Mémoire - ZIGANE Guy Fabrice - L3 GRH Corrigé2

Ministère des Enseignements BURKINA FASO
Secondaire et Supérieur Unité – Progrès – Justice

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Rapport de stage de fin de cycle pour l’obtention de la

Licence professionnelle en science de gestion – Option
Gestion des Ressources Humaines
Thème : Importance du référentiel de compétences dans les Etablissements Publics de

l’Etat du Burkina Faso : cas du Centre de Formation Professionnelle de Référence de
ZINIARE
Stage effectué du 1er août au 30 novembre 2015 au Centre de Formation Professionnelle

de Référence de Ziniaré
Présenté et soutenu par :

ZIGANE Guy Fabrice
Professeur de suivi : Maître de stage :
Monsieur Alain OUALI Monsieur Ali BOKOUM

Enseignant à l’Université Aube Nouvelle Chef de service des ressources humaines
Du Centre de Formation Professionnelle
de Référence de Ziniaré
Année académique : 2015-2016

SOMMAIRE
DEDICACE............................................................................................................... II
REMERCIEMENTS.................................................................................................... III
SIGLES ET ABREVIATIONS....................................................................................... IV
INTRODUCTION GENERALE...................................................................................... 1
Chapitre I : Cadre théorique............................................................................................ 6
I-Présentation du Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré (CFPR-Z)..............6
II. Revue critique de littérature................................................................................... 10
III. Problématique................................................................................................... 22
IV. Objectifs de recherche......................................................................................... 22
V. Hypothèses de recherche....................................................................................... 23
Chapitre II : Cadre méthodologique................................................................................ 24
I. Population d’enquête............................................................................................ 24
II. Echantillonnage.................................................................................................. 24
III. Techniques de recueil de données...........................................................................25
IV. Difficultés et limites de l’étude.............................................................................. 26
Chapitre III : Présentation et analyse des résultats...............................................................29
I. Présentation et analyse des résultats liés au l’efficacité des agents.....................................29
II. Présentation et analyse des résultats liés à l’impact du référentiel de compétences sur l’économie
et le rendement des agents......................................................................................... 37
Conclusion générale................................................................................................... 57
Bibliographie............................................................................................................ 59
1
DEDICACE
A mes chers parents !
ZIGANE DANIEL et BAMBARA Delphine pour leurs soutiens et sacrifices multiformes

à mon égard pendant mes années d’étude !
2
REMERCIEMENTS
La sagesse africaine nous enseigne que : « Lorsque la chèvre mange du Karité, elle doit
chanter sa reconnaissance au vent ». En ces moments où les premiers fruits de notre étude en
Gestion des Ressources Humaines sont en train de tomber, nous empruntons les sons de
Tamtam de tous les griots de notre chère Patrie, le Burkina Faso, pour chanter notre
reconnaissance à toutes les personnes dont les efforts ont concouru à la réalisation de ce
présent document. Nos remerciements vont particulièrement à :
 Monsieur Alain OUALI, notre professeur de suivi ;

 Monsieur Ali BOKOUM, notre maître de stage ;
 Monsieur Nelson CONGO, Directeur Général du Centre de Formation
Professionnelle de Référence de Ziniaré ;
 Monsieur Amadou SORY, Directeur des Finances et des Ressources Humaines du
Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré ;
 Monsieur Isidore KINI, Président, Directeur et fondateur de l’Université Aube
Nouvelle ;
Tout le personnel administratif et formateur de l’Université Aube Nouvelle ;
 Tout le personnel administratif et formateur du Centre de Formation Professionnelle
de Référence de Ziniaré ;
 Mes camarades de classe de l’Université Aube Nouvelle de l’année académique
2014-2015.
Puissiez-vous récolter au centuple les fruits du sacrifice que vous avez consenti à notre égard.
3
SIGLES ET ABREVIATIONS
AC : Agence Comptable
CFPR-Z : Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré
DFRH : Direction des Finances et des Ressources Humaines
DGESCO : Direction Générale de l’Enseignement Scolaire
DPE : Direction de la Pédagogie et des Etudes
DRH : Directeur des Ressources Humaines
DSVC : Direction de la Scolarité et de la Vie Communautaire
E.P.E ou EPE : Etablissement Public de l’Etat
GPE : Gestion Prévisionnelle des Emploi
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences
GRH : Gestion des Ressources Humaines
MEDEF :Mouvement des Entreprises de France
MJFPE : Ministère de la Jeunesse, de la Formation Professionnelle et de l’Emploi
PRFP : Programme de Renforcement de la Formation Professionnelle
Q : Question. Exemple : Q1= Question N°1
RH : Ressources Humaines
SIGASPE : Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de l’Etat
TPEE : Tableau Prévisionnel des Emplois et des Effectifs
P.V. : Procès Verbal
4
PREAMBULE
L’Institut Supérieure d’Informatique et de Gestion, en abrégé ISIG, devenu Université Aube

Nouvelle, U-AUBEN, est un établissement privé d’enseignement supérieur qui, depuis plus
d’une vingtaine d’année offre un enseignement de qualité dans plusieurs domaines de
connaissance parmi lesquelles la communication, les sciences économiques et de gestion,
l’informatique, etc. Les formations sont offertes dans des disciplines telles que la gestion
commerciale/marketing, le génie civil, le secrétariat de direction, la gestion des ressources
humaines, etc. Elles concernent fondamentalement trois (03) principaux niveaux : Licence,
Master, Doctorat (LMD).
A la fin de la formation au premier cycle à l’U-AUBEN, les étudiants en Gestion des

ressources humaines sont soumis à un stage de trois (03) mois minimum et à la rédaction d’un
rapport de stage qu’ils doivent soutenir devant un jury en vue d’obtenir le diplôme de Licence
Professionnelle en sciences de gestion, option GRH.
Le présent rapport s’inscrit dans ce cadre et traite de l’importance du référentiel de

compétences au Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré qui est un
établissement public de l’Etat à caractère scientifique, culturel et technique (EPSCT) au sein
duquel nous avons effectué un stage de quatre (04) mois.
Le projet de recherche est né des échanges avec les responsables et de l’observation du

fonctionnement du Centre au cours de notre stage. Cette étude intervient au moment où le
CFPR-Z s’apprête à prendre le virage de la gestion moderne des ressources humaines. Des
réflexions sur l’élaboration de fiches de postes, de manuels de procédures et de GPEC sont
entrain d’être menées. La présente recherche vient en continuité à ces réflexions. Cette étude
s’intitule : « Importance du référentiel de compétences dans les Etablissement Publics de
l’Etat du Burkina Faso : cas du Centre de Formation Professionnelle de Référence de
Ziniaré (CFPR-Z) ».
5
INTRODUCTION GENERALE
De nos jours, la Gestion des Ressources Humaines joue un rôle primordial dans le processus
d’adaptation des entreprises au phénomène de la mondialisation en rendant plus flexible le
travail grâce à l’ajustement des effectifs et au développement des agents. Cette flexibilité du
travail a nécessité d’énorme réflexion dans le domaine du management des ressources
humaines. La nécessité de passer d’une gestion centrée sur la qualification professionnelle ou
sur l’expérience à une gestion centrée sur les compétences professionnelles devient de plus en
plus cruciale. Aussi, Pierre DIONNE affirme-t-il : « Contre vents et marées, la valorisation de
la compétences s’imposera d’elle-même. La pénurie actuelle amène déjà les plus convaincus à
se mettre à la tâche. Cela ne se fera pas sans heurt, le conservatisme et la peur de l’inconnu
freinent encore les initiatives. Mais, de crainte d’être pris de court par la situation, même les
plus conservateurs devront s’y résoudre. Et ceux qui ne le feront pas de leurs propre chef y
seront contraints par les événements »1.Cette prophétie résonne comme la trompette
apocalyptique des anciens systèmes de gestion des ressources humaines et comme la sonnerie
du glas qui annonce l’ère des systèmes modernes de gestion du potentiel humain des
entreprises et organisations. Chaque continent, chaque pays, chaque entreprise et organisation
doit se préparer pour prendre ce virage tant déterminant pour l’avenir de l’économie
mondiale. Cette modernisation basée sur une gestion centrée sur les compétences
professionnelles nécessite la maîtrise des concepts tels que l’ « emploi » et la « compétence
professionnelle ».
L’article 05 de la loi portant statut général de la Fonction Publique d’Etat nouvellement

adopté par le Conseil National de Transition stipule que « L’emploi est la dénomination
professionnelle d’un ensemble d’attributions connexes concourant à l’exécution d’une
mission déterminée ». Quant à la compétence professionnelle, elle est souvent définie comme
la « Mise en œuvre, en situation professionnelle de capacités qui permettent d’atteindre un
objectif »2. Ce sont là, deux concepts qui peuvent concourir à l’élaboration des outils de base
de la gestion des emplois et des compétences.
Le Burkina Faso a déjà pris parti pour un système de gestion moderne de ses ressources
humaines publiques, basé sur la motivation des agents, le développement et la valorisation des
1Pierre DIONNE, Prendre le leadership des compétences, Editions du Renouveau Pédagogique INC (ERPI),
Québec, 2004, p. 99-100
2 AFNOR, cité par Thierry ARDOUIN, Ingénierie de formation pour l’entreprise, 3e édition, DUNOD, 2003,
2006, 2010, p. 104
1
compétences professionnelles. Cela sous-entend indubitablement une gestion prévisionnelle
des ressources humaines. A ce propos, la loi portant statut général de la Fonction Publique
d’Etat nouvellement adopté par le Conseil National de Transition, en son article 09 prévoit
que « les emplois permanents sont prévus dans un tableau prévisionnel qui détermine le
nombre et la nature des emplois nécessaires à la réalisation des missions de chaque
administration et institution concerné par la présente loi, ainsi que l’évolution des effectifs à
moyen terme ».
Malgré l’existence de cette disposition, l’élaboration et l’opérationnalisation du tableau
prévisionnel des emplois et des effectifs reste confronté à de nombreuses difficultés. A ce
sujet, l’audit global de l’administration effectué en 2009-2010 par le cabinet CIDEM
international révélait : « La gestion traditionnelle des ressources humaines est le système
encore en vigueur au niveau des ministères et institutions du Burkina Faso. Elle consiste en
effet à une gestion quotidienne du personnel de l’Etat ou en d’autres termes à assurer le suivi
de la carrière de l’agent par la prise d’actes classiques le concernant tels que les congés, les
avancements, les reclassements, les mises en disponibilité, les détachements, les mises à la
retraite, etc.
Selon les entretiens avec les DRH des ministères et du diagnostic de l’existant, les facteurs
importants qui expliquent la non mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et des
effectifs dans les ministères et institutions sont, les suivants :
- La non maîtrise des effectifs du personnel et l’absence de données qualitatives
du fait d’une gestion manuelle d’un très grand effectif ;
- L’absence de plans stratégiques de développement à moyen et long termes des
ministères ;
- Le manque d’outils et de support méthodologique ;
- L’absence d’une description des postes et des profils au niveau des ministères ;
- Les contraintes budgétaires ;
- Le manque de ressources financières pour les formations ;
- L’insuffisance de compétences du personnel affecté dans les Directions des
Ressources Humaines ;
- Le manque de moyens logistiques des DRH en relation avec les missions
assignées »3.
3 Rapport de l’audit social global de l’administration publique par CIDEM International, décembre 2010, p.65-
66
2
Face à ces difficultés, des actions ont été entreprises pour enclencher le processus
d’élaboration et d’opérationnalisation des outils de gestion moderne. C’est dans ce sens que
l’Audit global de l’administration publique effectué en 2009-2010 a recommandé la nécessité
de « Moderniser l’Etat et mettre en place au sein des ministères, une gestion courante et
prévisionnelle des agents de la Fonction publique soutenue par des dispositifs de gestion
prévisionnelle et stratégique »4. Cette modernisation passe nécessairement par « l’élaboration
d’outils performants de gestion des ressources humaines et en l’occurrence les TPEE, la
GPEEC, les manuels de procédures, la charte de qualité du service publique, etc. »5
Sur la même note, monsieur Apollinaire Soungalo OUATTARA , à lors Ministre en charge de
la Fonction publique, affirmait en 2008, dans sa communication sur la politique du
Gouvernement burkinabé en matière de GRH, à l’occasion de la biennale dénommée « La
journée du manager africain » que « L’un des défis majeurs du moment est la mise en place
d’un référentiel global de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et son
opérationnalisation généralisée à travers les tableaux prévisionnels et les plans de formation ».
Dans la même logique, l’alinéa 02 de l’article 10 de la loi portant statut général de la Fonction
Publique d’Etat, nouvellement adopté par le Conseil National de Transition, stipule que « Le
référentiel des Emplois et des Compétences est élaboré pour faciliter la mise en œuvre du
tableau prévisionnel ».
Fort conscient de toutes ces réalités, il apparait nécessaire d’entreprendre une recherche en
lien avec le référentiel de compétences en vue d’approfondir les réflexions déjà menées,
notamment la recommandation de l’audit global de l’administration publique en 2009-2010 et
le défis lancé par monsieur le Ministre chargé de la Fonction publique en 2008 à l’occasion de
« La journée du manager africain ». Cette entreprise de recherche s’appuie sur une analyse un
peu plus approfondie des défis du moment en matière de gestion des compétences, qui nous
laisse percevoir que l’idée de prévision des compétences renvoie, dans une moindre mesure, à
celle du référentiel de compétences. Plus simplement, le référentiel de compétences est un
outil qui permet de faire une prévision de compétences.
Bref ! À quelle fin peut-on ou doit-on prévoir des compétences dans une structure ?
Autrement dit, quelle est l’importance d’un référentiel de compétences pour une entreprise ou
une organisation ? Une telle interrogation mérite d’être analysée en profondeur. Aussi, avons-
nous, pour une meilleure approche de la question, décidé de définir le cadre de notre étude en
4 Idem, p.94
5 Idem
3
le situant dans le contexte des Etablissements publics de l’Etat (E.P.E) burkinabé,
démembrements des structures ministérielles, dotés d’une autonomie de gestion financière et
matérielle. Le cas particulier à étudier est le Centre de Formation Professionnelle de
Référence de Ziniaré (CFPR-Z). Ce choix s’explique par plusieurs raisons parmi lesquelles on
peut citer :
- Le manque de description des postes de travail se traduisant souvent par un

empiètement des domaines de compétences;
- L’absence de référentiel de compétences qui limite la maîtrise des compétences des
agents et qui n’est pas sans conséquence sur une bonne prise de décision;
- La variété des emplois et des compétences se traduisant par l’existence des emplois
relevant aussi bien du domaine administratif que de celui de la formation.
- Le manque de ressources financières ;
- L’absence de logiciel adapté à la gestion du personnel à l’image du Système intégré de
gestion administrative et salariale du personnel de l’Etat (SIGASPE) et de SAGE ;
C’est dans le souci d’éclairer ces préoccupations et surtout de souligner l’importance du

référentiel de compétences dans l’amélioration de la performance au CFPR-Z que s’inscrit le
sujet de notre étude : « Importance du référentiel de compétences dans les E.P.E du Burkina
Faso : cas du Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré (CFPR-Z) ».
Ce sujet nous paraît pertinent en ce sens qu’il est d’une importance capitale pour la
modernisation de la gestion des ressources humaines au CFPR-Z, dans les E.P.E en générale,
voire dans tout le Burkina Faso. L’originalité du sujet repose sur le fait qu’il permettra
d’approfondir la réflexion sur un aspect très particulier de la GRH ; le référentiel de
compétences. En effet cette recherche permettra d’isoler le référentiel de compétences pour
explorer tous les aspects de son importance. Quant à l’intérêt du sujet, il se ressent sur deux
domaines précis. Le premier domaine est celui de la science en général, car il permettra de
traiter de l’importance du référentiel de compétences dans un contexte précis ; celui des E.P.E
de façon global et du CFPR-Z de façon spécifique. Le second domaine repose sur un aspect
plus pratique de la GRH ; l’étude permettra un tant soit peu au gestionnaire des ressources
humaines d’explorer toutes les possibilités que leur offre un référentiel de compétences en
termes d’apport sur les politiques et stratégies de leurs structures.
Notre étude s’articulera sur deux (02) grandes parties :
Première partie : le cadre théorique et méthodologique
Deuxième partie : l’analyse des données
4
re
1 partie : Cadre théorique et
méthodologique
5
Chapitre I : Cadre théorique
Ce chapitre consacré à la définition du cadre théorique de notre étude est constitué de cinq
(05) grands points : la présentation du CFPR-Z, la problématique, les objectifs de recherche,
les hypothèses de recherche et la revue critique de littérature.
I- Présentation du Centre de Formation Professionnelle de Référence

de Ziniaré (CFPR-Z)
Nous présenterons le CFPR-Z en deux (02) sections. Il s’agira dans un premier temps de faire
l’historique et de présenter les missions du Centre. Dans un second temps, il sera question de
procéder à la présentation de l’organisation et du fonctionnement de la structure.
I.1. Historique et missions
Cette section nous permettra de relire la genèse du CFPR-Z et de présenter les missions qui
lui sont assignées.
I.1.1.Historique
Le CFPR-Z est une réalisation du Programme de Renforcement de la Formation

