des compétences individuelles en termes de meilleure performance dans

le domaine d’activité (possibilité de promotion, meilleure gestion du flux
d’informations, enrichissement de culture personnelle …) ;
- amélioration de la dynamique sociale ;
- augmentation des revenus ;
- accroissement du chiffre d’affaires ;
- accroissement des performances au sein de l’entreprise pour combler un écart de

performance ;
- renforcement des capacités du personnel ( attitudes de cadre, aptitudes techniques,

pratiques, professionnelles … ;
- renforcement du développement personnel, de l’épanouissement personnel des agents ;
- amélioration de la productivité de l’entreprise en termes de performance de

l’entreprise et de développement du chiffre d’affaires ;
- limitation du taux de dépréciation professionnelle pour permettre la pérennité de

l’entreprise ;
- amélioration du fonctionnement de l’entreprise (meilleure participation à l’entreprise) ;
- anticipation sur les changements futurs pour maintenir les ressources humaines
employables.
Pour Zaidi (2014), l’entreprise se trouve aujourd’hui confrontée à des changements multiples
qu’elle doit anticiper si elle veut poursuivre son développement dans son environnement
économique et social. Pour cette raison, elle doit notamment appliquer une politique de
formation et la gestion des compétences. La formation professionnelle continue prend
aujourd’hui une grande importance pour plusieurs raisons, elle est examinée comme un

moyen pour réaliser ses objectifs, elle est considérée comme une source de l’enrichissement
de portefeuille des compétences de l’entreprise, aussi elle aide à réaliser de bons résultats en
améliorant la qualification des agents et leur performance dans leur poste de travail, et
préparer à l’occupation des nouveaux postes, tout cela qui amène vers une productivité
équivalente à leurs salariés. Les entreprises doivent investir dans la formation de leurs
personnels et profiter de l’ouverture des marchés aux entreprises étrangères pour augmenter la
compétence de la main-d’œuvre si elles veulent mieux se positionner sur le marché, trouver
des solutions pour résister aux pressions concurrentielles et aux facteurs de l’environnement.
La formation professionnelle continue est indispensable au niveau des entreprises. Elles

doivent impérativement investir dans le capital humain qui est un véritable facteur pour
l’avenir de l’entreprise. Il importe de retenir que la formation dans les PME joue un rôle de
structuration de nouvelles formes d'organisation et d'accompagnement des nouvelles formes
de mobilité. Elle provoque ou révèle des différenciations internes aux catégories à qui elle
s'adresse. Elle s'accompagne de phénomènes d'exclusion, mais aussi de réintégration partielle.
Le bilan social permet à l’entreprise de savoir le taux lié la participation du personnel à la

formation professionnelle continue. La formation professionnelle continue est analysée
comme un élément, un indicateur de la dynamique sociale. Les employés des entreprises qui
organisent des formations se sentent en sécurité et plus concernés par l’entreprise dans la
mesure où l’entreprise aide les employés à améliorer le niveau intellectuel, de performance et
de participation à la richesse de l’entreprise. Cet état de choses a une incidence positive
considérable sur la performance, la productivité et la compétitivité de l’entreprise.
Pour Doré (2010, p. 29), « La formation professionnelle est une composante importante de
toute politique visant le développement économique et social d’un pays et les investissements
dans le champ éducatif sont toujours bénéfiques pour une nation »
À travers cette analyse, l’hypothèse de recherche n°3 qui stipule que le développement
économique et social des PME est conditionné à l’existence et la mise en œuvre d’une bonne
politique de formation continue s’avère confirmée. Ces résultats sont conformes à ceux de
Bedin et Fournet (2004), Ouattara (2009), Doré (2010) et Zaidi (2014).

