Rapport de Stage Al Omrane

HEEC - Marrakech
École des Hautes Études, Économiques Commerciales

et d’Ingénierie
Rapport du Stage
effectué chez Al Omrane
1 fevrier 2023 - 1 Mars 2023
La fonction de l’audit interne et de contrôle interne
Première année Master

Comptabilité, Contrôle, Audit
Encadré par :
Réalisé par :
Pr. Mohammed Amine Margoum
Mustapha Jabbar
M. El Arbi BELHAJ
Année Universitaire : 2022-2023

Remerciements
La réalisation de ce travail est le résultat d’une réelle coopération de la part de toutes les personnes
directement ou indirectement responsables de mon encadrement durant la période de stage.
Je remercie tout d’abord Monsieur El Arbi BELHAJ, contrôleur de gestion de la société AL

OMRANE Marrakech pour sa disponibilité, son indulgence et son orientation tout au long de
cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de générosité.
Mes remerciements s’adressent à tous les membres du service « Comptabilité et Contrôle de Gestion
» qui m’ont toujours présentée l’aide et l’enseignement qu’ils me fallaient.
J’exprime également ma gratitude à Monsieur Mohammed Amine Margoum pour son accom-
pagnement durant la période de stage et durant la période de réalisation de ce travail. Sans oublier
toute l’équipe administrative de HEEC qui se sont chargés de régler tous les petits problèmes de
parcours.
REMERCIMENTS 2
Dédicace
Dédicace 3
Table des matières
Remerciements 2
Dédicace 3
Table des figures 6
Liste des Abréviation 7
Introduction 8
1 Cadre théorique 11
1.1 Cadre conceptuel du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.1.1 Les bases de l’audit interne : généralités et formes d’audit . . . . . . . . . . . . 12
1.1.2 Les bases du controle interne : généralités et formes du controle . . . . . . . . 18
1.2 la Revue de littérature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.2.1 Les motifs de création de la fonction d’audit interne . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.2.2 le rattachement de la fonction d’audit interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2 Contextualisation de l’étude 30
2.1 Présentation du groupe AL OMRANE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.1 La gouvernance du groupe et ses objectifs : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1.2 Charte Du Comite D’Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3 Vérification empirique 44
3.1 methodologie de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.1.1 Les outils de collecte de données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2 Resultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
TABLE DES MATIÈRES 4

TABLE DES MATIÈRES
3.2.1 Entretien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.2.2 Observation et analyse documentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.2.3 Analyse et discussion des resultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Conclusion 61
Bibliographie 62
ANNEXES 64
TABLE DES MATIÈRES 5

Table des figures
TABLE DES FIGURES 6

Liste des Abréviation
CI Contrôle interne
CG Contrôle de gestion
IASB Internal Audit Standards Board
PDC prise de connaissance
COSO Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commis-
sion
PWC PricewaterhouseCoopers
QCI Questionnaire de contrôle interne
IMA Institude of Management Accountants
FRS Fournisseur
AAA American Accounting Association
IFACI Institut Française de l’Audit et du Contrôle Interne
IIA Institute of Internal Auditors
ISO International Organisation for Standardisation
PDG Président Directeur Général
QPC Questionnaire de prise de connaissance
RH Ressources Humaines
SC Service comptabilité
AICPA American Institute of Certified Public Accountants
SCI Système de contrôle interne
Liste des Abréviation 7

Introduction
L’entreprise est un système complexe qui regroupe des ressources humaines et matérielles organisées
dans un environnement compétitif. La gestion de cette organisation est un défi majeur pour les
responsables, qui doivent être en mesure de maîtriser les activités de chaque service pour atteindre
les objectifs fixés. Cependant, dans les grandes entreprises, la supervision directe devient inefficace,
nécessitant des dispositifs de coordination et de transparence pour assurer l’efficacité et l’efficience de
chaque service, afin de réaliser une performance économique, organisationnelle, sociale et sociétale.
La performance de l’entreprise est évaluée à travers des critères définis par l’entreprise et consignés
dans un document établi par les contrôleurs de gestion. Ce document permet aux responsables d’ana-
lyser les écarts et de prendre des actions correctrices pour améliorer la performance de l’entreprise.
L’audit interne est un outil important pour l’entreprise dans la mesure où il permet de garantir la
qualité et la fiabilité de l’information financière et comptable, la conformité aux règles et aux normes,
la sécurité et la protection des actifs, la gestion des risques et le respect des procédures de contrôle
interne. L’audit interne consiste à observer, étudier et analyser les comportements, faits, structures
et documents sociaux par rapport aux référentiels internes à l’entreprise.
L’objectif principal de l’audit interne est de garantir que les activités de l’entreprise sont conformes
aux objectifs fixés, aux lois et aux normes en vigueur, et que les risques sont correctement identifiés
et gérés. L’audit interne permet également d’identifier les opportunités d’amélioration des processus
et des procédures, ainsi que les lacunes et les faiblesses de l’organisation, pour mieux les corriger.
La méthodologie admise pour la conduite d’une mission d’audit interne est basée sur des standards
professionnels reconnus au niveau international. Cette méthodologie comprend une phase de planifi-
cation, une phase de réalisation, une phase de communication des résultats et une phase de suivi des
INTRODUCTION 8
recommandations.
En conclusion, l’audit interne est un outil essentiel pour assurer la performance de l’entreprise, en
garantissant la qualité et la fiabilité de l’information financière et comptable, la conformité aux règles
et aux normes, la sécurité et la protection des actifs, la gestion des risques et le respect des procédures
de contrôle interne. La méthodologie admise pour la conduite d’une mission d’audit interne est basée
sur des standards professionnels reconnus au niveau international et permet de garantir l’efficacité et
l’efficience de chaque service.
L’objectif est donc, de savoir comment l’audit interne peut contribuer au bon fonctionnement de
l’entreprise, et la problématique serait : « Comment la fonction d’audit interne peut-elle contri-
buer à l’amélioration du système de contrôle interne d’une entreprise publique d’aménagement et
de construction de bâtiments, et comment peut-elle agir sur la performance de l’entreprise dans ce
domaine ? » En plus de cette question principale, certaines questions secondaires peuvent être posées,
à savoir :
— • Comment peut-on décrire l’audit interne et la performance ?
— • Quelle est la méthodologie admise pour la conduite d’une mission d’audit interne ?
— • Comment l’audit interne contribue-t-il à la performance de la société AL OMRANE ?
Afin de répondre à ces questions, nous allons essayer de tester les hypothèses suivantes :
— H1 : la performance et la réalisation des objectifs tracés par les dirigeants de l’entreprise.
— H2 : l’audit interne a pour mission de rechercher les risques, les prouver et les démontrer, puis
élaborer des solutions et convaincre les responsables.
— H3 : l’audit interne permet à l’entreprise de garantir la qualité de l’information permettant
une meilleure appréhension des risques liés à leurs différentes activités et aidant les dirigeants
dans le processus décisionnel.
Une recherche bibliographique et un stage pratique d’une durée d’un mois au sein de la société AL
OMRANE MARRAKECH SAFI nous ont permis d’apporter quelques éléments de réponse.
Notre mémoire comporte trois chapitres
Le premier vise à définir et cerner les concepts de l’audit interne, de la performance ainsi que le
contrôle interne. Les deux sections qui le composent ; traitent les généralités sur l’audit interne, sa
place dans l’entreprise, l’appréciation du contrôle interne et la performance.
INTRODUCTION 9
Dans le second chapitre Contextualisation de l’étude, on va donner une définition du domaine d’étude :
cela inclurait une description détaillée de la zone géographique, de la population ou de l’industrie
ciblée par la recherche.
Présentation de l’entreprise d’accueil : cela inclurait une description de l’entreprise, de son secteur
d’activité, de sa taille, de son histoire, et de son environnement concurrentiel.
Le troisième chapitre traitera de notre cas pratique au sein du service approvisionnement de la société
AL OMRANE MARRAKECH.
Ce stage nous a permis de mettre en pratique nos connaissances théoriques en menant une mission
d’audit avec les outils et la méthodologie requis dans le but de faire ressortir l’apport de l’audit
interne à la performance de l’entreprise.
Une conclusion générale clôturera notre travail.
INTRODUCTION 10
Chapitre 1
Cadre théorique
L’entreprise est un ensemble organisé de moyens humains, matériels et technologiques en vue

d’accomplir un objectif déterminé. Pour ce faire, des systèmes, méthodes et normes sont choisis dans
le but d’assurer un équilibre entre la viabilité et le profit de l’entreprise.
Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, se trouvent dans l’obligation de mettre en œuvre des
règles de gestion pertinentes pour assurer efficacité, productivité et rentabilité. Elles sont de ce fait
confrontées à la nécessité de mettre en place des dispositifs de pilotage rigoureux, et sont appelées à
développer toutes les activités relatives au contrôle.
L’audit interne est, aujourd’hui, un élément important au sein de l’entreprise. La mondialisation

de l’économie, les crises qui secouent ces dernières années (Enron, WorldCom,. . . etc.) imposent
l’introduction de l’audit comme fonction stratégique. En effet, l’environnement devient de plus en
plus intangible, pousse les entreprises à créer et développer la fonction d’audit interne qui devient la
fonction vitale et se situe au cœur du management.
Ce premier volet a pour objectif d’étudier l’audit interne qui est un mécanisme important dans l’amé-
lioration de la gouvernance d’entreprise. Nous essayerons d’aborder en premier lieu des généralités sur
l’audit, à travers : son historique et sa définition. Puis, dans la deuxième section, nous nous consacre-
rons en particulier à l’audit interne, en étudiant : sa définition, son organisation, ses principes et ses
objectifs. Ensuite dans la troisième section nous aborderons les différentes formes de l’audit interne,
dont l’audit de la fonction comptable par les auditeurs, l’audit opérationnel, l’audit de management,
l’audit stratégique et l’audit social. Enfin, et dans la quatrième section, nous présenterons les normes
de l’audit interne.
CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 11

1.1. CADRE CONCEPTUEL DU PROJET
1.1 Cadre conceptuel du projet
1.1.1 Les bases de l’audit interne : généralités et formes d’audit

1.1.1.1 Définition de l’audit
Comme on l’a mentionné précédemment, le concept de l’audit est un concept ancien, visait à
vérifier et protéger les états financiers. C’est pourquoi la mission de l’audit a longtemps été liée à la
Cour des comptes. Comme disait Mikol, ‘il s’agit d’une mission de vérification comptable.
En général, l’audit est définie comme "un processus systématique d’objectivité et d’évaluation des
preuves concernant l’état actuel de l’entité, région, processus, compte financier ou le contrôle et
en la comparant aux prédéterminé, critères acceptés et communiquer les résultats aux utilisateurs
prévus. Les critères auxquels l’état actuel est comparé peut être une norme légale ou réglementaire, ou
générés en interne des politiques et procédures". Bécour et Bouqui, définit l’audit comme ‘l’activité qui
applique en toute indépendance des procédures cohérentes et des normes d’examen en vue d’évaluer
l’adéquation, la pertinence, la sécurité et le fonctionnement de tout ou partie des actions menées
dans une organisation par référence à des normes.
Elle est en effet définie selon les mêmes auteurs comme ”un outil de management qui s’applique aussi
bien à la gestion stratégique qu’aux processus et systèmes de contrôle et de pilotage.” L’audit cherche
à évaluer la concordance entre des assertions et la réalité. C’est à travers ce point que l’Association
Américaine de Comptabilité (A.A.A) considère l’audit comme étant ‘le processus qui consiste à réunir
et à évaluer de manière objective et systématique les preuves relatives aux assertions visant les faits et
événements économiques, de manière à garantir la correspondance entre ces assertions et les critères
admis, et à communiquer le résultat de ces investigations aux utilisateurs intéressés.” Ces définitions
de l’audit convergent vers les points suivants :
- Confié à un professionnel « indépendant » (audit interne ou externe) ;
- Utilisant une méthodologie spécifique ;
- justifiant un niveau de diligences acceptable par rapport à des normes.
L’audit est donc une fonction indépendante qui vise à améliorer le bon fonctionnement de l’entreprise
par une approche systématique
1.1.1.2 Définition de l’audit interne
Dans notre tentation de cerner la notion d’audit interne, nous présenterons quatre définitions.

L’IIA a proposé en 1989 la définition suivante : « l’audit interne est une fonction indépendante
d’appréciation exercée dans une organisation par une de ses départements pour examiner et évaluer
les activités de cette organisation, l’objectif de l’audit interne est d’aider les membres de l’organisa-
tion à exercer efficacement leur responsabilité. A cet effet, l’audit interne leur fournit des analyses,
appréciations, recommandations, conseils, et informations sur les activités examinées ».
Additivement à l’argumentation de Candau "l’audit est le contrôle des contrôles, ce qui signifie qu’il
devrait mesurer et évalue l’efficacité du système de contrôle interne dans les entreprises". Mais la
définition la plus récente qui est cohérente avec le rôle actuellement de l’audit interne est la définition
qui a été donnée par L’IIA en 1999 .
En effet, L’IIA, dont l’une des missions est d’élaborer les normes internationales de l’audit (ISA) ,
définit l’audit interne comme "une 15 activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer
et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise
et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité".
Mais la définition la plus récente qui est cohérente avec le rôle actuellement de l’audit interne
est la définition qui a été donnée par L’IIA en 1999 .En effet, L’IIA, dont l’une des missions est
d’élaborer les normes internationales de l’audit (ISA) , définit l’audit interne comme "une 15 activité
indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise
et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité".
Cette définition présentée par L’ IIA montre le rôle différent de l’audit interne dans le cadre d’une
gouvernance d’entreprise efficace. En effet, l’audit interne fournit des prestations de service en matière
d’assurance et de conseil indépendantes et objectifs, dont le seul but est de contribuer à crée de la
valeur.
Contrairement à la définition précédente (classique), ou l’audit interne a été basé sur la conformité
c’est-à-dire conformé ce que s’est faire par rapport aux procédures, cette nouvelle définition insiste
sur les éléments suivants :
— l’indépendance

