REPUBLIQUE DE CÔTE D'IVOIRE

UNION – DISCIPLINE - TRAVAIL

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT MINISTERE DE L’ECONOMIE ET

SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE DES FINANCES
SCIENTIFIQUE

Institut National Polytechnique

Félix Houphouët Boigny

Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises (ESCAE)

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE
EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME D’INGENIEUR DE
CONCEPTION

THEME :
Dispositif de contrôle interne et
performance financière d’une institution
de microfinance : cas du crédit Bank

Présenté par :

YAO Kouma
Elève Ingénieur ESCA 3ème année

Encadreur pédagogique : Maître de stage :

M.WAWAYOU Boli Richard M. DIABAGATE Mohamed
Enseignant-chercheur au Département Manager Audit PwC CI
Finance Comptabilité et Droit de l’INP-HB

Année académique : 2019-2020

Période de stage : du 02 Janvier 2020 au 30 Juin 2020
 DEDICACE

A ma mère KOUADIO Amah Yonko pour son soutien.

I
 REMERCIEMENTS

Ce mémoire est le résultat de l’effort conjugué de plusieurs personnes. Il est

l’aboutissement d’une formation à l’issue de laquelle nous avons effectué un stage en entreprise.
Nous voudrions remercier les personnes qui ont concouru de près ou de loin à sa réalisation.
Nous exprimons de prime abord, notre profonde gratitude à nos professeurs et à l’ensemble du
personnel d’encadrement de l’INP-HB, pour les efforts remarquables fournis afin de nous
procurer le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.
Nous adressons notre reconnaissance au Docteur Losseyni BAKAYOKO, Directeur de l’Ecole
Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises pour son dévouement à notre
formation ;
Notre gratitude va également à l’endroit de M. Richard WAWAYOU pour son aide inestimable
et ses conseils avisés dans la rédaction de ce mémoire en tant que professeur encadreur.
Ensuite, nous tenons à remercier tout le personnel de PricewaterhouseCoopers Côte
d’Ivoire, plus particulièrement M. Souleymane COULIBALY (Partner In charge), et M.
MOHAMED Diabagaté, notre tuteur de stage, pour l’attention portée à nos travaux, en dépit de
son emploi du temps particulièrement chargé, et son implication dans l’orientation de ce
mémoire
Nous voulons enfin exprimer nos remerciements à toute notre famille, pour l’affection
que nous avons toujours trouvée auprès d’elle ainsi que tous ceux qui ont contribué d’une
manière ou d’une autre à l’accomplissement de ce travail.

II
 SOMMAIRE
DEDICACE .................................................................................................................................I

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. II

SOMMAIRE ........................................................................................................................... III

AVANT-PROPOS ................................................................................................................... IV

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................... VI

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... VII

LISTE DES FIGURES ..........................................................................................................VIII

PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL ......................................................... IX

RESUME .................................................................................................................................. XI

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE :CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .................... 5

CHAPITRE I: CONCEPT DE CONTROLE INTERNE ...................................................... 7

CHAPITRE II : APERÇU GENERAL SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE .......... 24
CHAPITRE III : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE ...................................... 31
DEUXIEME PARTIE :IMPACTS DU CONTROLE INTERNE SUR LA
PERFORMANCE FINANCIERE D’UN ETABLISSEMENT DE MICROFINANCE :
CAS PRATIQUE DU CREDIT BANK SA .......................................................................... 41

CHAPITRE IV : CONTROLE INTERNE ET PERFORMANCE FINANCIERE DU

CREDIT BANK ................................................................................................................... 43
CHAPITRE V : ANALYSE DES TENDANCES DEGAGEES .......................................... 69
CHAPITRE VI : SUGGESTIONS ....................................................................................... 77
CONCLUSION DU CADRE PRATIQUE .............................................................................. 84

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 85

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... XI

WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... XII

ANNEXES ............................................................................................................................ XIV

TABLE DES MATIERES .................................................................................................... XVI

III
 AVANT-PROPOS

L’Institut National Polytechnique Félix Houphouët-Boigny (INP-HB) est né de la

restructuration de l’Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie (ENSA), l’Ecole Nationale
Supérieure des Travaux Publics (ENSTP), l’Institut Agricole de Bouaké (IAB) et de l’Institut
National Supérieur de l’Enseignement Technique (INSET).

L’institut se compose aujourd’hui de sept (7) écoles qui sont :

- l’Ecole Nationale Supérieure des Travaux Publics (ENSTP) ;

- l’Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie (ENSA) ;

- l’Institut Agricole de Bouaké (IAB) ;

- l’Institut National Supérieur de l’Enseignement Technique (INSET).

C’est ainsi que la décision de créer l’Institut National Polytechnique Félix HOUPHOUËT-
BOIGNY (INP-HB), est adoptée le 04 septembre 1996 par le décret n°96-678 du 04-09-96,
suite à la fusion et à la restructuration de ces quatre (4) grandes écoles, afin de mutualiser les
ressources humaine et matérielle.

Dans sa structure actuelle, l’INP-HB compte huit (08) grandes écoles, réparties sur ses trois (3)
sites comme suit :

SITE NORD

- l’Ecole Supérieure d’Agronomie (ESA) ;

- l’Ecole de Formation Continue et de Perfectionnement des Cadres (EFCPC) ;

- l’Ecole Doctorale Polytechnique (EDP) qui a été créée par l’arrêté Ministériel
N°250/MESRS/DGES/ du 13 décembre 2011.

SITE CENTRE

- l’Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises (ESCAE) ;

- l’Ecole Supérieure d’Industrie (ESI).

IV
SITE SUD

- l’Ecole Supérieure des Travaux Publics (ESTP) ;

- l’Ecole Supérieure des Mines et Géologies (ESMG) ;

- les Classes Préparatoires aux Grandes Ecoles (CPGE).

L’ESCAE, dont nous sommes issus, est chargée de la formation des Techniciens Supérieurs,
des Ingénieurs de Conception et des Managers du secteur du commerce et de l’administration
des entreprises. Ses filières sont:

1) Diplômes de techniciens supérieurs (DTS) :

Le diplôme de techniciens supérieurs, depuis l’entrée en vigueur du LMD, s’obtient après trois

(03) ans d’étude.

- Finance et Comptabilité (FC) : Licence 3 ;

- Commerce et Administration des Entreprises (CAE) : Licence 3.

2) Cycles Ingénieurs :

- Ecole Supérieure de Commerce d’Abidjan (ESCA) : BAC + 5 ;

- Etudes Comptables Supérieures (ECS) : BAC + 5 ;

- Hautes Etudes en Assurances (HEA) : BAC + 5 ;

- Ingénieurs en Logistique et Transport (ILT) : BAC + 5.

La filière de l’Ecole Supérieure de Commerce d’Abidjan (ESCA) a été créée en 1975 et a formé
depuis lors, plus d’une centaine de cadres intervenant dans les secteurs de la finance, de la
comptabilité, de l’audit, du marketing, de la vente, etc.

A l’instar de toutes les filières de formation de l’ESCAE, la formation en ESCA intègre un

stage obligatoire en dernière année à l’issue duquel l’étudiant rédige et soutient un mémoire de
fin de cycle.

Nous avons donc intégré, pour notre stage pré-emploi, le département Audit du Cabinet d’audit
et d’expertise comptable PricewaterhouseCoopers Côte d’Ivoire, où nous avons rédigé le
présent mémoire.

V
 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BAS
Business Advisory Services
BCEAO Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest
CICA Caisse Ivoirienne d’épargne et de Crédit Agricole
CFCC Coopérative Financière de la Communauté Chrétienne
CNM Commission Nationale pour la Microfinance
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.
Fédération Nationale des Coopératives d’Epargne et de Crédit de Côte
FENACOOPEC-CI
d’Ivoire
FIDRA Fonds Ivoirien pour le Développement de la Retraite Active
FLEC Fonds Local d’Epargne et de Crédit
IFACI Institut Français de l'Audit et du Contrôle Interne
IMF Institution de Microfinance
INP-HB Institut National Polytechnique Félix Houphouët Boigny
MUCREFBO Mutuelle de Crédit et d’Epargne des Femmes de Bouaflé
MUCREFAB Mutuelle de Crédit et d’Epargne des Femmes d’Aboisso
MUTAS Mutuelle d’Action Sociale
Programme d'Appui à la Réglementation des Mutuelles d'Epargne et de
PARMEC
Crédit
PIB Produit Intérieur Brut
PwC PricewaterhouseCoopers
SA Société Anonyme
SFD Système Financier Décentralisé

VI
 LISTE DES TABLEAUX

Intitulé Page
Tableau 1:Les 17 principes structurants du COSO 2013 11
Tableau 2:Différentes sources d'informations possibles pour une étude documentaire 35
Tableau 3:Evolution des SFD en CI 45
Tableau 4: Récapitulatif de la revue des procédures du contrôle interne 56
Tableau 5:Fichier récapitulatif des créances 73
Tableau 6:Tableau des anomalies et risques 73
Tableau 7:Plan de mise en œuvre des recommandations 79

VII
 LISTE DES FIGURES

Intitulé Page
Figure 1:Cube du COSO 13
Figure 2:Pyramide du COSO 18
Figure 3:Schéma illustratif des étapes de l'évaluation du contrôle interne 23
Figure 4:Le triangle de la fraude 70

VIII
 PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL
PricewaterhouseCoopers (PwC) est le résultat de la fusion des cabinets d’audit et de
conseil Price Waterhouse et Coopers & Lybrand intervenue le 1er juillet 1998. La nouvelle
entité ainsi formée représente l’un des plus grands prestataires de services intellectuels à travers
le monde avec près de 180.000 personnes travaillant en réseau dans 158 pays.

Les différentes étapes de sa constitution sont les suivantes :

- 1849 : fondation à Londres du cabinet Price par Samuel Lowell Price ;

- 1854 : fondation à Londres du cabinet Cooper Brothers ;

- 1865 : Edwin Waterhouse rejoint le cabinet Price qui devient Price Waterhouse ;

- 1929 : ouverture du bureau de Coopers & Lybrand à Paris ;

- 1957 : Coopers & Lybrand International est créé par l’association de Cooper Brothers
& Co (Royaume-Uni) avec Lybrand, Ross Bros & Montgomery (États-Unis) et
McDonald, Currie & Co (Canada) ;

- Septembre 1997 : Coopers & Lybrand et Price Waterhouse annoncent leur projet de
rapprochement ;

- Novembre 1997 : les associés des différentes activités membres de Coopers & Lybrand
et de Price Waterhouse votent le principe de rapprochement dans les différents pays ;

- 1998 : lancement de PricewaterhouseCoopers après autorisation du rapprochement

par la Commission européenne.

Cette fusion s’est traduite par la mise en place, entre autres, de systèmes d’informations
performants pour exploiter la puissance du réseau ainsi constitué. Les clients de la firme
peuvent alors bénéficier des services du réseau mondial, quelles que soient la taille et la nature
de leurs activités ou encore le domaine et le pays dans lesquels ils sont implantés.

PricewaterhouseCoopers, exerçant sous la raison sociale de PwC développe des missions

d’audit, d’expertise comptable et de conseil créatrices de valeur pour ses clients, privilégiant
des approches sectorielles. PwC fait référence au réseau PwC et/ou à une ou plusieurs de ses
entités membres, dont chacune constitue une entité juridique distincte.

De manière pratique, le bureau d’Abidjan est divisé en deux (2) lignes de services :

IX
 - Assurance and Advisory (A&A) en charge de l’audit et du conseil en organisation,
comprenant également le Service BAS (Business Advisory Services) pour l’assistance
comptable et de gestion ;

- Tax and Legal Services (TLS) en ce qui concerne le volet juridique et fiscal.

PricewaterhouseCoopers, est également l’auteur de nombreuses publications à travers le

monde. Il s’agit de nouvelles informations, de rapports sur le développement de certaines
activités et de revues sur les principaux problèmes qui affectent le monde des affaires. La plus
connue de ces publications en Côte d’Ivoire est la revue juridique et fiscale.

Tout au long de ce stage, nous avons participé à de nombreuses missions, différentes les unes
des autres par l’organisation, l’activité ou le référentiel dont il fallait tenir compte. C’est dans
le cadre de ce stage que nous avons eu la chance de travailler dans un établissement de
microfinance, et de cerner la problématique liée à la performance financière.

X
 RESUME
Les institutions de microfinance sont spécialisées dans le financement des activités
économiques de petites tailles. Elles ont un rôle social pour cibler de nombreux exclus du
système financier traditionnel notamment, les ménages, les entreprises individuelles, les petites
et moyennes entreprises et des associations en leur offrant des services financiers adaptés
(Kobou1 et al. 2009). Ce faisant, elles sont perçues par la grande majorité de l'opinion publique
à l'échelle internationale comme un levier utile pour lutter contre la pauvreté. Elles doivent
néanmoins obtenir des résultats économiques et financiers suffisants pour assurer leur viabilité
et durabilité. Mais au cours des dernières décennies, il y a une certaine fragilité des IMF avec
des cas de faillite en cascades et des pertes énormes en Afrique notamment en Côte d’Ivoire,
où l'une des principales causes de ces problèmes est le manque de procédures clairement
définies. C’est dans cette optique que nous avons choisi ce thème de recherche : Dispositif de
contrôle interne et performance financière d’une institution de microfinance : cas du Crédit
Bank SA.

En vue d’atteindre l’objectif de notre étude, nous avons dans un premier temps effectué
des généralités sur les concepts clés de notre étude, que sont le contrôle interne, la performance
financière et une microfinance. Dans un second temps, nous avons réalisé un cas pratique sur
l’impact du contrôle interne sur la performance financière du Crédit Bank SA.

Il ressort que les institutions de microfinances, en raison de leur objectif de lutte contre
la pauvreté, ont intérêt à mettre en place un dispositif de contrôle interne efficace en vue
d’assurer une bonne maitrise de ses activités et de ses risques. La non-maîtrise des risques et
des activités dans une institution financière pourrait non seulement modifier l’appréciation des
états financiers pour le lecteur des comptes mais aussi mettre en péril la continuité
d’exploitation de l’institution.

Mots clés : Contrôle interne, performance financière, microfinance

1 Agrégé en Sciences Economiques, Doyen de la Faculté de Sciences Economiques et Gestion de l'Université de Yaoundé II

XI
 INTRODUCTION
Depuis 2010, plusieurs dirigeants africains ont inscrit la notion « d’émergence » dans
leurs discours politico-économiques. Mais le constat des contradictions entre le politique,
l’économie et le social soulève plusieurs questions quant à l’atteinte des objectifs fixés. Les
responsables politiques se réunissent pour le bien de leurs concitoyens et les travailleurs
organisent de façon concertée des manifestations pour réclamer le respect de leurs droits et la
sauvegarde de leur emploi. On pourrait croire dans cette configuration que la réussite du
politique se fait au détriment du social. Alors que l’émergence est liée au niveau du
PIB/habitant. Le défi du chômage auquel sont confrontées les nations africaines pousse les
gouvernants à accorder une nouvelle attention aux microfinances.
Les études sont en effet nombreuses, qui montrent que la solution pourrait venir des
microfinances qui se présentent aujourd’hui comme l’outil essentiel de la lutte contre la
pauvreté car grâce au crédit qu’elles octroient, chaque individu pourrait ainsi se transformer en
micro-entrepreneur et enclencher un processus d’accumulation de ressources économiques. En
réalité, l’apport essentiel de la microfinance est de permettre à des populations exclues du
système bancaire (ce qui peut correspondre à plus de 902 % des populations dans la majorité
des pays africains) d’avoir accès à des services financiers diversifiés, comme l’épargne, le
crédit, l’assurance ou les transferts d’argent. C’est pourquoi, on observe dans pratiquement tous
les pays, la création d’un organe chargé de la microfinance dans les ministères ; des politiques
sont définies pour leur venir en aide.
En Côte d’Ivoire selon le Ministère de l’économie et des finances, les IMF ont connu au cours
des dix (10) dernières années une évolution assez remarquable du nombre de guichets ouverts.
Le pays compte désormais 513 établissements de microfinance agréés, 308 agences réparties
sur l’ensemble du territoire et 1.3 million de clients et bénéficiaires fin décembre 2017 (contre
779 000 en 2013 soit une hausse de 521 000). Les crédits accordés par les institutions de
microfinance aux ménages, aux commerçants exerçant dans le secteur informel, aux artisans,
ont été multipliés par cinq sur les cinq dernières années pour atteindre 260 milliards de FCFA
fin septembre 2019 contre 57 milliards FCFA en 2012. De plus, l’épargne mobilisée est passée
de 72 milliards de FCFA en 2012 à plus de 307 milliards de FCFA fin décembre 2019.

2 https://www.cairn.info/la-microfinance-en-afrique-de-l-ouest--9782845869998-page-7.htm
3https://www.oecd.org/development/mdcr/countries/cotedivoire/C%C3%B4te_dIvoire_Rapport_d'avancement_n1_web.p

df

1
Par ailleurs, le secteur a enregistré une hausse de sa clientèle sur les cinq (5) dernières années
avec un taux de croissance annuel moyen de 13% sur la période. Ces chiffres donnent un aperçu
du rôle primordial que jouent les microfinances dans le système socio-économique. Cependant,
le secteur rencontre des difficultés qui mettent en doutent leur pérennité en Côte d’Ivoire de
manière particulière. Toujours selon le Ministère de l’économie et des finances, les
microfinances enregistrent plus de 45%4 de perte de créances et 50% de provisions pour
créances en souffrances sur le second trimestre de 2019. Si leurs atouts sont indéniables, la
contribution des microfinances reste largement en-deçà des potentialités socio-économiques de
la Côte d’Ivoire avec un nombre important de personnes n’ayant pas accès aux produits
financiers ces dernières années. Les causes de ce triste constat sont nombreuses et non
exhaustives :
- La persistance du risque de crédit ;
- L’apparition de scandales financiers dans nos institutions ;
- Le manque d’informations financières de qualité dans plusieurs institutions ;
- Le manque de stratégie globale qui puisse guider leur travail et permettre aux
microfinances d’atteindre leurs objectifs ;
- La cybercriminalité qui est un grand fléau des temps modernes.
Mais au-delà de ces causes externes, la menace ne pourrait-elle pas venir de l’intérieur des
microfinances pendant leur création et dans leur gestion ? La maîtrise de ses activités,
l’efficacité de ses opérations, l’utilisation efficiente de ses ressources et son système de contrôle
mis en place seront au centre de notre analyse pour mesurer leur incidence sur leur survie et
leur croissance.
La Côte d’Ivoire, pour devenir un pays émergent un pays doit encourager les
microfinances à financer les activités des populations afin de lutter contre la pauvreté. Dans un
environnement marqué par l’ouverture de l’économie ivoirienne à la compétition internationale,
l’amélioration des performances des entreprises en général et des microfinances en particulier,
aussi bien sur le plan technique et organisationnel que sur le plan financier est inéluctable.
Réalisant environ 18% de la valeur ajoutée, 20% du PIB et finance plus de 80% des PME
ivoiriennes, elles peuvent véritablement servir de locomotive à l’économie ivoirienne pour ce
challenge mondial. Mais la cybercriminalité est un grand fléau des temps modernes. Et le succès
des Microfinances n’échappe pas aux pirates et autres escrocs en ligne qui usent de subterfuges
pour arnaquer les clients. Nous constatons également ces derniers temps un taux élevé du risque

4https://7b714773-a-3d504ffd-s-sites.googlegroups.com/a/apsfdci.com/cloud-apsfd-ci-v1-2/nos-membres/donnees

2
de crédit et le risque de fraude dans ces institutions. A cet effet, la naissance, la croissance et la
survie des microfinances ivoiriennes doivent être une préoccupation commune pour l’Etat et
tous les spécialistes en la matière. Dans notre cas, « l’autopsie » du contrôle interne des
microfinances pourrait apporter des éléments tangibles aux décideurs. Ces différents enjeux
confèrent un intérêt au thème suivant : Dispositif de contrôle d’interne et performance
financière d’une institution de microfinance : Cas du crédit Bank SA.

Au vu de ce qui précède, il ressort les questions suivantes :

Comment le contrôle interne contribue-t-il à l'atteinte des objectifs financiers que l’entreprise
(institution de microfinance) s'est au préalable fixé ? Comment se rendre compte de cette
contribution ?
OBJECTIF GENERAL

L'objectif de notre travail est de montrer la contribution du contrôle interne à la

performance financière d’une entreprise en général et d’une microfinance en particulier.

OBJECTIFS SPECIFIQUES

Les objectifs spécifiques qui en résultent sont :

- Etudier la relation entre le contrôle interne et la situation financière d’une entreprise ;

- Décrire et évaluer le dispositif de contrôle interne et les risques de perte dans les
établissements de microfinance de manière générale ;

- Evaluer les différentes forces et faiblesses du contrôle interne du crédit Bank SA ;

- Susciter la redynamisation du contrôle interne du crédit Bank SA ;

- Dégager les conditions d'amélioration de la situation financière du crédit Bank SA.

INTERET DE L’ETUDE

Notre travail présente un intérêt certain compte tenu de l’importance des entreprises
étudiées et leur contribution dans l’économie ivoirienne. Il peut être résumé en trois intérêts qui
sont : les intérêts personnels, scientifiques et managériaux.

- Intérêt personnel

Le présent sujet est traité dans le cadre de notre formation universitaire à l’Institut
National Polytechnique Felix Houphouët Boigny de Yamoussoukro (INP-HB) en vue de
3
l’obtention du diplôme d’ingénieur ESCA. Au-delà de cet objectif, il nous permettra de mettre
en pratique nos acquis théoriques, de maîtriser le dispositif de contrôle interne ainsi que le
secteur des microfinances. Elle nous permettra également de renforcer nos connaissances
initiales acquises dans la prestigieuse école de commerce qu’est l’ESCAE.