Professionnelle (PRFP). Le PRFP a été mis en place grâce à la collaboration entre le Burkina
Faso et la République de Chine (TAIWAN). Ce programme multisectoriel, mise en œuvre par
le plan quinquennal 2005-2010 et le plan quinquennal 2010-2015, « a l’ambition de
promouvoir les compétences et l’employabilité des jeunes par le renforcement du réseau de
structures de formation professionnelle burkinabé. »6
« Cet objectif global se décline en deux objectifs spécifiques :
 Renforcer la formation professionnelle diplômante ;

 Renforcer la formation professionnelle qualifiante.
Les résultats attendus sont les suivants :
 Des structures de formation réalisées ou consolidées qui participent à l’augmentation

et à la diversité de l’offre de formation professionnelle ;
6Annales du PRFP, 1re Edition, Comité de rédaction, 2013, p.9
6
 Des ressources humaines formées en quantité et en qualité renforcent l’ingénierie de la
formation, l’efficacité des structures et la gestion du dispositif de la formation
professionnelle ;
 Une véritable implication des professionnels qui participe au renforcement de la
formation professionnelle.
La mise en œuvre des résultats ci-dessus devrait permettre d’obtenir les produits suivants :
 la nationalisation de la formation des formateurs techniques et professionnels par

l’ouverture des filières industrielles à l’Université de Koudougou ; ce produit a été
réalisé à travers l’exécution du Programme CAET/CAPET, projet de formation au
Certificat d’Aptitude à l’Enseignement Technique (CAET) et au Certificat d’Aptitude
au Professorat de l’Enseignement Technique (CAPET) ;
 le « Centre de référence de Ziniaré », opérationnel depuis 2011 ;
 les quatre (4) lycées professionnels (…) ;
 le Centre de formation professionnelle industrielle de Bobo (…) ;
 les 13 Centres régionaux de formation professionnelle rénovés (…) »7.
Le Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré (CFPRZ) est un

Établissement Public de l’État (EPE) à caractère scientifique, culturel et technique (EPSCT),
crée par le décret N°2010-662/PRES/PM/MJFPE/MEF du 19 Octobre 2010. Entamée en
décembre 2008 par la pose de la première pierre, sa construction a pris fin en 2010.
Après sa dotation en équipements et en supports pédagogiques performants, le Centre a été

ouvert en novembre 2011 « à plusieurs types de publics, comprenant les personnes en quête
de formation initiale, celle en voie de reconversion professionnelle, de recyclage ou de
perfectionnement. Il bénéficie depuis novembre 2011 de l’appui technique et pédagogique
d’experts taïwanais résidents »8.
Grâce à la subvention taïwanaise, le CFPR-Z a pu être doté d’infrastructures. Ces

financements taïwanais « s’élèvent à plus de 4,4 milliards de francs CFA pour la partie
construction et à plus de 2,3 milliards de francs CFA pour la partie équipements, soit un total
de 6,7 milliards de francs CFA »9.

8 Idem
9 Idem, p.28
7
La part nationale investie en vue de viabiliser le CFPR-Z « est estimé à plus de 83 millions de
francs CFA »10.
I.1.2. Missions
Au regard du PRFP, le CFPR-Z est appelé à être une capitalisation de l’expérience taïwanaise
et à valoriser la formation professionnelle. Dans cette logique, le Centre devrait pouvoir être
une référence en matière de formation professionnelle au Burkina Faso et un appui aux autres
centres de formation professionnelle.
« Le CFPR-Z est appelé aussi à offrir des services aux individus, aux organismes et
institutions à travers les principales prestations suivantes : les mises à disposition
d’équipements et d’infrastructures, les usinages de pièces, les locations d’équipements non
pédagogiques, les activités de production, l’animation d’un incubateur d’entreprise, la
recherche appliquée et la proposition de solutions technologiques aux entreprises. »11.
Par ailleurs, le CFPR-Z doit parvenir à influencer la sous-région ouest-africaine dans le

domaine de la formation des ressources humaines et à travers la qualité de ses prestations.
Dans ce sens, une formation est offerte chaque année aux jeunes des pays membres de la
CEDEAO.
Se rattachant au Ministère en charge de la jeunesse et de l’emploi le Centre est chargé
concrètement de:
 former des jeunes aux profils voulus et recherchés par le marché de l'emploi;
 favoriser et accélérer l'insertion professionnelle des apprenants et des stagiaires en
développant , en améliorant ou en adaptant leur compétences techniques et
professionnelles à travers un accompagnement de leurs projets professionnels ;
 mettre en place l’ingénierie des dispositifs de formation et développer des outils
didactiques et pédagogiques de formation professionnelle pour un meilleur
encadrement des formations ;
 développer des mécanismes et des outils d'évaluation et de certification des
formations;
 répondre aux besoins et demandes de l'entreprise et des acteurs de l’économie en
matière de compétences voulues et, conséquemment de formation professionnelle;
10 Idem
8
 contribuer au renforcement de la formation continue par des prestations de recyclage
des travailleurs en vue de leur adaptabilité aux évolutions techniques et
technologiques, à celle de l'emploi et du monde du travail;
 contribuer de manière générale, à la mise en œuvre de la politique nationale
d'enseignement et de formation technique et professionnelle.
En vue de réussir sa mission, le CFPR-Z s’est doté d’une organisation et d’un style de
fonctionnement convenable.
I.2.Organisation et fonctionnement
L'organisation du CFPRZ est définie par l'Arrêté N°2014-016/MJFPE/SG portant

organisation, attributions et fonctionnement des services du CFPRZ qui prévoit une Direction
générale, un Secrétariat générale et de quatre directions techniques qui sont :
 la Direction de la Pédagogie et des Études (DPE) ;

 la Direction de la Scolarité et de la Vie Communautaire (DSVC) ;
 la Direction des Affaires Financières (DAF) ;
 la Direction des Ressources Humaines (DRH).
Chacune des directions renferme en son sein, plusieurs services chargés d’assurer son
fonctionnement. La relecture du décret portant statut particulier du Centre effectuée par le
Conseil National de transition prévoit la scission de la DPE en deux directions différentes : la
Direction de la Formation Initiale (DFI) et de la Direction de la Formation Continue et de la
Production (DFCP).
Cependant, il existe un écart entre l’organisation actuelle et les prévisions de l'Arrêté N°2014-
016/MJFPE/SG portant organisation, attributions, et fonctionnement des services du CFPRZ.
En effet, le Centre fonctionne actuellement avec une Direction Générale, et quatre directions
qui sont : la Direction de la Pédagogie et des Études (DPE), la Direction de la Scolarité et de
la Vie Communautaire (DSVC), la Direction des Finances et des Ressources Humaines
(DFRH), l’Agence Comptable (A.C.). A ces quatre directions s’ajoute la Direction du
Contrôle des Marchés Publics et des Engagements Financiers (D-CMEF).
9
II. Revue critique de littérature
Dans cette section, nous procéderons premièrement à la définition des concepts clés et
deuxièmement à la présentation des théories des auteurs.
II.1. Définition des concepts clés
Ce paragraphe nous permettra de marquer un arrêt sur les mots clés de notre sujet en vue de
les élucider et d’orienter davantage notre travail. Ces maîtres-mots du sujet sont les suivants :
le référentiel, la notion de compétence, le référentiel de compétences et le terme
« importance ».
II.1.1. La notion de « référentiel »

Selon le dictionnaire Larousse, un « référentiel » est « un ensemble d’éléments formant un
système de référence ». Autrement dit, c’est « un document auquel on renvoie et qui fait
autorité ».12Selon la terminologie formation professionnelle, AfnorX50-750 avril 1992, le
référentiel est une « liste d’une série d’actes, de performances observables détaillant un
ensemble de capacités ou de compétences »13.
T. ARDOUIN nous propose de faire la nuance entre la référentialisation et le référentiel. Il

affirme que la référentialisation représente le processus de construction de référentiels. « Si la
référentialisation est la méthode d’élaboration, le référentiel est le produit de cette
démarche »14.
Il existe plusieurs types de référentiels : le référentiel de formation, le référentiel d’activités

ou d’emploi, le référentiel de métiers, le référentiel de compétences, etc.
II.1.2. La notion de « compétence »

La « compétence » est une des notions centrales de la Gestion des Ressources Humaines. Elle
constitue, en effet, la base de moult instruments de gestion des RH parmi lesquels nous
pouvons citer, les « portefeuilles de compétences », les « référentiels de compétences », la
GPEC, les « bilans de compétences », etc.
Cependant la notion manque toujours de clarté compte tenu de la multiplicité de définitions

dont elle fait l’objet. Patrick Gilbert fait une capitalisation de quelques définitions de la notion
de compétence dans les actes de la DGESCO :
12 Roland Foucher et al. Gestion des performances au travail, De BOECK Université, Bruxelles, p.
13 Thierry ARDOUIN, Ingénierie de formation pour l’entreprise, 3e édition, DUNOD, 2003, 2006, 2010, p.103
14 Idem, p.102
10
 Ce que disent les dictionnaires :
« Habileté reconnue dans certaines matières et qui donne le droit de décider »15.
« Connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de juger ou de décider en certaines
matières »16. La connaissance n’est pas auto-proclamée, il faut la reconnaître, cela a des
conséquences en termes de gestion. Elle s’inscrit dans des situations qui doivent être évaluées.
« Dans les affaires commerciales et industrielles, la compétence est l'ensemble des
connaissances, qualités, capacités, aptitudes qui mettent en mesure de discuter, de consulter,
de décider sur tout ce qui concerne son métier »17.
 Ce que disent des spécialistes :

« La compétence est une caractéristique sous-jacente d’une personne qui a une relation de
cause à effet avec la performance moyenne ou supérieure dans une fonction» 18, définition, en
termes de contenu, par un spécialiste de la théorie des organisations.
« Compétence : c’est la capacité à résoudre un problème dans un contexte donné »19.
« La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et
un contexte donné»20.
« La compétence peut être définie à un niveau individuel comme étant un ensemble de
connaissances, capacités et volonté professionnelles »21
« La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations
professionnelles auxquelles il est confronté »22. Définition, en termes de processus, issue d’un
sociologue.
 Ce que disent les entreprises :
15 Le Littré, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources humaines,
eduscol.education.fr/D0033/, p.76
16Le Petit Robert, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources
humaines, eduscol.education.fr/D0033/, p.76
17 Larousse Commercial, 1930, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des
ressources humaines, eduscol.education.fr/D0033/, p.76
18 R. Boyatsis, 1982, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources
19 S. Michel et M. Ledru, 1991, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des
20 G. Le Boterf, 1997, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources
21 P.X. Meschi, 1996, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources
22 P. Zarifian, 1999, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources
11
« Un savoir-faire opérationnel validé »23. Pour le MEDEF, c’est donc à l’entreprise qu’il
convient de la valider.
« Ensemble des savoir-faire techniques et managériaux et des dimensions personnelles
nécessaires à la conduite des activités »24.
« Mise en œuvre, en situation professionnelle de capacités qui permettent d’atteindre un
objectif »25.
Ces définitions sont centrées sur la notion d’action. L’usage de la compétence par le salarié et
par l’entreprise devient donc essentiel. Il se pose pour les ergonomes, pour les gestionnaires
qui s’intéressent à la formation et à la rémunération »26.
En matière de GRH, l’avènement de la logique compétence crée un choc avec la notion de

poste de travail et celle de la qualification. Cela a conduit à une volonté de conceptualisation
spécialisée de la notion dans le cercle du travail. Aussi, est-il essentiel de rappeler que la
compétence fournie par un salarié suppose une activité sur laquelle elle s’exerce dans l’ultime
but de créer une performance. « La compétence est à mettre en relation avec l’activité. Elle est
contextualisée, requise par l’activité et doit se traduire par une performance exprimée en
objectifs ».27
Nombre de spécialistes de GRH définissent la compétence comme un ensemble de savoir,

savoir-faire et savoir-être mobilisé sur un poste de travail. Guy Le Boterf, sans rejeter cette
définition, la juge trop restrictive. Il préconise de ne pas confondre compétences et ressources
car « De la même façon qu’un entrepreneur combine différents moyens pour produire des
biens et des services, un individu va combiner différentes ressources pour construire des
compétences, c’est-à-dire pour réaliser une activité avec la compétence »28. G. Le Boterf
explique que les ressources à combiner pour obtenir la compétence relève d’un double
équipement constitué de « ressources incorporées » (Connaissance, savoir-faire, qualités ou
aptitudes, les ressources psychologiques, la culture) et de ressources environnementales
(ressources « objectivées » externes se trouvant dans l’environnement du travailleur : les
23 Accord CAP 2000, sidérurgie, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des
24 Thalès, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources humaines,
25AFNOR, cité par P. Gilbert dans les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources humaines,
26 P. Gilbert, Les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources humaines,
27 Idem, p.78
28 Rapport de la Conférence de G. Le Boterf sur le thème : « Construire des compétences et réussir la
professionnalisation », p.1, www.lereservoir.eu/
12
réseaux relationnels, documentaires, informationnels, d’expertise ; les outils de proximité).
« Une illustration concrète de ce principe est une comparaison musicale selon laquelle on peut
faire la distinction entre la partition et l’interprétation de la partition. Une partition a des
règles, les mêmes pour tout le monde, alors que l’interprétation dépend du musicien. Il y a des
façons très différentes d’interpréter la même partition »29. Précisément, Le Boterf, affirme
que la compétence est une mise en synergie de savoir agir, de pouvoir agir et de vouloir agir
par un individu dans en vue de créer une performance.
Par ailleurs, la compétence est une « matière vivante » qui naît, évolue et se détériore selon
l’espace et le temps. Une compétence requise pour une entreprise et/ou une période X n’est
pas forcement requise pour une entreprise et /ou une période Y. Selon Dominique
BOUTEILLER, la compétence a un « cycle de vie » comprenant au moins trois phases :
l’acquisition, l’optimisation et l’obsolescence.
La compétence peut donc se définir comme une ensemble vivant de ressources mobilisés par
un individu ou un collectif dans un espace-temps donné, et dont la mise en œuvre nécessite un
savoir agir, un vouloir agir et un pouvoir agir. Cet ensemble doit être actualisé ou renouvelé
en fonction du temps et de l’espace.
Selon Didier Retour, il y a quatre niveau d’analyse de la compétence : le niveau individuel, le
niveau collectif, le niveau stratégique, le niveau environnemental.
 Le niveau individuel
Au niveau de l’individu il existe quatre (04) types de compétences : les compétences requises
par le poste de travail, les compétences mobilisées par le salarié, les compétences détenues
par le salarié et les compétences potentielles du salarié. D. RETOUR en fait une belle
présentation dans les actes de la DGESCO :
« Les compétences requises par un poste ou un emploi renvoient à quatre caractéristiques 30 :