— conseil
Selon Jacques Renard « l’audit interne, c’est comme l’odeur du gaz c’est rarement agréable mais
cela peut parfois éviter l’explosion »
◦ En résumé, cette nouvelle définition nous a importé un nouveaux rôle de l’auditeur interne
«l’évaluation et les recommandations », contrairement à son rôle classique qui a été «examiner
et conformer ».
Donc, le rôle de l’audit interne est de fournir au management et au conseil d’administration un
avis objectif et indépendant sur la pertinence et l’efficacité du système de contrôle interne de
l’entreprise ainsi de faire des recommandations pour améliorer le contrôle interne et apporter
des conseils sur le contrôle interne.
Selon ALBERTO SILLERO « On peut définir l’audit comme étant une démarche d’analyse et de
contrôle, s’applique désormais à l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ainsi, Ya-t-il des audits de
production, de force de vente, de qualité, des ressources humaines et des états comptables et financiers
d’une société»
Selon IFACI « L’audit interne est la révision périodique des instruments dont dispose une entreprise
pour contrôler et gérer une entreprise »
1.1.1.3 Evolution de l’audit interne
Le temps est révolu où le déclenchement d’un audit interne était reçu par les audités comme
un signe de suspicion à leur égard. Aujourd’hui, le regard de l’audit interne, regard particulier mais
professionnel, est apprécié comme un examen salutaire, l’équivalent de la maintenance préventive sur
les outils industriels ou de l’assistance dans le diagnostic d’une défaillance repérée.
Profession créatrice de valeur ajoutée l’audit est un partenaire de la direction générale et du mana-
gement notamment vis-à-vis de la maitrise des opérations de l’organisation et la gestion des risques.
L’audit interne apporte sa contribution à l’ensemble des activités, fonctions ou processus de l’orga-
nisation.
Il intervient historiquement dans tous les domaines financiers : comptabilité générale, comptabilité
analytique et information de gestion, trésorerie, crédit /comptabilité/recouvrement clients, aide aux
acquisitions et cession. Celui-ci intervient de nos jours dans tous les domaines de l’organisation. Toute
entité, activité, fonction et processus sont concernés par les investigations de l’audit interne

1.1.1.4 Les principes
Le dispositif de contrôle interne mis en place par une entreprise lui permet de s’assurer que l’or-
ganisation dans son ensemble respecte ses objectifs tout en maîtrisant les différents risques liés à
son activité. Au sein d’une entreprise, l’organe de contrôle (le service d’audit interne ou commission
d’audit selon la terminologie en vigueur) :
◦ S’assure que les risques de l’entreprise sont bien identifiés et maîtrisés ;
◦ Est détenteur d’un pouvoir d’alerte, dans le cas contraire (à travers des rapports d’audit conte-
nant les constats et recommandations d’amélioration).
Pour réaliser leurs missions, les auditeurs internes doivent disposer d’une marge de manœuvre entière
leur permettant de s’exprimer sur tout sujet dès lors qu’il a un impact négatif sur le fonctionnement,
voire la survie de l’entreprise au regard des objectifs qu’elle s’est fixés. Ceci nous conduit à présenter
quelques principes fondamentaux :
− Le principe de la déontologie
→
− Le principe de la présentation impartiale
→
− Le principe de la conscience professionnelle
→
− Le principe de l’approche fondée sur la preuve
→
1.1.1.5 Les objectifs
Selon Alain Mikol, l’audit interne peut avoir quatre objectifs :

✓ Certifier que les comptes annuels ou consolidés donnent une image fidèle
✓ Etudier tout en partie des comptes annuels ou consolidés.
✓ Porter un jugement sur la qualité de gestion
✓ Améliorer les performances, de l’entité auditée
D’autres objectifs qui sont considérés aujourd’hui comme un défi pour les auditeurs interne est, la
création de la valeur ajoutée. Cette dernière, est aujourd’hui un objectif principal de l’audit interne.
La définition même de l’audit interne précise que l’auditeur interne « contribue à créer de la valeur
ajoutée ».
Cette exigence traduit dans les recommandations de l’auditeur. En effet selon Jacques Renard, l’audit
interne ne doit pas uniquement effacer les erreurs ou vérifier les procédures comptables, mais, il est
là pour faire des recommandations pour améliorer la performance de l’entreprise2.
Pour réaliser cet objectif, l’audit interne doit avoir les ressources nécessaires et d’un personnel com-
pétant. A ce titre, une étude menée par PricewaterhouseCoopers (PWC) aux Etats-Unis en 2006

auprès de directeurs d’audit interne intitulée « Continuous auditing gains momentum » montre cinq
nouvelles tendances, parmi elles : Les ressources nécessaires aux départements d’audit interne sont
croissantes mais les talents se font rares.
1.1.1.6 les formes de l’audit interne
,→ Audit de la fonction comptable par les auditeurs

,→ L’audit opérationnel
,→ L’audit de gestion (management)
,→ L’audit stratégique
,→ Audit social
1.1.1.7 Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques
Depuis quelques années, l’importance de la gestion du risque pour un gouvernement d’entreprise

efficace est de plus en plus largement reconnue. Les organisations doivent impérativement identifier
tous les risques sociaux, déontologiques, environnementaux, financiers et opérationnels auxquels elles
sont exposées et expliquer comment elles les maintiennent à un niveau acceptable. Dans le même
temps, l’utilisation de référentiels de gestion intégrée des risques de l’entreprise s’est répandue, car
les organisations comprennent que ces cadres sont plus efficaces que les approches moins coordonnées.
L’audit interne est une activité indépendante qui apporte des conseils et une assurance objectifs.
Concernant le management des risques, son principal rôle consiste à donner au conseil, l’assurance
objective que la gestion des risques est efficace. Des travaux de recherche ont montré que les membres
du conseil et les auditeurs internes s’accordent à dire que les deux activités d’audit interne les plus
porteuses de valeur ajoutée pour les organisations sont les suivantes : apporter l’assurance objective
que les principaux risques sont bien gérés et apporter l’assurance que le cadre de la gestion des risques
et du contrôle Interne fonctionnent correctement.
L’IIA47 précise que les organisations doivent bien comprendre que la direction reste responsable de la
gestion des risques. Le travail des auditeurs internes consiste à donner des conseils et à contester ou
soutenir les décisions de la direction concernant le risque, mais en aucun cas les auditeurs ne prennent
ces décisions eux-mêmes. La nature des responsabilités de l’audit interne doit être consignée dans la
charte d’audit et avalisée par le comité d’audit.
1.1.1.8 L’audit interne comme outil d’aide à la prise de décision
1. Définition de la décision

La décision est une activité qui consiste à délibérer en vue de choisir des moyens adéquats pour
atteindre des buts préalablement définis et qui aboutit à une action.
Selon BELLUT Serge la décision : « c’est choisir l’action à entreprendre, c’est-à-dire choisir une
action parmi toutes celles qui sont possibles. ».
« Une décision est considérée comme le choix réalisé un moment donné dans un contexte précis,
en tenant compte des contraintes et des objectifs à atteindre. ».
2. Les étapes de la décision
Une prise de décision passe par différentes étapes que nous essayerons de résumer en Cinq
étapes principales à savoir : identification des problèmes, recherche des solutions, choix d’une
ou plusieurs solutions, mise en œuvre de la solution et enfin le contrôle.
(a) Identification des problèmes
C’est la phase où on fait appel aux capacités de compréhension pour bien comprendre les
problèmes auxquels nous devons faire face ; ce qui nous amène à faire une analyse détaillée
de la situation
(b) Recherche des solutions
Cette phase consiste à faire une évaluation des risques et les faire comparer aux moyens
dont dispose l’entreprise pour faire un classement des solutions possibles.
(c) Choix d’une ou plusieurs solutions
C’est la phase où les compétences du décideur jouent un grand rôle pour un choix décisif
puisque c’est l’étape où on met en place une décision.
(d) Mise en œuvre de la solution
C’est le moment où on passe l’ordre aux exécuteurs et leur donner tous les moyens néces-
saires pour la réalisation de la mission.
(e) Contrôle ou phase de suivi
Après la prise d’une décision et le passage de l’ordre d’exécution, il y a lieu de suivre le
degré d’exécution de l’ordre et d’avancement des travaux pour faire une comparaison des
résultats par rapport aux provisions.
3. Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision
Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans les entreprises, chacune d’entre elles se
situe à différents niveaux hiérarchiques, en vue d’atteindre des objectifs déterminés.
Compte tenu de la complexification et de l’instabilité de l’environnement de l’entreprise, les
décideurs sont obligés de collecter une multitude d’informations.
Les systèmes d’information produisent, entre autres, des données opérationnelles, financières
ou encore liées au respect des obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et

contrôler l’activité. Ces systèmes traitant non seulement les données produit est par la direction
mais également celles qui sont liées à son environnement externe, sont nécessaires à la prise de
décisions pertinentes.
A cet effet, l’auditeur interne joue un rôle principal dans l’entreprise dans la mesure où il met à la
disposition de l’équipe dirigeante les informations nécessaires à la prise de décision pertinentes,
il permet également aux responsables et aux dirigeants de cette entreprise de s’assurer de la
qualité et de la fiabilité des informations fournies. Dans ce cas-là, l’auditeur interne leur donne
une assurance sur l’application de leurs décisions.
C’est donc dans ce sens, que l’audit interne aide les responsables d’une entreprise à la prise de
décision en mettant à leur disposition des informations fiables et crédibles.
1.1.2 Les bases du controle interne : généralités et formes du controle

1.1.2.1 Définitions du controle interne
Selon Cadre Référentiel Interna+onal des Pratiques Professionnelle IIA 2017 : « Toute mesure prise
par le management, le Conseil et d’autres par ?es afin de gérer les risques et d’accroître la probabilité
que les buts et objectifs fixés seront atteints. Le management planifie, organise et dirige la mise en
œuvre de mesures nécessaires pour donner une assurance raisonnable que les buts et objectifs seront
atteints. »
Selon Conseil de l’ordre des experts comptables Français, 1977 : « Ensemble de sécurités contribuant
à la maîtrise de l’entreprise, ayant pour but de :
◦ Assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’autre cote
◦ Garantir l’application des instructions de la direction
◦ Favoriser l’amélioration de la performance
Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entre-
prise pour maintenir la pérennité de celle-ci »
Selon Consultative Committie of Accountancy, Grande Bretagne, 1978 : « Ensemble de systèmes de

contrôle financiers et autres mis en place par la direction afin de :
◦ Pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnées et efficace
◦ Assurer le respect des politiques de gestion
◦ Sauvegarder les actifs
◦ Garantir autant que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées Ga-
rantir autant que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées

Selon American Institute of Certified Public Accountants, 1978 : « est formé des plans d’organisation
et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour :
◦ Protéger ses actifs
◦ Contrôler l’exactitude des information fournies par la comptabilité
◦ Accroître le rendement
◦ Assurer l’application des instructions de la Direction
1.1.2.2 Modèle COSO
Le COSO constitue un cadre de référence conceptuelle du système de contrôle interne. C’est une
norme internationale qui repose sur des principes nouveaux en matière de contrôle interne. Le COSO
a permis aux entreprise d’avoir une démarche structurelle permettant d’élaborer leur propre système
de contrôle interne selon leurs activités
1.1.2.3 L’intérêt de contrôle interne
Le contrôle interne permet de maitriser les dysfonctionnements, l’évolution des risques et l’efficience
des contrôles
1.1.2.4 Les caractéristiques du contrôle interne
Dans tous les cas, le contrôle interne se caractérise par l’existence de :

◦ De procédures au niveau des opérations, assurant l’examen de leur validité, le recensement et
le contrôle de leur exécution.
◦ Des dispositions générales portant sur la séparation des taches, les conditions d’accès aux biens
et ressources et la supervision des opérations.
Le contrôle interne a une action à la fois préventive et prévisionnelle :
◦ Prévention des défaillances du système interne de sécurité ou de confidentialité des opérations.
◦ Prévision des événements et des conduites à tenir par l’organisation de rôle et des missions, la
fixation de règles, de directives et de procédures.
1.1.2.5 Les objectifs du contrôle interne
La protection du patrimoine : Les premiers énoncés de la règle parlaient de « la sécurité des

actifs». En effet, un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de l’entreprise.
Mais il faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de toute
nature, les stocks, les actifs immatériels, mais également deux autres éléments non moins essentiels

— ◦ Les hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de l’entreprise ; et on

retrouve ici la notion de risque, au sens le plus large du terme : sécurité, risques social.
— ◦ L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à une mauvaise
maitrise des opérations (cf. l’accident, connus de tous, de l’Amoco Cadiz ou de l’Exxon Valdez
qui ont nui gravement aux sociétés et concernées)
En fin et pour être complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui doivent être valablement
protégés par le système de contrôle interne, la technologie (aussi bien technique que de gestion) ainsi
que les informations confidentielles de l’entreprise.
La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles : L’image de l’en-

treprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieure et qui concernent ses activités
et ses performances. Il est nécessaire que tout soit en place pour que « la machine à fabriquer des
informations » fonctionne sans erreur et sans omission, et ce aussi bien dans les secteurs techniques
et commerciaux que dans le domaine financier. Et plus précisément, ces contrôles internes doivent
permettre à la chaine des informations d’être :
◦ Fiables et vérifiables
◦ Exhaustives
◦ Pertinentes
◦ Disponibles
Le respect des lois, règlements et contrats : Cela englobe naturellement les dispositions lé-
gislatives et réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux lois, règlements et contrats (il peut y
avoir des dispositions individuelles ou conjoncturelles). Or , les dispositifs de contrôle interne doivent
éviter que les audits de conformité ne relèvent des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à
l’absence de respect des instructions. Les causes premières de ce phénomène peuvent être diverses :
mauvaise communication, défaut de supervision, confusion des taches, etc. Dans tous les cas les cas
la qualité du contrôle interne est en cause. Cet aspect contraignant du contrôle interne, qui s’impose
de respecter toutes les règles tant internes qu’externes, se retrouvera dans l’analyse des dispositifs.
L’efficacité et l’efficience des opérations C’est le quatrième objectif permanent du contrôle

interne, dont la prise en compte est appréciée dans les audits d’efficacité. Est-ce que les moyens
dont dispose l’entreprise sont utilisés de façon optimale ? A-t-elle des moyens de sa politique ? Cet
impératif dans le sens de la plus grande efficacité est un élément important que le contrôle interne
doive prendre en compte pour permettre aux activités de l’entreprise de croitre et de prospérer.
1.1.2.6 Le rôle de contrôle interne
Le contrôle interne a un triple rôle :

◦ Contrôle et transmission de l’information : s’assurer que les décisions prises par la direc-
tion sont correctement appliquées.
◦ Contrôler la qualité du produit/service : garantir un niveau minimum de qualité à la
prestation effectuée ou au bien fabriqué par l’entreprise
◦ Contrôler le fonctionnement des processus de l’entreprise : déceler les principes ano-
malies de fonctionnement et prévoir des procédures de résolution des problèmes.
1.1.2.7 Les aspects comptables du contrôle interne
◦ le contrôle interne garantit la qualité de l’information produite par l’entreprise, il s’agit, entre
autre, des documents financiers.
◦ Le contrôle interne doit entrainer l’application des politiques et décisions de la direction, il y a
là une condition essentielle à la qualité du travail comptable.
◦ Enfin, le contrôle interne permet la protection du patrimoine de l’entreprise, ce qui contribue
indirectement à assurer la régularité et la sincérité des comptes.
1.1.2.8 Les aspects administratifs du contrôle interne
Les aspects administratifs du contrôle interne (c’est-à-dire relatifs à l’administration de l’entreprise)

comprennent l’ensemble des procédures qui visent à promouvoir l’efficacité de la gestion. Le contrôle
interne comprend « le plan d’organisation de l’ensemble des méthodes et des procédures mises en
place dans une entreprise pour promouvoir l’efficacité de l’exploitation et l’exécution de la politique
définitive par la direction»
1.1.2.9 Les types de contrôle interne
Selon K H Spencer Pickett, les principaux contrôles revêtent quatre formes qui se représentent comme
suit : directif, préventif, défectif, correctif.
Le contrôle directif : Ce type de contrôle permet de s’assurer que la gestion de l’entreprise est
bonne et qu’elle va conduire à la réalisation des objectifs. Ce contrôle englobe des mécanismes positifs
qui motivent et orientent le personnel de l’entreprise pour faire de bons progrès, à titre d’exemple
des formations de sensibilisation du personnel.
Le contrôle préventif : Le contrôle préventif est un contrôle préalable qui détecte les problèmes
avant qu’ils surviennent tout en s’appuyant sur un environnement de contrôle favorable (un personnel
compétent, la séparation des fonctions, des règles d’éthique,).