- Intérêt scientifique

Au plan théorique, notre objectif en choisissant ce thème est d’analyser l’impact du

dispositif de contrôle interne sur la performance financière des microfinances ivoiriennes. Cette
étude porte sur le choix des politiques de gestion des microfinances ivoiriennes et leur situation
dans notre économie. En outre, elle permet d’enrichir les écrits sur ce thème.

- Intérêt social

Au plan pratique, cette étude est bénéfique pour les microfinances ivoiriennes. Étant
donné qu’elle a pour objet l’analyse de l’impact du dispositif de contrôle interne sur la
performance financière des microfinances ivoiriennes. Elle permet désormais aux dirigeants de
mettre en place un dispositif de contrôle interne performant en vue de lutter efficacement contre
le déficit financier. De plus, cette étude contribue au développement des microfinances et à long
terme, leur pérennité.

Afin d’apporter des réponses pertinentes aux differentes questions, notre étude s’articule autour
de deux (2) parties essentielles composées chacune de trois (3) chapitres.

La première partie portera sur l’approche conceptuelle et la méthodologie de l’étude.

Nous ferons des généralités sur le contrôle interne, la performance financière, la microfinance
puis nous passerons en revue notre méthodologie de travail.

Quant à la deuxième partie, elle sera axée sur le cadre pratique de l’étude. Nous ferons
la présentation du Crédit Bank SA, puis nous allons analyser le contrôle interne de l’entité et
son impact sur sa situation financière en vue de proposer éventuellement des solutions pour
assurer son efficacité.

4
 PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

5
 La présente étude traite de l’impact du dispositif de contrôle interne sur la performance financière
d’un établissement de microfinance. Comme toute thématique, il est nécessaire d’en expliciter les
concepts, afin de la rendre intelligible. En effet, de cette compréhension claire et sans équivoque de la
thématique dépendent de la compréhension de l’étude ainsi que ses résultats.

Ainsi, nous allons mettre en lumière les différents concepts (Contrôle interne, performance financière et
Microfinance) et notre méthodologie de travail dans cette première partie.

6
CHAPITRE I: CONCEPT DE CONTROLE INTERNE
Ce chapitre a la lourde charge de présenter les généralités sur le contrôle interne.

SECTION 1 : Définition et description du système de contrôle interne

Cette section nous aidera à avoir une connaisance bien poussée sur le contrôle interne.
I. Historique et définition
1.1. Historique du COSO

Dans les années 90, le contrôle interne s'est retrouvé au cœur même de la discussion sur
le gouvernement d'entreprise. En 1991, la société de conseil en affaires Coopers & Lybrand aux
Etats-Unis a élaboré, sous les auspices de la Tradeway Commission, COSO (Committee Of
Sponsoring Organisations of the Tradeway Commission), un cadre conceptuel de réflexion sur
le contrôle interne.
Ainsi, le référentiel de contrôle interne le plus répandu est, sans contestation aucune, le
document américain publié en 1992 et intitulé « Internal Control-Intergrated Framework »,
plus connu sous l’appellation de COSO du nom du comité qui a conçu ce référentiel.
Le référentiel COSO définit le contrôle interne comme un processus mis en œuvre par les
dirigeants à tous les niveaux de l’entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation des trois objectifs suivants :
- la réalisation et l’optimisation des opérations ;
- la fiabilité des informations financières ;
- la conformité aux lois et règlements.

Ces objectifs correspondent en grande partie aux préoccupations des investisseurs. Le contrôle
interne, tel que défini par le COSO, comporte cinq composantes que sont l’environnement de

7
contrôle ; l’évaluation et la maîtrise des risques ; les activités de contrôle ; l’information et la
communication ; et enfin le pilotage.
Ces composantes procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en place
dans une organisation.

1.2. Mise à jour du COSO

Depuis plus de vingt ans, le COSO est une référence incontournable dans le domaine du
contrôle interne à travers le monde. Le référentiel COSO a défini les fondamentaux du contrôle
interne depuis 1992. Cependant, pour mieux tenir compte de l’évolution de l’environnement
économique et réglementaire dans lequel évoluent les organisations (nouveaux risques, attentes
accrues en matière de gouvernance, rôle toujours plus important de la technologie, recours
intensifié à l’externalisation, exigences de reporting au-delà de la communication financière),
une mise à jour du référentiel a vu le jour le 14 mai 2013. Le référentiel de 1992 ainsi que sa
mise à jour en 2013 ont été rédigés par PwC, sous l’autorité du COSO, dont fait notamment
partie l’Institute of Internal Auditors (IIA). En tant que membre de l’IIA, l’IFACI a participé à
cette élaboration. De plus, PwC et l’IFACI étaient chargés, conjointement, de la traduction en
langue française.5
Pourquoi une mise à jour du référentiel COSO sur le contrôle interne ?

Selon PwC et l’IFACI, l’objectif de la mise à jour du Référentiel COSO sur le contrôle
interne est l’adaptation du dispositif de contrôle interne aux enjeux d’aujourd’hui et de demain.
Le projet a permis de prendre du recul par rapport aux évolutions des vingt dernières années,
depuis la parution du référentiel d’origine6. En particulier :

- les risques nouveaux qui émergent et qui sont autant de nouveaux enjeux de contrôle interne
(la cyber-criminalité, le cloudcomputing, etc.) ;

- le rôle toujours plus important de la technologie (performance, sécurité, continuité, etc.) ;

- le recours intensifié à l’externalisation, avec un enjeu de bonne définition des attentes en

matière de contrôle interne vis-à-vis des prestataires ;

5 www.pwc.fr/accompagner_votre_service_audit_interne_a_chaque_etape_de_ son_developpement.html
10 minutes : un résumé de l’essentiel sur le COSO 2013 pour les dirigeants « Building agility and empowerment into internal
control » sur la base du COSO 2013
6 www.coso.org/CI

8
 - les attentes accrues en matière de gouvernance (notamment les rôles des comités au niveau
du conseil mais aussi de la direction générale sur des enjeux importants comme les risques, la
conformité, etc.) ;

- la responsabilisation du personnel à tous les niveaux de la hiérarchie et dans toutes les entités
de l’organisation (le « tone in the middle » et le lien entre les objectifs, les risques encourus et
l’évaluation de la performance) ;

- la nécessité de s’adapter en permanence à un environnement interne et externe en mutation ;

- l’efficacité et l’efficience du dispositif de contrôle interne (l’articulation entre les

opérationnels, les fonctions support, et l’audit interne) ;

- les exigences de reporting au-delà de la communication financière (développement durable,

environnement, qualité, etc.).

En quoi consiste le COSO 2013 ?

Le COSO 2013 comprend :

- un résumé ;

- le référentiel et ses annexes qui définissent le contrôle interne, le positionnement par rapport
à trois catégories d’objectifs, présentent les cinq composantes du contrôle interne, déclinées en
17 principes structurants, et décrivent les exigences en matière d’efficacité ;

- des outils qui présentent des tableaux d’évaluation et de synthèse, divers scenarios pour
faciliter l’évaluation des 17 principes qui constituent un dispositif de contrôle interne efficace ;

- un recueil d’approches et d’exemples dans le domaine du reporting financier externe (Internal

Control over External Financial Reporting, « ICEFR ») qui propose des exemples de mise en
pratique des 17 principes dans le cadre de la réalisation des états financiers.

Qu’est-ce qui change par rapport au référentiel d’origine ?

Le référentiel de 2013 reprend les éléments essentiels du référentiel COSO de 1992, en

particulier la définition, les cinq composantes, et les critères d’évaluation. Les principales
évolutions concernent :

- l’élargissement du domaine d’application au-delà du reporting financier (par exemple la

responsabilité sociale et environnementale) ;

9
- le renforcement des attentes en matière de gouvernance (par exemple les rôles des comités et
l’alignement avec le business model) ;

- la gestion des collaborateurs clés du contrôle interne (par exemple plans de successions pour
la direction générale) ;

- l’articulation des 3 « lignes de maîtrise » dans l’organisation (les opérationnels, les fonctions
support, et l’audit interne) ;

- la relation entre risque, performance et rémunération (notamment le principe portant sur la

responsabilisation) ;

- l’articulation du « tone at the top » avec les comportements à travers l’organisation (« tone in
the middle ») ;

- la prise en compte des sous-traitants et des autres intervenants clés (par exemple leur adhésion
au code de conduite, au respect des contrôles au-delà du reporting financier) ; et

- l’exigence de l’adaptabilité et l’adéquation du dispositif par rapport à l’évolution de

l’organisation, liée par exemple à la mise en place de nouveaux processus, rôles, structures,
systèmes d’information, centres de services partagés, périmètre d’activité, etc.

Enfin, le COSO 2013 définit les éléments essentiels du contrôle interne au travers de
17 principes structurants. La mise en œuvre des bonnes pratiques est illustrée de manière plus
concrète par des approches et des exemples. Le tableau ci-contre nous présente les 17 principes
du COSO 2013.

10
Tableau 1:Les 17 principes structurants du COSO 2013

Source: www.ifaci.com/coso2013

11
 1.3. Définition

Selon ISA 315 .42, le contrôle interne est le processus dont la conception, la mise en
place et le maintien sont assurés par les responsables de la gouvernance, la direction et d’autres
membres du personnel et dont l’objet est de fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs de l’entité en ce qui concerne la fiabilité de son information financière,
l’efficacité et l’efficience de ses activités et la conformité aux textes légaux et réglementaires
applicables.

Selon IFACI (Institut Français de l’audit et du Contrôle Interne), le contrôle interne est un
processus mis en œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs d’une entité, destiné
à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés aux opérations, au
reporting et à la conformité.

Cette définition renvoie à certains concepts fondamentaux et met l’accent sur les aspects
suivants du contrôle interne :

- il est axé sur la réalisation d’objectifs relevant d’une ou plusieurs catégories – objectifs
liés aux opérations, au reporting et à la conformité ;

- il s’agit d’un processus qui repose sur la mise en œuvre de tâches et d’activités
continues. Il constitue un moyen et non une fin en soi ;

- il est mis en œuvre par des personnes. Il ne repose pas simplement sur un ensemble de
règles et de manuels de procédures, de documents et de systèmes ;

- il est assuré par des personnes œuvrant à tous les niveaux de l’organisation ;

- il permet à la direction générale et au conseil d’obtenir une assurance raisonnable et non

une assurance absolue ;

- il est adaptable à la structure de toute entité. Il offre une certaine souplesse d’application
pour l’ensemble de l’entité ou une filiale, une division, une unité opérationnelle ou un
processus métier en particulier.

Il y a donc des définitions diverses et variées. Celle du COSO 2013 s’impose comme une
définition internationale actualisée et stipule que le contrôle interne est « un processus mis en
œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs, et qui est destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés aux opérations, au reporting et à la
conformité. »

12
 Le contrôle interne est axé sur la réalisation d’objectifs dans un ou plusieurs domaines (ou
catégories) qui sont distincts mais qui se recoupent.

Le COSO schématise ces concepts dans son célèbre « cube » :

Figure 1:Cube du COSO

Source : Jacques RENARD, Théorie et pratique de de l’audit interne, 10e édition, 465
Pages

13
 II. Objectifs généraux du contrôle interne

Le contrôle interne est un dispositif de l’entité, défini et mis en œuvre sous sa

responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d'actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque entité.

Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :

- la conformité aux lois et règlements ;

- l’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le
Directoire ;
- le bon fonctionnement des processus internes de l’entité, notamment ceux concourant à
la sauvegarde de ses actifs ;
- la fiabilité des informations financières.

2.1. Conformité aux lois et règlements

Il s'agit des lois et règlements auxquels l’entité est soumise. Les lois et les règlements
en vigueur fixent des normes de comportement que l’entité intègre à ses objectifs de conformité.

Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit commercial,
environnement, social, etc.), il est nécessaire que l’entité dispose d'une organisation lui
permettant de :

- connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;

- être en mesure d'être informée en temps utile des modifications qui leur sont apportées
(veille juridique) ;
- transcrire ces règles dans ses procédures internes ;
- informer et former les collaborateurs sur les règles qui les concernent.
2.2. Application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale

Les instructions et orientations de la Direction Générale ou du Directoire permettent aux

collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d'eux et de connaître l'étendue de leur liberté
d'action. Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux collaborateurs
concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d'entre eux, afin de fournir des
orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. En outre, les instructions et
orientations doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par l’entité et des risques
encourus.

14
 2.3. Bon fonctionnement des processus internes de l’entité, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs

L'ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont

concernés.

Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement
aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été mis en place.

2.4. Fiabilité des informations financières

La fiabilité d'une information financière ne peut s'obtenir que grâce à la mise en place
de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que
l'organisation réalise.

« La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen :

- d'une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d'enregistrement,
les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
- d'une description des fonctions devant permettre d'identifier les origines des
informations produites, et leurs destinataires ;
- d'un système de contrôle interne comptable permettant de s'assurer que les opérations
sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu'elles sont
comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux
principes comptables généralement admis ».

III. Composantes du contrôle interne et spécificité du contrôle interne

3.1. Composantes du contrôle

Outre les objectifs, le COSO référence cinq composantes du contrôle interne et dix-sept
principes associés aux composantes, applicables à toutes les entités.

3.1.1. Environnement de contrôle

C’est l’ensemble des normes, processus et structures qui constituent la mise en œuvre
du contrôle interne. Cinq principes sont associés à cette composante :

- L’entité démontre son engagement en faveur de l’intégrité et des valeurs éthiques ;

- Le conseil surveille la mise en place et le bon fonctionnement du système de contrôle
interne ;

15
 - Le management agit sous la surveillance et définit les structures, les pouvoirs et les
responsabilités pour atteindre les objectifs ;
- Le management démontre l’engagement de l’entité à attirer, former et fidéliser des
personnes compétentes conformément aux objectifs ;
- L’entité instaure pour tous un devoir de rendre compte de ses responsabilités en contrôle
interne pour atteindre les objectifs.
3.1.2. Evaluation des risques

C’est un processus qui permet d’analyser les risques susceptibles d’affecter la réalisation
des objectifs. Pour cela, le management prend en compte les éventuelles évolutions dans
l’environnement externe ou interne qui empêcheraient l’entité d’atteindre ses objectifs. Il existe
quatre principes qui sont associés à cette composante :

- définir des objectifs clairs pour identifier et évaluer les risques susceptibles d’affecter
leur réalisation ;
- identifier les risques qui pourraient affecter la réalisation des objectifs dans l’ensemble
de son périmètre et déterminer leur gestion ;
- intégrer le risque de fraude dans l’évaluation des risques susceptibles d’affecter la
réalisation des objectifs ;
- identifier et évaluer les changements qui pourraient impacter le système de contrôle
interne.
3.1.3. Activités de contrôle

Elles permettent de définir les règles et procédures que le management utilise pour
maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs. Cette composante est
réalisée à tous les niveaux de l’entité et à plusieurs stades des processus métier. Trois principes
sont associés à cette composante :

- sélectionner et développer des activités de contrôle qui visent à maîtriser et à ramener à

un niveau acceptable les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs ;
- sélectionner et développer des contrôles informatiques facilitant la réalisation des
objectifs ;
- mettre en œuvre des règles déployant des activités de contrôle qui précisent les objectifs
et les procédures.

16
 3.1.4. Informations et communication

La communication interne et externe d’une entité permet de lui fournir des informations
nécessaires à l’exercice de ses contrôles. La communication interne permet aux collaborateurs
de comprendre les responsabilités liées au contrôle interne et leur importance pour la réalisation
des objectifs.

Il en existe trois points clés :

- pour faciliter le fonctionnement de son contrôle interne, l’organisation obtient, produit

et utilise des informations pertinentes ;
- communication en interne des informations nécessaires au bon fonctionnement du
contrôle interne, particulièrement les informations relatives aux objectifs du contrôle
interne ;
- communication aux tiers des éléments pouvant affecter le fonctionnement du contrôle
interne.
3.1.5. Pilotage

Cette dernière composante permet d’évaluer continuellement ou ponctuellement que les

cinq composantes du contrôle interne et leurs principes sont mis en place et fonctionnent. Les
constats sont évalués, les déficiences sont communiquées en temps voulu et les points
importants sont signalés à la Direction Générale et au Conseil.

Deux principes sont associés à cette composante :

- Sélectionner, développer et réaliser des évaluations continues et/ou ponctuelles ;

Évaluer et communiquer sur les déficiences du contrôle interne en temps voulu aux
responsables des mesures correctives.

Le contrôle interne ou la maîtrise d'une entreprise, de ses activités, de ses divisions ou de

ses opérations dépend donc de la solidité de son dispositif de contrôle interne. Ce dernier peut
être représenté par une pyramide (d'après le COSO, référentiel international) où chaque niveau
doit être le plus solide possible afin qu'elle soit la plus robuste possible. Les éléments suivants
constituent les fondamentaux essentiels de cette pyramide, c'est à dire du contrôle interne, de la
base au sommet :

17
Figure 2:Pyramide du COSO

Source : Sébastien MOUSICA, Audit, conseil &formation 192 pages

3.2. Lien des composantes du contrôle interne et objectif

Il existe un lien direct entre les objectifs généraux, qui représentent ce qu'une
organisation s'efforce de réaliser, et les composantes du contrôle interne, qui représentent les
instruments nécessaires à leur réalisation. Ce lien peut être représenté schématiquement par une
matrice à trois dimensions, de la forme d'un cube.

Les colonnes verticales représentent les quatre objectifs généraux - rendre compte (et faire
rapport), conformité (aux lois et réglementations), opérations (ordonnées, éthiques,
économiques, efficientes et efficaces) et protection des ressources, les rangs horizontaux, les
cinq composantes, et la troisième dimension de la matrice correspond aux différentes divisions
de l'organisation et à ses départements7.

Chaque rang de composantes croise les quatre objectifs généraux et s'y applique. Par exemple,
les informations financières et non financières provenant de sources internes et externes, qui

7 Coopers, Lybrand, 2002. La nouvelle pratique du Contrôle Interne.Paris, édition d'organisation, p 29.

18
relèvent de la composante « information et communication », sont indispensables pour gérer
les opérations, pour rendre compte et pour assurer la conformité aux lois en vigueur.

De même, les cinq composantes sont pertinentes pour chacun des quatre objectifs généraux. Si
l'on s'attache par exemple à l'objectif d'efficacité et d'efficience des opérations, il est clair que
les cinq composantes interviennent et jouent un rôle dans sa réalisation. Si le système de
contrôle interne ainsi défini est pertinent et applicable à toutes les organisations, la manière
dont la direction le met en œuvre varie largement en fonction de la nature de l'organisation et
dépend d'un certain nombre de facteurs qui lui sont spécifiques.

Ces facteurs comprennent, notamment, la structure de l'organisation, le profil de risque,

l'environnement opérationnel, la taille, la complexité, les activités et le degré de réglementation.

Le travail de recherche que nous avons effectué, nous amène à dire que le COSO
constitue un cadre de référence conceptuel du système de Contrôle Interne. Il permet aux entités
et aux organisations de toutes sortes (à but lucratif et non lucratif), grâce à la manière dont il a
distingué les trois catégories d'objectifs ainsi que les cinq composantes citées dans ce chapitre,
d'évaluer leur dispositif de Contrôle Interne afin d'identifier les éventuels risques pouvant
compromettre la réalisation de leurs objectifs. Il aide également à détecter les faiblesses
majeures du système dans le but de prendre les mesures correctives adéquates et permettre ainsi
une meilleure maîtrise de leurs activités.

SECTION 2 : Techniques et outils d’appréciation du contrôle interne

Nous presenterons dans cette section les outils et les techniques d’appréciation du
contrôle interne.
I. Techniques d’appréciation

Vérifier la bonne conception et le bon fonctionnement du contrôle interne, nécessite le

respect des phases de travail telles que la phase de planification, la prise de connaissance des
procédures mises en place, leur description, la vérification de leur existence, l’évaluation des
risques liés à leur conception et la vérification de leur bon fonctionnement.

1.1. Prise de connaissance du système

La phase de prise de connaissance du contrôle interne permet à l’auditeur d’acquérir une

bonne compréhension du circuit de traitement de l’information depuis l’initiation d’une
opération jusqu’à sa traduction dans les comptes annuels. Pour réaliser cette phase, l’auditeur

19
s’entretient avec les responsables des services concernés, analyse le manuel de procédures de
contrôle interne, et prend connaissance des dossiers des auditeurs précédents.

1.2. Description du système

Cette deuxième phase permet à l’auditeur de garder les traces des informations
recueillies lors de la prise de connaissance du système. Il a le choix entre une description
narrative et une description à l’aide des diagrammes. Cette description peut être manuelle ou
informatisée.

1.3. Vérification de l’existence du système

Après avoir pris connaissance du système et dégagé les forces et les faiblesses
conceptuelles, l’auditeur doit s’assurer que le système qui lui a été décrit existe réellement.
L’auditeur sélectionne un nombre limité de transactions et vérifie que les contrôles prévus sont
effectués. On parle de tests d’existence ou de tests de conformité.

1.4. Evaluation des risques liés à la conception du système

Dans cette quatrième phase, l’auditeur juge la pertinence des traitements et des
vérifications misent en place par l’entreprise. Le but de celui-ci est de s’assurer que la
conception de la procédure tant au niveau du traitement de l’information que de sa vérification,
élimine les risques d’erreurs et de pertes.

1.5. Vérification du fonctionnement du système

L’objectif de cette phase d’étude est de vérifier que les procédures décrites sont celles
qui sont réellement utilisées et qu’elles le sont en permanence. On parle de tests de permanence.

Pour effectuer ces tests, l’auditeur procède par la technique de sondage. Après avoir obtenu les
résultats des sondages, il doit déterminer si le contrôle interne répond à ce qu’il attendait afin
de préparer un programme de contrôle des comptes adapté au niveau de la qualité du contrôle
interne.

1.6. Vérification du fonctionnement du système

L’objectif de cette phase d’étude est de vérifier que les procédures décrites sont celles
qui sont réellement utilisées et qu’elles le sont en permanence. On parle de tests de permanence.