SUGGESTIONS
Au regard des différents problèmes relevés lors des investigations, il s’avère important de
faire quelques suggestions afin qu’il y ait plus d’amélioration en ce qui concerne la politique
de formation professionnelle continue au sein des petites et moyennes entreprises. À cet effet,
il est proposé donc :
à l’endroit du gouvernement :
- prendre des mesures (élaboration et adoption de textes de loi) pour rendre

obligatoire la formation professionnelle continue ou le financement de la formation
continue des employés au sein des petites et moyennes entreprises ;
- définir une politique nationale générale pour instaurer, renforcer la formation
professionnelle continue au sein des entreprises.
- réinventer l’accompagnement et la formation des promoteurs de PME/PMI ;
- appuyer les structures en charge de la gestion de la formation professionnelle
continue.
à l’endroit des promoteurs de petites et moyennes entreprises :
- recruter un responsable des ressources humaines qui maitrise la méthodologie de

conduite des politiques et plans de formation et qui doit être capable de bien conduire
les activités de formation ;
- exploiter les fonds liés au développement de la formation professionnelle continue

disponibles au niveau du FODEFCA ;
- veiller à l’élaboration du manuel de procédures administratives, financières,

comptables et techniques au sein de l’entreprise
- mettre en place des orientations pour organiser la formation et l’évaluation des

agents de l’entreprise.
à l’endroit des cabinets et centres de formation professionnelle :
- revoir les coûts de formation et de prestations de services à l’endroit des

PME/PMI ;

- orienter les services et actions envers les PME en fonction de facteur temps,
budget, disponibilité des acteurs … ;
- veiller à la sensibilisation des PME sur les avantages de la formation

professionnelle continue en multipliant les actions de prospection.
à l’endroit des employés des petites et moyennes entreprises :
- financer aux besoins par soi-même les formations professionnelles continues

homologuées par l’État béninois ;
- faire valoir les compétences acquises par la formation continue en améliorant sa

productivité au sein de l’entreprise ;
- travailler dans la vision de participer au développement socioéconomique de

l’entreprise.

CONCLUSION

À la demande de savoir ce qu’apporte la formation professionnelle continue en entreprise à
l’employé, un de nos répondants a fait une analogie impressionnante. Selon lui, la formation
professionnelle continue est pour l’employé ce qu’est la renaissance pour le phénix. La
formation professionnelle continue est capitale pour l’employé et tout bien considéré, on peut
dire sans ambages qu’elle est le cœur de l’emploi de ce dernier. En effet la formation continue
a le pouvoir de changer, de transformer les attitudes et aptitudes de l’employé. Elle se trouve
au cœur des enjeux de la productivité, de l’innovation technologique, de la valorisation du
travail humain et de l’intégration professionnelle des individus. Elle rend indispensable
l’aménagement des performances des systèmes et impose le renforcement significatif de la
capacité d’intégration des systèmes de formation.
La formation renvoie davantage à une finalité professionnelle, englobant des formes de

distribution du savoir dans un contexte de travail, comme des stages en entreprise et des
formations sur le poste de travail. La formation à finalités professionnelles s’adresse quant à
elle implicitement ou explicitement à une main-d’œuvre existante ou potentielle et poursuit
ses objectifs en rapport avec le marché de l’emploi. Les objectifs peuvent être divers :
formation des chômeurs, formation continue du personnel d’une entreprise, formation
qualifiante, etc. Si la formation professionnelle continue est organisée pour les travailleurs
occupés mais aussi pour les demandeurs d’emploi, un tableau trop schématique pourrait
laisser penser que les pouvoirs publics s’occupent essentiellement de la formation des
travailleurs occupés et que le marché de formation fortement apprécié est hyper sélectif. Les
centres de formation évoluant sur le marché sélectif choisissent leurs clients soit par l’argent
ou soit par le niveau de culture. Les jeunes qui ont fréquenté les établissements de formation
évoluant sur le marché faiblement apprécié éprouvent des difficultés pour s’insérer
professionnellement parce que la plupart d’entre eux sont en défaut de signal ou en déficit
d’accumulation du capital humain dans un marché du travail où le stock de capital cognitif et
spécifique est un marqueur d’identité et un signe de reconnaissance sociale.
La formation professionnelle continue est un mécanisme de renforcement des capacités des

ressources humaines présentent dans une institution dans le but de les rendre employables,
plus productif, compétitif et plus aguerri dans l’exécution des tâches à elles assignées par
leurs cahiers de charge. Les avantages de la formation professionnelle continue sont légions et
l’on ne saurait en dénombrer de façon exhaustive le nombre exact. Cependant, parlant de

l’incidence de la formation professionnelle continue, elle peut être enregistrée à 02 niveaux à
savoir :
- le niveau micro-économique à travers les attitudes, aptitudes et qualifications qu’elle