Le contrôle défectif : Ce contrôle est conçu pour relever les erreurs qui n’ont pas été empêchées
par le contrôle préventif via des mécanismes tels que :
◦ Le rapprochement bancaire ;
◦ L’examen des rapports de paie ;
◦ La comparaison des transactions sur les rapports aux documents source ;
◦ La surveillance des dépenses réelles par rapport au budget.
Le contrôle correctif : Cette catégorie de contrôle consiste à identifier des mesures de rectification
pour faire face aux problèmes déjà identifiés. En d’autres termes, il s’agit de corriger les erreurs
découvertes par les contrôles défectifs et de modifier le déroulement opérationnel afin de réduire le
nombre d’occurrences futures d’un problème et l’impact de la menace, on cite à titre d’exemple le
rapport d’audit interne.
1.1.2.10 Composantes de contrôle interne
Il est possible de regrouper les éléments qui constituent le contrôle interne de l’entreprise en grandes
catégories résumées ci-après :
,→ Le système d’organisation
,→ Le système de documentation et d’information
,→ Le système de preuves
,→ Les moyens matériels de protection
,→ Le personnel
,→ Le système de supervision
Chacune de ces catégories, décrites ci-après, est la composante d’un ensemble qu’il est difficile de
dissocier. C’est la cohérence de cet ensemble qui fait la qualité du contrôle interne d’une entreprise.
Si l’on privilégie l’une des catégories par rapport aux autres, un déséquilibre peut être créé qui ne
peut que nuire à la fiabilité du tout, et notamment des informations enregistrées.
1. Système d’organisation
(a) Définition des responsabilités
Les pouvoirs et les responsabilités des membres de la direction doivent être clairement
définit par un organigramme faisait apparaitre les différentes fonctions et le nom de leur
responsable. Cet organigramme doit être mis à jour à chaque changement d’affectation
des responsabilités, particulièrement dans les grandes entreprises ou les changements sont
plus fréquents que dans la petite.

(b) Séparation des taches et des fonctions

La séparation des taches doit être conçue de façon à permettre le contrôle réciproque de
leur exécution. Il convient d’éviter qu’une même personne puisse commettre une erreur
ou une irrégularité en ayant la possibilité de la dissimuler, ou sans qu’une autre ait la
possibilité de la déceler. La séparation des fonctions, si elle est inévitablement plus ou
moins poussée selon la taille de l’entreprise, doit toujours s’efforcer de dissocier
◦ L’opérationnel
◦ La protection ou la conservation
◦ L’enregistrement
(c) Description des fonctions
Cette description va au-delà de la simple définition des responsabilités. Il s’agit préciser,
à chaque niveau d’exécution :
◦ L’origine des informations à traiter
◦ La façon de les traiter
◦ La périodicité du traitement
◦ Les destinataires
Il est souhaitable que ces descriptions soient écrites, de façon à éviter, autant que possible,
les erreurs de compréhension, les déformations ou toute autre déviation qui pourrait se
produire par négligence ou sa contraire par excès de rôle. Cette description écrite facilite
par ailleurs les changements ou remplacements de personnel (départ, mutation, maladie,
vacances,. . ..)
(d) Système d’autorisations
Une procédure prévoyant la liste des personnes pouvant engager l’entreprise et les différents
niveaux d’approbation requis selon le type d’engagement doit être mise à la disposition
des personnes chargées de l’enregistrement des opérations. Ces personnes peuvent ainsi
s’assurer que les opérations ont été correctement approuvées.
2. Système de documentation et d’information
(a) Les procédures écrites
Elles doivent préciser :
◦ Les modalités de circulation, de traitement et de classement des informations,
◦ Les méthodes d’enregistrement,
◦ La périodicité des analyses et des synthèses d’ordre financier ou opérationnel qui en
découlent,

◦ Les contrôles qui permettront d’éviter les déviations dues à la négligence.

L’ensemble de ces procédures doit notamment, à tout moment, permettre de remonter
à l’origine d’une information ou, au contraire, de la retrouver dans les documents de
synthèse.
(b) Les documents, supports de l’information
Sans documents servant de support à l’information il n’est pas possible à un système de
garantir l’exhaustivité et l’exactitude des informations. Les documents sont donc essentiels.
Ils doivent :
◦ Etre imprimés selon un format qui facilite leur exploitation et leur classement,
◦ Prévoir un emplacement pour la matérialisation des contrôles nécessaires à leur enre-
gistrement (autorisations, comparaisons, vérification, approbation,. . .).
◦ Etre, à chaque fois que possible, pré numérotés pour permettre un suivi de leur utili-
sation et de leur enregistrement.
(c) Les rapports financiers ou de gestion Toutes les opérations traitées par l’entreprise
sont enregistrées, mais pour permettre aux responsables de prendre les bonnes décisions
aux bons moments et aux tiers d’être informés correctement, elles doivent être synthétisées
régulièrement. S’il existe certaines normes en matière de rapports financiers ou de gestion,
il appartient cependant à chaque entreprise de les compléter en fonction de ses propres
besoins en matières de :
◦ Situation financière
◦ Résultat des opérations
◦ Contrôle du crédit
◦ Niveaux de stocks et d’encours
◦ Cout de revient
◦ Etc.
(d) Le manuel des procédures L’ensemble de ces procédures doit être regroupé dans un
manuel afin d’en faciliter la conservation et la consultation par les personnes chargées de
les appliquer ou d’en vérifier l’application. C’est un document décrivant les procédures et
l’organisation comptable, il est établi par les entreprises pour faciliter la compréhension
du système de traitement et de la réalisation des contrôles.
3. Système de preuves
Un système de preuves est établi, en partie, par la répartition des fonctions qui assure un
contrôle réciproque des taches. Un aspect du contrôle réciproque consiste :

◦ à remplacer les employés pendant leur congé annuel ; il faut être conscient que des détour-
nements peuvent être commis par des employés qui ne prennent pas de vacances,
◦ ou à assurer une rotation régulière du personnel parmi les différents services ou à l’intérieur
d’un même service.
(a) Organisation de la comptabilité La comptabilité doit être organisée de façon à fournir

les preuves de la validité des enregistrements :
◦ Comptes généraux pour toutes les catégories d’actifs,
◦ Comptes établis par une personne indépendante de la garde des actifs et à partir
d’informations provenant d’une autre source,
◦ Contrôle physique et rapprochement régulier des comptes.
(b) Moyens d’informatiques
Le système de traitement et de production de l’information doit être conçu de façon
rigoureuse : il convient de rappeler que, quelle que soit la fiabilité du matériel, l’ordinateur
n’exécute jamais que ce pourquoi il a été prévu.
(c) renumérotation et contrôle des séquences
La renumérotation des documents, ou leur numérotation dès réciproque (pour les docu-
ments en provenance des tiers) est le meilleur moyen pour suivre leur utilisation et leur
enregistrement. Des contrôles (automatisés ou non) doivent permettre de détecter les trous
se séquences.
(d) Contrôle des totaux
L’addition de certaines données contenues dans les documents préalablement à leur enre-
gistrement permet de vérifier a posteriori que tous ont été correctement traités.
(e) Rapprochements
Le rapprochement entre deux chiffres obtenus de façon indépendantes, ou entre un chiffre
et sa source, ou avec des normes préétablies, est l’un des contrôles les plus efficaces pour
détecter a postériori les erreurs auraient ou se produire malgré les sécurités et les contrôles
préétablis au traitement.
(f) Documentation des contrôles
Sans la description complète et précise des opérations réalisées un document, les anomalies
suivantes pourraient se produire ;
◦ Omission de contrôle prévu par la procédure,
◦ Duplication des contrôles,
◦ Omission ou duplication d’enregistrement.

(g) Classement des documents Un système de classement approprié doit être mis en place
de façon à faciliter les recherches permettent de justifier les opérations. Il convient éga-
lement de rappeler que l’entreprise est tenue de conserver la preuve de sa comptabilité
pendant une durée fixée par la loi. Le classement est donc un élément important du
contrôle interne : C’est la mémoire de l’entreprise.
4. Moyens matériels de protection

Murs, portes, barrières, coffres, chambres forte, accès protégés par système de badges, etc.
constituent des moyens directs de protection contre le vol, la perte,. . . . Est directement visée,
au travers de ces moyens, la protection des actifs tels que stocks, matériels, espèces, . . . . Il ne
faut toutefois pas négliger les moyens permettant de restreindre l’accès :
◦ Aux actifs incorporels (know-how, logiciels,. . ..),
◦ Aux documents permettant de générer certaines opérations (avoirs chèques, traites,. . .),
◦ Aux fichiers (informatiques ou non)
◦ Aux salles informatiques.
5. Personnel
Sans un personnel qualifié (c’est-à-dire ayant la compétence et la formation correspondant aux
tâches qui lui sont confiées) et consciencieux, tout système est voué à l’échec. La fiabilité du
contrôle interne est donc dépendante de la qualité des personnes qui le font fonctionner et des
mesures prévues pour assurer cette qualité. Ces mesures concernent :
- Les procédures de recrutement,
6. La supervision
Aucune système ne peut s’auto contrôler totalement. Il est donc nécessaire de mettre en place
une procédure de supervision qui donne l’assurance que les contrôles mis en place :
− Fonctionnent régulièrement et sans anomalies
→
− Sont adaptés aux besoins,
→
− Ne nécessitent pas de modification.
→
La supervision est assurée par différents organes, selon la taille de l’entreprise :
− Dans la plupart des entreprises, le premier niveau de supervision est assuré par les chefs
→
de services,
− Dans les grandes entreprises, les services de contrôle de gestion et l’audit interne sont
→
chargés de s’assurer, pour les uns, que les objectifs définis, par la direction sont atteints
et, pour les autres, que les procédures de contrôle interne sont efficaces et appliquées,
− Dans la petite entreprise, la supervision est assurée par le chef d’entreprise lui-même.
→

1.2. LA REVUE DE LITTÉRATURE
1.2 la Revue de littérature
1.2.1 Les motifs de création de la fonction d’audit interne

Il y ‘ a plusieurs courant théorique qui explique les raisons de la création de la fonction d’audit interne,
parmi lesquels on cite : la théorie des couts de transaction, la théorie de l’agence et de gouvernance
de l’entreprise
◦ La théorie des couts de transaction :
Lorsque l’on cherche à utiliser la théorie des couts de transaction, il ne faut jamais oublier deux
choses : la premier est ce que son objet concerne les transactions c’est donc l’unité d’analyse a
laquelle il faut toujours se référer en dernier instance, la deuxième es que l’on recherche le mode
de gouvernance qui permet de minimiser les couts de transaction pour une tache donnée. Les
modes de gouvernance sont : le marché, le contrat ou forme hybride et le bureau privé ou public
chargé d’une tache de réglementation. Dans le cadre de notre recherche, on va se concentrer sur
le marché puisqu’il est un espace sur lequel les entreprises s’affrontent pour obtenir des clients
ou des ressources. Pour les théoriciens des coûts de transaction, l’entreprise contrairement au
marché, apparaît comme le mode d’organisation qui permet de réaliser des économies sur les
coûts de transaction. En effet, « ce qui distingue les entreprises des marchés, c’est la capacité
qu’ont les entreprises à internaliser certaines transactions et à les réaliser à un coût moindre
que si elles avaient dû se dérouler sur les marchés » A cet effet, les dirigeants des grandes
sociétés et des PME, PMI ont décidé de créer un service d’audit interne au sein de l’entreprise
afin d’internaliser l’essentiel de travaux d’audit légal ; il s’agissait là de réduire les honoraires
de l’auditeur légal jugés élevés dans le cadre de la réduction des coûts de transaction
◦ La théorie de l’agence et de la gouvernance de l’entreprise :
On attribue la paternité de la théorie de l’agence à Jensen et Meckling (1976). Dans leur ar-
ticle fondateur, ces deux auteurs définissent l’entreprise comme un nœud de contrat entre les
dirigeants et ses parties prenantes mais ils centrent leur analyse sur les relations actionnaires
dirigeants. L’agence, sujet de la théorie portant cette appellation, consiste à déléguer la gestion
des propres biens et intérêts des propriétaires de l’entreprise ou d’une personne à une tierce
personne et de s’assurer que cette dernière agit bien dans l’intérêt des propriétaires. En l’oc-
currence, les actionnaires apportent les capitaux et octroient aux dirigeants un mandat pour
qu’ils gèrent au mieux l’entreprise (c’est à dire qu’ils essaient de maximiser la performance de
l’entreprise). La personne qui délègue à une autre le droit de décider à sa place est appelée
le principal ou le mandant et celui qui agira au nom du principal est dénommé l’agent ou le
mandataire. Dans cette perspective, la relation contractuelle lie le propriétaire dénommé prin-
cipal au dirigeant de l’entreprise appelé agent. Cette séparation propriété/gestion-décision peut

générer deux problèmes en raison de :

,→ Les divergences d’intérêt :
Le dirigeant cherche son avantage personnel surtout lorsqu’il est géographiquement éloigné des
actionnaires, cette position peut offrir aux dirigeants l’opportunité de commettre des malver-
sations au détriment de l’intérêt des actionnaires. Cette divergence d’intérêts peut amener des
conflits qui représentent des couts pour l’entreprise.
,→ Les difficultés pour les actionnaires (principaux) de contrôler les contrôleurs (les
dirigeants) :
Dans ce cas-là, l’audit interne se révèle comme le meilleur mécanisme de contrôle et de sur-
veillance du comportement de l’agent en faveur des propriétaires. Depuis quelques années, la
théorie de l’agence a mis l’accent sur l’importance de la fonction d’audit interne en tant qu’un
mécanisme de gouvernance de l’entreprise qui cherche à régler les conflits d’intérêts entre le
principal et l’agent dus au déséquilibre informationnel (asymétrie d’information.
1.2.2 le rattachement de la fonction d’audit interne