Pour effectuer ces tests, l’auditeur procède par la technique de sondage. Après avoir obtenu les
résultats des sondages, il doit déterminer si le contrôle interne répond à ce qu’il attendait afin

20
de préparer un programme de contrôle des comptes adapté au niveau de la qualité du contrôle
interne.

II. Outils d’appréciation du contrôle interne

Outre la prise de connaissance des documents existants et la conversation d’approche,
il existe plusieurs outils d’appréciation du contrôle interne :

2.1. Entretien
Il consiste en une conversation avec les responsables et leurs collaborateurs sur la base
d'un guide d'entretien. Il s'agit pour l'auditeur de connaître les étapes des procédures en
interrogeant les différents interlocuteurs sur les moindres détails concernant la réalisation de
leurs tâches respectives.

2.2. Analyse des circuits par diagrammes

Un diagramme est un mémorandum descriptif. Il permet de schématiser les cycles
d'opérations par des symboles suivants l'organisation administrative. Il affiche une suite
d'opérations faisant apparaître les différents documents, postes de travail, les décisions, les
responsabilités et les opérations.

Bien que la présentation du diagramme puisse varier d'un auteur à un autre, l'on retiendra deux
modèles de présentation :

- le diagramme vertical ;
- le diagramme horizontal.
Dans le diagramme vertical, le circuit des documents est présenté verticalement et les services,
séparés par un trait horizontal, sont placés les uns en dessous des autres.

Le circuit du document est fait selon l'ordre chronologique, c'est-à-dire, depuis sa création
jusqu'à son archivage ou sa destruction.

Dans le diagramme horizontal, la présentation suit le même principe que celui du diagramme
vertical. Toutefois, la circulation des documents entre les services qui sont juxtaposés les uns à
côté des autres se fait horizontalement.

2.3. Questions et guides opératoires

Les questionnaires servent d'étalon à l'auditeur. Ils lui permettent, grâce à un grand
nombre d'interrogations précises, d'évaluer si les procédures de l'entreprise auditée remplissent
les objectifs fondamentaux du contrôle interne, en décelant ses forces et ses faiblesses.

21
 Les questionnaires se présentent habituellement sous deux formes : l'une simplifiée qui ne
motive pas d'autres réponses que le oui ou le non, est appelée questionnaires fermés, et l'autre
plus complète, qui entraîne nécessairement des observations détaillées, est dénommée
questionnaires ouverts.

2.4. Test de conformité ou de compréhension

Le test de conformité ou de compréhension des procédures et des points clés mis en
place est juste. Il consiste à :

- mettre en œuvre des tests de cheminement permettant de dérouler une procédure

complète à partir de quelques opérations sélectionnées ;
- réaliser des tests spécifiques sur des procédures particulières paraissant peu claires ;
- opérer en présence des acteurs intéressés la restitution de la description, en vue de
recueillir leurs commentaires. Cette formule présente l'avantage de la simplicité et
implique davantage les audités aux travaux de l'auditeur. Elle permet de surcroît, de
garantir à l'auditeur qu'il n'a pas oublié un point important.
Après avoir évalué l'existence d'un dispositif de contrôle interne, l'auditeur testera si ce
dispositif est appliqué de manière permanente.

2.5. Tableau d'évaluation du système

Ce tableau qui résume l'ensemble des constats (forces et faiblesses) décelés à l'aide des
différents outils développés plus haut (les tests de conformité, mémorandums descriptifs, le
diagramme de circulation, les questions et guides opératoires, les grilles d'analyse) intègre les
analyses suivantes :

- les forces du système de contrôle ;

- les faiblesses du système de contrôle ;
- les effets possibles de ces faiblesses ;
- l'incidence des faiblesses sur les états financiers ;
- l'incidence des faiblesses sur le programme d'audit des comptes ;
- les recommandations à faire à l'entreprise

22
Figure 3:Schéma illustratif des étapes de l'évaluation du contrôle interne

Description du système

Test de conformité

Evaluation préliminaire

Forces théoriques Faiblesses théoriques

Test de permanence

Points Points forts non

forts appliqués

FORCES
FAIBLESSES

EVALUATION DEFINITIVE
DU CONTROLE INTERNE

Source : Maaron business school. (2013), cours dispensé par M. WANOU Augustin,
98 pages

23
CHAPITRE II : APERÇU GENERAL SUR LA PERFORMANCE
FINANCIERE
Dans ce chapitre, il sera question pour nous d’aborder toutes les notions importantes
relatives à la performance financière.
SECTION 1 : Approche conceptuelle

Il existe plusieurs types de performances comme la performance économique,

organisationnelle, financière, sociale etc. Pour notre travail, nous allons nous intéresser à la
performance financière et sociale des microfinances.

I. Définitions

Selon les auteurs comme Lapenu et Al. (2004) : « L'objectif d'une IMF réside dans sa
capacité à faciliter l'accès des services financiers aux populations défavorisées afin d'améliorer
leur bien-être et ce de manière durable ». Selon eux, cet objectif générique peut être subdivisé
en deux catégories de sous-objectifs à savoir la notion de durabilité ou de pérennité mais aussi
de performance sociale. Le premier sous-objectif, relatif à la notion de durabilité ou de
pérennité, renvoie à une nécessité de bonne gestion. Cette notion de pérennité peut aussi être
correctement appréhendée à travers certains indicateurs financiers. Le deuxième sous-objectif
inclue des objectifs de performance sociale. Ces derniers traduisent la mise en pratique efficace
de la mission sociale d'une IMF. Ils ne concernent pas uniquement la mesure de l'impact mais
aussi la mise en place d'actions et de mesures correctives permettant d'améliorer cet impact.

Performance financière

Pour Sakho (2004), la microfinance est considérée comme un outil de lutte contre la
pauvreté dans le monde. Il est par conséquent important d'assurer leur viabilité, voire leur
pérennité et de renforcer la compréhension des mécanismes spécifiques visant à promouvoir les
activités de crédit et d'épargne. Sur ce point, plusieurs auteurs ont eu à définir la notion de
performance financière. Parmi ces auteurs nous pouvons retenir celle de Wonou
(2002) qui définit la performance financière d'une IMF comme ce que la fondation est pour une
maison. Pour lui, la performance financière peut être perçue comme sa capacité à couvrir par
ses produits l'ensemble de ses charges et à constituer des réserves pouvant, au besoin, servir
d'amortisseurs systémiques.

24
 1. Performance sociale
Le mot performance a été défini par un certain nombre d'auteurs. En effet, comme le
remarque Bourguignon (2000), le terme performance est largement utilisé sans que sa définition
ne fasse l'unanimité. Ce fait reflète même la polysémie du mot. En revenant aux origines
étymologiques, nous constatons que le terme français et le terme anglais sont proches et
signifient l'accomplissement pour évoquer par la suite l'exploit et le succès. Ainsi, le mot
performance puise donc ses origines dans le latin « performare » et signifie l'accomplissement,
les réalisations et les résultats réels.

A cet effet, beaucoup d'auteurs ont tenté de donner une définition de la performance à leur
manière. Parmi ces auteurs nous pouvons évoquer par exemple :

Albanes (1978) qui soutient que la performance est la raison des postes de gestion, elle implique
l'efficience et l'efficacité.

Miles (1986) pense que la performance est la capacité de l'organisation à réaliser une
satisfaction minimale des attentes de sa clientèle stratégique.

Machesnay (1991) suppose que la performance de l'entreprise peut se définir comme le degré
de réalisation du but recherché.

Chandler (1992), quant à lui, estime que la performance est une association entre l'efficacité
fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les
produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines
au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se
positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin.

Lorino (1997), de son coté, pense qu'est performant dans l'entreprise tout ce qui, et seulement
ce qui, contribue à améliorer le couple valeur - coût (à contrario, n'est pas forcément
performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur isolément.

En conséquence, l'analyse des buts poursuivis par l'organisation fait apparaître deux mesures
de la performance à savoir l'efficacité et l'efficience. En ce sens, la performance est définie

25
comme l'aptitude à obtenir de meilleurs résultats, en fournissant un minimum d'effort et en se
comportant pertinemment afin d'atteindre les objectifs escomptés.

Pour arriver à cette fin, les objectifs sociaux d'une IMF doivent inclure :

- servir un nombre croissant de pauvres exclus durablement en étendant la portée des

programmes de microfinance ;
- améliorer la qualité et l'adéquation des services financiers disponibles pour la clientèle
cible à travers l'évaluation systématique de ses besoins spécifiques ;
- créer un capital social et améliorer aussi la responsabilité sociale des IMF envers ses
employés et ses clients qu'elles servent (CERISE, 2008).

2. Qu’est-ce que la microfinance ?

Par institutions de microfinance8, on désigne des agents et des structures qui effectuent
des transactions financières d'un montant relativement faible et ayant recours à une
méthodologie spécifique, basée sur la moralité du client. Elles s'adressent à des ménages à
faibles revenus, des micro-entrepreneurs, de petits exploitants agricoles et à d'autres individus
qui n'ont pas accès au système bancaire. Ces institutions peuvent être des intermédiaires
financiers formels, informels ou semi-formels (par exemple des sociétés légalement constituées
mais non supervisées par les banques centrales). On utilise également le terme système financier
décentralisé (SFD)9 pour désigner la microfinance. Le microcrédit, qui est une composante de
la microfinance, fait l'objet d'une attention particulière de la part de la communauté
internationale depuis plusieurs années, puisque dès 1997 le Sommet mondial de Washington
sur la question a fixé comme objectif de permettre à 100 millions de personnes l'accès à ce
service d'ici 2006. En effet, « c'est quand les investissements étrangers se font rares et que le
niveau des échanges commerciaux est au plus bas, que le microcrédit s'avère décisif pour
libérer des moyens favorisant l'entreprenariat local »10, a souligné un intervenant à la table
ronde intitulée "Microcrédit, élimination de la pauvreté et démarginalisassions des femmes"
organisée dans le cadre des préparatifs de l'Année internationale du microcrédit qui sera
célébrée en 2005, et de la fin, en 2006, de la Décennie des Nations Unies pour le microcrédit.

8Banque Mondiale, 1998

9http://www.apsfd.ci/
10 https://www.cairn.info/la-microfinance-en-afrique-de-l-ouest--9782845869998-page-7.htm

26
 II. Objectif et caractéristiques de la performance d’une entreprise
2.1. Objectif de la performance
Pour remplir sa mission l'entreprise fixe des objectifs intermédiaires, opérationnels ou
d'exploitation qui permettent de s'acquitter de sa mission ultime. Ces objectifs peuvent être le
profit maximum, la survie, la puissance et le pouvoir, la part de marché, l'augmentation du
chiffre d'affaire. Bien que poursuivant plusieurs objectifs simultanément, les entreprises n'ont
qu'un seul objectif fondamental et la performance dépend d'une bonne définition de celui-ci et
de sous objectifs de centre de responsabilité. Soulignons que les systèmes de mesure de
performance ont pour but de mobiliser les membres d'une organisation afin d'atteindre les
objectifs fixés par les dirigeants soit directement soit indirectement après actions correctives.
La performance est multidimensionnelle dès que les buts sont multiples, la performance est un
sous-ensemble de l'action, elle est subjective puisqu'elle est le produit de l'opération par nature
subjective qui consiste à rapprocher une réalité à un souhait, à constater le degré de réussite
d'une intention5

2.2. Caractéristiques d’une entreprise performante

Les entreprises les plus performantes développent en elles, les éléments d'un
dynamisme cumulatif. Ces éléments sont liés entre eux et déterminent la qualité générale de
l'entreprise. Ils peuvent être regroupés dans les grands thèmes suivants :

- adaptation rapide à l'évolution : il s'agit de l'orientation dynamique des ressources en

fonctions des possibilités et des changements du marché. Celle-ci se caractérise par ses
transformations ponctuelles. Et l'entreprise qui veut progresser doit s'y adapter sans cesse et se
définir constamment en fonction de celle-ci ;

- ouverture au progrès : c'est l'ensemble des politiques qui permettent à l'entreprise de préparer
à temps les transformations nécessaires. C'est le développement d'un esprit de recherche ainsi
que des forces de création et de renouvellements nécessaires à la stratégie du progrès ;

- développement de la gestion : il s'agit d'un système de gestion qui favorise la mise en œuvre
d'un progrès continu, qui assure une meilleure préparation et un meilleur contrôle de l'action. Il
permet aux dirigeants de consacrer moins de temps aux opérations courantes et plus de temps
à la croissance et à la créativité, qui facilitent l'accomplissement des structures qui exige une
structure d’innovation ;

27
- flexibilité des structures : c'est le choix des structures qui favorisent le progrès et diminuent
la résistance au changement, il s'agit d'établir les structures selon les buts à atteindre et de définir
les liaisons selon les impératifs de mouvements afin d'augmenter les initiatives et faciliter la
combinaison des ressources les plus dynamiques ;

- direction participative et développement des hommes : il s'agit de développer et diffuser

un mode de direction qui consiste à mieux préciser les buts, à déléguer les pouvoirs et à
contrôler les résultats plutôt que les moyens. C'est l'ensemble des options qui condensent à une
participation véritable. Cela devient possible grâce aux outils modernes de gestion et
nécessaires pour répondre aux conditions de la création et au changement ;

- développement et justification du pouvoir de l'action : c'est l'ensemble des politiques

permettant à l'entreprise de disposer d'un pouvoir suffisant, pour mettre en œuvre une stratégie
de progrès. Ce sont les choix qui feront des pouvoirs le support autant que les résultats de cette
stratégie. Il sera ainsi au centre d'un processus cumulatif de croissance lorsqu'une partie des
surplus créés par la stratégie de progrès sera justifiée et les politiques de concertation et de
relations extérieures trouvent ici leur place Toutes ces caractéristiques sont liées et contribuent
à former un processus unique qui est celui du progrès et de la croissance.

SECTION 2 : Ratio de performance

Il existe une multitude de ratios et d’indicateurs financiers, qui peuvent tous être utiles
aux dirigeants d’une institution de microfinance (IMF). Les ratios et indicateurs aident à évaluer
la performance de différents aspects de l’activité d’une organisation. Les indicateurs de
performance présentés dans ce travail sont regroupés en quatre familles :

- rentabilité et viabilité ;

- gestion bilantielle ;

- qualité du portefeuille ;

- efficience et productivité11 ;

11 Isabelle Barres et al (2005), Mesurer la performance des insttitutions de microfinance, Première édition, 132 Pages

28
 I. Définitions
Par définition, un ratio est un rapport entre deux grandeurs caractéristiques de l’activité,
de la situation économique ou des performances d'une entreprise, c’est un rapport significatif
entre deux grandeurs cohérentes. Les ratios représentent des indicateurs utilisés pour conduire
des analyses financières dans une entreprise. Quant aux indicateurs, ce sont des outils
privilégiés très utilisés dans la gestion des IMF et dans l'amélioration de la prise de décisions.
Ils constituent donc un instrument de diagnostic et des outils d'aides à la prise de décisions pour
les dirigeants.
Rentabilité et viabilité : Les ratios de rentabilité et de pérennité traduisent la capacité de l’IMF
à maintenir son activité et assurer sa croissance dans le futur. La plupart des IMF reconnues
s’efforce d’atteindre la pérennité, quel que soit leur statut, lucratif ou non. Les bailleurs de fonds
et investisseurs sont de leur côté à la recherche d’institutions pérennes. Plusieurs facteurs sont
susceptibles d’avoir un effet sur la rentabilité et la pérennité. Même si des institutions
nouvellement créées ou en croissance rapide peuvent avoir une rentabilité faible, elles
construisent les fondations nécessaires à la pérennité future.

Gestion bilantielle : La base de l’intermédiation financière est la capacité à gérer les actifs
(emplois des fonds) et les dettes (sources des fonds). La gestion bilantielle intervient aux
différents niveaux suivants :

- Gestion du taux d’intérêt. L’IMF doit s’assurer que les emplois de fonds génèrent des
revenus supérieurs aux coûts des fonds.

- Gestion des actifs. Les fonds doivent être utilisés pour créer des actifs qui produisent
le plus de revenus (les plus « productifs »).

- Levier financier. L’IMF cherche à emprunter des fonds pour augmenter les actifs et
par-là augmenter les produits et le bénéfice net. Dans le même temps, l’IMF doit gérer
le coût et l’emploi de ses emprunts de manière à générer des revenus supérieurs au
montant des intérêts et frais payés sur ces emprunts. Elle doit également veiller à ne pas
emprunter davantage que ce qu’elle peut rembourser dans les périodes difficiles

- Gestion des liquidités. L’IMF doit s’assurer qu’elle a suffisamment de fonds

disponibles (« liquides ») pour honorer toutes les obligations à court terme.

29
 - Gestion des devises. Concerne les IMF qui prêtent, investissent ou empruntent en
monnaie étrangère. Le risque est d’autant plus grand lorsqu’il existe un décalage entre
la valeur des actifs en devises et celle des dettes en devises, exposant l’IMF à un déclin
de la valeur de ses actifs ou à une augmentation du solde de ses dettes financières en cas
de mouvement significatif des taux de change.

Qualité du portefeuille : L’encours brut de crédits constitue le principal actif d’une IMF. La
qualité du portefeuille est essentielle pour le succès financier de toute institution de
microfinance. Une baisse de la qualité du portefeuille peut indiquer un recul de la satisfaction
de la clientèle, qui risque de se traduire par un faible taux de fidélisation et une hausse des coûts
d’acquisition de clients. Elle peut également être le symptôme de problèmes au niveau de
l’encadrement et de la surveillance du personnel. Dans tous les cas, la mauvaise qualité d’un
actif a pour conséquence des coûts supplémentaires et des revenus plus faibles
Indicateurs d’efficience et de productivité : Les indicateurs d’efficience et de productivité
reflètent l’efficacité avec laquelle l’IMF utilise ses ressources, en particulier ses actifs et ses
ressources humaines. Les IMF appliquent divers indicateurs d’efficience et de productivité en
fonction de leur structure organisationnelle, lignes de produits et priorités de suivi.
II. Utilité

Les ratios de performance ont une utilité dans le monde de micro finance :

-ils permettent de renforcer la transparence, la performance et de mesurer les risques dans une
IMF ;

- ils constituent un gage de transparence pour les clients, les autorités et les partenaires ;

- ils représentent un miroir pour le responsable des IMF dans la mesure où il lui permet d'avoir
une vue d'ensemble de leur institution et d'apporter au fur et à mesure des ajustements à leur
gestion ;

- un outil de négociation pour mobiliser des ressources auprès des bailleurs de fonds, des
banques et des épargnants.

30
CHAPITRE III : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
Toute étude dans le domaine de la gestion ou du management nécessite la mise en
application d'une méthodologie permettant de mener à bien l'étude. La méthodologie établit la
façon dont on va analyser, découvrir, décrypter un phénomène (Rispal, 2002). Il existe de ce
fait la méthode quantitative et la méthode qualitative. La distinction entre les deux méthodes
passe par la nature des données (données qualitatives, données quantitatives), l'orientation de
la recherche (la construction ou le test d'un objet théorique), le caractère objectif ou subjectif
des résultats (objectivisme/ subjectivisme), et la flexibilité des résultats (Thiétart, 2003). Nous
avons choisi pour les besoins de notre étude d'adopter la méthode qualitative. Ce chapitre
présentera cette méthode et les différentes théories de gestion sur lesquelles ce présent mémoire
prend ses sources.

SECTION 1 : Présentation de la méthode de recherche

Pour Miles et Huberman, c'est une méthode basée sur des données qualitatives, c'est-à-
dire des données qui se présentent sous forme de mots, plutôt que de chiffres. Selon Evrard et
al. (1993), les données qualitatives correspondent à des variables mesurées sur des échelles
nominales et ordinales (c'est-à-dire non métriques). La méthode qualitative, qui peut émaner
d'une orientation, est une démarche exploratoire, caractéristique de la construction théorique,
où l'on ignore en grande partie la teneur de ce que l'on veut mettre à jour.

Le développement de l'approche qualitative a été caractérisé par la prise en compte de la

subjectivité du chercheur. Selon Erickson (1986), la caractéristique la plus distinctive de
l'enquête qualitative réside dans la mise en œuvre de l'interprétation. Cette interprétation ne doit
pas être celle des individus qui sont étudiés. L'approche qualitative ne limite pas l'interprétation
à l'identification des variables, au développement d'instruments de collecte de données et à
l'analyse pour établir des résultats. Il s'agit plutôt pour nous de nous positionner comme
interprète du terrain étudié, même si notre propre interprétation peut être plus appuyée que celle
des sujets.

Cette brève présentation de l'approche qualitative nous permet donc de justifier le choix de cette
méthode pour notre étude. Les données que nous avons prévu étudier sont des données
nominales et ordinales, et donc qualitatives.

31
I. Stratégie d'accès au réel
Le choix d'une stratégie d'accès au réel dépend fortement de la démarche adoptée.
Plusieurs stratégies peuvent de ce fait être énumérées : les études de cas, les méthodes
comparatives, la recherche expérimentale, la simulation et la recherche action (Wacheux
1996)12.

Pour notre étude, nous avons choisi comme stratégie d'accès au réel, l'étude de cas. Nous nous
attèlerons à présenter les particularités de cette stratégie, ensuite la manière avec laquelle nous
avons recueilli les données, et enfin la nature des données que nous allons recueillir pour les
besoins de l'étude. En effet, la méthode des cas se définit comme une analyse spatiale et
temporelle d'un phénomène complexe par les conditions, les évènements, les acteurs et les
implications (Wacheux, 1996). L'étude de cas est appliquée à des réalités fort différentes. Elle
désigne souvent une courte description d'une entreprise visant à illustrer de manière simplifiée
une problématique dans le cadre d'une situation d'enseignement. Elle se justifie par la
complexité du problème posé. Un cas peut être une personne ou un groupe de personnes, un
projet déterminé, une organisation ou un groupe d'organisation, voire un secteur d'activité. En
sciences de gestion, les trois dernières catégories sont les plus utilisées (Rispal, 2002).