des procédures indissociables de la notion d’opération(s), son caractère prescriptif, sa
dimension individuelle - pour contrer toute possibilité de constitution de groupe de personnes
que craignait beaucoup Taylor.
Le deuxième champ est constitué par les compétences mobilisées par un salarié dans
l’exercice de sa fonction. De nombreuses recherches, notamment en ergonomie, démontrent
29 Idem p.2
30Veltz, cité par Didier RETOUR dans Les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources
13
que beaucoup de personnes, dans l’exercice de leur fonction, mettent en œuvre des
compétences qui, le plus souvent, débordent le champ des compétences requises par un
emploi. Parfois également, il apparaît clairement que des salariés ne maîtrisent pas l’ensemble
des compétences requises par une fonction.
La zone suivante se réfère à l’ensemble des compétences détenues par un salarié à un moment
donné. Dans la plupart des situations, cette troisième zone est plus large que la deuxième.
Pour illustrer notre propos, il suffit de penser par exemple à un salarié qui maîtriserait
l’allemand mais qui n’aurait aucune opportunité dans son entreprise d’exercer cette
compétence linguistique.
Enfin, le quatrième et dernier champ concerne les compétences potentielles d’un salarié. C’est
le domaine privilégié normalement de la gestion des potentiels et des carrières qui trop
souvent se rapporte uniquement aux cadres ou aux salariés appelés à jouer un rôle majeur
dans le futur au sein de l’entreprise »31.
De nos jours, en plus de la compétence individuelle, les dirigeants des entreprises prennent
conscience de l’impact de la compétence collective sur la performance de leurs structures.
 Le niveau collectif
Une compétence collective n’est pas une simple addition de compétences individuelles, mais
plutôt un produit de compétences individuelles qui se traduit par un meilleur rendement, une
meilleure performance, un renforcement des compétences des membres du collectif et la
création de nouvelles compétences individuelles et collectives. Didier Retour affirme à ce
sujet : « Tout d’abord, la compétence collective permet de transcender et d’apporter un
élément supplémentaire à la seule addition de compétences individuelles. De plus, les salariés
peuvent bénéficier directement des échanges du groupe auquel ils appartiennent et accroître
ainsi leurs propres compétences individuelles »32. Selon l’auteur, la construction et la mise en
œuvre des compétences collectives dépendent de facteurs tels que le référentiel commun, le
langage partagé, l’engagement subjectif.
« La combinaison de capacités collectives peut engendrer des compétences inter-groupes.
C’est le cas par exemple dans cette entreprise de service observée par C. Krohmer. Les
commerciaux ont développé une capacité à faire exprimer au client ses besoins. La production
31 Didier RETOUR dans Les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources humaines,
32 Didier RETOUR, Les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources humaines,
14
quant à elle, assure un traitement « personnalisé » du produit. Grâce à des échanges fréquents
entre ces deux services et des actions permettant la compréhension mutuelle (par exemple,
journée de formation du commercial en production), ces services ont développé une
compétence collective leur permettant de « traiter les demandes spécifiques »33 des clients»34.
Le développement et l’exploitation des compétences collectives, peut engendrer des nœuds de
compétences stratégiques ou compétences « clés », source d’efficacité et d’efficience.
 Le niveau stratégique
Les compétences « clés » peuvent être considérées comme des éléments qui font la force
d’une entreprise sur le plan concurrentiel et qui découlent de la répétitivité et de la
combinaison de plusieurs compétences individuelles et/ou collectives sur une activité
fondamentale de l’entreprise. Ce sont des compétences qui sont inimitables compte tenu de
« leur caractère tacite et leur complexité »35.
Selon D. Retour, « La gestion des compétences clés installe la stratégie ressources humaines
au cœur de la capacité managériale et de la capacité organisationnelle. La gestion stratégique
des ressources humaines se voit désormais confier la mission de compétences clés
indispensables à un avantage compétitif durable36. Toutes ces analyses doivent cependant
intégrer une quatrième et dernière dimension que nous avons choisie de dénommer « la
gestion des compétences environnementales » »37.
 Le niveau environnemental
La notion de compétences environnementales dont parle Retour peut être comprise comme les
compétences auxquelles une entreprise va faire appel à travers la sous-traitance, des appels
d’offre, des collaborations directes ou indirectes avec d’autres entreprises, etc. En un mot il
s’agit là de la problématique de l’externalisation et de la sous-traitance. « Par compétences
environnementales, nous faisons référence aux compétences détenues par des entités ou des
acteurs hors du contrôle direct de l’entreprise (clients, fournisseurs, laboratoires de
recherche…) et dont la mise en œuvre peut influencer le fonctionnement interne de
l’entreprise » »38.Aussi, semble-t-il nécessaire pour toute organisation de déterminer les
33Krohmer, 2004, cité par Didier RETOUR dans Les actes de la DGESCO, Management et gestion des
34 Didier RETOUR, Les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources humaines,
35 Idem
36Bayad, 2001, cité par Didier RETOUR dans Les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources
37 D. RETOUR, Les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources humaines,
eduscol.education.fr/D0033/, p.96).
38 Idem
15
compétences « qui seront mobilisées en interne et celles qui seront mises en œuvre à
l’extérieur de l’entreprise ».39
En définitive, selon la logique de Didier Retour, les quatre niveaux d’analyse de la
compétence sont complémentaires. Chaque « type » de compétence doit être utilisé en
fonction des orientations stratégiques, voire la vision de l’entreprise.
Par ailleurs, il existe d’autres manières d’analyser les compétences dans une entreprise.
Claude Billet parle de trois modèles de compétences : le modèle organisationnel, le modèle
situationnel, le modèle flexible.40
II.1.3. Référentiel de compétences

Selon Sylvie-Anne PIETTE et Michel ORBAN, le référentiel de formation est en réalité le
référentiel de « compétences à acquérir » tandis que le référentiel de métier désigne le
référentiel de « compétences requises dans l’exercice d’un métier ».41 L’intérêt de cette
conception est qu’elle lie métier et compétences tout en mettant les compétences requises au
centre du métier. Elle nous permet de comprendre pourquoi d’autres théoriciens limitent le
référentiel de compétences à la seule description et situation des compétences requises pour
occuper un poste de travail. Thierry ARDOUIN, notamment, abonde dans ce sens lorsqu’il dit
ceci : « Le référentiel de compétences est directement issu du référentiel d’activité. Il en est
déduit. Il décline l’ensemble des connaissances et attitudes professionnelles mises en œuvre
pour occuper un emploi ».42
Aussi, le référentiel de compétences est-il souvent défini comme un « Recensement ordonné

des compétences requises pour un poste, un métier, une famille professionnelle. Ces
compétences peuvent être regroupées et structurées de façon arborescente par grandes natures
de compétences »43.
Autrement dit, le référentiel de compétences est une transcription-description des principales
compétences que les agents ou les équipes de travail d’une entreprise doivent mobiliser dans
l’exercice de leurs attributions, en vue d’atteindre le seuil de rendement requis pour le
maintien de leur poste. Cette définition a le mérite de nous situer à trois niveaux de
compétences : la compétence individuelle, la compétence collective et la compétence
39 Idem, P.97.
40 Cf. C. Billet, Le Guide des techniques d’évaluation, 2e édition, DUNOD, 2008, pp.81-82
41Piette S-A, et Orban M, Les référentiels de validation des compétences : un moyen de rapprochement entre la
formation et le marché du travail ?
42Thierry ARDOUIN, Ingénierie de formation pour l’entreprise, 3e édition, DUNOD, 2003, 2006, 2010, p.111
43Lexique des termes utilisés pour la gestion de l'emploi, des métiers et des compétences dans les
organisations, http://www.manexpert.com/fr/docs%5Clexique_bibliographie%5CLEXIQUE.pdf.)
16
stratégique. Un référentiel de compétences peut donc concerner l’un ou l’ensemble de ces
trois niveaux de compétences dans la sphère des compétences requises pour l’occupation d’un
poste.
II.1.4. Le terme « Importance »

Dans notre sujet, le terme « importance » renferme implicitement les notions d’efficacité et de
rendement. En effet toute organisation a assurément pour but de réaliser au mieux ses
objectifs en utilisant les ressources de façon rationnelle. Ainsi, parler de l’importance du
référentiel de compétences pour une structure revient à dire en quoi cet outil peut favoriser
l’efficacité et un meilleur rendement au sein de ladite structure.
II.2.Théories des auteurs
Ce paragraphe est consacré à un passage en revue de plusieurs auteurs qui ont traité chacun,
en leur manière, du sujet qui fait l’objet de notre étude, c’est-à-dire, du référentiel de
compétences. Il s’agit entre autres de Sylvie GUERRERO, Thierry ARDOUIN, Dominique
BOUTEILLER, Roland FOUCHER, Eléonore MARBOT, etc.
1- Sylvie GUERRERO indexe le référentiel de compétences comme l’un des « outils qui
forment le ciment de toute gestion des RH »44. Elle montre en effet que cet instrument
a un « impact fondamental sur les autres outils RH », car la mise en place d’une
gestion des compétences suppose une valorisation des « savoir-faire individuel et
collectif ». Ces savoir-faire seront plus tard éprouvés par le processus d’évaluation et
permettront de choisir judicieusement des formations en vue de combler les écarts.
Dans le chapitre 4 de son ouvrage, l’auteur nous révèle que les référentiels de
compétences « sont de très bonnes bases de travail pour fixer les critères
d’évaluation »45.
Dans le chapitre 5, GUERRERO présente le référentiel de compétences comme l’un
des outils qui permet de mettre en place une grille de salaire. Il est, en effet, l’une des
composantes de la première étape à franchir en vue de bâtir une grille de salaire
équitable.
2- Dans le chapitre 7, intitulé « Référentialisation et référentiel », de son ouvrage, T.
ARDOUIN s’appesanti sur les définitions de la référentialisation et du référentiel en
s’appuyant sur les travaux de G. FIGARI, HADJIC et PERRETTI.
44 Sylvie GUERRERO, Les Outils des RH, 2e édition, DUNOD, Paris, 2004, 2009.
45Sylvie GUERRERO, Les Outils des RH, 2e édition, DUNOD, Paris, 2004, 2009, p.124
17
T. ARDOUIN démontre que dans le processus de « référentialisation de la
formation », le référentiel de compétences est la passerelle entre le référentiel des
activités ou d’emploi et le référentiel de formation.
Selon l’auteur, la démarche de référentialisation semble faire partie intégrante « aux
logiques de formation et de management par les compétences »46.
Par ailleurs, ARDOUIN nous montre l’extrême importance de la relation entre la
référentialisation et la professionnalisation. Il situe cette relation à trois niveaux :
l’individu, l’emploi et l’institution.
3- Dominique BOUTEILLER invite tout gestionnaire à s’interroger six fois sur
l’importance du développement des compétences professionnelles des employés et sur
son propre rôle dans ce processus. En réponse à la question N°3(Comment puis-je
m’assurer que j’aurai toujours à ma disposition, au moment opportun, des employés
possédant les compétences nécessaires à la bonne marche de mon service ?),
BOUTEILLER affirme ceci : « La compétence se développe et s’utilise toujours à
l’intérieur d’un espace-temps déterminé. Vous devrez donc prévoir suffisamment à
l’avance vos besoins en matière de compétences afin que celles-ci soient disponibles
au moment où elles seront nécessaires. Il faudra pour cela recourir à une approche
minimalement prévisionnelle de vos opérations (…) »47. A travers cette réponse,
l’auteur nous montre le lien qui existe entre le référentiel de compétences et les
activités de développement des compétences.
4- Roland FOUCHER nous démontre que la compétence est comme « une composante
du processus de transformation et le rendement comme un extrant »48.
Dans le chapitre 4 de l’ouvrage, il est dit : « L’identification des compétences que les
individus doivent maîtriser en lien avec leur emploi forme la deuxième assise de la
gestion des compétences, en permettant d’orienter et de structurer cette dernière (…).
Les compétences retenues peuvent constituer une liste ou un répertoire servant de
façon plus ou moins systématique à l’élaboration, par exemple, des profils de
compétences utilisés en sélection du personnel. Elles peuvent aussi être agencées de
façon plus structurée, faire l’objet d’une certaine validation et servir systématiquement
à la gestion des métiers de l’organisation, formant ainsi un « référentiel » »49.
46Thierry ARDOUIN, Ingénierie de formation pour l’entreprise, 3e édition, DUNOD, 2003, 2006, 2010, p. 120
47 Anne BOURHIS et al. A vos marques, prêts, gérez ! La GRH pour les managers, Pearson, p.322
48 Sylvie SAINT-ONGE, Victor HAINES et al. Gestion des performances, éditions De Boeck université,
Bruxelles, 2007, p.88
49 Idem, p.
18
5- Eléonore MARBOT décrit la procédure de création d’un référentiel de compétences.
Elle explique les raisons de la nécessité d’impliquer les partenaires sociaux dans la
mise en place d’un référentiel de compétences : « D’abord, parce que l’entrée par les
compétences remet en cause un certain nombre de postulats construits pendant les
Trente Glorieuses et considérés comme universels et intemporels (…). Ensuite, parce
qu’il faut situer le référentiel compétences par rapport à la grille de qualification des
emplois »50.
Pour elle, « la grille de qualification assure l’équité collective » tandis que le
référentiel de compétences introduit la notion « d’équité individuelle »51. Aussi,
insinue-t-elle que le référentiel de compétences est un outil de la GPEC qui a pour
objet d’assurer « un équilibre entre la gestion collective et la gestion individuelle des
salariés »52.
6- David DUCHAMP et Loris GUERY présentent le référentiel de compétences comme
un outil indispensable à la mise en place d’une GPEC : « sur la base de l’analyse des
activités actuelles et futures, il convient de définir les compétences qui seront
nécessaires à l’avenir »53. DUCHAMP et GUERY affirment que le processus de mise
en place d’une GPEC repose sur quatre étapes54 :
 La détermination des emplois types ;
 La constitution d’une nomenclature des métiers ;
 L’élaboration du référentiel de compétences ;
 L’établissement d’un plan d’action.
Il est donc possible d’affirmer que le référentiel de compétences est le levier des plans
d’action en matière de GPEC : plan de formation, recrutement, politique de mobilité interne,
etc.
7- Loïc CADIN, Francis GUERIN & Frédérique PIGEYRE nous montrent l’intérêt et les
limites de la gestion prévisionnelle des emplois (GPE), et préconise le développement
de la gestion des compétences en vue de combler le manque à gagner. « Aujourd’hui,
en raison des difficultés de la prévision, il s’avère plus utile de raisonner sur la base
des compétences détenues par les salariés que sur les emplois. Cette démarche
50 Maurice THEVENET et al. Fonction RH, Politiques, métiers et outils des ressources humaines, 2e édition,
Pearson, 2011, p.146-147
51 Idem, p.147
52 Idem
53 David DUCHAMP et Loris GUERY, La gestion des ressources humaines, Nathan, 2006, p.40
54 Cf. Idem
19
correspond aussi à celle retenue en matière de stratégie : il s’agit de pouvoir repérer les
compétences-clés de l’entreprise, susceptibles de garantir son avenir »55.
« Comme les autres pratiques de gestion, la gestion des compétences est une pratique
contingente, fortement segmentée, (…) qui reste toujours celle de l’anticipation »56.
8- GUILLOT-SOULEZ affirme que la GPEC « pose la question centrale de l’anticipation