Le rattachement de la fonction d’audit interne au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise est
la règle générale pour assurer, d’une part, son indépendance et son autonomie à l’égard de la fonc-
tion auditée, et d’autre part, d’avoir une liberté de son opinion. E. BARBIER affirme que « Le
rattachement de la fonction d’audit interne peut paraître un facteur déterminant pour le succès de
sa mission. Il est logique et souhaitable d’apporter à l’audit tout le poids que peut lui conférer un
rattachement au niveau hiérarchique le plus élevé : président ou directeur général. Cela contribue
à assurer son indépendance vis-à-vis des autres directions en même temps que son interdépendance
avec elles, cela confirmera son caractère pluridisciplinaire et cela donnera du poids à ses recomman-
dations. Par ailleurs, l’indépendance de l’audit interne est prévue par la norme d’audit n°1110 qui
stipule que le responsable de l’audit interne doit relever d’un niveau hiérarchique permettant aux
auditeurs internes d’exercer leurs responsabilités. Selon la norme n°1110. A11 : l’audit interne ne doit
subir aucune ingérence lors de la définition de son champ d’interventions, de la réalisation du travail
et de la communication des résultats. La fonction d’audit interne saurait être conforme à cette norme
que si elle est rattachée à la direction générale ou une direction opérationnelle ou bien le conseil
d’administration ou le comité d’audit.
1.2.2.1 Le rattachement du service d’audit interne à la direction générale :
Ce type de rattachement permet d’avoir une proximité relationnelle entre la fonction d’audit interne et
la direction générale, ce qui va faciliter la tâche principale de l’audit interne d’apporter une assistance

au management, dialogué avec la direction générale et tous les échelons hiérarchiques. De plus, il a été
constaté que les attentes de la haute direction ont une influence significative sur l’audit interne et que
l’audit interne, en général, est en mesure de répondre à la plupart de ses attentes. L’inconvénient de
ce rattachement réside dans le fait qu’il peut y avoir une collusion entre l’audit interne et la direction
générale au détriment de l’intérêt des actionnaires.
1.2.2.2 Le rattachement à une direction opérationnelle
Ce type de rattachement est le moins intéressant par rapport aux deux rattachements précédents, il
s’agit de placer le service d’audit interne sous l’autorité d’une direction opérationnelle généralement
la direction administrative et financière. Il est à noter que la ligne hiérarchique fonctionnelle pour
l’audit interne est la source ultime de son indépendance et son autorité. Il est important de noter
également qu’un tel rattachement menace l’indépendance et l’objectivité de l’audit interne même si
la charte spécifie que l’audit interne intervient dans tous les domaines. Par contre, ce rattachement
présent un avantage d’un meilleur suivi technique de la direction opérationnelle à laquelle est rattaché
l’audit interne.
1.2.2.3 Le rattachement au conseil d’administration ou au comité d’audit :
Le service ou la direction de l’audit interne peut être hiérarchiquement rattaché au conseil d’adminis-
tration ou au comité d’audit. Ce comité est relié au conseil dont il a une mission de coordination et
contrôle au-dessus de la structure de l’audit interne constitué en son sein. Ce type de rattachement
permet de réduire l’asymétrie d’information pouvant exister ente l’agent (dirigeant) et le principal
(l’actionnaire) tout en assurant le conseil d’administration que les informations émanant de la direc-
tion générale sont fiables. En outre, dans certains cas, l’auditeur interne se sent inhibé d’être franc
sur les faiblesses significatives de la direction générale1, cela souligne l’importance de ce rattachement
du fait qu’il ouvre des lignes de communication directes entre les auditeurs internes et le conseil d’ad-
ministration ou le comité d’audit afin d’aborder avec liberté les risques significatifs pouvant entraver
l’atteinte des objectifs. En effet, ce rattachement est le meilleur moyen pour garantir l’indépendance
de la fonction d’audit interne par rapport au management de l’organisation.
Remarque : Le rattachement au conseil d’administration ou au comité d’audit n’exclut pas que

l’audit interne dialogue avec la direction générale et les échelons hiérarchiques.

Chapitre 2
Contextualisation de l’étude
CHAPITRE 2. CONTEXTUALISATION DE L’ÉTUDE 30

Introduction
Le secteur de l’immobilier a connu une croissance spectaculaire depuis quelques années avec des
tendances spéculatives très importantes. Dans les villes marocaines, plusieurs centaines de dossiers
sont en cours d’instruction. Les surliquidités des banques, les facilitées accordées aux promoteurs
et aux particuliers, le transfert des marocains résidant à l’étranger et le programme national pour
la construction de logements sociaux sont autant de facteurs qui concourent à ce boom immobilier,
attisés par une forte demande de la part de la jet-set étrangère mais aussi de la part des citoyens
marocains de toute classe sociale.
Cette clientèle, marché de cette activité, a beaucoup profité de la généralisation du crédit logement
à toutes la banques ce qui a permis entre autres, la baisse du taux d’intérêt et l’allongement de la
durée des crédits, parallèlement à la baisse du coût de revient des logements économiques due à al
conjugaison des exonérations fiscales accordées par l’Etat avec l’effort de productivité des opérateurs.
Au Maroc, le secteur de l’immobilier est ouvert à tout genre d’opérateurs particuliers et promoteurs,
privés et publics tous tournés vers un objectif essentiel qui est de répondre à toutes les demandes et
de vendre le rêve en rendant le logement accessible à tout un chacun. Ceci suppose de se livrer à une
concurrence acharnée à la quête d’opportunités ce qui est au profit du consommateur final. Parmi les
plus importants promoteurs marocains on peut citer le groupe ADDOHA et le groupe AL OMRANE
Holding (ex ERAC).Ces opérateurs ont pris partie dans l’accélération vertigineuse des travaux de
construction et d’aménagement tirant profit du potentiel de croissance du marché.
Pour pouvoir livrer des dizaines de projets de grande envergure chaque année, le promoteur en
question doit disposer d’une structure bien organisée permettant la maîtrise des opérations et des
flux et permettant le développement d’avantages compétitifs importants. La gestion d’une entreprise
de grande taille a toujours été pour moi le sujet de plusieurs questionnement et c’est ce qui justifie
mon choix de passer le stage d’option au sein de la société AL OMRANE Marrakech. Dès les premiers
jours, tout mon intérêt a été tourné vers la section « Vente aux Clients » qui est le front office de la

2.1. PRÉSENTATION DU GROUPE AL OMRANE
structure par le service commercial mais surtout qui constitue l’essence même de l’activité à travers
la complexité de son fonctionnement et ses aléas juridiques. Cette section assure l’encaissement du
chiffre d’affaires qui en général se fait par plusieurs versements selon la nature et le prix de vente du
produit.
Pour ce faire, le groupe AL OMRANE a mis en place une procédure qui permet de maîtriser au
mieux l’encaissement du chiffre d’affaires sans pour autant avoir une entité d’audit interne qui soit
chargée de l’application de cette procédure. Vue que mon stage doit rejoindre ma spécialité qui est
la « Finance d’Entreprise », il m’a été assignée de le passer au sein du service « Comptabilité et
Contrôle de Gestion ». Durant les premiers jours de familiarisation avec le métier de la société, une
question me venait à l’esprit à chaque fois que j’effectuais un travail qui est tout simplement comment
fait-on pour maîtriser tout ceci ? En d’autres termes, vu la taille de la structure et la multitude de
ses produits, à quel degré la procédure de la section « Vente aux Clients » permet-elle de maîtriser
les flux et d’assurer le suivi des situations des comptes clients ?
La réponse à cette question ne peut se faire qu’à travers le contrôle interne de cette section et
l’appréhension des éléments de force de la procédure mais surtout de ses faiblesses, qui constituent
des manques à gagner pour l’entreprise d’où le besoin pressant de les combler, suivant le plan suivant.
2.1 Présentation du groupe AL OMRANE

2.1.0.1 Présentation du groupe
Grande entreprise nationale chargée de la mise en oeuvre de la politique de l’Etat dans le secteur de
l’habitat, le Groupe Al Omrane est doté des capacités et attributions qui lui confèrent cette dimension
et lui permettent de relever les défis qui se posent dans ce secteur en terme de résorption de l’habitat
insalubre, et du déficit en logements.
Né de la fusion, dans une première phase en 2004, de l’ANHI (Agence Nationale de lutte contre
l’Habitat Insalubre), la société ATTACHAROUK (Société d’aménagement, de construction et de
promotion immobilière) et la SNEC (Société Nationale d’Équipement et de Construction), donnant
naissance au Holding d’Aménagement Al Omrane et de la transformation des ERAC en sociétés
régionales filiales dans une seconde phase, le Groupe Al Omrane peut se prévaloir aujourd’hui de
structures jeunes et performantes ainsi que l’expertise et du savoir-faire accumulés durant plus de
trois décennies.
Né avec l’avènement de la société du savoir et de l’information, le Groupe Al Omrane met en oeuvre

les principes et concepts de transversalité, créateurs de valeur et de savoir-faire, à travers un nouveau

type de relations qu’il a instaurées à travers le Partenariat Public - Privé.
La démarche du Groupe recherche l’efficacité, la qualité et le résultat et s’inscrit dans le projet de

société pour le Maroc moderne et les principes de déconcentration, de participation et de proximité
qui le fondent et auquel Al Omrane adhère d’emblée.
Le partenariat engagé par Al Omrane ne se limite pas à mobiliser des moyens humains, techniques
et financiers, mais met à contribution les savoir-faire des partenaires en les engageant dans le champ
du co-développement.
Inscrit dans les missions du Groupe en tant qu’instrument de mise en oeuvre, le partenariat est un
outil de gestion qui permet d’anticiper les risques, de renforcer la crédibilité et la confiance et de
favoriser l’investissement.
Cette démarche et les implications qu’elle engendre, font aujourd’hui d’Al Omrane une grande en-
treprise socialement responsable et citoyenne.
Assumant des missions stratégiques, le Groupe Al Omrane est, plus que jamais, le pilier du déve-
loppement urbain et la figure de proue du renouveau du cadre bâti et d’une meilleure qualité de vie
pour les citoyens.
2.1.1 La gouvernance du groupe et ses objectifs :

2.1.1.1 La gouvernance du groupe :
La configuration du Groupe Al Omrane est constituée, à l’instar d’autres groupes, d’une société mère
et de sociétés filiales, ainsi que des prises de participations dans des entreprises ayant un objet entrant
dans le cadre de ses activités. Ainsi, le Groupe Al Omrane est formé de :
– Une société Holding au niveau central (société mère) ayant des missions de développement straté-
giques. IL s’agit notamment de la mobilisation des ressources financières, la constitution de réserves
foncières stratégiques, la définition et harmonisation des normes, procédures et règles de gestion ainsi
que le contrôle des sociétés filiales.
– Des sociétés filiales au niveau régional assurant des missions à caractère opérationnel. Elles réalisent
des opérations pour leur propre compte ou pour le compte de mandants ou en partenariat avec
les promoteurs immobiliers privés. Leur intervention est composée de trois types d’opérations : -
Opérations propres, - Opérations à réaliser en maîtrise d’ouvrage déléguée pour le compte du Holding,
de l’Etat et des Collectivités Locales, - Opérations en partenariat avec le privé.

– Des sociétés filiales dédiées aux projets compte tenu de leur complexité de réalisation. Ces projets
sont de deux types : - Projets d’envergure, - Projets métiers spécifiques.
– Des participations dans des sociétés entrant par leur objet dans le cadre des activités du Holding.
Le réseau du groupe est constitué de :
— • Al Omrane Agadir
— • Al Omrane Al Boughaz
— • Al Omrane Casablanca
— • Al Omrane Meknès
— • Al Omrane Marrakech
— • Al Omrane Oujda
— • Al Omrane Tamesna
— • Al Omrane Al Janoub
— • Al Omrane Fès
— • Al Omrane Rabat
2.1.1.2 Les objectifs annoncés :
La mise en place de la société consolidée Al Omrane permettra de :

— • Optimiser les moyens et les structures
— • Rationaliser la gestion ;
— • Développer de nouvelles synergies ;
— • Renforcer le pouvoir de négociation
— • Mobiliser des financements plus importants ;
— • Accroître les capacités d’intervention ;
— • Assurer une meilleure couverture territoriale ;
— • Capitaliser les expériences et le savoir-faire ;
Al Omrane assurera d’autres missions en tant qu’organisme central :
— • La mobilisation des ressources financières et foncières
— • La gestion de la trésorerie de groupe
— • L’harmonisation des règles et des procédures
— • Le développement des missions de maîtrise d’ouvrage

Dans ce cadre les ERAC, devenus filiales du groupe, auront pour mission, la réalisation des pro-
grammes de maîtrise d’ouvrage directe ou pour le compte de la société holding.
Un processus mobilisant : Pour atteindre l’objectif de production annuelle de 100 000 logements
à faible valeur d’investissement total et l’éradication totale des bidonvilles, des synergies devront être
développées avec :
1. Les collectivités locales pour les responsabiliser en matière de contrôle des habitats non régle-
mentaires ;
2. La mobilisation des réserves foncières de l’Etat ;
3. La mobilisation de ressources financières plus importantes des banques, de l’Etat, et autres
bailleurs de fonds et réduire endettement endémique des ERAC ;
4. Le développement de synergies avec le secteur privé pour la construction de logements à faible
valeur d’investissement accessible à des ménages ayant un revenu ne dépassant pas 1,5 SMIG ;
5. Clarifier les rôles des acteurs :
(a) L’Etat et les collectivités locales mobilisent le foncier et les financements du hors-site
(voiries, drainage,. . .)
(b) Le groupe AL OMRANE et ses filiales assurent la viabilisation des sites (construction des
voiries, réseaux d’eau, assainissement et électricité,.. et commercialisation)
(c) Les opérateurs privés assurent les constructions des logements sur les sites viabilisés.
2.1.2 Charte Du Comite D’Audit

2.1.2.1 Préambule
Le Comité d’Audit est un organe émanant du Conseil d’Administration de la société Al Omrane

Marrakech - Safi.
Le Comité d’Audit de la société Al Omrane Marrakech - Safi a été institué par son Conseil d’Admi-
nistration lors de sa réunion du 16 Octobre 2007.
La première Charte du Comité d’Audit a été adoptée par le Conseil d’Administration de la société
Al Omrane Marrakech - Safi en date du 16 Octobre 2007.
La Convention de contrôle signée entre le Holding Al Omrane et la société Al Omrane Marrakech -

Safi en conformité avec la loi 69-00, a institué le Comité d’Audit.
Le Comité d’Audit revoit périodiquement sa Charte et propose, le cas échéant, au Conseil d’Admi-
nistration d’approuver les adaptations qu’il juge souhaitables.