L'étude de cas est appropriée lorsque la question de recherche commence par « pourquoi » ou
« comment ». Elle permet de suivre ou de reconstruire les évènements dans le temps, d'évaluer
les causalités locales et de formuler une explication. Elle a pour objectif de :

- comprendre une situation, les déterminants et en donner une représentation (typologie des
styles de direction) ;

- permettre l'analyse des processus ;

- mettre en évidence des causalités récursives.

Pour notre étude, nous avons choisi d'étudier le cas d'une microfinance, spécifiquement un
certain nombre de procédures de l'entreprise, en vue de montrer comment est-ce qu'elles lui
permettent d'accroitre sa performance financière.

12 Fréderic Wacheu (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris Économica, 1996 290 pages

32
 II. Outils de collecte de données
Pour mieux cerner les contours de notre thème, nous avons défini un modèle d'analyse
qui nous permettra de vérifier étape par étape les procédures de contrôle interne mises en place.
Nous avons ainsi défini un certain nombre d'outils et de techniques. Ceux-ci nous servirons
dans la phase de la collecte des données et aussi nous aiderons à évaluer le système de contrôle
interne par rapport aux procédures prévues par l’entité. En effet, c'est ce modèle d'analyse qui
va nous permettre de faire ressortir les forces et faiblesses quant aux procédures de l'institution,
car toute procédure non respectée constitue une faiblesse tandis que celle respectée constitue
une force.

1. Entretien
Il permet à l'auditeur de faire une prise de connaissance de l'entité auditée et d'orienter
sa mission en présélectionnant les cibles.

Selon Olivier LEMANT, « l’entretien est une technique de recueil d'informations qui permet
l'explication et le commentaire et donc apporte une plus-value importante à la collecte des
informations factuelles et des éléments d'analyse et de jugement. »13

Ainsi nous avons collecté des données par entretien auprès des personnes suivantes :

- le directeur administratif et financier ;

- le contrôleur de gestion ;
- le responsable financier ;
- l'agent financier chargé du recouvrement ;
- le trésorier ;
- la caissière ;
- le comptable ;
- l'auditeur interne.
2. Questionnaire de contrôle interne
Cet outil vise à vérifier et à évaluer les procédures de contrôle interne. Il permet
cependant de vérifier la réalité des « oui » matérialisant la force et l'impact des « non »
symbolisant la faiblesse. C'est donc une grille d'analyse qui comporte des questions relatives à
l'entité auditée avec des « oui » et « non » permettant à l'auditeur d'apprécier le niveau du

13 https://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/guide-de-self-audit-9782708126022/

33
contrôle et de porter un diagnostic sur le dispositif de contrôle interne de l'entité ou de la
fonction auditée.

Selon Olivier LEMANT « C'est un outil préparatoire des forces et faiblesses et un moyen pour
effectuer l'analyse des risques. ». Il est bâti pour que les réponses négatives désignent les points
faibles du dispositif de contrôle interne d'une entité et que les positives signalent les points forts.

A cet effet, nous avons conçu un questionnaire « fermé », c'est-à-dire qu'à chaque question une
seule réponse, OUI ou NON est possible. Ce questionnaire a été administré par entretien au
trésorier, au chef comptable, au contrôleur de gestion, au sous-directeur financier, aux caissiers
et à l'auditeur interne.

Une réponse OUI correspond à une force, et une réponse NON à une faiblesse. Les réponses
doivent, cependant, être données en fonction des objectifs définis.

Après le questionnaire de contrôle interne, nous avons ensuite effectué la recherche

documentaire. (Cf. annexes)

III. Recherche documentaire

Elle a pour objectif, l'examen des documents de l'entreprise tels que les pièces
justificatives des opérations effectuées.

Elle permet de s'assurer que :

- les enregistrements comptables sont appuyés de pièces justificatives conférant un

caractère probant à la comptabilité ;
- l'entreprise respecte les obligations légales ou réglementaires ;
- les risques potentiels sont correctement provisionnés.
Ainsi, notre recherche documentaire a consisté, en la consultation des documents tels que : les
dossiers de trésorerie, le fichier de suivi des créances et les documents internes (manuel de
procédures, rapports des missions, les pièces comptables, etc.) ainsi que les différentes pièces
comptables relatives à toutes les opérations de trésorerie.

Après avoir effectué la recherche documentaire, nous nous sommes intéressés à l'observation
physique afin de voir la réalité de certaines procédures.

34
Tableau 2:Différentes sources d'informations possibles pour une étude
documentaires
Origine Catégorie Provenance
Compte rendu de réunion, contrats, documents de
Organisationnelle
formation, journal interne, note de service, rapports, …
Interne à
l'organisation Agendas, notes en réunion, mémo, réflexion personnelle,
Personnelle
travail préparatoire

Juridique Loi et règlement, décret, procès, convention collective, …

Journal professionnel, interview et discours du dirigeant,

Externe à Journalistique annonce, …
l'organisation

Rapport officiel, suivi des administrations, contrôle et audit

Administrative
externe.

Source : Wacheux, 1996, Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris Économica,

290 pages

Ce tableau montre quelles sont les sources de documentations et d'archives possibles pour des
travaux de recherche par la méthode qualitative. L'utilisation de documents récents sert, dans
un premier temps, à établir une chronologie précise du processus étudié, puis elle est un moyen
puissant de générer des questions précises aux acteurs sur leur vécu

Observation physique

Elle est la constatation de la réalité instantanée de l'existence et du fonctionnement d'un

processus, d'un bien. A ce niveau, nous avons assisté à l'exécution de certaines tâches
(vérification des dossiers, vérification de l'état des comptes selon le type de règlement) par le
Directeur financier, le Responsable Financier, de certaines caissières et du trésorier.

35
 IV. Collecte et Analyse des résultats
L'analyse des résultats permet d'expliquer et d'interpréter les résultats obtenus (forces et
faiblesses) lors de la réalisation de l'audit.

Elle a pour objectif d'apprécier le caractère raisonnable des données chiffrées et de porter un
jugement aux réponses obtenues dans le QCI (Questionnaire de contrôle interne).

Elle permet de recueillir les explications auprès de la direction de l'entreprise sur des variables
inhabituelles ou anormales mises en évidence. Ainsi, nous nous sommes rapprochés des
personnes auxquelles nous avons administré le questionnaire pour avoir les explications des
différents points de contrôle que nous avons relevé.

SECTION 2 : Théories de gestion qui sous-tendent l’étude

I. Théorie de l’agence
La théorie de l’agence prend ses origines dans le modèle de Berle et Means. Elle tend
effectivement à approfondir les réflexions de ces économistes concernant les problématiques
issues de la divergence d’intérêts entre celui qui dirige et celui qui possède l’entreprise.

Développée par Jensen et Meckling en 1976 à travers leur célèbre article « Theory of the firm:
Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure» paru dans le Journal of
Financial Economics , la théorie de l’agence tire son nom de la relation d’agence. Cette relation
est définie par les auteurs comme étant : « un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le
principal) engage une autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque
qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l’agent ».14

Cependant, la relation d’agence peut poser un problème dans le sens où elle générera des coûts
supplémentaires appelés coûts d’agence qui peuvent effectivement résulter de certains aspects
comportementaux. Généralement, la théorie de l’agence repose sur deux hypothèses
comportementales, à savoir :

- la sélection adverse (ex ante), un des cocontractants peut disposer de certaines

informations que les autres n’ont pas et choisira de les cacher avant de signer le contrat.
On parlera dans ce sens d’asymétrie d’information dont les effets serviront pour tirer
profit de l’incomplétude des contrats ;

14Michael C. JENSEN and William H. MECKLING, University of Rochester, Rochester, NY 14627, U.S.A. Received
January 1976, revised version received July 1976

36
 - le hasard moral (ex post), relatif au caractère opportuniste des acteurs, chacun des
individus cherche à maximiser son utilité et choisit de poursuivre ses propres objectifs.
On parle de ce fait de divergences d’intérêts15.
1.1. Problématique de la théorie d’agence
La théorie d’agence est une des théories de l’économie industrielle qui, à son tour, est
la branche de la microéconomie consacrée aux comportements stratégiques des acteurs
économiques liés aux différentes structures de l’entreprise.

La théorie d’agence se base sur une opposition entre deux agents :

- l’actionnaire, le détenteur des moyens de production ;

- l’agent qui exploite les moyens de production.
Ces agents ont des intérêts contradictoires :

- l’actionnaire cherche avant tout à maximiser la valeur de l’entreprise ;

- le manager cherche à maximiser le revenu et protéger ses intérêts.
La relation d’agence peut donc s’appréhender comme un nœud vers lequel les liaisons
convergent et où chaque relation peut se caractériser par l’asymétrie d’information16.

Les problèmes d'agence sont liés à la fois à l'incertitude, à l'imparfaite observabilité des efforts
de l'agent ainsi qu'aux coûts d'établissement et d'exécution des contrats. La complexité du
travail managérial ne pouvant faire l'objet d'une spécification précise, l'actionnaire s'expose, par
conséquent, à l'opportunisme du dirigeant. En effet, les dirigeants qui ont la charge de la gestion
de l'entreprise disposent d'une information privilégiée sur son fonctionnement. En outre,
l'actionnaire ne dispose pas toujours des compétences nécessaires lui permettant de savoir si
une transaction sert ses propres intérêts ou ceux des dirigeants. Il est alors possible au
gestionnaire d'adopter un comportement opportuniste en manipulant l'information dont il a la
gestion, en communiquant que ce qui sert son intérêt. L'opportunisme du gestionnaire peut le
conduire à détourner pour son profit personnel diminuant d'autant le profit résiduel du
propriétaire.

15 Fogarty T. J. (1992), «Financial Accounting Standard Setting as an Institutionalized Action Field: Constraints,
Opportunities and Dilemmas», Journal of Accounting and Public Policy, 11, pp. 331 – 335.
16 Bressy, Gilles, and Christian Konkuyt (2004). Economie d'entreprise. Sirey, 378 pages,

37
 1.2. Apports et limites de la théorie
1.2.1. Apports
Les apports de la théorie d’agence se sont faits beaucoup plus sentir à travers les
contributions de la théorie positive de l’agence. La théorie de l’agence a joué un rôle
déterminant dans le développement des sciences de la gestion. D’autant plus que la plupart des
meilleures revues scientifiques notamment le « Journal of Financial Economics », le « Journal
of Accounting and Economics», et le Strategic Management Journal en font toujours référence
ce qui permet de saisir l’ampleur de son influence sur les sciences de gestion. Bien qu’elle ne
soit au début apparu en tant que théorie de la finance, la théorie de l’agence a étendu son
influence au-delà pour proposer de nouvelles analyses dans la plupart des champs de gestion.
En effet, les apports les plus significatifs de la théorie qui ont été abordés par Jensen se font
sentir aux domaines de la gouvernance d’entreprise mais aussi des domaines de contrôle de
gestion et de la gestion des ressources humaines.

1.2.2. Limites
Bien qu’elle soit une source d’inspiration pour un nombre de nouvelles théories, et bien
qu’elle ait eu un succès triomphant auprès de célèbres revues scientifiques qui en font souvent
référence, la théorie d’agence a été fortement critiquée. Voici une liste non exhaustive des
limites de la théorie de l’agence :

- les coûts d’agence ne peuvent être optimaux car ils sont destinés à être contestés par les
parties prenantes lorsqu’elles prennent conscience qu’il existe des formes concurrentes
supérieures ;
- la notion de conflit ne doit pas être prise dans un sens agressif comme l’a pris la théorie
d’agence. Le fait que les intérêts ne coïncident pas dans une relation ne signifie pas pour
autant qu’un des acteurs cherche à exploiter l’autre partie ;
- la minimisation de coût d’agence peut être non applicable soit parce que les
cocontractants ne peuvent pas être informés soit ces parties ne cherchent pas même à
s’informer en raison des coûts de l’information ;
- le modèle repose sur l’hypothèse de comportements individuels rationnels, intentionnels
et calculés ; or les capacités cognitives des individus sont limitées notamment parce que
les individus ne peuvent connaître a priori l’ensemble des états de la nature ;
- la théorie de l’agence refuse toute idée selon laquelle la firme reposerait sur un principe
hiérarchique qui représente la base de toute firme capitaliste. Ceci conduit à un conflit
entre la théorie et la réalité.

38
 1.3. Lien avec l’étude
D’après M. Jensen et W. Meckling (1976), les dirigeants sont les agents des actionnaires
au sein de l'entreprise et ont vocation à gérer l'entreprise dans le sens de l'intérêt des
actionnaires. Or, dirigeants et actionnaires possèdent des fonctions d'utilité différentes et
agissent de façon à maximiser leur utilité respective.

En théorie d’agence, le dirigeant a tendance à s'approprier une partie des ressources de la firme
sous forme de privilèges pour sa propre consommation (dépenses discrétionnaires, fraude, etc.).
Les développements ultérieurs ont mis en évidence la volonté des dirigeants de renforcer leur
position à la tête de l'entreprise. Ils peuvent ainsi préférer la croissance du chiffre d'affaires à
celle du profit, employer plus de personnel que nécessaire (…). Leur but est de servir l'intérêt
social de l'entreprise avant de satisfaire les intérêts des actionnaires (distribution de dividendes
ou revalorisation des titres) ou des salariés. En substance, l'aspiration du dirigeant consiste à
maximiser sa rémunération et à minimiser son effort.

Cette divergence d'intérêt est accentuée par la différence des risques encourus.

L'actionnaire peut perdre ses apports. Le dirigeant encourt le risque de perdre son emploi et sa
valeur sur le marché du travail.

Pour éviter le problème d’agence dû à l’asymétrie de l’information et au comportement

d’opportunisme, les agents économiques développent des systèmes de contrôle et d’incitation
des comportements.

Par conséquent, la mise en place d’un dispositif de contrôle interne semble être une nécessité
afin de mieux maîtriser les risques de perte.

II. Théorie des signaux

En économie un signal est une information donnée par un émetteur qui aide le récepteur
à prendre une décision. Il est donc nécessaire dans des jeux de principal–agent afin que l'agent
se signale et que le principal interprète ce signal17

La question de la crédibilité du signal est elle aussi importante car même un signal non crédible
donne tout de même plus d'informations qu'une absence de signal. La théorie part du constat
que l’information n’est pas partagée par tous au même moment et que l’asymétrie d’information

17
Andrew Michael Spence(1973), un économiste américain. Il a reçu le prix dit Nobel d'économie en 2001 avec Joseph E.
Stiglitz et George Akerlof pour ses analyses du marché en situation d'asymétrie d'information

39
est la règle. Celle-ci peut avoir des conséquences néfastes conduisant à des valorisations trop
basses ou à une politique d’investissement sous optimale.

Deux idées simples sont donc à la base de la théorie des signaux : la même information
n’est pas partagée par tous (les dirigeants d’une entité peuvent disposer de renseignements que
n’ont pas les investisseurs) et la même si elle était partagée par tous ne serait pas perçue de la
même manière, ce que la vie courante confirme fréquemment.

2.1. Problématique de la théorie des signaux

Fondée sur l'asymétrie d'information entre les dirigeants et les partenaires externes à
l'entreprise, la théorie du signal propose aux dirigeants, mieux informés sur la qualité de leur
entreprise, de communiquer ces informations aux actionnaires et aux créanciers, par le biais de
signaux. Néanmoins, l'émission d'un signal n'est pas sans poser des problèmes d'imitation. En
effet, les dirigeants d'une entreprise de mauvaise qualité vont tenter de publier les mêmes
informations émises par les dirigeants d'une entreprise de bonne qualité pour que leur entreprise
soit reconnue performante. Pour éviter ce problème d'imitation, les dirigeants des entreprises
performantes doivent émettre des signaux porteurs de conséquences néfastes pour ceux qui les
imitent.

2.2. Lien avec l’étude

Toute modification de la politique financière entraîne une modification de la perception
des créanciers pour l’entreprise et constitue donc un signal pour le marché. Des dirigeants qui
s’endettent communiquent à leurs créanciers (banques) que la performance de leur entreprise
leur permettra de payer des charges financières et de rembourser cet endettement sans difficulté.

Ils signalent au marché que cette entreprise va dégager suffisamment de trésorerie pour
supporter ces frais financiers et des flux de remboursement. Agissant en tant que commissaire
aux comptes, notre intervention aura pour but de nous assurer que les informations financières
divulguées à travers les états financiers de l’entité reflètent une image fidèle de sa situation
financière.

CONCLUSION PARTIELLE
La spécification de la problématique a permis de façon synthétique de mettre en
évidence l’ensemble des préoccupations induites par notre thème. Les généralités sur les
concepts clés quant à elles, ont permis de mieux cerner l’objet de notre étude. Afin d’apporter
des réponses pertinentes aux questions en suspens, nous allons passer à la deuxième partie qui
traite le cas pratique de notre sujet.
40
 DEUXIEME PARTIE :
IMPACTS DU CONTROLE INTERNE SUR LA
PERFORMANCE FINANCIERE D’UN
ETABLISSEMENT DE MICROFINANCE : CAS
PRATIQUE DU CREDIT BANK SA

DEUXIEME PARTIE :
IMPACTS DU CONTROLE INTERNE SUR LA
PERFORMANCE FINANCIERE D’UN ETABLISSEMENT
DE MICROFINANCE : CAS PRATIQUE DU CREDIT
BANK SA

41
 La seconde partie de notre étude sera consacrée à son aspect pratique. En effet, nous présenterons
le contrôle interne et les ratios de performance de l’institution de microfinance faisant objet de notre étude,
puis nous procéderons à l’analyse de ceux-ci en vue d’établir la relation existante entre eux. Par la suite,
nous proposerons des recommandations en vue de l’amélioration de la performance du Crédit Bank SA.
Ainsi, cette partie a été scindée en trois chapitres, à savoir :
- contrôle interne et performance financière du crédit Bank ;

- analyse des tendances dégagées ;

-suggestions

42
CHAPITRE IV : CONTROLE INTERNE ET PERFORMANCE
FINANCIERE DU CREDIT BANK
Ce chapitre à la lourde charge de présenter le contrôle interne et la situation financière
du Credit Bank SA.

SECTION 1 : Présentation de l’environnement de l’étude

I-Aperçu du secteur de microfinance en côte d’Ivoire
1 – Historique du secteur de la microfinance en Côte d’Ivoire
La microfinance est née en Côte d’ivoire en 1976 avec la création du Réseau des CREP-
COOPEC afin de promouvoir le développement en milieu rural. Avec l’appui de la Banque
Mondiale, de l’Agence Française de Développement et de l’Agence Canadienne de
développement qui ont financé sa restructuration en 1994, cette institution s’est élargie pour
devenir un puissant réseau de microfinance et a pris le nom de Fédération Nationale des
Coopératives d’Epargne et de Crédit de Côte d’Ivoire (FENACOOPEC-CI) et ensuite de
l’Union Nationale des Coopératives d’Epargne et de Crédit de Côte d’Ivoire (UNACOOPEC-
CI). D’autres institutions telle que la Mutuelle de Crédit et d’Epargne des Femmes de Bouaflé
(MUCREFBO) verront le jour dans les années 1980.

L’ampleur de ce secteur financier sera observée dans l’ensemble des pays de l’UEMOA à
la suite de la crise économique des années 80 qui a sinistré le secteur bancaire de la zone,
notamment les banques de développement, orientées vers la population rurale. La progression
de ce nouveau secteur va attirer l'attention des autorités de l'UEMOA qui, lors de la réforme de
1989, relative à la politique de la monnaie et du crédit, décideront de favoriser les conditions
de sa réglementation. Le Programme d'Appui à la Réglementation des Mutuelles d'Epargne et
de Crédit (PARMEC) sera mis en œuvre par la BCEAO à cet effet.

En Côte d’Ivoire, ce cadre règlementaire entrera en vigueur à partir de 1996 avec

l’adoption de la loi n°96-562 du 22 juillet 1996, portant réglementation des institutions
mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit qui dessaisi le Ministère de l’Agriculture de
la tutelle des institutions de microfinance pour la confier au Ministère chargé des Finances.
D’autres textes juridiques viendront ensuite renforcer ce cadre, notamment :

- le décret n°97-37 du 22 janvier 1997 portant application de la loi 96-562 du 22 juillet

1996 ;
- la convention-cadre adoptée le 3 juillet 1996 par le conseil des Ministres de l’UMOA ;
- les instructions de la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest élaborées en
mars 1998.
43
L’institutionnalisation de la microfinance par ce cadre réglementaire va favoriser l’émergence
des institutions de microfinance en Côte d’Ivoire.

2 - Situation actuelle du secteur

Les IMF ont connu au cours des dix dernières années une évolution assez remarquable
du nombre de guichets ouverts. Fin 2006, la Côte d’Ivoire comptait 91 institutions de
microfinance pour 210 caisses de base légalement constituées. Plus de 900 000 personnes
bénéficient des services offerts par ce secteur contre moins de 60 000 en 1995. En outre, le
montant de l’épargne mobilisé se chiffre à 72,8 milliards de FCFA et l’encours de crédit à la
clientèle s’élève à 31,2 milliards FCFA.

Le secteur comprend des structures organisées en réseau et de nombreuses institutions isolées

non constituées en réseaux. La configuration du secteur se présente comme suit.

• Un très grand réseau mutualiste qui occupe plus de 80% du marché :

l’UNACOOPEC-CI.

• Des structures de taille moyenne organisées en Réseau :

- le Réseau des Caisses Mutuelles d'Epargne et de Crédit (RCMEC) ;

- le Fonds Local d’Epargne et de Crédit (FLEC) ;
- la Coopérative Financière de la Communauté Chrétienne (CFCC) ;
- la Mutuelle d’action Sociale (MUTAS) ;
- la Caisse Ivoirienne d’épargne et de Crédit Agricole (CICA).