fournit à l’individu ;
- le niveau macro-économique à travers ses effets sur la rentabilité et la performance de
l’entreprise et qui peuvent s’observer bien des années après3.
La performance de l’entreprise est le but ultime visé par tous les acteurs qui interviennent au
sein d’une entreprise. Aucun mécanisme parallèle ne peut intervertir la formation continue
compte tenu de son double-impact. Elle apparait comme facteur principal intervenant dans la
lutte pour l’atteinte des projets d’entreprises et a été identifiée comme action fondamentale sur
laquelle repose la performance et la compétitivité des entreprises. Si les ressources humaines
constituent le socle sur lequel repose le développement des entreprises, les actions de
formation professionnelle continue constitue quant à elles, les piliers qui tiennent, soutiennent
et renforce l’édifice qu’est le développement social et économique des entreprises.
L’existence d’une politique de formation et de développement des compétences dans

l’entreprise, sans qu’elle soit accompagnée d’une « intention stratégique », va limiter l’impact
sur sa performance et sa compétitivité. L’adhésion et la mobilisation du personnel de
l’entreprise n’est pas automatique (recherche de per diem, de repos … ce qui empêche de se
concentrer sur la formation et les objectifs à atteindre à travers), d’où l’intérêt de réaliser un
travail d’orientation et d’explication des enjeux de la formation et du processus de
développement des compétences au plan individuel, au plan collectif et organisationnel.
Aussi faut-il le souligner, toute action de développement de compétences des ressources

humaines doit être intégrée dans un plan de formation, et donner à une démarche logique de
réalisation dont les principaux points sont la détermination des besoins de formation des
travailleurs, l'élaboration d'un plan de développement des compétences voire la réalisation et
l'évaluation des actions de formation.
En évaluant les retombées de l’existence d’une politique de formation sur l’entreprise, nous
retenons in fine qu’elle est primordiale et a un effet très positif sur la performance et la
3
Selon Bernier (2015), les dépenses effectuées au cours d’une année donnée influent significativement sur la
productivité jusqu’à trois années plus tard, là où elles atteignent leur maximum d’effet, pour se stabiliser par la
suite.

productivité du personnel de l’entreprise et donc par ricochet de l’entreprise elle-même. Nous
déduisons qu’il faut valoriser les avantages de la politique de formation en l’occurrence au
sein des PME qui constituent une grande part au sein du tissu économique sans pour autant
laisser de côté toutes les autres formes d’entreprise car la politique favorise le développement
économique et social des entreprises. Les investissements en formation au sein des entreprises
doivent être davantage considérés comme un atout, plutôt qu’une simple obligation financière
à l’appui d’une stratégie globale de développement des compétences au sein des entreprises.
Dans un monde caractérisé par un effort constamment renouvelé des nations pour éduquer et
former les jeunes et les actifs en activité professionnelle, le Bénin ne peut se permettre de
payer le luxe d’être l’exception. Ses ressources naturelles limitées la condamnent à faire de
l’éducation et de la formation un secteur prioritaire pour assurer sa croissance durable,
développer ses potentialités, améliorer l’attractivité de son territoire, assurer la compétitivité
de son économie et entrer définitivement dans l’économie de la connaissance et de
l’intelligence.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1. AFRICAN CAPACITY BUILDING FOUNDATION (2017) : Rapport sur les

capacités en Afrique 2017, [en ligne]. https://www.acbf-pact.org/africa-capacity-
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Abderrahmane MIRA de Bejaia, Algérie)

ANNEXES

REPUBLIQUE DU BENIN
Institut National de la Jeunesse,

Université d’Abomey-Calavi de l’Education Physique et du
(UAC) Sport
(INJEPS)
Cible : Employés
QUESTIONNAIRE
Ce questionnaire d’enquête a été conçu dans le cadre de la rédaction d’un mémoire

pour l’obtention d’un master professionnel en Sciences et Techniques des Activités Socio-
éducatives (STASE), option Andragogie, à l’Institut National de la Jeunesse, de l’Education
Physique et du Sport (INJEPS). Le mémoire porte sur la politique de formation au sein des
PME.
Les données recueillies durant cette enquête nous permettront d’avoir une idée plus
nette des dispositions liées à la politique de formation et à sa pratique au sein de l’entreprise.
Nous vous assurons de l’anonymat de vos réponses car le questionnaire est à usage
strictement scientifique et nous vous remercions d’avance de répondre à nos questions.
I. IDENTIFICATION (cochez la bonne réponse)