La charte du Comité d’Audit de la société Al Omrane Marrakech - Safi décrit les règles de fonc-
tionnement et les attributions et missions que lui a fixées le Conseil d’Administration à travers la
convention de contrôle. Elle intègre également les principes de Gouvernance d’Entreprise que la so-
ciété Al Omrane Marrakech - Safi a décidé de mettre en œuvre.
Le Comité d’Audit est chargé d’apporter son assistance au Conseil d’Administration notamment, en
ce qui concerne la fiabilité de l’information financière et l’appréciation des risques encourus par la
société Al Omrane, et ce, en conformité avec la loi 69-00 relative au Contrôle Financier de l’État sur
les Entreprises Publiques et autres organismes et aussi en conformité avec la Convention de contrôle
signée entre le Holding Al Omrane et la société Al Omrane Marrakech - Safi.
2.1.2.2 Textes de référence
La présente charte définit la composition, les missions, le fonctionnement du Comité d’audit, ainsi
que les responsabilités et devoirs des membres le composant. Elle est établie en application de :
◦ La loi 69-00 relative au contrôle financier de l’État sur les entreprises publiques et autres
organismes.
◦ De la convention de contrôle signée entre le Holding Al Omrane et la société Al Omrane
Marrakech - Safi.
◦ La loi n° 17-95 relative aux Sociétés Anonymes, telle que modifiée et complétée par la loi n°
78-12 et 20-05.
◦ Code Marocain de bonnes pratiques de Gouvernance des EEP entré en vigueur en mars 2012 par
la circulaire du Chef du Gouvernement n° 03/2012 du 19/03/2012, relative à la Gouvernance
des Établissements et Entreprises Publics
◦ La circulaire de Monsieur le Chef du Gouvernement n° 03/2012 du 19 mars 2012 relative à la
Gouvernance des établissements et entreprises publics.
◦ La circulaire du Ministre de l’Économie, des Finances et de la Réforme de l’Administration
Publique n° D1037/2019 du 02 mai 2019 relative à la Gouvernance des Établissements et
Entreprises Publics.
2.1.2.3 Missions et attributions du Comité d’Audit
Le Comité d’Audit a pour missions d’assurer :

— • Le suivi du processus d’élaboration de l’information financière ;
— • L’appréciation de l’efficacité des systèmes mis en place pour identifier, évaluer, gérer et contrô-
ler les risques financiers et non financiers ;

— • Le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de management des risques de la

société Al Omrane Marrakech - Safi.
— • La mise en place de systèmes appropriés de gestion et de contrôle des risques et de proposer
des options possibles afin d’atténuer les risques majeurs ;
— • L’examen des procédures relatives à la détection des fraudes en s’assurant que toutes ces
procédures sont mises en place, afin que le personnel puisse faire part, de manière confidentielle
et probante, de ses préoccupations vis-à-vis d’éventuelles irrégularités en matière de contrôle,
de reporting financier et de tout autre domaine.
— • L’approbation du plan d’audit annuel et/ou pluri annuel de la société Al Omrane Marrakech
- Safi, fondé sur une approche par les risques ;
— • Le suivi du contrôle légal des comptes sociaux annuels et des comptes consolidés, y compris
le suivi des questions et recommandations formulées par le Commissaire aux Comptes ;
— • Le Suivi des recommandations et des plans d’actions correctifs de l’ensemble des organes de
Contrôles internes et externes de la société ;
— • La formation des membres du Comité d’Audit à l’exercice de leurs responsabilités.
Le Comité doit être informé des réclamations majeures tout en indiquant la nature et le nombre total
de ces réclamations et les procédures suivies pour les traiter et les résoudre. Le Conseil d’Adminis-
tration peut saisir le Comité d’Audit pour la réalisation de missions spécifiques.
Le Comité d’Audit rend compte régulièrement au Conseil d’Administration de l’exercice de ses mis-
sions. Il rend également compte des résultats de la mission de certification des comptes, de la manière
dont cette mission a contribué à l’intégrité de l’information financière et du rôle qu’il a joué dans ce
processus. Il l’informe sans délai de toute difficulté rencontrée.
Le Comité d’Audit présente annuellement au Conseil d’Administration son rapport d’activité.
2.1.2.4 Composition et fonctionnement
1. Membres et nomination
Les membres du Comité d’Audit de la société Al Omrane Marrakech - Safi sont nommés par
son Conseil d’Administration.
Le Comité d’Audit est composé de deux à quatre membres nommés par le Conseil d’Administra-
tion parmi les Administrateurs de la société ou leurs mandataires, dont un membre indépendant
(Administrateur indépendant, le cas échéant), ainsi que du Commissaire du Gouvernement.
Le choix des membres du Comité doit se faire en fonction de leur qualification, et de leur com-
pétence, notamment dans les domaines financier, comptable et d’audit. Les critères présidant

au choix de ces membres doivent prendre en considération :

✓ La diversité des compétences et des organismes d’appartenance de ces membres ;
✓ L’indépendance.
Les membres du Comité sont nommés en dehors des membres dirigeants siégeant au Conseil
d’Administration et du personnel de la société Al Omrane Marrakech - Safi.
Les membres sont désignés à titre personnel et ne peuvent se faire représenter que par un
représentant dûment désigné.
Le Président du Comité d’Audit est désigné par le Conseil d’Administration, si celui-ci ne
peut être présent lors d’une réunion du comité, les membres présents désignent l’un d’eux
pour présider la séance du Comité d’Audit. Le Comité d’Audit de la Société AL OMRANE
MARRAKECH - SAFI est composé de :
◦ Président : XXXXXXXXXXX
◦ Membre : Administrateur MEF
◦ Membre : Commissaire du Gouvernement.
Le Secrétariat du Comité d’Audit est assuré par le chargé du contrôle interne et de la gestion
des risques de la société Al Omrane Marrakech - Safi.
Le secrétariat du Comité est chargé de :
◦ La préparation du suivi des réunions du Comité (y compris l’établissement des procès-
verbaux des réunions et des d’Administration) ;
◦ La coordination des travaux du Comité ;
◦ Le suivi de l’exécution des décisions du Comité ;
◦ La gestion administrative des dossiers du Comité (la préparation et le suivi des correspon-
dances, l’archivage...).
2. Responsabilité du Comité
Le Comité d’Audit accomplit ses missions sous la responsabilité du Conseil d’Administration
et a une obligation de lui rendre compte. Le Comité d’Audit doit alerter le Conseil d’Admi-
nistration de la société dès qu’il a connaissance d’un risque majeur pouvant entraver le bon
fonctionnement de la société.
3. Durée du mandat des membres du Comité
La durée du mandat des membres du Comité est celle de leur mandat en tant que membre du
Conseil d’Administration. Au cas où le membre du comité n’a pas la qualité d’administrateur,
sa durée du mandat est fixée par le Conseil d’Administration lors de sa désignation. Le membre
indépendant du comité, lorsqu’il n’a pas la qualité d’administrateur, est nommé pour une durée
de 4 ans renouvelable une seule fois par décision du Conseil d’Administration.

4. Pouvoirs du Comité
Le Comité a autorité pour obtenir toute information, note et analyse sur la société Al Omrane
Marrakech - Safi qu’il juge nécessaire à l’exécution de sa mission de la part des dirigeants et de
leurs collaborateurs.
Il dispose également de la faculté de prendre tout contact et d’organiser toute réunion avec les
dirigeants de société Al Omrane Marrakech - Safi, ainsi qu’avec le Commissaire aux Comptes
de la société.
Le Comité a le pouvoir de procéder ou faire procéder par la Direction Générale à toute inves-
tigation ou de lui demander la réalisation de toute mission d’audit sur tout sujet relevant de
ses attributions, après concertation avec la Direction de l’Audit interne et du Management des
Risques du Holding Al Omrane. Le Comité a compétence pour demander tout conseil ou avis
auprès de tout consultant ou expert indépendant, s’il l’estime nécessaire.
Seuls les membres du Comité prennent part aux délibérations de celui-ci.
5. Réunions
Le Comité a la faculté de faire participer les consultants ou experts choisis à ses réunions. Il
peut également décider d’inviter, toute personne de son choix à ses réunions. Le Comité d’Audit
se réunit au moins trois fois par an sur convocation de son Président, lequel a la possibilité
d’organiser toute réunion supplémentaire si les circonstances le nécessitent.
Les réunions du Comité d’Audit sont présidées par le Président du Comité d’Audit. Le Comité
d’Audit se réunit également à tout moment à la demande de la majorité de ses membres ou à
la demande du Président du Conseil d’Administration ou de la Direction Générale de la société
Al Omrane Marrakech - Safi.
Le Comité d’Audit peut également se réunir à la demande du Commissaire Aux Comptes de
la société Al Omrane Marrakech - Safi si une situation exceptionnelle l’exige.
Les réunions ont lieu en tout endroit indiqué dans la convocation transmise, par tout moyen,
par le Président ou, en son nom, par toute personne qu’il désignera.
L’avis de convocation pour chaque réunion est communiqué à chaque membre au moins Quinze
jours ouvrables avant la tenue de la réunion, et une copie est envoyée au Directeur Général
de la société Al Omrane Marrakech - Safi et au Directeur de l’Audit Interne et du Management
des Risques du Holding Al Omrane.
Le Président du Comité d’Audit établit pour chaque réunion un ordre du jour communiqué
Quinze jours ouvrables à l’avance à chaque membre du Comité, au secrétaire du Comité, et
au Directeur Général de la société Al Omrane Marrakech - Safi.
Les documents relatifs aux points de l’ordre du jour de la réunion doivent être transmis aux
membres du Comité dans un délai de Huit jours ouvrables avant la tenue de la réunion.

Le Comité d’Audit peut être convoqué par son Président en urgence dans un délai ne dépassant
pas Cinq jours ouvrables, lorsqu’une situation exceptionnelle se présente.
Dans ce cas, la transmission de l’avis de convocation peut se faire par toute voie de communi-
cation.
Les membres du Comité, ou leurs représentants, assistent à toutes les réunions, étant précisé
qu’ils ont la possibilité d’y participer, en cas d’empêchement, par tout moyen de télécommuni-
cation notamment par visio-conférence.
Les membres du Comité, ou leurs représentants, peuvent participer aux réunions par conférence
téléphonique ou visio-conférence.
Dans le cadre de ses travaux, le Comité peut également se réunir, à huis clos, en dehors de la
présence du Directeur Général de la société Al Omrane Marrakech - Safi, avec le Directeur de
l’Audit Interne et du Management des Risques du Holding Al Omrane, le Commissaire Aux
Comptes.
À chaque séance peuvent être présents, en plus des membres du Comité d’Audit, les responsables
suivants :
◦ Le Directeur Général
◦ Le Directeur Général-Adjoint.
◦ Le Directeur de l’Audit Interne et de Management des Risques du Holding Al Omrane.
◦ Le Chef de la Division de l’Audit Interne du Holding Al Omrane.
◦ Le Chef de la Division du Management des Risques du Holding Al Omrane.
◦ Le Directeur Financier et comptable de la société.
◦ Le chargé du Contrôleur Interne et de la gestion des risques.
◦ Le Commissaire Aux Comptes.
Et en fonction des points à débattre prévus à l’ordre du jour :
◦ Le Directeur Commercial et Marketing.
◦ Le Directeur Technique.
◦ Les Directeurs d’Agences.
Et toute personne dont la présence est jugée utile pour la tenue de la réunion du Comité
d’Audit. Le procès-verbal définitif de chaque réunion est établi par le Secrétariat du Comité
d’audit sous l’autorité du Président du Comité et transmis dans un délai de Quarante jours
ouvrables aux membres du Comité.
Un projet de procès-verbal du Comité d’Audit est établi par le Secrétaire dans un délai ne
dépassant pas Trente jours ouvrables et transmis aux membres du Comité d’Audit pour
revue ou tout éventuelle observation, avant de leur être transmis définitivement.

Les membres du Comité d’Audit ont un délai de Dix jours ouvrables pour présenter au
secrétariat du Comité d’Audit leurs observations, passé ce délai, la version définitive du procès-
verbal est transmise au Président du Comité d’Audit.
Le secrétaire du Comité d’Audit dispose de Cinq jours ouvrables pour la prise en charge des
remarques qui lui sont transmises au niveau de la version définitive du procès-verbal.
Le procès-verbal est signé conjointement par tous les membres du Comité d’Audit.
Une fois que le procès-verbal est signé, une copie est transmise par le secrétaire du Comité, aux
membres du Comité d’Audit et au Directeur de l’Audit Interne et du Management des Risques
du Holding Al Omrane.
6. Confidentialité
Les membres du Comité d’Audit, ou leurs représentants, s’engagent à garder strictement confi-
dentielles toutes les informations reçues dans le cadre de leurs fonctions, excepté à l’égard des
membres du Conseil d’Administration.
Toutes les personnes présentes sont également tenues au respect de la confidentialité de la
réunion du Comité d’Audit.
7. Quorum
La présence de la majorité des membres du comité d’audit, ou de leurs représentants, est requise
pour former quorum.
Les décisions du Comité d’Audit sont prises à la majorité des voix. En cas de partage des voix,
la voix du Président du Comité d’audit est prépondérante.
8. Assiduité des membres
Les membres du Comité, ou leurs représentants, ne peuvent s’absenter plus d’une fois au cours
du même exercice. En cas d’absences répétées, le Conseil d’Administration est informé pour
prendre les diligences nécessaires pour la désignation éventuelle d’un nouveau membre.
2.1.2.5 Relation de la Direction de l’Audit Interne et du Management des Risques du

Holding Al Omrane avec le Comité d’audit
La Direction de l’Audit Interne et du Management des Risques élabore, par une approche basée sur
les risques, le plan d’audit annuel ou pluriannuel de la société Al Omrane Marrakech - Safi.
La Direction de l’Audit Interne et du Management des Risques réalise le plan d’audit approuvé par
le Comité d’Audit de la société et élabore le rapport annuel d’audit interne.
La Direction de l’Audit Interne et du Management des Risques présente une synthèse du rapport
annuel au Comité d’Audit.