• Des structures mutualistes disposants de nombreuses agences mais non organisées en

réseau:

- la Mutuelle de Crédit et d’Epargne des Femmes d’Aboisso (MUCREFAB) ;

- la Mutuelle de Crédit et d’Epargne des Femmes de Bouaflé (MUCREFBO).

• Deux institutions conventionnées:

- ACCESS FINANCE;
- le Fonds Ivoirien pour le Développement de la Retraite Active (FIDRA).

• De nombreuses structures isolées de petite taille (plus de 70)

44
Tableau 3:Evolution des SFD en CI

Source : microfinance.tresor.gouv.ci

45
3 - Encadrement du secteur
La supervision et la surveillance du secteur sont assurées par le Ministère de l’Economie
des Finances qui est le Ministère de tutelle et par la BCEAO. La Tutelle dispose de deux organes
chargés de la microfinance : la Commission Nationale pour la Microfinance (CNM) et la
Direction de la Microfinance.

La CNM a été créée en 2002 dans un contexte marqué par la dégradation des performances du
secteur afin de garantir la viabilité des institutions de microfinance et de permettre leur insertion
progressive dans le secteur financier moderne. Cette commission a pour mission :

- l’examen de tous les rapports ou études relatifs au secteur ;

- l’audition des dirigeants des institutions de microfinance ;
- l’examen les dossiers de demande d’autorisation d’exercer ;
- le suivi de la mise en œuvre de la politique du Gouvernement en matière de
développement du secteur de la microfinance.

La BCEAO vient en appui au Ministère chargé des Finances dans l’encadrement et la

surveillance du secteur de la microfinance. Elle a en charge l'élaboration et le suivi de la
réglementation relative aux systèmes de financements décentralisés dans les pays de l'UMOA.

Les acteurs du secteur ont créé en 1998 une association dénommée Association
Interprofessionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés de Côte d’Ivoire (AISFD-CI)
composée d’une trentaine de membres. C’est une institution de promotion du secteur de la
microfinance qui sert d'interface entre les institutions de microfinance en Côte d'Ivoire et tous
les partenaires (Tutelle, BCEAO, Organismes internationaux, etc).18

18 Direction du trésor / sous-direction des affaires monétaires et bancaires

46
II- Présentation du Crédit Bank SA
1-Historique évolution
Le Crédit Bank SA est une société de micro finance de droit ivoirien dont l’objectif est
d’offrir des services financiers de proximité à des particuliers et des PME exclus des circuits
financiers traditionnels en vue de contribuer à la réduction du niveau de la pauvreté dans notre
économie. Le Crédit Bank SA est une Société anonyme agréée par arrêté N°000043/MEF/DMC
du 07 janvier 2005 avec un capital initial de 1 515 200 000 F CFA qui a été porté en fin 2010 à
6.500.000.000 FCFA. Le capital a été porté à 10.000.000.000 F CFA en fin décembre 2015.

L'existence de la société de la micro finance remonte depuis l'année 2003 avec un seul bureau
à Abidjan. Ensuite Face aux besoins des pays africains, la création d’un réseau régional d’une
Institution Financière destinée à promouvoir et accompagner le développement économique
semble opportune qu’appropriée. Ainsi, le 02 Avril 2009, le Crédit Bank SA décide de la
création de plusieurs bureaux à l’intérieur du pays et dans des pays de la sous-région.
L’institution compte à ce jour huit (8) bureaux à l’intérieur du pays et des bureaux dans d’autres
pays africains.

2- Les services offerts par Crédit Bank SA

Les services financiers qu'offre notre institution en étude sont de plusieurs sortes et
peuvent être réparties en deux catégories :

- les services financiers ;

- les services non financiers.

2-1. Les services financiers

On distingue essentiellement :

-l’épargne : elle est la partie du revenu non consommée d'un agent économique. Elle permet de
faire face à une consommation différée, un investissement, une incertitude ;

Epargne = Revenu - consommation

Dans une IMF on peut distinguer l'épargne libre et l'épargne forcée

-le crédit : l'octroi de crédit constitue une activité majeure et représente 60% de ses activités ;

47
-les autres services financiers : en plus de l'épargne et des crédits, l'IMF en étude offre le
virement inter agences des fonds à ses clients.

2-2. Les services non financiers

Ce sont les services offerts en dehors de ses activités principales mais qui sont essentiels
pour les clients et pour le développement de l'institution notamment la formation,
l'accompagnement et l'appui conseil.

SECTION 2 : Politique de contrôle interne du Crédit Bank SA

Dans cette section, nous allons passer en revue les procédures du contrôle interne de
l’entité faisant l’objet de notre étude.

I. Définition du dispositif de contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne est défini, au sein du Crédit Bank, comme l'ensemble
des dispositifs visant la maîtrise des activités et des risques de toute nature et permettant
d'assurer la régularité, la sécurité et l'efficacité des opérations.

Ce dispositif se caractérise par les objectifs qui lui sont assignés :

- application des instructions et orientations fixées par la Direction Générale ;

- performance financière, par l'utilisation efficace et adéquate des actifs et ressources de

l'établissement ainsi que la protection contre les risques de pertes ;

- connaissance exhaustive, précise et régulière des données nécessaires à la prise de

décision et à la gestion des risques ;

- conformité aux instructions de la BCEAO, aux lois et règlements et aux procédures et

normes internes ;

- prévention et détection des fraudes et erreurs ;

- exactitude, exhaustivité des enregistrements comptables et établissement en temps voulu

d'informations comptables et financières fiables.

Les dispositifs mis en œuvre dans cet environnement normatif procurent un certain nombre de
moyens, d'outils et de reportings, à la Direction Générale et au Comité d'Audit notamment,

48
permettant une évaluation de la qualité des dispositifs de contrôle interne mis en œuvre et de
leur adéquation (dispositif de contrôle permanent du siège et des agences, missions du contrôle
périodique, rapports sur la mesure et la surveillance des risques, plans d'actions correctrices…).

II. Les principes fondamentaux et les procédures du contrôle interne

1. Principes fondamentaux

Principe 1 :

Le conseil d'administration est chargé d'approuver les stratégies et politiques, d'apprécier les
risques encourus par l’institution, de fixer des niveaux acceptables au regard de ces risques en
s'assurant que la direction générale prend les dispositions nécessaires pour identifier, surveiller et
contrôler ces risques, d'approuver la structure organisationnelle et de s'assurer que la direction
générale surveille l'efficacité du système de contrôle interne.

Principe 2 :

La direction générale est chargée de mettre en œuvre les stratégies approuvées par le Conseil
d'Administration, de définir des politiques de contrôle interne appropriées et de surveiller
l'efficacité du système de contrôle interne.

Principe 3 :

Le conseil d'administration et la direction générale sont chargés de promouvoir des critères

élevés d'éthique et d'intégrité et d'instaurer, au sein de l'organisation, une culture qui souligne
et démontre, à tous les niveaux du personnel, l'importance des contrôles internes. Tous les
niveaux du personnel de l'organisation doivent comprendre leur rôle dans le contrôle interne et
s'impliquer activement dans ce processus.

49
Principe 4 :

La direction générale doit s'assurer qu'il est procédé à l'identification et à l'évaluation des
facteurs internes et externes qui pourraient compromettre la réalisation des objectifs de
l’institution. Cette évaluation doit couvrir l'ensemble des divers risques encourus par
l'établissement (par exemple, risque de crédit, risque-pays et risque de transfert, risque de
marché, risque de taux d'intérêt, risque de liquidité, risque opérationnel, risque juridique et
risque de réputation).

Principe 5:

La direction générale doit s'assurer que les risques affectant la réalisation des stratégies et objectifs
de l’entité font l'objet d'une évaluation permanente. Un réexamen des contrôles internes peut
s'avérer nécessaire pour prendre en compte de manière appropriée tout risque nouveau ou jusque-
là non contrôlé.

Principe 6 :

Les activités de contrôle doivent faire partie intégrante des opérations quotidiennes de l’entité. La
direction générale doit mettre en place une structure de contrôle appropriée pour garantir des
contrôles internes efficaces, en définissant les activités de contrôle à chaque niveau opérationnel.
Ces activités devraient inclure les éléments suivants : examens effectués au niveau supérieur ;
contrôles d'activité appropriés pour les différents départements ou unités ; contrôles physiques ;
vérification périodique du respect des plafonds d'engagement ; système d'approbation et
d'autorisation ; système de vérification et de contrôle par rapprochement. La direction générale
doit s'assurer régulièrement que tous les domaines de l’institution se conforment aux politiques et
procédures établies.

Principe 7 :

La direction générale doit s'assurer qu'il existe une séparation appropriée des tâches et que des
responsabilités conflictuelles ne sont pas confiées à des membres du personnel. Les secteurs
présentant des conflits d'intérêts potentiels devraient être identifiés, circonscrits aussi
étroitement que possible et surveillés avec attention.

50
Principe 8 :

La direction générale doit s'assurer de l'existence de données internes adéquates et exhaustives

d'ordre financier, opérationnel ou ayant trait au respect de la conformité ainsi que d'informations
de marché extérieures sur des événements et conditions intéressant la prise de décision. Ces
données et informations devraient être fiables, récentes, accessibles et présentées sous une
forme cohérente.

Principe 9 :

La direction générale doit instituer des voies de communication efficaces pour garantir que
l'ensemble du personnel est parfaitement informé des politiques et procédures affectant ses tâches
et responsabilités et que les autres informations importantes parviennent à leurs destinataires.

Principe 10 :

La direction générale doit s'assurer de l'existence de systèmes d'information appropriés couvrant

toutes les activités de l’institution. Ces systèmes, notamment ceux qui contiennent et utilisent des
données informatisées, doivent être sûrs et faire l'objet de tests périodiques.

Principe 11:

La direction générale doit surveiller en permanence l'efficacité globale des contrôles internes
de l’institution pour favoriser la réalisation des objectifs fixés. La surveillance des principaux
risques devrait faire partie des opérations quotidiennes de l’institution et comporter, au besoin,
des évaluations spécifiques.

Les principes d'organisation et les composantes du dispositif de contrôle interne du Crédit

Bank recouvrent des obligations en matière :

- d'information de l'organe délibérant (stratégies risques, limites fixées aux prises de

risques et utilisation de ces limites, activité et résultats du contrôle interne) ;
- d'implication directe de l'organe exécutif dans l'organisation et le fonctionnement du
dispositif de contrôle interne ;
- de couverture exhaustive des activités et des risques, de responsabilité de l'ensemble
des acteurs ;

51
 - de définition claire des tâches, de séparation effective des fonctions d'engagement et de
contrôle, de délégations formalisées et à jour ;
- de normes et procédures, notamment en matière comptable, formalisées et à jour. Ces
principes sont complétés par :

- des dispositifs de mesure, de surveillance et de maîtrise des risques : de crédit, de

marché, de liquidité, financiers opérationnels ou comptables (traitements
opérationnels, qualité de l'information financière et comptable, processus
informatiques), risques de non-conformité et risques juridiques ;

- un système de contrôle, s'inscrivant dans un processus dynamique et correctif,

comprenant des contrôles permanents réalisés par les unités opérationnelles ou par des
collaborateurs dédiés, et des contrôles périodiques.

2. Mécanismes du contrôle interne de l’épargne

Source de financement des crédits, l'épargne accompagne la mise en route d'un

autofinancement de certaines communautés dans les pays en voie de développement ; le crédit
devant appuyer le facteur « développement » et l'épargne devant accentuer le facteur « auto ».

Les organisations qui offrent les services d'épargne volontaire sont particulièrement vulnérables
à la fraude. Ceci est partiellement dû aux volumes élevés des transactions et aussi à cause des
montants et des fréquences imprévisibles. Avec les remboursements des crédits, l'organisation
connaît combien et quand sont attendus. Donc si les montants ou dates sont différents de ceux
attendus, on peut faire une investigation. Les épargnes n'ont pas le même signal d'avertissement.
Mais il est absolument critique de réduire la potentialité de fraude d'épargne parce que cela
pourrait affaiblir la confiance du client dans l'institution financière.

Comme mesure de contrôle contre la fraude d'épargne, les clients doivent recevoir un état
d'épargne (livrets de dépôt) qu'ils doivent garder précieusement. L'IMF doit avoir une carte de
signature et une copie de pièce d'identification du client. La signature sur le bordereau de
décaissement/dépôt doit être pareille dans son livret d'épargne ainsi que l'état de la comptabilité
de l'organisation. Une révision minutieuse des décaissements importants est recommandée.

Notre institution en étude collecte l'épargne publique auprès de ses clients (membres),
lesquelles sont ensuite recycler en crédit suivant un coefficient dit d'engagement, d'une part et
une partie au retrait éventuel sur épargne des clients. Pour bien s'assurer de l'effectivité de toutes
52
les opérations effectuées sur tout mouvement de dépôt ou de retrait sur épargne, un dispositif
de contrôle interne a été mis sur pied et illustré par les procédures ci-dessous :

- à l'ouverture d'un compte, chaque client se voit attribuer une fiche et un carnet (livret)
d'épargne au service en charge ; reprenant respectivement un numéro de compte, l'identité
complète du client et une photo ;

- la fiche d'épargne gardée dans l'IMF est signée par le client et le livret d'épargne à la
disposition du client est signé à la Gérance ;

- les rubriques pouvant enregistrer toute opération sont les mêmes sur la fiche d'épargne que
dans le livret ;

- pour toute opération de dépôt sur épargne, le Crédit Bank a engagé une caissière et une autre
pour tout retrait au compte ;

- chacune d'elle tient respectivement : un bordereau et un journal des mouvements effectués ;

- au dépôt comme au retrait, toute opération doit être reprise sur la fiche d'épargne, livret
d'épargne et dans le journal des mouvements ;

- le client reçoit en sus de son livret d'épargne un bordereau de dépôt et/ou de retrait contresigné
par le client et la caissière ;

- à la clôture toutes les pièces sont vérifiées à la comptabilité et une clôture est faite aussitôt à
la trésorerie.

3. Le contrôle interne et le crédit au sein du Crédit Bank SA

Le crédit peut être considéré comme étant un contrat reliant l’institution qui est le
prêteur au client qui est l’emprunteur, pour lequel l’IMF loue une part de sa richesse ; en
contrepartie, le client s’engage à rembourser le montant emprunté et à payer des charges
d’intérêt à des échéances et conditions fixées d’avance.
Cette relation donne lieu à plusieurs risques que l’IMF doit gérer afin de garantir le bon
fonctionnement de son activité. L’asymétrie d’informations, l’absence de garanties, sont donc
des causes majeures de l’exclusion bancaire de la population la plus démunie.

53
La revue des procédures de l’institution a permis de constater qu’elle ne dispose pas de
procédures formelles relatives à l’octroi de crédit. Cette situation entraine un risque sur le
recouvrement de toutes les créances.

4. Les procédures de contrôle interne et les opérations de caisse du Crédit Bank

Cette section traite des opérations d’espèces aux caisses d’agence.

Les caisses étant un important point de contact avec la clientèle et le public, le recrutement des
caissiers s’effectue avec rigueur et minutie. En outre les gestionnaires devront constamment
veiller à la qualité de service et à l’apparence des guichets et des caissiers.
Les services de caisse et les opérations de comptage sont gérés de sorte à minimiser la durée
d’attente des clients.
4 .1. La Conservation d’espèces
Selon les procédures, les espèces de chaque caissier doivent être gardées pendant la nuit
dans la chambre forte sous le contrôle conjoint du caissier et d’un fondé de pouvoirs. Les stocks
détenus dans la chambre forte (en réserve) seront désignés « espèces du chef de caisse » et
seront dans des compartiments spéciaux sous la garde conjointe du chef de caisse et d’un fondé
de pouvoirs.

4.2. Réception d’espèces et de valeurs

Les espèces reçues en dépôt sont comptées et vérifiées. L’entreprise vérifie également
si les chèques présentés sont endossés. Les chèques endossés par des personnes morales au
profit des comptes de personnes physiques sont soumis à l’appréciation des gestionnaires. En
outre, tout endos inhabituel est présenté aux gestionnaires. Les caissiers ne doivent en aucun
cas préparer ou altérer des bordereaux de dépôt. Les bordereaux irréguliers (comportant des
erreurs ou des altérations non contresignées) identifiés au moment de leur dépôt sont retournés
aux clients pour correction / signature. Les caissiers compteront les dépôts d’espèces reçus
tardivement et les bordereaux correspondants porteront la mention « dépôt tardif à créditer le
(date du jour ouvrable suivant) ». Il sera vérifié que les chèques déposés sont endossés. Le
caissier informera le client que le crédit à son compte sera effectué le jour ouvrable suivant, et
lui remettra une copie du bordereau de dépôt. Un fondé de pouvoirs paraphera la copie originale
du bordereau ainsi que la copie destinée au caissier. Le bordereau sera placé dans la boîte à
espèces du caissier pour être traité le jour ouvrable suivant.

54
4.3. Contrefaçons et faux
Les contrefaçons découvertes dans des espèces ou ailleurs dans les actifs du Crédit Bank
seront considérées comme des déficits sauf s’il est possible de recouvrer du déposant ou d’une
autre partie leurs valeurs, auquel cas elles seront considérées comme des créances à
recevoir. Les caissiers tenteront de faire patienter diplomatiquement un déposant d’un chèque
suspecté de faux ou de contrefaçon, pendant que l’instrument sera examiné par un fondé de
pouvoirs. Ce dernier décidera de la suite à donner.

4.4. Gestion de l’espace caisse

L’espace réservé aux caissiers a une porte à fermeture automatique qui est maintenue
fermée à clé pendant que les caissiers travaillent. Seules les personnes autorisées ont accès à
l’espace caisse. Chaque caissier a un espace réservé muni de moyens individuels et
indépendants d’enfermer sous clé les espèces et les valeurs. Les caissiers qui s’absentent
momentanément de leur espace de travail enfermeront à clés leurs espèces et valeurs.

4.5. Equipements des caissiers

Chaque caissier doit disposer d’un horodateur muni d’une plaque permettant de
l’identifier par un numéro qui lui est propre. Les caissiers veilleront sur ces plaques comme s’il
s’agissait d’espèces. Chaque caissier disposera d’un boîtier numéroté pour le transport des
espèces. Ce boîtier sera muni d’une serrure à une clé. Les boîtiers seront tenus fermés à clé
pendant le transport d’espèces vers / depuis la chambre forte et pendant leur séjour dans les
compartiments de la chambre forte

4.6. Paiement d’espèces

Des limites maximales de paiements d’espèces seront attribuées par la direction générale
aux caissiers pour chaque transaction. Des limites plus élevées peuvent être accordées par le
responsable des opérations d’agence pendant les périodes particulières (paiements de salaire,
etc.). Les paiements au-delà de ces limites doivent être autorisés par un fondé de pouvoirs.

4.7. Divers
Les différences de caisse seront considérées comme des déficits ou des surplus. Les
caissiers vérifieront leurs espèces quotidiennement, et signeront un formulaire à cet effet.

Quand un caissier s’absente sans raison prévisible, et quelle que soit cette raison, ses espèces
seront immédiatement vérifiées, au plus tard le jour suivant son absence. Toutes les
transactions en espèces s’effectueront directement entre les caissiers et les clients.

55
 Après exposition de ces procédures le tableau présente une brève analyse de nos constats au
sein de l’institut :
Tableau 4: Récapitulatif de la revue des procédures du contrôle interne
Revue des procédures de contrôle interne
Rubrique Appréciation Risque (Faible/élevé)
Principes fondamentaux Lors de nos travaux de contrôle, nous avons
constaté le non-respect des principes établis par Elevé
les l'institution
Mécanismes de contrôle Test concluant : Nous avons remarqué le
Faible
interne de l'épargne respect des procédures relatives à l'épargne

Les procédures de Absence de procédures relatives à l'octroi de

Elevé
contrôle relatif au crédit crédit et au recouvrement des créances
Les procédures de Faiblesse de procédures mises en place
contrôle relatives aux Non-respect des procédures Elevé
opérations de caisse

Source : Notre étude

56
SECTION 3 : Présentation de la performance financière du Crédit Bank
Dans le cadre de notre mission de commissariat aux comptes de Crédit Bank SA pour
l'exercice clos le 31 décembre 2019, en conformité avec les normes internationales d'audit, nous
avons procédé à une prise de connaissance générale de l’entité, à une évaluation du système de
contrôle interne ainsi que des procédures comptables et administratives en vigueur au sein de
l’institution puis, nous avons procédé à un contrôle des comptes.

Ci-après les comptes soumis à notre mission.