1. Sexe
M F
2. Nom de l’entreprise…………………………………………………………………...
3. Ancienneté au sein de l’entreprise
Moins de 5ans Entre 5 et 10 ans Entre 10 et 15 Entre 15
et 20 Plus de 20 ans
4. Catégorie professionnelle
Cadre Agent de maitrise Agent d’exécution

5. Quel âge avez-vous ?

20 à 29 ans 30 à 39 ans 40 à 49 50 ans et plus

II. PROFIL EDUCATIF ET DE FORMATION
6. Quel est votre niveau d’étude ?
BEPC BAC LICENCE MASTER DOCTORAT

7. D'après vous, est-ce que vos qualifications répondent aux besoins de votre travail ?
Oui Non
8. Avez-vous suivi des formations complémentaires ?
Oui Non
III. PROFIL ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

9. Existe-t-il une politique de formation au sein de l’entreprise ?
Oui Non
10. Si oui, la politique prend-elle en compte les aspirations des employés ?
Oui Non
11. Si non, selon vous quelles sont les raisons qui empêchent son existence ?
Manque de moyens financiers Manque de moyens matériels
Manque de volonté Manque de moyens humains

12. Selon vous, sur quoi est basée la réussite de l’entreprise ?
Existence du matériel adéquat Compétences du personnel
Stratégie de gestion du personnel

13. Avez-vous déjà bénéficié d’une formation professionnelle durant votre carrière
au sein de l’entreprise ?
Oui Non
14. Si oui, quel est le type de formation avez-vous suivi ?
Formation recyclage Formation d’intégration
Formation spécialisée Formation de perfectionnement

15. Comment avez –vous été choisi pour participer à cette formation ?
Initiative personnelle Obligation de la hiérarchie
16. Le programme de formation est-il en harmonie avec votre travail ?
Oui Non

17. Y’a-t-il un suivi assuré, pour vous aider dans la mise en pratique de votre
formation ?
Oui Non
18. Êtes-vous évalués après votre formation ?
Oui Non
IV. MOTIFS PERSONNELS

19. Qu’attendez-vous essentiellement de la formation ?
Meilleure adaptation au poste Meilleure participation à l’entreprise
Enrichissement de culture personnelle Possibilité de promotion
Autres (à préciser)……………………………………………………………………………….
20. Pour vous, quels sont les facteurs qui favorisent le plus le développement de vos
compétences professionnelle
Formations professionnelles Expériences professionnelles
Conditions de travail Climat social au sein de l’entreprise
21. Pensez-vous que la formation suivie vous a rendu plus compétent et plus
opérationnel dans votre travail ?
Oui Non
22. Pour vous, quels sont les apports de la formation professionnelle à l’entreprise ?
Amélioration des compétences Amélioration de la dynamique sociale
Autres (à préciser)……………………………………………………………………………….
23. S'il y a lieu, écrivez un commentaire sur la formation en entreprise.

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
24. Si vous désirez être informé des résultats issus de cette recherche, veuillez laisser
votre contact ou votre adresse
email……………………………………………………...…………………………….
Merci pour votre collaboration

REPUBLIQUE DU BENIN

(UAC) Sport
(INJEPS)
Cible : Directeur Général / Directeur des Ressources Humaines
GRILLE D’ENTRETIEN
Ce guide d’entretien a été élaboré dans le cadre de la rédaction d’un mémoire

Educatives (STASE), option Andragogie, à l’Institut National de la Jeunesse, de l’Education
PME.
Notre objectif est d’analyser les dispositions liées à la politique de formation et à sa

pratique au sein de l’entreprise.
Identifiée comme une personne ressource capable de nous fournir des informations
adéquates et utiles pour notre travail de recherche, nous vous prions de bien vouloir répondre,
avec toute la franchise, à nos différentes questions.
Pouvez-vous vous présenter brièvement à nous ? (Nom et prénoms, profession)
Thème 1 : Politique de formation

1. Que veut dire pour vous politique de formation ?
2. Quels sont les avantages et inconvénients de la politique de formation ?
3. Quels sont les difficultés qui font outrage à la mise en place d’une politique de
formation ?
4. Quels sont selon vous les facteurs d’échecs de la politique de formation au sein des
entreprises ?
5. Disposez-vous d’une politique de formation au sein de votre entreprise ?