des évolutions de l’entreprise par la gestion des ressources »57. Cette GPEC a deux
dimensions :
 La dimension quantitative reposant sur les emplois ;
 La dimension qualitative qui repose sur les compétences.
Chloé démontre que la démarche GPEC a deux volets essentiels :
 le volet collectif qui « a pour objectif de repérer les écarts entre les
compétences attendues et les compétences détenues à l’aide d’un « référentiel
des métiers et des compétences », ce diagnostic devant permettre de construire
un plan d’action en matière de formation et de mobilité »58 ;
 le volet individuel qui « a pour objectif de rendre chaque salarié acteur du
développement de ses compétences et de son parcours professionnel dans un
contexte compatible avec les besoins et les moyens de l’entreprise, en
s’appuyant sur différents outils (bilan, entretien d’évaluation…) »59.
9- Selon LECOEUR60, le référentiel de compétences est la clé de voûte du système de

pilotage des ressources humaines. Il permet d’articuler l’étude des métiers et l’étude
du potentiel humain de l’organisation. Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster
les compétences aux besoins de la stratégie.
10- P. DIONNE nous annonce l’ère du règne de la compétence qu’il dénomme « l’or
gris ». Selon lui, c’est une nécessité pour les entreprises d’opter pour la valorisation de
la compétence en vue de libérer le potentiel des employés. « On peut effectuer
l’évaluation et le développement du potentiel en utilisant un cadre de référence
différent, qui consiste à envisager la question sous l’angle des résultats à atteindre au
55 Loïc CADIN, Francis GUERIN & Frédérique PIGEYRE, Gestion des ressources humaines, Pratique et
éléments de théorie, DUNOD, Paris, 2004, p.136-137
56 Idem
57 Chloé GUILLOT-SOULEZ, La Gestion des Ressources Humaines, 3e édition, Gualino, 2010, p.105
58 Chloé GUILLOT-SOULEZ, La Gestion des Ressources Humaines, 3e édition, Gualino, 2010, p. 108
59 Idem, p. 109
60 Cf. E. LECOEUR, Gestion des compétences-Le guide pratique, Editions de Boeck, juin 2008
20
lieu de s’engager sur le terrain des hypothèses prédictives »61. Pierre DIONNE ajoute
que « L’essentiel réside dans la pertinence de la solution ! (…) C’est seulement en
définissant clairement ce qui est recherché qu’on peut déterminer ce qui doit être
observé (…). »62 Cette assertion confirme l’importance du référentiel de compétences
pour le système d’évaluation en matière de gestion moderne des RH.
11- Claude BILLET s’attarde sur le concept de compétence, car dit-il : « La logique de la
compétence est désormais incontournable dans le monde de l’entreprise et dans celui
de la formation, initiale et continue (…). La plupart des organisations ont désormais
une approche compétences qui va du simple catalogue de connaissances ou d’activités,
raccrochées à un emploi, une fonction, un objectif de formation, à l’indentification
sophistiquée de savoir agir, spécifiques et stratégiques, qui ne s’éprouvent que dans
l’urgence face à l’événement »63.
III. Problématique
La Gestion des ressources humaines est naturellement la discipline dans laquelle s’inscrit
notre travail de recherche dont nous avons tiré la substance du thème de la gestion des
compétences. Le sujet à proprement parlé de la recherche est la suivante : « Importance du
référentiel de compétences dans les Etablissements publics de l’Etat du Burkina Faso: cas du
Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré ». Ce sujet de recherche est né
du constat d’un écart entre ce qui est et ce qui devrait être en matière de GRH au CFPR-Z. En
effet, il nous a été donné de constater, de façon générale, l’absence d’une gestion moderne des
ressources humaines et de façon plus spécifique l’inexistence d’un référentiel de compétences
au Centre. Partant de ce constat, nous avons pu ensuite remarquer qu’il y a, au CFPR-Z, un
besoin d’évaluation des compétences en vue d’avoir une mesure des écarts entre les
compétences réelles des agents et celles nécessaires à l’entreprise. Nous avons également noté
un besoin d’adaptation des agents à leur poste et un besoin de valorisation des compétences.
61 Pierre DIONNE, Prendre le leadership des compétences, Editions du Renouveau Pédagogique INC (ERPI),
Québec, 2004, pp.102-103
62 Idem
63 Claude BILLET, Le Guide des techniques d’évaluation, 2eédition, DUNOD, 2008, P.67
21
Aussi, nous sommes-nous interrogés sur l’impact qu’un référentiel de compétences pourrait
avoir sur l’efficacité et le rendement des agents de la structure. Autrement dit, la mise en place
d’un référentiel de compétences au CFPR-Z ne peut-il pas permettre de combler les écarts
constatés ?
IV. Objectifs de recherche
Un objectif général et deux objectifs spécifiques vont guider notre travail de recherche.
IV.1.Objectif général
L’objectif général de notre étude est de constater l’impact qu’un référentiel de compétences
aura sur l’efficacité et le rendement des agents du CFPR-Z.
Un tel objectif nécessite d’être spécifiée.
IV.2. Objectifs spécifiques
De façon plus spécifique, le référentiel de compétences est-il un outil pouvant favoriser une
meilleure atteinte des objectifs au CFPR-Z ?
De même, est-il un instrument pouvant permettre de garantir l’économie et la bonne

utilisation des ressources au CFPR-Z ?
Des hypothèses découlent naturellement de ces objectifs.
V. Hypothèses de recherche
En réponse aux objectifs de recherche, nous posons une hypothèse générale et deux
hypothèses secondaires.
V.1.Hypothèse principale
Le référentiel de compétences est un outil qui favorisera la réalisation des objectifs avec un
minimum de ressources au CFPR-Z.
De cette hypothèse générale, il découle deux hypothèses secondaires.
22
V.2.Hypothèses secondaires
Premièrement, le référentiel de compétences est un outil qui aidera les agents à être plus
efficaces dans l’exercice de leurs attributions au CFPR-Z.
Deuxièmement, le référentiel de compétences est un outil qui permettra d’optimiser

l’utilisation des ressources humaines au CFPR-Z.
Chapitre II : Cadre méthodologique
Dans ce chapitre, nous aborderons la méthode et la stratégie de recherche qui nous permettra
de collecter les données nécessaires à l’étude du problème, des objectifs et des hypothèses. Le
chapitre est constitué de quatre (04) sections qui traitent respectivement de la population
d’enquête, de l’échantillonnage, de la technique de production et des difficultés et limites de
l’étude.
I. Population d’enquête
La population-mère sur laquelle portera notre enquête est composée d’un ensemble de quatre-
vingt-deux (82) salariés qui constitue le corps administratif et le corps formateur du CFPR-Z.
23
Au Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré, il y a précisément quarante-
sept(47) formateurs et trente-cinq (35) agents administratifs tous répartis selon plusieurs
catégories. Le personnel formateur est constitué de trente-neuf (39) cadres supérieurs et de
huit (08) cadres moyens. Quant au personnel administratif il est composé de neuf (09) cadres
supérieurs, quatorze (14) cadres moyens, sept (07) agents d’exécution et cinq (05) agents de
soutien.
C’est cette population qui nous fournira l’échantillon sur lequel l’étude sera menée.
II. Echantillonnage
Pour la présente recherche, nous utilisons une technique d’échantillonnage non probabiliste,
en l’occurrence la technique d’échantillonnage par quotas (ou par choix raisonné ou encore
intentionnel). Cette technique consiste à :
 Analyser soigneusement les caractéristiques de la population d’enquête à l’aide de

recensements, de statistiques objectives déjà existantes ;
 Repérer les caractéristiques de la population qui sont en relation logique avec les
objectifs de l’enquête (âge, sexe, catégorie socioprofessionnelle…)
 Transposer les pourcentages de ces caractéristiques sur le chiffre total de l’échantillon.
Notre échantillon sera constitué de 50% de la population totale. Le ratio des différentes
composantes de la population d’enquête nous permettra d’obtenir le chiffre total de
l’échantillon.
En appliquant cette logique, nous obtiendrons pour le personnel formateur, dix neuf (19)
cadres supérieurs et quatre (04) cadres moyens. Pour le personnel administratif, nous auront
cinq (05) cadres supérieurs, sept (07) cadres moyens, trois (03) agents d’exécution et trois(03)
agents de soutien.
En définitive, nous obtenons vingt-et-trois (23) formateurs et dix-huit (18) agents du

personnel administratif; soit quarante-un (41)salariés pour l’échantillon total de notre étude.
Dans cet échantillon, il y aura quatre (04) directeurs de service, quatre (04) chefs de service et
trois (03) chefs d’atelier, soit onze (11) responsables de service, avec qui nous allons passer
un entretien. Il sera administré un questionnaire aux trente (30)autres agents, soit vingt (20)
formateurs et dix(10) agents administratifs.
24
III. Techniques de recueil de données
En vue de réussir les investigations à travers la collecter de données fiables et en tenant

compte de la diversité des points de vue des acteurs, les outils suivants ont été élaborés pour
servir de supports techniques de collecte : le questionnaire, le guide d’entretien et
l’observation participante.
 Le questionnaire : cet outil est adressé au personnel du CPFR-Z en vue de recueillir

leurs attentes vis-à-vis du service des ressources humaines et leur point de vue sur
l’utilité d’un éventuel référentiel de compétences au Centre. Les questions sont de
plusieurs ordres : des questions portant sur l’identité des enquêtés, leur situations
socioprofessionnelles ; les questions sur les pratiques et l’organisation du travail, la
valorisation des compétences au CFPR-Z ; des questions sur les opinions, les attentes,
les motivations ou les préférences.
 Le guide d’entretien : il est adressé aux responsables de services, c’est-à-dire les
directeurs, chefs de service et d’atelier. L’entretien sera de nature semi-directive.
 L’observation participante : il s’agit de la formalisation du fruit de notre
observation, durant les quatre mois de stage passés au CFPR-Z, en arguments
illustratifs de l’impact positif qu’un référentiel de compétences pourrait avoir sur
l’efficacité et le rendement des agents. En effet, nous avons été amenés à participer à
la vie du groupe des agents du Centre et nous avons tenté au mieux de comprendre
leur vision du monde du travail en partageant le plus possible leurs activités.
Mais pour parvenir à une utilisation efficace et efficiente des techniques et outils sélectionnés
pour la présente étude, il est salutaire de prendre conscience des difficultés et des limites de
notre travail.
IV. Difficultés et limites de l’étude
Les difficultés à défier dans le cadre de la présente étude sont de plusieurs ordres.
1- La méconnaissance du référentiel de compétences par certains agents nécessite au
préalable un effort pédagogique de notre part en vue de faciliter les réponses au
questionnaire de recherche ;
2- L’hétérogénéité de la population d’enquête constitue une difficulté majeure de cette
étude. En effet, dans ce groupe, le rendement des agents administratifs doit
relativement se ressentir sur le rendement des formateurs qui, à son tour, doit retentir
sur le niveau de compétences et l’employabilité des apprenants du Centre. Cet état de
25
fait nous amène à tenir compte de la complémentarité des différents types d’agents,
afin de mieux mesurer l’importance du référentiel de compétences au CFPR-Z.
3- Le référentiel de compétences est un outil dont l’usage, n’est pas encore répandu au
Burkina Faso, cela nécessite donc un effort considérable de notre part pour convaincre
les lecteurs de son importance.
4- Notre manque d’expérience dans le domaine de la recherche nous rend vulnérable aux
erreurs de jugement.
5- Nous n’avons aucune expérience de travail avec le référentiel de compétences et nous
pensons que cela est la plus grande difficulté de cette recherche, car l’entreprise de
cette étude est fondée sur le « sable » de conviction et non sur le « roc » de
l’expérience. Il s’agit également de démontrer l’importance d’un outil dans un
environnement où il n’existe pas. De facto, nous devons partir des difficultés
rencontrées pour convaincre de l’apport d’un éventuel référentiel de compétences pour
le CFPR-Z.
Avec tant de difficultés, il serait prétentieux de penser que la présente recherche

échappe à ce qui constitue l’apanage de toute œuvre humaine : la limitation. En effet notre
étude est limitée dans le temps, dans l’espace, dans sa forme et dans son fond. Ces différentes
limites sont étroitement liées les unes aux autres.
1- Sur le plan temporel, le souci de délai nous contraint à fixer une échéance à notre
étude. Pour nous donner la chance de respecter ce temps, il nous a fallu restreindre le
champ d’étude. Il y a également le fait que cette étude soit menée à une période où
l’administration burkinabé a connu des turbulences dues à la chute du régime Blaise
COMPAORE et au putsch manqué du Régiment de Sécurité Présidentiel (RSP). Cela
peut modifier un tant soit peu les résultats ;
2- Sur le plan spatial, la restriction de notre étude est considérable. En effet, nous
pensons que le référentiel de compétences est d’une importance absolue pour toute
entreprise privée ou publique existant au Burkina Faso; c’est alors une problématique
nationale et non une question qui concerne seulement le CFPR-Z. Cette restriction de
l’espace de l’étude découle sans doute de la forme de l’étude elle-même ;
3- Une des limites de cette étude se situe dans sa forme. En fait, s’il est utopique de
vouloir faire passer un éléphant par le trou d’une aiguille, ce serait donc de la folie que
de vouloir traiter entièrement, en année de licence, un sujet qui peut faire l’objet d’une
thèse. Ce qui n’est pas sans conséquence sur le fond de notre recherche ;
4- Dans le fond, notre étude n’aborde qu’un aspect du référentiel de compétences ; son
impact sur l’efficacité et le rendement. D’autres aspects du sujet peuvent être explorés.
26
Notamment la méthode d’élaboration du référentiel de compétences, les procédés de
tenue et de mise à jour de l’outil, l’optimisation de son emploi, etc.
e
2 partie : Analyse des données
27
Chapitre III : Présentation et analyse des résultats
Ce chapitre est composé de deux sections. La première section nous permettra de présenter et
d’analyser les résultats en liens avec les centres d’intérêts du premier objectif de recherche.
Quant à la deuxième section, elle est liée à la présentation et à l’analyse des résultats
concernant l’objectif de recherche N°2. Elle prend également en compte les critiques et
suggestions.
I. Présentation et analyse des résultats liés au l’efficacité des agents

Cette section est consacrée au diagnostic du rôle que le référentiel de compétences pourrait
jouer dans l’évaluation des agents, la valorisation des compétences et la motivation des agents
au CFPR-Z et dans l’organisation du travail.
I.1. Organisation du travail au CFPR-Z
Au CFPR-Z, la jonction de la DAF et de la DRH, deux grosses entités techniques, ne facilite

pas le bon fonctionnement des activités en matière des ressources humaines et en particulier
l’organisation du travail. A cela, s’ajoute le manque d’outils modernes de gestion à l’instar du
28
référentiel de compétences qui ne rend pas la tâche facile pour le service RH. Toute chose qui
ne permet pas de satisfaire convenablement les agents. Les données du tableau N°1 ci-
dessous en donne la preuve.
Tableau 1 : Niveau de satisfaction des agents par rapport à l’organisation du travail au