I-Etats financiers initial soumis à audit le 31/12/2019

➢ Bilan (En FCFA)

ACTIF N N-1
OPERATIONS DE TRESORERIE ET AVEC LES 12 330 451
42 400 487
INSTITUTIONS FINANCIERES
Valeur en caisse 2 095 600 24 998 255
Billets et monnaies 2 095 600 24 998 255
Comptes ordinaires débiteurs 3 434 851 10 602 232
Autres comptes de dépôts débiteurs 6 800 000 6 800 000
Dépôts à terme constitués -
-
Dépôts de garantie constitués 6 800 000 6 800 000
OPERATIONS AVEC LES MEMBRES, 254 713 777 195 909 047
BENEFICIAIRES OU CLIENTS
Crédits à court terme 231 343 757 175 234 905
Comptes ordinaires - -
Crédits à moyen terme 3 581 193 7 316 939
Crédits à long terme - -
Créances rattachées 936 014 1 200 523
Crédits en souffrance 18 852 813 12 156 680
Crédits Immobilisés - -
Crédits en souffrance de 6 mois au plus 5 978 539 95 573
Crédits en souffrance de plus de 6 mois à 12 mois au plus 6 905 918 6 398 607
Crédits en souffrance de plus de 12 mois à 24 mois au plus 5 968 356 5 662 500
OPERATIONS SUR TITRES ET OPERATIONS 139 211 999 82 035 185
DIVERSES
Titres de placement - -
Comptes de stocks 5 230 500 5 500 000
Stocks de meubles - -
Stocks de marchandises 5 230 500 5 500 000
Débiteurs divers 133 553 999 76 535 185
Comptes d'ordre et divers 427 500 -
Comptes de régularisation actif 427 500

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VALEURS IMMOBILISEES 64 312 417 91 738 182
Immobilisations financières 196 537 196 537
Titres de participation 78 616 78 616
Titres d'investissement 117 921 117 921
Dépôts et cautionnements 6 662 927 9 512 927
Immobilisations d'exploitation 54 452 953 71 028 718
Incorporelles 48 396 560 58 334 060
Corporelles 6 056 393 12 694 658
Immobilisations hors exploitation 3 000 000 11 000 000
Incorporelles 3 000 000 11 000 000
ACTIONNAIRES, ASSOCIES OU MEMBRES 130 018 750 130 018 750
Actionnaires, associés ou membres, capital appelé non 130 018 750 130 018 750
versé
EXCEDENT DES CHARGES SUR LES PRODUITS - -
TOTAL ACTIF 600 587 394 542 101 651
PASSIF
OPERATIONS DE TRESORERIE ET AVEC LES - 92 411 073
INSTITUTIONS FINANCIERES
Comptes ordinaires créditeurs - 37 365
Comptes d'emprunts - 92 373 708
Emprunts à terme - 92 373 708
OPERATIONS AVEC LES MEMBRES, 527 222 170 339 379 118
BENEFICIAIRES OU CLIENTS
Comptes ordinaires créditeurs 430 055 878 269 410 376
Dépôts à terme reçus 4 500 000 -
Comptes d'épargne à régime spécial 737 723 2 187 168
Dépôts de garantie reçus 89 439 588 63 644 866
Autres dépôts reçus - 3 000 2 391 750
Dettes rattachées 2 491 981 1 744 958
OPERATIONS SUR TITRES ET OPERATIONS 39 203 545 41 657 742
DIVERSES
Créditeurs divers 39 203 545 41 657 742
PROVISIONS, FONDS PROPRES & ASSIMILES 34 161 679 68 653 718
Subvention d'investissement 21 873 600 27 342 000
Provisions pour risques et charges 13 467 450 3 771 331
Provisions pour charges de retraite 12 453 729 2 684 964
Autres provisions pour risques et charges 1 013 721 1 086 367
Capital 100 000 000 100 000 000
Capital appelé 100 000 000 100 000 000
Report à nouveau (+/-) - 62 459 613 - 15 209 524
Résultat de l'exercice (+/-) - 38 719 758 - 47 250 089
Excédent ou déficit de l'exercice - 38 719 758 - 47 250 089
TOTAL DU PASSIF 600 587 394 542 101 651

➢ Compte de résultat (En millier de FCFA)

58
CHARGES N N-1
CHARGES SUR OPERATIONS AVEC LES MEMBRES,
8 776 422 6 792 786
BENEFICIAIRES OU CLIENTS
Intérêts sur comptes des membres, bénéficiaires ou clients 3 714 182 3 893 168
Intérêts sur comptes ordinaires créditeurs 3 609 324 3 893 168
Intérêts sur dépôts à terme reçus 104 858
-
Commissions 5 062 240 2 899 618
MARGE D'INTERET BENEFICIAIRE 50 113 768 41 098 502
TOTAL DES CHARGES D'INTERETS 8 776 422 6 792 786
CHARGES SUR OPERATIONS TITRES ET OPERATIONS
292 000 769 218
DIVERSES
Charges et pertes sur titres de placement 292 000 769 218
Commissions 292 000 138 990 910

CHARGES SUR PRESTATIONS DE SERVICES FINANCIERS 983 804 1 596 720

Autres charges sur prestations de services financiers 983 804 1 596 720
AUTRES CHARGES FINANCIERES NETTES 1 275 804 1 958 938
MARGE D'INTERET BENEFICIAIRE 50 113 768 41 098 502
PRODUITS FINANCIERS NET 48 837 964 39 139 564
ACHATS ET VARIATION DE STOCK 874 500 5 840 000
Achats de marchandises 605 000 5 840 000
Variation de stock s marchandises 269 500
-
CHARGES GENERALES D'EXPLOITATION 137 448 277 137 910 490
CHARGES DE PERSONNEL 69 103 967 57 691 103
Salaires et traitements 64 473 041 53 699 285
Charges sociales 4 630 926 3 991 818
IMPOTS & TAXES 2 514 911 4 021 507
Autres impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations 1 714 761 1 408 829
Autres impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations
800 150 2 612 678
l’administration des impôts
Droits d'enregistrement et timbre 89 900 899 828
Impôts et taxes divers 710 250 1 712 850
AUTRES CHARGES EXTERNES ET CHARGES DIVERSES
65 829 399 76 197 880
D'EXPLOITATION
Services extérieurs 22 960 626 22 755 750
Loyers 11 620 000 8 435 000
Entretien et réparations 10 555 258 13 438 589
Primes d'assurance 785 368 882 161
Autres services extérieurs 42 228 273 53 442 130

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Rémunérations d'intermédiaires et honoraires 7 769 340 9 606 050
Publicité, publication et relations publiques 784 000 642 010
Transports de biens 147 000 307 030
Transports collectifs du personnel 12 088 419 13 508 752
Déplacements, missions et réceptions 5 638 537 10 714 428
Achats non stockés de matières et fournitures 8 765 422 10 243 792
Frais postaux et de télécommunication 7 035 555 8 272 068
Charges diverses d'exploitation 640 500 148 000
Autres charges diverses d'exploitation non financière 640 500 148 000
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS ET AUX PROVISIONS SUR
24 304 985 26 525 482
IMMOBILISATIONS
Dotation aux amortissements des immobilisations d'exploitation 24 304 985 26 525 482
DOTATION AUX PROVISIONS ET PERTES SUR CREANCES
30 309 712 23 943 996
IRRECOUVRABLES
Dotation aux provisions sur créances en souffrance 11 186 909 10 038 554

Dotation aux provisions sur créances en souffrance de 6 mois au plus 1 852 360 63 716

Dotation aux provisions sur créances en souffrance de plus de 6 mois à

5 623 672 3 344 429
12 mois au plus
Dotations aux provisions sur créances en souffrance de plus de 12 mois à
3 710 877 6 630 409
24 mois au plus
Dotation aux provisions pour risques et charges 13 467 450 3 771 331
Pertes sur créances irrécouvrables couvertes par des provisions 5 655 353 10 134 111
CHARGES EXCEPTIONNELLES 3 638 470 14 479 014
TOTAL DES CHARGES 446 888 086 437 284 068
PRODUITS N N-1
PRODUITS SUR OPERATIONS AVEC LES MEMBRES,
58 890 190 47 891 288
BENEFICIAIRES OU CLIENTS
Intérêts sur crédits aux membres, bénéficiaires ou clients 9 679 900 14 245 177
Intérêts sur crédits à court terme 9 162 259 13 936 794
Intérêts sur crédits à moyen terme 517 641 308 383
Autres intérêts 4 634 285 2 827 246
Divers intérêts 4 634 285 2 827 246
Commissions 44 576 005 30 818 865
TOTAL PRODUITS D'INTERETS 58 890 190 47 891 288

PRODUITS SUR PRESTATIONS DE SERVICES FINANCIERS - 397 000

Autres produits sur prestations de services financiers - 397 000

AUTRES PRODUITS D'EXPLOITATION FINANCIERE - 10 000
Divers produits d'exploitation financière - 10 000

60
AUTRES CHARGES FINANCIERES NETTES 1 275 804 1 958 938
VENTE ET VARIATION DE STOCK 2 289 000 6 737 564
Vente de marchandises 2 289 000 1 237 564
Variation négative de stocks marchandises - 5 500 000
PRODUITS GENERAUX D'EXPLOITATION 56 006 842 56 557 107
PRODUITS DIVERS D'EXPLOITATION 56 006 842 56 557 107
Transferts de charges d'exploitation non financière 56 006 842 56 557 107
Charges refacturées 56 006 842 56 557 107
REPRISES DE PROVISIONS ET RECUPERATIONS SUR
14 547 397 18 909 281
CREANCES AMORTIES
Reprises de provisions sur créances en souffrance 10 038 554 13 632 654

Reprises de provisions sur créances en souffrance de 6 mois au plus 63 716 522 050

Reprises de provisions sur créances en souffrance de plus de 6 mois à 12

3 344 429 2 325 311
mois au plus
Reprises de provisions sur créances en souffrance de plus de 12 mois à
6 630 409 10 785 293
24 mois au plus
Reprises de provisions pour risques et charges 3 771 331 5 276 627
Récupération sur créances amorties 737 512 -
PRODUITS EXCEPTIONNELS 36 174 983 40 105 377
PROFITS SUR EXERCICES ANTERIEURS - -
- 38 719 758
DEFICIT - 111 854 107

61
II- Indicateurs de performance de Crédit Bank SA

Pour la présentation des indicateurs nous avons presenté tout

d’abord la formule de calcul et ensuite l’application dans le tableau ci-contre :
1-Indicateur financier

I-1- Indicateur de qualité du portefeuille

31/12/2019 31/12/2018
Portefeuille à risque de 30 jours et plus
Encours des prêts comportant au moins 38 505 798 23 244 644
une échéance impayée de 30 jours (A)
Montant brut du portefeuille de prêts 264 964 672 204 747 078
(B)
Ratio A/B (Norme <= 5%) 14,53% 11,35%
Portefeuille à risque de 90 jours et plus
Encours des prêts comportant au moins 33 074 712 22 391 204
une échéance impayée de 90 jours (A)
Montant brut du portefeuille de prêts 264 964 672 204 747 078
(B)
Ratio A/B (Norme <= 3%) 12,48% 10,94%
Portefeuille à risque de 180 jours et plus
Encours des prêts comportant au moins 22 208 823 22 231 915
une échéance impayée de 180 jours (A)
Montant brut du portefeuille de prêts 264 964 672 204 747 078
(B)
Ratio A/B (Norme <= 2%) 8,38% 10,86%
Taux de provisions pour créances en
souffrance
Montant brut des provisions constituées 11 186 909 10 038 554
(A)
Montant brut des créances en 30 039 722 22 195 234
souffrance (B)
Ratio A/B (Norme >= 40%) 37,24% 45,23%
Taux de perte sur créances
Montant des crédits passés en perte 180 655 353 10 134 111
durant la période (A)
Montant brut du portefeuille de crédit 264 964 672 204 747 078
de la période (B)
Ratio A/B (Norme <2%) 68,18% 4,95%

I-2- Indicateur d'activités

Indicateur 31/12/2018 31/12/2017

Montant moyen des crédits décaissés
Montant total des crédits décaissés au 287 725 000 288 910 000
cours de la période (A)
62
Nombre total des crédits décaissé au 61 177
cours de la période (B)
Ratio A/B (Norme : tendance haussière) 4 716 803 1 632 260
Montant moyen de l'épargne par
épargnant
Montant total des dépôts à la fin de la 524 730 189 337 634 160
période (A)
Nombre d'épargnant à la fin de la 796 1 546
période
Ratio A/B (Norme : tendance haussière) 659 209 218 392
Encours moyen des crédits par
emprunteur
Total des encours des crédits à la fin de 264 964 672 204 747 078
la période
Nombre total d'emprunteur à la fin de la 70 137
période
Ratio A/B (Norme : tendance haussière) 3 785 210 1 494 504

I-3- Indicateurs d'efficacité/productivité

Indicateur 31/12/2019 31/12/2018

Productivité des agents de crédits
Nombre d'emprunteurs actifs (A) 70 137
Nombre d'agents de crédits (B) 1 1
Ratio A/B (Norme >=130) 70 137
Productivité du personnel
Nombre de clients actifs (A) 796 1 546
Nombre d'employés (B) 6 16
Ratio A/B (Norme >115) 133 97
Charges d'exploitation rapportées au
portefeuille de crédit
Montant des charges d'exploitation de la 202 697 700 202 609 474
période (A)
Montant brut moyen du portefeuille de 234 855 875 138 990 910
crédit de la période
Ratio A/B (Norme <=35%) 86,31% 145,77%
Ratios des frais généraux rapportés au
portefeuille de crédits
Montant des frais généraux de la 137 448 277 137 910 490
période (A)
Montant brut moyen du portefeuille de 234 855 875 138 990 910
crédit de la période (B)
Ratio A/B (Norme <15% pour les 58,52% 99,22%
structures de crédit direct et <20% pour
les structures d'épargne et de crédit
63
Ratio des charges de personnel
Montant des charges de personnel de la 69 103 967 57 691 103
période (A)
Montant brut du portefeuille de crédit 264 964 672 204 747 078
de la période (B)
Ratio A/B (Norme <5% pour les 26,08% 28,18%
structures de crédit direct et <10% pour
les structures d'épargne et de crédit)

I-4- Indicateurs de rentabilité

Indicateur 31/12/2018 31/12/2017

Rentabilité des fonds propres
Résultat d'exploitation hors subvention 3 536 513 25 626 363
(A)
Montant moyen des fonds propres pour 51 407 699 -130 078 370
la période (B)
Ratio A/B (Norme >15%) 6,87% -19,70%
Rendement sur actif
Résultat d'exploitation hors subvention 3 536 513 25 626 363
(A)
Montant moyen de l'actif pour la 571 344 523 367 391 656
période (B)
Ratio A/B (Norme >3%) 0,61% 6,98%
Autosuffisance opérationnelle
Montant total des produits 73 437 587 67 207 569
d'exploitation (A)
Montant total des charges d'exploitation 202 697 700 202 609 474
Ratio A/B (Norme >130%) 36,23% 33,17%
Marge bénéficiaire
Résultat d'exploitation (A) 3 536 513 25 626 363
Montant total des produits 73 437 587 67 207 569
d'exploitation (B)
Ratio A/B (Norme >20%) 4,81% 38,13%
Coefficient d'exploitation
Frais généraux (A) 137 448 277 137 910 490
Produits financiers nets (B) 49 129 964 39 908 782
Ratio A/B (Norme <=40% pour les 279,76% 345,56%
structures de crédit direct et <=60%
pour les structures d'épargne et de
crédit

I-5- Indicateurs de gestion du bilan

64
 Indicateur 31/12/2019 31/12/2018
Taux de rendement des actifs
Montant des intérêts et des commissions 58 890 190 47 891 288
perçus au cours de la période (A)
Montant des actifs productifs de la 245 356 338 200 150 613
période (B)
Ratio A/B (Norme >15%) 24,00% 23,93%
Ratio de liquidité de l'actif
Disponibilités et comptes courant 5 530 451 35 600 487
bancaires + instruments financiers
facilement négociables de la période (A)
Actif total de la période (B) 600 587 394 542 101 651
Ratio A/B (Norme >2% pour les 0,92% 6,57%
structures de crédit direct et >5% pour
les structures d'épargne et de crédit
Ratio de capitalisation
Montant total des fonds propres de la 34 161 679 68 653 718
période (A)
Montant total de l'actif de la période (B) 600 587 394 542 101 651
Ratio A/B (Norme >15%) 5,69% 12,66%

2- Ratios prudentiels
➢ Limitation des risques auxquels est exposée une institution
Risques portés par une institution (A) 264 209 151 212 307 293
(Montants nets des provisions et des dépôts
de garanties)
A12 Comptes ordinaires débiteurs chez les 3 434 851 10 602 232
institutions financières
A2A Autres comptes de dépôts chez les institutions 6 800 000 6 800 000
financières
A3A Comptes de prêts - -
A70 Prêts en souffrance - -
B2D Crédits à court terme 231 343 757 175 234 905
B2N Comptes ordinaires débiteurs des membres, - -
bénéficiaires ou clients
B30 Crédits à moyens terme 3 581 193 7 316 939
B40 Crédits à long terme - -
B7A Crédits immobilisés - -
B70 Crédits en souffrance 18 852 813 12 156 680
C10 Titres de placement - -

65
 D1E Titres de participation 78 616 78 616
D1L Titres d'investissement 117 921 117 921
N1A+N1J+N3A+Q1A Engagements par signature - -

Ressources (B) 469 452 280 435 054 085

F1A Comptes ordinaires créditeurs des institutions - 37 365
financières
F2A Autres comptes de dépôts créditeurs reçus des - -
institutions financières
F3A Comptes d'emprunt - 92 373 708
F50 Autres sommes dues aux institutions - -
financières
G2A Comptes d'épargne à régime spécial 737 723 2 187 168
G10 Comptes ordinaires créditeurs des membres 430 055 878 269 410 376
bénéficiaires ou clients
G15 Dépôts à terme reçus des membres, 4 500 000 -
bénéficiaires ou clients
G35 Autres dépôts reçus des membres, - 3 000 2 391 750
bénéficiaires ou clients
G60 Emprunts reçus des membres, bénéficiaires ou - -
clients
G70 Autres sommes dues reçus des membres, - -
bénéficiaires ou clients
L01 Provisions, fonds propres et assimilés 34 161 679 68 653 718
RATIOS (A/B*100), NORME <=200% 56,28% 48,80%

➢ Couverture des emplois à moyen et long terme par des ressources stables

Comptes Libellés 31/12/2019 31/12/2018

Ressources stables (A) 128 835 990 229 251 210
L01 Provision, fonds propres et assimilés 34 161 679 68 653 718
F2A Autres comptes de dépôts créditeurs à moyen et long - -
terme
F3F Comptes d'emprunt à terme auprès des institutions - 92 373 708
financières
F50 Autres sommes dues aux institutions financières à - -
moyen et long terme
G15 Dépôts à terme reçus à moyen et long terme 4 500 000 -
G2A Compte d'épargne à régime spécial des membres, 737 723 2 187 168
bénéficiaires ou clients à moyen et long terme

66
G30 Autres dépôts de garantie reçus des membres, 89 439 588 63 644 866
bénéficiaires ou clients à moyen et long terme
G35 Autres dépôts reçus des membres, bénéficiaires ou - 3 000 2 391 750
clients à moyen et long terme
G60 Emprunts reçus des membres, bénéficiaires ou clients à - -
moyen et long terme
G70 Autres sommes dues aux membres, bénéficiaires ou - -
clients à moyen et long terme
Emplois à moyen et long terme (B) (Montant nets) 91 898 565 113 876 655
A2H Dépôts à terme constitués auprès des institutions - -
financières à plus d'un an
A2I Dépôts de garantie constitués auprès des institutions 6 800 000 6 800 000
financières à plus d'un an
A2J Autres dépôts constitués auprès des institutions - -
financières à plus d'un an
A3C Comptes de prêts à terme auprès des institutions - -
financières à plus d'un an
A70 Prêts en souffrance nets des provisions auprès des - -
institutions financières
B30 Crédits à moyen terme aux membres, bénéficiaires ou 1 933 335 3 181 793
clients
B40 Crédits à long terme aux membres, bénéficiaires ou - -
clients
B7A Crédits immobilisés - -
B70 Crédits en souffrance nets des provisions des membres, 18 852 813 12 156 680
bénéficiaires ou clients
D1E Titres de participation 78 616 78 616
D1L Titres d'investissement 117 921 117 921
D10 Prêts et titres subordonnés - -
D1S Dépôts et cautionnement 6 662 927 9 512 927
D23 Immobilisations en cours - -
D30 Immobilisations d'exploitation 54 452 953 71 028 718
D40 Immobilisations hors exploitation 3 000 000 11 000 000
RATIOS (A/B*100), NORME >=100% 90,19% 201,32%

Source : Direction administrative et financière du Crédit Bank SA

Au regard des états financiers et des indicateurs de l’institution, il convient de retenir
que la situation financière de l’entité est critique. Nous avons donc adopté une approche par les
risques en vue d’être plus efficient et efficace dans notre travail. En effet cette approche nous a
permis dans un premier temps de définir les domaines où les contrôles seront approfondis
(Trésorerie, créances clients), d’identifier les cycles d’activités significatifs, de faire une bonne

67
planification de nos travaux et définir notre seuil de signification (montant à partir duquel une
anomalie est jugée significative c’est-à-dire peut affecter la régularité, la sincérité et l’image
fidèle des comptes et donc induire le lecteur des comptes en erreur).En effet notre ce seuil
calculé en fonction du chiffre d’affaire était de FCFA 1 932000. Les résultats de notre
intervention seront présentés dans le prochain chapitre.

68
CHAPITRE V : ANALYSE DES TENDANCES DEGAGEES
Notre mission d’audit chez Crédit Bank SA, nous a permis d’accéder à des informations
très pertinentes. L’objet de ce chapitre vise à exposer les anomalies que nous avons relevées
lors de nos travaux et leurs incidences sur la performance de l’entreprise.

SECTION 1 : Présentation des points obtenus après notre mission

Nous avons relevé des cas de fraudes et d’autres anomalies.
I- Les cas de fraude et malversation
1- Définition
D’après l’ISA 240 (révisée), le terme “ fraude ” s’entend d’un « acte intentionnel
commis par un ou plusieurs membres de la direction, des employés, des responsables de la
gouvernance ou des tiers, qui comporte l’emploi de manœuvres trompeuses dans le but
d’obtenir un avantage indu ou illégal ».

Dans la définition de la fraude, l’ISA 240 révisée a introduit le rôle des responsables de la
gouvernance et la possibilité de leur implication dans des agissements qui conduiraient à des
états financiers frauduleux. Au regard de la loi, la fraude en matière civile ne se démarque guère
de la fraude pénale. Il s’agit d’un acte qui a été réalisé en utilisant des moyens déloyaux destinés
à surprendre un consentement, à obtenir un avantage matériel ou moral indu ou réalisé avec
l’intention d’échapper à l’exécution des lois.

2- Le triangle de la fraude
Sutherland est au monde de la criminalité à col blanc ce que Freud est à la psychanalyse.
En effet, c’est Sutherland (1940) qui a inventé l’expression de crime à col blanc. Il utilisa cette
expression pour définir les actes criminels des sociétés et des individus agissant dans un cadre
professionnel. Depuis cette date, l’expression a été utilisée d’une façon plus large pour définir
tous les crimes économiques et financiers, du service du courrier au conseil d’administration.