La Direction de l’Audit Interne et de Management des Risques présente annuellement la cartographie

2.1.2.6 Évaluation du Comité d’Audit
En conformité avec les bonnes pratiques de Gouvernance d’Entreprise, le Comité d’Audit peut faire
l’objet d’une auto-évaluation annuelle et d’une évaluation externe tous les deux ans.
Cette évaluation peut être confiée à un Cabinet externe après accord préalable du Conseil d’Admi-
nistration de la société.
Les résultats de ces évaluations sont présentés au Conseil d’Administration de la société Al Omrane
Marrakech - Safi et devraient être traduits par des plans d’actions d’amélioration visant, entre autres,
la révision de la composition, de l’organisation du Comité et de son fonctionnement.
L’évaluation du Comité peut porter sur les aspects suivants :

◦ Le rôle et responsabilité du Comité d’Audit.
◦ L’efficacité des réunions du Comité.
◦ La relation du Comité avec le Conseil d’Administration et les autres parties prenantes.
◦ Conflit d’intérêt.
2.1.2.7 Relations avec le Conseil d’Administration
Le Président du Comité d’Audit rend compte de la mission du Comité au moins une fois par an au
Conseil d’Administration de la société Al Omrane Marrakech - Safi.
Le Président du Comité d’Audit présente au Conseil d’Administration le rapport annuel d’activité

du Comité.
Le Président assiste à l’Assemblée Générale Annuelle et au Conseil d’Administration de la société

Al Omrane Marrakech - Safi afin de répondre, le cas échéant, aux questions des membres du Conseil
d’Administration.
2.1.2.8 Date d’effet, révision et mise à jour de la charte
La Charte du Comité d’audit prend effet à compter de la date de son approbation par le Conseil
d’Administration de la société Al Omrane Marrakech - Safi.
La Charte du Comité d’Audit doit faire l’objet d’une révision tous les deux ans ou dès que cela
est nécessaire et devra être présentée à l’ordre du jour du Comité d’Audit pour une éventuelle mise

à jour. Toute modification apportée à la présente charte doit être approuvée préalablement par le
Conseil d’Administration.

Chapitre 3
Vérification empirique
L’audit interne et le contrôle interne jouent un rôle crucial dans la gestion efficace et efficiente d’une
entreprise publique d’aménagement et de construction de bâtiments. Ces fonctions permettent de
s’assurer que les objectifs de l’entreprise sont atteints, que les risques sont identifiés et gérés, que les
normes de conformité sont respectées et que les ressources sont utilisées de manière appropriée.
Dans cette partie empirique, nous allons étudier comment la fonction d’audit interne et de contrôle
interne est mise en œuvre dans société AL OMRANE. Nous allons examiner les processus, les outils et
les méthodologies utilisés par l’équipe d’audit interne et de contrôle interne pour évaluer les risques,
les contrôles et les processus de l’entreprise.
Nous allons également analyser les résultats des audits internes et des évaluations de contrôle interne,
en mettant l’accent sur les recommandations formulées par l’équipe d’audit interne pour améliorer
les processus et renforcer les contrôles de l’entreprise.
Enfin, nous allons évaluer l’efficacité de la fonction d’audit interne et de contrôle interne dans l’entre-
prise en examinant les résultats des audits passés, les taux de conformité aux normes réglementaires
et les niveaux de satisfaction des parties prenantes internes et externes de l’entreprise.
3.1 methodologie de recherche

Après la revue littéraire qui nous a permis d’appréhender les aspects théoriques relatifs à La fonction
de l’audit interne et de contrôle interne, il convient de faire une présentation de différentes démarches
poursuivis pour la réalisation de notre étude
CHAPITRE 3. VÉRIFICATION EMPIRIQUE 44

3.1. METHODOLOGIE DE RECHERCHE
3.1.1 Les outils de collecte de données

Pour réussir au mieux notre analyse sur le processus budgétaire au sein de la société AL OMRANE
nous avons utilisé des outils de collecte de données à savoir l’observation, l’entretien, la revue docu-
mentaire)
◦ La revue documentaire :
L’analyse documentaire a constitué la première étape de notre étude et nous a permis de mieux
enrichir nos connaissances générales sur l’établissement. Cette méthode consiste à l’examen des
documents internes nécessaires à la compréhension la fonction de l’audit interne et de contrôle
interne (Manuel de procédures, organigramme ...) Le recours à cette analyse nous a permis non
seulement de ressortir les points faibles et les points forts d’audit et de contrôle interne mais
aussi de de justifier le besoin d’opter pour d’autres outils de contrôle, dans le but de mieux
répondre aux besoins d’un pilotage rapide et permanent.
◦ L’observation
L’observation est une méthode de collecte de données important pour la fonction de l’audit
interne et de contrôle interne, d’autant plus dans une entreprise comme AL OMRANE Marra-
kech. En observant le méthodes de travail, d’organisation des équipes, les processus adoptés, les
activités et les comportements des employés, l’équipe d’audit interne peut identifier les risques
et les faiblesses du système de contrôle interne de l’entreprise suite à cette observation qui se
fait à l’aide d’un guide d’observation préétabli et adapté aux objectifs de la mission.
◦ l’Entretien
Les études qualitatives utilisent divers types d’entretiens, tels que l’entretien guidé, semi-
structuré et non-directif. L’entretien guidé consiste à poser des questions spécifiques auxquelles
le répondant est censé répondre brièvement, sans suivi de l’enquêteur. Dans l’entretien semi-
structuré, l’enquêteur pose des questions ouvertes sur le sujet et encourage le répondant à
développer ses réponses. Dans l’entretien non-directif, l’enquêteur laisse le répondant s’expri-
mer librement et cherche à comprendre ses pensées et expériences.
Pour notre étude, nous avons choisi un guide d’entretien semi-directif. Nous avons essayé d’éta-
blir une relation de confiance et explorer la pensée de notre répondant, tout en recueilliant
les informations sur les thèmes prédéfinis. Nous avons pris le consentement eclairé de notre
intelocuteur, utilisé un ton calme et posé pour faciliter les réponses tout en assurant la confi-
dentialité des données recueillies et qu’ils ne seront utilisées que pour but de l’étude en cours.
Les entretiens semi-directifs se sont avérés être un outil précieux pour clarifier les perceptions
et concepts que nous souhaitions explorer grâce aux réponses fournies par les répondants.

3.2. RESULTATS
3.2 Resultats
Le contrôle interne est un ensemble de mesures mises en place par une entreprise pour garantir
l’efficacité et l’efficience de ses opérations, la fiabilité de ses informations financières, et la conformité
à la réglementation. L’audit interne est un processus qui permet d’évaluer l’efficacité de ces mesures
de contrôle interne.
Dans ce guide d’entretien, nous allons examiner de plus près comment AL OMRANE Marrakech
utilise le contrôle interne et l’audit interne pour assurer la gestion efficace de ses activités, et garantir
la fiabilité de ses opérations et de ses informations financières. Nous allons également explorer les
différentes parties prenantes impliquées dans le processus de contrôle interne et d’audit interne, et
comment elles collaborent pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
3.2.1 Entretien
Nous avons opté pour un guide d’entretien semi-directif afin de recueillir des informations sur les
thèmes prédéfinis tout en explorant la pensée de notre répondant et établir une relation de confiance.
Avant de débuter l’entretien, nous avons obtenu le consentement éclairé de notre interlocuteur et avons
maintenu un ton calme et posé pour faciliter les réponses, tout en garantissant la confidentialité des
données recueillies qui ne seront utilisées que pour l’étude en cours. Nous avons constaté que les
entretiens semi-directifs étaient un outil précieux pour clarifier les perceptions et les concepts que
nous souhaitions explorer, grâce aux réponses fournies par les répondants. pour ce faire, nous avons
élaboré et utilisé un guide d’entretien qui a était testé et modifié au préalable afin de pouvoir optimiser
son utilisation lors de notre étude.
Questions sur la fonction d’audit interne :

◦ Quel est le rôle de la fonction d’audit interne dans votre entreprise en ce qui concerne le contrôle
interne ?
◦ Comment la fonction d’audit interne travaille-t-elle pour améliorer le système de contrôle interne
de l’entreprise ?
◦ Quels sont les outils et les techniques utilisés par la fonction d’audit interne pour évaluer
l’efficacité du système de contrôle interne ?
◦ Comment la fonction d’audit interne communique-t-elle les résultats de son évaluation du sys-
tème de contrôle interne à la direction de l’entreprise ?
◦ Comment les recommandations de la fonction d’audit interne sont-elles mises en œuvre par
l’entreprise pour améliorer le système de contrôle interne ?

3.2. RESULTATS
Questions sur l’amélioration de la performance de l’entreprise :

◦ Comment la fonction d’audit interne travaille-t-elle pour aider l’entreprise à améliorer sa per-
formance dans le domaine de l’aménagement et de la construction de bâtiments ?
◦ Comment l’audit interne contribue-t-il à identifier les opportunités d’optimisation des processus
dans l’entreprise ?
◦ Comment les recommandations de la fonction d’audit interne sont-elles mises en œuvre par l’en-
treprise pour améliorer sa performance dans le domaine de l’aménagement et de la construction
de bâtiments ?
◦ Quels sont les défis que vous avez rencontrés dans votre travail en tant qu’auditeur interne dans
une entreprise publique d’aménagement et de construction de bâtiments ?
Conclusion :
-En résumé, comment la fonction d’audit interne contribue-t-elle à l’amélioration du système de

contrôle interne et de la performance de l’entreprise dans le domaine de l’aménagement et de la
construction de bâtiments ?
3.2.1.1 presentation des resultats
1. En tant qu’auditeur interne, mon rôle était d’examiner et d’évaluer les processus, les politiques
et les pratiques de gestion des risques de l’entreprise AL OMRANE, afin d’identifier les points
forts et les faiblesses du système de contrôle interne et de proposer des recommandations pour
améliorer la performance opérationnelle et financière.
cette experience est très enrichissante. Je travaille en étroite collaboration avec les différents
départements de l’entreprise pour comprendre leurs processus métier et identifier les risques
associés. J’effectue également des tests de conformité pour m’assurer que les politiques et les
procédures de l’entreprise sont conformes aux exigences réglementaires et procedurales internes
.
En outre, je participe à des audits spécifiques, tels que les audits de sécurité informatique,
les audits de conformité aux normes nationales et les audits de conformité fiscale. Je prépare
également des rapports d’audit détaillés pour les membres de la direction, du directoire, de
la presidence, le holding et les parties prenantes clés, en mettant en évidence les problèmes
clés, les risques potentiels et les recommandations pour améliorer les processus et les contrôles
internes.
Dans l’ensemble, mon rôle en tant qu’auditeur interne chez AL OMRANE me permet de déve-
lopper des compétences en matière d’analyse des risques, de communication, de résolution de

3.2. RESULTATS
problèmes et de travail d’équipe, ainsi qu’une compréhension approfondie des activités et des
processus opérationnels de l’entreprise.
2. Je peux dire que la fonction d’audit interne joue un rôle important dans le contrôle interne de
la société Al Omrane.La fonction d’audit interne est chargée d’évaluer l’efficacité et l’efficience
des processus de contrôle interne de l’entreprise, de détecter les faiblesses et les lacunes dans
les systèmes de contrôle interne existants, et de recommander des améliorations pour renforcer
ces systèmes.
Plus spécifiquement, la fonction d’audit interne d’Al Omrane peut être impliquée dans les
activités suivantes liées au contrôle interne :
— ◦ Évaluation des risques :
On participe à l’évaluation des risques de l’entreprise pour identifier les domaines qui
présentent le plus grand risque pour l’entreprise, et s’assurer que les contrôles internes
pertinents sont en place pour gérer ces risques.
— ◦ Surveillance et tests :
La fonction d’audit interne peut effectuer des tests périodiques pour verifier que les
contrôles internes sont toujours en place et fonctionnent correctement. Elle peut égale-
ment surveiller les activités de l’entreprise pour détecter toute violation potentielle de la
politique ou de la réglementation.
— ◦ Recommandations et rapports :
On peut recommander des améliorations pour renforcer les contrôles internes existants,
et préparer des rapports pour la direction de l’entreprise et le conseil d’administration,
fournissant des informations sur les risques identifiés, les lacunes dans les systèmes de
contrôle interne, et les recommandations pour améliorer ces systèmes.
Dans l’ensemble, la fonction d’audit interne joue un rôle critique dans le maintien d’un en-
vironnement de contrôle interne efficace dans l’entreprise Al Omrane, et aide à s’assurer que
les risques sont gérés de manière appropriée, les objectifs de l’entreprise sont atteints, et les
obligations légales et réglementaires sont respectées.
3. La fonction d’audit interne dans notre société travaille en étroite collaboration avec les autres
services de la société AL OMRANE pour améliorer son système de contrôle interne. Tout
d’abord, l’audit interne examine les processus et les systèmes existants pour identifier les fai-
blesses et les lacunes dans les contrôles internes de la société.
Ensuite, l’audit interne recommande des mesures pour améliorer les contrôles internes en pro-
posant des solutions pour remédier aux lacunes identifiées. Cela peut inclure la mise en place

3.2. RESULTATS
de contrôles supplémentaires, l’amélioration de la communication interne et de la formation des

employés sur les politiques et les procédures.
Enfin, l’audit interne surveille la mise en œuvre des recommandations pour s’assurer qu’elles
sont efficaces et fournissent les résultats escomptés. Ce processus de suivi est important pour
évaluer l’efficacité du système de contrôle interne de la société AL OMRANE et garantir sa
conformité aux normes et réglementations applicables.
En résumé, la fonction d’audit interne travaille en étroite collaboration avec les autres services
de la société AL OMRANE pour améliorer son système de contrôle interne en examinant
les processus et les systèmes existants, en recommandant des mesures d’amélioration et en
surveillant leur mise en œuvre pour s’assurer de leur efficacité.
4. En tant qu’auditeur, je peux vous dire que la fonction d’audit interne utilise plusieurs outils et
techniques pour évaluer l’efficacité du système de contrôle interne de la société AL OMRANE.
Voici quelques exemples :
◦ Les entrevues et les questionnaires :
L’audit interne interroge les employés et les membres de la direction pour comprendre les
processus et les contrôles en place. Les questionnaires peuvent également être utilisés pour
collecter des informations sur les processus clés.
◦ Les tests de conformité :
L’audit interne teste la conformité aux politiques et aux procédures de la société pour
s’assurer qu’elles sont suivies correctement. Ces tests incluent souvent la vérification des
documents de support et la comparaison avec les pratiques exemplaires du secteur.
◦ Les tests de substantiation :
L’audit interne effectue des tests de substantiation pour évaluer l’exactitude des informa-
tions financières. Cela peut inclure des tests de confirmation des soldes de comptes, des
échantillons de transactions et des tests de cut-off.
◦ Les tests de fonctionnement :
L’audit interne effectue des tests de fonctionnement pour évaluer l’efficacité des contrôles.
Cela peut inclure des tests de fonctionnement des contrôles manuels et automatisés.
◦ Les évaluations des risques :
L’audit interne évalue les risques pour déterminer les zones où des améliorations des
contrôles internes peuvent être nécessaires. Cela peut inclure l’identification des risques
opérationnels, financiers et de conformité.
En résumé, la fonction d’audit interne utilise une combinaison d’outils et de techniques pour
évaluer l’efficacité du système de contrôle interne de la société AL OMRANE, y compris des