CFPR-Z
Q21 Nb. Fréq.
cit.
Très satisfait 0 0,0%
Satisfait 1 3,3%
Passablement 10 33,3%
satisfait
Pas satisfait 13 43,3%
Totalement insatisfait 6 20,0%
TOTAL OBS. 30 100%
Source : Données auprès du personnel, novembre 2015
En effet, ce tableau révèle que par rapport à la manière dont le travail est organisé au CFPR-Z,
63,34%des agents sont insatisfaits. Cela s’explique par le fait que l’information ne leur
parvient pas à temps voulu et au fait que le service des ressources humaines est sous la tutelle
de la DAF.
En outre, les postes de travail existants au niveau de l’organigramme du CFPR-Z n’ont pas
fait l’objet d’une description détaillée définissant les tâches ou les missions, les compétences
techniques et les qualités humaines ou comportementales requises pour occuper ces postes.
Toute chose qui ne permet pas de viser les bons objectifs et d’attribuer les tâches qu’il faut
aux agents qu’il faut ; en témoigne le graphique suivant.
Graphique 1 : Empiètement sur les postes de travail au CFPR-Z

Q8
Oui
Non
40,0%
60,0%
29
En effet, ce diagramme circulaire révèle que 60% des agents trouvent que leur domaine de
compétences est empiété par d’autres travailleurs du CFPR-Z. Cela peut être dû à l’absence
de contrôle sur la répartition et planification des tâches dans l’entreprise (Qu’attend-on de
moi ? Comment dois-je m’y prendre ? Sur quelle base serai-je évalué?). La contradiction
entre les exigences du poste (Comment faire vite et bien ? Qui dois-je satisfaire : le client ou
le respect de quotas ? ) peut également causer cet empiètement, car l’agent se perd dans ce
qu’il fait et se demande ce que l’entreprise attend réellement de lui. Dans une telle situation,
l’employé peut sentir qu’il lui est confié des tâches pour lesquelles il n’a pas la compétence.
Cet état de fait se confirme au CFPR-Z par les données suivantes :
Graphique 2 : Répartition des agents selon qu’ils se voient confier des tâches pour
lesquelles ils n’ont pas la compétence nécessaire
Q7
23,3% Oui
Non
76,7%
23,3% des agents, soit environ un quart du personnel, exécutent des tâches pour lesquelles ils
n’ont pas la compétence nécessaire. Cette situation peut se justifier par un manque de
confiance entre les responsables de service et les agents. Elle peut également s’expliquer par
l’empiètement des domaines de compétences, qui peut entrainer l’augmentation du risque
d’inefficacité des agents dans l’exécution de leurs tâches.
Il peut, par ailleurs, s’expliquer par l’absence de description des postes de travail et de
référentiel de compétences. Cela peut avoir moult conséquences néfastes :
- Les postes pourvus peuvent manquer de lien direct avec les besoins réels des services ;
30
- La méconnaissance des objectifs, des résultats attendus et des compétences à mobiliser
de chaque poste ou par chaque agent peut entrainer l’inefficacité ;
- Les opérations de recrutement peuvent s’avérer sans efficacité dans la mesure où les
exigences du poste ne sont pas déterminées ;
- Les agents peuvent sombrer dans un stress professionnel chronique ;
- L’évaluation de l’efficacité de l’agent peut manquer d’objectivité.
I.2. Evaluation des agents au CFPR-Z
Tableau 2 : Avis des responsables sur le rôle du référentiel de compétences dans

l’objectivation de l’évaluation
Q5/Q7 Oui Non TOTAL
Directeurs 4 0 4
Chefs de service 4 0 4
Chefs d'atelier 3 0 3
Autres 0 0 0
TOTAL 11 0 11
Au regard des données ci-dessus, les responsables de service sont unanimes que le référentiel
de compétences peut leur permettre d’être plus objectifs dans l’évaluation de leurs agents.
Une question plus ouverte nous a permis de recueillir des informations sur la manière dont le
référentiel de compétences pourrait permettre une telle objectivation. Les différentes réponses
sont consignées dans le tableau ci-après.
Tableau 3 : La manière dont le référentiel de compétences peut objectiver l’évaluation

(selon les responsables)
31
1 9,1%
Avec le référentiel de compétences, l'on s'appuie sur des critères objectifs
mesurables pour évaluer.
Cela va nous permettre de placer l'agent à la place qu'il faut pour mieux 1 9,1%
l'évaluer.
En permettant de mettre l'homme qu'il faut à la place qu'il faut et éviter les 1 9,1%
plaintes découlant des mauvaises notes.
En permettant de vérifier les résultats par rapport au référentiel de 1 9,1%
compétences.
En servant de base, de prescription, et d'outil de mesure de la marge d'initiative 1 9,1%
de l'agent.
En servant de guide. 1 9,1%
En servant de référence et de guide. 1 9,1%
En tant qu'outil de définition des compétences, il permet le cadrage de 1 9,1%
l’évaluation.
Il permettra de cadrer l'évaluation sur les compétences. 1 9,1%
Le référentiel peut permettre d'objectiver l'évaluation en servant de base, de 1 9,1%
critère.
Il peut permettre de définir des critères objectifs pour être réaliste dans la 1 9,1%
notation des agents
TOTAL 11 100,0%
Toutes ces réponses peuvent être résumées en trois grands points :

- Le référentiel de compétences peut permettre de définir des critères objectifs,
mesurables pour objectiver l’évaluation ;
- Le référentiel de compétences peut être un guide, une référence qui permet de mesurer
la marge d’initiative de l’agent évalué ;
- Il peut servir à cadrer l’évaluation sur les compétences.
En définitive, le référentiel de compétences peut favoriser une bonne mesure des écarts entre
les compétences réelles des agents et les compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs au
CFPR-Z.
32
I.3.Valorisation des compétences et motivation des agents
Au CFPR-Z, la valorisation des compétences des agents demeure une des préoccupations du
moment. Le diagramme ci-dessous en donne la preuve.
Graphique 3 : Valorisation des compétences au CFPR-Z (Vos compétences sont-elles

assez valorisées au CFPR-Z ?
Q9
80,0%
20,0%
Oui Non
Les données ci-dessus font ressortir que les compétences de 80% des salariés ne sont pas
assez valorisées au CFPR-Z. Pourtant, la valorisation des compétences constitue un catalyseur
fondamental de la motivation des agents du Centre. Cela se justifie par les données du
diagramme suivant :
Graphique 4 : Conséquence de la valorisation des compétences sur la motivation (Seriez-

vous plus motivé au travail si vos compétences étaient valorisées à leur juste titre ?)
Q10
Non r �ponse 20,0%

Oui 80,0%
Non 0,0%
33
Cette frange des salariés pensent qu’ils seraient plus motivés au travail si leurs compétences
étaient valorisées à leur juste titre. Ceci interpelle le Centre quant à la place qu’il faut accorder
à la valorisation des compétences des agents. Ce manque de valorisation peut s’expliquer par
l’absence de référentiel de compétences au CFPR-Z.
Cet outil pourrait pourtant favoriser la mise en place d’un système de rémunération qui tient
non seulement compte du diplôme, mais surtout de la compétence en vue de créer un
sentiment d’équité dans le cœur des agents.
Tableau 4 : Système de rémunération le plus équitable selon les agents du CFPR-Z

Q13 Nb. Fréq.
cit.
Un système de rémunération qui tient seulement compte de la compétence ? 5 16,7%
Un système de rémunération qui tient seulement compte du diplôme ? 0 0,0%
Un système de rémunération équilibré tenant compte et du diplôme et de la 25 83,3%
compétence ?
TOTAL OBS. 30 100%
En effet, comme l’indique le tableau ci-dessus, 83,3% des salariés du Centre, pensent que le
meilleur système de rémunération est celui qui se fonde à la fois sur le diplôme et la
compétence. Ce pourcentage très élevé s’explique par la promotion de la transparence et de la
reconnaissance du mérite individuel. Sur la même lancée, Eléonore MARBOT, pense que la
rémunération en fonction du diplôme introduit la notion d’« équité collective », tandis que la
rémunération par la compétence est fondée sur l’« équité individuelle ». Elle préconise la
recherche de l’équilibre entre ces deux notions d’équité.
Par ricochet, si le sentiment d’équité peut être une source de motivation considérable pour les
agents et favoriser la valorisation des compétences et l’atteinte des objectifs, il est clair que la
formation occupe une place de choix dans le besoin motivationnel des agents du CFPR-Z.
34
Graphique 5 : Sources de motivation des agents du CFPR-Z
Q12
La formation 28,1%
La valorisation des comp �tences 24,7%
La mobilit� 1,1%
Les primes de rendements 3,4%
L'�valuation 5,6%
La promotion 6,7%
Une bonne organisation du travail 15,7%
Un bon climat social 14,6%
Le graphique ci-dessus laisse percevoir que les agents du CFPR-Z se sentent plus motivés
respectivement par :la formation, la valorisation des compétences, une bonne organisation du
travail, un bon climat social.
Cela peut s’expliquer par le manque d’une politique de formation bien structurée, de
référentiel de compétences, de manuel de procédure et la non-fonctionnalité ou le manque des
organes consultatifs et des cadres de concertation.
Graphique 6 : Répartition des agents selon qu’ils aient bénéficiés ou non de formation
au cours des trois dernières années
Q14
Oui
Non
36,7%
63,3%
Le graphique ci-dessus nous montre que depuis trois ans, 63,3% de ces agents n’ont pas
bénéficié de formation. Ce qui peut signifier que la motivation du personnel est
indubitablement à 63,3% en dessous de la moyenne. Cela explique également pourquoi les
agents du Centre trouvent que leurs compétences ne sont pas assez valorisées, eu égard du fait
35
que la formation représente un moyen important de valorisation des compétences. Aussi,
paraît-il salvateur de reconnaître que le besoin en formation au CFPR-Z est très élevé.
Tableau 5 : Répartition des agents selon leur besoin (oui ou non) en formation
Q15 Nb. Fréq.
cit.
Oui 30 100%
Non 0 0,0%
TOTAL OBS. 30 100%
Comme pour nous dire que le principal problème des agents du CFPR-Z se situe au niveau de
la motivation, le tableau ci-dessus nous révèle que 100% du personnel du CFPR-Z, toute
catégorie confondue, pense être en besoin de formation. Cette situation laisse prévoir la
nécessité de revisiter le plan de formation existant en vue de poursuivre sa mise en œuvre
dans le but de relever le défi. Cela passe nécessairement par une analyse plus approfondie du
besoin de formation, par l’élaboration des référentiels de formation, etc. La réussite de toutes
ces activités est plus ou moins tributaire de la mise en place et de l’exploitation judicieuse
d’un référentiel de compétences.
II. Présentation et analyse des résultats liés à l’impact du référentiel de compétences sur
l’économie et le rendement des agents
Le rendement d’une structure passe par l’économie, c’est-à-dire le choix des méthodes de
travail les moins couteuses pour réaliser les objectifs et par la garantie d’une bonne utilisation
des ressources. Aussi, sera-t-il question, dans cette section, de l’utilisation des ressources
humaines au CFPR-Z, du style de management de ces agents et de la GPEC, des ajustements
à travers la reconversion et l’adaptation des agents à leurs postes.
II.1.Utilisation des ressources humaines au CFPR-Z
Au CFPR-Z, l’économie et la bonne utilisation des ressources humaines sont des points qui
nécessitent une amélioration. Le graphique ci-dessous en donne la preuve.
36
Graphique 7 : Répartition des agents selon qu’ils ont ou non des compétences non
exploitées au CFPR-Z
Q16
10,0%
Oui
Non
90,0%
Source : données auprès du personnel, novembre 2015
Ce graphique fait ressortir que 90% des agents sont des compétences en liens avec leur poste
actuelle qui ne sont pas assez exploitées. Cela montre des insuffisances dans la manière
d’utiliser les ressources humaines au Centre et qu’il faille une utilisation judicieuse des
potentialités humaines.
Une analyse du répertoire des compétences des agents révèle qu’il existe des perspectives
pour mieux utiliser les ressources humaines du CFPR-Z, tant sur le plan des compétences
individuelles que sur le plan de la construction des compétences collectives. Certains agents
possèdent mêmes des compétences pouvant être valorisées sur d’autres postes que celle qu’ils
occupent actuellement.
Graphique 8 : Répartition des agents selon qu’ils possèdent ou non des compétences
valorisables sur d’autres postes de travail
Q17
80,0%
20,0%
Oui Non
Ce diagramme montre que 80% du personnel du Centre possède des compétences pouvant
être valorisées sur d’autres postes de travail. Aussi, existent-ils des perspectives de
37
reconversion d’agents et de pratique de mobilité interne, contrairement à ce que pensent
certains agents, et de la délégation; toute chose qui pourrait contribuer au développement de
l’employabilité des salariés et à la création d’un climat de solidarité et de compréhension
mutuelle dans la réalisation des tâches.
II.2.Reconversion et adaptation des agents à leur poste de travail au CFPR-Z
Le référentiel de compétences est un outil capable de faciliter la reconversion des agents au

Centre de Formation Professionnelle de référence de Ziniaré. Les responsables du Centre en
sont d’ailleurs convaincus.
Tableau 6 : Avis des responsables sur l’importance du référentiel de compétences dans la

reconversion
Q15 Nb. Fréq.
cit.
Oui 11 100%
Non 0 0,0%
TOTAL OBS. 11 100%
Selon le tableau ci-dessus, l’ensemble de directeurs, chefs de service et d’atelier interviewés

reconnaissent que le référentiel de compétences peut avoir une importance dans le processus
de reconversion d'un agent. Les raisons évoquées à ce sujet sont consignées dans le tableau
suivant.
Tableau 7 : Mode d’utilisation du référentiel de compétences dans la reconversion des
agents
C'est un guide d'adaptation qui facilite la reconversion. 1 9,1%
C'est un point de virage. 1 9,1%
Cela permet une appréciation juste de l'agent. 1 9,1%
En servant de guide, de référence. 1 9,1%
Il facilite la reconversion en servant de guide. 1 9,1%
Le référentiel est comme un point de virage pour mieux négocier la 1 9,1%
reconversion.
Le référentiel est un point de virage dans le processus de reconversion. C'est la 1 9,1%
passerelle pour l'adaptation de l'agent reconverti.
Par sa spécialisation, son expertise dans son domaine de compétence. 1 9,1%
Peut permettre de détecter les agents reconvertibles et de profiter au maximum 1 9,1%
de leur polyvalence. Par exemple il y a des formateurs qui n'ont rien à faire
38
dans leur atelier. Le référentiel peut aider à les reconvertir dans d'autres
ateliers.
Servir de guide pour la reconversion. 1 9,1%
Une passerelle pour la reconversion. Exemple des formateurs qui chôment dans 1 9,1%
les ateliers
TOTAL 11 100,0%
Le référentiel de compétences peut permettre de faire un rapprochement des profils en vue de

détecter les agents reconvertibles. Cette action est surtout applicable aux ateliers en
surnombre ou en déficit de formateurs. Autrement dit, le référentiel de compétences est
comme un point de virage, une référence et un guide qui peut permettre de mieux « négocier »
la reconversion.
Par ailleurs, le CFPR-Z est une structure très jeune qui est toujours en besoin de recrutement.
Cela implique une mise en place d’outils pouvant faciliter la mise en œuvre et le contrôle du
processus allant de l’analyse des besoins à l’intégration et à l’adaptation des nouveaux agents.
Le coaching et le tutorat sont des techniques qui peuvent faire partie de ce processus, car ils
sont en mesure de faciliter l’intégration et l’adaptation des nouveaux agents à leur poste de
travail. Mais, pour un meilleur accompagnement des agents, le référentiel de compétences
peut être d’une grande utilité.
Tableau 8 : Utilité du référentiel de compétences pour le coaching ou le tutorat