Donald R. Cressey fut l’un des plus brillants étudiants de Sutherland à l’université de l’Indiana
durant les années 1940. Alors que les recherches de Sutherland se concentraient surtout sur les
actes criminels réalisés dans le monde des affaires, Cressey a choisi une autre direction.
Réalisant une thèse de doctorat en criminologie, il a décidé de porter son attention sur les
escrocs. Dans le cadre de son travail doctoral, il obtint les permissions nécessaires pour se
rendre dans des prisons et y interviewer plus de deux cent (200) criminels incarcérés.

69
Ces nombreux entretiens lui ont permis de développer un modèle permettant de comprendre la
logique des fraudeurs : le modèle du triangle de la fraude (Cressey 1950).

Cressey (1950) formule l’hypothèse que trois critères définissent les criminels en col blanc : ils
connaissent une pression financière qu’ils ne peuvent partager ou faire subir à leur entourage,
ils bénéficient d’une opportunité de réaliser une action frauduleuse du fait de leur connaissance
approfondie de l’entreprise et ils arrivent à se convaincre que leurs actes ne sont pas
criminels :

- le sentiment de faire face à une très forte pression financière crée la motivation de la
fraude. Un individu, par cette voie, cherche à résoudre un problème financier qu’il ne peut pas
partager avec son entourage. D’un point de vue psychologique, un ego surdimensionné peut
accentuer ce problème en freinant un individu dans sa volonté de partager ses problèmes ;
- l’opportunité identifiée par le fraudeur se manifeste de deux façons : la première est la
perception de l’existence d’une faille dans le système de contrôle et la seconde est le sentiment
du fraudeur que son acte ne pourra pas être détecté.
- enfin, la rationalisation supposée dans le modèle du triangle de la fraude est le processus
par lequel le fraudeur réalise son acte tout en restant dans sa zone de confort moral. Cressey
(1950) montre que l’individu n’a pas le sentiment de frauder lorsqu’il réalise son premier acte.
L’exemple classique de cette rationalisation est le cas du vol par les employés qui estiment que
leurs conditions de travail sont mauvaises et qu’il est normal de compenser ces dernières en
s’appropriant les biens de l’entreprise.

Figure 4:Le triangle de la fraude

Source : Michael Ouaniche, La fraude en entreprise 2e 2dition P136

70
3- Cas pratiques au sein du crédit Bank SA

Cas N°1 :

Le premier cas que nos travaux de contrôle ont permis de relever est un détournement
d'une somme de vingt-cinq millions de F CFA (25 000 000 F CFA). En effet, un contrôleur
comptable de l’institution, Monsieur X, a passé une écriture fictive de régularisation dans
laquelle il créditait un compte appartenant à Monsieur Y, son complice. Celui-ci s’est présenté
quelques jours plus tard pour rentrer en possession de ladite somme. Or auparavant, le
management avait mis en place des procédures permettant de renforcer le contrôle interne des
opérations de caisse. En effet, ceux-ci avaient mis sur pied une procédure de dérogation pour
des opérations d'un montant supérieur à cinq millions de Francs CFA (5000 000 F CFA)
permettant ainsi à la caissière de faire approuver l'opération par un agent d'un niveau
hiérarchique supérieur. Mais cette procédure n’a pas été respectée par la caissière car Monsieur
X a pu rentrer en possession de son montant frauduleux.

Des vérifications ont donc été effectuées, vu l'importance de la somme que Monsieur Y a retiré.
L'on se rendit immédiatement compte, par le libellé de l'opération qui avait occasionné le crédit
de ce compte, que l'opération était douteuse. Nous avons soumis immédiatement le problème
au management, qui après quelques investigations, remonta l'opération et découvrit que le
commanditaire de celle-ci n'était autre que leur collègue, Monsieur X. Monsieur Y fut saisi, il
avoua immédiatement son crime et dénonça Monsieur X.

Ce cas nous permet de voir comment est-ce qu’un contrôle interne non respecté a pu favoriser
un détournement qui a son tour a engendré des pertes considérables pour l’institution. L'élément
majeur qui a favorisé ce détournement est l'existence d'une incompatibilité de fonction qu'on
note au niveau du contrôle comptable. L'agent qui contrôle les écritures qu'il a lui-même passées
a assuré deux fonctions incompatibles, laissant ainsi libre champ à la mise en œuvre d'actes
frauduleux.

71
Cas N°2 :

Le second cas retenu est celui d'une caissière qui passait par les reçus de caisse pour
effectuer des détournements. En effet ladite caissière s'arrangeait à faire apparaitre sur les reçus
la phrase « opération non effectuée » lorsque des clients venaient effectuer des retraits. Mais
ceux-ci ne s'en apercevaient pas parce que cette phrase apparaissait tout en bas du reçu et n'était
donc pas facilement perceptible. Le test ayant réussi, celle-ci commença à le faire pour des
opérations de versement. Les clients versaient de l'argent dans leurs comptes, mais la caissière,
ayant marqué « opération non effectuée » sur le reçu de versement, créditait un compte fictif
dans lequel elle virait toutes les sommes versées par les clients. Les clients ne s'en rendaient
évidemment pas compte parce qu'ils ne prenaient pas la peine de lire le reçu jusqu'à la fin, leur
simple possession étant pour eux une preuve irréfutable du versement effectué.

Malheureusement, un client venant effectuer un retrait fut surpris d'apprendre que son compte
n'était pas provisionné alors qu'il avait effectué un versement quelques jours plutôt. Une enquête
menée par notre équipe d’audit a permis de découvrir toute la supercherie de la caissière. Nous
avons constaté qu'avant de s'en prendre aux opérations de versement, elle était passée par les
retraits pour tester le système. La somme soutirée par cette caissière au moment où elle a été
démasquée avoisinait trente-cinq millions de Francs CFA (35 000 000 F CFA).

Cela montre bel et bien l’impact d’un manque de contrôle interne performant sur les opérations
effectuées quotidiennement dans la microfinance.

Tous ces cas que nous avons énoncés montrent que l’audit joue un rôle important dans le monde
des affaires car les différentes activités (évaluation du contrôle interne, le contrôle substantif)
menées par les auditeurs corrige et limite les irrégularités d'un système réduisant ainsi les
risques de perte des entreprises.

II-Constat sur les crédits à la clientèle :

1. L’anomalie relevée

Nos travaux sur les crédits de l’institution ont permis d’identifier qu’elle enregistre à ce jours
trois cent six millions huit cent quatre-vingt-dix-huit mille six cent trente-six (306 898 636 F
CFA F CFA) Créance douteuse. Après entretien avec le management, nous avons compris que

72
 cette créance douteuse est due au fait que l’entreprise ne dispose pas de procédures efficaces de
recouvrement des créances. Ci-après le détail de ces créances :

Tableau 5:Fichier récapitulatif des créances

Créance initiale Montant recouvré Créance douteuse
430 000 789 123 102 153 306 898 636

Source : le fichier des créances du Crédit Bank SA

III-Autres anomalies constatées

Dans le tableau ci-après, nous allons présenter les autres anomalies constatées lors de
nos travaux et les risques encourus par l’institution à cet effet.

Tableau 6:Tableau des anomalies et risques

Tableau des anomalies et risques
Anomalies détectées Risques
Implication des agents de sécurité dans
les tâches administratives : certains Sa fonction principale est délaissée et l’institution s'expose ainsi
agents de sécurité aident les clients à plus facilement au risque de braquage, de vol…
remplir les fiches d'ouverture de compte.

Tenue des dossiers par des stagiaires :

Un dossier mal rempli est un handicap en cas de litige ;
les dossiers montés par des stagiaires ne
survenance d'erreurs de reporting...
font pas toujours l'objet de vérifications.

Clients mal renseignés : certains clients

lors de ouvertures de comptes ne sont pas
bien renseignés sur le fonctionnement du Mécontentement des clients pouvant entraîner la clôture des
compte et sur toutes les options choisies comptes.
(exemple : la possession d'une carte de
retrait qui occasionne des frais annuels
prélevés dans son compte)
Tenue du guichet de l'accueil par une Les clients risquent d'être mal informés ou mal orientés du fait de
stagiaire l'inexpérience de la stagiaire.
L’entreprise s'expose ainsi à de graves risques de vol ou de pertes.
Serrures défectueuses dans deux caisses

En cas de litige, le Crédit Bank pourrait être exposée si le client

Déclarations non signées des clients ne reconnait pas la déclaration.

Risque de non-recouvrement et de provisionnement de créance

Effets en souffrance de recouvrement. par ce que plus le temps passe, plus il est difficile de recouvrer
une créance.

73
 En absence d’une signature matérialisant le contrôle de l’état de
Absence de double signature sur les
rapprochement bancaire établi, il subsiste un risque d’erreur sur le
états de rapprochements bancaires
correct établissement de celui-ci.
Suspens anciens figurant sur l’état de
rapprochement de la caisse centrale :
L’examen de l’état de rapprochement du
compte « Caisse centrale » avec celles de
Risque d’irrécouvrabilité.
l’intérieurs a révélé l’existence de suspens
anciens datant, pour la plupart, de plus de
douze (12) mois.

Source : Notre étude

74
SECTION 2 : Impact des points relevés sur les indicateurs de performance

Dans cette partie, nous nous intéresserons plus sur les cas de fraudes et le risque de
crédit.

I-Impact des cas de fraude sur la performance financière du Crédit Bank SA

N’importe quelle organisation qui gère une importante somme d’argent est extrêmement
vulnérable à la fraude. Cette vulnérabilité est souvent prédominante dans les milieux
économiquement démunis. La vulnérabilité à la fraude est particulièrement plus grande dans
des contextes où l’argent change de mains. Cette vulnérabilité est encore plus critique dans des
institutions de microfinance qui disposent d'un Système d'Information de Gestion (SIG) peu
fiable ou peu cohérent, des politiques et procédures non clairement définies. La fraude interne
constatée dans notre cas précis a entrainé une perte d'actifs liquide, une rapide détérioration de
la notoriété de l'institution, une détérioration des indicateurs d’activité et de rentabilité de
l’institution.

II-Impact du risque de crédit sur la performance financière du Crédit Bank SA

Comme pour toutes les institutions financières, le plus grand risque en matière de
microfinance est d’octroyer un crédit et ne pas être remboursé. Le risque de crédit est une
préoccupation particulière dans les IMF dans la mesure où la plupart des micro-crédits ne sont
pas garantis (c’est-à-dire qu’ils ne sont soumis à aucune garantie formelle, classique ou
bancaire). Après analyse des états financiers et de tout ce qui précède, nous pouvons affirmer
que le risque de crédit a impacté significativement les indicateurs de qualité du portefeuille et
d’activité.

III- Relation entre le contrôle interne et la performance financière

Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise.
Il a pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information
d'une part, et d’autre part, l'application des instructions de la direction et de favoriser
l'amélioration des performances.

Le contrôle interne présente donc deux (02) aspects essentiels : la fiabilisation des informations
et la protection du patrimoine.

75
 1. Le système d’information

La performance financière d'une entreprise se détermine à partir des informations

comptables et financières. Pour éviter une erreur d'appréciation, l'information doit être sincère
et réelle. Le contrôle interne rend fiable l'information comptable et financière au sein d'une
entreprise.

Mais, la fiabilité seule ne suffit pas. L'information doit parvenir à tant au centre de décision
pour permettre une prise de décision rapide face à un environnement changeant. La manière
dont l'information circule peut donc influencer la vie de l'entreprise.

2. Protection des actifs du patrimoine

La protection du patrimoine concerne aussi bien la bonne conservation physique des

biens, que la prévention des erreurs, de fraude, de négligence.

- Conservation physique des biens

Il s'agit essentiellement des matériels et des stocks. La non-protection de ces derniers

entraînerait leur dégradation précoce ; ce qui affecterait l'actif immobilisé (pour les matériels)
et l'actif circulant (pour les stocks). La performance financière serait alors entamée.

Pour éviter cette situation, le contrôle interne doit donc favoriser le suivi régulier des biens et
la bonne conservation de ceux-ci.

Au Crédit Bank SA, le suivi des immobilisations est effectué par le Service de la Comptabilité
Analytique et celui des stocks par le Service Gestion de Stocks. Nous n’avons pas relevé
d’anomalies au niveau de ces deux cycles.

- Prévention des erreurs, fraudes, négligences

La bonne séparation des fonctions, favorise l'auto- contrôle et la rectification des erreurs. Ainsi,
le contrôle interne prévenant les fraudes, les erreurs et les négligences, contribue donc à
l'obtention de l'image réelle de l'entreprise et à l'amélioration de sa performance financière.

En résumé, la relation entre le contrôle interne et la performance financière du Crédit Bank SA

est aperçue à travers les cas relevés dans la première section car tous les points relevés sont
essentiellement dus à l’inefficacité du contrôle interne.

76
CHAPITRE VI : SUGGESTIONS
Les travaux réalisés ont permis d’évaluer le système de contrôle interne, ainsi que des
procédures comptables et administratives en vigueur au sein de la structure. Le contrôle interne
remplit deux objectifs essentiels, le premier étant de fournir une assurance raisonnable mais
non absolue quant à la protection du patrimoine contre toute perte due à une utilisation ou une
aliénation non autorisée, et le deuxième étant d'assurer la fiabilité des registres comptables pour
la préparation des états financiers et la tenue comptable des actifs.

Notre évaluation du système de contrôle interne et des procédures comptables dans le cadre de
notre examen des états financiers effectuée sur la base de sondages sélectifs du système
comptable et des informations afférentes, n’a pas certainement détecter toutes les faiblesses du
système. Elle a néanmoins mis en évidence certaines situations qui, à notre avis, sont
susceptibles d'être améliorées et pour lesquelles nous avons formulé des recommandations. Ces
recommandations sont de deux ordres : Nous avons formulé dans un premier temps des
suggestions d’ordre général et dans un second temps d’autres propositions pour renforcer le
service crédit qui présente un risque très élevé.

SECTION 1 : Suggestions d’ordre général

Les suggestions sont formulées à l’endroit de la direction générale plus généralement et
plus particulièrement à la direction administrative et financière, en vue d’améliorer le dispositif
de contrôle interne de lutte contre la fraude et certaines irrégularités constatées dans les états
financiers.

I- Suggestions pour l’amélioration du dispositif

L’identification des faiblesses dans le fonctionnement et l’application du dispositif de
contrôle interne mis en place par le Crédit Bank nous conduit à proposer les actions correctives
en vue de corriger les insuffisances relevées.

- La rédaction d’un manuel de procédures internes à jour

Nous avons suggéré au crédit Bank SA de procéder à l’établissement d’un manuel de procédures
de contrôle interne à jour. En effet, la direction devra mener des études afin de mieux cerner les
risques de son environnement interne et externe, ce qui lui permettra d’adapter ses procédures aux
nouveaux risques qu’elle encourt.

77
 - La mise en place d’un service d’audit interne

Un service d’audit interne pourrait être mis en place afin d’évaluer les risques inhérents à
l’activité de l’entreprise et à la production des états financiers, afin de mettre en œuvre les
procédures adéquates pour couvrir ces risques. Aussi, ce service d’audit interne effectuera un
monitoring et une mise à jour des procédures en fonction de l’évolution de l’entreprise.

- La sensibilisation du personnel sur la lutte contre la fraude

Il est indéniable que prévenir c’est d’abord informer puis sensibiliser. En effet, à quoi servirait
donc d’établir des contrôles efficaces quand bien même le personnel chargé de les mettre en
pratique n’est pas engagé dans la lutte ? Des programmes structurés de formation, d’assistance
technique et surtout de sensibilisation sont indispensables à la mise en pratique effective des
procédures écrites.

- Le suivi régulier des rapprochements bancaires

Nous avons proposé à l’entreprise de veiller à l’établissement des rapprochements bancaires

chaque mois et à leur revue par un supérieur hiérarchique. Cette procédure permettra de déceler
rapidement les anomalies et de procéder à leur régularisation.

- La formalisation des inventaires inopinés de caisse

Nous proposons d’une part dans le souci d’une gestion efficace de la caisse, la matérialisation
des contrôles inopinés et d’autre part que les vérifications des fonds de caisse se fassent de
façon hebdomadaire ce qui permettra de déceler aussi rapidement des cas d’irrégularités.

- Le contrôle des écritures comptables par un supérieur hiérarchique

Dans un souci de produire des états financiers plus fiables, il serait important que la direction
administrative et financière prenne des dispositions pour atteindre cet objectif. Pour ce faire, il
sera donc question d’instaurer un contrôle qui doit se faire par les supérieurs hiérarchiques au
niveau des imputations comptables avant toute saisie. Il faut également une séparation de
fonction entre l’agent qui passe les écritures et celui qui les contrôle.

78
 - Séparation des fonctions au sein de l’institution

Nous invitons le management à séparer les fonctions dans l’entreprise afin d’éviter un pilotage
à vue car la séparation des fonctions permet au management de mesurer les performances de
ses employés.
II- Plan de mise en œuvre des suggestions
Pour la mise en œuvre des recommandations formulées plus haut, nous proposons le
plan ci-après.

Tableau 7:Plan de mise en œuvre des suggestions

Suggestions PRIORITE ORGANE RESPONSABLE
Direction générale et Direction
Mise à jour des procédures Haute
Administrative et Financière

Formation d’un service d’audit Direction Générale

Moyenne
interne
Sensibilisation du personnel Moyenne Direction Générale
Suivi régulier des Direction administrative et
Haute
rapprochements bancaires Financière

Formalisation des inventaires Direction Administrative et

Haute
inopinés de caisse Financière

Contrôle des écritures

Direction Administrative et
comptables par un supérieur Haute
Financière
hiérarchique
Séparation des fonctions Haute Direction Générale

Source : Nous-même

79
SECTION 2 : Suggestions au service crédit
Pour produire et couvrir ses charges, le Crédit Bank se doit d'octroyer à ses clients des
crédits. Bien qu'il s'agisse d'une source de production par excellence, la gestion du portefeuille
devrait se conformer à certaines mesures permettant d'assurer un contrôle interne afin de
prendre des risques calculés. Ce point va passer en revue les différentes mesures suggérées par
notre équipe pour aider l’institution à recouvrer ses créances. Le risque de crédit est le plus
connu et constitue la plus grave des vulnérabilités d'une institution de microfinance. C'est la
détérioration de la qualité du portefeuille crédit qui cause les pertes et crée des charges énormes
en gestion de la défaillance. Ce risque aussi connu comme le risque de défaillance, est lié à
l'incapacité du client à respecter les termes du contrat de prêt. Un seul micro-crédit ne pose pas
un risque énorme parce que le pourcentage sur le portefeuille total est insignifiant. Mais puisque
la plupart des micro-crédits ne sont pas garantis, la défaillance peut facilement s'étendre d'un
petit nombre de crédits à une portion plus importante du portefeuille. Cet effet de contamination
peut être aggravé par le fait que les portefeuilles de microfinance se limitent souvent à certains
secteurs d'affaires.

Par conséquent, un grand nombre de clients peut être exposé à une menace externe
commune un peu comme une maladie dans un bétail. Ces facteurs créent une certaine vitalité
dans le maintien de la qualité du portefeuille augmentant ainsi l'importance des mesures de
contrôle de risque de crédit à prendre. La gestion du risque de crédit peut se présenter sous deux
aspects : Les mesures préventives que les prêteurs prennent avant l'octroi du crédit et les
mesures d'encouragement après le déboursement pour permettre le remboursement dans les
délais. Avant d'octroyer un crédit, le créancier peut réduire le risque de crédit en prenant
certaines mesures de contrôle qui réduisent la défaillance ou la perte potentielle lors de la
conception du crédit, telles que l'enquête sur l'historique du client, l'orientation du client sur les
attentes et les procédures de l'IMF.

I-Les 5C pour une meilleure identification du client

Pour une meilleure identification du client, nous invitons le crédit Bank à respecter et à
vérifier les critères ci-dessous chez le client.

- Caractère : Une indication de la volonté du demandeur à rembourser et sa capacité à bien

gérer une entreprise ;

80
- Capacité : Si oui ou non les revenus de l'entreprise ou du ménage peuvent couvrir le
remboursement du crédit.

Pour évaluer la capacité de remboursement d'un demandeur, les chargés de prêt doivent
procéder à l'évaluation de son affaire et de son ménage. Un défi pour déterminer la capacité de
l'affaire à rembourser le crédit est la fongibilité de l'argent : la raison pour laquelle le client a
demandé le crédit peut être différent de ce à quoi le crédit sert à faire en réalité. Parce que
souvent le micro-entrepreneur ne sépare pas ses activités commerciales de ses activités de
ménage, il est nécessaire que le chargé de prêt comprenne le flux de fonds entre les deux. Il est
compliqué d'évaluer la capacité de remboursement d'un demandeur à revenu bas.

-Capital : Actifs et passifs de l'entreprise et/ou ménage.

A part l'évaluation des flux financiers de l'affaire, pour déterminer sa capacité de

remboursement de crédit, la plupart des IMF recueillent des informations sur l'actif et le passif
de l'affaire et c'est à partir de cette information qu'elles établissent un simple bilan. Ceci permet
au Chargé de crédit de déterminer si l'affaire est solvable et de savoir combien de fonds de
commerce est à la base de l'affaire. Avec les plus petits crédits, cet élément est probablement le
moins important, mais sa signification augmente au fur et à mesure que le crédit augmente.
Dans certain cas, la taille de crédit est liée au capital de l'activité.

- Cautionnement : L'accès à un actif que le demandeur de crédit peut céder en cas de non-
paiement ou une garantie d'une personne de bonne moralité (garantie physique) à rembourser
le crédit en cas de défaillance.