Thème 2 : Pratique de formation professionnelle continue
6. Comment organisez-vous la formation continue au sein de l’Entreprise ?

7. Pouvez-vous nous parler de la politique de formation au sein de votre entreprise ?
8. Pour quels motifs faites-vous recours à la formation continue ?
9. Quelles sont les principales difficultés auxquelles vous vous confrontez ?
10. Selon vous, est-ce que le contenu de formation proposé aux employés tient compte
de leurs besoins ?
11. Quel jugement faites-vous de la formation professionnelle au sein de votre
entreprise ?
Thème 3 : Impact de la formation professionnelle continue
12. Pouvez-vous nous parler du rendement de votre structure en terme d’investissement

dans le capital humain ?
13. Quelle évaluation faites-vous de la formation continue par rapport aux besoins de
formation des employés ?
14. À votre avis, la formation professionnelle continue peut-elle participer à
l’amélioration de la dynamique sociale au sein de l’entreprise ?

REPUBLIQUE DU BENIN

(UAC) Sport
(INJEPS)
Cible : Directeur Général / Chargé de la Formation et Assistance

PME.


formation ?
entreprises ?

Thème 2 : Pratique de formation professionnelle continue
5. Pouvez-vous nous parler de la politique de formation au sein d’une entreprise ?

6. Selon vous, pour quels motifs doit-on faire recours à la formation continue ?
7. Selon vous, est-ce que le contenu de formation proposé aux participants tient compte
de leurs besoins ?
8. Quelle analyse faites-vous de la formation professionnelle au sein des entreprises de
Cotonou ?
9. Quels sont selon vous les apports de la formation professionnelle continue à

l’entreprise ?

REPUBLIQUE DU BENIN

(UAC) Sport
(INJEPS)
Cible : Directeur Général / Responsable du financement

PME.


formation ?
entreprises ?

Thème 2 : Appui aux entreprises
5. Pouvez-vous nous parler de la politique de formation au sein d’une entreprise ?

6. La formation professionnelle continue est-elle régie par des lois ?
7. Existe-il un mécanisme national pour venir en appui aux petites et moyennes
entreprises ?
8. Selon vous, pour quels motifs doit-on faire recours à la formation continue ?
9. Comment intervenez-vous dans la formation du personnel des entreprises ?
10. Quelle analyse faites-vous de la formation professionnelle au sein des entreprises de
Cotonou ?
11. Quels sont selon vous les apports de la formation professionnelle continue à
l’entreprise ?

TABLE DES MATIERES
DÉDICACE ................................................................................................................................ 1
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 2
SYGLES ET ACRONYMES ..................................................................................................... 4
LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES ....................................................... 6
SOMMAIRE .............................................................................................................................. 8
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 9
OBJECTIFS ............................................................................................................................. 14
CHAPITRE I. CADRE ET CONTEXTE DE LA RECHERCHE ........................................... 15
1.1. SITUATION GÉOGRAPHIQUE ET DONNÉES SOCIOECONOMIQUES DE

COTONOU ........................................................................................................................... 16
1.1.1. Caractéristiques physiques et géographiques de Cotonou ................................. 16
1.1.2. Données sociodémographiques de la ville de Cotonou ...................................... 17
1.1.3. Données des entreprises dans la ville de Cotonou ............................................. 18
CHAPITRE II. PROBLÉMATISATION DE LA RECHERCHE ........................................... 22
2.1. CLARIFICATION CONCEPTUELLE ................................................................... 23
2.1.1. Entreprise ........................................................................................................... 23
2.1.2. Formation ........................................................................................................... 24
2.1.2.1. Formation initiale ........................................................................................ 24
2.1.2.2. Formation des adultes ................................................................................. 25
2.1.2.3. Formation continue ..................................................................................... 25
2.1.3. Politique de formation ........................................................................................ 25
2.1.4. Renforcement des capacités ............................................................................... 26
2.2. REVUE DE LITTÉRATURE.................................................................................. 27
2.3. MODÈLE D’ANALYSE ......................................................................................... 40