Cela va permettre au tuteur ou au coach d'être mieux outillé pour accompagner 1 9,1%
l'agent.
Une référence qui va faciliter le tutorat et le coaching. 1 9,1%
Il va permettre au coach ou au tuteur de mieux accompagner l’agent et 1 9,1%
d'atteindre de meilleurs résultats à l'issue du tutorat.
Le référentiel permet un meilleur encadrement, facilite le coaching et le tutorat 1 9,1%
en servant de guide.
Non répondue 1 9,1%
Non répondue 1 9,1%
Permet à l'agent d'avoir un aperçu de ce que l'on attend de lui et de crédibiliser 1 9,1%
les actions du coach ou du tuteur.
Peut permettre de faire un meilleur coaching en se focalisant sur les 1 9,1%
compétences à acquérir.
Un guide pour le coaching et le tutorat. 1 9,1%
Un lien étroit situé au niveau du transfère de la compétence existe entre le 1 9,1%
coaching et le référentiel de compétences.
39
Une base pour coacher. 1 9,1%
TOTAL 11 100,0%
Les informations du tableau montrent que les interviewés stipulent qu’il existe un lien entre le
référentiel de compétences et le coaching ou le tutorat des agents. Ils affirment que ledit
référentiel peut permettre de crédibiliser les actions du coach ou du tuteur en lui servant de
base et de guide dans son travail d’accompagnateur et d’entraineur. Cela se justifie par le fait
que le référentiel de compétences est un outil qui prescrit les compétences que l’agent doit
utiliser pour réaliser ses activités.
Tableau 9 : Le référentiel de compétences, un outil pouvant favoriser

une meilleure adaptation des agents à leur poste de travail
Q18 Nb. Fréq.
cit.
Oui 11 100%
Non 0 0,0%
TOTAL OBS. 11 100%
Les responsables de service s’accordent que le référentiel de compétences peut favoriser une
meilleure adaptation des agents à leur poste de travail. Cela s’explique par le fait que le
référentiel de compétences simplifie l’identification des compétences requises pour occuper
chaque poste, facilite les ajustements organisationnels et donne des repères objectifs pour
orienter l’adaptation.
II.3.Management des agents et GPEC
Le rendement des agents passe également par un management adéquat. Au CFPR-Z, les
salariés ne sont pas assez satisfaits du style de management de leurs supérieurs hiérarchiques.
40
Graphique 9 : Niveau de satisfaction des agents par rapport au style de management de
leur supérieur hiérarchique
Q 22
6,7%
20,0% Tr �s satisfait
Satisfait
Passablement satisfait
Pas satis fait
Totalement insatisfait
20,0%
53,3%
Au regard du diagramme, le taux d’insatisfaction par rapport au style de management des

supérieurs hiérarchiques est de 40%.
Cette insatisfaction peut s’expliquer par un besoin de formation de certains managers sur les
techniques de management. En effet, sur onze (11) responsables de service interviewés, cinq
(05) pensent que l’atteinte du résultat est plus importante que la manière dont le résultat est
atteint. Ceci entraine probablement la non-considération de l’efficience. L’instauration d’un
management par les compétences peut contribuer à changer cette donne au CFPR-Z. Nous
avons demandé l’avis des responsables du Centre à ce sujet.
Tableau 10 :Avis des responsables sur l’instauration de la logique compétence au CFPR-Z

Q5/Q10 Oui Non TOTAL
Directeurs 4 0 4
Chefs de service 4 0 4
Chefs d'atelier 3 0 3
Autres 0 0 0
TOTAL 11 0 11
Le tableau 10 révèle que l’ensemble des directeurs et chefs de service et d’atelier interviewés
apprécient le management par les compétences et pensent qu’il devrait être instauré au CFPR-
Z. Voici quelques raisons avancées pour justifier leur adhésion à ce type de management:
41
1- Le management par les compétences est un système qui pousse l’agent à s’auto-former
continuellement. Le graphique suivant illustre cette assertion.
Graphique 10 : Disposition des agents à s’auto-former s’il existe un

référentiel de compétences
Q11
Oui 93,3%
Non 6,7%
93,3% du personnel du CFPR-Z est prêt à entreprendre des actions de façon

personnelle en vue de combler les écarts de compétences qu’ils constateraient à leur
niveau, si un référentiel de compétences est mise en place.
2- La fraude dans les recrutements et dans le système éducatif font que les agents
détiennent des diplômes qui ne reflètent pas leur vraie valeur ;
3- Le CFPR-Z est une structure à la recherche de la qualité et de compétences.
Par ailleurs la question de la gestion prévisionnelle des compétences est l’un des défis majeurs
auxquels le CFPR-Z est confronté. En effet, lors de notre stage au CFPR-Z, nous avons pu
contribuer à l’élaboration du répertoire des compétences des agents. En nous appuyant sur les
données de ce répertoire, nous avons pu élaborer la pyramide des âges du personnel du
Centre.
Graphique 11 : Pyramides des âges du CFPR-Z
PYRAMIDE DES AGES DU PERSONNEL

-1
0
-1
0
-3
0
-3
1
-2
1
-13
3
-26
6
-12
6
-4
0
Femme Homme
42
La forme de cette pyramide des âges s’approche de la poire écrasée. Elle compte une
proportion importante de salariés de moins de 35 ans. Cette forme de la pyramide est
probablement due à la jeunesse de la structure. Elle révèle des avantages, mais aussi des défis
à relever.
En termes d’avantages, la forme de la pyramide des âges du CFPR-Z est révélatrice d’une
masse salariale allégée et à priori d’un potentiel élevé en termes de dynamisme et de vigueur
du personnel. Il y a beaucoup de possibilités d’avancement pour les agents.
Sur le plan des défis à relever, la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences est nécessaire à travers la conception et l’opérationnalisation du référentiel
de compétences. Le système d’information des ressources humaines est également à
développer. Avec de tels défis à relever, l’outil référentiel de compétences devrait apporter des
appuis considérables, car sa transversalité pourrait être d’un grand soutien dans la mise en
place et la mise en œuvre des différentes politiques et stratégies RH.
II.4.Vérification des hypothèses de recherches
En nous fondant sur les résultats analysés, nous allons d’abord vérifier la première hypothèse
secondaire, ensuite la deuxième hypothèse secondaire, enfin l’hypothèse principale.
II.4.1. Vérification de l’hypothèse secondaire1

En vue de vérifier cette hypothèse, nous allons montrer l’impact du référentiel de
compétences sur l’efficacité des agents à travers l’organisation du travail, l’évaluation des
agents, la valorisation des compétences et la motivation des agents.
II.4.1.1. Référentiel de compétences et organisation du travail

Au Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré, le taux d’insatisfaction des
agents par rapport à l’organisation du travail est 63,34%.Ce taux très élevé peut s’expliquer
par le manque de description des postes de travail. Toute chose qui ne permet pas une
meilleure répartition des attributions.
43
Par ricochet, la mise en place et l’opérationnalisation du référentiel de compétences pourrait
favoriser la réduction de ce taux d’insatisfaction.
En effet, le référentiel de compétences simplifie l’identification des compétences requises par
chaque poste attaché au métier. Notons que chaque métier peut être scindé en plusieurs postes
de travail. Dans cette logique, le référentiel de compétences devra permettre d’éviter de
« papillonner » hors de son domaine de compétences et d’empiéter sur celle des autres.
En outre, le référentiel de compétences est un support qui permet de mettre l’homme qu’il
faut à la place qu’il faut. Ledit référentiel est semblable à l’image du puzzle et chaque agent
représente une pièce du jeu. Chaque fragment découpé a une place précise qu’il faut retrouver
pour pouvoir reconstituer l’image. Aussi, pensons-nous que le référentiel de compétences
pourrait permettre d’effectuer des ajustements organisationnels dans l’optique de favoriser
l’efficacité des agents.
Par ailleurs le référentiel de compétences permet de prospecter les perspectives de délégation

en effectuant une analyse conjointe dudit référentiel et du répertoire de compétences des
agents. Toute chose qui pourrait garantir la fluidité des services au sein de l’entreprise.
II.4.1.2. Le référentiel de compétences, un outil au service de l’évaluation des agents

Les directeurs, chefs de service et d’atelier nous ont révélé que le référentiel de compétences
pourrait leur permettre d’être plus objectifs dans l’évaluation de leurs agents.
Sylvie GUERRERO abonde dans le même sens en affirmant que les référentiels de
compétences « sont de très bonnes bases de travail pour fixer les critères d’évaluation »64. En
effet, comme le dit P. DIONNE, « c’est en définissant clairement ce qui est recherché qu’on
peut déterminer ce qui doit être observé »65. Ainsi, la mise en place du référentiel de
compétences pourrait permettre d’améliorer le système d’évaluation au CFPR-Z.
En outre, cet outil pourrait permettre de « déplacer l’objet et la finalité de l’évaluation de la

tâche vers la compétence »66. Le CFPR-Z est une structure qui est à la recherche de la qualité.
64Sylvie GUERRERO, Les Outils des RH, 2e édition, DUNOD, Paris, 2004, 2009, p.124
65Pierre DIONNE, Prendre le leadership des compétences, Editions du Renouveau Pédagogique INC (ERPI),
Québec, 2004, p.103
66Le référentiel de compétences ;
44
Dans ce cas, la seule réalisation des objectifs ne saurait garantir la production de la
performance. L’introduction de la compétence comme objet d’évaluation s’impose, car elle
conduit l’évaluateur à s’interroger non seulement sur le résultat obtenu, mais surtout sur la
manière dont il est obtenu. Sur ce plan, notre enquête a révélé que cinq (05) sur onze (11)
managers du CFPR-Z se focalisent uniquement sur l’atteinte du résultat. Cela pourrait limiter
le seuil de performance des agents.
Par ailleurs, à travers l’observation participante, nous pouvons dire que le référentiel de
compétences peut favoriser une meilleure évaluation des écarts entre les compétences réelles
des agents et les compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs au CFPR-Z ; toute chose
qui pourrait permettre d’entreprendre des actions en vue d’encourager les acquis et de pallier
aux insuffisances.
II.4.1.2.Le référentiel de compétences, un instrument au centre de la valorisation des

compétences et de la motivation des agents
Les résultats de notre enquête démontrent que 80% des salariés se plaignent de la non-
valorisation de leurs compétences au Centre de Formation Professionnelle de Référence de
Ziniaré. Pourtant ces mêmes salariés affirment qu’ils seraient plus motivés au travail si leurs
compétences étaient valorisées à leur juste titre. Pour mieux mener notre analyse, prenons en
compte le fait que la valorisation des compétences passe par plusieurs pratiques RH parmi
lesquelles nous pouvons citer les activités de développement des compétences telles la
formation, le coaching et le tutorat, et la rémunération. Le référentiel de compétences est un
élément fondamental dans la mise en œuvre de ces différentes pratiques. En ce qui concerne la
formation, le rôle du référentiel de compétences intervient à plusieurs niveaux.
Premièrement, il contribue à la détermination et à la priorisation des compétences à

développer ou à acquérir lors de « l’analyse des besoins en formation ». Cela permettra
d’éviter le développement de compétences inutiles pour l’organisation et de façonner des
compétences stratégiques qui pourront garantir l’efficacité des agents et des services.
Deuxièmement, le référentiel de compétences peut permettre de procéder à un choix judicieux

des stratégies d’apprentissage et favoriser un meilleur accompagnement du transfert des
apprentissages sur les postes de travail.
Troisièmement, cet outil pourrait permettre d’évaluer objectivement l’impact de la formation

sur les participants.
45
Nonobstant, la valorisation des compétences à travers la formation en entreprise présente un
double enjeu : la performance pour l’entreprise et la croissance de l’employabilité pour le
salarié. Dans ce sens, Chloé GUILLOT-SOULEZ affirme que le développement des
compétences a « un enjeu pour l’entreprise, car il favorise sa performance, et pour les salariés,
car il leur offre des perspectives d’évolution »67.
Sur le plan de la rémunération, le référentiel de compétences pourrait permettre la mise en

place d’un système de rémunération qui tient non seulement compte du diplôme, mais surtout
de la compétence en vue de créer un sentiment d’équité chez les agents. Ce qui corrobore
l’analyse faite en lien avec le tableau N°5.
Dans de telles circonstances, le référentiel de compétences est un instrument qui pourrait

favoriser l’équité individuelle à travers un système de rétribution des meilleurs agents et de
ceux qui détiennent des compétences clés au sein de l’entreprise, à partir des primes de
rendements. Ce système de rémunération est revêtu d’un caractère de motivation et de
fidélisation des meilleurs agents. Il catalyse également les autres agents et les pousse à
dépasser leurs limites.
En définitive, le référentiel de compétences est un outil qui peut permettre d’obtenir une
meilleure organisation du travail et d’effectuer une bonne évaluation des agents au CFPR-Z. Il
peut contribuer également à la valorisation des compétences et à la motivation des agents.
Pourtant, l’efficacité des agents est en partie tributaire de ces pratiques RH dont le référentiel
de compétences contribue à l’amélioration. Cet état de fait confirme ainsi, notre première
hypothèse spécifique qui stipule que le référentiel de compétences est un outil qui aidera les
agents à être plus efficaces dans l’exercice de leurs attributions au CFPR-Z.
II.4.2. Vérification de l’hypothèse secondaire 2

Pour vérifier cette hypothèse, nous allons montrer l’utilité du référentiel dans l’économie des
ressources humaines et l’adaptation des agents à leur poste de travail, dans le management par
les compétences.
II.4.2.1.Référentiel de compétences et économie des ressources humaines

Le référentiel de compétences est un instrument de pilotage qui permet de choisir les
méthodes de travail les moins couteuses en ressources humaines, pour réaliser les objectifs
visés. En effet, cet outil permet, au regard des compétences listées, de mieux exploiter celles
67 Chloé GUILLOT-SOULEZ, La Gestion des Ressources Humaines, 3e édition, Paris, Gualino, 2010
46
existantes au sein de l’entreprise dans l’optique d’objectiver et de rendre plus efficace
l’analyse des besoins de recrutement. Lorsque les compétences existantes ne sont pas bien
exploitées, il peut y avoir des recrutements qui ne répondent pas aux besoins réels de
l’entreprise. Le diagnostic du dysfonctionnement du service grâce au référentiel de
compétences, permet d’éviter ce type de recrutement. Comme le dit R. FOUCHER, le
référentiel de compétences contribue au recrutement en « servant de façon plus ou moins
systématique à l’élaboration, par exemple, des profils de compétences utilisés dans la
sélection du personnel »68.
Concernant le CFPR-Z, la mise en place d’un éventuel référentiel de compétences pourrait

permettre d’explorer et d’exploiter les perspectives de reconversion, de mobilité interne et de
délégation pour une utilisation judicieuse des potentialités, vu que ce personnel possède
plusieurs compétences en plus de celles que requiert leur poste de travail.
En plus, l’usage du référentiel de compétences comme outil de travail, peut permettre aux
responsables de l’entreprise d’économiser des ressources en répartissant les tâches en fonction
des niveaux de compétences. Il s’agit concrètement de distinguer les tâches nécessitant la
mise en œuvre de compétences individuelles de celles faisant appelle à des compétences
collectives ou environnementales. Par exemple, il serait salutaire de procéder à l’identification
des compétences qui s’obtiennent grâce à la mise en place d’une commission de travail, et de
celles qui pourraient être obtenues à un coût moindre grâce à la sous-traitance ou par
référence à un cabinet.
L’économie des ressources peut être renforcée par la mis en place d’un dispositif de
management par les compétences.
II.4.2.2. Le référentiel de compétences, un outil support au management des

compétences
Au CFPR-Z, près de la moitié des agents se sentent, plus ou moins, insatisfaits par rapport au
style de management de leur supérieur hiérarchique. Ce qui montre que l’instauration du
management par les compétences prônée par les responsables de service devrait aider à
relever ce défi. Dans ce sens, Annick Cohen et Annette Soulier nous présente comment le
référentiel de compétences contribue à poser les fondations du management par les
compétences. Selon ces auteurs, ce système de management est constitué de quatre
68Sylvie SAINT-ONGE, Victor HAINES et al. Gestion des performances, éditions De Boeck université,
Bruxelles, 2007
47
étapes interdépendantes: la gestion des compétences, le management des compétences et le
management par les compétences.
 Le niveau 1 : la gestion des compétences