3.2. RESULTATS
entrevues et des questionnaires, des tests de conformité, des tests de substantiation, des tests
de fonctionnement et des évaluations des risques. Ces techniques permettent à l’audit interne
de fournir des recommandations pour améliorer le système de contrôle interne de la société et
garantir sa conformité aux normes et réglementations applicables.
5. En tant qu’auditeur dans la société Al Omrane Marrakech, je peux vous dire que la fonction
d’audit interne a pour mission de fournir à la direction de l’entreprise une évaluation objec-
tive et indépendante du système de contrôle interne. Pour communiquer les résultats de cette
évaluation, la fonction d’audit interne fournie de façon periodique un rapport d’audit interne.
Ce rapport d’audit interne est un document qui résume les constats, les conclusions et les
recommandations de l’audit interne. Il est adressé à la direction de l’entreprise et peut être
présenté lors d’une réunion de clôture d’audit. Le rapport doit être clair, concis et structuré
de manière à ce que la direction de l’entreprise puisse facilement comprendre les résultats de
l’audit et les mesures à prendre pour améliorer le système de contrôle interne.
En plus du rapport d’audit interne, la fonction d’audit interne peut également communiquer
les résultats de son évaluation du système de contrôle interne à la direction de l’entreprise par
le biais de présentations orales ou de réunions de suivi. Cela permet de clarifier les points les
plus importants et de répondre aux éventuelles questions de la direction de l’entreprise.
Enfin, il convient de noter que la communication des résultats de l’audit interne doit se faire
de manière objective et impartiale, sans préjugés ni partialité. La fonction d’audit interne doit
rester indépendante de l’entreprise et de ses parties prenantes afin de garantir que les résultats
de l’audit interne sont fiables et utiles pour l’amélioration continue du système de contrôle
interne.
6. Je peux vous expliquer que la mise en œuvre des recommandations de la fonction d’audit
interne pour améliorer le système de contrôle interne est une étape cruciale pour garantir
l’efficacité et l’efficience de ce système. Voici les étapes typiques suivies pour la mise en œuvre
des recommandations de la fonction d’audit interne :
◦ Évaluation de la faisabilité :
Tout d’abord, la direction de l’entreprise évalue la faisabilité des recommandations for-
mulées par la fonction d’audit interne en prenant en compte les ressources disponibles,
les coûts et les délais de mise en œuvre. Il est essentiel que la direction examine les avan-
tages potentiels de la mise en œuvre des recommandations pour déterminer si les bénéfices
justifient les coûts et les efforts nécessaires.
◦ Planification de la mise en œuvre :

3.2. RESULTATS
Une fois que la faisabilité des recommandations est évaluée, la direction de l’entreprise
planifie la mise en œuvre des recommandations. Cette planification peut inclure la défini-
tion des rôles et des responsabilités, la définition des délais et des échéances, et l’allocation
des ressources nécessaires.
◦ Mise en œuvre :
La mise en œuvre des recommandations est réalisée par les différentes parties concernées de
l’entreprise, en collaboration avec la fonction d’audit interne. Les responsables de la mise
en œuvre peuvent être des gestionnaires, des auditeurs internes, des consultants externes
ou d’autres parties prenantes.
◦ Suivi, contrôle et evaluation :
Après la mise en œuvre des recommandations, la direction de l’entreprise surveille et
contrôle l’efficacité des mesures prises pour améliorer le système de contrôle interne. Des
mesures correctives peuvent être prises si nécessaire pour garantir que les recommandations
sont correctement mises en œuvre et que les résultats attendus sont obtenus.
En somme, la mise en œuvre des recommandations de la fonction d’audit interne pour améliorer
le système de contrôle interne est une tâche complexe qui nécessite la collaboration de toutes les
parties prenantes de l’entreprise. Il est essentiel que la direction de l’entreprise montre un enga-
gement ferme pour la mise en œuvre de ces recommandations afin d’améliorer continuellement
la qualité et l’efficacité du système de contrôle interne.
7. Je peux vous dire que la fonction d’audit interne peut jouer un rôle important dans l’améliora-
tion de la performance de l’entreprise dans le domaine de l’aménagement et de la construction
de bâtiments. Voici quelques exemples de mesures que la fonction d’audit interne peut mettre
en place pour aider l’entreprise à atteindre cet objectif :
◦ Évaluation des risques :
La fonction d’audit interne peut aider l’entreprise à identifier les risques potentiels associés
à ses activités dans le domaine de l’aménagement et de la construction de bâtiments. En
réalisant des évaluations de risques, la fonction d’audit interne peut aider à identifier
les domaines de l’entreprise qui nécessitent une attention particulière et à élaborer des
stratégies pour les gérer.
◦ Amélioration des processus internes :
La fonction d’audit interne peut aider l’entreprise à améliorer ses processus internes en
identifiant les domaines qui nécessitent des améliorations. Par exemple, la fonction d’audit
interne peut examiner les processus de planification de projets, les processus de suivi de

3.2. RESULTATS
la qualité, les processus d’achat de matériaux et les processus de gestion de la chaîne

d’approvisionnement pour identifier les améliorations possibles.
◦ Évaluation des performances :
La fonction d’audit interne peut aider l’entreprise à évaluer sa performance dans le domaine
de l’aménagement et de la construction de bâtiments. En utilisant des indicateurs de
performance clés (KPI), la fonction d’audit interne peut aider l’entreprise à identifier les
domaines qui nécessitent une attention particulière et à élaborer des stratégies pour les
améliorer.
◦ Formation et sensibilisation :
La fonction d’audit interne peut aider l’entreprise à améliorer la compétence de son per-
sonnel dans le domaine de l’aménagement et de la construction de bâtiments en organisant
des formations et des sensibilisations. Ces formations peuvent aider à améliorer la com-
préhension des normes et des réglementations en matière de construction, ainsi que les
meilleures pratiques pour la gestion de projets de construction.
En somme, la fonction d’audit interne peut aider l’entreprise à améliorer sa performance dans
le domaine de l’aménagement et de la construction de bâtiments en identifiant les risques po-
tentiels, en améliorant les processus internes, en évaluant les performances et en organisant des
formations et des sensibilisations. En travaillant ensemble, la fonction d’audit interne et l’en-
treprise peuvent travailler pour améliorer continuellement la qualité et l’efficacité des activités
de construction de l’entreprise
8. En tant qu’auditeur dans la société Al Omrane Marrakech, je peux vous dire que la fonction
d’audit interne peut jouer un rôle important dans l’identification des opportunités d’optimisa-
tion des processus au sein de l’entreprise. Voici quelques exemples de mesures que la fonction
d’audit interne peut mettre en place pour aider à atteindre cet objectif :
◦ identification des risques :
La fonction d’audit interne peut aider l’entreprise à identifier les risques potentiels associés
à ses processus. En réalisant des évaluations de risques, la fonction d’audit interne peut
aider à identifier les domaines de l’entreprise qui nécessitent une attention particulière et à
élaborer des stratégies pour les gérer. Cette analyse peut également permettre d’identifier
des opportunités d’amélioration de processus.
◦ Analyse des processus :
La fonction d’audit interne peut effectuer une analyse des processus existants pour iden-
tifier les points faibles et les inefficacités dans le processus. Cette analyse peut inclure

3.2. RESULTATS
l’examen des processus de planification, de suivi, de contrôle et de reporting pour identi-

fier les zones d’amélioration.
◦ Recommandations d’amélioration :
La fonction d’audit interne peut recommander des améliorations de processus en identifiant
les meilleures pratiques et en proposant des recommandations pour les mettre en œuvre.
Ces recommandations peuvent inclure l’automatisation de certaines tâches, la mise en
place de contrôles internes plus efficaces ou l’amélioration des processus de reporting.
◦ Suivi des améliorations :
La fonction d’audit interne peut suivre les recommandations d’amélioration pour s’assurer
que les processus ont été optimisés conformément aux recommandations. Cette mesure
permet de garantir que les processus sont efficaces et fonctionnent comme prévu.
En travaillant de manière proactive avec les différents services de l’entreprise, la fonction d’audit
interne peut contribuer à l’identification des opportunités d’optimisation des processus. En fin
de compte, cela peut aider l’entreprise à améliorer la qualité de ses produits et services, à réduire
les coûts et à améliorer la satisfaction des clients.
9. En tant qu’auditeur interne dans une entreprise publique d’aménagement et de construction de

bâtiments, j’imagine que vous avez probablement rencontré un certain nombre de défis uniques.
Tout d’abord, en tant qu’entreprise publique, il est probable que vous soyez soumis à des
réglementations et des exigences gouvernementales plus strictes que les entreprises privées.
Cela peut rendre votre travail d’auditeur plus complexe, car vous devez vous assurer que toutes
les activités de l’entreprise sont en conformité avec les normes en vigueur.
De plus, dans le secteur de la construction, il y a souvent des projets de grande envergure avec
de nombreux intervenants différents. Cela peut rendre difficile la gestion de tous les éléments
impliqués dans un projet donné, en particulier lorsqu’il s’agit de veiller à ce que toutes les
parties respectent les normes de qualité et de sécurité.
Enfin, en tant qu’auditeur interne, il est important de maintenir une indépendance et une
objectivité totale dans votre travail. Cela peut être difficile lorsque vous travaillez au sein d’une
entreprise publique, où il peut y avoir des pressions pour minimiser les résultats d’audit ou
éviter de mettre en lumière des problèmes importants.
Dans l’ensemble, je pense que travailler en tant qu’auditeur interne dans une entreprise publique
d’aménagement et de construction de bâtiments peut être extrêmement gratifiant, mais peut
également présenter des défis uniques qui nécessitent une approche professionnelle et réfléchie.
10. En tant qu’auditeur interne dans une entreprise publique d’aménagement et de construction de
bâtiments, ma fonction consiste à évaluer et à améliorer l’efficacité des processus de contrôle

3.2. RESULTATS
interne de l’entreprise. En faisant cela, je contribue à améliorer la performance de l’entreprise

dans le domaine de l’aménagement et de la construction de bâtiments en identifiant les risques
potentiels et en proposant des solutions pour les atténuer.
Plus spécifiquement, voici quelques-unes des façons dont la fonction d’audit interne contribue
à l’amélioration du système de contrôle interne et de la performance de l’entreprise :
◦ Identification des risques :
En examinant les processus et les opérations de l’entreprise, l’auditeur interne peut iden-
tifier les risques potentiels liés à l’aménagement et à la construction de bâtiments, tels que
les risques liés à la sécurité, à la qualité ou à la conformité réglementaire.
◦ Évaluation de l’efficacité des contrôles :
En examinant les processus de contrôle interne de l’entreprise, l’auditeur interne peut
évaluer leur efficacité et proposer des améliorations pour renforcer les contrôles existants.
◦ Amélioration des processus :
En identifiant les lacunes et les inefficacités dans les processus de l’entreprise, l’auditeur
interne peut proposer des améliorations pour améliorer l’efficacité et la productivité de
l’entreprise.
◦ Prévention de la fraude :
En examinant les transactions financières de l’entreprise, l’auditeur interne peut identifier
les risques de fraude et proposer des mesures de prévention pour réduire ces risques.
En somme, la fonction d’audit interne contribue à l’amélioration du système de contrôle interne
et de la performance de l’entreprise dans le domaine de l’aménagement et de la construction
de bâtiments en identifiant les risques, en évaluant l’efficacité des contrôles, en proposant des
améliorations de processus et en prévenant la fraude.
3.2.2 Observation et analyse documentaire

la fonction d’audit interne au niveau de la société AL OMRANE MARRAKECH SAFI est instaurée
depuis 2007 par la création d’un service du controle interne et management des risque et d’un comité
d’audit émanant du conseil d’Administration lors de sa reunion du 16 octobre 2007.
la premiére chart du comité d’audit a été adoptée par le Conseil d’administration lors de la méme
reunion.
une convention de controle est signée entre le holding AL OMRANE MARRAKECH SAFI en confor-
mité avec la lois 69-00. Le Comité d’Audit revoit périodiquement sa Charte et propose, le cas échéant,
au Conseil d’Administration d’approuver les adaptations qu’il juge souhaitables. La charte du Comité

3.2. RESULTATS
d’Audit de la société Al Omrane Marrakech - Safi décrit les règles de fonctionnement et les attribu-
tions et missions que lui a fixées le Conseil d’Administration à travers la convention de contrôle.
Elle intègre également les principes de Gouvernance d’Entreprise que la société Al Omrane Marrakech
- Safi a décidé de mettre en œuvre.
1. Le Comité d’Audit est chargé d’apporter son assistance au Conseil d’Administration notam-
ment, en ce qui concerne la fiabilité de l’information financière et l’appréciation des risques
encourus par la société Al Omrane, et ce, en conformité avec la loi 69-00 relative au Contrôle
Financier de l’État sur les Entreprises Publiques et autres organismes et aussi en conformité
avec la Convention de contrôle signée entre le Holding Al Omrane et la société Al Omrane
Marrakech - Safi.
L’article 5 du cette convention de controle signée entre le HAO et les SAO stipule que La société
filiale doit mettre en place un système de contrôle interne comprenant l’ensemble des mesures
de contrôle opérationnels, financiers, comptables, et de gestion notamment celles définies par la
société mère, et que la Direction de la société filiale applique et surveille sous sa responsabilité
afin d’assurer : Groupe al omrane La protection du patrimoine ;
✓ La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en
résultent ;
✓ La conduite ordonnée et efficace de ses opérations ;
✓ La conformité des décisions avec les orientations de la société mère ;
✓ L’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation ;
✓ La fiabilité et l’intégrité des informations financières, comptables et opérationnelles ;
✓ L’efficacité et l’efficience des opérations et des programmes ;
✓ Le respect des lois, règlements, et procédures
Le Comité d’Audit a pour missions d’assurer :
— • Le suivi du processus d’élaboration de l’information financière ;
— • L’appréciation de l’efficacité des systèmes mis en place pour identifier, évaluer, gérer et
contrôler les risques financiers et non financiers ;
— • Le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de management des risques de
la société Al Omrane Marrakech - Safi.
— • La mise en place de systèmes appropriés de gestion et de contrôle des risques et de
proposer des options possibles afin d’atténuer les risques majeurs ;

3.2. RESULTATS
— • L’examen des procédures relatives à la détection des fraudes en s’assurant que toutes
ces procédures sont mises en place, afin que le personnel puisse faire part, de manière
confidentielle et probante, de ses préoccupations vis-à-vis d’éventuelles irrégularités en
matière de contrôle, de reporting financier et de tout autre domaine.
— • L’approbation du plan d’audit annuel et/ou pluri annuel de la société Al Omrane Mar-
rakech - Safi, fondé sur une approche par les risques ;
— • Le suivi du contrôle légal des comptes sociaux annuels et des comptes consolidés, y
compris le suivi des questions et recommandations formulées par le Commissaire aux
Comptes ;
— • Le Suivi des recommandations et des plans d’actions correctifs de l’ensemble des organes
de Contrôles internes et externes de la société ;
— • La formation des membres du Comité d’Audit à l’exercice de leurs responsabilités.
Le Comité doit être informé des réclamations majeures tout en indiquant la nature et le nombre
total de ces réclamations et les procédures suivies pour les traiter et les résoudre. Le Conseil
d’Administration peut saisir le Comité d’Audit pour la réalisation de missions spécifiques.
Le Comité d’Audit rend compte régulièrement au Conseil d’Administration de l’exercice de ses
missions. Il rend également compte des résultats de la mission de certification des comptes, de
la manière dont cette mission a contribué à l’intégrité de l’information financière et du rôle
qu’il a joué dans ce processus. Il l’informe sans délai de toute difficulté rencontrée.
Le Comité d’Audit présente annuellement au Conseil d’Administration son rapport d’activité.
2. Membres et nomination Les membres du Comité d’Audit de la société Al Omrane Marrakech
- Safi sont nommés par son Conseil d’Administration.
Le Comité d’Audit est composé de deux à quatre membres nommés par le Conseil d’Administra-
tion parmi les Administrateurs de la société ou leurs mandataires, dont un membre indépendant
(Administrateur indépendant, le cas échéant), ainsi que du Commissaire du Gouvernement.
Le choix des membres du Comité doit se faire en fonction de leur qualification, et de leur com-
pétence, notamment dans les domaines financier, comptable et d’audit. Les critères présidant
au choix de ces membres doivent prendre en considération :
✓ La diversité des compétences et des organismes d’appartenance de ces membres ;
✓ L’indépendance.
Les membres du Comité sont nommés en dehors des membres dirigeants siégeant au Conseil
d’Administration et du personnel de la société Al Omrane Marrakech - Safi.
Les membres sont désignés à titre personnel et ne peuvent se faire représenter que par un
représentant dûment désigné.