2.4. PROBLÉMATIQUE ................................................................................................ 45
2.5. HYPOTHÈSES ........................................................................................................ 48
CHAPITRE III. DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE .......................................................... 49
3.1. Type de recherche .................................................................................................... 50
3.2. Pré-enquête .............................................................................................................. 50
3.3. Pré-test ..................................................................................................................... 51
3.4. Population d’enquête ............................................................................................... 51
3.5. Échantillonnage ....................................................................................................... 52
3.5.1. Méthodes et Techniques d’échantillonnage ....................................................... 52
3.6. Taille de l’échantillon .............................................................................................. 53
3.7. Outils de collecte ..................................................................................................... 54
3.7.1. La recherche documentaire ................................................................................ 54
3.7.2. Le questionnaire ................................................................................................. 56
3.7.3. L’entretien .......................................................................................................... 57
3.8. Recueil des informations et vérification .................................................................. 58
3.9. Mode de traitement et d’analyse des données ......................................................... 59
3.10. Difficultés rencontrées ............................................................................................. 60
CHAPITRE IV. PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS................................ 61
4.1. Présentation et interprétation des résultats .............................................................. 62
4.1.1. Classification de l’échantillon ............................................................................ 62
4.1.2. Profil éducatif et de formation de l’échantillon ................................................. 63
4.1.3. Pratique de la formation professionnelle continue ............................................. 64
4.1.4. Contraintes liées à la mise en place de mécanisme de renforcement des capacités ...... 69
4.1.5. Apports de la formation continue à l’entreprise ................................................. 71
4.2. Analyse des résultats................................................................................................ 76
4.2.1. Pratique de la formation continue au sein des PME........................................... 76

4.2.2. Contraintes liées à la mise en place d’un mécanisme de renforcement des
capacités au sein des PME ................................................................................................ 79
4.2.3. Apports de la formation professionnelle continue à l’entreprise ....................... 83
SUGGESTIONS....................................................................................................................... 86
CONCLUSION ........................................................................................................................ 88
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 92
ANNEXES ............................................................................................................................... 97
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 107

RESUME
La recherche sur la politique de formation au service du renforcement des capacités au Bénin met
l’accent sur les petites et moyennes entreprises compte tenu de leur importance dans le tissu
économique du pays. Inscrit dans la lignée théorique du capital humain de Becker G. et faisant le lien
entre les problèmes de la formation et le faible niveau de développement des petites et moyennes
entreprises, la recherche explore les principaux freins matériels et immatériels agissant négativement
sur les entreprises et subséquemment sur le développement socioéconomique du pays. Adoptant une
approche inspirée de l’analyse systémique et stratégique de Crozier M. et de Friedberg E., la recherche
met en évidence les enjeux des acteurs dans le cadre des démarches visant à dynamiser la formation
professionnelle continue au Bénin.
Les données de l’enquête et les entretiens réalisés avec des personnalités ayant travaillé dans les
secteurs de la formation et de l’emploi ont permis de constater que l’existence et la mise en œuvre
d’une politique de formation professionnelle continue au sein de l’entreprise a une incidence
considérable sur le développement socioéconomique de l’individu d’une part et de l’entreprise d’autre
part. Aussi est-il qu’il faut adjoindre un plan de formation à la politique de formation.
Mots-clés : politique de formation, capital humain, développement socioéconomique, formation

professionnelle continue
ABSTRACT
Research on the policy of formation to the service of the reinforcement of the capacities to the Benin
set the accent on small and medium-sized undertakings taking into account their importance in
economic fabric of the country.Registered in the theoretical line of the human capital of Becker G and
establishing the link between the problems of the formation and the low level of development of small
and medium-sized undertakings, research explores the principal material and immaterial brakes acting
negatively on the companies and subsequently on the socio-economic development of the
country.Adopting an approach inspired of the systemic and strategic analysis of Crozier M. and
Friedberg E, research highlights the stakes of the actors within the framework of the steps aiming at
instigating the professional training continues in Benin.
The data of the investigation and the talks carried out with personalities having worked in the
employment and education sectors made it possible to note that the existence and the implementation
of a policy of continuous professional training within the company have a considerable incidence on
the socio-economic development of the individual on the one hand and of the company on the other
hand. As it is as it is necessary to associate a plan of formation to the policy of formation.
Key words : policy of formation, human capital, socio-economic development, continuous

professional training.