La gestion des compétences constitue la première étape dans une démarche compétences
complète. Ce niveau permet d’effectuer « un état des lieux de l'existant »69. Il s’agit de la
mise en place du référentiel de compétences et du répertoire de compétences. « La démarche
est pilotée par la direction des ressources humaines, dont le rôle va être, d'une part, de
répertorier l'ensemble des compétences requises par métiers de l'entreprise et, d'autre part, les
compétences détenues par les salariés, afin d'aboutir à terme à la meilleure adéquation entre
les besoins (les métiers et les fonctions de l'entreprise) et les ressources (les hommes) »70.
 Le niveau 2 : le management des compétences

Ce deuxième niveau permet d’opérationnaliser la gestion des compétences. Le management
des compétences « vise à développer les compétences métiers en vue d'améliorer la
performance des équipes. Il s'inscrit dans le champ managérial. La fonction ressources
humaines s'efface devant les managers opérationnels qui deviennent les vecteurs de la
démarche et en sont les acteurs clés. Ce transfert de responsabilités, plus difficile à mettre en
œuvre car il nécessite l'implication d'un plus grand nombre d'acteurs, permet par contre
d'ancrer la démarche dans les pratiques managériales quotidiennes de l'entreprise et d'en
démultiplier les bénéfices »71. Il s’agit ici de la mise en œuvre de la GRH en tant que fonction
partagée.
 Le niveau 3 : le management par les compétences

« Ce dernier niveau permet le pilotage de l'entreprise dans un environnement turbulent. Il a
pour objectif de développer l'intelligence "collective" de l'entreprise en incitant les salariés à
dynamiser des comportements professionnels favorisant la réussite collective. Il permet
d'augmenter et valoriser le capital humain en créant ainsi un avantage concurrentiel unique.
L'entreprise qui manage par les compétences affiche également des valeurs fortes en matière
de politique RH, à savoir qu'elle vise le développement des compétences de tous les salariés
de manière équitable et évite ainsi la discrimination négative (…).L'approche de niveau 3 n'est
69 A. COHEN et A. SOULIER (formateurs Cegos), Manager par les compétences : un virage à prendre, , mai
2004
70 Idem
71Idem
48
pas une approche élitiste car elle s'adosse sur les niveaux 1 et 2 qui gèrent et développent
toutes les compétences de l'organisation»72.
II.4.2.3. Le référentiel de compétences comme pierre angulaire de la GPEC

L’analyse de la pyramide des âges du personnel nous a révélée que l’un des défis majeurs du
Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré est la mise en place d’une
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La GPEC a une dimension qualitative
qui repose sur le référentiel de compétences. Les propos de Roland FOUCHER illustre cela :
« L’identification des compétences que les individus doivent maîtriser en lien avec leur
emploi forme la deuxième assise de la gestion des compétences, en permettant d’orienter et de
structurer cette dernière (…). Les compétences retenues peuvent constituer une liste ou un
répertoire servant de façon plus ou moins systématique à l’élaboration, par exemple, des
profils de compétences utilisés en sélection du personnel »73.
David DUCHAMP et Loris GUERY présentent le référentiel de compétences comme un outil

indispensable à la mise en place d’une GPEC, en insistant sur l’aspect prévisionnel. Aussi
disent-ils : « sur la base de l’analyse des activités actuelles et futures, il convient de définir les
compétences qui seront nécessaires à l’avenir »74.
Ainsi, l’existence d’un référentiel de compétences suppose un certains nombre d’acquis en

matière de GPEC. Il s’agit notamment d’acquis concernant la description des postes, la
nomenclature des métiers et des emplois. Grâce au référentiel, les gestionnaires et les agents
de la structure auront des bases sur lesquels seront fondés leurs plans d’action, surtout en
matière de développement des compétences.
En résumé, le référentiel de compétences est un outil qui permet une utilisation efficiente des
ressources humaines. Il constitue également l’assise du management par les compétences et
de la GPEC qui sont des outils qui favorisent l’optimisation du rendement des agents et de la
performance de l’entreprise. Cet état de fait confirme la deuxième hypothèse de cette étude
qui stipule que le référentiel de compétences est un outil qui permettra d’optimiser
l’utilisation des ressources humaines au CFPR-Z.
II.4.3. Vérification de l’hypothèse principale
72Idem
73Sylvie SAINT-ONGE, Victor HAINES et al. Gestion des performances, éditions De Boeck université,
Bruxelles, 2007, p.88
74 David DUCHAMP et Loris GUERY, La gestion des ressources humaines, Nathan, 2006, p.40
49
En définitive, les hypothèses spécifiques étant confirmées, ceci implique la confirmation de
l’hypothèse générale. Ainsi, le référentiel de compétences est un outil qui favorisera la
réalisation des objectifs avec un minimum de ressources au CFPR-Z.
II.5.Observations et suggestions
La toute première critique que nous apportons concerne l’inexistence des fiches de postes, du
référentiel de compétences et de manuel de procédures. Cette situation ne rend pas aisée la
gestion des RH au CFPR-Z. Nos suggérons l’élaboration et l’opérationnalisation de ces outils.
Relativement à la motivation des agents, les résultats de notre étude nous ont permis de
constater une démotivation progressive des agents. A travers l’observation participante, nous
avons pu remarquer que les reproches des agents vis-à-vis du Centre reposent sur les facteurs
appartenance et relation, reconnaissance et réalisation de soi de la pyramide de Maslow.
Sur le plan de l’appartenance et de la relation, certains agents ont le sentiment de ne pas être
associés aux prises de décision. Partant de là, nous avons pu observer que le système de
gestion des ressources humaines du Centre est fondé principalement sur un duo composé de la
hiérarchie et du manager, tendant à mettre à l’écart le personnel. Trop souvent, le
fonctionnement des outils RH et leur utilité n’est pas assez présenté et expliqué aux salariés.
Ces derniers ne peuvent donc pas se l’approprier. « Dans ce cas, il existe de forte chances que
l’outil meure dès sa mise en place puisque les pratiques RH existent et vivent pour et par le
salarié »75. Cela donne à certains salariés « le sentiment d’être dépossédés de leurs choix »76.Il
génère un stress constant chez les agents et peut augmenter le turnover à long terme.
En vue de résoudre ce problème, il est nécessaire de réviser le système de management du

CFPR-Z à la lumière d’un référentiel de compétences en vue de prendre en compte les
salariés. Concrètement, il s’agira de les associer au processus RH, car c’est à eux que ces
processus sont destinés. Par exemple pour la mise place du référentiel de compétences, des
fiches de postes ou d’évaluation et des manuels de procédures, les agents doivent être
informés dès la phase de diagnostic du projet RH. Plus tard, lorsque « l’outil est créé, il paraît
important qu’il soit testé sur un échantillon de salariés afin d’évaluer son acceptabilité, surtout
si les salariés n’ont pas été associés à son élaboration »77.
75Maurice THEVENET et al. Fonction RH, Politiques, métiers et outils des ressources humaines, 2eédition,
Pearson, 2011, p.97
76Idem
77 Idem
50
En ce qui concerne la question de la reconnaissance et la réalisation de soi, il s’agit
spécifiquement de la reconnaissance individuelle.
Il existe un autre aspect qui explique la démotivation de certains agents ; il s’agit du sentiment
de sous-équité. En effet, selon les travaux d’Homans et Adams, « tout salarié évalue
l’ensemble des rétributions qu’il reçoit de son entreprise (…). Il jauge également les
contributions qu’il apporte à son entreprise (…). Il compare son ratio d’équité avec celui ou
ceux qu’il a retenus comme référentiel et ressent un sentiment d’équité ou de non-équité ». Le
sentiment de non-équité est une situation qui « provoque un état de tension, voire de détresse,
qui incite à adopter des comportements contreproductifs». Au CFPR-Z, cette situation se
constate dans la répartition de certains avantages tels que et la mise en place des commissions
de travaux.
Pour résoudre les problèmes liés à la reconnaissance et à la réalisation de soi, nous suggérons
la mise en place d’un système efficace, efficient et rationnel de la motivation du personnel.
Cela va pousser les agents à aller chercher le mérite en restant dévoué au travail. Dans ce cas
le référentiel de compétences sera d’une grande importance dans la détermination de la
performance et le choix des agents à encourager.
En matière de Gestion des Ressources Humaines au CFPR-Z, la fusion de la DRH et de la

DAF ne favorise pas le relèvement de certains défis des RH.
En guise de suggestion, nous préconisons la mise en place des fiches de postes et du

référentiel de compétences dans le but de s’en servir dans la planification des recrutements et
la mise en place d’une politique de formation du personnel à travers l’élaboration d’un plan de
formation pluriannuel. En attendant l’application du nouveau statut du Centre qui prévoit une
Direction des Ressources Humaines, nous proposons que le service des ressources humaines
soit directement rattaché à la Direction générale. Cela permettra d’alléger les travaux de la
DAF qui est une grosse entité technique à part entière.
En ce qui concerne la question de l’évaluation, nous avons constaté que le personnel ne s’est
pas encore approprié du système de notation.
Sur ce plan, nous suggérons la formation de tout le personnel sur le système d’évaluation afin
de permettre à chaque acteur d’être mieux outillé en la matière.
51
Par ailleurs le système de gestion qui a fini par s’imposer au Centre semble être
technocratique malgré les efforts consentis par les responsables de service.
Dans ce sens, nous suggérons la dynamisation des organes de concertation à travers la tenue
des réunions de direction et de service, et l’institution d’un suivi en établissant des P.V. de
réunions. Sur la même lancée, il est suggéré d’améliorer le système de communication et
d’information des ressources humaines en rendant fluide la circulation de l’information.
II.6. Plan d’action
En vue de favoriser l’élaboration du référentiel de compétences, sa mise en œuvre et

l’application de nos suggestions, nous proposons un plan d’action subdivisé à quatre (04)
grandes étapes : diagnostic des ressources humaines, mise en place des outils RH, analyse des
écarts et plan d’action, et évaluation de l’impact du référentiel de compétences.
II.6.1. Le diagnostic ressources humaines

Le diagnostic des ressources humaines permettra dans un premier temps d’améliorer la
connaissance quantitative et qualitative de l’effectif. Son objectif « est de se doter d’outils de
gestion prévisionnelle de suivi (…) »78. Cela permettra d’affiner la connaissance de la
répartition de l’effectif en termes « d’âges, d’ancienneté, de genre, et de statuts par types
78 Idem, p.147
52
d’emploi, secteurs d’activité, familles professionnelles, secteurs géographiques et niveaux de
qualification et de responsabilités »79. Dans un deuxième temps, le diagnostic permettra
d’analyser les pratiques de mobilité, de rémunération, de formation déjà effectuées « en
fonction des statuts, des âges, des anciennetés et des sexes »80.
II.6.2. Mise en place des outils RH

Il s’agit de la description des postes de travail et de l’élaboration du référentiel de
compétences.
Le poste de travail est généralement défini comme une situation individuelle et localisée de
travail. « Aboutir à la description du poste peut se faire de différentes manières : de longs
entretiens avec le titulaire du poste, l’analyse par un tiers d’une journée de travail, un
inventaire écrit des activités effectuées par l’intéressé lui-même et/ou une analyse
documentaire. Ces méthodes, relevant de l’observation directe ou de l’auto-description, ne
sont pas exclusives l’une de l’autre. Il est même recommandé de commencer par l’auto-
description et de le confirmer par des échanges avec un tiers. Le choix de la méthode dépend
des moyens que possède l’entreprise et du temps qu’elle est prête à y accorder »81.
La création du référentiel de compétences nécessite une vigilance aigue sur certains points82 :
 La formulation des compétences doit être déduite de l’activité et faite avec précision à
base de verbes d’action. Par exemple, pour réaliser l’activité d’animation de réunion,
les compétences à mettre en œuvre peuvent être formulées de la manière suivante :
 Connaissances :
- Maîtriser les techniques d’animation de réunion ;
- Maîtriser les principes de la dynamique des groupes
- Etc.
 Savoir-faire :
- Savoir prendre la parole en public ;
- Savoir réguler la prise de parole ;
- Etc.
 Qualités et aptitudes requises :
79 Maurice THEVENET et al. Fonction RH, Politiques, métiers et outils des ressources humaines, 2e édition,
Pearson, 2011, p.147
80 Idem,
81 Idem, p.145
82 Cf. Maurice THEVENET et al. Fonction RH, Politiques, métiers et outils des ressources humaines, 2e
édition, Pearson, 2011, p.145
53
- Etre capable d’anticiper les conflits de groupe ;
- Etre en mesure d’accepter le point de vue d’un participant sans porter de
jugement de valeur ;
- Etc.
 « Le référentiel de compétences doit se limiter aux activités et/ou aux tâches les plus
importantes, et ce, afin de disposer d’un référentiel opérationnel qui prend la forme
d’une fiche »83.
 Le niveau de maîtrise des compétences requises pour la tenue du poste doit être
précisé. « Quatre niveaux de mesure de compétence peuvent être distingués :
- Le niveau 1 : maîtrise du vocabulaire ;
- Le niveau 2 : capacité à mettre en œuvre partiellement cette compétence ;
- Le niveau 3 : capacité à mettre en œuvre complètement cette compétence, de
façon autonome ;
- Le niveau 4 : correspond à une réelle expertise. Cette méthode de mesure des
niveaux présente l’avantage de pouvoir visualiser les écarts entre les
compétences requises pour l’emploi et celles acquises par le salarié »84.
Par ailleurs, les partenaires sociaux doivent être impliqués dans la mise en place du référentiel
de compétences. En effet, avec la logique du référentiel, la compétence n’est plus liée à un
statut, à une qualification ou à un diplôme. En outre, les partenaires sociaux raisonnent par
rapport à l’équité collective des salariés, tandis que le référentiel de compétences introduit la
notion d’équité individuelle.
II.6.3. Analyse des écarts et plans d’action