3.2. RESULTATS
Le Président du Comité d’Audit est désigné par le Conseil d’Administration, si celui-ci ne

peut être présent lors d’une réunion du comité, les membres présents désignent l’un d’eux
pour présider la séance du Comité d’Audit. Le Comité d’Audit de la Société AL OMRANE
MARRAKECH - SAFI est composé de :
◦ Président : XXXXXXXXXXX
◦ Membre : Administrateur MEF
◦ Membre : Commissaire du Gouvernement.
Le Secrétariat du Comité d’Audit est assuré par le chargé du contrôle interne et de la gestion
3. Le secrétariat du Comité est chargé de :
◦ La préparation du suivi des réunions du Comité (y compris l’établissement des procès-
verbaux des réunions et des d’Administration) ;
◦ La coordination des travaux du Comité ;
◦ Le suivi de l’exécution des décisions du Comité ;
◦ La gestion administrative des dossiers du Comité (la préparation et le suivi des correspon-
dances, l’archivage...).
4. Responsabilité du Comité
Le Comité d’Audit accomplit ses missions sous la responsabilité du Conseil d’Administration
et a une obligation de lui rendre compte. Le Comité d’Audit doit alerter le Conseil d’Admi-
nistration de la société dès qu’il a connaissance d’un risque majeur pouvant entraver le bon
fonctionnement de la société.
5. Pouvoirs du Comité
Le Comité a autorité pour obtenir toute information, note et analyse sur la société Al Omrane
Marrakech - Safi qu’il juge nécessaire à l’exécution de sa mission de la part des dirigeants et de
leurs collaborateurs.
Il dispose également de la faculté de prendre tout contact et d’organiser toute réunion avec les
dirigeants de société Al Omrane Marrakech - Safi, ainsi qu’avec le Commissaire aux Comptes
de la société.
Le Comité a le pouvoir de procéder ou faire procéder par la Direction Générale à toute inves-
tigation ou de lui demander la réalisation de toute mission d’audit sur tout sujet relevant de
ses attributions, après concertation avec la Direction de l’Audit interne et du Management des
Risques du Holding Al Omrane. Le Comité a compétence pour demander tout conseil ou avis
auprès de tout consultant ou expert indépendant, s’il l’estime nécessaire.
Seuls les membres du Comité prennent part aux délibérations de celui-ci.

3.2. RESULTATS
6. Relations avec le Conseil d’Administration Le Président du Comité d’Audit rend compte

de la mission du Comité au moins une fois par an au Conseil d’Administration de la société Al
Omrane Marrakech - Safi.
Le Président du Comité d’Audit présente au Conseil d’Administration le rapport annuel d’ac-
tivité du Comité.
Le Président assiste à l’Assemblée Générale Annuelle et au Conseil d’Administration de la
société Al Omrane Marrakech - Safi afin de répondre, le cas échéant, aux questions des membres
du Conseil d’Administration.
7. Dispositifs de controle interne au nuveau de la société AL OMRANE MARRAKECH
SAFI le controle interne est un ensemble de dispositifs mis en place,sous la responsabilité
de la direction Générale, par les responsables de l’ensemble des Directions opérationnelles de
la société et des agences pour maitriser les différents risques « operationnels, conformités,
financiers...»
principaux dispositifs de controle interne
◦ Manuels de procédures ( Réglement des marchés du Groupe, PGP, charte de programma-
tion, charte commerciale, CCAG...)
◦ Diverses procédures et circulaires émanant du Groupe et autres internes signés par la
direction Générale et diffuser à l’ensemble du personnel et liéé : au lancement des appels
d’offre et commande, phase réalisation, paiment et archivages.
◦ Systéme d’information SAP, Habilitations, roles et autorisations SI
3.2.3 Analyse et discussion des resultats

au terme de mon stage et suite a l’exploitation de l’ensemble des données reccueillies par les differente
methodes de collecte des ddonnées durant mon stage. a savoire : l’observation directe, l’analyse
documentaire et l’entretien. et on effectuant une analyse de ces resultats par rapport a la litterature on
peut dire que la fonction d’audit interne est menée au niveau de la société globalement en conformitée
avec la litterature avec quelques ecarts dus a l’organisation interne, au secteur d’activitée et aux
prerogatives attribuées a cette fonction.
Les formes d’audit interne : Nous avons examiné la relation entre les formes de l’audit dans la
théorie et dans notre étude a sein de la société AL OMRANE.

3.2. RESULTATS
Forme de l’audit Oui Non

Audit de la fonction comptable ✓
Audit operationnel ✓
L’audit de gestion ✓
L’audit stratégique ✓
Audit social ✓
Les objectifs : Nous avons effectué une comparaison entre la pratique et la théorie dans notre étude
pour les objectifs de l’audit interne dans une société
Objectifs de l’audit Oui Non

Certifier ✓
Etudier ✓
Porter un jugement ✓
Améliorer les performances ✓
Role de l’audit :on peut dire que l’entreprise a réussi à intégrer avec succès le rôle de l’audit interne
dans la maîtrise des risques."
L’audit interne comme outil d’aide à la prise de décision :
les outils Oui Non

Identification des problèmes ✓
Recherche des solutions ✓
Choix d’une ou plusieurs solutions ✓
Mise en œuvre de la solution ✓
Contrôle ou phase de suivi ✓
a titre d’exemple est apres exploitation d’un certain nombre de documents interne de la société on a
pu noter que diverses missions d’audit et de contrôle réitèrent l’application de manière rigoureuse les
procédures de contrôle et de suivi des marchés et afin de respecter l’application stricte des procédures
en vigueur en matière de délais de passation, d’exécution et de liquidation des marchés, et dans un
souci d’amélioration continue. La circulaire n°295/21 du 26/08/21 recense un ensemble des écarts de
fonds et de formes qu’il y a lieu d’éviter La DAI à lister un ensemble de risques clés liés au processus
de gestion des projets :

3.2. RESULTATS
◦ Matérialité Réalité des prestations exécutées.

◦ Insuffisance dans la définition des besoins des prestations à réaliser.
◦ Insuffisance dans la maitrise des délais d’exécution des marchés
◦ Dépassement du coût prévisionnel
◦ Coûts excessifs.
◦ Défaillance des prestataires
◦ Actualisation des prix.
◦ Délais de paiement des fournisseurs.
◦ Retards dans l’exécution des projets

Conclusion
Toute entreprise quelle que soit sa taille doit effectuer des vérifications permanentes qui peuvent aller
d’un simple contrôle pour les petites entreprises, à un audit pour les plus grandes et ce dans le but
de garantir la qualité de l’organisation et de l’information à travers la performance de l’entreprise.
Ce travail nous a permis de vérifier à quel point l’audit interne est important notamment dans
l’évaluation du système de contrôle interne, par sa vérification de la bonne application des procé-
dures mises en place ainsi que l’efficacité de ces procédures, d’où sa contribution par ses conseils et
recommandations à l’efficacité du système de contrôle interne.
Ainsi, nous avons pu nous apercevoir que l’audit interne joue un rôle important dans la maîtrise des
risques liés aux activités de l’entreprise à travers sa recherche, sa reconnaissance et son évaluation
en permanence des risques importants quelle que soit leur nature qui pourraient compromettre ou
empêcher la réalisation des objectifs.
Autre point ressorti de ce travail, nous a permis de voir que l’audit interne est un outil indispensable
pour toute organisation. Il leur permet une meilleure organisation ainsi qu’un bon fonctionnement de
leurs services et une bonne application des procédures mises en place par la direction générale, il est
donc primordial que la pratique de ce dernier ne soit pas négligée par toute organisation désirante a
être performante et efficace.
En effet, à travers notre stage nous avons constaté que la cellule d’audit mise en place au sein
de la société AL OMRANE est devenue un outil indispensable pour la gestion et la maîtrise de
ses activités, ce qui explique l’importance attribuée par les dirigeants pour les propositions et les
solutions suggérées par ce service.
CONCLUSION 61
Bibliographie
Ouvrages et livres
1. LAWRENCE B. SAWYER, 1976, « La pratique de l’audit interne», 2eme Édition, IlA,
2. RENARD Jacques,2009, « Théorie et pratique du l’audit interne »,7eme Édition,Édition d’or-
ganisation, Paris,
3. RENARD Jacques, Patrick Kron, Louis Vaurs, 2012, « Comprendre et mettre en oeuvre le
contrôle interne», Eyrolles, Paris.
4. ELISABETH BERTIN, 2007, « Audit interne Enjeu et pratique à l’international » édition
d’organisation, Paris.
5. SCHICK PIEREE, 2007 « Memento d’audit interne, méthode de conduit d’une mission » édition
Dunod, Paris.
6. Denis Gendron, 2016, Contrôle interne : une approche gestionnaire-Chenelière Education, Che-
nelière éditions
7. Kurt-F Riding,2005 Paul-J Sobel, Urton-L Anderson, Collectif, edition IFACI,
8. RENARD Jacques,2003, "Audit interne : Ce qui fait débat", Maxima,
9. VALIN Gérard, 2006, « Controlor Auditor », Édition Dunod, Paris,
10. GRAND Berbard,1999, VERDALLE Bernard, « Audit comptable et financier », Édition Éco-
nomica, Paris,
Article, Revues et Site web

1. www.theiia.org, 1989 , The Institute of Internal Auditors
2. www.issai.orgmedia, « Audit interne, indépendance au sein du secteur public »,la date de la
consultation, le 10 /04 /2023,
BIBLIOGRAPHIE 62
BIBLIOGRAPHIE
3. www.CNRS.fr, La charte de l’audit interne du CNRS.

4. PORTER, Michael, « How competitive Forces Shape Strategy», HARVARD BUSINESS Re-
view, March/April1979.In : JOHNSON Gerry, WHITTINGTON Richard, SCHOLES Kevan,ferery,Straté
Édition,PEARSON,2011
BIBLIOGRAPHIE 63
ANNEXES
Guide d’entretien
ANNEXES 64

Rapport de Stage Al Omrane

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École des Hautes Études, Économiques Commerciales

La fonction de l’audit interne et de contrôle interne

Première année Master

Année Universitaire : 2022-2023

Je remercie tout d’abord Monsieur El Arbi BELHAJ, contrôleur de gestion de la société AL

Table des figures 6

Liste des Abréviation 7

TABLE DES MATIÈRES 4

TABLE DES MATIÈRES 5

TABLE DES FIGURES 6

Liste des Abréviation 7

Notre mémoire comporte trois chapitres

Une conclusion générale clôturera notre travail.

L’entreprise est un ensemble organisé de moyens humains, matériels et technologiques en vue

L’audit interne est, aujourd’hui, un élément important au sein de l’entreprise. La mondialisation

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 11

1.1 Cadre conceptuel du projet

1.1.1 Les bases de l’audit interne : généralités et formes d’audit

- Confié à un professionnel « indépendant » (audit interne ou externe) ;

- Utilisant une méthodologie spécifique ;

- justifiant un niveau de diligences acceptable par rapport à des normes.

1.1.1.2 Définition de l’audit interne

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 12

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 13

1.1.1.3 Evolution de l’audit interne

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 14

1.1.1.4 Les principes

1.1.1.5 Les objectifs

Selon Alain Mikol, l’audit interne peut avoir quatre objectifs :

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 15

1.1.1.6 les formes de l’audit interne

,→ Audit de la fonction comptable par les auditeurs

1.1.1.7 Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques

Depuis quelques années, l’importance de la gestion du risque pour un gouvernement d’entreprise

1.1.1.8 L’audit interne comme outil d’aide à la prise de décision

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 16

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 17

1.1.2 Les bases du controle interne : généralités et formes du controle

Selon Consultative Committie of Accountancy, Grande Bretagne, 1978 : « Ensemble de systèmes de

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 18

1.1.2.2 Modèle COSO

1.1.2.3 L’intérêt de contrôle interne

1.1.2.4 Les caractéristiques du contrôle interne

Dans tous les cas, le contrôle interne se caractérise par l’existence de :

1.1.2.5 Les objectifs du contrôle interne

La protection du patrimoine : Les premiers énoncés de la règle parlaient de « la sécurité des

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 19

— ◦ Les hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de l’entreprise ; et on

La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles : L’image de l’en-

L’efficacité et l’efficience des opérations C’est le quatrième objectif permanent du contrôle

1.1.2.6 Le rôle de contrôle interne

Le contrôle interne a un triple rôle :

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 20

1.1.2.7 Les aspects comptables du contrôle interne

1.1.2.8 Les aspects administratifs du contrôle interne

Les aspects administratifs du contrôle interne (c’est-à-dire relatifs à l’administration de l’entreprise)

1.1.2.9 Les types de contrôle interne

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 21

1.1.2.10 Composantes de contrôle interne

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 22

(b) Séparation des taches et des fonctions

CHAPITRE 1. CADRE THÉORIQUE 23