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Université d’Abomey- Institut National de la

Calavi Jeunesse, de l’Education

Mémoire pour l’obtention du Master Professionnel

POLITIQUE DE FORMATION AU SERVICE DU

Présenté et soutenu par :

Professeur titulaire des Universités / CAMES

À mon père DANSOU Sègbégnon Alphonse et ma mère TCHEDJI Dotou Antoinette.

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Ce mémoire est le résultat d’efforts et de sacrifices de nombreuses personnes. Leurs

➢ mon Directeur de mémoire, Pr Cyriaque S. C. AHODEKON, qui a accepté donner de

➢ mon enseignant Dr Raymond Bernard AHOUANDJINOU pour son soutien

➢ Pr Jean-Marie FALOLA et Dr Antoine HOUNGA, respectivement Directeur et

➢ tout le corps professoral et administratif de l'INJEPS pour avoir contribué à la bonne

➢ tout le personnel du Centre de Perfectionnement et d’Assistance en Gestion en

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➢ Isabelle, Anickê, Marie-Christiane, Pélagie MONTECHO pour toutes les attentions à

➢ Ulrich ALANDINKPOVI, Delphin AKLE, Gervais GBESSEMEHLAN, Wilfrid

➢ tous mes camarades de promotion, pour leur collaboration et leur assistance

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ACBF : African Capacity Building Foundation

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LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES

Liste des tableaux :

Tableau 1 : Tableau récapitulatif de la méthode d’échantillonnage ......................................... 53

Tableau 2 : Répartition de la taille de l’échantillon en fonction du nombre de structures ....... 54

Tableau 3 : Présentation des sites de la revue documentaire ................................................... 55

Tableau 4 : Répartition de la taille de l’échantillon en fonction du nombre de sujets ............. 59

Tableau 5 : Classification de l’échantillon de recherche .......................................................... 62

Tableau 6 : Type de formation suivie....................................................................................... 66

Tableau 7 : Existence de mécanisme de suivi et d’évaluation au sein des entreprises ............ 68

Tableau 8 : Attentes à l’issue des formations continues en entreprise ..................................... 72

Liste des graphiques :

Graphique 1 : Immatriculations d'entreprises de 2007 à 2015 ................................................. 19

Graphique 2: Immatriculations mensuelles d'entreprises ......................................................... 19

Graphique 3: Formes d'entreprises ........................................................................................... 20

Graphique 4: Secteurs d'activités des entreprises ..................................................................... 21

Graphique 5: Immatriculations d'entreprises par département ................................................. 21

Graphique 6 : Niveau d’étude de l’échantillon de recherche ................................................... 63

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Graphique 8 : Existence de politique de formation au sein de l’entreprise .............................. 65

Graphique 9 : Rapport entre politique de formation et aspirations des employés ................... 67

Graphique 10 : Origine du choix de participation des employés aux formations .................... 68

Graphique 11 : Raisons de la non-existence de politique de formation en entreprise ............. 70

Graphique 12 : Croisement entre ancienneté et formation continue durant carrière................ 71

Graphique 13 : Rapport entre formation continue et compétences du personnel .................... 73

Graphique 14 : Apports de la formation professionnelle continue à l’entreprise .................... 73

Liste des figures :

Figure 2 : Modélisation schématique du modèle d’analyse ..................................................... 44

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CHAPITRE I. CADRE ET CONTEXTE DE LA RECHERCHE ........................................... 15

CHAPITRE II. PROBLÉMATISATION DE LA RECHERCHE ........................................... 22

CHAPITRE III. DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE .......................................................... 49

CHAPITRE IV. PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS................................ 61

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 92

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 107

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Les changements de plus en plus importants et rapides vécus actuellement (ingénierie

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La question de la performance du personnel des entreprises est tellement préoccupante dans le

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… les ressources humaines devront elles-mêmes s’imposer de nouveaux comportements, de