L’une des raisons pour laquelle des institutions de microfinance ont vu le jour, c'est que les
banques traditionnelles ne fournissent pas leurs services aux individus qui n'ont pas la garantie
classique. Plusieurs IMF utilisent le système de groupe de pression, les conditions très sévères
d'octroi de crédits et l'épargne obligatoire pour remplacer la garantie classique. D'autres
innovations en microfinance ont été introduites à savoir le système de garantie non classique
tel que les biens ménagers et des cautions personnelles. Les gages et la mise en bail des
équipements sont d'autres formes de garantie pour surmonter les contraintes de la garantie
classique. Sûrement, la chose la plus importante est de savoir comment la garantie est utilisée.
En microfinance, la garantie est utilisée pour déterminer l'engagement du demandeur de crédit.

81
- Conditions : Un plan d'affaire qui tient compte de la concurrence, le marché du produit et
service puis de l'environnement légal et économique.

Le cinquième élément, « condition », est le plus compliqué à évaluer par le chargé de crédit.
La plupart des IMF adoptent pour une approche de développement des microentreprises à la
microfinance. Ce qui implique qu'elles sont concernées par l'amélioration de l'activité et au
même moment par le remboursement de leur prêt.

Dans cette situation, la procédure d'évaluation du niveau de la concurrence, la taille du

commerce du client et les menaces externes potentielles auxquelles le client est soumis peuvent
jouer un rôle important dans la prise des décisions commerciales rapides par le client et aussi
aider le chargé de crédit dans la prise de décisions exactes en crédit. Puisque les chargés de
crédit manquent souvent d'expertise pour analyser les situations de toutes les affaires
commerciales, un moyen de base pour contrôler les risques de crédit est de poser comme
condition au demandeur de pratiquer son commerce d'une période allant de 6 à 12 mois avant
qu'il ne soit éligible pour un crédit. Cela implique que le demandeur aurait acquis des
expériences pour répondre aux questions concernant les conditions du marché. Le commerce
qui existe déjà rendra facile l'évaluation de sa capacité de remboursement et de ses besoins de
ressources financières.

Ces cinq composantes ci-dessus sont pertinentes pour toute sorte d'institution de crédit. Le poids
accordé à chaque élément peut varier selon la méthodologie (groupe de solidarité, banque
villageoise ou prêt individuel), la taille du crédit et selon le fait que le client soit nouveau ou
ancien. Ce n'est pas tous ceux qui sollicitent un prêt qui sont des clients à faible risque. Quelle
que soit la méthodologie de crédit, les agents de crédits sont supposés prendre de sages
décisions de crédit. Tout demandeur de prêt ne constitue pas uniquement un bon risque de crédit
pour l'IMF. Indépendamment de la procédure d'octroi de prêts mise en place, les chargés de
prêts doivent étudier avec minutie les dossiers de prêt et prendre de bonnes décisions d'octroi.
Les chargés de prêt et leurs superviseurs immédiats doivent tenir compte des cinq "C" au
moment de la décision d'octroi et devront être tenus responsables de ces décisions.

82
II- Méthodes d’analyse des caractères d’un client

Pour analyser les caractères d’un client, le management peut suivre les étapes suivantes :

-analyser les références personnelles et sociales pour évaluer la réputation du demandeur ;

- utiliser des groupes de solidarités dans lesquels les clients choisissent les autres membres
qu'ils trouvent honnêtes et à qui ils font confiance ;

- garder une liste noire pour les clients qui ne sont pas sérieux et éviter de leurs donner de
crédits;

- interviewer le client pour comprendre sa motivation pour bénéficier d'un crédit ;

- contrôler l'historique de crédit du demandeur chez d'autres organisations qui octroient des
crédits ou avec une centrale des risques s'il y en a ;

- définir dans sa politique de crédit qu’aucun crédit ne peut être déboursé sans une demande
préalablement écrite du client ;

- après l'accusé de réception par l'agent de crédit, ce dernier doit exiger la garantie ;

- lorsque toutes les conditions précitées sont accomplies, l'agent de crédit doit effectuer une
investigation pour recueillir les informations sur son client. Nous avons proposé un exemple de
fiche d’investigation (Cf. annexe)

- l’institution doit avoir en son sein une commission de crédit et un comité interne (sous-
commission) de crédit ;

- après validation par les commissions respectives, l'opération de déboursement peut alors être
amorcée ;

- un contrat de prêt doit être signé en double exemplaires par le gérant et contresigné par le
client et son garant ;

- après la signature du contrat, le montant du crédit est crédité au compte client par le comptable,
ceci par note de crédit et débité en déduction des intérêts sur prêt ;

83
- c'est alors que le client peut faire un retrait au guichet (caisse) ;

- le chargé de crédit doit s’occuper non seulement de l'analyse technique du dossier mais aussi
du suivi et de recouvrement des crédits ;

- une fiche de suivi de prêt doit être tenue par l'agent de crédit pour suivre les échéances
convenues ;

- pour tout remboursement, l'agent de crédit ne manipule pas l'argent mais cette opération doit
être réalisée chez la caissière comme une opération ordinaire de dépôt sur épargne et le compte
client doit être aussitôt être débité par le comptable et en même temps le chargé de crédit qui
gère au quotidien le portefeuille crédit de l'agence.

CONCLUSION DU CADRE PRATIQUE

Les résultats de l’évaluation du dispositif de contrôle interne au sein du Crédit Bank SA
montre plus de faiblesses que de forces. Et les faiblesses de ce dispositif ont impacté de manière
significative la performance financière de cette institution. Ainsi, nous avons proposé des
recommandations à mettre en œuvre par l’institution pour assurer sa pérennité.

84
 CONCLUSION
L'objectif de ce travail est de démontrer la contribution du contrôle interne à la
performance financière des institutions de microfinances, spécifiquement celles de la Côte
d’Ivoire. Nous sommes partis du principe selon lequel toute entreprise, aussi petite qu'elle soit,
doit avoir un dispositif de contrôle interne ; et ce dans le but de connaitre l'évolution de ses
activités en termes de résultats. A cet effet, notre questionnement de départ a été celui de savoir
comment le contrôle interne s'inscrit-il dans une dynamique de performance, et ce dans le souci
de pérenniser nos institutions. Pour répondre à cette question, la théorie de l'agence de Jensen
et Meckling nous a permis sur le plan théorique de démontrer la nécessité pour les entreprises
d'effectuer des contrôles permanents. En effet, ceci est dû au caractère opportuniste de l'agent,
se matérialisant par sa tendance permanente à vouloir toujours privilégier son intérêt personnel,
au détriment de celui du principal. Sur le plan pratique, nous avons effectué une étude de cas
en adoptant une démarche qualitative comme méthode de recherche. Ce qui nous a permis à
priori de valider nos propositions de recherche. Il en résulte donc que :

- la performance d'une entreprise peut être évaluée à travers sa capacité à atteindre les
objectifs qu'elle s'est fixée ;

- le contrôle interne peut contribuer à rendre l'entreprise davantage performante en

évaluant les systèmes de management et de gestion financière de celle-ci, en donnant des
recommandations et des conseils ;

- la performance d'une entreprise peut être accrue grâce au respect scrupuleux des
recommandations des auditeurs par les opérationnels, et aussi par un suivi permanent de
l'application de celles-ci.

Par ailleurs, une mission spéciale a été faite quelques mois après notre intervention en vue
d’évaluer le nouveau dispositif de contrôle interne. L'analyse du contenu des propos des
auditeurs issus de l'entretien semi directif nous a permis de confirmer ces résultats. Bien plus,
elle nous a permis d'émettre une autre proposition : la qualité des recommandations émises
par les auditeurs est un élément fondamental dans l'amélioration des performances d'une
institution de microfinance. A cet effet, au terme de cette étude, nous attirons l’attention de
tous les dirigeants des microfinances ivoiriennes sur l’importance de la mise en place d’un
dispositif de contrôle interne performant car c’est un outil incontournable d'amélioration de la
performance financière

85
 BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

- BOURGUIGNON A (1995), Peut-on définir la performance ? Revue française de

comptabilité, N° 269 25pages ;
- Claude BEKOLO et al (2017), La microfinance contemporaine : Mutations et crises,
Presse universitaire de Rouen et du Havre, 314 pages
- Claude.R.(2009), Ajustements aux états financiers et calcul d'indicateurs de viabilité,
Canada, édition 2009, 46 pages ;
- Fidèle DIKULINGA NDUNGISILA (2008), Analyse globale des indicateurs de
performance des IMF membre de l'APIM-TOGO, Edition 2007, 204pages ;
- Fréderic Wacheu (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris
Économica, 1996 290 pages ;
- IFAC. Norme ISA 315, Compréhension de l’entité et de son environnement aux fins
de l’identification et de l’évaluation des risques d’anomalies significatives, Edition
2012, 51pages ;

- IFACI, PwC-PricewaterhouseCoopers, La pratique du contrôle interne, Editions

d’organisation, 2002, 348pages ;
- Isabelle BARRES et al (2005), Mesurer la performance des institutions de microfinance, Première
édition, 132 Pages ;
- Jacques RENARD (2017), Théorie et pratique de de l’audit interne, 10e édition, 474
Pages ;
- Olivier LEMANT (2003), L'Audit Interne, e-theque, 2003 ,76pages ;
- Pierre VERNIMMEN, QUIRY Pascal, LE FUR Yann (2020), Finance d’entreprise,
17ème édition, Dalloz-Sirey, Paris, 1200 pages ;

XI
MEMOIRES

- Emmanuel DALY (2018), le contrôle interne et la maîtrise des risques de crédit dans
un établissement bancaire, Mémoire de fin de cycle Ingénieur de cycle ESCA, ESCAE,
INP-HB de Yamoussoukro ;
- Zahoui, G. (2015), Analyse du dispositif de détection de la fraude en entreprise :
cas de la banque atlantique Sénégal, mémoire de fin de cycle, Master professionnel
en Comptabilité et Gestion Financière, Centre Africain d’Étude Supérieure en
Gestion (CESAG).

RAPPORTS

- Grant Thornton : Conférence animée par Axelle Brault-Fonters et Nicolas Guillaume

Associés Grant Thornton, le 23 Mars 2017 à Paris. Thème : « Les fondamentaux du
contrôle interne à l’épreuve de la fraude. Faire du contrôle interne un outil clé de la
lutte contre la fraude ».
- Rapport sur la situation de la microfinance dans l’UEMOA au 30 Septembre 2019.

WEBOGRAPHIE

- Accompagner_votre_service_audit_interne_a_chaque_etape_de_son_developpement.
html, (page consultée le 04 Juin 2020 à 19 :30), [En ligne], URL : www.pwc.fr
- Association professionnelle des systèmes financiers décentralisés de Côte d’Ivoire,
(page consultée le 04 Juillet 2020 à 13 :30), [En ligne], URL :https://7b714773-a-
3d504ffd-s-sites.googlegroups.com/a/apsfdci.com/cloud-apsfd-ci-v1-2/nos-
membres/donnees

- Controle-interne/metiers-de-laudit-contrôle, (page consultée le 03 Avril 20120 à 15 :45)

[En ligne], URL : https://www.ifaci.com/audit
- Définition et composantes du contrôle interne, (page consultée le 30 Avril 2020 à
05:30), [En ligne], URL :https://www.coso.org/
- Development/mdcr/countries/cotedivoire, (page Consultée le 08 Mai 2020 à 14:00),
[Enligne],URL :1https://www.oecd.org//C%C3%B4te_dIvoire_Rapport_d'avance
mentn1_web.pdf
- Dix-sept (17) principes du COSO, (page consultée le 04 Juillet 2020 à 18 :20), [En
ligne], URL : www.ifaci.com/coso2013
XII
- https://docplayer.fr/36098636-Cesag-bibliotheque.html (dernière consultation le
06/05/2020 à 12 :30)
- La-microfinance-en-afrique-de-l-ouest, (page consultée le 06 Mai 2020 à 4 :30), [En
ligne], URL :https://www.cairn.info/la-microfinance-en-afrique-de-l-ouest--
9782845869998-page-7.htm ;

- Les fondamentaux du contrôle interne, (page consultée le 13 Mai 2020 à 13 :00), [En
ligne], URL : https://www.grantthornton.fr/globalassets/1.-
memberfirms/france/pdf/grant-thornton ;
- Pratique_du_controle_interne .pdf, (page consultée le 30 Mars 2020 à 13 :00), [En
ligne], URL : https://hi.org/sn_uploads/content/ ;
- Site officiel BCEAO (page consultée le 30 Avril 2020 2 :00), [En ligne],
URL :https://www.bceao.int/

XIII
 ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire de contrôle interne

Questions Réponses Commentaires

1. Les séparations de fonction sont-elles N Le trésorier se charge des
suffisantes ? décaissements/encaissements et
procède aux imputations
comptables
2. Les règlements reçus sont-ils déposés N Nous avons noté des chèques non
dans les meilleurs délais à la Banque ? déposés à l’encaissement de plus
de 7 jours
3. Les bordereaux de remise sont-ils O
suffisamment détaillés pour permettre
l'identification des montants ?
4. Comportent-ils la signature d'un O
responsable compétent et clairement
défini ?
5. La signature des pièces de règlement est- O
elle faite au vu des pièces justifiant la
dépense ?
6. Y a-t-il un contrôle régulier des existants O
en caisse ?
7. Les journaux de trésorerie sont-ils à jour ? N Des opérations de trésorerie
enregistrées de plus de 3 jours en
fin du mois
8. Sont-ils visés régulièrement par un O
responsable ?
9. Les états de rapprochement de banque O
sont-ils établis régulièrement ?

10. Ces états sont-ils régulièrement apurés des O

montants anciens ?
11. La gestion de la caisse est-elle O
informatisée ?
12. Un responsable compétent et clairement O
défini vise-t-il régulièrement les états de
rapprochement ?
13. Existe-t-il des prévisions de trésorerie N Nous n’avons pas obtenu de
faisant l'objet d'un suivi régulier ? prévisions de trésorerie

XIV
 Annexe 2 : Fiche d’investigation sur l’emprunteur

FICHE DE RENSEIGNEMENT

Nom et prénom de client : ..............................................................................................................................................

N° de compte ........................... classe ................... Agence..........................................................................................

Membre du groupe solidaire .........................................................................................................................................

Tél . Mobile ...................................................................................................................................................................

Montant sollicité .....................FCFA

Montant accordé : ....................FCFA Au cycle ................ pour un crédit ....................................................................

OBJET APPRECIATION
Excellente…………………………………………………………
Réputation du client Bonne…………………………………………………………….
Passable…………………………………………………………..
Commune…………………………………………………………
Quartier……………………………………………………………
Domicile Avenue……………………………………………………………

Autres ref………………………………………………………….
Désignation…………………………………………………………
Location………………………………………………………………
Activités du clients
Estimation……………………………………………………………
Capacité de remboursement………………………………………..

Autres informations sur le client :……………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………

Avis et propositions définitifs du chargé de crédit :

…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………

XV
 TABLE DES MATIERES

DEDICACE ................................................................................................................................. I

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. II

SOMMAIRE ............................................................................................................................ III

AVANT-PROPOS ................................................................................................................... IV

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................... VI

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................VII

LISTE DES FIGURES .......................................................................................................... VIII

PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL ......................................................... IX

RESUME .................................................................................................................................. XI

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE :CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ............................. 5

CHAPITRE I: CONCEPT DE CONTROLE INTERNE ...................................................... 7

SECTION 1 : Définition et description du système de contrôle interne ............................ 7

I. Historique et définition ................................................................................................ 7

1.1. Historique du COSO ................................................................................................ 7

1.2. Mise à jour du COSO ............................................................................................... 8

1.3. Définition ............................................................................................................... 12

II. Objectifs généraux du contrôle interne .................................................................. 14

2.1. Conformité aux lois et règlements ......................................................................... 14

2.3. Bon fonctionnement des processus internes de l’entité, notamment ceux

concourant à la sauvegarde de ses actifs ........................................................................... 15

2.4. Fiabilité des informations financières .................................................................... 15

III. Composantes du contrôle interne et spécificité du contrôle interne ...................... 15

3.1. Composantes du contrôle ....................................................................................... 15

3.1.1. Environnement de contrôle ................................................................................ 15

3.1.2. Evaluation des risques ........................................................................................ 16

XVI
 3.1.3. Activités de contrôle........................................................................................... 16

3.1.4. Informations et communication ......................................................................... 17

3.1.5. Pilotage ............................................................................................................... 17

3.2. Lien des composantes du contrôle interne et objectif ............................................ 18

SECTION 2 : Techniques et outils d’appréciation du contrôle interne ............................ 19

I. Techniques d’appréciation ......................................................................................... 19

1.1. Prise de connaissance du système .......................................................................... 19

1.2. Description du système .......................................................................................... 20

1.3. Vérification de l’existence du système .................................................................. 20

1.4. Evaluation des risques liés à la conception du système ......................................... 20

1.5. Vérification du fonctionnement du système .......................................................... 20

1.6. Vérification du fonctionnement du système .......................................................... 20

II. Outils d’appréciation du contrôle interne............................................................... 21

2.1. Entretien ................................................................................................................. 21

2.2. Analyse des circuits par diagrammes ..................................................................... 21

2.3. Questions et guides opératoires ............................................................................. 21

2.4. Test de conformité ou de compréhension .............................................................. 22

2.5. Tableau d'évaluation du système ........................................................................... 22

CHAPITRE II : APERÇU GENERAL SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE .......... 24

SECTION 1 : Approche conceptuelle ............................................................................... 24

I. Définitions ................................................................................................................. 24

1. Performance sociale ................................................................................................... 25

2. Qu’est-ce que la microfinance ? ................................................................................ 26

II. Objectif et caractéristiques de la performance d’une entreprise ............................ 27

2.1. Objectif de la performance ..................................................................................... 27

2.2. Caractéristiques d’une entreprise performante ...................................................... 27

SECTION 2 : Ratio de performance ................................................................................. 28

XVII
 I. Définitions ................................................................................................................. 29

II. Utilité ............................................................................................................................ 30

CHAPITRE III : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE ...................................... 31

SECTION 1 : Présentation de la méthode de recherche ................................................... 31

I. Stratégie d'accès au réel ................................................................................................ 32

II. Outils de collecte de données ................................................................................. 33

1. Entretien..................................................................................................................... 33

2. Questionnaire de contrôle interne .............................................................................. 33

III. Recherche documentaire ........................................................................................ 34

IV. Collecte et Analyse des résultats ............................................................................ 36

SECTION 2 : Théories de gestion qui sous-tendent l’étude ............................................. 36

I. Théorie de l’agence ................................................................................................... 36

1.1. Problématique de la théorie d’agence .................................................................... 37

1.2. Apports et limites de la théorie .............................................................................. 38

1.2.1. Apports ............................................................................................................... 38

1.2.2. Limites ................................................................................................................ 38

1.3. Lien avec l’étude .................................................................................................... 39

II. Théorie des signaux ............................................................................................... 39

2.1. Problématique de la théorie des signaux ................................................................ 40

2.2. Lien avec l’étude .................................................................................................... 40

CONCLUSION PARTIELLE .......................................................................................... 40

DEUXIEME PARTIE :IMPACTS DU CONTROLE INTERNE SUR LA PERFORMANCE

FINANCIERE D’UN ETABLISSEMENT DE MICROFINANCE : CAS PRATIQUE DU
CREDIT BANK SA ................................................................................................................. 41

CHAPITRE IV : CONTROLE INTERNE ET PERFORMANCE FINANCIERE DU

CREDIT BANK ................................................................................................................... 43

SECTION 1 : Présentation de l’environnement de l’étude ............................................... 43

I-Aperçu du secteur de microfinance en côte d’Ivoire ...................................................... 43

XVIII
 1 – Historique du secteur de la microfinance en Côte d’Ivoire ........................................ 43

2 - Situation actuelle du secteur ........................................................................................ 44

3 - Encadrement du secteur ............................................................................................... 46

II- Présentation du Crédit Bank SA .................................................................................. 47

1-Historique évolution ...................................................................................................... 47

2- Les services offerts par Crédit Bank SA....................................................................... 47

2-1. Les services financiers ............................................................................................... 47

2-2. Les services non financiers ........................................................................................ 48

SECTION 2 : Politique de contrôle interne du Crédit Bank SA ....................................... 48

I. Définition du dispositif de contrôle interne .............................................................. 48

II. Les principes fondamentaux et les procédures du contrôle interne......................... 49

SECTION 3 : Présentation de la performance financière du Crédit Bank........................ 57

CHAPITRE V : ANALYSE DES TENDANCES DEGAGEES .......................................... 69

SECTION 1 : Présentation des points obtenus après notre mission ................................. 69

I- Les cas de fraude et malversation ................................................................................ 69

1- Définition .................................................................................................................. 69

2- Le triangle de la fraude ............................................................................................. 69

II-Constat sur les crédits à la clientèle : ............................................................................ 72

III-Autres anomalies constatées ........................................................................................ 73

SECTION 2 : Impact des points relevés sur les indicateurs de performance ................... 75

I-Impact des cas de fraude sur la performance financière du Crédit Bank SA ................. 75

II-Impact du risque de crédit sur la performance financière du Crédit Bank SA ............. 75

III- Relation entre le contrôle interne et la performance financière ..................................... 75

CHAPITRE VI : SUGGESTIONS ....................................................................................... 77

SECTION 1 : Suggestions d’ordre général ..................................................................... 77

I- Suggestions pour l’amélioration du dispositif ............................................................... 77

II- Plan de mise en œuvre des suggestions ...................................................................... 79

XIX
 SECTION 2 : Suggestions au service crédit ................................................................... 80

I-Les 5C pour une meilleure identification du client ........................................................ 80

II- Méthodes d’analyse des caractères d’un client ............................................................ 83

CONCLUSION DU CADRE PRATIQUE .............................................................................. 84

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 85

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... XI

WEBOGRAPHIE ....................................................................................................................XII

ANNEXES ............................................................................................................................ XIV

TABLE DES MATIERES .................................................................................................... XVI

XX