Dans cette partie du plan d’action, il sera question, dans un premier temps, d’analyser les
écarts quantitatifs et qualitatifs entre les ressources humaines dont le CFPR-Z dispose et ceux
dont il a actuellement besoins et dans l’avenir, pour garantir l’aspect prévisionnel. Dans un
second temps, il s’agira d’élaborer et de mettre en œuvre des plans d’action fondés sur des
politiques RH dans l’optique de réduire les écarts. Les politiques envisageables sont entre
autres, la formation, l’évaluation, la mobilité, la reconversion, la motivation, la rémunération,
le reengineering, la communication interne. Après la mise en œuvre des moyens de réduction
des écarts, il sera salutaire de procéder à un contrôle pour vérifier le degré d’efficacité des
politiques appliquées.
II.6.4. Evaluation de l’impact du référentiel de compétences
83Maurice THEVENET et al. Fonction RH, Politiques, métiers et outils des ressources humaines, 2e édition,
Pearson, 2011, p.145
84 Idem
54
Cette partie du plan d’action consiste à mener une autre étude similaire à la présente en vue de
mesurer, dans un premier temps, la contribution que le référentiel de compétences a pu
apporter concrètement au CFPR-Z. Dans un second temps, cette évaluation permettra de faire
d’autres suggestions en vue d’optimiser l’usage de l’outil de gestion au CFPR-Z.
Conclusion générale
Au début de cette étude nous nous sommes interrogés sur l’impact qu’un référentiel de
compétences pourrait avoir sur l’efficacité et le rendement des agents au CFPR-Z. A partir de
cette question de départ, nous avons d’abord élaboré les objectifs et hypothèses de recherche
et démontré l’intérêt de l’étude. Ensuite, la définition des concepts clés et l’exploration nous
ont permis de cadrer la recherche et de passer en revue des théories de certains auteurs qui se
sont intéressés au référentiel de compétences. Après, nous avons choisi la technique
d’échantillonnage par quotas pour mener l’étude. L’échantillon, 50% de la population totale, a
été constitué sur la base d’une population-mère de quatre-vingt-et-deux (82) agents. En vue de
réussir les investigations les outils suivants ont été élaborés pour servir de supports techniques
de collecte : un questionnaire, un guide d’entretien et l’observation participante. Grâce à la
présentation et à l’analyse des données d’enquête, les hypothèses préalablement définies ont
été confirmées. En effet Le référentiel de compétences est un outil qui peut favoriser la
réalisation des objectifs avec un minimum de ressources au CFPR-Z. Par sa transversalité, cet
outil peut aider les agents du Centre à être plus efficaces dans l’exercice de leurs attributions.
Cela se justifie par le fait qu’il peut contribuer à la qualité de l’organisation du travail et de
l’évaluation des agents, à la valorisation des compétences et à la motivation des agents. En
55
outre, le référentiel de compétences est un outil qui peut permettre au CFPR-Z d’optimiser
l’utilisation de ses ressources humaines en favorisant l’économie des ressources humaines,
l’adaptation des agents à leur poste de travail et en constituant le point focal de la GPEC et la
base du management par les compétences.
Cette étude nous a permis de mieux connaître le référentiel de compétences en démontrant sa

transversalité par rapport aux autres outils et politiques RH. A l’instar du caméléon, le
référentiel de compétences prend la couleur de l’outil ou de la politique RH que l’on approche
de lui et, comme la clé à molette il s’adapte au « démontage », à la « réparation » et à la
vérification de la presque totalité des « pièces » qui constituent « la machine RH ». Cette
métaphore filée nous permet de penser que le CFPR-Z, voire les EPE, doivent procéder à la
mise en place d’un référentiel de compétences en vue de se doter d’outils modernes pour la
gestion de leur personnel. Toute chose qui pourrait contribuer à améliorer leur performance.
Aussi avons-nous proposé un plan d’action pour la mise en place et une exploitation
judicieuse du référentiel de compétences.
Par ricochet, nous sommes conscients que cet outil a des limites. La plus criard est le fait
qu’elle ne constitue pas une fin en soi. Elle doit servir à la mise en œuvre efficace d’autres
outils et politiques RH.
Par ailleurs, le référentiel de compétences doit être constamment mis à jour en fonction de
l’évolution des emplois ou des besoins de l’organisation. Ainsi, il est nécessaire que d’autres
études soient menées sur la question de l’optimisation de l’usage du référentiel de
compétences dans un environnement où l’on fait déjà usage dudit référentiel.
56
Bibliographie
I- Ouvrages généraux
1- Le petit Larousse illustré, 2012
II- Ouvrages spécifiques

1- ARDOUIN Thierry, Ingénierie de formation pour l’entreprise, 3e édition, Paris
DUNOD, 2003, 2006, 2010, 281 pages
2- BILLET Claude, Le Guide des techniques d’évaluation, 2eédition, Paris, DUNOD,
2008, 277 pages
3- BOURHIS Anne ; al. A vos marques, prêts, gérez ! La GRH pour les managers, Paris,
Pearson, 508 pages
4- CADIN Loïc ; GUERIN Francis ; PIGEYRE Frédérique, Gestion des ressources
humaines, Pratique et éléments de théorie, DUNOD, Paris, 2004, 434 pages
5- DIONNE Pierre, Prendre le leadership des compétences, Editions du Renouveau
Pédagogique INC (ERPI), Québec, 2004, 161 pages
6- DUCHAMP David ; GUERY Loris, La gestion des ressources humaines, Paris,
Nathan, 2006, 159 pages
7- GUERRERO Sylvie, Les Outils des RH, 2e édition, DUNOD, Paris, 2004, 2009, 250
pages
8- GUILLOT-SOULEZ Chloé, La Gestion des Ressources Humaines, 3e édition,
Gualino, 2010, 250 pages
57
9- SAINT-ONGE Sylvie ; HAINES Victor ; al. Gestion des performances au travail,
éditions De Boeck université, Bruxelles, 2007, 431 pages
10- THEVENET Maurice ; al. Fonction RH, Politiques, métiers et outils des ressources
humaines, 2e édition, Paris, Pearson, 2011, 468 pages
III- Rapports et mémoires

1- Annales du PRFP, 1re Edition, Comité de rédaction, 2013
2- Rapport de l’audit global de l’administration publique réalisé en 2009-2010, cabinet
CIDEM International
3- Rapport de la Conférence de G. Le Boterf sur le thème : « Construire des compétences
et réussir la professionnalisation », www.lereservoir.eu/
IV- Texte législatifs

1- Arrêté N°2014-016/MJFPE/SG portant organisation, attributions et fonctionnement
des services du Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré
2- Décret portant approbation du statut particulier du Centre de Formation
Professionnelle de Référence de Ziniaré nouvellement adopté en 2015
3- Loi portant statut général de la Fonction Publique nouvellement adopté en 2015
V- Articles web et communications
1- La gestion des compétences : un levier au service du développement de la

performance de l'entreprise et des
hommes ;http://www.federec.org/sites/default/files/publications/files/guide_gpec__cah
ier_general.pdf
2- Le management par les compétences : un virage à prendre ;

http://www.journaldunet.com/management/0405/040539_competences.shtml
3- Le référentiel de compétences ; http://www.easy-competences.com/docs/etablir-

referentiels-competences.pdf
58
4- Lexique des termes utilisés pour la gestion de l'emploi, des métiers et des compétences
dans les organisations, http://www.manexpert.com/fr/docs%5Clexique_bibliographie
%5CLEXIQUE.pdf)
5- OUATTARA S. Apollinaire, Communication sur la politique du Gouvernement
burkinabé en matière de GRH, La journée du manager africain, 2008
6- Piette S-A, et Orban M, Les référentiels de validation des compétences : un moyen de
rapprochement entre la formation et le marché du travail ? www.udi.hec.ulg.ac.be
7- Retour Didier et al. Les actes de la DGESCO, Management et gestion des ressources
humaines, Lettre de CISTE N° 32, eduscol.education.fr/D0033/, Juin 2002
59
Annexe 1 : Organigramme du CFPR-Z
Annexe 2 : Questionnaire au personnel du CFPR-Z
Annexe 3 : Guide d’entretien à l’attention des Responsables de service
ANNEXES
60
ANNEXE 1
61
ANNEXE 2
Questionnaire à l’adresse des agents du CFPR-Z

I- Identification de l’enquêté
1- Nom et Prénom (facultatif) :
2- Sexe :
 1. Masculin 
2. Féminin
3- Ancienneté au CFPR-Z :

1. Entre 0 et 2 ans 
2. Entre 2 et 4 ans
4- A quelle direction appartenez-vous ?
 1. Direction générale 2. DFRH 3. DPE
4. DSVC 5. AC  6. D-CMEF
5- Catégorie :
1. Catégorie A ou 1 2. Catégorie B ou 2 3. Catégorie C ou 3
4. Catégorie D ou 4 5.Catégorie E ou 5 6.Catégorie P
II- Référentiel de compétences et efficacité des agents
6- Exécutez-vous des tâches pour lesquelles vous n’avez pas la compétence nécessaire ?

1. Oui 
2. Non
7- D’autres agents exécutent-ils des tâches qui relèvent de votre domaine de compétences ?

1. Oui 
2. Non
8- Vos compétences sont-elles assez valorisées au CFPR-Z ?
1. Oui 2. Non
9- Seriez-vous plus motivé au travail si vos compétences étaient valorisées à leur juste titre ?
1. Oui 2. Non
La question n’est pertinente que si Q8=Non
10- Si l’on vous donnait une liste des compétences à mobiliser sur votre poste de travail, seriez-vous
prêts à entreprendre des actions de façon personnelles en vue d’acquérir les compétences qui vous
manquent ?
Oui 2. Non
11- Qu’est-ce qui motive le plus au travail ? (vous pouvez cochez plusieurs réponses : trois (03) au
maximum.
1. La formation 2.La valorisation de vos compétences 3.la mobilité
4. Les primes de rendement5. L’évaluation 6. La promotion7. Une bonne organisation du travail
Vous pouvez cochez plusieurs cases (03 au maximum)
12- Qu’est-ce qui est plus équitable selon vous :
1. un système de rémunération qui tient seulement compte par la compétence ?
2. Un système de rémunération qui tient seulement compte du diplôme ?
3. Un système de rémunération équilibre ; tenant compte et du diplôme et de la compétence ?
13- Avez-vous bénéficié de formation au cours des trois dernières années ?
1. Oui 2. Non
62
14- Pensez-vous être actuellement en besoin de formation ?
1. Oui 2. Non
III- Référentiel de compétences et rendement au CFPR-Z
15- Avez-vous des compétences en liens avec votre poste actuelle qui ne sont pas ou pas assez
exploitées au le CFPR-Z ?
1. Oui 2. Non
16- Avez-vous des compétences qui peuvent être valorisées sur d’autres postes existants au CFPR-Z ?
1. Oui 2. Non
17- Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à la politique de mobilité interne au CFPR-Z ?
1. Très satisfait
2. Satisfait
3. Passablement satisfait
4. Pas satisfait
5. Totalement insatisfait
18- Quel degré d’importances accordez-vous à l’évaluation dans l’amélioration de votre rendement ?
1. Indispensable
2. Utile
3. Facultatif
4. Inutile
19- Y a-t-il un poste, autre que le vôtre, qui vous intéresse?
1. Oui 2. Non
20- Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à la manière dont le travail est organisé au
CFPR-Z ?
2. Satisfait
4. Pas satisfait
21- Quel est votre niveau de satisfaction par rapport au style de management de votre supérieur
hiérarchique ?
2. Satisfait
4. Pas satisfait
22- Pensez-vous que la notion de solidarité est assez marquée au CFPR-Z ?
1. Oui 2. Non
63
ANNEXE 3
Guide d’entretien à l’adresse des responsables de services
1- Nom et Prénom (facultatif) :
2- Sexe :
 1. Masculin  2. Féminin
3- Ancienneté au CFPR-Z :
 1. Entre 0 et 2 ans 2. Entre 2 et 4 ans
4- Catégorie :
1. Catégorie A ou 1 2. Catégorie B ou 2 3. Catégorie C ou 3
4. Catégorie D ou 4 5.Catégorie E ou 5 6.Catégorie P
5- Quel est votre niveau de responsabilité ?
1. Directeur
2. Chef de Services
3. Chef d’atelier
II- Questions relatives à l’importance du référentiel de compétences
6- Quel est, selon vous, le plus important pour un agent : l’atteinte du résultat ou la manière dont le
résultat est obtenu ? Pourquoi une telle préférence ?
7- Pensez-vous que le référentiel de compétences peut vous aider à être plus objectif dans
l’évaluation de vos agents ? Si oui, comment ?
8- Que pensez-vous du management par les compétences ? Ne pensez-vous pas que ce type de
management devrait être instauré au CFPR-Z ? Si oui pourquoi ?
9- Quel peut être, selon vous, l'apport du référentiel de compétences dans le processus de
recrutement et d'intégration d'un agent au CFPR-Z ?
10- Quel lien pensez-vous que l'on puisse faire entre référentiel de compétences et le coaching ou
tutorat au CFPR-Z ?
11- Quel(s) avantage(s) le référentiel de compétences peut-il avoir sur la motivation du personnel au
Centre ?
12- Pensez-vous que le du référentiel de compétences peut avoir une importance dans le processus
de reconversion d'un agent ? Si oui, comment ?
13- Quel peut être, selon votre entendement, l'apport du référentiel de compétences sur la politique
de mobilité interne au CFPR-Z ?
14- Pensez-vous que le référentiel de compétences peut favoriser une meilleure adaptation des agents
à leur poste de travail au CFPR-Z? Si oui, comment ?
64
15- Pensez-vous qu’un référentiel de compétences peut vous permettre de tirer le meilleur de vos
agents ? si oui, pourquoi ?
TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE............................................................................................................... I
DEDICACE............................................................................................................... II
REMERCIEMENTS.................................................................................................... III
SIGLES ET ABREVIATIONS....................................................................................... IV
INTRODUCTION GENERALE...................................................................................... 1
Chapitre I : Cadre théorique............................................................................................ 6
Section 1 : Problématique......................................................................................... 22
Section2 : Objectifs de recherche................................................................................ 22
Paragraphe 1 : Objectif général............................................................................... 22
Paragraphe 2 : Objectifs spécifiques.........................................................................22
Section 3: Hypothèses de recherche............................................................................. 23
Paragraphe 1 : Hypothèse principale.........................................................................23
Paragraphe 2 : Hypothèses secondaires......................................................................23
Section 4 : Revue critique de littérature........................................................................10
Paragraphe 1 : Définition des concepts clés................................................................10
Paragraphe 2 : Théories des auteurs..........................................................................17
Chapitre II : Cadre méthodologique................................................................................ 24
Section I : Population d’enquête................................................................................. 24
Section II : Echantillonnage....................................................................................... 24
Section III : Techniques de recueil de données................................................................25
Section IV : difficultés et limites de l’étude...................................................................26
Chapitre I : Présentation du Centre de Formation Professionnelle de Référence de Ziniaré (CFPR-Z). 6
Paragraphe 1 : Historique........................................................................................ 6
Paragraphe 2 : Missions.......................................................................................... 8
Section II : Organisation et fonctionnement.....................................................................9
Chapitre II : Présentation et analyse des résultats................................................................29
Section 1 : Présentation et analyse des résultats liés au l’efficacité des agents..........................29
Paragraphe 1 : Organisation du travail au CFPR-Z........................................................29
Paragraphe 2 : Evaluation des agents au CFPR-Z.........................................................31
65
Paragraphe 3 : Valorisation des compétences et motivation des agents...............................34
Section 2 : Présentation et analyse des résultats liés à l’impact du référentiel de compétences sur
l’économie et le rendement des agents..........................................................................37
Paragraphe1 : Utilisation des ressources humaines au CFPR-Z........................................37
Paragraphe 2 : Reconversion et adaptation des agents à leur poste de travail au CFPR-Z........38
Paragraphe 3 : Management des agents et GPEC.........................................................42
Paragraphe 4 : Vérification des hypothèses de recherches...............................................45
Paragraphe 5 : Critiques et suggestions......................................................................51
Paragraphe 6 : Plan d’action................................................................................... 54
Conclusion générale................................................................................................... 57
Bibliographie............................................................................................................ 59
I- Ouvrages généraux......................................................................................... 59
II- Ouvrages spécifiques.................................................................................... 59
III- Rapports et mémoires................................................................................... 59
IV- Texte législatifs............................................................................................ 60
V- Articles web et communications......................................................................60
ANNEXES.............................................................................................................. 61
ANNEXE 1....................................................................................................... 62
ANNEXE 2....................................................................................................... 63
ANNEXE 3....................................................................................................... 65
66

Mémoire - ZIGANE Guy Fabrice - L3 GRH Corrigé2

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DSVC : Direction de la Scolarité et de la Vie Communautaire

E.P.E ou EPE : Etablissement Public de l’Etat

GPE : Gestion Prévisionnelle des Emploi

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MEDEF :Mouvement des Entreprises de France

MJFPE : Ministère de la Jeunesse, de la Formation Professionnelle et de l’Emploi

PRFP : Programme de Renforcement de la Formation Professionnelle

Q : Question. Exemple : Q1= Question N°1

SIGASPE : Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de l’Etat

TPEE : Tableau Prévisionnel des Emplois et des Effectifs

P.V. : Procès Verbal

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